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33歲才決定轉換跑道，吳蕙菁為了追求生命中的真愛，從零開始學習日文，並貸款赴日修業，學做和菓子。她的故事告訴我們，在文創產業要成功，除了創意外，還需要很多的勇氣。

撰文‧謝富旭

日本民謠歌手元千歲的悠揚歌聲在房裡繚繞，吳蕙菁穿著日式工作服，綰著整齊的髮髻、直挺著腰桿，神情專注地為手上的東西形塑優雅的造形。不明就裡的人會以為，這裡是某位藝術家的工作室，然而，吳蕙菁手裡捏著的不是陶土，而是可以吃進肚子裡的和菓子。

吳 蕙菁所創辦的唐和家，成立僅二年多，已成功打進日式溫泉旅館加賀屋、日本在台神社，以及高級伴手禮等市場。創業前，朋友們對一顆從八十元起跳，甚至逾五百 元的和菓子能否在台灣賣得動，均表懷疑。但如今唐和家不僅月營收達二十幾萬元，吳蕙菁更成為台灣首屈一指的和菓子達人。

五十音都不熟就毅然 「征日」六年前，吳蕙菁靠著一股莫名的勇氣，下定決心擺脫長達七年之久的平面設計師上班族生涯。三十三歲那年，她的人生遭逢低潮，不僅工作面臨瓶頸，與結 縭多年的先生，感情也出現了裂痕。這時，因為有一次在日本節目「電視冠軍」中看到和菓子達人比賽，被日本傳統甜點動人心魄的美震懾到，心想「我也要追求那 樣的境界」。就這樣，心裡的一股衝動讓她踏上了一段人生的冒險旅程。

三十三歲，還是個可以逐夢的年紀嗎？當時的她不但連日語基本的五十音都不會，能不能順利進入製菓學校都是大問題。其次，七年來她上班所存下的錢相當有限，能不能支撐她在日本的開銷也是個問題。當然，最重要的是，學成歸國後，能不能闖出自己的一片天更是大問號。

儘管心裡的一連串質疑聲不斷地湧出，但吳蕙菁心中想過不一樣人生的渴望卻如脫韁野馬般地無法遏制。「我一直都很任性，這可能是缺點，但也可能是優點！」「去日本學和菓子可能會失敗，但如果因為膽怯不去，遺憾會一直折磨我到老，所以我決定去試試看！」她回憶當時的決定說。

就這樣，一位對五十音都還不嫻熟的三十三歲熟女，踏上了「征日」的旅程。到日本的第一年，先從語言學校讀起，吳蕙菁的程度不僅比同學差，記憶力更不如預備日後在日本讀大學的年輕同儕。

東 京製菓學校讓她大開眼界「班上同學讀三遍就背得起來的單字，我硬要花比別人數倍的時間才會記得！」吳蕙菁很清楚，讀語言學校的她，幾乎沒有任何優勢，最大 的優勢就是毅力與努力。「當你已經沒有退路時，唯一能做的事，就是往前衝！」在日本留學的第一年，吳蕙菁的生活彷彿軍隊裡的魔鬼訓練營｜｜規律而清苦。唯 一不同的是，沒有魔鬼教官在鞭策她，她自己得要鞭策自己。每天，她六點起床開始苦讀，在上學搭電車途中也在背單字，熟練文法。下課後，也把大部分時間投入 學習。「那是我這輩子讀書最用功的時期！」她說。

日本語言學校還提供一個獎勵，只要一年後的語言測驗達到某一個標準，就可以獲得二十萬日圓 的獎學金。吳蕙菁說，我不僅很需要那筆錢，更把語文檢定標準當作目標，全力地衝刺。為了學好日語，她還搬離了學生宿舍，她說，那裡有太多台灣留學生，會減 少講日語的機會。一年後，她的日語檢定符合標準，不僅拿到獎學金，也順利地進入日本東京製菓學校就讀。

進入東京製菓學校，她成為班上最年長 的學生，同班同學都是十七、八歲的年輕小夥子。年輕人好動愛玩，常導致反應較慢的「阿姨同學」遭到池魚之殃。她回憶，有一次同學拿著擀麵棍追打玩耍，她因 閃避不及，而挨了一記「悶棍」，差一點腦震盪。「我時常告訴自己，要想著如何融入他們，而不是老想著要如何『忍耐』他們，這樣日子才會過得快樂一點。」她 苦笑著說。

製菓學校的訓練讓吳蕙菁開了眼界。和菓子的製作是一門結合工藝與藝術的甜點技術。除了最基本的食材處理外，和菓子師傅所使用的工具全都需要自己製作，因此，木工也是必修課程。為了表現出和菓子的「形」與「意」，舉凡藝術、美學、文學、茶道等，都在修業範圍內。

在東京製菓學校第一年，吳蕙菁靠著半生不熟的日文程度，不僅學科名列前茅，術科更是傲視同班同學。但是，她很清楚，製作和菓子的功夫要更上層樓，而且要在僅剩的一年時間裡快速提升，一定要走出教室，去外面的世界見識。

於 是，在製菓學校的第二年，她央求一家擁有六十年歷史的和菓子店老闆娘讓她進去實習。「老闆娘起初不肯，但這可以理解，日本和菓子本來就是一個很保守的產 業，外國人要進去當學徒本來就不容易！」「但七十歲的老闆娘終究心軟，捱不過我的要求，答應讓我進去打工了。」但是，光實習還不夠，吳蕙菁不斷地參加和菓 子比賽來磨練自己的技巧與提升藝術含量。「參加比賽不僅可以觀摩別人，還可以聽到評審對自己作品的批評，讓自己知道不足處在哪裡。」畢業展中，作品讓日本 達人都驚豔製菓學校的第二年，也是赴日留學的第三年，就在上課、打工、參賽的忙碌日子中度過。吳蕙菁的和菓子工藝在不知不覺中有長足的進步。在畢業展中， 她以中國唐詩「楓橋夜泊」為題創作和菓子，作品中有明月、小橋、孤舟以及用糖粉充當殘雪，讓日本老師大為驚豔。更以這套作品報名專業職人比賽，以學生身分 奪下評審特別獎。

其中的一位評審，就是讓吳蕙菁當年下定決心學習和菓子的「電視冠軍」和菓子七連霸達人高橋弘光，高橋對吳蕙菁的作品大為激賞，更對她說了很多鼓勵的話。

而 打工的和菓子店老闆娘也因肯定吳蕙菁的技藝，而決定正式聘用她擔任師傅。畢業後馬上找到工作，還是最喜歡的和菓子製作，讓吳蕙菁雀躍不已。但是她萬萬沒有 想到，她向日本政府申請的工作簽證竟然遭到駁回，這個消息又讓她從雲端跌落谷底。三年期留學簽證一到期，吳蕙菁被迫打包回台。

網路銷售打破產業保守作風回台灣後，現實問題接踵而來。首先，在日本留學所欠下的銀行貸款等著她去還。為了還錢，她把房子賣了，但這還不夠，她還是得「重操舊業」，接平面設計的案子過生活。這時，婚姻也亮起了紅燈，老公的花心讓她傷透了心，最後也以離異收場。

沒 有資金、空有一身好手藝的吳蕙菁選擇網路創業。她請專人建置網站，用網購方式推廣，開張第一個月，營業額僅二千元。不過，第二個月，奇蹟發生了，日本的宗 教團自動找上門來，而且還成了唐和家穩定的客源。有一次在電視台示範製作「菊姬」和菓子展現的俐落刀工，更讓唐和家知名度大開。於是情人節送禮、中秋節以 及公司送禮的訂單接踵而來。

「我跟我打工的日本和菓子店老闆娘報告說，我用網路及宅配在賣和菓子，這種想法讓她認為我離經叛道！因為日本和菓子業者一直認為，和菓子是貴族吃的甜點，怎可以用網購及宅配來降低身分！」「不過，如果不思變通的話，在台灣要推廣和菓子根本難如登天！」吳蕙菁感慨地說。

