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最后的赌注

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100224881&time=2011-02-12&cl=115&page=all

深谙赌术的何鸿燊面临人生最大的赌注,筹码正是他对财富的控制权
《新世纪》周刊 特派香港记者 刘卫

 

  “人还活着,子女却迫不及待争财,甚至要对簿公堂,这在香港怕是绝无仅有,闻所未闻。”一名香港大律师对本刊记者连声感叹。

  兔年农历新年的前一周,本是期待阖家团聚的日子。89岁高龄的“赌王”何鸿燊,四房太太并17位子女,却未能如愿团圆。为争夺上市公司资产,一出瞬间万变的肥皂剧还在延续。

  这是深谙赌术的“赌王”人生最大的赌注,也可能是最后的赌注,筹码正是他一生积累的最值钱的财富——澳门旅游娱乐有限公司(下称澳娱)的控制 权。该公司拥有博彩业上市公司澳门博彩控股有限公司(00880.HK,下称澳博控股)56%的股权,后者市值约662亿港元,控制有澳门17个赌场。

  “赌王”此番并非孤注一掷,但他押下的还有家族利益和情感。他不得不与复杂的人性对赌。

  “赌王”的发迹史,在很多人看来类似通俗小说中的传奇故事。何鸿燊生于1921年11月,是个相貌俊逸、拥有荷兰血统的欧亚混血儿,会讲葡语、英语和粤语。父亲何世光曾是香港的著名富商,一度担任渣甸洋行买办、立法局议员以及华东三院的主席。

  后来,父亲炒股破产,出走越南,少年何鸿燊亦受贫苦折磨,尝尽世态炎凉。有一天,他的一颗牙蛀烂生洞,去找做牙医的姑表丈,不料却遭冷遇:“你没钱,补什么呀,拔掉算了。”

  1939年,何鸿燊发奋考上了香港大学理学院。适逢“二战”爆发,1941年何鸿燊肄业,在日本侵略香港期间,逃至中立地区葡萄牙殖民地澳门。当时身上只有10块钱,这就是他的创业资本。

  何鸿燊的“第一桶金”得益于澳门联昌贸易公司。靠着能说流利的英语,他被引介当上了公司的秘书;又善察言观色,周旋四方,颇得赏识。一年后跻身为公司合伙人,次年更从公司取得100万港元的分红。

  成为当时港澳最年轻的富豪后,何鸿燊进入澳门贸易局,专门负责战时物资采购。他意识到限额生意盈利极大,便与香港恒生银号创始人之一何善衡合伙创办大美洋行。至“二战”结束时,何鸿燊财富积聚到200万港元,已涉足金银买卖、药品代理、火柴制造等多项生意和产业。

“赌王”帝国

  1953年何鸿燊回到香港,与人合办利安建筑公司,涉足地产业,揽建大量香港政府工程。至1959年,他的身家从离澳时的300万港元增加到1000万港元。

  而得以成为一代枭雄的转折出现在1961年。40岁的何鸿燊联合霍英东、叶德利、叶汉合组的财团,在距截标时间5分钟前上交标书,以316.7 万港元的价格,仅比竞争对手持牌财团泰兴公司的出价高出1.7万元,赢得赌场专营权。此役开启了何鸿燊对澳门赌业垄断经营的40年。

  澳门回归祖国三年后,何鸿燊在博彩业的垄断地位方告结束。外国竞争者被引入,其中包括永利度假村(澳门)股份有限公司、银河娱乐场股份有限公 司。在此后的2003年、2005年和2006年,上述三家公司分别与威尼斯人集团、美高梅金殿超濠股份有限公司、新濠博亚博彩有限公司签订了转批合同, 获得了准许赌场运营的牌照。

  不过,何氏家族依然占据澳门赌业的半壁江山,何鸿燊与子女何超琼、何猷龙仍拥有六张许可经营牌照中的半数。

  得益于内地“自由行”政策放宽,澳门赌业在2006年超过了美国拉斯维加斯,成为全球最大的博彩中心。据澳门博彩监察协调局数据,2010年澳 门博彩业收入同比大增58%,达1883.43亿澳门元(约合235.1亿美元)。澳门特区政府旅游局公布,2010年入境旅客达2500万人次,同比上 升15%;其中53%来自中国内地,30%来自香港。

  何鸿燊的财富随着赌业王国的急剧扩张而暴涨,最高峰时控制着5000亿港元资产,个人财富有700亿港元,位居港澳十大超级富豪之列。除了经营 一个由葡京赌场支撑的赌场网络,多年来通过大举投资和收购,何鸿燊的产业遍及澳门地产、百货商场、酒店、银行、电视台、机场、轮渡等,其投资地域亦延伸至 中国内地、葡萄牙、越南、加拿大等。

四房变法

  除了庞大的赌业王国,赌王的四位太太及17位子女相当了得,被当地媒体称之为“四房十七杰”,一举一动皆为世人关注。

  然而,这表面上的和谐在过去数周内趋于瓦解。为争夺一家控股公司Lanceford Co.的控制权,四房夫人及子女的纷争终于公开化。这一公司是持有澳娱32%股份的最大股东,从而间接拥有澳博控股18%的股份,这部分股权价值约16亿美元。

  四房明显分成两个阵营,一方由二房及三房结盟,另一方则由长房及四房联合。争夺战始于今年1月24日澳博控股的一则公告:Lanceford Co.股权变动,何鸿燊将所持的澳娱股权约31.6%分予二房子女及三太,自己只保留100股普通股。长房及四房在此次分配中一无所获。而去年年底,何鸿燊将其持有的澳博控股7.03%的股份转让给四太梁安琪,使后者增持比例增至7.69%。

  今年1月25日中午12时,何鸿燊在浅水湾家中,与其代表律师、高李严律师行合伙人高国骏见面。据高提供的一段录像,其时何鸿燊清晰地用英语表示:“我们一定要夺回Lanceford!”当高国骏询问“赌王”如何形容今次事件时,何鸿燊拿起手上眼镜说:“It’s something like robbery”(事件犹如抢劫)。他对此要求进行诉讼。

  不过,次日上午,何鸿燊却向公众抛出相反的言论。他在三太陈婉珍家中接受了三家媒体采访,在镜头前宣布事先写好的声明,表示自己爱家人,不想互 相控告,并撤销高国骏的代表资格。这是何鸿燊首次现身电视荧幕,向公众宣读“和解”声明。当时“赌王”神情呆滞,不时停下喘气。

  1月26日下午4时,何鸿燊在浅水湾家中拍摄第二段与高国骏对话的录像,声称自己是受到二房女儿何超琼和何超凤的压力,才宣读声明。他承认高国骏仍是其代表律师,希望他继续法律程序,入禀法院。当日下午5时,高国骏代表何鸿燊入禀高院,控告二房、三房等11人。

  1月30日上午11时,何鸿燊拍摄了第三段与高国骏对话的录像。他对何超琼等人“出尔反尔”感到失望,希望通过法律行动予以阻止。当晚11时, 高国骏在一份声明中表示,1月27日何家在澳门开了一次会议,与会者包括代表长房的何超贤、二房的何超琼及四太太梁安琪。大家原则上达成共识,按何鸿燊意 愿,重新将Lanceford权益平均分配给四家人。何超琼表示愿将其权益均分,但要征得母亲及兄弟姊妹的意见。

  就在高国骏发出声明一小时后,事件再度出现转折:二房、三房通过新闻发言人向媒体发出多份文件,包括何鸿燊于1月27日签署、1月29日存档的终止诉讼通知书、何鸿燊在1月28日签署的声明等。

  他在声明中称,女儿从无抢劫和欺诈,“超琼和超凤曾向他全面详尽、深入解释有关Lanceford的改组程序,并取得他的认同及签署。整件事件 从无任何‘骑劫’‘抢劫’‘欺诈’或‘违背诚信’的情况”;“这类字眼非我原意,使用者是哗众取宠,另有用心……我的儿女随我身边工作近20年……我对他 们的诚信、忠心和能力,从过去到现今,从无丝毫怀疑或动摇。”“赌王”还表示,过去没有经过深入了解和沟通,采取了不必要的法律行为,但现在已全部撤销。

  此外,还有一份何超琼的声明,否认1月27日的聚会是家庭会议,否认她同意“均分股份”的说法。

  1月31日,高国骏在首次举行的记者会上公开三段与何鸿燊会面的录像片段,重申仍然代表何鸿燊,将继续进行法律诉讼。当天深夜,何超琼发出声明,称录像片段的公布令她惊讶,“因为这与家父何鸿燊博士于不下一次在医生与律师在场的情况下,向我们表达的指示并不相符”。

  一个星期的新春假期之后,有关何鸿燊的财产分割纠纷仍未达成共识。高国骏透露,由于没有一份可以接受的建议书,很可能会采取进一步的法律行动。

一记警钟

  “赌王”的家族恩怨外曝于众并非第一次。2007年,比何鸿燊小一岁的胞妹“十姑娘”何婉琪将何鸿燊告上法庭,指控他40年来以“家族丑闻”相 要挟,逼迫自己放弃股权,骗取了上亿美元资产。耄耋之年的兄妹反目震动濠江,加上澳门政府近年来力促博彩市场自由化,外资博彩集团攻势甚猛,令“赌王”备 感内忧外患。

  一名博彩业分析师对本刊记者表示,何鸿燊的遗产继承方案之争,其实早在澳博控股上市时即已开始;而上市行为本身,是何鸿燊遗产继承的一个工具。 澳博控股2008年7月上市以来,现金流一直相当充裕。截至2010年6月30日,澳博控股拥有现金及现金等价物117亿港元,短期借债24.8亿港元, 长期借债35.9亿港元,净现金56.59亿港元。

  “澳博控股上市后一直没有大的项目要做,因此上市并非由于渴求融资。但是,上市的好处是能够将管理层和所有权分开。”这名分析师指出,何鸿燊势必对今日局面已有预料,才有当年将澳博控股上市的决定,“只不过他万万猜不到自己会中风。”

  2009年7月,时年87岁的何鸿燊在家中因中风晕倒撞伤头部,入医院接受开颅手术,之后返家休养。病中有四房子女轮流探望,但分割家产事宜亦从此紧锣密鼓加快酝酿,终于引发2010年1月的这场股权争夺战。至于Lanceford Co的股份最终是四房平分,还是二房、三房据有,短期内仍未有定论。

  瑞银的一份分析报告指出,在短期内,何氏股份的变动将不会影响上市公司的运营。不过于长远看,上市公司的战略发展及决策会否因澳娱的大股东而异,还有待观察。可以肯定的是,过去数十年由何鸿燊一人集中掌权的赌业王国时代将由此不再。

  在外界看来,澳门何氏家族争产之战,无疑为隔水毗邻的香港富豪们敲响了一记警钟。无论长江实业的李嘉诚、恒基兆业的李兆基,还是新鸿基地产的郭 氏兄弟等,这些亿万富豪们已陆续步入迟暮之年。他们名下的巨额财富将如何继承与分割?这是处于香港经济“中流砥柱”地位的系列家族无法回避的问题。

