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投資最重大的陷阱之一:漫長的平台期與轉型期 icefighter

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有一類股票,是價值投資者最大的陷阱之一,就是買入一個實際上已經陷入漫長的平台期和轉型期甚至衰退期的白馬股。

這個陷阱其實很大很深,涵蓋了很多種情況。

第一個:天花板

「茅台高嗎?」劉明達說著便站起身來,舉起一隻手去觸摸他辦公室並不是很高的天花板,而指尖已經十分接近。

茅台的天花板有多高?

注意,帝亞吉歐是多品牌的國際化企業,不要將兩者直接對比。

不要總拿「中國人口多,潛力大,天花板大」來YY。

任何一個行業,可以先看國外的例子。如果國外這個行業沒有巨頭,那麼對於國內的行業誕生巨頭也不要樂觀。

紅酒行業就是一個例子。大家都被紅酒巨大市場空間迷惑了。只可惜,國外似乎也沒有什麼紅酒巨頭。

這種反證法,與常見的拿國際巨頭的市值對比中國公司的市值來計算天花板,是同一個硬幣的兩面。

先從國外行業的共性再來反推行業的本質,進行邏輯建模和驗證,是比較好的做法。例如,國外紅酒沒有巨頭,是不是因為紅酒行業的本質和白酒行業不一樣?紅酒是不是個性化、小眾型的長尾路線企業,不適合大規模工業化?

矛盾無處不在。所以要學會正反思考。

就如同紅酒行業,如果單從人均消費量考慮,前景巨大,但是如果從行業本質,國外行業發展歷史等等來考慮呢?行業的前景巨大跟公司的天花板巨大是兩碼事。

東阿阿膠的天花板在哪裡?

我之前已經寫文章反覆思考過這個問題。

大家最樂觀的一點就是每年的人均消費金額很低,1000元的產品就可以吃一年,再加上普及率還很低,所以行業空間巨大。

但反過來,阿膠也存在問題,同質化競爭,食用不方便。所以如果沒有開發出有效的液態食品,阿膠的潛力是很難發揮的。

思考天花板,一定要考慮各種因素,不能直接照搬中美對比,中歐對比,中日對比。

國家之間差異很大,文化,習慣,心理等等,一定要綜合考慮。

其實,中國GDP的消費佔比永遠也到不了美國70%的比例。可以說,中國的大環境不改,這個消費佔比達到世界平均水平50-60%都很困難。

另外,一定要有曲線的概念,世界是曲線型發展的,不是直線型發展的。生長曲線都是S型。

我之前寫過文章,研究生活用紙行業,就是同時考慮了這兩個因素,中美消費能力和習慣不同,S生長曲線。

「2011年我國生活用紙的人均消費量僅為3.90公斤,不及世界平均水平,相比北美25.00公斤、日本和西歐15.00公斤的水平都仍有較大差距。

從人均生活用紙消費量,人均紙和紙板消費量的世界對比來看,中國都在世界平均水平上下,離發達國家的人均水平有很大的距離。

但問題是,中國的發展程度能夠迅速接軌歐美發到國家嗎?我看這個期望短時間內太樂觀了。如果中國的人均收入提升緩慢,而生活用紙的產能擴張迅速,那麼未來一段時間之內,產能過剩也許不是不可能的」



從上圖可以發現,西歐,日本,大洋洲的人均生活用紙消費從1993年開始增長很慢。

不過我們應該這麼看,這些地方在1993年都已經是發達國家,也就是說到了發達國家階段之後他們的人均消費依然增長,那麼從不發達國家躍遷到發達國家的階段,人均消費增長應該是最快的。中國目前就正處於這個階段,所以可以預期,如果中國人均收入穩步提高,那麼中國的人均生活用紙消費會快速增長,未來幾年中西部等地區還存在大量空白,這些地區都新增的消費需求,所以產能過剩應該暫時不是威脅。

但這個市場空間也許比普遍預期的要小,也許從世界平均水平4公斤左右到發達國家入門級消費水平8公斤,只有翻倍的市場空間而已,再往上,日本歐洲的情況證明增速就很緩慢了,那時產能過剩的威脅就容易出現了。

我們不能動輒拿美國為標竿,美國人的生活方式相比其他發達國家是更加奢侈浪費的,包括能源消耗,也包括生活用紙消耗。中國的人口數量,資源限制,經濟發展水平,使得中國完全複製美國的生活標準完全不現實。所以,也許8公斤-10公斤的年均消費量已經是中國生活用紙消費量可預見的天花板了。」

最後還要考慮發展路徑問題。我們經常說刻舟求劍,但是誰都容易犯這個毛病。中國,美國發展的歷史不同,所以很多東西也會發生變化。

在生活用紙那篇博文裡,我提到了一個美國和歐洲的差異:

「區別於北美市場,在歐洲,生活用紙的零售商品牌佔40%的市場,嚴重損害了自有品牌生產商的利益

生活用紙的零售商品牌(Private Label)在歐洲和北美,特別是在西歐和北歐佔很大份額,而目前在中國零售商品牌還未成氣候。在瑞典的家樂福超市,幾乎看不到生產廠家的自有品牌(Brand);中國的未來狀況可能也會是目前歐洲的情況,特別是隨著產能的增加和新進入者增多,市場格局會發生變化」

中國未來是走美國路線還是歐洲路線?我看走歐洲路線的概率更大,看看華潤超市裡自有品牌的數量不斷增加就可以佐證了。生活用紙基本是同質化產品,價格才是關鍵因素。所以,這個因素也會嚴重限制生活用紙廠家的天花板。

文章最後我得到的結論是

「總體而言,我們可以認為,恆安,維達等國內生活用紙巨頭還有一段好時光,因為市場空間還有,競爭也還不夠激烈,但是產能過剩的威脅已經逼近,市場空間也許沒有大家期望的那樣與美國水平看齊,而是只有翻倍的空間。」

貴州茅台、張裕、東阿阿膠、維達國際,這些曾經的牛股的走勢,都印證了這個問題,天花板在哪裡?天花板越近,我們估值的安全邊際要求越高。

第二個:轉型的時間跨度和不確定性

看看埃森哲的研究結論,一旦公司增長陷入停滯,只有7%的可能性重新恢復增長。IBM轉型成功,是個個例。

對於主業陷入衰退的公司,我們一定不要低估其轉型的時間跨度,以及要重視轉型成功的不確定性。

張可興的經驗非常寶貴:

「企業價值不能依靠一個尚未確定的新產品;不能嚴重多元化;不能處於轉型期。

 也不是說,所有的指標都完全符合才會去選,只不過盡最大限度地接近。上述指標,同行覺得太苛刻,但實際上每一條都是積累了我們和同行血淚的投資經驗教訓。

 其中有些硬性指標,未滿三年上市的不投資,轉型的企業不投資。蘇寧電器在轉型,向電商化發展,我們看不清楚未來發展方向,能不能成功還是未知數,所以就會放棄。云南白藥逐漸變身家化企業,也不符合我們的指標。」

很多人,不明白,公司的成功和炒股成功,很多時候都是有運氣成分。

所謂,形勢比人強,大勢勝於一切。

成功,最關鍵的因素是機遇。選擇勝於努力。

所以,選擇行業很重要,選擇時機也很重要。

一個轉型期的公司,原有的優勢很難重複利用,跟創辦一個新公司的難度沒啥兩樣,甚至猶有過之,因為原有業務的思維根深蒂固,反而會阻礙新業務的成功。

柯達等公司的例子就是榜樣,它們不是沒有看到新一代創新技術的威脅,但是由於屁股決定腦袋,既得利益總會阻礙新興利益,所以新業務很難發展起來,最後讓自己覆滅。

時機非常關鍵,很多人對這個重視不夠。

我曾經寫過文章,說開山股份,最好的時機已經過去了,增量市場總是最好的市場,存量市場相對來說難度更大,市場空間更小。

什麼是增量市場?3G替代2G就是增量市場。

開山股份的離心冷媒壓縮機,如果格力這個巨頭都已經自己生產了,那它還有什麼機會?一般的空氣壓縮機,如果開山股份沒有本質性的差異化創新,僅僅靠節能10%,我認為是很難撬動存量替代這個市場的。我對開山股份的看法就是翻一兩倍的空間而已。現在開山股份的熱炒,我看更多是基於螺桿膨脹機,這個反而是個增量市場。

我看歐奈爾的《笑傲股市》,我的視角與眾不同,從來沒有人深刻體會這一點。歐奈爾的精髓是新:

「N=新產品,新管理階層,股價新高:選擇怎樣的入市時機

公司呈現一片新氣象往往是股價大漲的前兆。這種新氣象可能是一項促進公司營業收入擴增及收益加速增長的重要新產品或服務;也可能是過去數年裡公司最高管理階層進行了創新變革;或者,發生一些和公司本身所處產業環境有關的事件:比如產品供不應求,產品價格飆升,或者發生新的科技革命。」

看看它列舉的那些美國牛股,關鍵在於開創了一個全新的藍海市場。這才是他們牛的最關鍵因素,視野之內沒有敵人。藍海市場才是最大的增量市場。

「Rexall於1958年增設家用塑料製品部門,股價從16美元升至50美元

Thiokol於1957年發明新型火箭燃料,股價由48美元升至355美元

Syntex於1963年上市口服避孕藥,6個月內,股價從100美元升至550美元

1967年至1971年,麥當勞擴展連鎖,股票價值增加11倍

Levitz開設大型家具折扣商店,股價在1970至1971年上漲660%

Huston Oil & Gas鑽探出新油田,股價從1972至1973年,升968%

ComputerVision's 推出電腦自動設計工廠自動化產品,股價從1978至1980年升1235%

發明新興辦公文字處理設備,Wang Lab B股從1979年至1980年漲1350%

Price Co.在南加州開設會員制折扣連鎖店,股價從1982年至1986年上漲15倍

Amgen研製兩種新的生化科技藥物,股價在1990年上漲60%,到1922年元月,累積上漲460%

Cisco開發新的網絡設備,股價3年半裡升20倍」

所以,對於蘇寧電器,浙江醫藥,中集集團,東阿阿膠等等,這些正處於轉型期的白馬股,對於其時間跨度我們要有足夠的心理預期。對於轉型的不確定性,我們也要有所準備。

當然,這些轉型公司也可能提供很好的投資機會,一旦轉型成功,戴維斯雙擊。

不過,前景再美好,道路也可能是曲折的,曲折的程度可能超乎很多人的想像。

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以下是文中引用的信息的一些原文:

埃森哲研究人員Paul Nunes和Tim Breene關於卓越績效企業的最新研究揭示:市場、行業、公司以及產品的發展軌跡,並不是平滑曲線上升的,而是呈S型、跳躍式的。從平穩開端、快速增長、達到高峰,然後增長緩慢、停滯(此時增長曲線出現拐點)、最後下滑,形成一個週期,直至被新的產品所取代。體現這種軌跡的曲線被稱之為S曲線(又稱增長曲線)。企業的每一項業務或者市場,都有著一個增長曲線;當企業向新業務轉型時,反映在增長曲線上,就是從一個老曲線向新曲線的跳躍(見圖1)。

隨著市場的飽和、產品的成熟、競爭的加劇、新技術的湧現,企業的增長會放緩,企業的增長曲線會逐步拐到向下的軌跡。無論企業當前的業務多麼旺盛,它都有衰敗的時候。所以跨越當前增長曲線,向新業務轉型,向新增長曲線跳躍,是企業逃離衰敗、走向新生的必然之選。

大部分企業是在增長停滯,增長曲線下滑時謀求轉型,但為時已晚。據研究,一旦公司的增長陷入了停滯,它只有7%的可能性重新恢復原有增長。2/3的停滯公司被併購和破產。這個現實很殘酷,卻不斷在發生。成立於1980年代中期的Blockbuster曾經是世界音像租售業的霸主,它擁有近萬個音像租售店,但隨著Netflix等互聯網音像巨頭的崛起,網上音像租售模式的噴湧,它的利潤在下滑,增長陷入了向下的循環。此時,Blockbuster才開始謀劃轉型,建立郵件訂購系統,並向Netflix學習,不再收取延期歸還的滯納金,但已是積重難返,收入繼續下滑。到2010年,公司對外宣佈,它可能要申請破產保護。業績下滑的情況下,得以成功轉型的企業太少,以至於危機下的成功轉型成為英雄事蹟,IBM的生死變革得以流傳,但我們不要天真地為這些個案所矇蔽,以為企業在危機下也能起死回生。


張可興:用常識做確定性投資

問:你曾經有一個非常形象的比喻:投資股票要像找老婆一樣精挑細選,要選擇最好的企業來投資。那你認為最好企業的標準是什麼?

答:我們的股票池分為兩類,一類叫A類,稱為核心股票池,另一類為B類,稱為一般性股票池,A類股票池肯定符合B類所要求的條件,但B類一般不符合A類或者我們不確定是否符合A類。

 進入A類股票池的企業,主要看企業、行業和管理層3方面。符合B類股票池的一般原則,要公司成立10 年以上,上市三年以上,經過熊市;正常ROE 不能低於15%;管理層要誠實;企業價值不能依靠一個尚未確定的新產品;不能嚴重多元化;不能處於轉型期等等十幾個指標。

 也不是說,所有的指標都完全符合才會去選,只不過盡最大限度地接近。上述指標,同行覺得太苛刻,但實際上每一條都是積累了我們和同行血淚的投資經驗教訓。

 其中有些硬性指標,未滿三年上市的不投資,轉型的企業不投資。蘇寧電器在轉型,向電商化發展,我們看不清楚未來發展方向,能不能成功還是未知數,所以就會放棄。云南白藥逐漸變身家化企業,也不符合我們的指標。

 ROE也是重要指標,最能反映公司的經營能力。萬科2010年持續宏觀調控以來,ROE在不斷提高,不敢相信去年ROE都超過20%,這說明企業競爭能力非常強。

  行業屬性也非常重要。如果行業選錯了,再好的企業都不會好。像最近的服裝行業、白酒行業,兩個行業都不景氣,更別說相關的公司了。管理層改變行業的能力太小。我們先選擇行業,然後再選公司。


別碰藍籌「天花板」

「茅台高嗎?」劉明達說著便站起身來,舉起一隻手去觸摸他辦公室並不是很高的天花板,而指尖已經十分接近。

劉明達反覆強調全面地去評估一個公司的長板和短板,把最短的板看到了,風險就看清楚了。因此他對長期估值的理解分為兩方面,一個是公司價值,另一個是市場定價,只看其中一個在市場中一定會碰壁。而劉明達的長期持有理念並非機械的「死捂」。如何規避績優股的成長極限,是對一個價值投資者非常現實的拷問。

「這是市場的一個本能的反應。」劉明達說,「就像這個天花板,如果再高一點,我擔心會撞上去。因此在距離很近的時候我會主動地迴避它。」在這種情況下,即使是再好的藍籌股也必須有足夠的折價,這時很可能就是公司的增長極限。


學習巴菲特:規避衰落公司比選最牛公司重要

  對投資者來說,投資中最致命的打擊不在於錯過一家好企業或好股票,而在於持有了一家看似很優秀,但事實上已悄然進入經營優勢的中後段或將進入成熟期,甚至即將步入衰退期的公司的股票。

  公司步入優勢期的中後段的標誌,並不會寫在財務報表上。當一家公司的利潤還在增長甚至高速增長時,這家公司的問題可能已經出現並在積累。股票市場是如此敏感,在一家公司已明顯顯露出這些徵兆前(如顯露在經營業績上),其股價往往早已見頂,並很早就步入了漫漫熊途。那麼,一家優秀的企業是如何告別輝煌乃至走向衰落?為什麼很多公司的業績看似還在增長,股價卻早早見頂,長期陰跌?

  其實,具有良好歷史業績的企業可分為兩類,一類是因行業存在經營壁壘而享有競爭優勢的企業,另一類則是因為經營環節的卓越高效而形成的雖無競爭優勢,但屬經營優秀的企業。而不管哪類企業,都存在經營擴張的衝動。對於前一類企業來說,競爭優勢的存在往往侷限於區域性或某特定產品領域,兩種情況下,企業的競爭優勢可能出現問題。

  其一,在預感主業經營的擴張空間不大、增長不快時,為更快、更大的擴張,企業在積累了足夠資金後,向尚不具備競爭優勢或高效經營的領域投資,這必將給未來的經營帶來風險,降低未來的整體資本回報率。目前,A股中這類公司有相當數量,如果原來具備競爭優勢的產品或主業繼續保持和增強優勢,問題尚不大,最可怕的是原來主業的擴張空間已不大,新領域的投資也遭受競爭壓力,那麼公司的整體資產回報率將大幅下降而走向衰敗。

  其二,迫於擴張壓力或企業錯估了本身競爭優勢,將原來區域性的競爭優勢向全局性的市場或產品領域擴張時,整體競爭優勢將不斷下降,如很多百貨業進行擴張,企業資產回報率卻在下降就是如此。此外還有一種情況,如果行業形勢發生變化,如市場規模出現高速增長或新的需求產生,一些區域性的市場或某細分領域出現空白,一些新的競爭者可能趁機而入並站穩腳跟,行業新的競爭結構就此改變,原來的競爭優勢削弱只是時間問題,企業即便經營業績還在增長,投資者的預期也將發生大的改變,股價的溢價必將持續降低。

  對於後一類企業來說,由於原本就不存在競爭優勢,只是企業在多個經營環節的效率領先於對手。但由於取得較好的經營業績而成為「行業榜樣」,競爭對手的模仿必將成風且並不困難,如經營體制可以學習、複製,優秀的人才和技術可以挖來或仿製,管理質量容易被效仿……原來效率高的企業就如同賽場上暫時領先的運動員,被後來者超越只是時間問題。

  所以,對投資者來說,學習研究失敗的企業,與研究優秀的企業同樣重要,甚至更重要。縱觀巴菲特的投資,與其說他是選股大師,不如說是識別失敗企業的大師。很多批評人士曾抱怨,近幾十年來美國最牛的公司,巴菲特幾乎沒有投資過一家。然而,巴菲特卻是長期投資中業績最好的投資者,最關鍵的就是他的投資中很少有讓其損失巨大的錯誤投資,或在一些企業即將走向衰落前就已出售。例如美國的房利美,巴菲特也曾投資過,但他在這家企業輝煌時就看到了其未來的問題,早早將其拋出。很多人學巴菲特,以為只要買好公司股票就行了,但對於如何識別即將失敗的企業卻缺乏研究,這正是他們遭致投資失敗的重要原因。
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Evernote中國區總經理文藝范解讀:生如夏花般絢爛的平台夢

http://www.iheima.com/archives/45185.html

2007 年夏天,我來到了斯坦福大學,開始了自己的求學之旅。第一個面臨的選擇是要買一個手機套餐,兩個方案中一個是 iPhone 套餐,一個是黑莓套餐,那個時候的 iPhone 還是第一代,看上去圓頭圓腦,用起來略有遲鈍,比起可以在鍵盤上手指亂飛的方方正正的黑莓,並沒有特別突出的地方。那時,商學院裡黑莓仍然是主流,尤其是從紐約華爾街過來的同學們,人手一個,爭先恐後地比著秒回郵件的速度。