吳蕙菁以日本和菓子當作創作基礎，注入中國文化元素，並打破日本和菓子產業保守、不思變通的行銷習慣，開創和菓子台灣新市場，再度證明，勇於創新的人總是會有路走的。

唐和家和菓子

創立時間：2年

創業資本：30萬元

年營收：260萬元

吳蕙菁

出生：1971年

現職：唐和家菓子工藝社負責人學歷：實踐大學應用美術系經歷：宇田村創意設計公司藝術指導

ＫＹ貿聯雖然是連接線廠商，但營收一半以上來自醫療、汽車及工業用途，因此毛利率高達二五％，董事長梁華哲及總經理鄧劍華是如何在黑手電子業中闖出一番大生意？

撰文‧林宏文

﹁連接線﹂這三個字，很難讓人與高科技產生聯想，但即將於四月二十一日回台第一上市的ＫＹ貿聯公司，董事長梁華哲無心插柳，從ＩＣ設計跨足黑手連接線產 業，沒想到竟然十五年來每年賺錢，還打進奇異醫療(GE health)、全美最紅的電動車特斯拉(Tesla)等大廠，毛利率高達二五％。

掌握高階客戶 毛利率二五％連接線過去一向被視為電子業中的黑手產業。因此，當梁華哲於一九八四年從交大電子工程系畢業時，從來沒想過他會進入這一行。由於一九八○年代 正值台灣半導體起飛期，梁華哲先加入聯電工作，之後又在美國加入ＩＣ設計工具業者益華(Cadence)。

後來，梁華哲進入台灣的大連電子美國分公司，開始接觸連接線產業，﹁當時，我發現連接線竟然有那麼好的利潤，自己也嚇一跳！﹂梁華哲說，因為連接線產業比 較傳統，投入的高手不多，競爭也較少，反而讓他驚覺，﹁原來這個看似不起眼的產業，隱藏那麼多的機會！﹂於是，他找來交大學弟總經理鄧劍華，又網羅許多業 界的研發及業務高手，九五年先在台灣成立貿聯國際，隔年又在美國成立貿聯總部，開始就近服務戴爾（Dell）、英特爾（Intel）等國際客戶。

由於連接線本身並非關鍵零組件，因此許多國際大廠並未投入很多人力開發，而且在競爭對手中，有不少是黑手出身，因此，像ＫＹ貿聯以最優秀的人才投入，就讓許多客戶印象深刻。因此包括戴爾、微軟、偉創力、思科、三星等國際大廠，都成為ＫＹ貿聯的客戶。

以二○○二年為例，當時鴻海在全球組裝製造業攻城掠地，對偉創力、旭電(Solectron，當時還未併入偉創力)等國際大廠造成嚴重威脅。於是，這兩大 廠在全球尋找上百家連接線廠商進行評估，最後都不約而同選擇ＫＹ貿聯為最大供應商，也讓ＫＹ貿聯的英文名Bizlink一炮而紅。

ＫＹ公司中的模範生

此外，ＫＹ貿聯也不斷降低ＰＣ領域的產品比重，目前只占四二％，其餘醫療占二○％、汽車占一七％、量測與工業設備占一三％，醫療客戶包括奇異醫療、大陸最 大的邁瑞醫療，汽車業客戶則有全美知名的電動車Tesla、全球最大越野車Polaris等，由於擁有這些優質及高利潤的客戶，也讓ＫＹ貿聯的毛利率可以 高達二五％。

其實，梁華哲由於是電子工程系畢業，同班同學幾乎都在ＩＣ產業，有不少人是瑞昱早期的研發及管理高層，如今有人已經退休。其中，班上成績最好的的女同學，則是目前在興櫃掛牌的立積電子總經理王是琦。

雖然梁華哲沒有進入明星且光鮮的ＩＣ設計業，但他笑說，ＫＹ貿聯用一流人才做連接線產業，就是︽孫子兵法︾中﹁以上駟對中駟﹂最好的例子。ＫＹ貿聯創立至 今十五年，年年都賺錢，而且每年ＥＰＳ（每股稅後純益）都在三元以上，相對於現今很多ＩＣ設計業面臨微利化的挑戰，梁華哲現在的日子反而比同學過得更自在 輕鬆一些。

梁華哲說，自己運氣很好，﹁天時、地利、人和﹂全部條件都有幸遇到。因為創業時，剛好遇上美商康柏（Compaq）大降價，因此戴爾、捷威 (Gateway，後來併入宏碁)等業者積極尋找外包廠；總部設在美國，可以就近服務國際大客戶；最幸運的是，還讓他遇到目前這一批很優質的經營團隊，而 且找到前交大校長張俊彥、前精英總經理陳明村等人擔任獨立董事，公司經營陣容堅強。

不過，在選擇上市的掛牌地點時，ＫＹ貿聯倒是遇過不少波折。早年由於公司總部不在台灣，加上大陸也有設廠，已超過當年規定大陸投資不能超過四成的上限，不 可能回台掛牌。後來計畫到香港掛牌，在二○○○年成立控股公司，並在開曼群島註冊，但香港掛牌計畫又因多次更換承銷商團，拖延了掛牌進度。○八年馬政府上 台後，鼓勵企業回台掛牌，於是最後決定回台上市。

不過，近來由於不少設於開曼群島的ＫＹ公司回台上市，有些公司董監持股少、透明度低，造成投資人對回台第一上市的公司抱持較謹慎的態度，對這一點，梁華哲 倒是很有信心，﹁ＫＹ貿聯完全透明，絕對沒有任何隱瞞。﹂例如，梁華哲目前持有ＫＹ貿聯二八％股權，與一般公司相較，這是非常高的持股，不像許多企業老闆 為了節稅，往往用人頭掩藏。梁華哲說，他是美國籍，在美國誠實申報是最上策，若為了避稅，每天要傷腦筋，他喜歡簡單做事，因此從公司成立的第一天起，就沒 想過隱藏。他笑著說，﹁這幾年，已經不知道繳了多少稅給美國政府了。﹂展望未來，梁華哲很有信心，因為﹁連接線全球產值很大，幾乎和半導體產業一樣大。﹂ 而且，由於ＫＹ貿聯已比別人掌握了更多醫療、汽車等高階客戶，因此，也不必像別人要在低毛利的產業中掙扎脫困，這些優勢，都將是ＫＹ貿聯與別人不同的競爭 利基。

KY貿聯

成立：1996年

董事長：梁華哲

資本額：5.76億元

員工數：5238人

據點：美國總部、台灣、大陸深圳及廈門、日本、愛爾蘭、墨西哥、馬來西亞

近三年業績表現：

2010年，營收51.4億元，EPS為7.23元2009年，營收36.8億元，EPS為4.59元2008年，營收44.6億元，EPS為3.57元

想像一下，當你接手一家負債超過 六千萬元、幾乎瀕臨倒閉的傳產小廠，怎麼做，才能虧轉盈，甚至進階成了奇異（GE）、西門子（Siemens）等國際大廠供應商？

故事主角，正是永冠能源科技。

「台商最大鑄件廠，」金屬工業中心資深產業分析師陳芙靜點出永冠市場定位。鑄件，是指用熔化、澆注等金屬加工鑄造所生產的機器設備零組件。

台灣鑄造業客戶以工具機為主、每件鑄造品約十噸上下，年營收破億元的不多見；有能耐承接六十噸鑄件的永冠，成為台商唯一躋身全球最大風機製造商維斯塔斯 （Vestas）、奇異、西門子、加美薩（Gamesa）等十大風電設備廠供應鏈，其中一半廠商都是它客戶，去年營收達五十二億六千萬元。

台灣區鑄造品公會常務理事、精冶科技工業董事長蘇文雄觀察，要媲美永冠的技術能耐和世界級客戶，「台灣（鑄造業）找不到第二家！」

永冠能演出逆轉勝，要從一個鑄件門外漢老闆說起。

念電子科，對鑄件業最基本的鋼鐵五大元素都不懂的張賢銘，三十歲時，被迫接下負債超過六千萬元的家族企業。「有時候，要付利息的錢，比賺的錢還多，」當年 從父親手中接下董事長一職的張賢銘回憶。他接手後把工廠當自己家，從鑄件最簡單的基本功：手工製模、砂處理技術、鐵水成分配方、溫度控制等本領學起。