  本刊实习记者林韵诗对此文亦有贡献

最後 的賭 賭註
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154.HK - 有限期的賭搏 收買佬

http://blog.yahoo.com/recycle1004/articles/597789
北控系近日動作多多

371.HK 北控水務,於 2 月 13 日提出削減股份溢價,似為將來派息增加靈活性。此公司一直沒有派息,如此則可帶來憧憬

然而,371.HK 於 11 年曾焗股東供股,集資 HK$33.9 億 (未扣除開支)。若公司不把錢用於發展或還巨債,反而派息,此行為似乎是為了支持股價

925.HK 北京建設,於上年中成立合營公司,從事物流物業。又向同系公司收購地皮,9 月又向合營地產公司貸款,10 月擬出售本業 PeakTop 套現 HK$4500 萬,PeakTop 為家居裝飾銷售公司,10 月底提出 2 億份購股權潛在集資 HK$9300 萬

公司於今年 2 月計劃卻以 HK$3 億套現地產公司 Zenna,但主因是礙於法規及收益速度而直接賣出,應不會違背它沽出本業而轉向地產發展的方向

925.HK 淨現金 HK$20 億,市值目前也是 HK$20 億,不算抵買,股價多依靠業務憧憬。問題是地產業務有多吃香?況且嘉裡集團持有 925.HK 達 9.67%,則北控系以低價打入資產再炒上換股的機會十分低

154.HK 北京發展, 於 11 年 5 月沽出一卡通業務,套現 HK$1.15 億;6 月提出 5千萬份購股權,潛在集資 HK$6427 萬;10 月又擬於 HK$1.23 發行 1.77 億股集資 HK$2.17 億、向母公司發公司債券 HK$3 億及 HK$ 30 億可換股債券

以上全部實行,那公司已有 HK$36 億,加上本身淨現金 HK$6 億多,就有 HK$42 億之巨,相比其市值 HK$10 億當真雙眼發亮

公司在出售一卡通業務後已沒有主業,上年 12 月中發通函講及無業務公司的問題,又承諾於今年 3 月 30 日或之前確認公司將有安排

如此一來,這次就成了一個有期限的賭博

首先,母公司北京控股 392.HK 擁有三項業務,燃氣、公路和回收。若把燃氣打入 154.HK,對它股價刺激不言而喻。問題係燃氣就是老母的命根子,除非國企有大方向把母公司變成純控股公司,否則也捨不得注入此現金牛。看到期權債兌股後能佔 154.HK 超 8 成股權,小弟也不敢全盤否定此可能

打入公路則大不吉,首都公路收費嚴控全國皆知,國家方向是公路費下調,那就是將 154.HK 變成大悶股,除非注資價甚低,否則浪費了此 HK$40 億。但如果要打入公路,那為何要賣掉一卡通?按道理一卡通和公路能生協同效應呀

公司於 2 月中收購物業,小弟上谷歌一查,地點竟近在十三陵一帶﹗如果山旯旮的辦公室是為了遠離鬧市的業務,那注入回收業務的機會就很高

成個賭博最大風險,除了打入公路,就是公司繼續延遲決定,3 月 30 日還未揭曉﹗悶死各位﹗

雖然 154.HK 的賭博很吸引,但話說在前面,小弟對此系的評價麻麻﹗單看旗艦 392.HK 股價至今仍未重拾紅籌瘋價,而十分有主題的 371.HK 股價走向也是普普通通,也就明白此系人馬於經營至炒股的功力十分一般

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人生的賭註:2013年在哪國出生最幸福?

http://wallstreetcn.com/node/21660

巴菲特曾經說過,發生在他身上的好事,就是他在對的時間出生在對的國家。

《經濟學人》今年再度推出「世界上最好的出生地」排行榜,衡量的指標就是2013年在哪裡出生會令你有相對更健康、更安全、更繁榮的一生。從1988年到2013年,這個排行榜發生了很大的變化。

當然,每個人都無法選擇自己的出生地,所以這更像是人生的第一個大賭注。

這個榜單的衡量指標如下:

下圖為2013年完全版名單:

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債王們的賭註:美債收益率上漲時機未到

http://wallstreetcn.com/node/24554

看空債券市場的投資者又一次受挫了。

今年春季不平衡的經濟數據讓投資者們忙得手忙腳亂,這些投資者中不乏債券王國裡的大佬們。他們今年一開始就壓住美國經濟擴張加速將導致美債價格波動,結束長達30年之久的固定收益牛市。

那些收回看空債市觀點的大佬包括債券大王比爾格羅斯和貝萊德(BlackRock)固定收益投資負責人Rick Rieder。此外另一個債券大王Jeffrey Gundlach也認為現在看漲美債收益率還不是時候。

金融危機之後,格羅斯和Rick Rieder都曾向投資者發出警告,稱在收益率接近紀錄最低水平的環境下持有美國國債是具有風險的。然而,在經濟增長不慍不火、美聯儲寬鬆政策對債券價格提供了支撐的背景下,令人恐慌的債券下跌並沒有發生。

據巴克萊銀行統計,從2009年底開始,美國國債的總回報率已經達到19%,包括價格上漲和利息在內。即使上週五非農就業數據公佈後國債價格下滑,也基本上與2012年底的水平相當,10年期美國國債收益率週五波動到1.740%,也不到2010年4月危機後的4.01%的水平。

投資者表示,債券熊市的逆轉將突出慢增長、低利率環境下的投資風險。據華爾街日報引述另一位債券大王Jeffrey Gundlach表示,

「現在押注美債收益率上漲還不是時候。經濟增長依然疲弱,不允許美聯儲考慮減少資產購買項目的規模。」

從美聯儲2009年開始購買債券,看空債市的投資者就預測這會導致通脹風險增加,這樣一來美聯儲就會承壓撤回QE,從而導致債券價格受挫。這樣的預測在2010年、2011年和2012年都只是泡影。每年的第一個季度,美債收益率都會出現上漲,讓投資者有恐慌情緒,但是這種因基金經理拋售引發的小規模債券拋售很快就會給疲弱的經濟數據讓步,然後收益率會一直在低位保持到年底。

今年目前為止,情況也與前幾年類似。

格羅斯警告投資者:應該避免十年以上期限的美國國債,因為低收益率會增加持有者的風險,通脹升高會侵蝕美債持有者的購買力。

而貝萊德公司也警告:長期國債的上漲是有限的。

今年3月,美國10年期國債收益率從去年底的1.78%一度上漲到2%上方。但是增長勢頭抵不過疲弱的經濟數據。

4月初,格羅斯就一改口風,不再看空10年期美債,但他依然認為30年期美債會下跌。與此同時,據Rick Rieder透露,貝萊德卻在4月買入了大量30年期美債。他依然認為美債收益率會在接下來幾個月上漲,所以購買了30年期債券作為短期策略,但他還透露,最近美債價格上漲之後,他上週賣出了一部分這些債券。

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「大款」和褲穿窿的賭仔(答) Home Blogger

http://homebloggerhk.com/?p=9885

已用144%借貸力

今次讀者的問題格式和其他讀者近似,但財務狀況和之前發問的讀者不大一樣,因為所借金額根本不是本身人工所能達成。讀者人工只五萬元,借貸力為50000/10000*2.59*50%=6.4mil。現欠款項為奧運站442萬,西灣河406萬,美孚又套現78萬,即現所欠的為(442+406+78)/640=144%,即已用借貸力144%去買樓。就當用人工計,三單貸款月供為15000, 25000及3300,合共明顯超過人工一半。由於西灣河樓用公司名持有,不知該公司有否業務可提供收入證明,總結是讀者的總收入不明,所以不知現時她的持貨水平。既然讀者提及策略是可買可換,那一於看看所擁的千萬借貸力如何運用。

 

西灣河是買樓花,有望兩件期SSD快完,用3.15%分40年還,雖然年期是攤長了,但此息口欠406萬攤至40年,每月按揭還本部份根本係少得可憐。由於讀者的借貸力強頑,可行每隔幾年買間細樓收租之策略,此舉有幾個好處:

  1. 買樓都可以行成本平均,問題係你購買力是否出達至每隔幾年就可加借幾百萬。如單睇讀者人工五萬是不能單人行此策的,惟肯定有「外力」幫忙,所以唔好浪費
  2. 有兩間細樓合共市值為八百萬,是較一間八百萬樓房好。起碼跌市時你可以諗下沽一半(一間)減磅
  3. 雖然話大價樓在1991-2010年都係號贏細價樓,不過跑贏幅度是在千呎單位和七百呎單位以下作對比最明顯,你hold一間700-1000呎,同500-700呎比,分別是不大的。只不過是35A同38C兩個單位比,而不是屋村單位同HOUSE咁比吧!

 

另一點想知既係幾年後讀者會否成為永久居屋,因為賣樓比他人多一考慮,就是如BSD成幾年都唔撤銷,再買樓時都幾頭痕。但西灣河根本利潤不多(只20%),即防守力不強,還是先沽為炒,980萬新樓只租25000,仲要用3.15%比息,現時肯定會有更好方法提供更大正現金流。當然你話好享受係新樓住,享受新裝修又是另一回事。但投資就不是先付出,延遲收成嗎? 那還看讀者自己。

 

賭仔戰場論

奧運樓可加按(不過新部份不會享有低息)再加上賣樓所收回的資金,放係債券收息都有$15000-20000一個月。有能者可以等時機,而資金稍遜的無殼者反而要先上車去減低樓市再升帶來風險,諗樣和傳統的觀點實有些分別。至於無產階級,都要等時機放手一博。這就解釋了賭場裡的常客是「大款」和「褲穿窿的賭仔」,平民根本賭唔起!

 

在社會在賭場在戰場
大款資本大多糧草無限的軍旅,可去攻城略地
平民輸唔起,又唔敢去贏糧草一般,行得兩步又話要搵個友城去做補給
流氓無得輸,只會嬴!肚餓而又未死的軍旅是最可怕的,佢只要打唔贏守軍一定死,只係戰死同餓死的分別!
大款 和褲 褲穿 穿窿 窿的 的賭 賭仔 Home Blogger
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投資者的賭性 Barrons

http://barrons.blog.caixin.com/archives/53518

「職業投資行業對沒有賭性的人是無法承受的單調與苛刻。而對有賭性的人,他必須為其賭性付出相應的代價。」---凱恩斯《通論》第十二章

作為一個職業投資者,他應該深知投資是一個非常個性化的行業。投資的方式成千上萬,反映了投資者不同的個性。但是,作為一個整體,「賭性」是職業投資者繞不過去的坎。即使是巴菲特這樣長線的投資者,都承認自己喜歡打賭。那些短線投資者就更不能免俗。其實這是一個自我選擇的過程。正如凱恩斯所說,職業投資對於沒有賭性的人是無法承受的單調與苛刻。只有那些骨子裡有些賭性的人才會選擇投資作為長期的職業。「賭性」對投資者的影響,潛移默化,但效果卻巨大而深遠。

賭性的根源:無意識區域

現代科學的研究似乎已經找到了人類賭性的根源,那就是大腦無意識區域。人的思維與情感受大腦無意識區的影響大大超出絕大多數人的認識。人並不瞭解自己最深層次的情感機理,尤其是大腦「無意識」區域的情況。人類的大多數決策是由大腦的無意識區域而不是有意識區域作出的。因為有意識區域處理能力太小,而且接受的信息是經過延遲的,只適合處理少量重要信息。這可以解釋為什麼投資是一項簡單卻困難的活動?人類大腦處理信息的方式,天然的,無意識的快速決策反應與投資的內在規律背道而馳。