之後的幾個月裡,有些同學開始不好好上課了,小道消息傳他們去做 iPhone 上的應用了。

2008 年 7 月 10 日,也就是五年前的前天,蘋果的 App Store 上線,那時候只有 27 頁, 共 500 個應用可供選擇,其中只有 100 多個免費的應用(很幸運,那裡有我們家的印象筆記~Evernote)。

4 天時間,App Store 下載量突破 1000 萬次。人們發現原來手機除了電話,短信,郵件和貪吃蛇遊戲外,還可以有更好玩的東西, 就能享受全世界開發者們的頂尖產品。

從那天開始,同學們的簽名檔陸陸續續地由「發自我的 Blackberry」 換為 「發自我的 iPhone」 。

兩個月之後,App Store 下載量突破 1 億次;一年後,20 億次;五年後,500 億次。

有應用賺到了錢,比如一個月內淨盈利 300 萬美金的 Super Monkey Ball;有應用賺到了人氣,比如半年內就被下載了 500 萬次的 Facebook;有應用賺到了粘性,比如被用戶花至少 57%的時間用在 iPhone 上的印象筆記~Evernote。

當時翹課去做 iPhone 應用的同學們中的一個把自己和另外一個創始人開發的 iPhone 遊戲賣了,賺了一百萬美金。沒人相信,這個入學前只是一個軟件公司的開發工程師,一下子就不用再擔心畢業後再找什麼工作了。我曾經和他在一個學習小組裡,他不太善於和人溝通,更別談領導力,有很多亂七八糟的想法,而且沒有女朋友。

然而在這個平台上,他並不需要這些個技能。大量 iPhone 和 iPad 的忠實用戶每天在系統自帶的 App Store 裡翻來翻去,找尋好玩的遊戲,並且不介意付個幾點 99 美金;兩三個人的團隊也無需要太多對於不同開發平台的瞭解,只需要把幾十頁詳盡明了的 iOS 開發者指南讀透徹,各種細節自然就明白了,需要專注的就是怎麼讓遊戲更好;更重要的是完全不用花心思推廣,App Store 的編輯們每週都會各種頭腦風暴看看什麼能夠吊起用戶的胃口,一眼就抓住用戶,賄賂他們給個好位置的唯一因素就是應用的設計。另外,App Store 覆蓋世界各地的廣度讓開發者們根本不用擔心去哪個國家建立分公司,政策法規推廣合作又是如何和美國不同,有一個好產品就好。當然,iOS 本身硬件和軟件的更新換代更是讓開發者們大顯身手。

五年後的今天,在 App Store 裡,用戶可以眼花繚亂地在 85 萬應用中挑選;這些應用的開發者們很多還只是兩三個人的小團隊,卻能夠吸引全球成百上萬的用戶們;App Store 每週的主題從最棒的旅遊應用,最強大的學習工具,最值得玩的遊戲,樣樣俱全,前兩天還有一個配合電影《超人:鋼鐵之軀》的上映而特意推出的超人專輯。

不光是蘋果,很多公司也想做平台,並且其中一些也做成了。2007 年 5 月 24 日發佈的 Facebook 平台,2008 年 10 月 23 日 Google 發佈的 Android Market, 以及若干等等。最近一家叫 Leap Motion 的感應器甚至在正式發佈產品的一個月就把 App Store 開放給了開發者。

國內最近關於平台的討論越來越多,很多公司專門成立了開放平台部門,但是鮮見有夏花般的開發者們在盡情綻放,大家每天糾結的還是怎麼賺錢,怎麼推廣,怎麼粘住用戶,更怕地是平台去偷偷看自己的數據,照著抄一個出來。到最後奮戰的還是自己一個小團隊。

哦,對了,我那個愛翹課的同學再接再勵,開發了一款基於 Facebook 的應用,並在一年後再度七位數賣了。

一個平台,理應成就眾多夏花的絢爛。

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尋找投資中的平台型公司 投資界紅小兵

http://xueqiu.com/1525548107/25889526
隨著移動互聯網對於中間環節的打破,今年越來越多的傳統和科技公司開始將自己打造成平台型的企業。在這裡「平台型」公司是泛指的,畢竟中國互聯網真正的平台型企業不多,一線的騰訊,二線的奇虎,而我個人很喜歡的歡聚時代可以算三線的平台型公司吧(最近股價也是出現了大跌)。另一方面越來越多的傳統企業,比如零售中的蘇寧,紡織服裝中的一些品牌等等都希望通過O2O將自己轉變成一個平台型的公司。今天,我想說兩點自己對於平台型公司的感悟。

首先從直觀的角度看,移動互聯網的出現能夠迅速整合行業,通過這種行業的整合,可以讓真正擁有客戶黏度的一方迅速將流量轉化為收入,甚至盈利。當然從移動互聯網的角度看這也很容易理解。比如去年當微信剛剛開始全面進入我們生活時,騰訊的股價就開始不斷上漲。那時還有朋友給我做了詳細的分析,認為市場給微信的隱含市值太高了,況且這還是一款不知道怎麼賺錢的工具!然而,隨著微信5.0的推出,市場對於微信如何賺錢的疑慮完全打消。看看韓國的Kakao,就明白微信可以在網購入口端,手游,表情販賣等多個行業賺錢。只要每天有那麼多人活躍在微信上,騰訊就一定有辦法通過這個平台去賺錢。市場突然發現,越來月度活躍用戶才是最重要的資源。

包括我之前寫過的美國排名第一的「約會」工具Tinder,僅僅一年時間就產生了130億次的互動。雖然這個軟件還沒有任何收入,但創始人一點不著急,只要有客戶,就一定能有錢賺。是的,這種感覺如同99年互聯網泡沫時期大家對於搜索引擎的看法,那時覺得只要有流量,就足夠了,就能賺到錢。然而,對於移動互聯網我覺得這種客戶的流量質量要遠遠高於搜索引擎時代。那時,許多流量來自於彈出窗口,是被迫的。而現在的移動互聯網流量是主動的。我們每天看微信的次數可能超過幾十次。那麼微信上的遊戲我們也會去玩一玩,微信販賣的表情才幾元一個,我們可能也會去買。而購物的時候,我們也開始習慣用掃一掃。

所以我個人覺得平台型公司最強的地方就是能試錯。畢竟最大的資源來自於用戶數量,而通過這些強大的活躍用戶,平台型企業可以嘗試不同的盈利點。即使失敗了,機會成本很低。比如微信上,可以嘗試很多不同的盈利模式。只要有一塊業務做起來了,對於騰訊未來的貢獻可能是巨大的。因為公司最大的資源就是用戶。

而說得再遠一些,我們把平台型公司的定義放得再廣一些,我個人覺得一些品牌消費公司也是平台型公司,比如上海家化。家化通過佰草集已經建立了一定的客戶粘性和自己的品牌。與此同時,家化完全可以開發更多的系列,打造全系列的產品。即使這種產品最後失敗,他的機會成本也不會很高,而是可以轉而去開發新的東西。而一旦某樣產品獲得成功,對於家化的利潤增速可能帶來爆發性的影響。又或者是像當年的康師傅。通過方便麵在消費者心中迅速打開品牌知名度後,就通過這個「消費者平台」開發和推廣更多的產品,包括礦泉水,飲料,休閒食品等。

總結而言,平台型公司的特質是具有強大的客戶粘性,可以將這些客戶粘性化為收入甚至利潤。而平台型公司的優勢是可以不斷在產品創新上「試錯」。只要不是客戶特別討厭的產品,即使新產品不成功,但是這種「失敗」的成本是很低的。而一旦成功,往往會給公司的收入增長帶來巨大的幫助。這就是平台型公司的優勢。我個人粗淺的認為,未來會有越來越多平台型的公司。而由於試錯成本低,這些公司的ROE都具有快速爆發的潛質。當然,我個人的想像力還是有限。我相信未來會有更多超越大家想像的平台型公司出現。而這種變化背後的邏輯就是:1)建立品牌的成本越來越高,本身具有強大品牌者會形成寡頭壟斷;2)移動互聯網的出現對於各種行業的整合。
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【TMT投資小技巧】發現垂直領域的平台價值 為夢想轉型

http://xueqiu.com/1208469199/26034267
上一篇《TMT投資小技巧:尋找高科技企業的業績彈性和避免踩雷》中提到TMT行業一大特點是前期研發投入大,壓制了業績的釋放,如果會計處理保守,且後期新研發的產品帶來銷售較大增長,那麼將帶來業績的爆發增長和股價的翻倍飆升。
      http://xueqiu.com/1208469199/25813193

      今天我們來探討一下TMT中的互聯網行業特點,試圖抓住投資相關標的的合適時機。互聯網行業一大特點是:前期大量燒錢投入,通過「免費」、「優質的內容」和「社交關係」等方式積累大量的粘性用戶,進而推出各種增值服務,利用海量用戶的長尾效應實現不可思議的盈利增長。
      那麼,這就注定了他們在前期,甚至很長時期內報表各種不好看,持有者被誤以為是投機者,這其實都是因為大家忽略了他們的平台價值。

      舉個例子:$東方財富(SZ300059)$ 2013半年報顯示,上半年公司實現營業收入同比下降39.82%,淨利潤同比下降139.26%,然而它今年的漲幅卻超過300%,市值125億左右。中報公佈了目前國內有效股票賬戶數是1.4億左右,基金賬戶數是0.4億左右;用戶在各財經類網站中瀏覽的時間有一半是在東方財富網,該網站日均用戶到達數是800多萬。基於這些數據,我們拍腦袋的假設:中國有2億左右的各種理財人群,其中10%是東財網的粘性用戶,即2000萬人,由於東財網推出了基金購買、活期寶、定期寶、LEVEL2交易軟件等等各種增值服務,如果未來平均每個用戶每年願意花100元來享受這些服務,那麼,單單增值服務一年收入就是20億,而100元對於賬戶10萬左右理財人群只相當於一筆全倉交易的手續費。如果東財網的互聯網券商牌照獲批了呢,你還覺得它125億市值是高估嗎?

      通常大家會用用戶數量、用戶粘度和用戶單位時間帶來的潛在價值這三個指標來衡量一個平台的價值。如何進一步分析呢?我提一個思路:互聯網平台解決的是一對供求關係中供需雙方的信息不對稱問題,我們把平台的價值也拆分成供需雙方來衡量:

      平台價值 = 用戶量 * 單個用戶價值
                     = 內容供給方帶來的價值 + 內容需求方帶來的價值
                     = 供給方用戶量 * 每個用戶帶來的價值 + 需求方用戶量 * 用戶粘度 * 用戶單位時間潛在價值

      在這個等式中,內容供給方可能帶來的價值有: 廣告收入、會員費收入(比如天貓開店收費)、收益分成(APP store模式)等,內容需求方可能帶來的價值主要是各種增值服務收入。

      單看平台和供給方的博弈:如果供給方數量越多,行業競爭越激烈,那麼能帶來的價值就越高。比如$搜房(SFUN)$$三六五網(SZ300295)$ 等地產類平台,一大部分的收入來源是各個房地產商的廣告費,如果接下來房地產步入不景氣,那麼廣告的投入會更大,甚至出現網上團購等收益分成的收入模式。反之,如果供給方處於寡頭和強勢地位,那麼帶來的價值甚至有可能是負的,比如視頻網站,上游內容供給方在牌照管制下處於寡頭地位,視頻網站需要付高額的版權費才能獲取到高質量的內容。
     相應的,平台本身的特點也決定了在博弈中的話語權,平台分為綜合類平台(如微博),和垂直領域平台(如雪球)。垂直平台的用戶特點是同一類用戶,因此它給供給方能帶來的價值更大,比如一傢俬募想募集一款產品,那麼來雪球做廣告的效果遠好於去微博做廣告的效果。如果一個垂直領域內,只有一家特別突出處於壟斷地位的平台,那麼他的價值就更大了。
      總結一句話:在一個競爭激烈的傳統行業裡,處於壟斷地位的垂直互聯網平台,將具有很大的供給方帶來的價值。相關A股標的還有:$上海鋼聯(SZ300226)$$生意寶(SZ002095)$ 等。

      再看平台和需求方的博弈:如果需求方數量越多,越符合長尾分佈,那麼需求方給平台帶來的價值也越大,因為處於弱勢的單個用戶只能依賴平台來使自己的利益最大化;不同垂直領域用戶能帶來的潛在價值也是不一樣的,比如理財領域的用戶都是比較有閒錢的,地產交易領域的用戶都是要做一筆大交易的,奢侈品領域的用戶都對價格不敏感等等。
      相應的,平台需要提高粘性,可以通過縱向一體化的策略來實現,因為用戶總是希望在一個APP中搞定所有的事,比如從開戶到交易到收益統計,從數據分析到與股友交流,如果都能在一個APP中完成,那麼它對用戶的粘性是很強的;地產網站則一般都包括新房、二手房、裝修、小區業主論壇等一條龍服務;$去哪兒網(QUNR)$ 則從訂機票開始擴展到接機送機服務了。
      總結一句話:一個用戶越符合長尾分佈、縱向一體化服務做得越好、客群越捨得花錢的平台,將具有很大的需求方帶來的價值。相關A股標的還有:$中國平安(SH601318)$的互聯網金融戰略、$網宿科技(SZ300017)$ 將要推出的移動互聯網CDN云平台、$中南傳媒(SH601098)$ 正在推廣的電子書包等。

      綜上,我們探討了一些嘗試給互聯網平台進行估值的考慮因素,希望大家一起來補充,一起挖掘那些被低估的、處於爆發前夜的垂直領域平台。
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狠狠敲碎你的平台夢 國內創業者心中永遠的夢與痛

http://new.iheima.com/detail/2013/1115/56396.html

前幾日和正在幾位國內創業者在微博私信上溝通,大致瞭解了幾個不同項目的定位及現狀,不得不說一句,創業的人們,請放棄平台夢吧!

自從我來到這裡,到現在接觸地超過130個創業項目以來,極少數可以看到一個明確的平台項目。我印象最深刻的是一個有可能發展成小眾產品集創意、設計、生產、物流的閉環平台,所針對的行業和人群也是非常非常稀少的(這個項目目前進行地相當不錯)。而反觀國內創業者們,嘗嘗掛在嘴邊的就只有一句話,「我要做一個XXX行業(領域)的平台」,你是否也有過如此的口徑?

不可否認,國內的創業環境相當嚴酷,高成本低匯報、生存壓力大、競爭力強等等因素,都是非常影響創業潮流和創業意識的要點。再加上處於壟斷地位的騰訊阿里百度幾家大公司,很多創業者的思維就發生了變化,認為只有做平台或者說發展成為一個平台,才能生存,才能做大做強。我不知道有這樣定位的創業產品到目前為止的存活率是多少,不過想來,應該是為數不多的吧。

之前在一次國內的交流會上,國內的同行說,現在的創業環境很不好。為什麼不好呢?種種因素最後都無一例外地導致了壓力,很多創業者是被逼上創業路的。而且正是由於環境不好,所以現在的創業者都很浮躁,認為一個項目,最多做三個月至半年,不行就撤,而且這樣的項目,大多數竟然還都是以平台為目標的。現在,我不得不說一句,如果有可能的話,不要妄圖成為一個平台。

許多人都只看到了騰訊的平台,看到了阿里的平台,看到了百度的平台,但是他們都忽視了最重要的一點,就是發展的過程。任何真正的創業項目或是產品,沒有可能在半年內可以一步登天。甚至有一些初期定位非常準確的產品,前期發展很順利,但是做著做著就做成了平台,為什麼?一部分是看到了資本的注入,自信心即刻爆棚,認為平台時機已到。另一部分是看到同類產品開始邁向平台之路,沉不住氣了,也開始轉型。那麼結果呢,資本、用戶都統統跑光了。

奉勸那些想做和在做平台夢的國內創業者,除非你已經具備了一定量的資源、資本、經驗等等,不到萬不得已,不要嘗試去做一個平台。在最初的時候,QQ只是一個聊天的軟件,淘寶只是一個可以網上購物的網站,百度也只是一個能搜到內容的網站。儘管它們現在無一例外的成為了最大的平台,但是它們最初的功能特色依然保持並且為用戶所愛。時刻想著這句話,當你某一天心潮澎湃的時候,或許會幫你清醒一下。

忘掉這個平台夢吧,做一個自己喜歡的領域,做一個自己喜歡的產品,找到一群和自己相似的用戶,走一條適合自己的創業之路。


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YY-歡聚時代研究報告:逐漸被認可的平台公司 毛老闆

http://xueqiu.com/7207662042/28220837
投資建議: 買入,中等倉位配置
2014年底目標價位:110-120美元(當前股價82.28美元,上升空間40%)

投資邏輯:

Ø  YY平台的月活躍用戶達到9200萬人,PCU峰值超過1000萬,用戶的月平均在線時間超過50小時。用戶規模巨大,用戶粘性和護城河也很好,是目前最優秀的幾家平台型互聯網公司之一。

Ø  營收連續兩年保持200%以上增長,利潤率不斷提高,各項業務仍具發展空間。

Ø  基於平台優勢,YY可以不斷嘗試新業務,如遊戲直播,在線教育等,未來想像空間巨大

Ø  管理層沉穩,低調,有進取心,專注於業務發展

Ø  當前市值45.42億美元,對應2013年PE約為58,對應2014年底的前瞻市盈率約為25-30

一、     業務分析

     YY的前身是多玩遊戲網,主要向玩家提供遊戲資訊,資料庫,插件等服務,在此基礎上推出了YY語音工具,滿足多人遊戲時的語音交流需求,逐漸成為網遊玩家的標配。根據IPO招股書,截至2012年9月,YY平台總註冊用戶達4.01億,月活躍用戶7000萬人,在線用戶峰值達1000萬,平均每用戶的單月在線時間為52小時。2013年Q4財報顯示,YY的月活躍用戶已達到9230萬人,其中移動端用戶約1700萬人。

     目前YY的業務主要有3個方向:音樂表演業務,遊戲相關業務,在線教育業務。其中音樂表演業務已經成為其最大的收入來源,Q4達到5560萬美元,環比增長48.7%,同比增長226.4%,佔總營收的55%。遊戲業務主要包括遊戲運營和遊戲直播,以及多玩遊戲網,其中遊戲運營業務在Q4營收2589.7萬美元,佔比為26.6%, 主要收入來源為頁游聯運。遊戲直播的收入為340萬美元,目前遊戲直播的用戶人數增長很快,營收尚待挖掘。在線教育業務是YY目前很重視的一塊,剛剛推出了獨立品牌「100教育」,目前重點仍是擴大市場影響力,短期內不會貢獻營收。

1.       音樂表演業務

YY的音樂表演業務,主要模式為表演者通過YY平台提供歌唱,舞蹈等多樣化的音視頻內容,觀眾為喜歡的主播購買鮮花等虛擬道具禮物,進而形成付費。目前,YY給表演者的收入分成約為40%。

音樂表演業務自2011年Q1推出付費功能後,營收一直保持200%以上的年增長。2014年Q4季度,YY的音樂業務總營收達到5560萬美元,付費人數90.2萬,人均付費ARPU 373元。
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對於YY的音樂表演業務,關注重點為:表演業務能否保持當前高增長,行業空間還有多大?