為求品質，改按日計酬甘願忍受年營業額少三成

從什麼都不懂開始，讓張賢銘也做了一個台灣鑄件業沒想過的事。當時，業界按重量計酬，生產端一味求量、較無品質概念；他則改採保證收入不變的按日計酬， 「先不要衝數量，我要的是品質。」他強調。

「這樣會死定！」同業聽到該做法多不認同，認為產量會因此大幅下降，看長不看短的他，卻甘願忍受第一年營業額至少砍三分之一。

張賢銘弟弟、永冠執行副總經理張文龍指出，一般鑄造同業是採按重量計酬的承攬制，工人會想辦法做多、求快，導致不良率提高，難以管理品質。只有從最源頭收 入來源下手，才有機會轉型升級。熬過陣痛期，同規格的鑄件品因品質區隔，能比同業貴一成。

因為改變傳統計價模式，張賢銘讓永冠能從黑手轉型「高級黑手」，取得日後切進風電等世界級客戶的入場券。

為減成本，往大陸設廠整合下游打造一條龍服務

二○○六年，張賢銘接下歐美風力發電設備鑄件，是台商鑄件業第一，也是目前唯一。他能搶進台灣同業無法接的生意，和他的大陸布局與朝下游垂直整合等布局有 關。

過去為降低成本、爭取高階客戶，逼得張賢銘西進中國設廠，並朝下游整合。他發現，朝下游整合有掌握成本、交期等好處，更能爭取客戶青睞，給了他向上提升的 能力與機會。

「找其他加工廠配套，它不一定先做我的，」張賢銘解釋，機器設備組裝前鑄件要經機械加工，中國幅員廣大，客戶鑄造、加工兩道程序等於增加一次運費，一條龍 服務除可解決不良品責任歸屬，有助創造市場進入門檻。

以門外漢之姿，改變鑄造業遊戲規則因而向上提升品質是他第一個成功；嗅出風電商機，抓緊時機積極轉進，且一開始就決心挑最難的切入，鎖定歐洲而非中國客 戶，跳脫日後價格戰，則是他第二個成功策略。

「歐洲人對中國（製造）不放心，不認為中國鑄件可以用，唯有做到歐洲客戶才能打開知名度，」張文龍強調。

為搶客戶，籌資買設備砸上千萬邀奧國顧問駐廠

要爭取不同客戶，而有不同做法的張賢銘和別人想法不同，有了第一次的成功經驗，讓他敢冒險花大錢，投入約當時集團三成年營收、近八億元買最貴義大利機台建 廠。「最壞打算，做不好可能要倒閉，」張賢銘不諱言當時籌資的壓力。

「如果冶金技術不行，人家一顆鑄件生產二十小時，我要四、五十小時，做出來還是廢的，可能承受不了……，」為縮短學習曲線，他除透過設備廠介紹歐洲加工廠 技術合作，又不惜一年斥資新台幣上千萬元，請來專替歐洲客戶到中國採購零件的奧地利冶金博士駐廠當顧問，爭取高階客戶。

除了買設備、學技術，也懂得靠檢測替品質把關。張文龍透露，歐洲大廠不信任中國當地的認證，只有再以來回頭等艙機票、五星級飯店和一天一千歐元（約合新台 幣三萬九千元）價碼，分三趟，請來德國西門子等工程師技術輔導、認證非破壞檢驗，讓永冠有機會後發先至。

陳芙靜觀察，全球風力發電最大裝置國中國整機系統廠已從技術轉為價格導向，二○一二年，每千瓦價格較二○○八年約新台幣二萬八千元，下跌了四一．六％。但 以外商訂單為主的永冠較不受影響，享有銷售通路的先行者優勢效益也逐漸展現。

正因敢和別人不同，終於讓張賢銘把永冠打造成「台商鑄件王」。但，手工造模、少量多樣的鑄造業重經驗傳承，且原料占銷貨成本五四％，獲利易受生鐵、廢鋼價 格波動影響，鞏固既有需求同時再朝船舶引擎鑄件等新領域發展，確保人才與獲利率，是它下階段的挑戰。

一輩子和膠帶黏在一起，豐富的工作經驗匯集出創造的巧思，歐志明研發的環保材質黏膠，小蝦米打敗大鯨魚，勇奪超商領導品牌的四千多家店訂單，成功將創意落實為獲利。

撰文‧林麗娟、李建興

對於現代人而言，一小塊薄如蟬翼的「隱藏版膠帶」雙面黏膠，是生活上便利的好幫手。然而，任誰也沒想到，在全台擁有四千多家門市的7-ELEVEn，所有工作人員天天使用的膠帶，居然不是來自國際大廠的產品，而是本土發明家「黏膠達人」歐志明的傑作。

五十七歲的歐志明，原本任職於一家膠帶公司，與膠水、膠帶朝夕相處了二十五年。由於擔任財務稽核主管，他對黏膠的成本瞭若指掌，他發覺市面上大品牌的產品雖然好用，但價位過高，對於用量大的公司行號是一筆不小的負擔。

「如果我能發明出和３Ｍ材料不同，但更好用、更便宜的雙面膠帶呢？」一個簡單的念頭，讓出身南投，只有高商畢業的歐志明，從名不見經傳的素人，搖身一變成為屢獲國際發明獎肯定的企業老闆，年營收至少千萬元。

創意發想

若產品便宜好用 就天下無敵事實上，一個發明，從點子到做出成品，到量產、銷售、獲利，這名利雙收的過程並非一蹴可幾的，歐志明的發明之路，正是最好的印證。

為了發明出「物美價廉」的新一代黏膠，他把各大廠牌林林總總的黏膠商品全買回來，花了好幾個月仔細研究每個黏膠的特性和材質。一開始他只是想改良現有商品的功能，但試了幾次之後，他發現突破的可能性不大，因此靈機一動，轉個彎從改良材質著手。

以往在工廠就已熟識的供應商，現在成了歐志明現成的「礦脈」，這些廠商提供了各種材料讓他一一試用。而半輩子在企業的經驗，讓歐志明和一般的發明者想的不 一樣，他深知一個好發明從問世到上市，要注意的細節尚有專利、包裝和通路等一系列的環節。為此，他時時留心有關發明和商品化的訊息，以了解更多「眉角」。

其中令他印象最深刻的，就是他有一回聽到經濟部智慧財產局副局長朱興華的提醒：「一個好的發明，往往因為過程中一時忽略『先摸清同行的底細』，不小心觸犯 了別人的專利，導致未享其利先受其害。」因此，歐志明在研究要用哪一種材質時，十分小心。他找出市面上的黏膠廠已註冊了哪些材料專利，幾經篩選後，決定採 用某工廠的環保無溶劑ＰＡＴ合成樹脂。試驗結果，不僅效果不輸第一品牌的市售產品，還更不留殘膠，甚至成本只有競爭產品的三分之一，最重要的是「不侵 權」。

銷售碰壁

空有名氣 行銷卻土法煉鋼歐志明趕緊在台登記了材料專利，然後進行商品化。要對抗國際大品牌的產品，訴求「把試用機會優先給ＭＩＴ本地產品」是勝出策略，企業因而對於國內發明產品的推廣願助一臂之力。

「一個好創意、好點子，不懂得宣傳、行銷，再好，也只能孤芳自賞！」在把新產品推向市場時，工研院技術移轉中心副組長楊卿和給了歐志明一記當頭棒喝。歐志 明心想，假設他的黏膠能獲得專家的背書和加持，能見度將大幅提升。因此二○一○年，他遠赴法國參加巴黎Concours Lépine國際發明展，如願取得銀牌獎，從此「歐氏黏膠」一舉成名天下知。

不過，成名是一回事，銷售又是一個難題。一開始，歐志明土法煉鋼，用開發陌生客戶的傳統業務方式，四處拜訪文具行或商品代理公司，沒想到吃足了閉門羹。就在無計可施之際，有一次他踏進7-ELEVEn，看到工作人員不停地黏黏貼貼，「噹」地一聲，如夢初醒，「現成的大客戶不就在這裡嗎？」