為了測試人類大腦的無意識區域對人的影響,在一個實驗中,試驗人員給幾組試驗對象注射腎上腺激素,讓實驗對象心跳加快血壓升高。這時,讓實驗對象加入一個小組。當組裡摻雜了一個喜形於色的「托」時,大多數人感到的情緒是快樂,當組裡摻雜了一個怨天尤人的「托」時,大多數人感到的是憤怒。而對照組沒注射激素就沒有此感覺。人們把激素帶來的心跳加快,呼吸急促解釋為相應的情感。在另一個試驗中,一個美女在萬丈深淵之上一個岌岌可危的小橋對一些路過男性做問卷調查,並留下自己的電話。在這之後,這個美女接到電話的比例非常高,遠遠高過在安全的平地之上所做的同樣試驗。人們把危險帶來的強烈興奮誤認為是心動。同樣的道理,恐怖片對情侶也有類似的作用。

對大腦的實時CT掃瞄研究發現,大腦的邊緣系統(LimbicSystem),這個原始的,與情感而不是理性相關的區域主宰了人的貪婪與恐懼情緒,進而影響了人的投資決策。大腦的伏核NucleusAccumbens (NAcc)推動人類尋求回報,而大腦的前島AnteriorInsula則讓人規避風險。當大腦的這兩部分主宰人的投資行為時,人往往容易犯更多的錯誤。試驗發現,當一個人的投資獲得良好的回報後,大腦的伏核變得興奮(圖中紅色區域),促使人變得更貪婪,尋求更具風險的投資。而當一個人的投資遭受損失後,大腦的前島變得興奮(圖中藍色區域),促使人變得恐懼,尋求更安全的投資。不幸的是,這種人類原始本能驅使的投資方式往往讓人投資失敗。

人的賭性,源於大腦的無意識區,是人性深處的原始動力。有人說賭博是對不懂概率的人所收的稅。其實,即使懂得概率,人性的弱點仍然會讓很多人對賭趨之若鶩。賭博,與股市一樣,都是對人性弱點的稅收。

賭性的影響:生存與毀滅

從數學上看,投資與賭博沒有本質的區別,都是在高度不確定的條件下進行決策。在賭博中,押注太小無法獲得大的回報,但押注太大會造成毀滅性的後果,導致賭徒的毀滅(Gambler'sRuin),損失所有本金。而那些賭性太重的人,往往傾向於過度押注。有著這種習慣的人,每天都走在毀滅的邊緣,只不過命運的骰子還沒有最後宣判。現代的投資工具多種多樣,高槓桿更是可以放大一切,包括風險。這讓賭性太重的人更可以孤注一擲,也就離毀滅更近一步。

與投資者類似,創業者的賭性也起著決定性的作用。創業初期,FedEx曾經由於得不到一筆貸款,面臨困境。創始人FrederickW.Smith孤注一擲,拿了公司最後的一筆5000美金去拉斯維加斯賭二十一點,贏了27000美元。他用這32000美元讓公司渡過了難關。否則,就沒有今天的聯邦快運。創業者的賭性由此可見一斑。生存者偏見(SurvivorBias)讓人們認為這種極端的賭性能夠成就事業。但是,事實是大多數不那麼幸運的創業者都被這種極端的賭性所毀滅。

人的賭性,來自人類自身。DNA從根本上決定了一個人的大腦結構與對外界刺激的反應。那些天生賭性過強的人,其實每天都是走在通向毀滅的道路上,只不過暫時僥倖生存。因此,賭性太強的人應該遠離投資,尤其是職業投資,以避免毀滅的命運。

人生的痛苦,很多都是因為想改變一些無法改變的事實,如自己的DNA。或者認識不到世界是如此隨機與偶然,總想尋求各種解釋,總是尋找必然。與其自尋煩惱,倒不如順其自然,遠離塵囂,感受世界的隨機與偶然,經歷自己獨特的人生旅程。

投資者 投資 的賭 賭性 Barrons
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雷軍和董明珠沒懸念的賭約:小米夢繁華背後的危機與啟示

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1029

本帖最後由 晗晨 於 2015-1-4 19:24 編輯

雷軍和董明珠沒有懸念的賭約:小米夢繁華背後的危機與啟示
作者:格隆


做歷史趨勢與潮流的信徒:做投資如此,做實業亦如此

所以格隆匯始終堅持一個基本的投資原則:追尋有趨勢的價值。多數時候,我們賺的只是一個大趨勢的錢。逆著風飛,多半到不了目的地。候鳥如此,基金經理亦如此。

2013年底,在第十四屆中國經濟年度人物評選頒獎現場,小米董事長雷軍與格力集團董事長董明珠做個了賭約:賭五年之後小米的營業額(彼時300億)能否超過格力(彼時超過1000億)。輸的一方將給對方十億元。

董明珠一直是格隆欽佩的一個企業家,但這次她做的基本是一場沒有懸念的賭約。董明珠不是在與雷軍對賭,她是在與一個互聯網改造世界的主潮流和趨勢對賭,幾乎沒有勝算可能

格隆不想八卦最後董明珠會不會拿出這10億元,以及雷軍是不是真把這10億元分給員工。格隆想探討的是小米崛起這個過去四年最成功的勵誌故事背後折射出的東西:夢想與創業、歷史趨勢與潮流、互聯網的真正本質與小米模式的隱憂,以及我們的投資思路!


夢想要有的,萬一實現了呢?

格隆一直在分析宏觀、行業和公司,但也一直在傳遞這麽一個理念:

除了極少數活佛,我們絕大多數人是沒有來生的。一旦離開,我們會死很久很久!一抔黃土,一石青碑,我們將很快從所有人(哪怕至親)的記憶中消失和湮沒,就像從來沒有來過一樣,我們根本就沒有機會重來一次。

格隆想說的是,生命於我們只有一次,不懷揣點夢想,去逼自己折騰一把,怎麽對得起我們至短至暫,且唯一一次的人生?

生活在中國南部沿海地區的潮汕人對自己的子女有這麽一個要求:你要麽去當官,要麽去創業。做個打工的白領,拿再多工資也被人瞧不起——正是這種文化造就了一大批李嘉誠、馬化騰、黃光裕這樣的頂級潮汕富豪。

過去4年最成功的勵誌故事是誰?不是330億美金估值的陌陌,也不是5400億美金估值的美國打車軟件公司uber(百度入股,應該是看阿里的快的和騰訊的滴滴不順眼,引洋槍隊進場),而是一個做硬件(手機、機頂盒等)的公司,它叫小米4年時間,它完成了一個幾乎比登月還難的夢想:公司估值從零到450億美金。


小米夢的過程與估值比較
20141222,小米新一輪融資敲定,總融資額11億美元,公司估值450億美元,此次融資投資者包括由摩根士丹利前分析師季衛東管理All-stars、早在2011年就開始投資小米的俄羅斯創投基金DST、新加坡政府投資公司GIC、方風雷的厚樸投資和馬雲的雲鋒基金等投資機構。

算上最新的一輪融資,小米已經完成5輪融資。而在每次融資之後,小米都會實現身價“三級跳”。

1)、2010年底,小米首輪4100萬美元的融資,估值為2.5億美元。投資方為Morningside(晨興創投)、啟明和IDG

2)、到2011年底,小米第二輪融資9000萬美元,估值達到10億美元,投資方包括啟明、IDG、順為基金、淡馬錫、高通、Morningside

3)、2012年中,小米融資2.16億美元,此時估值已達40億美元

4)、20138月,DST領投第三輪融資,估值突破100億美元;

5)一年後,小米完成新一輪融資,這一數字變成了450億美元。

格隆想通過一組比較來讓大家看一看450億美元這個數字有多麽驚人。
首先,小米僅憑一級市場的估值就已經超越京東,成為中國第四大互聯網公司(至少小米自己的定位是一家互聯網公司)。大家再也不用猜測BAT之後的第四極是誰了。而且考慮到一級市場投資在退出時候的收益率一般是在3-5倍的水平,可以認為小米上市時候的市值是會超過千億美金的(至少參與本輪投資的機構是這麽期望的)。

其次,如果我們單純把小米當成一家做硬件的公司,我們來看看450億美元的數字是什麽概念。
450億美元也就是接近3500億港幣。格隆沒有拿到小米的具體財務報表,但考慮到小米賣得好的產品無非就是手機加電視,我們就來看一看香港市場上的同類公司值多少錢。

1)、傳統手機生產商“中華酷聯”當中有三家在香港上市:中興AH總市值為740億港幣(基站設備就算白送的好了,雖然是中興的大頭),酷派市值65億港幣,聯想市值1135億港幣(PC業務和服務器業務也白送)。再送一個TCL通訊吧,也是個出貨量能排進全球前十的公司了,87億港幣。這些做手機的公司(中興+酷派+TCL通訊)市值加起來就2000億港幣出頭;

2)、電視就算創維和TCL這兩個傳統巨頭的市值好了,兩者加起來不過170億。

也就是說,把中國這些手機和電視做的好的廠商打包全買下來,也只需要2200億港幣。如果把與雷軍打賭的格力電器1100億人民幣的市值加進去,才勉強與目前才一級市值估值的小米打平!


小米夢的高估值有哪些隱憂?

那麽這些機構為什麽願意出這麽高的價格來投資小米呢。

首先,這些機構很大程度上應該是看好雷軍個人的能力。

雷軍的創業史想必大家都已經很熟悉,格隆前期對雷軍系做過非常詳細的系列深度分析,在此不贅述,有興趣者去格隆匯官網查閱(www.gelonghui.com)。雷軍不論是自己創業還是做風投,基本上是點石成金,成功率極高。尤其是小米,4年時間做到全球手機出貨量前三,確實是讓人信服管理層的能力。但是小米公司是否就因此價值450億美金甚至是千億美金,因為格隆無法看到小米具體的運營數據,所以沒辦法做最客觀的評判。但是僅從遠距離的觀察,小米想要成為千億美金市值的公司還有非常大的困難要克服




這個世界上賣手機賣出千億美金市值的公司就只有蘋果一家,所以大家不免要把小米與蘋果進行對比,甚至雷軍本人也是以蘋果為目標的。

蘋果比其他賣手機的廠商牛在什麽地方?其實就是大家說濫了的生態系統。蘋果的生態系統是自己獨有的,以此為基礎才可以為用戶提供蘋果特有的優秀用戶體驗。體現在對公司盈利的影響,就是蘋果在定價上擁有主動權。最直接的表現就是在智能手機行業趨近成熟,競爭日益激烈的2014年,蘋果依然有底氣大幅提升iPhone的定價與毛利率水平。這就是生態系統給公司帶來的好處。

雷軍自然明白生態系統的重要性,因此一直也在強調打造小米的生態系統。

問題在於:格隆覺得大多數人都沒有明白什麽才是生態系統

生態系統這個詞本來就不是IT的術語,用比喻無非是讓不懂技術的人更容易理解一些。格隆認為生態系統的本質就是操作系統(操作系統是一個IT的術語,不清楚具體含義的讀者請自行百度)。對於蘋果而言就是蘋果的iOS系統。很多人為什麽高價買iPhone的原因就是很多第三方軟件只有在iOS上才有,即使是iOS和安卓都有的軟件也是iOS的體驗更好。因此很多安卓手機無論硬件多麽出色都無法達到iPhone的用戶體驗,安卓手機之間的同質化競爭永遠都威脅不到蘋果。這是蘋果對iPhone定價最大的底氣。所以沒有自己的操作系統,生態系統根本無從談起。或者格隆更不客氣點說,沒有操作系統而談生態的都是忽悠——借用一句流行俗語:不以結婚為目的的談戀愛都是耍流氓。

那麽小米可能打造出屬於自己的操作系統嗎?從情感上講,格隆無比希望中國的品牌能夠打造出一個成功的商用操作系統。但是格隆知道,現實是這件事情無比、無比的困難

首先,操作系統是所有計算機軟件的基礎,同時也是最複雜的計算機軟件。

PC時代只有兩個主流的個人操作系統,就是微軟的Windows和蘋果的Mac OS。到了智能手機時代就是蘋果的iOSGoogle的安卓(開源的Linux格隆就不算了)。所以從計算機短短幾十年的歷史當中,只有美國公司才能做出成功的操作系統來。

可能有讀者朋友會非常不服氣,覺得勤勞勇敢的中國人民都能做出全世界最大的幾個互聯網公司,怎麽會搞不定操作系統?不都是科技行業嗎?