具體分析如下:

Ø  付費用戶人數一直在增長,Q4達到90.2萬人,按照YY公佈的9000萬月活躍人數推算,其Q4真實音樂活躍用戶約為4000-5000萬人,付費滲透率約為2% (根據招股書中公佈的人數比例推算)。 傳統客戶端遊戲的充值滲透率一般在8%-15%,考慮到音樂用戶參與深度更淺,因此預測YY的音樂用戶付費滲透率最高能到達4%-5%左右,即200萬人左右。

Ø  季度平均付費ARPU,Q4達到372元,環比增長大幅加快,主要原因為Q4為傳統旺季,各種年終盛典和評比較多。由於YY音樂用戶的付費滲透率較遊戲用戶低,更多是土豪付費,因此預計ARPU仍有一定上升空間,到達500元應該是可以的。

Ø  2013年,有更多新的競爭對手加入了秀場表演領域:如優酷,酷狗繁星,加上之前的9158,六間房,騰訊QT等。隨著行業競爭的加劇,YY面臨兩個挑戰:用戶被分流,直播分成比例被抬高。目前來看,YY的分成比例約為40%,較之前的35%有小幅上升,但基本穩定。用戶量方面沒有數據可參考,不過相對於競爭對手花錢買用戶,YY的市場營銷費用一直很低,主要還是靠平台自有用戶的導入。大量競爭對手的加入,一方面說明該領域被普遍看好,但也說明在競爭對手眼裡,秀場業務門檻低,來錢快。根據CFO何震宇在雪球訪談透露,14年預計分成比例可以保持在40%,同時YY會酌量增加秀場相關的市場營銷費用。

Ø  造星計劃,2013年8月,CEO李學凌表示YY音樂的目標是培養AKB48這樣的明星或團體,即扶持YY平台上的個人表演向職業化發展,直至成為超級明星。3月13日,YY上線了造星計劃的第一個活動網站:1931.yy.com 對YY的造星計劃,我本人傾向於保守觀察,因為YY並不具備主流娛樂行業的經驗和資源,短時間內難以取得突破。

綜上,由於競爭加劇,以及現有用戶的付費水平已經較高,預計YY的音樂表演業務增速很難在保持之前200%以上的高速增長,預測年增長率約在100%左右。(由於表演業務缺少可參考的先例,以上預測的主觀性很大,但YY的音樂增速下降比較確定)

2.       遊戲業務

YY目前的遊戲收入主要為頁游聯運,端游和手游的收入還很小,基本可以忽略。2014年,YY遊戲業務實現收入9833萬美元,環比增長81.7%。根據9K9K的監測數據,YY平台目前是2013年第4大的頁游聯運平台,前三名分別是:37wan360遊戲 91wan 。

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需要注意的的是,由於頁游整體行業的增長放緩和競爭加劇,YY的遊戲收入在去年後兩個季度出現了一定的停滯,尤其是季度付費人數,在Q4出現了首次環比下滑。目前頁游的月付費ARPU一般在400元左右,但YY公佈的季度付費ARPU值為376元,由於公佈的為季度數據,且計算方法存在差異,難以對其後續ARPU提升空間做成評估。但結合行業整體形勢,我對YY的頁游收入在2014年持謹慎態度,預計增長在20%以內。

2014年,YY將會推出一款重量級MOBA客戶端遊戲《魔幻英雄》,目前預計是在暑假期間進行不限號測試。這款遊戲在歐美反響還可以,因此遊戲本身的質量應該問題不大。但可能會面臨兩個問題:1. 與LOL和DOTA2同質化嚴重,玩法基本一致。 2. YY的端游運營經驗有限,對製作方的影響力也不如LOL。 YY的優勢也同樣有兩個:1. 因為這款遊戲與LOL很相似,因此玩家上手和轉移的門檻比較低,進而有更多人嘗試該遊戲。2. YY語音和遊戲直播的用戶,與這款遊戲的目標用戶非常契合,因此在推廣上有很大優勢。綜上,對於《魔幻英雄》,我覺得還要在繼續觀察,如果最終成功,將為遊戲業務帶來新的營收增長點(每季度1000萬美元以上)。

YY在2014年開始嘗試推出手機遊戲,並加大手游研發投入。但目前YY在移動端的渠道分發能力比較有限,此外手游的研發和運營經驗也有待積累,因此預計2014年手游收入難以擔當重任,2015年可以期待下。

綜上,預計遊戲業務的營收在2014年整體增長在20%,約為1.2億美元,如果《魔幻英雄》表現良好,可能達到1.4-1.5億美元。較差情況下,頁游收入下滑,收入可能在1.1億美元左右。

3.       遊戲直播業務

受益於LOL和DOTA2等競技類遊戲的興起,YY平台上的遊戲直播觀眾數增長很快,2013年WCG中國區總決賽期間,YY平台的最高同時觀看人數達到41萬人,累計觀看人數超過200萬人。玩家在觀看遊戲直播的同時,可以給喜愛的主播購買虛擬禮物,以及購買豌豆來對比賽結果進行下注。

2013年Q4季度,YY的遊戲直播收入為340萬美元,環比增長26%。日活躍人數沒有披露,但應該增長更快,據觀察,目前晚上22:00左右,人氣較高的LOL頻道,單個頻道的觀看人數經常超過10萬人。關於YY遊戲直播業務的幾點分析如下:

Ø  目前用戶人數增長很快,但還在尋找好的變現方式。遊戲直播的用戶粘性和使用時長都很好,因此只要用戶量足夠,有理由對後續的營收持樂觀態度。

Ø  美國的遊戲直播網站Twitch,目前每月的訪問量超過3800萬,有超過2000萬個遊戲玩家匯聚到這個平台,每個訪問用戶在網站的日平均停留時間為1.5小時,網站支持28個國家和地區的語言,且已經成為全美流量第4大的網站,超越Hulu 和Facebook。Twitch的迅猛發展,將有利於國外投資者重新認識YY平台的價值。http://zh-cn.twitch.tv/

Ø  目前YY的遊戲直播在國內基本屬於一家獨大,直播業務的發展,將會帶動遊戲相關的廣告收入,同時對YY自己的遊戲推廣也能提供幫助。

Ø  YY一直倡導的線下電子競技,受制於版權問題,短期內發展受困。同時,線上直播業務,也有可能會受到版權困擾,目前觀眾最多的LOL是騰訊的遊戲,騰訊的QT也在推廣遊戲直播業務,可能會有衝突。

Ø  遊戲直播業務的成功,也帶來更多的遐想:體育直播業務,演唱會直播業務,將來YY甚至可以跟隨500萬,推出體育彩票業務。

4.       多玩遊戲網等廣告業務

多玩遊戲網目前是僅次於17173的國內第二大遊戲資訊網站,也是YY的起家業務,通過提供遊戲新聞,資料站,輔助插件等服務來吸引玩家訪問,通過出售廣告獲取營收。2013年Q4季度,YY公佈的廣告營收為717.5萬美元,同比增長32.2%。http://www.duowan.com/

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Ø  多玩的廣告業務一直有30%左右的穩定增長,14年預計也是在25%上下的增長,大的突破比較困難。按照流量算,多玩已經超過17173,但收入水平只有對方一半,因此仍有提升空間。

參考文章:為何多玩的流量遠超過17173,廣告收入卻不及後者一半? http://www.wabei.cn/news/201403/1151461.html

Ø  多玩遊戲網的存在,對於YY推廣自己的遊戲有很大幫助。

Ø  多玩的內容目前以PC遊戲為主,在手機遊戲資訊上發展一般,因此能否在手游網站和移動應用上取得突破,是多玩後續發展的關鍵。

5.       在線教育


YY的教育業務,最早源自用戶自發的分享和講座,後來發展出了明星教師邢帥,靠在YY上教授Photoshop等課程獲得了上千萬收入。但在邢帥之後,YY教育的發展一直未能取得新的進展。考慮到YY平台本身的娛樂風格與教育在形象上差異太大,YY在14年2月份推出了獨立教育品牌「100教育」,並宣稱要在2年內投入10億元發展在線教育。關於YY教育,我的一些看法如下:

Ø  相比傳統的線下教育,在線教育的師資成本和場地成本都大大降低,同時教學手段更加豐富,上課也突破了時間和空間的限制。比如很多三四線城市的學生,當地的教育資源很匱乏,以前只能掏錢到外地學習,現在可以在網上解決了,這個是很大的便利,是很多深處北上廣的人無法體會的。

Ø  很多人會提到在線教育缺少老師監督,學習氛圍差,因此學生的學習自制力會成為問題。這點我很贊同,我認為在線教育更多是為主動學習者準備的,比如現在很成功的正保遠程教育,他的學生都是為了考注會,考建築和醫學職稱,因此主動性就很好。

Ø  在線教育和線下教育會互相競爭,但不會是你死我活的戰鬥,可以參考下@從易寫的《在線教育必然興起,線下教育不會消亡》http://xueqiu.com/6313049521/28182263

Ø  目前YY發展教育的思路也比較務實:依託現有技術,將自己定位為教育平台,從托福,雅思等硬性考試入手,前期補貼老師,面向學生免費來吸引流量,打造品牌。暫時不進行大規模市場宣傳,而是做好平台內容,打磨產品,並尋找合適的併購機會,「李學凌:我們會比較歡迎幾個類別的併購對象:第一個是在在線教育領域已經具有成熟運作系統的公司,不論其規模大小,只要曾經成熟地運作過在線教育業務;第二是在一些專業細分的領域具有在線教育經驗的,比如說會計、法律甚至是醫學教育等。「

Ø  對於YY教育能否成功,我持中性立場,建議繼續觀察。畢竟目前在線教育做成的案例還比較少,整個行業還在摸索中。

Ø  YY的CFO在電話會議上表示10億元會有控制的投入,短期內不會影響到YY的利潤率。

綜上,我認為YY教育在短期內無法貢獻營收,但如果有實質性突破,資本市場會對YY重新估值,因此需要密切關注它的發展情況。

6.       其他業務

類似騰訊的QQ會員,YY還提供會員特權,如名字變紅,排名靠前,動態頭像,遊戲禮包等。2014年Q4季度,YY的會員收入達到740萬美元,佔總營收的7.3%。由於會員特權覆蓋很多方面,因此會員收入和付費用戶數量,一定程度上反映了YY平台上用戶的付費意願,以及對平台的認可程度。 可以看到,去年4各季度,付費收入一直在環比加速增長。

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  除去以上的業務,YY平台上還有很多玩家自發創造的頻道內容,如樂器交流,讀書會,廣播站,病情交流,股票財經交流等。 YY是個平台,平台會有很多的可能性。典型的如最近發展起來的遊戲直播業務,由一個小功能,很快發展為平台主要業務。

二、     財務分析

1.       營收和利潤情況


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如上圖所示,YY在過去2年,營收一直保持了100%以上的同比增長,同時利潤率也在逐漸提高,Q4利潤率達到31.85%。YY的GAAP和Non-GAAP的區別,主要是期權激勵造成的,過去幾個季度,期權激勵一直在400-600萬美元左右。

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音樂業務在YY營收中的佔比一直在提升,2013年Q4季度達到55%。

管理層預計YY 2014年Q1的營收約為10200-10400萬美元,同比增長98%-102%,同時預計2014年整體利潤率與2013年持平。據此估計,2014年Q1的淨利潤約為3180-3280萬美元。

2.       成本和費用情況


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Ø  YY的成本佔營收比例一直比較穩定,約為50%,主要成本為內容分成和帶寬成本。

Ø  運營費用佔比在持續下降,2013年Q4季度達到21%。

Ø  YY的銷售和營銷費用一直很低,說明目前自有流量完全可以滿足業務需求。這個也是YY平台的主要優勢之一,擁有數量龐大的高粘性,高活躍用戶,由此來發展各種業務。

其他各業務的財務數據,已經穿插在業務分析中進行了探討,這裡不在贅述。



三、     估值模型

截至2014年3月12日收盤,歡聚時代(YY)股價為82.28美元,市值45.42億美元,對應2013年PE約為58。採用PEG法進行簡單估值。2014年主要業務及利潤情況預測:

Ø  預計音樂表演業務的營收增長在100%,遊戲業務的增長約為20%

Ø  預計2014年利潤率與2013年持平,約為30%左右

Ø  公司管理層預計2014年Q1的營收約為10200-10400萬美元,實際營收應該會略高於該數字。

綜上,預估YY 2014年整體營收約5.3億美元,淨利潤約為1.6億美元,給予40倍PE,對應市值約為63.8億美元,對應股價115美元。
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較壞情況估值:音樂業務增長低於100%,同時遊戲收入停滯,季度營收環比增長降至10%以下,在此情況下給予YY 30倍PE,預估2014年整體營收約4.95億美元,淨利潤約為1.48億美元,對應市值約為44.5億美元,對應股價80.6美元。
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四、     風險因素

Ø  由於缺少參考標的,音樂表演業務的空間不好評估,增長速度可能出現大幅減緩。

Ø  YY的端游和手游業務都還在早期,14年可以貢獻的營收有較大不確定性。

Ø  在線教育等新業務的發展具有不確定性

Ø  雖然YY一直在嚴格監控平台內容,但政策風險會一直存在(潛在的色情,政治內容)



整體來說,YY目前沒有被低估,買入或持有,主要是在買它的未來。

文章發表時,本人持有YY多頭倉位。

歡迎大家討論和補充!
YY 歡聚 時代 研究 報告 逐漸 認可 的平 平臺 公司 老闆
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原創:暢遊們的平台夢 雨楓

http://xueqiu.com/7947659357/30031594
年初,一位老朋友從暢遊離職。問及原因,他說了一句話:王滔正在重複05年陳天橋做過的事情。聽到這個回答,我一時無言以對。對於經歷過當年盛大風波的我們而言,這是個「一切盡在不言中」的沉重話題。

說起所謂的「平台夢」,從05年的盛大開始算起,10年來,有不少網遊公司都或明或暗的嘗試過類似的事——暢遊不是第一家,也肯定不會是最後一家。作為當年盛大平台化戰略的親歷者和(一小部分的)實施者,寫下一點文字,供所有的王滔們參考。

一、平台從來就不是一種業務

在某個時間點,我們都思考過這樣的問題:到底什麼是所謂的平台?一家網絡遊戲公司應當如何成為一個平台?當年參與創建盛大SDO(用戶平台中心)的時候,我們沒有找到答案,即使在今天,大多數同行也未必有一個清醒的認識。

平台,從來不是一種獨立的業務類型,它只是一類特定的互聯網基礎性業務的共同特徵而已。嚴格說來,從來就沒有所謂的平台業務,只有具備平台特徵的互聯網業務。因此,也不存在所謂從遊戲公司向平台化公司轉型這回事,只存在對具備平台特徵的新興業務的開發和培育。

很拗口是吧?我知道。但這段話必須清晰的寫在這裡,不能有一絲含糊。因為很多公司的太多項目,其實就死在了對基本定義的認識不清上。

那麼,哪些業務是具備平台特徵的?所謂「平台型業務」到底是指什麼樣的東西?這麼多年下來,我總結了三點:

首先,「平台業務」一定是基於某種基礎性、長期性的需求。所謂基礎性意味著受眾群足夠廣泛/用戶基數巨大;所謂長期性是指需求不會很快過時或者發生重大的變化。對一個足夠大、足夠久的需求的持續滿足,是任何平台業務得以存在發展的基礎前提。

其次,「平台業務」需要有足夠高的護城河,可替代性弱、轉移成本高。這種用戶轉移的壁壘可能是建立在技術或品牌上的,又或者是基於人際關係網絡的,總之用戶無法輕易替換,甚至有可能為了這種服務,付出直接或間接的經濟代價。

最後,也是最重要的一點,「平台業務」需要有流量/用戶的分發能力。就是說,我的應用情境可以誘導用戶去訪問一個網站、安裝一個軟件、或者達成某種交易。用通俗的語言來解釋:平台就像一隻母雞,擁有孵化很多小雞的能力。

好了,有這三條抽象的定義,下面讓我們看看,到底哪些業務是真的可以算平台的?

二、絕大多數公司做不了平台

中國互聯網行業公認的平台公司主要有哪些?首先BAT應該都算,360很多人也認同其平台價值,YY算是個平台,微博算嗎?也許是吧,微信肯定是平台,91和豌豆莢一般也認為屬於平台業務。

除此之外,其他各家面目都比較模糊:門戶網站和視頻的可替代性都比較強,電子郵件的需求很長期廣泛,但可替代性很高;大型網絡遊戲的用戶基數和生命週期都不夠大,而棋牌遊戲相比RPG更具備一些平台價值。

360安全衛士其實不是個平台業務,但當它捆綁了瀏覽器和導航頁,從而具備了流量分發能力之後,它就成為一個組合型的平台;百度算是個平台,但愛奇藝顯然不是什麼平台;同樣道理,去哪兒(搜索)是具備平台特徵的,而攜程沒有;YY的語音群聊是平台業務,而視頻演播和遊戲聯運只是對平台價值的變現而已;QQ當然是平台,QQ遊戲大廳也是,但DNF絕對不是一個平台。分清楚這其中的差別,很重要。

簡而言之,絕大多數互聯網上的生意,都不具備足夠的平台特徵,因此它們都不是平台,但這不代表它們不能很好的生存下去。如果從一開始就認定,只有轉型平台化才能活下去的話,那麼大多數互聯網公司都活不長。

換個角度來看:無論騰訊還是360,或者YY和91,其實這些公司/業務在創建伊始,並沒有很清醒的意識到自己是在創造一個新的平台,只是在做到一定規模之後,發現自己在做的事情,恰好用戶基數大、需求週期長,不容易被替代、同時又有很強的流量或用戶的分發能力——順勢而為、不斷成長,最終成就大業。

所以,平台這東西,其實也要講機緣,不是你想當平台,就可以當得上的。

三、基於遊戲業務衍生的平台化是死胡同

但凡成功的網遊公司,幾乎都做過「基於現有的用戶基礎,發展平台業務,在做大用戶基數的情況下提高用戶的可重用性,最終成為一個綜合性的XXX平台」這樣的闡述,可惜目前還沒看到誰真的走通了。為什麼?