成功推廣

找到最需要的族群直搗黃龍於是歐志明改弦易轍，不再尋求代理，他直搗黃龍，帶著試用品拜訪超商龍頭總部。

統一超商採購盧小姐表示，對於國內發明產品推廣願助一臂之力，經過多次測試，歐志明的產品品質符合需求；由於四千多家店對不殘膠膠帶的用量極大，歐志明的產品環保又省錢，決定全面採用。這讓歐志明的發明從理想進階到現實，正式成了獲利商品。

工研院技術移轉中心智權計畫組組長廖婉君肯定歐志明發明的產品有獨特性，認為好的商品就能幫他拓展後面的業務。

回首來時路，歐志明說，單打獨鬥很辛苦，在他低潮時，原就認識的台灣傑出發明人協會理事長陳鴻偉找他入會，對他說：「個體戶有創意、沒資金；有想法、沒方法。」在協會裡大家交流，可以少走很多冤枉路。陳鴻偉表示，歐志明做產品很用心，大家也很樂意幫他引介試用通路。

借助協會的平台，歐志明得以和工研院、大專院校交流，並申請到工業局ＣＩＴＤ（協助傳統產業技術開發計畫）的補助研發費用。他後來發明的小圓凸點膠（Q Dots），功能類似雙面黏膠，但品質升級，適合裝飾布置，專銷日本，業績逐步成長中。此外，他最新發明的Q Key Board（Ｑ鍵盤），也在今年贏得法國巴黎國際發明展金牌獎。

要把發明的東西變成產品，而且是能夠招財的商品，歐志明語出驚人：「『發明』是一個陷阱，如果關起門來發明了什麼東西，很可能走出大門，就誤觸了別人的專 利。所以對於類似的產品，一定要做足功課。」歐志明也有感而發地說，發明的東西裡能夠賺到錢的，僅僅只占萬分之一、十萬分之一；滿架子的發明獎牌是沒用 的，除非很實用，能商品化，而且有「路」可以走得出去，才能賣錢。

歐志明認為，發明家要先學會「長大」，從商品端、市場端的角度，來思考怎麼行銷、怎麼打開通路，才是成熟的作法。如果自己無法開業，不妨只賣權利，或與現成的行銷通路合作。

「發明，絕對是科學的，而非浪漫的，一切都必須要務實才行得通。」歐志明如是說。

歐志明

出生：1955年

現職：上佳粘膠負責人

經歷：高冠企業總經理室稽核、營業部主任

學歷：南投高商

獲獎：第110屆法國巴黎Concours Lépine國際發明獎銀牌、第110屆法國巴黎Concours Lépine國際發明展金牌獎、第111屆法國巴黎Concours Lépine國際發明展金牌獎。

成功心法

1. 訂下具體目標，未發明前，先設想市場、通路何在。

2. 在自己的經驗、專業範圍內發明實用的產品。

3. 一定要自修法律知識或備有法律顧問，以免侵權觸法。

一台無人搬運車自動沿著地板上線條前進，車上包含組裝一套健身器材的所有零組件，讓一條自動化產線最少只要四人就能運作，人力只要同業的十分之一，生產面積縮減超過三○％。

這，是清河國際（簡稱清河）導入豐田式管理（TPS）的中壢生產線。

它專替全球商用健身器材龍頭力健（Life-Fitness）等知名品牌設計代工，W飯店、艾美、君悅等五星級飯店，均可見到它代工的高階健身器材。

同業外移，留在台灣穩死？員工跑光光，就把豐田式管理學深

比同業少了十年以上製造經驗，清河能後發先至，靠的是敢「撿東撿西」的能力。 一九九八年，台灣剛度過亞洲金融風暴，傳統產業外移沒落，當時不到三十歲、作業員出身的清河國際總經理張書楨，向長輩借五百萬元創業，「最早沒有技術、沒有人、沒有資金、沒有訂單，真的叫白手起家，」張書楨弟弟、清河國際副總經理張書燮說。

「貿易只能餬口沒有未來、仲介永遠是仲介，」原本張書楨想經營健身器材買賣卻苦無生意，被迫轉型設計開發，隔年韓元大貶，他接收發生財務危機的韓國客戶旗下電子工程師，並從取得首項專利開始，投入產品差異化設計，「有專利、高難度的合作案，客戶才會找我，」儘管只專注設計，最高峰時全公司四十個員工，每人年產值高達一千五百萬元。

因為利潤很高，他在台灣委外製造的零組件供應商，製作山寨版出售，轉換替代製造廠，品質又無法跟上。為掌控品質，逼得他二○○五年從設計跨入製造。

這個決策，考驗更大。八年前，逾九成台灣運動用品同業外移中國，他卻選在中壢設廠，因廠商關廠外移，工業區有一半空廠，簡直像廢墟，「都沒有人，你看到會嚇死！」

清河「撿」了撤出近三年的美商增你智（Zenith）廢廠，開始跨入製造；「那時候主流是西進，沒西進是污流，留在台灣是要上刑場，」張書楨回憶同業無不看衰，甚至幫清河算好命：穩死。

他形容，「從Google到Foxconn（富士康）」的變化太快，員工無法適應，清河當年新人離職率高達一○○％，不只十個新人全走，還帶走一個舊員工。又加上，原代工廠要求下游廠商抵制……。

夾縫求生，清河只好從周遭「撿東撿西」突圍。接收別人不願西進的員工，承接勞退新制資遣員工、中年婦女等多元人力應急，找汽車零組件廠來做運動器材零組件，且因沒有包袱，一開始就把生產設備自動化，導入豐田式管理等資訊系統，最多曾經一年內派三十人到臨近的國瑞汽車學習。

「Toyota（豐田）強調多能工，現在一條產線四、五個人就可以，同業產線有些居然是我們十倍，」張書燮透露。清河不但自己導入豐田式管理，也要求供應商導入，在培養百家供應商過程中，光輔導電腦收單、回覆交期、列印憑證等E化，就至少歷時三年才全部上線。

走出辦公大樓，我們看到一輛清河旗下廠車，原來它不要庫存，自己組巡迴車隊到供應商處，一次只收一天的量，省下供應商把一個月庫存送來自家廠房的空間、呆料與利息成本。

充分運用周邊資源，撿設計師、撿廠房、撿供應商、撿員工、撿別人的管理模式，組合運用，組出一片天。

十幾年前，清河當時接收韓籍客戶的工程師，如今已經升上工程部副總經理，負責帶韓國分公司八位電子軟體工程師團隊，開發健身器材電子軟體，例如，觸控介面系統和導入Wi-Fi（無線網路）等新科技，這也是清河在市場競爭的秘密武器。

「做低價，不如做好自己位置，」公司研發人員占二六％，讓張書楨更專注開發平均五至七年才下架的高產品週期商品，而非追求一次商品，此種由電視廣告拱出的明星，風潮過後多數淪為大量退貨和庫存悲劇，「有時明星跟悲劇同一個人，不當一次商品明星才能避免悲劇。」

清河的製造競爭力，建立在台灣聚落價值供應鏈上，但目前部分關鍵零組件仍賴進口，他希望能帶著供應鏈夥伴，做更高階的商用健身器材。「我們要做的是帶來群聚效應，把供應商平均銷售單價拉高好幾倍，不是傳統拚價格，」張書楨說。

下半年，清河位於台南柳營新廠將完工，預計製造規模將放大四倍。能否邀集聚落夥伴一起升級打進大聯盟，將是他另一嚴峻考驗。

今年，《商業周刊》針對汽車、房屋、保險三大市場，從該市場市占率前三大品牌中，挑選去年度銷售金額最佳者，做為二○一三年《商業周刊》超級業務員報導主角。

林聖傑，法拉利亞太區首席超業，去年銷售三十三輛、總價近五億元。台灣每兩部法拉利，一部由他售出。

鐘偲方，富邦人壽二○一二年保費王，以不到一百五十張保單，創下首年度保費（FYP）高達一億八千萬元，每張都是百萬元以上高額保單。

游世耀，永慶房屋二○一二年總銷金額冠軍，去年金額達二十億元，其中億元以上的豪宅和店面成交高達七戶，在三大房仲體系裡名列第一。

這三名超級業務員，有一個共通點：他們的冠軍成績單，來自耕耘「高淨值客戶」（High Net Worth Individual，簡稱HNWI），意即富豪、有錢人。

根據全球流量最大的投資教育網站「投資百科」（Investopedia），所謂的「高淨值客戶」，廣義指流動資產總金額十萬美元（約合新台幣三百萬元）以上的客戶，狹義則指超過一百萬美元（約合新台幣三千萬元）的客戶，流動資產超過三千萬美元（約合新台幣九億元）以上的客戶，稱為「超高淨值客戶」（Ultra High Net Worth Individual，簡稱UHNWI）。