這里格隆就要說兩句:

1)、是的,互聯網真算不上什麽科技行業互聯網的本質是服務業,服務業就是誰有大市場誰就有大企業。中國13億人,市場最大,出現大的互聯網企業一點都不奇怪。

2)、軟件行業和電子行業才是實打實的高科技產業。

計算機三大底層軟件,操作系統(微軟、蘋果、谷歌)、數據庫(甲骨文)和編譯器(微軟、SUN),都是超級大市場,基本只有老美的公司可以做好。電子行業最核心的芯片設計,無論是PC時代的英特爾還是移動時代的高通,也都是美國公司。
所以說中國的公司想在技術上跟美國硬碰硬,在很長時間內,格隆都還沒有那麽樂觀。


此外,操作系統還有一個另外的特征,就是先發優勢不可逆轉,原因如下:

(1)操作系統的生命力完全取決於在這個系統上面運行的軟件是不是足夠豐富,也就是說有沒有足夠多的開發者願意為這個系統開發軟件。

(2)開發者開發軟件的時候首先考慮的是運行這個操作系統的設備是不是足夠多,如果不是足夠多開發軟件一定是虧錢的。

(3)運行這款操作系統的設備多少取決於有有多少用戶願意購買,而用戶購買的時候則會考慮操作系統的軟件是否豐富。

看到了嗎,完全陷入一個死循環!

所以每一個想推出自己操作系統的商家都必須解決先有雞還是先有蛋的問題。

要麽能在沒有足夠開發者的情況下吸引到足夠多的用戶。要麽能在沒有足夠多用戶的情況下吸引到足夠多的開發者。否則這個操作系統一定是死路一條。所以PC時代,蘋果就是陷入了這樣的死循環根本沒有逆襲微軟的機會。是到了智能手機時代,蘋果依靠在硬件上革命性的創新,才能夠在iOS沒有開發者的情況下首先吸引到足夠多的用戶。而谷歌吸引到足夠多用戶的原因就是安卓機比蘋果賣的便宜。所以在這種情況下,微軟再想推廣自己的Windows Phone操作系統就只能靠花錢補貼先吸引足夠的開發者了,但是這樣做顯然是事倍功半——微軟是PC時代操作系統的絕對老大,智能手機時代也給了它足夠的時間和機會去反應,但它的盲目自大與閉目塞聽成就了蘋果與Google,同時也把自己逼進了一個狹窄的胡同——借用周星馳的名言:曾經有一個機會擺在他面前,他沒有珍惜

正是基於這樣的判斷,格隆認為:雷軍很難在智能手機平臺上構建出自己的生態系統。



小米夢的突破口與方向
那麽,即使暫時做不出自己的操作系統,小米有沒有可能成功的做成一家互聯網公司呢?這是小米夢想最終實現的唯一突破口。
格隆覺得這個可以有。

小米是賣硬件的公司還是互聯網公司,要看小米的毛利潤當中有多大比例是來自於互聯網增值服務
小米入股美的(這一個動作嚇壞了格力,同時也激怒了董明珠,以致董明珠說這個入股動作是兩個小偷的結合)時披露的數據顯示小米2013年的凈利潤率只有1.3%。很顯然截止13年的時候,小米還只是個硬件廠商,互聯網增值服務的毛利占比還微乎其微,凈利潤率水平與純硬件生產商相當。

根據目前的信息,硬件以外小米賺錢的主要的方式是應用商店以及視頻內容。其中遊戲業務正成為小米應用商店的重要收入來源。負責遊戲的小米互動娛樂部門,11 月的月流水已經達到了 1.75 億元,截止到 12 14日,小米遊戲平臺流水已經近 2 億元。而根據小米官方的數據,旗下主題商店、應用商店、遊戲中心都已成為強勢的內容分發渠道, 2014 年上半年,小米主題商店、應用商店每天的下載量已經超過 3500 萬次。而視頻正成為小米的下一個內容目標。今年 11 月加入小米的新浪前副總裁陳彤宣稱會用第一批 10億美元投資內容制作方,首批宣布的項目包括與優酷土豆的內容合作以及 3 億美元投資愛奇藝等。如果能將這部分收入做大,小米成功轉型為一家互聯網公司絕對是值得期待的。


互聯網的泡沫味道與投資方向
總之,從小米最新這輪融資當中可以看出投資人對小米的未來還是非常樂觀的。這種樂觀情緒在今年的一級市場普遍存在。很大一部分原因是今年成功上市的中概股實在是太多了。既刺激了一級市場投資人的情緒,也讓他們確實有資本揮金如土。至於這樣的樂觀是不是會形成泡沫,格隆現在還無法斷定,但或多或少有點這種味道了。

之前市場上討論1314年科技股牛市是否是泡沫的時候,說1314年互聯網牛市和2000年互聯網泡沫最大的區別是現在的這些互聯網公司都是有實在的業績的。可是最後二級市場也接受了陌陌這樣甚至沒有流水的公司上市,那麽跟2000年時候的樂觀情緒還有什麽不同?

格隆在此並非評論陌陌的好壞,而只是想說明市場情緒已經很樂觀。這也是格隆一再強調15年美國中概股互聯網投資將會比前兩年難做很多的原因。反觀香港市場上的一些TMT公司,反倒是在最近一輪美聯儲加息的虹吸效應中跌出了價值——互聯網公司也是公司,投資也要講價值不是?


(完)

雷軍 董明珠 懸念 的賭 賭約 小米 繁華 背後 危機 啟示
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雷军:很不服气 小米是绝对不能输的赌注