簡單概括就是四個字:路徑依賴。相對於全體網民,某個特定遊戲的用戶群其實是一群很細分的受眾,他們所代表的需求和傾向,也只是一種很局部的需求和傾向。做過遊戲運營的人都懂得,相對於宏觀上所謂的「全體網民」而言,每一款具體的遊戲產品,就像一個篩子,只留下最符合自己產品特徵的那一小部分用戶群,而剩下大多數人都會走掉。基於這樣一個很特定的群體去發展平台業務,做出來的東西往往是不能夠符合更大範圍內的用戶需要的。換句話說,從一個大用戶群出發做精準營銷、做細分用戶,由大至小是容易的;但由局部出發想要覆蓋全體,則是千難萬難。

做產品,本質上是一個與用戶對話的過程。如果從一開始與你對話的用戶就是一群很特定的人,那麼你做出來的,就一定是給這部分特定人群用的東西。這是個簡單的道理。

另一方面,作為互聯網上來錢最快的業務,做遊戲的公司往往會用比較功利化的方式來做產品,比較典型的就像當年的盛大,在第一個版本的聊天軟件尚未發佈之前,就制訂了全年的收入和在線人數指標,完全是運營公司那種強調執行力、打攻堅戰的感覺。應該說,這樣的管理方式作為遊戲運營公司還是非常有效的,但一個基礎性的互聯網業務,往往需要數年的時間慢慢培育成長,在這個過程中甚至可供參考的KPI都很少,一般也就是一些很宏觀的標準,如DAU等,而遊戲公司無論是開發還是運營,大多缺乏把一個基礎性業務慢慢運作起來的那種DNA,導致一個有趣的結果是,很多時候遊戲公司能做起來的(非遊戲)項目,必須是老闆不夠關注的東東,而不是相反——因為老闆的關注必然帶來短期行為。

YY的上市,曾經讓我無限感慨。為什麼呢?因為中國遊戲史上第一個大規模推出的遊戲語音群聊系統,其實是盛大圈圈,我們在05年的時候就在一些產品裡捆綁了多人語音聊天模塊,那時候甚至出現了一種現象,有小姑娘在邊鋒的各個房間裡串場,給玩家唱歌,索取銀子作為報酬……是不是很眼熟?某種意義上,我們比YY早了五六年就發現了音(視)頻演播模式的萌芽,然而沉重的年度KPI讓團隊壓根就無心關注這些細枝末節。包括後來名噪一時的面對面視頻棋牌,也是在離開盛大之後慢慢發展起來的,為什麼?開句玩笑說,因為盛大的執行力實在太強了,雷厲風行之下,容不得雜草生長。

四、不要掉進自己挖的坑裡

綜上所述,對於$暢遊(CYOU)$們來說,所謂的平台化轉型,是一個很可怕的偽概念。因為從現有的遊戲業務出發,是到不了平台化的彼岸的。正確的選擇是在守住自己的本業的前提下,另起爐灶,發展具備平台化潛力的新業務。當年的盛大和今天的暢遊,之所以出現各種管理亂象,和這種路徑上的選擇有巨大的關係。而微信的成功,很大程度上是因為張小龍不是QQ的內部人,他的微信完全是另起爐灶的產物——基於QQ,你只能做出更好的QQ來,而不是全新的微信。

但這又何其艱難?說白了,從一家遊戲運營商,到所謂的平台化公司,這之間既無直線、亦無曲線,沒有人知道要如何前行,只能靠不斷的試錯。而這對於網遊企業的領導者來說,往往是無法接受的——他們無法接受自己平台化的成敗,基於完全的未知和概率性的事件上,既然要作為經營目標,那就一定要有達成的路徑,如果找不到路徑?那就自己編造一條路徑出來……

這就是當年的橋哥和今天的王滔共同的悲哀所在。他們其實並不知道怎麼才能讓自己成為一個平台,但,這話不能對人說。

網絡遊戲是暴利行業,暴利的背後是單款產品極低的成功率。在經歷過了一夜暴富和接二連三的挫折之後,幾乎所有遊戲公司的CEO們,都曾經渴望過一種更為穩健、充滿誘惑的平台化轉型之路。但從來沒有人證明過,這條路是否真的存在?我不知道,但我真心希望有人能找到成功的路徑,無論是王滔,還是這個行業裡的任何一個人。因為,那同樣是我自己曾經苦苦思索而不得的答案。

原創 暢遊 們的 的平 平臺 臺夢 雨楓
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362家城投平臺壓力測試:盤點那些“最緊繃”的平臺公司

來源: http://wallstreetcn.com/node/212983

本文為微信公眾號“掃雷小組”* 授權華爾街見聞發表

 

按照原計劃,2016年起地方政府只能通過省級政府發行地方債的方式舉借債務。而在2015年一整年的過渡期內,只有保障性住房、公路、水利、土地儲備等領域的在建項目後續融資,政府債券資金不能滿足的,允許由企事業單位通過銀行貸款、企業債、中期票據等方式舉借。(《地方政府性存量債務清理處置辦法(征求意見稿)》)

 

但是,掃雷小組在1月5日的徹底分析《後續博弈:政府債務或遠超預期,如何拆彈?》中曾提及,此輪財政部主導的政府債務清查規模可能超出預期
 

因此面臨兩個問題:1、2015年、2016年省政府發債規模相對於總的存量債務盤子可能杯水車薪,省政府發債未能覆蓋的債務到期如何償還?2、如按照上述征求意見稿,2015年,平臺公司只有保障性住房、公路、水利、土儲等幾類在建項目可以融資,融資渠道明顯受限。

 

因此掃雷小組對平臺公司進行了一次壓力測試。假設極端條件出現,即“省政府發債尚未到位、融資渠道遭受全面管束”的情況下,考察平臺類企業以經營性現金流覆蓋未來一年到期債務的能力

 

掃雷小組考察的具體指標是[經營活動現金流量凈額/(短期借款+一年內到期的非流動負債)],並以75%作為分界。

 

需要指出的是:

1)由於2014年報尚未披露,我們選取了時點最為接近的2014年三季報數據計算平臺公司未來一年到期債務;

2)我們計算的到期債務中包括部分無息負債(如一年內到期的長期應付款),因此總體指標水平偏低;

3)由於是三季度數據,我們統一以75%折算覆蓋標準。由於各公司現金流發生時間不均衡,這一簡單換算很可能造成不準確。但其他調整方式也可能難以準確修正。掃雷小組將在正式數據出爐後修正。歡迎持續關註。

 

以Wind口徑計算,1754個平臺公司中共有362家披露了三季度數據。

 

以我們的考察標準,認為

(1)經營現金流為負值的平臺為強預警,亮紅燈;

(2)現金到期債務比率不到75%的,為預警,亮黃燈;

(3)>75%的我們認為壓力較小,為綠燈。

 

結果發現:

(1)紅燈:115家,占比約為32%;

(2)黃燈:183家,約占50%;

(3)綠燈:64家,占比不到20%。

 

12 (2)

 

我們還對披露數據的362家平臺逐省進行了分析。

4

 

其中內蒙古、黑龍江、海南、吉林樣本過小,或存在較大偏離度。但數據樣本較大的江蘇、福建、四川、浙江、廣東等省,我們認為能揭示一些普遍問題。

 

受篇幅所限,我們只列出紅燈榜、綠燈榜前20名。如需獲取完整數據庫,請關註微信公眾平臺“掃雷小組”。

 

 

*掃雷小組 | SWEEPING ANALYSIS 是一個開放的中國政府信用研究群組。

 

小組提供基於城投平臺、PPP、地方債券、財政部門動向、開發性金融等系列數據庫的輕量化分析。

 

歡迎在微信公眾號中搜索“掃雷小組”,或掃取以下二維碼,關註我們。

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362 家城 城投 投平 平臺 壓力 測試 盤點 那些 最緊 緊繃 的平 公司
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時至今日,還有辦法打造市值千億的平臺型項目嗎?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1012/152311.shtml

 

TaskForce_One

隨著道哥參加的路演活動的增多,接觸到的創業項目和創業者也隨之增多,在此過程中,道哥發現了更多存在於諸多創業者創業過程中的普遍問題,諸如技術合夥人尋找難題,以及如果搭建平臺該如何善用媒體工具等細節問題。

這一次,針對頻見於路演項目過程中,路演者口中的一個熱門詞——“平臺”展開,給那些還一心要搭建各種各樣的平臺,試圖用平臺解決一切問題,用平臺吸聚一切資源,用平臺賺得盆滿缽滿的創業者,卻未曾對平臺的基本運作邏輯有一個清楚了解的創業者一些小小的提示,或者說忠告。

1、關於平臺,你必須get的兩點

關於平臺的諸多觀點論述中,其中兩點是每一個創業者都必須明確知曉的:其一,沒有先天而生的平臺,每一個平臺都是在諸多因素具備之後自然而然形成的,天下沒有幾個平臺是先有平臺再有平臺元素,有那也是一個普通創業者所無法企及的巨頭們的遊戲。

其二,起碼要擁有一個甚至多個組成平臺的核心要素,才能夠在競爭市場中立於不敗之地,沒有核心價值的平臺是沒有生命力的,即使有牛逼的技術,牛逼的創意。

2、平臺模式的基本運作邏輯

當下,諸多的O2O創業項目,大都是朝著一個平臺的方向去搭建,因為一個產品,一個區域的業務已經不能夠滿足創業項目的發展需求,諸如互聯網+旅遊,互聯網+家政,互聯網+社區,互聯網+汽車等等。

這些O2O項目的基本特征都是通過一個平臺的搭建,連接起B端服務提供者和C端需求者,從而實現需求和需求滿足雙方的信息對稱,通過流量提升來實現信息匹配之後的服務價值創造,最終通過規模化的擴張,形成一個細分服務領域的壟斷地位,再實現價值變現。

其基本運作邏輯如下:

無標題

3、核心切入口的選擇方法

在這樣的一個運作模式中,B端和C端用戶的吸聚是平臺實現其自我價值的核心保證。任何一個模式要成功,必須起碼掌握其中一方的用戶,作為其切入這一領域的核心競爭力。

在具體選擇過程中,一方面要從創業團隊自身積澱的資源角度去選擇。如果創業團隊成員多數出自諸如IBM這樣的企業,從基因的角度,更加適合從B端用戶角度切入;如果創業團隊的成員多數出自註入“大眾點評”這樣的企業,則從C端用戶切入更加合適。

而在一般意義上說,那些具備大眾化、普適性、高頻次的領域,諸如圍繞用戶群體(人類)基本需求,包括吃、穿、住、行、用等展開的高頻需求,比如餐飲、服裝電商、酒店、公共交通等領域,要實現平臺的搭建,通過C端用戶的吸聚之後,再用用戶驅動服務資源的聚合,是較為有效的方法。

而那些相對來說具有垂直化、個性化、相對低頻需求特征的領域,諸如月嫂、細分教育、特定人群服務等領域,則從B端用戶群體的吸聚入手,將相對稀缺的核心資源掌控住,才能夠實現平臺的搭建以及C端用戶的吸聚。以教育行業為例,如果能夠將名師都吸聚到一個平臺之上,無論其線上平臺的體驗如何,線下教學點的物理空間在哪里,那些受到影響的C端學生都會跟隨到哪里去。

當然,如果你擁有一定的流量入口能力,就不存在B端和C端用戶的區分問題。諸如BAT巨頭,已經在其各自所屬的領域擁有了絕對的流量入口的統治力,其進行的流量導入功能會在短時間內形成B和C端的同時爆發,但是要進行後續更深度的維護和運營。

4、核心競爭力確立的方法選擇

要實現核心競爭力,擁有決定平臺價值的B端用戶C端用戶以及流量入口的掌控能力,其具體方法有很多,其中主流的方法大抵如下:

體驗派

通過所謂的產品體驗的絕對提升,以及一個爆款產品,或者是一個絕無僅有功能的提供,在社會上形成獨一無二的核心價值的提供,並借助社會化媒體等力量實現傳播和爆發式增長,最終成就產品導向之下的平臺搭建。

體驗派的大好春天來自於互聯網和移動互聯網興起的初期,由於生態環境的不健全,一些剛性需求領域在新平臺服務的缺失,造就了一個APP可以爆紅的局面,又因為當時的APP推廣成本的低位,也造就了不少的傳奇神話。

然而,隨著APP等產品推廣成本的提高,一些普適性技術的普及,特別是大眾需求領域產品的紅海競爭之後的平衡狀態的形成,新興服務領域的體驗良好,功能點唯一的產品已經基本無法被研發,因此體驗派已經不再當紅。

用錢燒

B端用戶和C端用戶都最終會落實具體的人,人性的共同弱點在於貪欲,通過補貼的方式,給予現實的經濟利益,會在短時間驅動用戶增量,從而短時間內建立起相較而言的優勢。這種方法在很長一段時間內被廣泛使用,註入“餓了麽”等快餐外賣品牌,以及“滴滴”和“快的”競爭過程中的打車補貼大戰都是這種模式。

此模式雖然具有一定的效果,但是擁有較高的門檻。一方面是資金需求量較大,另外一方面,能夠成功說服投資人將錢燒到你頭上的門檻是十分之高的。同時,燒錢模式背後的偽需求大量充斥,當偽需求消失之後,剩余業務體系能否形成絕對的壟斷地位亦是不確定的因素。

加之當下所謂的資本寒冬,在建立核心競爭力過程中,能夠繼續有錢進行燒的項目將越來越少,也越來越難出現。

認幹爹

燒錢是燒的真金白銀,是會隨著資本市場的冷暖變化而不斷變化的,而還有一種不是真金白銀的燒,卻絲毫不遜色於用錢燒模式,其準入門檻也相對較高。

那就是通過獲取大平臺的流量導入,直接實現用戶流量的迅速提升,並通過不斷的流量轉化積累,最終成就平臺的自身價值。這類方法的前提是能夠傍上一個高富帥的幹爹,諸如BAT級別的大生態平臺,以及在垂直細分領域的領先者,諸如YY語音等的平臺。

通過大平臺的流量導入,直接實現自身垂直細分領域平臺流量的迅速提升,最終成就一個全新平臺的自身價值。

工具派

 

隨著細分領域市場被逐步的開拓,面向細分領域市場用戶的吸聚過程中,能夠針對目標用戶群體,特別是B端用戶基本需求滿足的工具類產品的提供,是真正圍繞用戶核心需求滿足的做法,是更加緊密為核心用戶提供使用價值和服務的行為,日益成為確立核心優勢的重要手段。

註入當年淘寶電商平臺搭建過程中,解決B端和C端共同面臨的信任背書,以及交易安全問題的產品——支付寶的誕生,才最終促成了生態平臺B端和C端用戶核心訴求的解決,也成就了其核心競爭力。

從最開始的技術派主導互聯網平臺型創業項目,通過一款產品或者同類產品的獨到用戶體驗,以及特殊功能需求的爆點突破,實現流量和用戶的吸聚,成就了諸多的傳奇。

隨著時代的變化,產品和體驗層面的競爭差異化越來越難以實現,因此資本力量逐步介入到了平臺的搭建過程中,造就了耳熟能詳的靠燒錢認幹爹形成平臺的典型案例,也最終將資本的泡沫逐漸吹大。

如今,隨著大平臺創業機會的逐漸飽和,更多的平臺型創業機會來自細分用戶群體,細分服務需求的垂直領域,大平臺創業變成了小平臺創業,去進行細分人群的需求滿足,特別是個性化工具服務產品的提供,是吸聚平臺用戶(B端、C端)的最好方法,也是最為高效的方法。

工具派將是未來一段時間內,平臺創業者選擇切入核心優勢打造的最好方法,用一個工具服務核心用戶的競爭壁壘是牢靠而相對持久的。

5、平臺搭建的那點兒事兒

雖然平臺的運作邏輯模式清晰可見,搭建過程中的方法也有了,但真正落手落腳去搭建的時候,你會發現諸多這樣那樣的問題。以下的總結,更是你需要了解和認知的精華所在,關於平臺搭建的那點兒事兒。

1、平臺不是說建就建,組成一個平臺的幾個基本因素是你必須率先考慮到的,並且能夠充分匹配自己的資源,選擇最為適合你的切入點的入口進行突擊。

2、平臺技術,平臺產品體驗致勝。靠資本驅動,靠燒錢方式培育平臺的發展模式在當下已經變得不合時宜,平臺搭建技術主導流和資本主導流曾經造就了不少的傳奇,但是未來未必繼續有效。

3、在支撐平臺的主體中,包括B端用戶和C端用戶,以及平臺流量等諸多因素,必須擁有其中一個元素的核心競爭力才具備平臺擴張的可能性,在一無所有的情況下,空談平臺的整合是弱智的。

4、平臺是開放的,只有開放的力量才能夠解決平臺的規模化和未來價值變現的問題,因此平臺不是一個人或者一個公司的自娛自樂,必須擁有更多的P(PGC)和U(UGC),更多的平臺主體的參與才能夠共建成功,平臺是平臺搭建者的,同時也是平臺參與者的。

5、從產品到平臺,從平臺到生態,是一個基本的線性精進過程,通常情況下無法做到跨越。一個成功的平臺項目,往往是從一個產品,一項服務,一個業務的自然發展過程中逐步形成的,而非硬生生強加而來的,自然的平臺才是健康的平臺,有生命力的平臺。

6、吸引平臺參與主體一定是核心價值的提供,這種價值已經不僅僅是簡單信息對稱的便利,更多的是服務平臺主體深層次需求的產品和工具的輔助與支撐,簡單的資源直接對接模式必須要升級到資源變現價值的提供。

7、圍繞人類剛性需求的大平臺的創業機會已經不多,而面對更多細分人群的,差異化服務提供的小平臺創業機會不斷湧現。細分人群的小平臺的建設方法是不同於大平臺建設的方法的,精細化、精準化思維的價值要高於規模化、資本化的思維方式。(完)

文字|道哥鬧客邦創始人(微信:myucity)

版權聲明:本文作者道哥(鬧客邦創始人,微信:myucity),文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。

至今 還有 辦法 打造 市值 千億 億的 的平 平臺 臺型 項目
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P2P資本風口已過 什麽樣的平臺更能吸引融資

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1201/153033.shtml

導讀 : 在急速降溫的投融環境中,P2P平臺攬獲融資並非易事,自身還須有過硬素質。那麽,什麽類型的平臺更受青睞呢?

根據第三方數據顯示,截至2015年7月8日,國內已有超過80家P2P平臺成功獲得風投。其中將近70起風投案例是在2014年以及2015年前三季度完成的。這組數據既說明了P2P行業的發展迅猛,也印證了資本對整個互聯網金融市場的青睞。

風投整體收緊 P2P行業融資難

今年自進入9月以來,在互聯網金融領域能明顯感覺到資本熱情的逐漸消退。一方面,從互聯網創投的大環境來看,受宏觀經濟持續下行和股市動蕩影響,國內互聯網行業VC/PE融資案例的數量相比於前三季度下降了將近10.84%。此外,還不斷傳出BAT停止社招、大量O2O項目瀕臨死亡、創業公司融資受阻等消息,間接印證了風投機構縮緊錢袋的事實。另一方面,於互聯網金融行業而言,下半年以來網貸行業的融資案例數量有明顯縮減,同時由於多份監管政策及細則相繼出臺,行業面臨重塑挑戰,風投機構需要改變以往的投資策略,尋找對P2P平臺新的估值標準,因此大多數投資機構有意暫緩互聯網金融領域的資本計劃。

除了上述的客觀環境影響因素,P2P行業本身所呈現出來的不足也是導致融資難度上升的重要因素。首先,行業格局的逐漸成型,加劇邊緣平臺生存壓力。經過前兩年的爆發式增長以及近一年以來的政策引導,P2P行業基本形成了由行業寡頭、第一梯隊、垂直細分平臺所構成的三級格局,間接壓縮了其他中小平臺的生存空間,極有可能導致這些平臺被逐漸邊緣化,甚至被市場所淘汰。其次,市場競爭白熱化,行業的馬太效應愈演愈烈。風投系平臺由於自身的規模體量、品牌優勢、核心業務能力較突出,往往更容易吸引資本青睞。如此往複,風投系平臺在一輪又一輪融資的推動下,在保證原有競爭力的同時,又獲得了資本的加持,更加具備市場競爭力。與此相對應的是,那些難以獲得融資的草根平臺愈來愈缺乏競爭力,追上大平臺所需付出的成本也越來越高,由此面臨著嚴峻的生存危機。綜上所述,投融環境的惡化、政策頻現導致的行業面臨重整、以及現有行業格局對中小平臺產生的不良影響,共同催生了P2P行業的“資本寒冬”。

資本熱潮已過 P2P平臺還能靠什麽攬融資?