為什麼「高淨值客戶」會創造冠軍成績單？

最有本錢！富有家庭總資產五年增二三％

自金融海嘯後，高淨值客戶成為財富持續成長最快的客層，也是最有本錢消費支出的一群。

波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）將台灣財富市場，依照家庭總資產規模，區分為非富裕家庭（總資產三百萬元以下）、富裕家庭（三百萬到三千萬元之間）、新貴家庭（三千萬到一億五千萬元間）、富豪家庭（一億五千萬元以上）等四等分。在二○○八年到二○一三年的五年間，富裕以上家庭可管理資產合計成長約二三％，非富裕家庭則減少約一四％（見下圖）。

根據全球第三大市場研究調查公司易普索（Ipsos），今年年初針對亞洲十國高淨值客戶所做的調查顯示，台灣高淨值客戶的平均月收入為二十一萬五千元，比二○一○年增加了二萬六千五百一十一元，增幅是亞洲第二，僅次於澳洲（詳見第八十四頁右圖）。

南山人壽財富管理部協理傅麗英指出，以保險業來說，高淨值客戶的商品重購率最高，壽險顧問要想有好業績，非得設法服務到這群客人；「越能滿足他們對於『人生最終控制權』的渴望，越能創造好的業績。」

最會花錢！GDP吊車尾，消費力卻亞洲第二

「高淨值客戶的總資產也會受經濟情況影響，但景氣不好時反而更想要消費，」負責白金卡以上持卡人近三十年、美國運通旅遊暨生活休閒服務部協理吳伯良說，「所以業務金額若要成長，高淨值客戶的服務和行銷一定要顧。」

以美國運通白金卡以上持卡人消費為例，今年以來到四月，台灣信用卡的平均消費金額成長八．四％，但美國運通白金卡以上持卡人成長卻是近一五％。

根據主計總處的可支配所得統計，在二○○七年到二○一一年間，最高所得組的可支配所得成長雖然縮水，但是消費支出成長四．九七％，是五組中成長幅度最大的一組。相較於高所得族群，中間所得組消費力持平或下滑。

儘管去年台灣的經濟成長率九度下修到一．○五％，是亞洲最後一名，但根據易普索針對亞洲十國富人的調查結果，台灣富人的消費力持續成長，其中旅行成長三八％、高價酒的消費比率高達兩成，以及擁有房地產的比率成長五個百分點，都是亞洲第一。

先挑對象：賣產品給收入比自己高的客戶

名列史上十二大保險業務員之一的布魯斯（Bruce Etherington），便是將銷售主力放在頂尖客層，才能拿下三十五年頂尖會員（Top of the Table）；然而在他出道前兩三年、拿下百萬圓桌會員（MDRT）時，仍然停留在與自己經濟實力相當的客層銷售保險。

有一次，布魯斯在某個聚會場合遇見首位加拿大籍的百萬圓桌會議總裁巴貝羅（Ron Barbaro），他問巴貝羅：「該如何讓業務拓展？」

巴貝羅反問他：「你有多少客戶的收入高於你？」

布魯斯自豪說：「沒人超過我！」

「你可大錯特錯了，」巴貝羅說：「如果客戶的所得跟你一樣，或甚至比你少，無論你多有天分，你的業績也只能開發到程度相當甚至更低。」

「銷售的秘訣，就是往上開發！」這是布魯斯從巴貝羅的話得到的啟發，從此直接切入高資產客戶，同時將他從尋常業務員提升成史上最偉大的壽險業務員之一，「 因為最好的馬林魚（旗魚），總是出現在惡劣天候下的驚濤駭浪中，」布魯斯說。

布魯斯進一步解釋，「往上開發」的用意是要業務員敢於與眾不同（separate yourself from the crowd）。

一方面，大多數的業務員習慣與所得程度相當的客戶接觸，比較容易設想對方的需求、相同話題也比較多；另方面，按照人性因循苟且的拖延心態，每個業務員都會告訴自己明天要開始開發高資產客戶，但是絕大多數都會因為「在心裡覺得不可能」，而遲遲不行動。

「所以釣馬林魚的驚濤駭浪，其實就是業務員自己的心態，」布魯斯強調：「想想你周遭有多少人在釣馬林魚？很多嗎？根本很少！」

再搏感情：跟貴婦磨時間、試探有錢人眉角

今年三位超級業務員，當眾人仍受限於舒適圈中，他們早早跳入驚濤駭浪，憑藉著持續力和耐心，一步步滿足高資產客戶的渴望，創造屬於自己的馬林魚榮耀。

難得的是，他們雖然學歷不高、年輕入行，卻無畏在地位、財富、人脈上，與富豪的巨大差距，用獨特的核心能耐，掌握富豪市場。他們，都是選對池塘、釣大魚的人。

富邦人壽業務經理鐘偲方，二十五歲入行，至今十六年，累積客戶不到六百人，每位客戶的貢獻金額都超過千萬元以上，每位都是馬林魚。

鐘偲方面對的馬林魚，不是企業主、台商或科技新貴，而是這些人的另一半——貴婦老闆娘，也是在家族裡負責經濟分配的人。貴婦老闆娘們需求藏在弦外之音，要靠「磨功」，從談笑間滿足她們對於人生最後主控權的渴望。

永慶房屋業務副理游世耀，二十六歲入行，一開始便切入台北首善大安區賣房子。為克服年齡上的差距，他請教學長有錢人聽話的眉角，並鎖定仁愛路中高總價流通物件多的大樓精耕，打深一口井式的長線經營，跳脫菜鳥房仲亂槍打鳥的傳統掃街模式。

愛因斯坦曾說過：「唯有企圖挑戰荒謬的人，才能成就不可能。」本期「法拉利一哥」林聖傑為報導主角，接下來，《商業周刊》將陸續報導另外兩位超業，如何敢於與眾不同的故事，因而成就了別人眼裡的不可能。

【延伸閱讀】富有家庭，資產成長！ ——台灣家庭管理資產金額變化

2008非富裕家庭5.7兆元富有家庭45.8兆元

2009非富裕家庭6.1兆元富有家庭44.4兆元

2010非富裕家庭5.7兆元富有家庭46.2兆元

2011非富裕家庭5.4兆元富有家庭49.0兆元

2012非富裕家庭5.2兆元富有家庭52.4兆元

2013非富裕家庭4.9兆元富有家庭56.1兆元

註1：非富裕指總資產低於300萬元家庭；富有家庭包含總資產300萬～3,000萬元的富裕家庭、3,000萬～1億5,000萬元的新貴家庭、1億5,000萬元以上的富豪家庭

註2：統計至2013年上半年資料來源：BCG全球財富管理資料庫整理：單小懿

【延伸閱讀】有錢人，捨得花錢！——台灣家庭2007～2011年消費支出成長率

可支配所得最高組4.97％ 可支配所得第2高0.80％ 可支配所得中間-0.64％ 可支配所得第2低-1.57％ 可支配所得最低組3.94％

註1：可支配所得最高組係根據全國家庭可支配所得大小排序後的前20%群祖，其餘以此類推註2：統計至2011年資料來源：主計總處 整理：單小懿

【延伸閱讀】富有家庭，收入增加！——亞洲富人家庭月收入成長率

澳洲18％台灣14％ 韓國13％ 新加坡9％ 香港-1％

註1：富有家庭指家庭月收入14萬5千元以上註2：統計至2012年，不含中國、日本資料來源：易普索市場調查公司 整理：單小懿

在過去東西德的交界旁，德國總理梅克爾站在被稱為遊戲間的房間說：「我想我在這裡看到了未來的希望，你們正在讓它成真！」這裡不是德國議會，也不是某個國際大廠的總部，而是ResearchGate放著手足檯、撞球桌、飛標靶的辦公室。