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201604/t20160407_769816.htm

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201604/t20160407_769816.htm 雷军不服气 
  进攻!进攻!进攻! 
  这曾是小米五年高速发展的主旋律,但现在,雷军必须重新思考是否要让小米慢下来。 
  2016年元旦前后,雷军找了其他几位公司高管一起吃了顿饭,觥筹交错间他对小米过去的一年进行了复盘。 
  “雷军在外是一个很能控制自己的人,平时从不轻易流露自己的情绪。”据一位在场的高管回忆,但当时的谈话中能明显感觉到过去一年包括雷军在内,整个小米内部都过得有些不易,“大约去年9到10月份吧,是有一些焦虑。” 
  这有小米自己的问题,原本预期要在2015年中发布的小米手机5跳票了。从研发到2016年2月发布,共历时了19个月,这是小米历史上未曾有过的情况。 
  但这段时间小米也从未正式解释过跳票的原因,加之华为、魅族、乐视等各个国产手机厂商在2015年秋天纷纷推出了新款旗舰机型,这反而让媒体和大众对小米模式能否延续下去的猜测愈演愈烈。 
  “他(雷军)还是比较在乎媒体和大众评价的,小米也很爱惜自己的羽毛。”一位接近雷军的人士告诉记者,雷军常常会看小米论坛、微博、各大媒体对小米的评价,“但去年小米受到的关注和非议,前所未有,也许这也让他有些焦虑。”“我们内心有魔” 
  “过去的一年我们实在过得太不容易了。”2016年1月,雷军在小米内部年会上和在场的8000多名小米员工谈到了这段时间自己的反思。 
  “Are you ok?”他自问自答,“说实话,我不OK。” 
  不OK的原因,恰恰来自于雷军去年初抛出的豪言。 
   2015年3月,雷军在参加完两会演讲后的媒体采访中,略带自豪地表示,2014年小米成绩优异,完成了前年4000万只的供货量,甚至超出了2500 万台,增长近230%。良好的业绩表现让他一时意气说出了,“今年的目标是手机销售在8000万到1亿只,营业规模在1000亿元-1200亿元。” 
  现在回头看,他当时对于形势的估计显然太乐观了。 
  第一个打击来自于小米Note。作为小米首个站上2000元价位的高端旗舰机,小米Note被定义为小米向高端手机市场投石探路的产品。然而在上市后,这款手机并没有被市场肯定,还接连遭受了几次降价。 
  另一方面,小米手机5的研发时间过长,缺少有力的旗舰机推出市场,导致小米仅靠红米系列的千元机维持大部分的出货量。 
   靠红米这样的低端手机冲量的结果就是,2015年下半年,几家国际市场调研机构首先指出小米第三季度出货量首次出现同比下滑,很有可能达不到年初所预期 的8000万至1亿台。与此同时,华为同季度的手机出货量却依旧在全国手机市场增速滞缓的背景下逆势上扬,这让外界开始质疑小米高速发展的模式是否遭遇到 了天花板。 
  “我们内心有心魔。” 
  年会上,雷军把这个心魔指向了自己年初定下的KPI。 
  “我们定了8000万的销售预期,我们所有的工作,都不自觉地围绕这个任务来展开,每天都在想怎么完成。在这样的压力下,我们的动作变形了,每个人脸上都一点一点失去了笑容。”雷军说。 
  除了出货量数字,雷军在2015年还先后提了不少目标。 
   比如,他希望三年内能够签下100家小米生态链企业,让小米模式能够打通各个垂直领域,复制小米在手机取得的成功。雷军还想让中国小米走向世界,希望进 入马来西亚、俄罗斯、土耳其、巴西等涉及亚洲、欧洲、美洲等十余个国家。在专利方面雷军也定下了截至2015年底小米要拥有超过4000项专利的计 划…… 
  目标和数字越来越多,雷军带着小米的员工一起向前冲。清河华润五彩城的几栋小米办公楼,每天夜里十点依旧亮着灯,灯影下数千名员工为了这些数字加班加点。 
  “雷军总是很早到办公室,晚上甚至工作到两三点才离开,从不缺席任何一场重要会议,遇到问题他都要找到相应的员工讨论。”一位小米员工私下告诉界面新闻记者,雷军给人的感觉几乎有点可怕,已经在各方面强过你了,还比你更拼命。 
  在央视近期的一档财经访谈节目《遇见大咖》中,雷军说,他每天都有很多的会议,行程密的时候平均一天有11个会,这导致他每天中午只有3分钟时间吃中饭。 
  这确实不是夸张。在小米普通员工中间,也流传着各种关于雷军如何“勤奋”的传说。 
  这种勤劳放在雷军身上其实有点不匹配,如果刻意渲染的话甚至会让人觉得有点做作。早就在江湖成名已久的雷军,为什么会这么渴求小米的成功?以至于陷入对速度的追求和害怕被超越的恐惧,让这些东西成了他口中的“心魔”,小米的“心魔”。 
  “我很不服气” 
  1992年,23岁的雷军在大学一毕业就加入金山,成为第六号员工。苦心经营十六年,五次带金山冲击IPO,但最终的上市估值远不及同一年在香港上市的阿里巴巴,以及之前上市的百度和盛大。 
  但雷军在科技江湖闯荡的时间却远比马云、马化腾和李彦宏要长得多。 
   1998年,在雷军担任金山总经理时,马化腾才刚从深圳大学毕业创办了腾讯,但还没有OICQ的雏形;李彦宏还没创立百度,在美国搜索引擎公司 INFOSEEK担任工程师,他当时根据硅谷的工作和生活经历撰写的《硅谷商战》,在国内小有名气;而马云还背着个小包在和杭州政府和商户游说,希望他们 加入自己的中国黄页。 
  在金山的15年,雷军相信努力、勤奋、聪明、坚持就能换来成功。 
  但是,用现在的眼光来看,雷军选错了跑道。搭上了“互联网风口”的李彦宏、马云、马化腾后来居上,成就了现在的BAT帝国。而雷军,还未等到他心中所向往的那份荣耀。就连身边熟悉他的朋友也评价他,雷军这么拼命还是如此,其实还是输在了战略眼光上。 
  凡客诚品的CEO陈年和雷军是卓越时期的同事,他曾评价雷军向上的力量是不可估的,他说,雷军一直渴望能够拥有一份自己的事业,一个伟大的公司,一个“百亿级别的公司”。 
  “我很不服气。”雷军最近接受央视《遇见大咖》采访时说,“我觉得我绝对不笨,我觉得你们都做互联网,但是我做软件,我很酷啊。但是坚持那么久以后才忽然发现原来连微软都落后了。” 
  2007年,身心俱疲的雷军在众人的惊讶中辞去了金山软件CEO的职位。离开金山后的三四年时间,雷军一直在重新思考和定位自己。 
  作为投资人,雷军先后投资了拉卡了、YY、凡客诚品等公司。软件出身的他希望通过投资的方式来“交学费”,学习互联网和移动互联网的运作方式,同时也在寻找属于自己的下一个风口。 
  这几年雷军不要秘书,不要司机,即使下雪也坚持在户外等几十分钟打车通勤,全身的行头就一个双肩包。不把自己当成一个成功的企业家,而是和初创公司的创业者打成一片,用近乎严苛的态度要求自己。 
  这个习惯被维持到了现在,雷军的任何一次出差都要求经济舱和普通酒店客房。做投资人期间他看过太多案例,一些成功的企业家在相对优渥的条件下二次创业最终失败。 
  在入行的这25年,他很明白在互联网行业“速度和效率”意味着什么,不然他也不会被马云、马化腾这样的“晚辈”轻松超越。创业必须是艰苦的,必须是劳其筋骨,饿其体肤,才能让创业者处于谨慎、谦卑和警惕的状态。 
  通过四年对互联网和移动互联网公司的投资和学习,雷军终于等来了一个属于自己的“风口”。 
  2010年中国智能手机市场迎来井喷式发展的一年,这一年智能手机销量突破3000万部,较2009年增长35%。越来越多的用户使用安卓系统,由于系统更佳开放,也让移动互联网服务所覆盖的范围更宽泛。 
  雷军找来黎万强、林斌、黄江吉等人,下定决心要一起创办小米。 
  “创业如跳悬崖,我40岁,还可以为我18岁的梦想再赌一回。”雷军说,他创办小米不为钱,不为利,不为虚荣心,就为了梦想。也许,还有心里的那一丝不服气、不甘心。 
  他和其他联合创始人说,这将是他人生中最后一次创业,也可能是他最后一份事业。为此他不惜代价,他所持有的小米股份甚至没有他投资YY时所持有的股份多,在其他合伙人的顾虑下,他才增持了一部分股份。但他更希望得到的,不是小米的利益,而是证明自己的机会。 
  “做小米的之前,我悟出了成功的关键。聪明的人,勤奋的人,这个世界上多了去了,但是这个只是成功的前置条件。有这些不保证你成功,真正重要的是顺势而为,你要找到那个风口。”雷军在央视节目里说。 
  2010年4月6日,小米科技诞生了。 
  唯快不破!? 
  2014年第二季度,多家调研机构公布数据显示,小米首次超越三星,成为了全中国出货量第一的智能手机厂商。 
  这是雷军创办小米公司的第四个年头,这一年,属于小米的好消息不断,他在国内的出货量比去年增加227%,最新估值高达450亿美元。 
  那是小米还有雷军如日中天的时刻。但是,压力也随之而来。 
  “几乎所有的同行在开发布会时都要踩小米几脚。”雷军说,成为了中国第一以后,小米一下子从颠覆者和挑战者的角色,变成了一个防守他人攻击的防御者。“这个心态我有点没有转换过来。” 
  创办小米的这五年,雷军把小米成功的一部分归结于“低调”。低调,为小米争取了生存空间和势如破竹的速度,让小米成为了中国第一,也让小米成为了公众的焦点而离“低调”的初衷越来越远。 
  也许雷军已经很善于处理如何低调地将一个公司孵化壮大,但如何在壮大以后维持低调和谦卑的姿态,这也许不再是他一个人可以决定的了。 
  一位接近雷军的人士告诉记者,雷军很爱惜自己的羽毛,也很关注外界是如何看小米的。2013年,雷军曾发表过一篇《总有些事情让人无奈》的微信文章,在里面他提到,看着一些媒体撰写的关于小米和他个人不符合事实、有些怂人听闻的标题,他就心情很复杂。 
  “因为很多人都在这些新闻下面骂我。”但他心里也清楚,“做互联网的人都知道,娱乐、消费、消解,往往是无法避免的集体情绪,人们未必都有恶意,但是有些事说多了也许就当了真,这会让我们有些伤神。” 
  雷军个人微信公众号在2012年12月第一次发声,基本保持每年8篇左右的更新量。但在2015年,这个公众号更新了15篇文章,数量是历年来之最,也反映了他在这一年的压力。 
  在这一年里,雷军反复谈到自己创办小米的初心,小米目前遇到的困难和原因,以及他对小米的未来和改变社会现状的企业责任等各个方面。他用非常朴实、真挚的语言细说了一遍,希望公众能够对小米目前的做法有更多的理解和耐心。 
  雷军确实很难不紧张,很难不焦虑。作为一个后来者,小米发展的速度太快,小米提出的“互联网模式”打破了传统产业复杂的利益链条,影响了太多同行竞争者的定价结构,这注定了他在享受高速成长的过程中也会受到一些来者不善的评价。 
  但媒体众多的报道和评价中,也有些小米实际存在的问题。 
  2012年雷军在一次公开讲话中,第一次总结小米的成功来自于“天下武功,唯快不破”。他认为,在确保安全的情况下提速,是所有互联网企业最关键的问题。“快本身就是一种力量”。 
  小米之所以能在五年内快速增长成一个近450亿元估值,出货量7000万台,全国手机市场占有率第一的手机厂商,来自于它的轻资产模式可以保证小米快速反应和增长。 
  没有工厂,没有渠道,没有零售店,减少中间环节。这让小米可以减少渠道、门店、销售成本,把更多的精力放在研发、营销和用户沟通上。但这恰恰却成为了现在雷军不得不慢下来的原因。 
  他最初的想法是希望通过小米手机搭载的MIUI系统,构建一个移动互联网生态,并在该网络上销售相应小米服务以获得盈利。 
  截至2015年2月,MIUI的全球激活用户数才刚刚超过一亿。而小米所进军的互联网金融、本地生活服务、移动游戏等多个领域已经有阿里巴巴、腾讯、百度和360等一系列行业巨头占领了榜首位置,小米刚过亿的用户体量还难以直接和这些公司进行正面较量。 
  更严峻的问题在于,从2014年底开始华为、魅族、360、乐视、锤子等各个国产手机厂商先后模仿小米的互联网营销模式。 
   他们通过网络直销的方式销售手机来降低手机价格,并通过构建用户社区来和消费者互动,进行线上口碑营销,拉近了和小米的差距;另一方面,这些手机厂商本 身积累了社会销售渠道和运营商渠道,铺货能力强,同时通过和传统手机制造商合作的方式弥补了制造和研发的短板。和小米相比,他们能采用更灵活的手段来调整 线上和线下销售的比例和价格。 
  如此一来,小米曾花了四年所慢慢积累的“门槛”被对手不那么费力地跨过去了。 
  雷军在2014年已经意识到手机市场接近于饱和,小米需要尽快找到下一个突破口。他就提出国际化、小米生态链、小米电视和影业等一系列布局,希望能够抓住下一个“风口”,来积累更多的小米用户,以构建出他所预期的“帝国”规模。 
  但是,这时候“快”的缺点还是一一暴露。 
   手机成本定价导致小米无法提供庞大的资金来构建线下渠道。没有渠道,意味着小米的产品还很难深入到互联网并不发达的乡镇地区。没有专利,让小米海外化接 二连三地受到了专利诉讼,甚至险些被禁售。没有独占的视频内容和线下体验店,让小米电视无法仅依靠价格优势从互联网电视大战中胜出。 
  2016年3月,小米在华润五彩城开设了第二家小米之家,小米副总裁林斌在开业典礼上接受采访时承认,小米必须采取线上和线下结合的方式,以不亏本的形式发展线下零售团队。去年9月小米在当代商城开了第一家小米之家,是小米第一家真正意义的直营零售店。 
  “自营可以保证自己设计,自己优化细节,成本也没有那么高,颠覆了之前我们对线下零售的理解。”林斌表示。 
  但如果按照一年开一家的形式,小米较低的利润率不允许,恐怕很难在短期内超越传统手机厂商近十年建立的庞大线下销售网络。 
  另一方面,智能手机在国内的市场已经趋于饱和,如果还只期望在手机方面得到100%的增长,几乎不可能实现。也就是说,小米需要尽快找到下一个“风口”,从其他硬件、终端入手,以继续保持高速增长。 
  空气净化器、移动电源、净水器以及插线板,通过投资生态链企业,小米在用间接的手段探索新的增长点。 
  “目前价格昂贵、国内缺乏有力的可替代产品、适用人群多,每日使用频次高,才符合小米生态链的要求。”小米生态链联合创始人刘德在小米生态链新品牌发布会上表示。通过这几个手段,小米已经在衣、食、住、行各个领域积累了29家生态链企业。 
  但生态链的探索又带来另一个问题。生态链企业的产品被冠以小米的品牌推至与众,当这些产品出现了质量问题则会对小米品牌带来一定损害。另外,“过去一年小米生态链企业发布了20多款产品,让消费者觉得小米不专心了。”雷军解释这也是他所担忧的一个问题。 
  最终雷军选择将小米和小米生态链分离,利用MIJIA(米家)品牌作为小米生态链品牌,用新的品牌能比较好的保护小米品牌,同时也不失小米品牌对生态链创业公司在资源、合作各方面的信用背书。 
  但这一切,也多少印证了雷军2012年博客中自己曾总结的一句话,“快了以后能掩盖很多问题,企业在快速发展的时候往往风险是最小的,当你速度一慢下来,所有的问题都暴露出来了。” 
  “小米的楼,还远不够高” 
  在“风口”上狂奔了五年的小米开始进入了调整期。 
  雷军在1月份的年会上说,过去一年他看到各种各样的负面报道和批评甚至诋毁,“我们小米手机不再发烧了”“小米就是个屌丝机”“小米的产品节奏乱了”“小米啥都做,就是个百货公司”。 
  “唯快不破”是雷军长久以来的追求,但却不得不承认这种“大跃进”式的速度在某些程度来说,是通过牺牲基础设施建设的时间而达到的。 
  在年会的通篇讲话中,雷军再也没有提到过“快”字,相反他第一次提出了“补课”。 
  他希望今年的小米可以慢下来,从运营、品牌建设和员工激励制度上补课,探索虚拟现实(VR)和智能机器人(63.800, 0.00, 0.00%)等前沿领域,另外在研发和技术上聚焦和突破,加强小米的技术实力。 
  小米探索实验室在今年2月底刚刚成立,由小米联合创始人黄江吉和小米路由器总经理唐沐负责。目前团队已经招募了来自腾讯、谷歌和Facebook等公司近20人。 
  这个实验室的首个项目是VR。目前还在招聘阶段,首批招聘岗位包括3D引擎研发工程师、计算机图形算法研究员、Graphics+GPU工程师、3D设计师和用户体验负责人。 
  2015年小米最后一场发布会,被媒体定义成一场“最煽情的发布会”。在发布会临近尾声时,雷军谈到了他初来北京的那段经历。 
  对他来说,再没有什么比24年前,只身一人从武汉到北京,走在空荡荡的车站广场上时那般茫然了。 
  第一个十年,让雷军从一个刚大学毕业的懵懂少年,一路成长为金山总经理,成为了金山上市的主要功臣。第二个十年,他从高处离开,重新思考人生并创办了一个颠覆过去的手机公司。 
  这个勤奋、自律、相信顺势而为的湖北男人,依然会愤怒、依然会不服气、依然相信天道酬勤。谁也无法预料,下一个十年,小米会变成什么样? 
  “在北京,小米的楼,还远不够高。”雷军说。