盡管P2P行業的融資熱潮似乎已經告一段落,但P2P平臺對資本的渴求卻是有增無減的。根據網貸之家數據顯示,截至2015年10月,全國範圍內P2P平臺已達3598家。而平臺數量的激增無疑意味著行業競爭的加劇,一方面由於具體的監管辦法仍未見其形,尚未建立起合理的行業準入機制,導致市場混亂,競爭無序,P2P平臺只得靠“燒錢”來實現發展。另一方面,由於P2P行業在國內屬於新興金融業態,大多數人對該行業的認知有限,甚至處於低位,因此80%的草根平臺在缺乏背景優勢的情況下,只能通過簡單粗暴的“營銷”來占領市場。有調查顯示,90%以上的P2P平臺表示融資實際用途均在於廣告營銷及線上推廣。換言之,多數平臺在融資發布會上宣稱的用於團隊建設、產品創新、加強風控等,實際上只是一紙空談而已。由此可見,融資對於P2P平臺發展的重要性,尤其是在獲客成本水漲船高的今天,資本的重要性更是不言而喻。然而,在急速降溫的投融環境中,P2P平臺攬獲融資並非易事,自身還須有過硬素質。

那麽,什麽類型的平臺更受青睞呢?

1)專註垂直細分領域的平臺。一方面,隨著P2P行業的發展,其受到的社會關註度也越來越高,加之政策扶持、國家鼓勵,P2P作為一個前景巨大的藍海產業,更是吸引了上市企業、國資、互聯網巨頭的入場。上市公司有資本有資源,互聯網巨頭有流量有用戶,而80%的草根平臺除了滿腔熱血,再無他。這種局勢下,草根平臺甚至連雞蛋都算不上,更別說去碰石頭了,正面交鋒只會落得滿盤皆輸的下場,當前最好的選擇莫過於避開巨頭,專註發展細分市場,挖掘可持續的業務模式,建立核心競爭力。另一方面,信用借貸是P2P行業的主流業務模式,因此絕大多數平臺仍然困在這種模式里,難有突破。但是宏觀經濟環境的下行導致信貸資產的質量下降,項目風險被放大,這種單一的借貸模式也逐漸暴露出風險點高、盈利困難的局限性。相比之下,以車貸為代表的垂直細分領域,則恰恰具備風險較小、變現靈活、可複制性強等優勢,能夠幫助平臺快速做大體量,成為P2P平臺尋找資本的最佳籌碼。

(2)擁有穩定、優質資產端的平臺。此前P2P行業內關於資產荒的言論可以說是鋪天蓋地,我們暫且不去討論資產荒是否存在,但是從這個話題的熱度來看,我們能夠確定的是資產端會成為P2P行業新的焦點。首先,優質信貸資產幾近枯竭,P2P平臺亟需新的資產形式。誠如上文所說,P2P行業是靠信貸資產起家的,在這個發展過程中,平臺數量不斷增加,用戶市場不斷擴大。直到今天,P2P行業的投資人市場已經開發了近400萬,由此可以看出P2P平臺早期的流量競爭如今也已經初見成效。然而與此極不協調的是,由於過度開發,信貸市場上的優質資產項目幾近枯竭,剩下的幾乎都是次級貸中的垃圾債,風險極高,因此P2P平臺不得不面臨嚴峻的資產開發難題。其次,資金端異常活躍,誰的資產端能夠滿足現有用戶市場,誰的贏面就更大。一方面,今年央行先後進行了兩次降準、兩次降息、三次“雙降”,直接導致了銀行存款利率的下降,促使一部分資金流出銀行,尋找利率更高的理財方式,那麽目前有望成為全民理財神器的P2P無疑是一個值得考慮的渠道。因此,受貨幣寬松政策的利好影響,P2P行業還將迎來新一輪的用戶井噴,而P2P平臺應勢而起的關鍵就在於優質、穩定的資產端。

從近年的風投偏好來看,風投註資P2P平臺的標準已經不僅局限於平臺的規模和體量了,隨著行業的發展、監管政策的出臺,再加上宏觀經濟環境的變動,投資機構對P2P平臺的估值也將略有回縮、更加趨於嚴謹,因此P2P平臺的模式是否具備可持續性、是否擁有核心競爭力、是否具備差異化競爭優勢、資產是否足夠優質等都已經成為投資機構審視P2P平臺的重要指標。

P2P 資本 風口 已過 什麼 樣的 的平 平臺 臺更 更能 吸引 融資
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馮鑫:把互聯網原有的平臺搬到VR,這是一個大機會

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0326/154901.shtml

導讀 : 馮鑫表示,把互聯網原有的平臺搬到VR,是一個很大的機會。他在演講中分享了自己對這個時代商業模式的踐行與思考,提出“跨界有方,電商有圓”的新鮮幹貨。

i黑馬訊3月26日消息,由創業黑馬舉辦的第三屆黑馬運動會今日在京舉行,黑馬會硬件分會會長、暴風科技創始人兼CEO馮鑫出席活動並發表主題演講。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選:

把互聯網原有平臺搬到VR,是一個大機會

大家一開始做VR的時候,是沖著平臺來的,頭盔、硬件、軟件包括內容分發的市場一體化,但大家都知道,這條路肯定是不妥的,去年我就明確說過這個觀點,今天這個觀點就更加明確了:你可以把互聯網原有的平臺,無論是房地產還是汽車,這些相關領域搬到VR,這是一個很大的機會。

我們已經下了很大的決心,現在魔鏡已經是500人的公司了,投入非常巨大,第二個數字是,今天為止,魔鏡累計銷量已經到了差不多100萬臺,我們覺得日使用到30萬和50萬的時候,提供遊戲和內容服務的人就可以賺到錢。今年有個門檻是100萬,我們已經到了,現在沖下一個目標,明年這個門檻就提到了1000萬。

跨界有方

我做VR、做電視的時候都沒想過是硬件還是軟件,現在也在考慮投影什麽的,其實沒有特別去想,智能硬件到底是一個什麽樣的話題。我昨天寫了8個字,也是最近一年在產業當中的思考和踐行,分享給大家:

第一,跨界有方。第二,電商有圓。

在我看來,到今天為止往後十年,任何一個面對2C(消費者)的企業和商業體,必須面臨跨界這個詞。我不認為暴風一定能做成的事情,暴風正在努力地踐行,但我認為10年以後的結果是百分百確定的。十年以後最大的娛樂組織、企業長什麽樣子?應該是這樣,每天大概會有幾億人通過各個連接點跟組織的業務發生關系,這是連接不僅僅是觀看,上面有無窮的完整內容,而且形式很新,大部分的內容跟這個人發生關系時是有互動的。

他們在連接過程中,會隨時隨地、自然而然發生各種跟錢有關的事,可能是理財、購物、廣告消費,未來最大的娛樂公司一定是這樣的。我們看到馬雲在去年剛上市的時候,在國外某個論壇講了一個觀點,說以後是IT時代的DT時代,世界上所有想買商品的需求都是被數據化來描述的,人們的需求產生的時候會發生連接,這個連接點他希望是由他提供的。

可能每個人需求是個性的,直接通過商家做到需求的定制化,這是所有2C公司都要面臨的思考。

我不知道它有多大,但我們會努力往這個方向走,我敢肯定的是,未來一定會有這個企業,未來只要是需求被數據化,提供的服務被數據化,連接點一定是可交互的,里面會產生最多的商業模型,而且是自然而然發生的。如果你今天不往這條路走,理論上我們就沒有走上一條正確的道路。

今天為什麽要反複講“跨界”這個詞?

跨界這個詞,商業史上也不是今天才出現的,過去的企業經營過程中,其實也是一直在努力跨界,一般來講就是上下遊跨界,比如說我做服裝,最好能控制原材料的廠。世界第一次由英國統治,它聽說歐洲另一個國家也出羊毛,就過去把那個國家滅了,目的是不讓它出產羊毛,他們就用這樣的方式跨界,上下遊跨界。

後來有了資本、股市以後,大家發現有種跨界是橫向的,但是沒有聯通性,中國很典型,早期A股公司只要上市有了錢,幾年前大部分人就開始做房地產,做了房地產,但今天這個事情的確發生變化了。

過去的模型當中做得最好的是迪斯尼,它的跨界思維主要有兩個特點:

一、它對IP的理解跟其他影業公司不一樣。迪斯尼的市值應該是其它四大影業公司合起來的三倍,是過千億美金的公司,一直是第一,它對IP的理解是,大體上所有IP都是可延續的。

二、IP一定是生產衍生品,而且適合在迪斯尼樂園做一個售票的小區域。這兩點一定要考慮,考慮完這兩點後,美國有一個反壟斷法,反對影業公司去買院線,就是因為迪斯尼當時要買,後來臨時被其他影業公司給告了,就不允許買。判完了以後迪士尼立刻做了一件事,就是把電視臺買了,所以,到今天為止,它的片子即使在電影院不賺錢,在電視臺還可以再賺一筆。另外它還有迪斯尼樂園,還可以再賺一筆。所以,當它賺錢的方式多了兩三塊的時候,其它影業公司是沒有競爭力的。

今天這個時代發生最大的變化是互聯網來了,有兩個本質:

本質一:數據化。並且數據可被優化,需求數據化、產品商品信息化,娛樂內容信息化,把可信息化的全部信息化了。

本質二:連接。過去大家想的很簡單,就是人、平臺、內容,現在發現新的連接就是把賺錢的方法全部連接進去,在互聯網上賺錢的方法是,只要用戶接受,平臺都可以做,比如說用戶要理財、購物,用戶還會閱讀廣告,還可以打賞。

什麽叫跨界有方?

跨界是必須的,不跨界會死,但是步子太大也會死,我們盡可能在里面找到一些線索,我們自己做的時候我問了自己三個問題:

問題一:這個內容,IP是否可以多元化,適用於多種品牌。

問題二:是否可交互。用戶的數據是非可以被沈澱,被優化

問題三:在這樣的平臺上,商業模式是否足夠多了,足夠自然?

我會圍繞這三個問題問自己,跨界是否有方。

電商有圓

電商有圓,海淘電商里最火的是小紅書,它最後能脫穎而出的本質原因,投資人的看法是因為小紅書能曬單,用戶覺得很開心,然後積攢了用戶量,再去做的電商。所以我說電商有圓是這樣來的。還有一個例子,今天去講美圖,它基本上是把今天的中國女網民都弄在一塊了,如果今天美圖和美麗說打成了一個包,這是一個暫時你無法攻破的城池了,可能是奔百億美金的公司。

今天京東、天貓一騎絕塵,淘寶產品線足夠多,多到了一個令人發指的地步,本身就成了一個圓,上面什麽都有。還有陳歐給聚美優品找的圓就是,他是一個明星,他的女粉絲非常瘋狂,可能自己有一個IP,做成一個圓。

所以黑馬們,每做一個產品一定是描繪了一個消費者畫像,要想的第一個話題就是母級,這個互聯網平臺或者社區是誰,如果你不去找它,不去想方設法跟它發生關系,早晚會出問題。如果另一個競爭對手做了60分,你做了100分,而他如果找到了圓,你就會被幹掉。

電商有圓,上面有一個圓叫“母級”,下面有一個“子級”,大家要通過電商銷售,就要尋找自己的母級和子級,都是很有價值的。

馮鑫 互聯網 互聯 原有 的平 平臺 臺搬 搬到 VR 這是 一個 機會
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人人都在談的平臺創業,一文教你看懂平臺商業模式

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0604/156310.shtml

人人都在談的平臺創業,一文教你看懂平臺商業模式
Sangeet Paul Choudary Sangeet Paul Choudary

人人都在談的平臺創業,一文教你看懂平臺商業模式

“平臺是一種即插即用的商業模式,連接多個參與方(生產者和消費者),通過生成價值和交換價值讓雙方產生交互”。

本文提出了一個描述、分析平臺的三層框架,不同平臺在這三層中,各有側重。

現在所有公司都聲稱自己做的是“平臺”(如租房的平臺、做app的平臺、分享視頻的平臺、寫作平臺等)。本文用此框架分析了Airbnb、YouTube、Android、Medium等風格迥異的“平臺”。

 理解平臺商業模式 

去年的一篇博客中,我第一次提出了平臺層級,之後以平臺層級為核心框架寫了我的第一本書,平臺規模化(Platform Scale)。出書之後,這個概念獲得了各個行業的接受,從創業公司到大公司,都使用這個框架闡述和評估它們的平臺策略。隨著時間的過去,我又觀察到了幾種經常出現的模式,這是一篇結構化的文章,我想要把我觀察到的新模式和我之前的思考進行結合。

無處不在的平臺

每家公司似乎都在打造一個平臺,人們關於平臺的定義也有許多的分歧。這也是我介紹平臺層級的核心動力,可以把它當作一個中心框架去理解各種不同的平臺。

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28.2%申請加入YC的創業團隊聲稱在構建平臺

在軟件開發社區內,關於平臺的討論此起彼伏,從未停息,安卓是平臺,Saleforce是平臺,Facebook Connect是平臺,一切可以依附的東西都是平臺。

開發者社區之外,我們說Medium和WordPress是博客平臺。Youtube,Facebook甚至Instagram也是平臺。Uber,Airbnb通常被稱為“市場”,“平臺”或者“市場平臺”。

更難以理解的是,智能恒溫器Nest也被稱作平臺,耐克表示正在打造連接鞋子的平臺,通用聲稱將使用平臺的方式管理工廠。物聯網世界的平臺更加頻繁。問題在於,不管是Uber,Medium還是安卓,它們所說的平臺含義都不一致。

所以到底什麽才是平臺?通過這篇文章,我想要提出一種統一的框架,來思考平臺這個概念。

首先是概念

我們從“為什麽”入手。為什麽平臺會存在?

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平臺的目標是讓生產者和消費者能夠發生交互。如何做到這一點?

構建動機激勵參與者重複進入平臺

提供參與者創造、交換價值的中心基礎設施

通過平臺生產的內容/商品/服務,匹配參與雙方

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所以什麽是平臺?

“平臺是一種即插即用的商業模式,連接多個參與方(生產者和消費者),通過生成價值和交換價值讓雙方產生交互”。

進一步拆解

平臺是一種商業模式,而不是一種技術:平臺根本上是一種新的商業模式,區別於管道(Pipes)

即插即用:生產者可以“插入”平臺,在平臺上進行創造。當消費者“插入”平臺,平臺給予它們相關的服務。開發者在安卓平臺創建APP,寫作者在Mediun上發表文章,房主在Airbnb上創建可租的房間,賣家在Etsy,易寶,淘寶提供商品。消費者進入平臺,獲取他們需要的東西。

交互:平臺核心角色是讓連接到平臺的參與者能夠發生交互。不同的平臺有不同類型的交互,但是所有的平臺都會有一種核心的交互。

 一種建築學的結構框架 

在所有的平臺中,我們反複看到下圖中的三個層級:網絡/市場/社區、技術基礎設施、數據。

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網絡/市場/社區層:一些平臺可能會有用戶清晰的相互連接著,例如社交網絡。一些平臺用戶之間可能沒有聯系,但是會交換物品,比如電商(marketplace)。有的平臺也許會有一個隱性的社區層,比方說 Nest 恒溫器或者理財網站Mint.com,在這種社區里面你的使用情況能夠和其他用戶對比。用戶可以在這種隱形的社區中受益,但並不需要發生明顯的連接。

更重要的是,這一層也是外部網絡的生產者創造價值的地方。為了讓這種價值產生,我們需要第二層:基礎設施。

基礎設施層:這就是創業者“打造”的東西,基礎設施本身沒有多少價值,除非用戶與合作夥伴在上面創造價值。外部生產者是在基礎設施之上進行創造。開發者在 Android 之上開發 app。視頻播主在 YouTube 上面托管視頻。賣家在 eBay 呈現/托管商品。基礎設施層可能占主導地位,例如 Android 這樣的開發平臺。基礎設施也可能會沒那麽重要,比如 Instagram。

大量的價值創造,會導致過量的問題,相關性下降。YouTube 上的視頻太多了,怎麽才能找到我喜歡的呢?這就引出了第三層:數據。

數據層:平臺都需要通過不同的方式利用數據。數據通常的作用是提供相關性,把最相關的內容 / 商品 / 服務與最合適的用戶進行匹配。有些情況下,價值僅存於數據層。比方說後面會展開討論的 Nest恒溫器就可以被看作是一個數據密集型的平臺,它的價值在於聚集的數據。

 平臺配置 

如前所述,所有的平臺都有三個層級,但是每一層的主導地位不同。我們就從3個基本配置開始,進行舉例說明。

基本配置一:市場/社區平臺

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Airbnb、Uber 這類共享經濟平臺,他們在市場/社區層配置比重很高的。其價值的關鍵來源是網絡。Reddit 這樣的在線社區也屬於這一類。 

你可能會說數據、基礎設施都是或不可缺的,這沒錯,但是我提出層級的這個想法是想討論的是每一個平臺都會有其獨特配置。也有像 Craigslist 或者討論組這樣純市場、純社區的例子,幾乎沒有基礎設施或者沒有數據。

基本配置二:基礎設施平臺

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這種基本配置屬於 Android 這樣的開發平臺,Android提供了 app 創建所需的基礎設施。當然,關鍵的一大部分價值是在頂部的市場層:應用商店Play store創造出來的,但是基礎設施顯然是重要的。幾乎所有傳統的開發平臺都全部集中在基礎設施層。

WordPress 是一個只提供基礎設施,並不通過數據產生網絡效應和價值的平臺。後面介紹的 Medium 則是另外一種配置。

基本配置三:數據平臺 640.webp (35)

第三種基本配置往往最不明顯,這種配置是數據占主導。數據在每一個平臺都有不同的角色。Facebook使用數據來確定你新聞流中的內容;Airbnb 使用數據向你展示相關的住處。但在一些情況下,數據本身就是在平臺創造的關鍵價值。

這類平臺看上去都不像是平臺:

可穿戴設備:耐克的鞋和智能腕帶不斷產生數據,潛藏的平臺則把用戶體驗集成到鞋、可穿戴設備和 app 當中。Jawbone 等大多數可穿戴設備都是通過數據平臺創造價值的。可穿戴設備是數據生產者。平臺在給予用戶價值的同時,也利用從用戶當中獲取到的數據來獲得網絡級的價值。