被稱為「學術圈的臉書」，ResearchGate不只引來德國總理梅克爾、經濟部長羅斯勒注意；今年剛結束三千五百萬美元的募資中，還包括以個人名義投資的微軟創辦人比爾．蓋茲。

成立五年多、全球只有兩個辦公室，ResearchGate使用者卻能跨一百九十四國，吸引全球眼光，「我跟蓋茲先生說，我們的應用將改變學術界，為人類創造更多價值，我們要拿諾貝爾獎，」哈佛畢業、擁有博士學位的創辦人麥第許（Ijad Madisch）笑著說：「他說，對，那就是我要投資你們的原因！」

他的自信，來自全球三百萬個使用者，以及他們上傳的五千萬份研究摘要、一千一百萬份研究成果全文，「他們（現在的新創公司）規模化非常快，一下就搶進全球市場了！」亞馬遜技術長沃格（Werner Vogels）形容，就像亞馬遜對世界出版業的影響般，新創公司對產業的顛覆不限於單一市場，國界也擋不住。

分享錯誤實驗，救活被教授打槍提案

ResearchGate的出現，挑戰了全球學術圈學府制度、期刊概念，甚至是學術研究商品化的途徑。

傳統的學術界中，一個研究人員所能運用的資源，「大概就是你的學校，最多加上隔壁那間吧，」麥第許說，但在ResearchGate上，你不用付費就能找到全世界跟你做相同研究、甚至跨學門的人，還能形成討論團體，使用者提出的問題，平均四十八小時內就能得到解答，不用再等指導教授的時間。相同機會，傳統學術圈可能只能藉由一年幾次的國際研討會才能實現，而且絕不是免費。

其次，ResearchGate讓失敗的資料顯現價值。「有九七％的實驗都是失敗的，而你非常確定世界某個地方有人跟你犯一樣的錯，」麥第許說，在他眼裡，這是最大的浪費。透過分享，就能減少錯誤假設付出的成本，不用重蹈覆轍。

甚至，很多被教授拒絕的提案、被期刊淘汰的研究，能在ResearchGate上「重生」。

他舉例，一位菲律賓科學家找到了從剩餘食物中提煉出生質能源的新途徑，提出的研究計畫卻因為「政治因素」被所屬大學打槍，這個本來要成為廢紙的計畫，在ResearchGate上被一位西班牙教授看到，激動的跨海聯絡，兩人分頭進行研究，並在平台上不斷討論，最後成果被國際學界看見，兩人受邀至德國聯名發表研究。

「你的學校如果不相信你，你可以往全世界走去，」麥第許激動的說。

過去學界仰賴研究單位的資源、期刊的認可，學者們的研究方向、甚至結論，都逃不過這個權力架構的影響。而這正是ResearchGate開放、透明特性，受歡迎的原因。科學家們努力發言、分享，因為過去從未有這樣的平台，讓自己的研究成果、才智不必經過學府、期刊的曲折過程，就能被看見。

靠著口耳相傳，全世界九成國家都有了ResearchGate的使用者，「我自己也很意外，但仔細想想，會當科學家的誰不是想被看見、想改變世界呢？」

ResearchGate的下一步，是成為學術圈的人力銀行、研究器材的平台，這些也全都來自使用者的需求，甚至常春藤名校也開始主動接觸ResearchGate，希望能由他們來為自己打造學術社群，目標是讓資源活化，改革已漸僵化的制度。

「這時代的新創團隊很容易存活，甚至相對容易賺錢，」由Google投資的培育計畫Factory執行長夏佛（Simon Schaefer）分析，新科技跟載具出現，讓各產業都有了對新服務的需求，ResearchGate的成功證明了連學術圈都有缺口。創業家只要當「橋」，滿足市場缺口或接起大公司與消費者間的距離，就確立了自身價值。

【延伸閱讀】ResearchGate成立：2008年員工數：約100人主要服務：學者社交平台成績單：全球使用者300萬名；獲比爾．蓋茲等投資新台幣10億元革了誰的命：學術期刊、研究室師徒制

曾經，它可以是富爸爸友達羽翼保護下的子公司，卻選擇了一條無人走過的路。

隆達電子的「一條龍」生產模式，讓它在LED價格大崩盤時，得以跌得比別人輕，也是在陸廠一片殺價戰中，成功挺住的台灣LED廠。

撰文‧何佩珊

「陸廠殺價，本來就是戰爭的一部分。」他是隆達董事長蘇峰正，當中國LED業者用殺價與台廠搶訂單；當中國政府開出LED業者投資高補貼，是他，站在第一線，面對來自大陸的廝殺。

台灣LED為全球產值第二大國，僅次於日本市場，是這些年的事，然而，在這個數字的背後，卻隱藏著一個危機，那就是我們即將被中國LED廠追過。根據光電科技工業協進會統計，四年前，台灣LED產值仍是中國的近三倍，今年，兩邊產值差距只剩一倍，而LED晶片產值也被追趕中。台灣LED業者面臨中國強敵壓境，已在一夕之間。

「當初很多人警告我，說LED很難做，有專利壁壘的問題，還有太多太多know-how（產業知識）。」這一刻的蘇峰正，臉上帶著淺淺的微笑，隆達從二○○八年成立以來，他就知道，這不是一場好打的仗。

可是，LED再難，也難不過面板。蘇峰正踏進面板產業，一待就是十八年。「你要玩面板產業，第一要資金，再來要有技術。」龐大的資金門檻與複雜的製程，為面板業築起人才與技術的高牆。讓蘇峰正直呼：「面板真的太難了。」蘇峰正會這麼說，是因為○八年銜明基友達集團董事長李焜耀之命，要開設一家LED公司，從那天起，他從一位面板人，成了LED人。

當時台灣叫得出名號的LED廠林立，晶電、億光等都已名列全球LED產業大廠之流，更別說大陸LED廠也已經撒下種子，蘇峰正要後發先至，難度很高。

為了看清楚自己的位置在哪裡，蘇峰正拉著李焜耀，LED廠一家一家的跑，從台灣看到中國，從晶粒廠看到封裝廠，就連中國首屈一指的LED龍頭廠三安光電，他們都去看過。

做足田野調查的蘇峰正，得出一個令人跌破眼鏡的結果：「終有一天，LED也會與面板一樣，即使你有再多的技術障礙，最後也都會變成人人都能做的commodity（大宗商品）。」意思是什麼？今天一顆LED燈泡要價上百元，普通燈泡只要十元，有朝一日，LED燈泡的價格將只剩下五、六十元。這樣的過程，蘇峰正再清楚不過，因為台灣的面板業就是這麼走過。

「這就好像一開始你有八十分，別人六十分，但你九十五分的時候，別人已經追到九十分，等你做到九十九分時，別人也已經做到九十七分了，彼此差距愈來愈小。像面板這麼難做的東西，連中國都在做，最後都變成大宗商品。」蘇峰正太瞭解，價格往下走是科技業不可逆的趨勢，所以，面對大陸廠商砍價，他眉頭沒多皺一下，「因為那就是競爭的一部分。」妙方 1 不跟流血殺價風，出奇制勝棄守主流市場，全力佈局照明產品有了這層的認知，卻沒有阻撓蘇峰正要進軍LED產業的決心，他反而想得更仔細，「別人做三十年了，我憑什麼？」身為一個產業後進者，隆達既沒有技術又沒有人才，還要面對中國的殺價壓力，他最少也要有八成的勝算才能做。

蘇峰正決定不循前人的路，他要用自己的特有優勢：明基友達集團背後的資源，開創自己獨特的定位，大膽嘗試「一條龍」垂直整合模式。

但光只有這樣還不夠，如果想打贏這場仗，還要能夠不怕中國殺價戰，他要有更聰明的作法。

蘇峰正的第一個妙方，就是要一反市場而行，○九年，是LED電視價格最好的時候，幾乎每家LED廠都用重兵在搶攻LED TV市場，優先將生產出來的LED晶粒供給電視面板廠，就連三星都特地來台灣包產能，但隆達卻選擇將重兵部署在照明市場，第一筆訂單就是蘇峰正親自出馬談下來。