雷軍 很不 服氣 小米 絕對 不能 輸的 的賭 賭註
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湖人的賭註:明星內線迪瓦茨換來高中生科比

來源: http://www.yicai.com/news/5005486.html

“人們在場上看到的是我的另一面,那不是我。”

菲爾·傑克遜把薩克拉門托稱作“牛圈”,說這里的人還處於“半文明”狀態。在2001年季後賽碰面時,湖人先是嘲笑了國王在首輪有些過頭的慶祝,奧尼爾揶揄了迪瓦茨的防守小動作,最過分的是,他們給了國王一個尷尬的橫掃。雙方口水戰不斷,一對死敵正在形成。然而,這只是2002 年西部決賽的序曲。

系列賽第二場比賽當天的淩晨3點,科比打電話給隊醫加里·維蒂,當後者來到科比房間時,看到“他像一只蝦一樣蜷縮在地板上,那樣子真的很糟”。典型的食物中毒癥狀。而那天晚上,他唯一食用的是酒店客房服務送來的半個芝士漢堡。

“你是沒看到科比的樣子。”當時湖人的球員德文·喬治說,“我永遠都不會忘記,他們給他輸液,他不停地嘔吐,滿臉冷汗,真的很糟糕。”那場比賽,湖人不出意外地輸了,盡管科比依舊拿下了還算不錯的22分。

但最終,經驗戰勝了華麗,湖人連續第三次打進了總決賽,可惜的是,兩支隊在之後再也沒能在季後賽碰面,也讓人唏噓不已。

如今,弗拉德·迪瓦茨坐在國王總經理的座位上,考慮著球員的價值和球隊的潛在交易。但20年前,他卻坐在辦公桌的另一頭,聽著湖人告訴他,他自己將被交易。

有很多球員在自己的職業生涯中被交易了很多次。在迪瓦茨16年NBA生涯中,他只被交易了一次,但這一次卻被人銘記。那是因為他交易換來的對象是科比·布萊恩特。

當時,迪瓦茨並不喜歡這個交易,因為球隊在沒有通知他的情況下,把他送到了美國另一端的一支球隊中。他甚至想以退役作為威脅。誰也不知道如果當時他真的退役,聯盟會不會否決這一交易,歷史會不會被改寫。因為他最終還是同意去了夏洛特,湖人也利用這筆交易成功騰出了空間,簽下了自由球員中鋒沙克·奧尼爾。

如今,在回想那段歷史時,迪瓦茨說:“我一開始並不喜歡,但後來,我想,如果我是在傑里·韋斯特的位置,我也會做一樣的事。我會用我去換科比,毫無疑問。而且,這麽說吧,如果他們用你去換科比,至少證明你肯定不差啊。”

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作為退役禮物,科比長期指定的攝影師阿蒂巴攜手頂級團隊,開放大量珍藏照片,打造影像集《科 比:印象》(Kobe Bryant: An Impression),展現傳奇球星數百個動人瞬間。本文及圖片選自 《科比:印象》 (譯林出版社即將出版簡體中文版),由譯林出版社獨家授權刊登。

《科比:印象》 封面(暫定)

湖人 的賭 賭註 明星 內線 迪瓦 換來 高中生 高中 科比
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5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0509/162996.shtml

5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局
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5年換了3任CEO,萬達電商的賭約和敗局

5年換了三任CEO,王健林並沒有給他們試錯的機會,含著“金鑰匙”出生的萬達電商為何發展艱難?

來源 | AI財經社(ID:Economic-Weekly)

文 | 陳芳 

在線下和線上越來越需要擁抱的今天,萬達電商的默默無聞不禁讓人嘆息。

5年換了三任CEO,王健林並沒有給他們試錯的機會,萬達電商的發展方向也幾經更替,巨頭聯盟“騰百萬”(騰訊、百度、萬達)又悄然解散,最終還告別了“電商”這兩個字。

含著“金鑰匙”出生的萬達電商為何發展艱難?近日,AI財經社(ID:Economic-Weekly)與萬達電商曾經的掌管者們進行了深度長談,希望能揭開背後的真正原因。

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 賭註下的投入

萬達電商5歲了,5年時間,說長不長,說短不短。但對於日新月異的電商業,卻經歷了太多:阿里巴巴美國上市,造就了全球市值第一的電商公司;騰訊放棄自有電商,轉而扶持京東……萬達電商同樣經歷了很多,卻是頗為坎坷的歷程。

5年時間萬達電商換了三任CEO,最長的龔義濤任期也只有2年,最短的董策還不到一年,第三任李進嶺一年。

2012年萬達宣布要做電商時,萬達集團董事長王健林只是確定要做,但對於怎麽做卻是一張白紙。談及在萬達的那段日子,龔義濤告訴AI財經社(ID:Economic-Weekly):“我是光桿司令去的。最初的3個月什麽都沒做,主要是確定萬達電商要做什麽,過了半年才開始成立公司招人。”

在萬達電商的投入上,最初王健林給的預算是3.5億元,但一場賭約讓王健林變得更豪爽。2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中,王健林和馬雲就電商和實體打了一個億的賭約,次日早晨他就將電商的預算翻了三倍,直接漲到了10億元。但不缺錢、不缺資源的萬達電商,從0到1走得卻並不順利。

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龔義濤初去萬達時,不僅時常要和王健林溝通萬達電商發展的方向,還要不斷解釋一家電商公司需要怎樣的人才架構。龔義濤回憶說:“最初萬達的人對產品經理沒有概念,我要和他們解釋,產品經理是幹什麽的。”

經過大半年的思索、溝通、協調後,萬達電商的商業模式逐漸清晰。當時萬達電商的發展核心不是做交易,不是購物,而是為萬達內部服務,提升萬達商業地產的價值,核心是抓用戶和數據。當初的計劃是提升萬達資產價值9%,也就是900億元,這已經是非常可觀的數字。

按照這一邏輯,龔義濤一邊招人一邊開幹,並在2012年底上線了第一版,但效果並不令人滿意,這個網站最終與公眾見面是一年以後。2013年12月,萬達電商首次以萬匯網的身份對外亮相,該網站定位萬達廣場的O2O智能電子商務平臺,不提供實物在線購買服務,只為用戶提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務。

為了構建O2O平臺,實現線下的互聯網化。萬達也展現出了“不差錢”的一面,免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi,為購物中心的信息化埋單。似乎一切都在有序進行,但隨著龔義濤2014年4月離開後,萬匯網逐漸成了萬達的棄子。

雖然龔義濤一直沒有透露他離開萬達的真正原因,但從萬達出來後他照搬了在萬達的那套經營思路創辦了智慧商圈,可以看出選擇離開他有著諸多的無奈。

“騰百萬”的悄然解散

龔義濤離職後,萬達馬不停蹄地繼續找CEO,用時3個月高薪挖來了原佳品網COO、苗聯網CEO董策。在萬達電商的三任CEO中,董策在任的時間最短,但卻是萬達電商最高調的時期。

2014年7月走馬上任的董策,在次月就迎來了萬達電商史上最重大的一次合作。當年8月29日,王健林拉來了馬雲的競爭對手百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰,高調宣布三家五年要出資200億元,設立萬達電子商務公司,組建“騰百萬”構建線上線下一體化的新商業模式。其中,萬達持股70%,百度和騰訊各持15%。

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2014年8月29日,萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式,宣布共同出資在香港註冊成立萬達電子商務公司。李彥宏、王健林、馬化騰共同出席了簽約儀式。 圖/CFP

“騰百萬”由董策掌管,當天的發布會也是董策首次對外亮相。但是,從董策入職僅一個月的時間看,這麽大的合作顯然不是董策主導的,他只是這個合作構想的落地執行者。

董策表示,萬達擁有全球最大的線下商業平臺,通過與百度、騰訊兩大巨頭合作,萬達電商將成為全球最大的O2O電商平臺。當天,他還透露,萬達電商已註冊一個很酷的新名字,將在萬達電商全面上線之日公布。

這一發聲意味著,董策棄用了萬匯網,他口中很酷的飛凡網則到2015年3月底才進入試運營階段,“騰百萬”最終用飛凡網進行了落地,定位高科技智慧生活O2O開放式電商平臺。

不同於萬匯網,飛凡網希望打通百度和騰訊兩大巨頭的線上資源,來為線下服務。其中,一個更大的轉變是,飛凡網不僅為萬達的線下商業挖潛,而是開放對接更多的外部商場。

雖然飛凡網希望騰訊和百度貢獻微信和搜索等線上資源,但當其上線的時候,兩家公司的產品部門發現,飛凡網的產品太差,無法對接,這種線上導流的設想未能實現。2016年7月“騰百萬”也悄然解散。

飛凡網上線沒多久後,董策卻突然離職了。2015年6月3日晚,董策以照顧家人為由辭職,而原本次日他應該出現在“飛凡電商媒體溝通會”上。董策離職後,萬達用時8個月才從芒果網挖來了第三任CEO李進嶺。

李進嶺進入萬達雖然沒有棄用飛凡網的名字,但是萬達電商的發展已經不同於董時期。接近李進嶺的人士告訴AI財經社(ID:Economic-Weekly):“李的思路是,萬達電商不應該是別人做什麽就做什麽,他想創造一個剛性場景,把全國所有商業、寫字樓的停車場全部收了,讓停車全部實現線上支付,形成自己的支付體系,將微信、支付寶阻擋在門外。因此投資ETCP就是落實的第一步。”

2016年8月1日在滴滴和優步合並的同一天,飛凡網用7億元投資了智慧停車公司ETCP。當時,李進嶺表示,ETCP將為飛凡提供全套智慧停車解決方案,並與會員體系、積分體系對接,利用車主畫像,提供更加精準的服務,優化用戶體驗。

不過,僅僅一年之後的2017年2月份,李進嶺就黯然離職,他的構想也就此中斷。李的離職至今仍然是個謎,了解此事的人表示,李進嶺走後,萬達集團和他打了“招呼”,囑托他不要對外談及此事。

就在萬達為電商頻繁換人調整戰略之際,中國電商業卻發生了巨大的變化。電商銷量年年創新高,京東和阿里巴巴相繼在美國上市。聚美優品等一些垂直電商也快速崛起,而同樣是傳統企業的蘇寧電器,更是將蘇寧雲商做得風生水起。而反觀萬達電商卻一直未見實績。

誰是真正的CEO?