Nest 恒溫器與物聯網:當我們談論物聯網時往往更關註“物” 而不是 “網”。比方說 Nest 恒溫器就采用了平臺方案,通過聚集一座城市所有的恒溫器數據,它可以為城市的公用事業提供分析和其他服務。正是因為有了數據平臺這才成為可能。

工業互聯網:通用電氣公司的工業互聯網模式是數據平臺的另一個例子。機器通過傳感器不斷把活動數據傳給平臺,幫助每一臺機器之間相互學習,並且提供全網範圍的智能。

企業 2.0:Andy McAfee 討論過社交軟件在企業領域的崛起以及它是如何取代傳統企業系統的。工作流以及阻滯內部信息交換的實現都需要一個底層的數據平臺。

全渠道(Omnichannel)客戶之旅:像Burberry、Target這類零售商利用底層數據平臺來統一跨越商店與不同距離之間的客戶體驗。用戶在 app 上的操作會改變進店的體驗,反之亦然。這是可以做到的,因為底層數據平臺管理著用戶與商店的互動。隨著時間的推移,可以利用這些數據連接有相似購物行為的用戶,建立社區。

上面這些數據平臺屬於比較獨特的類別,這種平臺就像一個池子,匯聚不同來源的數據,讓不同的參與者從中獲取價值。

平臺模式 app 社區
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人人 都在 在談 談的 的平 平臺 創業 一文 教你 你看 看懂 懂平 商業 模式
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南七道新媒融資500萬:打造年輕人互聯網生活方式的平臺 | 融資首發

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0627/156942.shtml

南七道新媒融資500萬:打造年輕人互聯網生活方式的平臺 | 融資首發
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南七道新媒融資500萬:打造年輕人互聯網生活方式的平臺 | 融資首發

南七道希望將這些世界各地的年輕人匯聚成一個社群,形成一個關註年輕人生活方式的平臺。

i黑馬訊 6月27日消息 ,“南七道新媒”今日向i黑馬獨家透露,已經完成500萬元天使輪融資,估值3000萬元,投資方為易一天使。

“南七道新媒”由南七道創辦於2015年,聚焦於科技和互聯網大事件的評論解讀,形式包括文字、視頻、音頻,旗下包括南七道、《胡說七道》、《胡說啥呢》等新媒體品牌,同時為互聯網創業公司提供新媒體營銷、品牌公關等服務。南七道透露,自己曾先後打造了“騰訊創業系”、“90後創業者”等概念,全程參與了“臉萌”“Faceu”等明星創業項目的品牌傳播。

2014年,南七道在擔任了8年產品經理的角色之後,開始新媒體創業。“當時已經有很多與科技相關的自媒體,但是,懂媒體的人沒做過互聯網,做過互聯網的人又對媒體了解的不多。”而南七道有多年互聯網產品經驗,又是新聞系畢業,懂傳播,寫起科技類文章來得心應手。

很快,“南七道”逐漸被互聯網圈熟識,他成為了包括虎嗅、騰訊科技多家主流科技媒體的年度作者。同時,作為一個互聯網觀察者,南七道逐漸意識到視頻正在成為一種新的傳播趨勢。“大家越來越願意在朋友圈轉發短視頻,而且在各個新聞資訊類app中,短視頻的點擊量遠遠高於圖文類信息。”

於是,他開始籌劃科技大事件娛樂脫口秀節目《胡說七道》,以“脫口秀+動畫+微電影”的形式來解說科技或互聯網熱門事件。南七道稱,目前《胡說七道》在包括騰訊視頻的全網平臺上平均每集播放量在300萬左右,單集最高播放達900萬,點播總量超過8000萬,音頻在企鵝FM也以350萬的點擊高居行業榜首。

不過一年之後,南七道又有了升級計劃。“我們已經是科技類視頻領域的第一了,然後呢?”。為了在內容、參與性上有所突破,南七道新媒開始啟動“全球年輕人互聯網生活方式體驗計劃”,通過聯合世界各地年輕人,以UGC+PGC的方式來解決內容創意不足與持續生產的難題,每期以不同的主題來展示全球年輕人與眾不同的移動互聯網生活方式,記錄移動互聯網時代世界各國的社會進程,視頻兼具自拍、直播和紀錄片色彩。最終,南七道希望將這些世界各地的年輕人匯聚成一個社群,形成一個關註年輕人生活方式的平臺。

後續在商業模式上,南七道也會做一些新的探索。過去,“南七道新媒”通過視頻貼片廣告和給企業提供品牌服務進行變現,但現在,如果社群能夠做大,他們可以邀請與“南七道新媒”有共同價值觀的商家進入社群,通過粉絲或電商等模式做一些流量變現,同時還可以針對平臺上優秀的視頻自媒體進行孵化或扶持,幫助他們對接廣告主或資本,使之能夠更好更快地成長。

目前,通過網絡征集誌願者、機構合作等途徑,南七道新媒已經聯合了30多個國家和地區的華人青年、留學生、駐外公司員工和外國友人,完成了多期節目制作,包括“出門不帶錢,能否靠手機支付度過一天”、“各國年輕人在地鐵上都在做些什麽”等有意思的話題。據南七道透露,第一期關註手機支付的節目上線兩天,點擊已經超過300萬。“過去《胡說七道》討論的是互聯網金融、BAT、校園貸等抽象的話題,但現在我們的主題會更加具象和有趣。”南七道解釋道。

同時,南七道透露,公司已經啟動新一輪融資,本輪融資將主要用於運營與推廣《胡說七道》視頻秀推出的“全球年輕人互聯網生活體驗計劃”。

QA

i黑馬:為什麽推出“全球年輕人互聯網生活方式體驗計劃”,而不是延續《胡說七道》過去那種形式?

南七道:去年上線以來,《胡說七道》的流量在不斷上升,到今年已經在科技類視頻中居首。但是,這對打造一個熱門IP來說還遠遠不夠,而且做純粹的科技類內容也不夠生動和有趣,不夠具有爆發力。在逐漸的探索中,我們發現一個IP形成需要有趣、有價值、能持續生產等要素,所以,我們啟動了“全球年輕人互聯網生活方式體驗計劃”,希望用視頻記錄互聯網是怎麽改變各個國家年輕人生活方式的。總體來說,我們希望做一個有意思和有趣的人集合的平臺,而不是局限於做科技自媒體。我們也期待更多做互聯網旅遊的公司、留學機構、跨國公益組織和我們聯系,一起把事情做大。

i黑馬:讓更多的人參與視頻的制作,質量和標準如何把控?

南七道:首先,我們會制定一個拍攝標準,並且會有詳細的視頻做拍攝指導。第二,我們會盡量選一些專業的人士來參與和拍攝視頻,比如紐約大學電影學院的學生;第三,會對優質內容生產者發放現金補貼,對他們有所激勵,讓他們除了擁有參與感與成就感之外還能得到“金錢”的獎勵。通過不斷總結和反饋,逐漸形成一個視頻制作的標準化流程。

i黑馬:目前,公司面臨的最大挑戰是什麽?

南七道:如何把視頻制作周期縮短。啟動“全球年輕人互聯網生活體驗計劃”後,流程不再由我們完全控制。在網撒得比較廣的情況下,即使我們考慮得再周全,也會有疏漏,比如說我們曾經聯系了一個意大利年輕人做拍攝,但突然他的電話與微信都無法聯系了。隨著參與的人越來越多,這個難度還會增加。我們也會有相應的機制降低風險。

i黑馬:你們的長遠目標是什麽?

南七道:我們並不是想做成一個傳統意義上的傳媒公司、新媒體營銷公司或者內容生產公司,不做一對多的傳播,這個意義不大。我們更想將“南七道新媒”做成一個年輕人生活方式的UGC匯聚平臺,在這個平臺上,大家能體驗到最新最酷的生活方式,每個人可以借助社群的力量來實現個人所不能達到的目標。 

南七道 胡說七道
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南七 七道 道新 新媒 融資 500 打造 年輕人 年輕 互聯網 互聯 生活 方式 的平 平臺 首發
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深度解析:互聯網家裝的平臺模式真要死了嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0702/157134.shtml

深度解析:互聯網家裝的平臺模式真要死了嗎?
穆峰 穆峰

深度解析:互聯網家裝的平臺模式真要死了嗎?

家裝O2O的本質是建立基於信任關系的高效連接。

文 | 穆峰

2016年,春節過後關於互聯網家裝的熱點新聞層出不窮,先是房天下網放棄666直營業務轉型做平臺,之後新美大進軍家裝,還有各種觀點討論以及315的戰火也燒到了家裝,企業施工導致的負面新聞不斷。

相比去年而言,熬過來的互聯網家裝們更低調,更喜歡悶頭做事了,將主要精力放到標準化叠代和推行,以及施工服務和供應鏈上,並同步進行城市擴張。

本文將詳細解析互聯網家裝的平臺模式,探討其存在的意義。

單純的裝修撮合已沒意義

房天下裝修業務轉型的直接原因來自於財報壓力,2015全年財報顯示搜房網凈虧損為3880萬美元,約合2.54億人民幣。按其說法轉型做開放平臺也是有優勢的,比如:資金監管、工地監管、互動APP、有自營經驗、落地的標準化輸出等。

如果從自身優勢來看,轉型做開放平臺也是符合其發展訴求的:666套餐利潤低,家裝業務不賺錢,還存在投訴、延期、供應鏈跟不上等一系列問題,愈發導致成本升高;且丟掉了以前的家裝公司這塊的廣告營收,以前東易一個分公司一年廣告費幾十萬,這算下來廣告就有幾個億的收入。家裝虧損,現在廣告業務也丟了;另外需要用戶量和數據規模,將流量最大化變現。所以說房天下轉型符合自身利益,但盈利模式得改改,不要賣信息,這種派單方式的轉化率太低了,而且質量不高。

而新美大試圖通過點評切入家裝,如果是貨真價實的消費評論,肯定會讓用戶崩潰的,都做成了那個死樣子,全都被吐槽,全都是不爽,被罵“王八蛋”,你讓用戶怎麽選?

不過這說明了,互聯網家裝不是流量問題,也不是流量屬性的問題,更不是訂單量問題,而是落地服務和供應鏈的問題,關註過程才可能有個好結果。只是導流,定會帶來口碑上的負面效應,裝修公司施工肯定會出問題,回頭還是會怪到平臺方身上。

好比約炮的人給微信交錢,然後導致約炮被騙,微信要不要負責?最起碼用戶是那麽理解的,就算你從法律層面可以規避風險,也會惹得一身騷。

裝修撮合平臺的用戶價值

平臺模式連接著兩種用戶:商戶(B端或服務方)和用戶,最重要的就是滿足兩者用戶的需求,並解決雙方的痛點。

由於家裝鏈條太長,信息過大,用戶不懂裝修,陌生消費,使得裝修公司、工長、設計師及建材家具商等信息撮合交易的平臺模式誕生,也就是常說的中介模式,一定程度解決了信息不對稱的問題。

其實,平臺模式本質上是一種門戶思維,假定用戶不愛東奔西走,偏愛一站式購齊家裝所需。企業做為一個召集者,主攻方向在用戶流量、用戶交互及交易與監管等幾個環節。

那麽按家居建材O2O平臺的屬性可以分為四類:

(1)建材家具團購交易平臺:齊家網、一起裝修網、城市團購網、我要裝修網及區域強勢網站等是代表。

(2)流量導購平臺:代表網站有京東家裝、淘寶家裝、天貓家裝等。

(3)裝修信息撮合平臺:代表有兔狗家裝,及齊家網、土巴兔的先前業務。

(4)單點切入的半垂直平臺:從設計、施工、供應鏈、監理等單點切入裝修領域,只提供其中一個環節的服務,並有一定的掌控力,但鏈條的其他環節合作完成。如酷家樂切設計工具,還有美麗家、極客美家這樣的設計師平臺。

另外,你會發現做撮合平臺都是比較早期的選擇,因為那時聚合用戶和流量相對容易,市場也好做。業內人士曾說“05年創業的時候,整個行業其實是非常興旺的,一下子拓展了很多新的角色出來,它們效率都不高,但都很掙錢。因為這個行業的需求大於供給。那個年代,去買一個科勒都是排隊的,生意非常好。”

這種裝修平臺模式可以給用戶提供幾個價值:

一是提供的裝修服務比較全面,半包、整包都有,可以找設計師設計方案,也能買主材、家具,反正只要裝修相關的事兒在上面基本都能找到服務商。

二是一定程度解決用戶找靠譜裝修公司困難的問題,畢竟平臺已經做了一輪篩選和考察,並留有裝修公司的質保金,可以對出問題的業主先行賠付。

三是正是由於不懂裝修,用戶從心里期望有專業的人給自己撐腰,為自己打氣,反正我是通過你們平臺找的裝修公司,出了問題你們也跑不掉。

裝修撮合平臺的窘境

平臺的好處就是可以快速撮合交易,雖然成單率可能很低,但由於用戶規模足夠大,成單規模也不小。而裝修成敗的關鍵在於落地服務,作為主要承擔交易撮合的平臺方,介入裝修工程管控絕非易事。

另外,平臺的局限性還在於只是一個聚合流量的消費渠道,如果施工環節出問題,用戶會遷怒於網站,而這種情況在所難免,因為平臺對企業的控制力有限。事實上,平臺的控制力直接決定了服務質量和用戶體驗。

1. 平臺更容易受到行業大環境的沖擊

隨著房地產增速放緩及房價增長乏力,過去十來年爆發式增長的房地產市場一去不複返,新增購房用戶增長下滑,直接影響到了家裝行業的發展。很多傳統家裝企業都面臨生存的壓力,而這些撮合平臺還只是作為信息中介,切入市場不深,對家裝線下產業鏈滲透不夠,那麽產生的附加值自然很低,很容易受到家裝行業整體放緩的沖擊,以及市場擴張的瓶頸也會明顯。

2. 業主選擇的困惑還存在

比如介紹了3家裝修公司,那麽這些公司的實力到底如何?口碑怎麽樣?幹活水平如何?真實的情況平臺都不一定摸透,更何況是用戶。如選材料,那麽多品類,每個品類里又有那麽多品牌,涉及到不同的風格、顏色,大部分用戶是沒概念的,雖然平臺有挑選和推薦,但如何保證你的專業性和獨立性,不是因為利潤、關系等原因優先推薦的,且就是最適合這個用戶的呢?

3. 平臺的監控沒有那麽有效

平臺最大的問題是沒有解決裝修公司和業主天然的矛盾,施工周期那麽長,裝修公司又是發包給工長,漏項增項那麽多,材料到底是不是真的,施工節點驗收有沒有到位……這些平臺基本是難以管控的。

而且線上平臺的裝修保障是簽訂了三方合同,對線下工人和家裝公司的管理、控制能力不敢恭維,遇到裝修公司老板跑路,制約能力太弱。一般是出了問題實在無法調和時,用戶才找平臺處理。

齊家網CEO鄧華金也說:“齊家過去是做撮合生意的,把網站上的流量變成按口碑排名的裝修公司,這個工作應該是BAT做的,我們也覺得自己推薦的裝修公司是不可靠的。他們提供的施工是我們完全無法掌控的,哪怕有監理的監督。”

裝修平臺模式如何“進化”

平臺模式有很多問題,如何讓其效率更高,用戶體驗更好?

1. 統一標準,讓用戶更準確、快速選擇裝修公司

信息平臺將用戶裝修信息交易給不同裝修公司後,你會發現裝修公司的報價用戶沒有可比性,如材料品牌、尺寸等大同小異,用戶也不懂看得頭暈目眩。

那麽如果把工程管理的經驗應用進來,做一個類似的平臺:平臺簽約設計師,他們給業主量房、做設計圖,並根據用戶的需求做預算,包括材料及水電施工,然後平臺根據設計圖和裝修要求匹配三家裝修公司,他們基於這個統一標準進行報價,用戶根據價格、資質、口碑值再綜合判斷選一家。

不過這里有一些問題,如現在行業內的設計師難以達到這麽高要求,得懂材料和價格,還得在設計圖上體現更多的施工細節;還要收取一定的設計費,在設計免費的大環境下,這個費用難收取;另外當裝修公司在上面只是比價的時候,會形成惡性競爭……不過始終在為用戶做一項工作就是透明,以及可能的最低價,這個方向可以考慮。

2. 提高信息匹配度,提升B端轉化率

現在裝修用戶也夠精的,知道你免費量房免費出設計圖,然後找你把這些事兒都辦了拿著圖紙找遊擊隊施工。

這就造成了有效信息無轉化,導致裝修公司的合同成本很高,撮合平臺也委屈我給你的可是真實有效用戶呀。還會形成一個口碑傳播效應是,你那麽幹挺好我也這麽幹,久而久之就成了低端用戶“套”設計師圖的一個渠道。

這肯定要不得,裝修公司經不起這麽搞,所以一定要提高裝修用戶的信息匹配和轉化,要把基於信息撮合的方式做得更深更透,比如將裝修用戶通過各種大數據分析他的需求然後對接更合適的裝修公司,這里有很多事情可以做的。

3.盡可能介入到施工流程里,讓過程可控

比如全部合同款走平臺,按裝修節點驗收沒問題後付款給裝修公司,這里給監理承擔了更具體的監管責任,相對線下也會很重;還有比如業主的所有裝修款全部到平臺,通過經濟杠桿,按裝修節點將款項按比例分配城市合夥人(小家裝公司或設計工作室負責人)、設計師、工長和監理,只要錢掌握在平臺手里,不怕你不好好幹。當然理論上是這樣,實際還要看如何落地。

還有土巴兔“家裝生態3.0”推出的“雲工長”模式讓用戶直面工長,進一步實現信息透明化,減少各類中間環節,降低裝修成本,提高裝修效率。同時更好地管控線下施工流程,保障服務質量。

怎麽做?“雲工長”會嚴格篩選統一管理工長,只有通過培訓並考核的工長才可以接單,並為業主服務。土巴兔建立了一套管理體系,從服務態度、裝修技藝、工程質量、管理能力、用戶口碑等方面對工長進行定期考核,根據考核結果進行屬性劃分和評級,以此形成有效的激勵機制。用戶可以根據這些評級擇優選擇。

還有資金托管體系,通過土巴兔“裝修保”業務,保障業主的資金安全。現在業主把裝修款項托管在“裝修保”中,可免費享受土巴兔質檢員分節點驗收,用戶滿意之後再付款。

總之,“雲工長”對於用戶的一大吸引力就是提供了與工長直接對話的平臺,並且通過各種資質、經驗、口碑等的管理體系,迅速挑選到滿意的工長。這就從根本上介入到了施工流程里,相比之前的撮合式更容易管控過程,當然原來的撮合業務也會壓縮與裝飾公司的合作,如何平衡收益是要考慮的。

4.定位深度服務,幫用戶裝修

服務說到底是減少用戶的消費成本,降低用戶的消費門檻。

先看一個案例:北京有個蔬菜集貿市場,開始只有一個當地人賣鮮魚,他常常拿個大喇叭吆喝,生意尚可。後來又來了個南方人也賣鮮魚,他只是默默地掛出木牌告示:買魚,幫您剖凈洗清,另送做魚的蔥、姜、蒜。結果南方人的魚攤前每天擠滿了人,而那位當地人後來盡管模仿著喊出“幫洗另送佐料”,但還是冷冷清清。這中間是“誰先滿足用戶的服務要求”起了重要作用,他們倆人的區別還在於對待用戶的方式不同:前者是賣魚,後者是幫用戶買魚。

那為什麽“幫買”就“好賣”呢?