當時隆達鎖定一家歐洲照明大廠，「我就對他們說，你要做LED照明的量小，我們（出貨給）面板量大，你要不要搭順風車？」那時LED照明的市場還沒有打開，訂單量很小，開案成本高，即使如此，蘇峰正仍堅持要做。

就這樣，在沒有任何照明業務的經驗下，蘇峰正成功說服大客戶，還因為有了第一筆訂單，讓其他照明廠商也自動找上門來。連帶的也成功將來自富爸爸友達的營收比重降低，進而拉高照明產品的營收佔比。

因此，當LED電視價格快速下跌，LED價格跟著崩跌，隆達受到的衝擊卻相對小，復甦的力道也比別人大。

妙方 2 導入自動化，拉高競爭門檻減少人力、提高良率，其他大廠也跟進另一方面，蘇峰正的第二個妙方，為隆達建立的競爭門檻，也正在發酵，那就是自動化。

深耕面板業多年，對於蘇峰正來說，機械手臂、自動倉儲車這些自動化作業流程，他已經司空見慣。可是進到LED產業，卻很不一樣，他回憶第一次參觀LED工廠產線時，「發現人用得非常多，非常不自動化，製程都靠人工控制。」這樣的場景讓他不禁想問：「我怎麼會跳進來這個產業？」習慣高度自動化的面板業，LED產業卻像極了傳統產業，人工比重非常高。蘇峰正念頭一轉，這反而是隆達的大好機會，所以當多數LED廠都不採用自動化設備時，蘇峰正卻不惜成本，把友達的面板自動化管理方式帶進LED業。

一開始，蘇峰正這樣的想法，受到很大的挑戰，有的設備廠商甚至不客氣地質問：「台灣最會做LED的晶電都沒這樣要求，你到底懂不懂LED？」拗不過蘇峰正，設備商還是按照他的要求做，最終事實證明，自動化確實是可以被導入LED產業的，還讓晶電這些廠商回頭向設備商詢問，能否也賣給他們類似的自動化設備。

蘇峰正打趣地說，「曾有工程師告訴他，每個機台都必須當成自己的老婆，不只要跟機台睡在一起，還要時刻關心，否則稍一不留神，良率就會受到影響。」然而，一名工程師頂多只能負責一．五台MOCVD（有機金屬化學氣相沉積，LED晶磊生產使用的機台），隆達導入自動化設備後，產線運作打破只能仰賴人的經驗值，讓一名工程師可以負責三台MOCVD，不僅減少人力成本，產出良率也因此穩定提升。

所以，當近年台灣LED面對大陸競爭對手殺價競爭時，隆達卻能率先在一三年走出低潮，營收達一三七．五二億元，年成長三七％，稅後獲利也大增逾二三二％，達九．四八億元，每股稅後盈餘（EPS）繳出一．九一元的亮眼表現。

在高科技產業待了二十多年，蘇峰正看過太多慘痛的例子，風光一時、慘痛一世的公司比比皆是，最讓他印象深刻的，不外乎○七年蘋果剛推出第一代iPhone時，諾基亞還在譏笑：「只會做MP3的公司，怎麼可能會做手機？」但諾基亞下場便是被蘋果打敗，而且還輸得一塌糊塗。

「雖然我不在裡面操盤，但感受很深，你說會不會怕？看多了產業特性就是這樣，也讓我學到（企業）沒有永遠長青的。」所以蘇峰正時時刻刻都提醒自己的團隊要保持警戒，「找到自己的定位，一直往前跑。」隆達營運雖愈走愈穩，照明商機也值得期待，但兩岸LED產業競賽還沒終止，短期的領先不能代表永遠的勝利。PIDA光電科技工業協會資深產業分析師呂紹旭就說，「大陸廠商崛起的速度非常快，飛利浦等照明大廠也有將供應鏈往大陸轉移的跡象，長遠來說，對台廠的威脅還是不容小覷。」這樣步步進逼的威脅，蘇峰正太清楚，所以到現在，拜訪客戶、工作到深夜都是常有的事。蘇峰正形容，一家企業就像一棵樹，有些產品線現在看起來很茂密，但終有一天會凋零，所以他手上更重要的任務是散播新種子，及早為隆達的未來種下機會。

隆達電子

成立：2008年5月

負責人：蘇峰正（圖）

資本額：53.22億元

主要業務：LED（涵蓋磊晶、晶粒、封裝到節能與智慧照明產品）主要客戶：友達、中光電、飛利浦等

沉寂年餘的蘋果（Apple）將捲土重來！先是九月以大尺寸iPhone籠絡「果粉」的心，接著第一款穿戴式裝置——iWatch也正蓄勢待發。

然而，外界所不知道的是，從最夯的iWatch到iPhone、iPad，甚至是宏達電手機、樂金（LG）電視採用的軟性印刷電路板油墨，全出自一家台灣資本額僅三千萬元的小公司──冠品材料。

創兩項技術第一未來三年營收年增率三成

規模雖小，冠品卻有兩項「第一」。一、亞洲首家開發出軟性印刷電路板油墨，目前台灣市佔率高達七成、穩居龍頭。二、亞洲首家開發出感光顯影覆蓋膜（PIC，Photoimageable Coverlay），這項關鍵材料正引領印刷電路板的生產革命，製造工序由十一道減為五道，材料成本大減三分之一。

這樣獨特的材料技術，讓美國《水星日報》（Mercury News）從矽谷追到台灣來一探究竟，然而走進冠品位在桃園的總部，卻看不到「第一名」企業的氣派與豪華，只有藏身在巷弄鐵皮屋裡的工廠。

兩岸只有十八名員工的冠品，如果不是這幾年為了開發新產品，持續投注三成營收在產品研發上，毛利率高達七成的冠品，其實去年可以賺進近半個資本額。

未來三年在新產品的挹注下，營收年增率至少三成，三年內將突破一億元。

更有趣的是，這家公司的人從上到下，天天準時五點下班。董事長葉嗣韜更是一下班就關手機，專心遛狗、游泳。輕鬆無壓力的工作環境，卻能屢屢開發出亞洲第一的產品，讓香港《南華早報》專文介紹。

冠品有這種完全不同於亞洲公司高壓、齊頭式的管理風格，葉嗣韜是關鍵；回台創業之前，他曾經在全球最大膠帶集團3M美國總部服務近七年。3M無痕膠開發改良時，他更是扮演了其中的關鍵人物。

打造低壓工作環境激發員工天馬行空創新

但其實無痕膠的開發是無心插柳柳成蔭，最初3M希望把它拿來做尿布或冷藏食品的封箱膠條，卻發現只要用力拉扯就沒有黏性，效果很差。後來葉嗣韜與團隊轉念一想，這不正好是黏在牆壁上的掛鉤不用時，可以輕鬆去除殘跡的好材料嗎？

歷史上這種陰錯陽差的例子不少：威而鋼本來是為了治療心臟病；抗生素是在疏忽被細菌污染的培養皿意外發現的青黴素；X光是科學家更換實驗器材時，意外發現自己的手骨被投影在牆上……。

發生在葉嗣韜身上，除了無痕膠的例子外，下一個主力產品──感光顯影覆蓋膜，也是在開發另一種異方性導電膠時，意外把熱壓合技術轉個彎運用而成功開發的。

「要發展一個材料需要好幾萬個實驗，這是科技最前端，沒有方向可以遵循，因此很多都是在錯的實驗裡，無意中找到對的方向，」葉嗣韜說，正因為如此，冠品採用3M開放自由的管理風格，重點是讓員工有靈活、不設限的頭腦，才能在關鍵時刻「轉對彎」，找到材料的最佳應用。

「傳統概念是吃得苦中苦，方為人上人，但是我覺得材料創新不是這個概念，創新應該是大家日子過得舒服。因為等你沒有壓力，你才會想東想西、創造出新的，如果你整天都是壓力很大，應付老闆，你就不會想要創新。」葉嗣韜說。