三任CEO離職後均沒有對外表明離職的真正原因。但是,王健林卻罕見地對董策的離職表達了自己的不滿,這在三任CEO中是絕無僅有的。

2015年6月23日,在董策離職20天後,王健林在做公開演講時回應稱,“不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者挫折,這是完全不對的。”

王健林認為,萬達電商有人離開很正常。事實上為了電商業務的發展,萬達5年來也在不斷補充新人。

雖然目前飛凡網2000人的隊伍規模與最初成立已不可同日而語,但是5年換3任CEO背後的原因卻不得不深究。AI財經社(ID:Economic-Weekly)在采訪中發現,萬達電商CEO如走馬觀花般來了又走,一個本質原因是萬達電商並不是他們的“孩子”,對於萬達電商的成長,他們沒有決定權,只有建議權,這是很致命的。

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有錢、任性的萬達並不是特別在乎電商業務的CEO會不會幹得很長久,因為王健林信奉的準則是,不合適的人就換。當被問及離開萬達王健林有沒有挽留時,龔義濤用“萬達人才濟濟,不同時期需要不同的人才”間接回答了。

對於電商這個新業務,萬達雖然做得時間不長,但是在1億元賭約的壓力下,王健林給予了高度重視,他拉來馬化騰、李彥宏組建“騰百萬”就是體現之一。王健林還曾在多次演講中表示,與馬雲的賭約在他的日常工作中頻繁被問及,人們很關心到2022年他和馬雲誰會輸。

正因如此,在萬達電商日常運營的過程中,王健林給予了密切關註,這讓萬達電商的很多業務只有得到他的同意才能進行。這與萬達其他成功的業務如商業地產等截然不同,這些業務的開展只需按照萬達成熟的制度就能貫徹執行。

一位離任的萬達電商高層人士透露,在萬達電商當CEO是個苦差事,沒有決定權。萬達電商業務如何發展?怎麽發展?都是王健林說了算。萬達電商CEO不管大事小事都要向王健林匯報業務進展,他會提出具體的修改意見,拍板定調。

上述人士透露,在萬達時,李進嶺想要構建萬達電商的剛性場景,從而與阿里巴巴、京東進行差異化競爭。但現實很殘酷,王健林不理解這一操作模式,李進嶺沒有說服王健林同意他的想法,雙方考慮問題不在一個層次上。

這並不是李進嶺個人的問題,龔義濤坦言,他在萬達時,先與萬達電商副總裁劉思軍(現任大商集團總裁)商量好萬達電商的工作思路,確定後再由劉思軍寫PPT,等王健林通過後才能開幹。

曾在阿里巴巴、谷歌任職的龔義濤評價說,萬達的這種做法與阿里巴巴、谷歌等互聯網公司截然不同。阿里巴巴和谷歌下面很多人都在創新,公司也會給員工充分的自由度,不會過多幹涉,會給員工放權。例如,他在谷歌做錢包時,一年的預算是1億美元,怎麽執行谷歌不管,只考核用戶數和交易筆數。在阿里巴巴做速賣通時,也花了2億美元,但從來沒有算過財務模型。與之相反,萬達的創新主要靠王健林,所有事情都要寫PPT,並需要得到王健林的認可。

事事都要王健林首肯的萬達電商CEO們,只能不斷地向王健林匯報其心目中的萬達電商規劃,這個規劃能落地幾分完全取決於王健林的理解程度,而王健林卻又公開說過自己不懂電商。這也成了萬達高薪挖過來的CEO們的無奈。

從近幾年王健林的講話中也可看出其對萬達電商思路的多變。王健林在2013年表示,萬達電商的發展模式是大會員、大數據,真正做到線上線下結合,力爭5年內將會員做到1億。

2014年1月,他再次強調,萬達電商重點要抓會員和數據,要采取促銷手段,盡快實現會員過億。但7個月後王健林卻反思稱,萬達電商不要急於花錢買會員,過分追求會員數會使萬達電商誤入歧途,增加會員很容易,加大抽獎力度就可以,但是活動結束後這些會員就會變成僵屍粉,這有什麽用。

但是到了2015年,王健林總結稱,萬達電商最大的失誤是定義在電子商務上,還是想賣東西。到了2016年,王健林承認,過去萬達O2O走了一些彎路,現在內部達成的共識是把網絡金融做起來,這是萬達電商業務盈利的核心。

基因的束縛

2016年營收高達2549.8億元的萬達,雖然在電商業務上僅去年一年就砸下四五十億元,但卻沒有取得外界認可的成績。究其原因,除了王健林不放權外,還與萬達的文化基因有關。

在一位曾經擔任萬達電商高層的人士看來,萬達電商並不是一家互聯網公司,雖然目前在技術結構、產品、金融等方面進行努力,但采用的依然是傳統的思維模式,沒有互聯網基因。

“這就好比你開飯店本來是東北菜,非要請四川廚師,廚師不放辣椒就不會顛勺。”上述人士形容說。

營收兩千多億元的萬達通過近30年的努力,構建了一個以商業地產和文化產業為主的龐大商業帝國。在王健林的統領下,萬達經歷了兩次成功的轉型升級,第一次是2000年從單一的地產公司向商業地產公司轉型,第二次是2006年向文化產業進軍。

這兩次的轉型都是成功的,兩大業務版塊貢獻了萬達八成以上的營收規模。截至去年年底萬達商業收入1430.2億元,是全球最大的不動產企業,持有物業面積3233萬平方米,在全國各地擁有187座萬達廣場、102家高星級酒店;文化集團去年收入641.1億元,涉及影視、主題樂園、兒童娛樂、體育產業等多個領域,其中萬達影視是全球收入最高的電影企業。

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在線下擁有如此龐大的資源,又不在乎投入的萬達,在外人看來做好電商業務不是一件難事,但恰恰是過往的成功經驗、已經形成了的基因束縛住了電商這個“新生兒”。

一個最為典型的例子是,龔義濤初入萬達時就和王健林商量,萬達電商應該讓員工持股,從而激發員工的積極性,但電商領域這一普遍的做法,在王健林那卻成了一道過不去的坎,至今飛凡網的員工依然無緣持有期權。

彼時,王健林給龔義濤的解釋是,萬達這麽多分公司,其他公司都沒有給過員工期權,萬達電商不能特殊。

沒有了員工期權,萬達電商只能靠高薪去吸引人,這樣形成的局面是,一是不能把核心人才長期留住,二是中高層並不能分享到把一件事情做成的紅利。

事實上,早在2014年王健林就發現,萬達電商沒有互聯網基因,缺乏互聯網思維。當年8月,他曾在內部研討會上檢討稱,萬達所有系統必須要檢討,是否真正具備互聯網思維。在這個時代,如果不用互聯網思維去做,就要被淘汰。他希望,集團所有副總裁以上的領導,都必須要有互聯網營銷思維,都要思考如何利用互聯網發展,如何實現O2O。

不過,王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣,希望公司整體有巨大的轉變是徒勞的,根深蒂固的基因是無法改變的。

一位資深管理人士認為,在公司創新中,如果不受公司原有基因的影響,新項目必須由新團隊來運作,同時,還要允許這個新團隊獨立自主的發展。

阿里巴巴前副總裁衛哲曾就阿里巴巴的經驗公開表示,創新不是被任命出來的,創新不是用錢砸出來的。如果一個大公司任命一個能力很強的人,公司提供資源、提供資金,失敗率都很高。

而萬達恰恰在走這樣的路,而且,任命的掌舵人還無法自主決策。

一位原萬達電商核心人士透露,直到第三任CEO離開,萬達電商依然缺乏互聯網基因,所有業務的操作依然按照傳統的思維模式進行。

制度的不適

一個公司的基因與制度往往是伴生的,有什麽樣的基因就會隨之有什麽樣的制度。

軍人出身的王健林對自己、對公司的要求都十分嚴格,在萬達講究的是絕對服從,這個文化被複制到了萬達電商上。

萬達有著很深的王健林的烙印,他首先嚴於律己,其次嚴格要求員工。只要不出差,每天早晨7:30,他會準時出現在萬達北京總部25樓辦公室開啟一天的辦公節奏,直到天黑才會回家。以身作則的王健林,要求萬達員工必須每天早晨8:30西裝革履來單位打卡上班,開啟一天的超強度工作。

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2016年8月25日,北京,萬達集團董事長王健林出席商務峰會。 圖/CFP 

“萬達是鐵打的營盤流水的兵,雖然萬達給的工資是同行的2-3倍,但是工作的強度卻是同行的四五倍,這已經超出了很多人的承受範圍。一般人在萬達也就能幹2年,其他部門都是這樣,待長了時間身體受不了。”龔義濤坦言。

從職業發展的角度看,萬達這種高強度工作又沒有相對應的期權激勵,員工只能將其當做一個鍍金的跳板,時機成熟後,再擇木而棲。而在具體的業務執行層面,萬達信奉的制度是考核文化,也對萬達電商造成了諸多限制。

對於萬達電商業務,王健林所做的要求和其他部門一樣,要用數字進行考核。王健林的要求是,具體到人才、預算、辦公地點、資金投放、用戶數量都要做出相對應的計劃進行考核。

談及去年飛凡取得的成績時,王健林表示,飛凡去年活躍用戶達1.5億,飛凡通會員8284萬。新增合作大型購物中心1799家、中小商家10萬家、影城3600家、大型醫院410家、高端酒店2200家。並要求,飛凡要力爭2018年實現整體贏利,2020年利潤過百億,實現飛凡的整體上市。為了達到上述目標,確保把今年任務完成,他要求把今年的任務分解到周考核。

按照王健林公布的數據,飛凡的活躍用戶已經達1.5億,這已經直追去年京東2.27億的活躍用戶數了,按照這個數字,飛凡在市場上已經很有影響力,但事實卻並非如此。實際情況是,有媒體報道,面對KPI的壓力,一些萬達電商員工選擇了刷單。

之前萬達地產業務轉型遇到坎坷時,王健林曾稱,如果5年還沒有成效就放棄,而對於電商,雖然艱難地做了5年,但王健林卻沒有打算放棄,在“騰百萬”解散後只是淡化了萬達電商的色彩,依然將飛凡所在的網絡科技列為四大主營業務之一。

由於挖來的三任CEO都已離職,萬達開始啟用內部人來掌管飛凡。3月31日,上海新飛凡電子商務有限公司的經理已經由李進嶺變更為徐輝。後者為萬達網絡集團副總裁,徐輝上面則是由萬達網絡集團總裁曲德君協調支持,在內部人的領導下,萬達的電商業務能不能取得突破性進展?還要看萬達的自我革新程度。

萬達電商 騰百萬
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年換 換了 CEO 萬達 電商 的賭 賭約 約和 敗局
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【一线】奇艺:百度迟到的赌注

1 : GS(14)@2011-02-20 13:49:28

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0214/209005.shtml
这个作风确有几分“纨绔子弟”的后来者,能一改百度产品跨出搜索就受挫的宿命吗?