一是減少用戶的消費成本。商家承擔商品從終端到用戶手中的責任,及日後維修、保養、換代等麻煩,自然減少了用戶的消費支出。

二是降低用戶的消費門檻。通過試用、嘗試、包教等手段,培養用戶的消費習慣,消除畏懼心理等。

三是提高用戶的消費價值。消費價值指附加價值,是超出使用價值的增值利益,比如消費時心情愉悅。

四是滿足用戶的消費心里。誰都喜歡被人重視,被人尊重,再能占些小便宜,良好的服務可以達到這樣的目的。

好的幫買服務就像蜘蛛網,使每個來消費的用戶一進入即被鎖定,並隨著對貼身呵護的服務越來越滿意,而逐漸陷入網住的狀態。

裝修更是如此,服務的深度決定了用戶體驗的好壞,站在用戶的痛點和需求出發是企業的最佳發展方向,要減少用戶的裝修成本,降低裝修門檻。

平臺模式“進化” 的“趨勢判斷

思考一:平臺模式的進化要能提升整個行業的效率

大家都在說平臺如何不靠譜,如何無法管控工地,有監理也是白搭。但有一個事實是,傳統家裝公司需要轉型,需要“+互聯網”,需要單子,也需要去變革。

現在中國註冊登記且還活躍的家裝公司超過10萬家,這里基本都是中小傳統家裝公司,他們迫切需要創新,需要發展,需要打破銷售額的瓶頸;但僅僅憑借企業自身是無能為力的,他們缺乏見識甚至格局,需要有人能在背後推一把,能有經營模式和服務模式的升級。誰來幫他們呢?這是阻礙中國家裝行業效率提升最主要的一股勢力。

比如有互聯網家裝招募城市合夥人,尋找優秀的創業者,但很多加入者都是家裝公司出身的職業經理人,非創業者;而大量的中小家裝公司還是沒出路,只有依靠區域的深耕和小區紮點繼續發展。如果有平臺能在獲客、產品、施工、供應鏈、用戶服務等方面提供支持,相信他們也會有更好的發展。

思考二:由輕到重,逐層細分,半垂直模式增多

互聯網家裝垂直模式是從獲客、設計到交付都要全程把控和負責,但還有一種平臺會從獲客、設計、施工、監理、供應鏈、家具、軟裝、智能家居等其中一個環節進入,進行逐層細分,單一領域深耕,或是服務某一特定人群。

也可以理解為某一環節的重度垂直,因為O2O的核心就是將一個細分人群的體驗做到極致,在細分領域建立一套體系將有限用戶牢牢抓到手里。

其實平臺模式容易作死的一個主要原因就是貪大求全,急不得。一開始從細分市場或細分領域切入,做小而美的平臺產品,服務好一部分人。為什麽這麽說呢?

畢竟資源是有限的,垂直市場本身要做透,況且家裝這麽重,不可能用有限的資源燒一池水,先燒開一鍋水再說。比如3空間就是市場化的工長平臺,激勵並引導優秀的工長獲得最大的市場收益。

還有用戶的裝修痛點太多,你最好集中先解決一個自己最擅長的。比如監理平臺,一開始就是做的錦上添花的事情,容易取得用戶信任。

就像我愛我家網總經理馬自強在行業唯一深度洞察家裝O2O和互聯網家裝的專著——《“顛覆”傳統裝修:互聯網家裝的實踐論》推薦序中所說:“互聯網家裝的主幹是垂直的,因為管理系統、供應鏈體系是需要比較緊密才能真正發揮作用的,專業服務諸如設計師、工長等,則可以平臺化的。”這就是細分使然!

家裝O2O的本質是建立基於信任關系的高效連接,這種信任的建立不僅僅是售前,而是要售後仍然信任,但如果只是信息撮合服務肯定是不夠的,比如介入到自己最擅長的某個環節里做深。

互聯網家裝 家裝 平臺模式
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深度 解析 互聯網 互聯 家裝 的平 平臺 模式 要死 了嗎
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從蘋果發布會窺見一個攻城略地的平臺戰略

當地時間9月7日上午,蘋果公司在舊金山市民中心禮堂召開了新產品發布會。此次發布會蘋果延續以往的風格,在改進硬件、提升用戶體驗的基礎上繼續為封閉的生態帝國加高城墻。背後的邏輯很簡單,硬件方面的優勢很容易被迅速追平,而蘋果生態系統則是競爭對手多年來難以超越的。

首席執行官蒂姆·庫克開篇便稱贊了蘋果音樂(Apple Music)的驕人成績,而發布會尾聲時,庫克請出歌手Sia,介紹說她在蘋果音樂近期榜單排名第一。首尾呼應足見蘋果對蘋果音樂這個自家應用的重視。庫克稱,蘋果音樂已擁有1700萬用戶,雖然離競爭對手Spotify的3600萬還有較大差距,但增速是對手的兩倍以上。前不久,Spotify 公司指控蘋果阻止其對app進行版本更新,以便蘋果為自己的音樂應用招來更多用戶,並聲稱蘋果利用其應用商店審核權力打壓對手。

無論真相如何,我們看到國內外各大軟件公司都把內容平臺看作搶奪用戶並變現的兵家必爭之地。庫克在發布會上展示了蘋果應用商店自誕生以來一共產生了1400億次用戶下載並且一直保持迅猛的增長速度——今年7-8月下載量比去年同期增長了106%。其實這組數據背後,安卓平臺的數據同樣驚人,如谷歌應用商店今年一季度的下載量同比增長了180%。不過蘋果的變現能力依然遠遠強於安卓。App Annie今年第一季度的報告提到移動市場90%的利潤仍然來自iOS。這主要因為蘋果對應用商店中發布的應用有嚴格的審核制度,保證了應用的質量,並且蘋果長期樹立的品牌形象和較高端的市場定位使得其消費者本身具有更高的消費能力和購買意願。

與其他智能手機廠商相比,蘋果逐漸超越了傳統硬件公司的涉足範疇,而成為與谷歌、臉書一樣的擁有完整閉環生態鏈的公司,這次的發布會和兩個月前蘋果的WWDC開發者會議都體現出蘋果對平臺戰略的重視,而且合作夥伴是生態鏈中重要的一環。蘋果一貫秉承與合作夥伴共贏的理念,每次發布會上都會推薦一些優秀的iOS應用。近幾個月,《口袋妖怪Go》遊戲在歐美市場的火爆,讓蘋果通過向任天堂收取應用內支付的提成賺得缽滿瓢滿,於是今天任天堂成為蘋果發布會手表部分的主角。

《超級馬里奧》首先上線了iOS平臺,同時《口袋妖怪Go》也可以直接用蘋果手表玩了。神秘的配套硬件也在發布會上一閃而過。受此利好影響,任天堂在紐約股市的股價大漲29%,而在東京股市同樣大漲13.2%。此外,新版蘋果手表最引以為傲的應該是它的防水功能,水下50米的壓力下也能滴水不漏。即使在遊泳時都能放心佩戴,蘋果還開發了一款運動app可以追蹤分析用戶的遊泳信息,比去年iOS發布的健康應用讓蘋果往移動健康平臺方向又更進了一步,這也體現了它的平臺戰略。筆者建議蘋果下一步可以請菲爾普斯戴著蘋果手表遊泳拍個廣告。

另外,手表還增添了內置GPS,開發者基於GPS可以在手表上大做文章。作為例子,蘋果展示了徒步旅行愛好者喜歡的應用View Ranger,這款手表應用可以為登山者導航,並提示登山者路上將遇到景點。另一個出場的合作夥伴是耐克,蘋果計劃在10月底發布耐克版蘋果手表。蘋果此番強勢聯手耐克是明智之舉,耐克擁有龐大的運動愛好者粉絲群,蘋果的品牌形象和耐克十分契合,定能滲透這個購買力強大的人群。

蘋果營銷高級副總裁菲爾·席勒介紹了萬眾期待的iPhone 7。iPhone 7有許多硬件方面的改進,提升了用戶體驗,但總體上沒有給人太多驚喜,其中一些新特性是滯後於安卓手機的。最亮眼的莫過於升級版的壓感Home鍵——iPhone 7的固態主鍵使用觸控引擎,可以根據按壓的力度來控制通知、更改設定等。另一方面,iPhone 7取消耳機插孔讓一些人感到費解,席勒對此作了解釋:“當這麽多其他組件都需要升級換代,而一部智能手機的空間有限,單一用途的耳機插孔很自然地給它們讓位了。為了讓消費者習慣這一過渡,iPhone 7將免費贈送適配器,傳統的耳機配合上這個適配器仍可以使用。”

除了他提到的讓位因素,蘋果的工程師告訴筆者:“取消一個插孔還可以增強iPhone的防水和防塵功能。事實上蘋果一直在打破自己曾經灌輸給消費者的行為模式,敢於打破傳統才使得蘋果長期引領技術的潮流。”同時,蘋果首次發布了無線耳機AirPods。席勒稱,AirPods比其他藍牙耳機更容易連接和使用,因為使用了由其內部團隊研發的全新的W1芯片。席勒又播放了介紹三款Beats無線耳機的廣告。Beats耳機是蘋果在2014年8月花費4億美元收購的Vivendi公司所制造的,算是自家孩子。另外,iPhone 7/7 Plus效仿HTC,增加了一個揚聲器,有上下兩個揚聲器,支持立體聲,外放時聲音會更有環繞感覺,音量是上一代的兩倍。筆者認為防水防塵、無線耳機和音量增強都很好地滿足了戶外運動愛好者們的需求,雖然無線耳機價格並不親民(159美元),但預計將和新版蘋果手表一樣風靡運動愛好者群體。

另一大看點是相機新特性。iPhone 7依舊是單攝像頭,前置攝像頭,700萬像素,之前是500像素,主力攝像頭是1200萬像素。與上一代相比,iPhone 7/7+的改進非常大,第三代光學防抖,增加3倍曝光,6片式鏡頭,高速傳感器,快60%,閃光燈增加到了4枚,1.8倍光圈實現更好的光感,可以實現很好降噪和良好的白平衡優化,ISP技術,自動對焦、平衡、更多顏色選擇,而且開發者可以直接捕捉、編輯相機API。

iPhone 7 Plus與iPhone 7的一個很大區別是iPhone 7 Plus的相機是雙鏡頭:一個廣角鏡頭、一個遠攝鏡頭。拍照時可以放大2倍(光學變焦),或者5倍、最高10倍(數碼變焦)。而且iPhone 7 Plus的照相APP還專門設置了一個人像模式,利用人臉識別技術,對焦人像,虛化背景,讓人臉呈現更好的效果。但這項功能現在還沒馬上進入iPhone7/7 Plus,而是將在今年晚些時候通過一次操作系統的升級實現。筆者認為iPhone 7 Plus的相機將受到攝影愛好者的歡迎,因為它將之前很多攝影APP所提供的功能全都變成了操作系統自帶的功能,如防抖、大光圈、營造淺景深、自帶長焦頭、一次拍多張自動挑選最優。

美國《時代》雜誌提到:“一些攝影師認為iPhone 7 Plus會加入他們的長槍短炮,成為不可或缺的一員”。蘋果的硬件工程師Eric Sun告訴筆者:“這些功能大部分得益於蘋果這些年來對人工智能和機器學習的投入。單單2015年一年蘋果就收購了15家人工智能公司。”追蹤蘋果產品的知名科技記者Steven Levy在采訪了蘋果公司兩位高管和兩位負責Siri技術開發的主管後發表文章稱:“蘋果手機用戶們已經受益於機器學習帶來的用戶體驗的提升。但與直覺相反,機器學習並不僅僅應用於Siri上。識別陌生來電,在解鎖後列出你最常使用的應用,或者在提醒事項中標記了一個約會(但你並沒有將之放入日程表中),以及自動顯示附近標記的酒店,在蘋果全面擁抱機器學習及神經網絡後,都能做得更加盡善盡美。”新版iOS可識別圖片中的人像,並按時間、地點、任務自動將照片分類,這對於管理家庭照片非常有幫助。這就是傳說中的蘋果大腦(iBrain),已經內置於你的iPhone中。

對於廣大用戶而言,最實用的性能提升就是電池續航時間的增加。iPhone 7電池可續航14-15個小時,比6s提高2小時,iPhone 7 plus 比iPhone 6s plus續航能力增加了1小時,是蘋果歷史上續航時間最長的手機。不過比起國內的Vivo、Oppo等品牌作為賣點的待機性能還是有差距。最值得中國用戶們高興的是iPhone升級計劃現在增加支持了中國和英國。

iPhone 7/7 Plus使用了視網膜高清屏幕,屏幕亮度提升25%;采用臺積電制造的四核A10融合處理器,比上一代A9處理器快約40%,圖像處理器效能比上代提升50%。蘋果說這是最強智能手機芯片,不過如今市場上智能手機的硬件效能普遍過剩,蘋果高配硬件帶來的流暢度優勢並沒有和競品拉開差距。況且這次發布的iPhone7新特性如雙鏡頭像機、固態Home鍵和玻璃鏡面,半年前華為P9手機都已經具備了。

美國投資銀行Piper Jaffray公司的分析師Gene Munster稱:“iPhone 7將主要吸引還拿著iPhone 5的用戶們。”意即iPhone 7和上一代比沒有突破性的創新。的確,發布會後市場反響平平,蘋果股票收盤時僅上漲0.6%,以致於有媒體稱任天堂才是這場發布會的最大贏家。雖然和其他智能手機相比,iPhone硬件優勢不再,但蘋果這些年花重金打造了自成一體的生態系統,包括操作系統、雲存儲、移動支付、用戶入口(如應用商店、瀏覽器、新聞客戶端)、即時通信(Facetime)、變現能力(如付費下載、應用內購買和廣告)、開發者社區等等,卻是其他手機廠商遙不可及的。

移動支付在中國以外都還是個尚待開發的巨大藍海。發布會上,庫克表示,蘋果支付今秋將進入日本市場。上一代iPhone和iWatch都使用NFC(近場通信)技術和令牌技術支持其支付系統。而日本不用NFC,用獨特的FeliCa無線支付標準,庫克表示iPhone 7將支持FeliCa標準,並舉例說iPhone 7的日本用戶出行時可以使用蘋果地圖規劃好行程,然後直接用蘋果支付購買公共交通的車票。當然,相比於國內的支付寶和微信支付,蘋果支付在應用場景覆蓋面上還有很長的路要走。

蘋果在統治了消費者市場之後,卻在企業市場表現一般,操作系統和辦公軟件都遜於微軟。此次發布會上有兩點顯示了蘋果在企業市場方面的努力,一是iWork支持多人協作編輯,二是由於手機GPU芯片性能的提升,圖像處理軟件如Adobe Photoshop Lightroom的手機版將和PC有接近的反應速度,這兩點對於標配是蘋果產品的設計師圈子是個好消息,蘋果早就通過蘋果雲(iCloud)完成了iOS和Mac OS在文件上的同步,而MacOS上的應用支持多設備的協同將進一步加強跨平臺一致性體驗。

互聯網平臺戰略的一個很好範例是谷歌搜索服務與廣告市場的結合,而微軟的辦公軟件和視窗操作系統結合是有史以來最成功的個人電腦平臺戰略。另一方面,蘋果硬件和軟件結合的封閉式平臺戰略和安卓的開放式平臺戰略相比,在廣告收入和雲計算方面則存在短板。與安卓平臺多數應用依靠廣告收入不同的是,iOS上的應用更多是依靠付費下載和應用內購買來盈利。蘋果甚至對掙廣告商的錢頗為不屑。今年1月,蘋果通知開發者6月底將取消iOS廣告平臺iAd並立即大幅調低分享給應用開發者的利潤率,這一舉動導致大量開發者放棄使用iAd,轉投谷歌的廣告平臺AdMob。

蘋果寧願開發者使用第三方廣告平臺也要砍掉自己的廣告平臺,這種斷臂求生的行為,想必是因為廣告變現部門內部運營成本過高。雲計算方面,蘋果一直將iCloud建在亞馬遜雲之上,並沒有發展完全自主的雲服務。直到今年3月,由於亞馬遜雲的消息隊列服務價格過高,蘋果大幅削減亞馬遜雲上的負載,轉購谷歌雲。而我國的華為公司則十分重視自主雲服務,推進“全面雲化”戰略,並對外提供公有雲。今年4月和6月,iCloud發生過兩次較大範圍的服務中斷,讓年初曝光的蘋果自主建雲項目Project McQueen重要性顯得更高,蘋果啟用該項目是為了逐步增加自己數據中心的基礎設施,減少對谷歌雲和亞馬遜雲的依賴。

蘋果 發布 布會 窺見 一個 攻城 城略 略地 地的 的平 平臺 戰略
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朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0613/163580.shtml

朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?
創業黑馬學院 創業黑馬學院

朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?

“長達7~8年,我們一次次叠代推倒重來,團隊堅持再堅持,在戰鬥中學會了戰鬥。”

來源 | 創業黑馬學院(ID:heima_ying)

 口述 | 朱明躍 

導讀

許多創業者都有一個“平臺夢”,也有創業者希望轉型為平臺型公司,但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽?

近日,豬八戒網創始人朱明躍黑馬營14期“商業模式”模塊,分享了他做平臺11年來的4點思考與心得:

➀ 公司和平臺,到底有什麽區別?

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里?

➂ 如何運營一個平臺?

➃ 平臺的商業模式如何進化?

註:朱明躍在黑馬營14期分享2小時,共28912字,學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止,豬八戒網已走過11年的光陰。今天,我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得:

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第一點思考:公司VS平臺,有何區別?

先從一個故事講起。4年前,在北京某咖啡廳,我遇到一位設計界大咖,他一上來就毫不客氣地指責說,你們豬八戒網把設計師的價值貶低了,把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子,我問了他兩個問題:

1.作為中國最大的設計公司,你到底服務了多少客戶?他自豪地說,一年服務100家。我說,中國有8900萬家市場主體,每天以5萬家的速度遞增,你服務100家,那剩下的8000多萬家需要轉型升級,需要專業的品牌營銷服務,指望誰?它們可以指望豬八戒網;

2.你到底養活了多少設計師?他說700個。我說,中國有幾千萬設計從業者,上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻,但希望運用自己的專業能力服務世界,成就個人價值,在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理,語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的,一個是做平臺的,本身就是兩個完全不同的世界,完全沒必要互視為競爭對手。

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圖:朱明躍在黑馬成長營課堂

比如,豬八戒網這個平臺,目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構,幾百萬家公司可以通過它購買服務,這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司?因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子,滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題,滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了,這就是平臺的價值。

總結來看,公司與平臺最大的區別是:公司的組織形式,只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群,超過一定的規模,其財務模型、商業模型就會崩潰;而一個平臺則有更大的想象空間,更大的規模效應和網絡效應,這就是平臺之美。

第二點思考:平臺力來自哪里?