葉嗣韜也不給員工設目標、定計畫，反而留下大量空間讓他們自由揮灑，「台灣研發計畫是老闆定下來的，3M不是，他給你一個研發計畫，但不限制你只做這一個，」他分享，「3M很多新產品是員工做出來的，不是公司定的。」

此外，葉嗣韜還表示，「以製造來說，台灣（管理風格與環境）是對的，但是以研發來說，台灣是錯的。」

取代國際大廠打進醫療、穿戴式裝置

曾是華碩行銷總監的冠品總經理韓德行，就是被葉嗣韜的材料專業與自由的管理風格所吸引。以前在華碩每天工作到十一、二點才下班，很多人全是靠老婆拍下的影片來參與小孩的成長過程，讓老來得子的韓德行決定離開。

葉嗣韜給員工的廣闊空間，果然也獲得很好的回報，二○一○年後靠著智慧型手機的大起飛，冠品光是傳統軟性印刷電路板油墨就坐享高毛利。今年量產出貨的感光顯影覆蓋膜，是未來穿戴式裝置的關鍵材料，反倒是美、日大廠如杜邦、日立等陸續遭遇量產難關，或是產品特性不如冠品、正逐漸退場。

就在採訪的這一天早上，來自德國某重量級的客戶才剛緊急下單，要將冠品的感光顯影覆蓋膜應用在高端醫療與汽車電子上，另一家正與蘋果秘密開發下一代行動裝置的廠商，也打算使用冠品材料。

現在，蘋果的iPhone、iPad，和即將亮相的iWatch內，都使用冠品的軟板油墨。

穿戴式裝置與可撓式顯示器將會加快冠品取代國際大廠的趨勢，「我們如果最後能夠成功，也希望幫台灣產業建立一種不同的模式，不需要靠加班，讓情緒很緊繃，台灣很多不和諧的問題，就出在這個根源。」葉嗣韜在台灣打造的「小3M」，或許也能給台灣的高壓環境帶入一股清流。

南投埔里手工紙業沒落多年，從最盛時期超過五十家紙廠，到現在不到十家。如今，這裡竟出了一家蘋果供應商！每支iPhone的電波屏蔽紙（編按：阻隔電磁波干擾人體），就產自這裡。

成立於一九五八年的長春棉紙廠，眼見手工紙業式微，加上日本廣瀨製紙有意合作，於是在一九六八年合資創立中日特種紙廠。如今從Prada的紙袋、微熱山丘鳳梨酥的包裝、建材防火紙，到紅極一時的故宮「朕知道了」紙膠帶，都有中日的身影，在台灣市占率達七成，為國內最大特種紙廠。

中日和民生紙業大廠正隆、永豐餘走完全不同的路，後者大量生產，以規模取勝，中日產品少量多樣，靠技術、機能墊高價格，客戶橫跨逾十種產業，超過一萬家企業，品項超過五千種，「只要是紙，他們家就能做！」中日客戶、國內最大木皮板製造商科定副總經理林大政說。

和正隆相較，中日年營收只有其七十三分之一，但毛利率不但較高，淨利率甚至高出一倍。即使是最便宜的產品都比正隆貴兩成到三成，一張一平方公尺大的特種紙，依薄度、強度等計價，最貴可賣超過兩百元。

但，要賣比別人貴並不容易；尤其，要跟上更新速度快的科技業客戶，即使是紙廠，同樣必須加入「奈米」級的競賽。

以iPhone使用的電波屏蔽紙為例，因智慧型手機日漸輕薄，紙張厚度○．○一公厘、重量一公克的差別，都可能丟掉生意，「我們光要讓這張紙從○．○五公厘，降到○．○一公厘，就花了十八年！」長春紙廠第二代、中日特種紙廠董事長陳濤聲拿著只有六公克，是一張衛生紙三分之一重的成品說。

排列組合找參數做四年白工，成本難以估算

這一場長期抗戰，不是每個同業都能做、敢做，因為這○．○四公厘的路，最大挑戰，是紙張除了要比衛生紙更薄更輕、還要夠強韌、不會被扯破，才能轉交下游電鍍加工。這十八年來，中日做的唯一一件事，就是排列組合。

七個生產階段中，各有超過二十個影響成品的控制點，相當於這一百五十關，都要找到最正確的參數，否則一步錯，就回到原點。最初四年，中日毫無成果，只能任由機器空轉，為此耗費的成本，陳濤聲以「難以估算」來形容。

以原料為例，因目前特種紙市場為日本廠商主導，從源頭開始壟斷，光要取得製作屏蔽紙的聚酯纖維，都要靠關係。接著，為追求極致的薄，光纖維的「長相」都是學問。

勇氣成勝出關鍵年營收才六億，四億買設備

紡織產業綜合研究所產品部陳述亨博士分析，短纖維易斷，但長纖維，有韌性，又容易打結；只要有結塊就會產生高低不平，要找到最適長度，需要時間。何況中日做的不只科技業用紙，吸油面紙必須摻麻、作畫的宣紙要混鳳梨葉等，要讓不同纖維「和平共處」，都是長年苦功換來的經驗。

中日執行副總經理蔡文斌解釋，紙張要有拉力，重點在縱橫比，即纖維的排列方式，如縱向纖維太多，很可能橫拉就斷裂。但是，要做到縱橫比接近，必須靠特殊設備協助。

因此，現在的中日有兩台單價近兩億，機台長十公尺、高三公尺的特殊抄紙機，能達成陳濤聲期望的縱橫比。

這四億，在外人眼裡可能只是一般的設備投資金額，但對年營收不到六億、淨利僅五％的中日來說，是不成比例的鉅額投資。陳濤聲說，台灣特種紙業年產值也不過就十億，「只剩我們還有勇氣做這種事。」

後來，中日從液體的水量，流入時機點、速度、水溫等，慢慢測試，在十度到四十多度間來回實驗，找到讓幾百萬支纖維均勻分布的參數，再調整最後成型、壓製成紙的輪軸壓力與溫度。終於，在試生產二十多種原型後，製成現在iPhone裡使用的、六公克重的原料用紙。

這樣辛苦的流程，每研發一項新產品，就要重來一次。也因為中日接觸的產業多、產品雜，但受限於機器就三台，製造完帶有精油的吸油面紙後，下一個任務可能就是食品用紙，轉換過程的機台清洗特別重要，但其中的管路長數百米，光清洗效率，都是競爭力的一環。

搶「又小又雜」生意最重要研發人員也最缺

陳濤聲的長子、中日營業處協理陳禹仲說，現在，透過專職人員監工，他們已經能將清洗時間從四小時，降到兩小時，讓一台機器做到一天生產四輪。但他也感嘆，人越來越難找，畢竟哪個年輕人願意翻山越嶺，到深山裡的紙廠工作？

面對整個埔里紙業的困境。中日不選擇就此屈服，近十年，成立海外辦公室開始接單，要把小紙廠做成國際事業，並開始翻新公司門面，讓年輕人不會因外觀卻步。

這是與大環境抗衡的勇氣，當所有人都認為產業已到盡頭，陳濤聲加碼投資，把「又小又雜」生意做到精，埔里到矽谷，就不再是天差地別的距離。

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科技業● 產品1.電波屏蔽紙：手機廠使用2.膠帶基底紙：面板貼合用● 功夫：厚度多0.01mm就被淘汰(電波屏蔽紙獲蘋果、三星、HTC青睞)

食品業● 產品1.包裝紙2.襯紙：直接接觸糕點的紙張3.脫氧劑指示卡：顯示氧氣含量、反映包裝完整度● 功夫：經潔淨室，以可食用標準製作(微熱山丘包裝紙、一之鄉襯紙都指定它)

美妝業● 產品1. 吸油面紙2. 腮紅紙● 功夫：摻麻提高吸油度(蘭蔻、資生堂的吸油面紙來自它家產品)

建材業● 產品1. 木皮板襯紙：用於裝潢用木皮板2. 防火蜂巢紙：用於裝潢輕隔間、天花板、保險箱中 ● 功夫：遇火膨脹5倍可阻隔攝氏2,000度高溫

醫療業● 產品1. 醫療膠帶2. 牙科器具消毒紙● 功夫：於潔淨室生產，人工檢查後出貨，手續最繁複(提供3M醫療膠帶原料)