奇艺龚宇



他是被中国互联网圈儿膜拜的Outlook Express高手,摸索了100多种使用窍门。他被女下属喜爱,因为既有“管理者的远见卓识”,又有“创业者的激情四射”,兼有内敛而不张扬的文艺青年范儿,收藏的勋章和飞机模型排满整面墙。他被男下属钦佩,因为事无巨细他都管,还能办成那些男人不太擅长的事儿,比如购买旧办公桌椅时,颇为内行地砍价。

他是龚宇,奇艺公司CEO。如今,他再度让人“钦佩”了一把,依靠单一的影视内容,奇艺上线不足七个月,就在用户月度观看总时长和用户月度平均观看时长两项指标上高居中国视频行业第一。来自全球知名互联网流量监测分析机构comScore的调查结果显示,每个用户平均在奇艺的月度消费时间高达 326.3分钟,远高于其它视频网站。

奇艺能成为“中国版Hulu”吗?奇艺的投资方之一普罗维登斯当年就投资了Hulu,上线不足一年,跃入美国视频三甲;依靠版权影视内容,Hulu的视频流量仅占美国视频总流量的1%,广告市场份额却达到33%。

当然,奇艺不是第一家希望成为“中国版Hulu”的公司。

一年前,百度宣布成立旗下独立视频网站内容之时,模仿Hulu模式的激动网刚铩羽而归。但奇艺的身份又比较特殊,它含着大公司百度的金汤勺出生,诞生于互联网视频行业的混世;它却打了一个清高的旗号“悦享品质”,放弃了曾被竞争者热捧的UGC,这作风的确有几分像富贵之家的“纨绔子弟”。

于是有人预言,即便有百度雄厚的资金和丰富的互联网资源支持,奇艺也不过是个“迟到的赌客”。在许多公司都积累了四五年的视频行业里,后来者早没了机会。

而且,回顾百度过去几年的数次出招,均属“风声大、雨点小”,比如他们高调切入B2C。这一次,会是个例外吗?

机会

百度之所以敢于此时进入视频行业,是因为机会的诱惑。

“未来3年,网络视频广告的规模会超过百亿,行业本身有足够的盈利空间,但并非所有人都能最终分享到机会。”艾瑞咨询集团联合总裁阮京文说。

龚宇不忌惮那些先行者。“视频行业虽然发展五年了,但正确的商业模式2010年刚刚开始,今年才走到第二年。之前视频行业强调UGC,强调草根,他们走了弯路。我和别人同时看到正确的方向,起步虽然晚了几个月,但没有落后太多。”

此前,优酷、土豆等公司正是依靠“段视频”迅速扩张并积累大量用户的。一方面,人们好奇草根化的内容;另一方面,带宽、终端等客观因素限制了视频的长度。但这是一段弯路,好奇心过后用户需求不是持续的,许多客观因素因为技术的发展被弥补。他反问:我家显示器清晰度比高清电视还好,鼠标键盘都是无线的,你说未来我还有必要用一个机顶盒吗?

本来龚宇没打算再创业。即便他早就看到用户对高品质的需求,且用十年时间摸清了互联网的运作规律,期间,昔日同事古永锵、李善友等纷纷创业,甚至形成了视频“搜狐”系。

最终让龚宇下定决心创业的是控股股东百度。他承认,行业的确没有后来者的机会了。毕竟那些先期进入行业的公司,用四五年的时间积累了用户和品牌;但用户和品牌恰是百度的优势,且有过之而无不及。

百度大手笔投资盯准的则是另外一些机会,其中最容易理解的就是为自身的竞价排名广告以补充。阮京文分析,竞价排名广告以效果为导向,对品牌广告主而言是整合营销的有益补充。而视频网站是品牌广告最好的展示场所之一。

百度公司CEO、奇艺公司董事长李彦宏有一个言论,叫Landing Page(登陆页)。用户搜索后,进入搜索结果的主页面就是登陆页。百度的价值就在用户登陆之前,这个停留时间太短。龚宇说,试图在链条下一层获得更多利润是一家商业公司的正常逻辑。以前这些利润可能给了优酷、土豆,为什么不能给自己控股的奇艺呢?

如今的奇艺还没开始肩负更大的想象空间。互联网信息从图文时代转向影像时代,百度自然不会放弃机会,奇艺在整个百度战略布局的地位可能几年后才会凸显。

显然,Hulu就是百度为奇艺设定的榜样。尽管奇艺的前期投入是一笔巨额开支,“数字很大,比较恐怖。”优酷在三年内花掉8000万美元,奇艺只多不少,百度的资金和资源足以全资控股支持奇艺发展。百度精挑细选普罗维登斯作为另一投资方,最主要的因素还是因为它曾投资Hulu。

龚宇分析,Hulu的成功经验第一是独立公司运作,第二是用户体验,第三是内容。如果Hulu作为NBC或FOX旗下的任何一个部门来运作,结果绝对不会如此成功,因为一个部门的发力绝对不能和一个独立公司相比。“网络视频市场已经大到必须用独立公司来发力建设的地步。”

何况百度在其产品线上有其难言之隐。百度那些搜索特质的产品,贴吧、知道、百科,全部风声水起;反之那些有巨头的,非搜索特性的产品,百度Hi、有啊,都不尽如人意。百度从未轻视视频,此前一直在尝试,占有酷6的小额股份,与优酷合作三年主要目的是考察市场,考察商业模式。另据行业人士透露,百度曾对PPLive进行过一次30万美元左右的投资,对点播长视频模式进行考察。

龚宇分析,百度之前的尝试明确了“怎么做”。对百度来说,这样重头的产品,必然不能再放入百度系统。它必须得像那些独立的公司一样,有能力在激烈的竞争中搏出生存空间。

据说百度找到龚宇时,已经物色过100多名CEO,“估计除了马化腾和张朝阳,互联网界的高管人才全都在清单里了。”龚宇也有这份儿自信。他既是一名成功的创业者,创立焦点网后成功出售;又是一名成功的管理者,担任过搜狐公司首席运营官。他说,“做一家互联网公司,什么地方会出错,什么地方应该投入大一些,什么地方应该保守点,我非常清晰。”

乍一听,像是在吹牛、唱高调,但这种不客气,也正是龚宇带入奇艺的基因—坦率而直接。

博弈

2010年11月,奇艺摘得几项第一之后,对奇艺的质疑变成了攻击,猛烈而直接;最近甚至有传言,因奇艺没有网络许可证,或将被政府关停。从另一方面,这说明奇艺的发展让对手感受到了威胁。

发力纪录片、建造粤语影视基地、“试链”上线首推人脸识别功能几个月来奇艺这一套令人眼花缭乱的组合拳让人摸不清头绪。奇谈社区即将上线,这是一个互动、分享、结识的SNS社区,龚宇叫它“垂直微博”。“比如我,男性,40岁,来自清华,IT行业,我看了《山楂树之恋》可以在奇谈上找到我的同类对这部电影的评价。”他解释,自己不是要进军SNS,没想那么多,互联网视频的核心不在互联网而在视频,视频追求的就是品质。但凡与“第一影视门户”相关的奇艺都要做。

虽然龚宇可以把其它轻描淡写为“其余的是商业竞争,无非是博弈”,但市场考验的就是奇艺的博弈能力。

奇艺在博弈中做出了取舍,专注长视频影视内容。既然用户要看那些由专业人士制作的视频,自然要放弃掉UGC。那些短的新闻视频,虽然也由专业人士制作,但获得用户的代价、成本太高,暂时不值得做。

奇艺专注长视频,就是因为比别人晚了四年多。龚宇说,如果优酷做什么,我就做什么,我绝对超不过优酷。优酷有500人,200人做长视频,奇艺目前有330名员工。如果我专注于长视频,全公司就做这一件事,就有可能超越。

他还有一番时长的言论,“时长对应公司的市值,也就是盈利空间。Facebook就是在用户停留时长超过谷歌后,才在市值上超越谷歌。”广告模式为主的视频网站更符合“时长的逻辑”,广告主看中的无非是广告覆盖和投放频率。一般来说,一则广告有效的投放频率是3到7次。既然奇艺用户不够多,就靠精耕用户停留时间来优化广告投放效率。

看得出,奇艺一开始就对盈利有打算。它不能像优酷、土豆那样,靠庞大的用户和海量视频去撒广告,依靠数据和用户选择来为内容做分类。所以除了那些热门剧等必备功课,奇艺提前布局纪录片等内容品质高、用户优质的长尾门类。“大力度布局纪录片,是为了在行业格局形成之前布局,占个好位置。”龚宇说。

虽然奇艺未必会对广告主言明时长的逻辑,但按此思路,广告主的确会在同等价格上得到更好的投放效果。奇艺内容上实行窄众策略,广告自然要用“精准” 定位。这也是奇艺最大的想象空间,像Hulu那样以小成本博得高价值的广告资源。别忘了,奇艺的背后还有百度,中国数据挖掘能力最强的互联网公司之一。奇艺很有可能比土豆等率先实现盈利。

当然,还不能指望奇艺能像Hulu那样辉煌。2007年,YouTube如日中天时,刚成立的Hulu被称为“小丑公司”,却依靠正版内容一年之后就完成盈利。中国视频行业还没完全解决正版化问题,成立之初奇艺曾号称做最大最全,后来龚宇悄悄的去掉了“最大”,“做到内容最全的网站有我就行了。”他说。

敢于放弃的奇艺拥有真正的杀手锏,“用户体验”。它的播放页面异常干净,每隔几天播放器就会做一次升级,一些创新甚至会让用户诧异。虽然各家视频网站都在倡导用户体验,但奇艺的界面还是能让人觉得与众不同。

“奇艺像是一家咖啡厅。”龚宇比喻,环境好的咖啡厅能让人多停留两三个小时,环境不好,10分钟就走人了。“对真正的品质用户来说,让他在UGC遍布的网站看影视作品,那不就等于让他去大排档喝红酒吗?搞笑!”

奇艺甚至因用户体验弥补了放弃UGC的损失。龚宇有点得意,“其实各大网站在技术上没什么差别,关键点就在于是否专注。”如果一部电视剧点击达到 100万,编辑自然会想到在边栏放上新闻链接,也许有2万人会继续看新闻。结果是他会为了2%的转化率干扰了另外98%的用户体验,最终流失掉10%的用户。“很多问题来自于自我纠结。”

为了专注,奇艺打造了一支非常专业的团队,内容部门一半员工来自传统影视行业,龚宇将奇艺的团队目标拆分得尽可能简单,“只要告诉内容团队永远把用户体验放在第一位,他自然知道播放窗口旁一闪一闪的广告不应该有,因为影响收看。”

普罗维登斯在资金之外为奇艺提供哪些机会?比如除纪录片之外奇艺还有哪些长尾门类的布局?对外界来说,奇艺的后来者路径至今不甚明了,许多动作是否像看起来那样率性而为?“慢慢看吧!”再追问,龚宇就含糊其辞,“不可说、不可说。”
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