平臺這麽美,它的力量源泉究竟來自哪里?我認為主要有3方面:

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配,以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系,公司要負擔所有成本,還要減掉自己的利潤,所以每次交易後,員工能拿到10%就很不錯了;但平臺則是平臺和創業者的組織關系,個人變成了平臺上的創業者,每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%,甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則,使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我,你們平臺上有上千萬商家,他們又不是你公司的員工,怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題?其實,我從未想過他們是我的員工,因為他們是獨立的創業者,何須像對待員工一樣對他們指手畫腳?他們不需要被管理,只需要遵循市場規律,和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子,一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說,許多淘品牌一直想離開淘寶,或自建B2C商城,或線下開店,或百度引流,結果折騰5、6年後發現,出逃會花費80%的成本,而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺,就等於要去沙漠上再造一座平臺,自己引流,自建物流體系,成本何其高!所以這個淘品牌負責人後來終於明白,如果沒有淘寶平臺上的基礎設施,即便他每天有十萬甚至百萬訂單,公司最終都會垮掉。

所以,經營一個平臺就像經營一座城市,一個社會。平臺規模的大小,不取決於有多少錢和有多少人才,而取決於平臺的基礎設施能力,而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別,過去我回答不了這個問題,因為在平臺上,買家和賣家都不是我,我只是把他們撮合匹配在一起,這不是中介嗎?後來我想明白了,平臺不是中介,兩者最大的區別是:中介是一單一單的買賣,無法沈澱任何基礎設施能力;而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力,這是誰也偷不走、抄不來的,它需要時間沈澱,這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後,無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後,平臺就可以推出很多延伸服務,來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例,我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標,什麽時候要登記版權,什麽時候該報稅,什麽時候該做資產負債表,通過一系列數據分析、預測、判斷,我們可以做一系列延伸服務,這就是平臺上數據的力量。

第三點思考:如何運營平臺?

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難,他就說:看,不怎麽樣吧?一個互聯網平臺,能顛覆什麽東西?

我認為他們說的有一定道理,因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是,平臺運營的本質就是建立連接,並把連接效率提升到極致。

比如,沒有豬八戒網時,北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標,該怎麽辦?要麽找朋友欠人情債,要麽找外包,要麽招員工,成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後,它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作;

再比如,沒有豬八戒網時,一個新疆的設計師工作,要麽到單位上班,要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後,他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶,這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來,必須做出選擇,所以究竟該連接誰?我想引入一個“連接強度”的概念,不同的連接方式,決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且,連接強度不同,利益分配規則也完全不同。

1)如果連接強度為0,直接把裝修公司連接起來,平臺最多盈利20%,80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低,裝修公司對平臺依賴度也比較低;

2)如果連接強度為1,利益分配可能是平臺降價20%,價格比傳統裝修公司低,選擇更多,用戶體驗更好,以吸引客戶和業主。然後,平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%,項目經理拿到60%。如此一來,項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工,成為平臺上的創業者;

3)如果連接強度為2,直接連接匠人,或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來,匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止,我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想,主要有2個原因:首先,連接強度越高,越需要改變行業的利益分配及社會潛規則,但與行業為敵很難;其次,連接強度越高,對平臺的基礎設施能力要求越高,而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以,平臺連接強度並非越高越好,也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界,也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門,應該中庸一些,這樣才可能有真正長遠的未來。

地球

那麽,最終該如何確定平臺的連接系數?我總結了一個公式:平臺連接系數=平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子:

第一,平臺的基礎設施能力到底有多強,是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施?

第二,情懷是平臺創業非常重要的變量,決定了選擇到底連接誰,連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外,平臺連接系數需特別註意:所有連接一定是從需求方出發,需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配,都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”(學霸君註:先有需求方還是先有供給方)的博弈難題,而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想,我有資源、錢、人脈、行業經驗,於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現,平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路,真正解決買家的痛點,它就會不斷推動平臺的成長。所以,一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外,所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入,因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來,可能嗎?結果一定是死掉。當然,任何人都不要低估平臺創業者,因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來,平臺運營大道至簡,無非三部曲

1.盡可能壟斷買家的流量;

2.豐富服務能力、平臺能力,提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶:賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題,比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題:

買家是否滿意;

賣家是否能養活自己;

員工是否有成就感。

第四點思考:平臺怎麽賺錢?

歸根到底,創業能賺錢才是王道。所以最後,我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實,檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個,那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢,還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前,有兩個競爭對手融資比我們多,辦公室比我們高大上,但最後死掉了,為什麽?因為它們做平臺掙紮了3年後發現,好不容易每天有10~20萬交易額,結果80%~90%都被商家拿走了,平臺只能賺10%~20%。

面對著慘淡的現實,它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定:自建一個設計公司和一個編程建站公司,賺錢的買賣都由自己公司幹,剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後,用戶發現賺錢的總是這兩家公司,於是揚長而去不跟它玩了。

所以說,平臺是 “先成就別人,再成就自己”,先讓用戶賺第一桶金,再賺最後一桶金,這就是構建平臺商業模式時,必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年,豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少,直到第8年收入才過億,而我們也經歷了3個階段:

商業模式1.0階段:賺信息不對稱的錢,希望把交易規模做大,平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代,想賺信息不對稱的錢越來越難,因為用戶是白眼狼,他們通過平臺“相識、戀愛”,不亦樂乎,但真正“結婚、生子”時,他們就跳單了。這1.0階段,平臺在商業模式上面臨的最大問題;

商業模式2.0階段:互聯網是個沒有圍墻的世界,你越想圍追堵截,把用戶圈養在平臺上,用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後,我們決定向互聯網用戶投降,開始免費。

於是平臺進入2.0階段,交易免費,靠數據、延伸服務獲取收入。當然,前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量,否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段:平臺不斷在延伸、進化,就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進,後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時,它的商業模式就成熟了。

所以,平臺不是規劃出來的,而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值:

1.實現商業價值是生存的根本;

2.成就員工價值是必經之路;

3.貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間,騰雲7次推倒重來;但2014年拐點出現後,平臺每年比上一年增長3~5倍。

內因是什麽?

1.堅持。長達7~8年,我們一次次叠代推倒重來,團隊堅持再堅持,在戰鬥中學會了戰鬥;

2.平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年,從量變到質變,實現了飛躍。

外因是什麽?

1.中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下,每天新增50000家市場主體,這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號,這是剛性需求;

2.互聯網+。2014年後,中國的互聯網普及程度空前高漲,傳統產業的人都怕掉隊,都想趕上互聯網時代的車,整個外部環境完全改觀。

倒計時14

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朱明躍 平臺運營
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朱明 明躍 你來 來做 一個 100 億的 的平 平臺 試試
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朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0613/163580.shtml

朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?
創業黑馬學院 創業黑馬學院

朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?

“長達7~8年,我們一次次叠代推倒重來,團隊堅持再堅持,在戰鬥中學會了戰鬥。”

來源 | 創業黑馬學院(ID:heima_ying)

 口述 | 朱明躍 

導讀

許多創業者都有一個“平臺夢”,也有創業者希望轉型為平臺型公司,但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽?

近日,豬八戒網創始人朱明躍黑馬營14期“商業模式”模塊,分享了他做平臺11年來的4點思考與心得:

➀ 公司和平臺,到底有什麽區別?

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里?

➂ 如何運營一個平臺?

➃ 平臺的商業模式如何進化?

註:朱明躍在黑馬營14期分享2小時,共28912字,學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止,豬八戒網已走過11年的光陰。今天,我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得:

2

第一點思考:公司VS平臺,有何區別?

先從一個故事講起。4年前,在北京某咖啡廳,我遇到一位設計界大咖,他一上來就毫不客氣地指責說,你們豬八戒網把設計師的價值貶低了,把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子,我問了他兩個問題:

1.作為中國最大的設計公司,你到底服務了多少客戶?他自豪地說,一年服務100家。我說,中國有8900萬家市場主體,每天以5萬家的速度遞增,你服務100家,那剩下的8000多萬家需要轉型升級,需要專業的品牌營銷服務,指望誰?它們可以指望豬八戒網;

2.你到底養活了多少設計師?他說700個。我說,中國有幾千萬設計從業者,上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻,但希望運用自己的專業能力服務世界,成就個人價值,在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理,語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的,一個是做平臺的,本身就是兩個完全不同的世界,完全沒必要互視為競爭對手。

3

圖:朱明躍在黑馬成長營課堂

比如,豬八戒網這個平臺,目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構,幾百萬家公司可以通過它購買服務,這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司?因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子,滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題,滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了,這就是平臺的價值。

總結來看,公司與平臺最大的區別是:公司的組織形式,只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群,超過一定的規模,其財務模型、商業模型就會崩潰;而一個平臺則有更大的想象空間,更大的規模效應和網絡效應,這就是平臺之美。

第二點思考:平臺力來自哪里?

平臺這麽美,它的力量源泉究竟來自哪里?我認為主要有3方面:

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配,以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系,公司要負擔所有成本,還要減掉自己的利潤,所以每次交易後,員工能拿到10%就很不錯了;但平臺則是平臺和創業者的組織關系,個人變成了平臺上的創業者,每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%,甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則,使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我,你們平臺上有上千萬商家,他們又不是你公司的員工,怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題?其實,我從未想過他們是我的員工,因為他們是獨立的創業者,何須像對待員工一樣對他們指手畫腳?他們不需要被管理,只需要遵循市場規律,和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子,一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說,許多淘品牌一直想離開淘寶,或自建B2C商城,或線下開店,或百度引流,結果折騰5、6年後發現,出逃會花費80%的成本,而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺,就等於要去沙漠上再造一座平臺,自己引流,自建物流體系,成本何其高!所以這個淘品牌負責人後來終於明白,如果沒有淘寶平臺上的基礎設施,即便他每天有十萬甚至百萬訂單,公司最終都會垮掉。

所以,經營一個平臺就像經營一座城市,一個社會。平臺規模的大小,不取決於有多少錢和有多少人才,而取決於平臺的基礎設施能力,而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別,過去我回答不了這個問題,因為在平臺上,買家和賣家都不是我,我只是把他們撮合匹配在一起,這不是中介嗎?後來我想明白了,平臺不是中介,兩者最大的區別是:中介是一單一單的買賣,無法沈澱任何基礎設施能力;而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力,這是誰也偷不走、抄不來的,它需要時間沈澱,這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後,無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後,平臺就可以推出很多延伸服務,來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例,我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標,什麽時候要登記版權,什麽時候該報稅,什麽時候該做資產負債表,通過一系列數據分析、預測、判斷,我們可以做一系列延伸服務,這就是平臺上數據的力量。

第三點思考:如何運營平臺?

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難,他就說:看,不怎麽樣吧?一個互聯網平臺,能顛覆什麽東西?

我認為他們說的有一定道理,因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是,平臺運營的本質就是建立連接,並把連接效率提升到極致。

比如,沒有豬八戒網時,北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標,該怎麽辦?要麽找朋友欠人情債,要麽找外包,要麽招員工,成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後,它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作;

再比如,沒有豬八戒網時,一個新疆的設計師工作,要麽到單位上班,要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後,他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶,這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來,必須做出選擇,所以究竟該連接誰?我想引入一個“連接強度”的概念,不同的連接方式,決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且,連接強度不同,利益分配規則也完全不同。

1)如果連接強度為0,直接把裝修公司連接起來,平臺最多盈利20%,80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低,裝修公司對平臺依賴度也比較低;

2)如果連接強度為1,利益分配可能是平臺降價20%,價格比傳統裝修公司低,選擇更多,用戶體驗更好,以吸引客戶和業主。然後,平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%,項目經理拿到60%。如此一來,項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工,成為平臺上的創業者;

3)如果連接強度為2,直接連接匠人,或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來,匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止,我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想,主要有2個原因:首先,連接強度越高,越需要改變行業的利益分配及社會潛規則,但與行業為敵很難;其次,連接強度越高,對平臺的基礎設施能力要求越高,而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以,平臺連接強度並非越高越好,也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界,也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門,應該中庸一些,這樣才可能有真正長遠的未來。

地球

那麽,最終該如何確定平臺的連接系數?我總結了一個公式:平臺連接系數=平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子:

第一,平臺的基礎設施能力到底有多強,是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施?

第二,情懷是平臺創業非常重要的變量,決定了選擇到底連接誰,連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外,平臺連接系數需特別註意:所有連接一定是從需求方出發,需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配,都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”(學霸君註:先有需求方還是先有供給方)的博弈難題,而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想,我有資源、錢、人脈、行業經驗,於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現,平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路,真正解決買家的痛點,它就會不斷推動平臺的成長。所以,一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外,所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入,因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來,可能嗎?結果一定是死掉。當然,任何人都不要低估平臺創業者,因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來,平臺運營大道至簡,無非三部曲

1.盡可能壟斷買家的流量;

2.豐富服務能力、平臺能力,提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶:賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題,比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題:

買家是否滿意;

賣家是否能養活自己;

員工是否有成就感。

第四點思考:平臺怎麽賺錢?

歸根到底,創業能賺錢才是王道。所以最後,我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實,檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個,那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢,還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前,有兩個競爭對手融資比我們多,辦公室比我們高大上,但最後死掉了,為什麽?因為它們做平臺掙紮了3年後發現,好不容易每天有10~20萬交易額,結果80%~90%都被商家拿走了,平臺只能賺10%~20%。

面對著慘淡的現實,它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定:自建一個設計公司和一個編程建站公司,賺錢的買賣都由自己公司幹,剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後,用戶發現賺錢的總是這兩家公司,於是揚長而去不跟它玩了。

所以說,平臺是 “先成就別人,再成就自己”,先讓用戶賺第一桶金,再賺最後一桶金,這就是構建平臺商業模式時,必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年,豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少,直到第8年收入才過億,而我們也經歷了3個階段:

商業模式1.0階段:賺信息不對稱的錢,希望把交易規模做大,平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代,想賺信息不對稱的錢越來越難,因為用戶是白眼狼,他們通過平臺“相識、戀愛”,不亦樂乎,但真正“結婚、生子”時,他們就跳單了。這1.0階段,平臺在商業模式上面臨的最大問題;

商業模式2.0階段:互聯網是個沒有圍墻的世界,你越想圍追堵截,把用戶圈養在平臺上,用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後,我們決定向互聯網用戶投降,開始免費。

於是平臺進入2.0階段,交易免費,靠數據、延伸服務獲取收入。當然,前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量,否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段:平臺不斷在延伸、進化,就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進,後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時,它的商業模式就成熟了。

所以,平臺不是規劃出來的,而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值:

1.實現商業價值是生存的根本;

2.成就員工價值是必經之路;

3.貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間,騰雲7次推倒重來;但2014年拐點出現後,平臺每年比上一年增長3~5倍。

內因是什麽?

1.堅持。長達7~8年,我們一次次叠代推倒重來,團隊堅持再堅持,在戰鬥中學會了戰鬥;

2.平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年,從量變到質變,實現了飛躍。

外因是什麽?

1.中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下,每天新增50000家市場主體,這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號,這是剛性需求;

2.互聯網+。2014年後,中國的互聯網普及程度空前高漲,傳統產業的人都怕掉隊,都想趕上互聯網時代的車,整個外部環境完全改觀。

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朱明 明躍 你來 來做 一個 100 億的 的平 平臺 試試
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國民級的平臺,要承擔起國民級的責任

四年前,印度新德里一名25歲外資金融機構女高層,利用號稱可保障安全的打車應用程序“Uber”叫到一輛出租車回家,途中卻不幸遭出租車司機強奸。事後調查中,印度警方表示,這名司機此前在2011年曾因另一起備受關註的強奸案被捕,有犯罪前科。

相似的遭遇發生在四年後的今天,21歲的空姐乘坐滴滴順風車,半路慘遭殺害,犯罪嫌疑人在滴滴平臺註冊信息的真實性、共享經濟平臺究竟有無責任、責任邊界何在成為問題的焦點。

個人信息保護缺位

共享經濟的本質是基於陌生人且存在物品使用權暫時轉移的一種新的經濟模式,作為一種新的商業模式,應該說共享經濟在重塑人與人之間的關系,而平等和信任則是這個領域的流通貨幣,它強調人與人之間的交流和溝通。

但當共享經濟以迅雷不及掩耳之勢席卷各個行業,並被資本推向估值泡沫的時候,追風者前僕後繼。共享經濟在成為創業火葬場的同時,大量共享經濟形態已經喪失了其本質,並出現權利的失衡。

順風車的痼疾絕不僅在於對車主的審核不嚴,更在於共享經濟風潮下個人信息保護的缺位。有順風車司機在網絡上曬出APP上乘客的個人主頁,即在乘客打順風車司機決定接單前,就可以看到乘客的相關信息,這些信息包括乘客此前搭乘順風車的時間、地點、消費價格,以及司機對乘客的評價,而不少評價圍繞著乘客的職業、外表特征和行為展開。

帶有標簽的評論和暗示,使得順風車淪為滋生性騷擾的溫床,也讓順風車成為缺乏管控的社交場,尤其是在乘客對這些信息並不知情的情況下,就構成了信息的不平等。

Zipcar創始人羅賓·蔡斯曾創辦網絡共享乘車社區GoLoco,其中包括短距離拼車和遠距離的打車業務。在產品設計之初,她曾嘗試讓司機和乘客可以利用照片來創建檔案,還可以和自己的社交媒體和博客時間連接,並在公布的出行信息上註明自己所講的語言類別和興趣愛好,借此人們可以形成自己的社區。

但在產品測試階段時卻發現,沒有人自願去創建檔案。因為用戶並不想公開自己的街道信息,也不想公開自己計劃的準確時間,包括車上還剩下多少個座位。即便界面設計得足夠簡單便捷,上述種種原因讓GoLoco平臺最終以失敗告終。

“避風港法則”到“紅旗法則”

共享經濟當中出現的不平等和信任損失問題,在共享單車領域也普遍存在。融資高達258億元的共享單車,絕大多數品牌在風潮過後已經淡出公眾視野,而其殘留的押金問題至今仍未得到有效解決。

不少共享單車平臺對用戶押金、預付資金賬戶僅用存款賬戶管理,並未設立專用賬戶,而銀行對存款賬戶並無第三方監管義務,因此用戶的資金安全根本無法得到保障。對於資金去向和使用方式大多數用戶並不知情,也因此總是出現共享單車負面消息一出,群眾恐慌引發退錢聲潮。

以研究公共經濟治理專長並於2009年被授予諾貝爾經濟學獎的埃莉諾·奧斯特羅姆(Elinor Ostrom)曾提出過“公共池塘資源理論”,即只要制定好相應的制度,人們可以共享能產生利益的公共池塘資源。

她還為公共池塘資源的穩定管理提出了8條“設計原則”,這些設計原則包括“要保證受規章制度影響的群眾能夠參與到對規章制度的修訂當中去”、“開創一個由團體成員負責運行以監督自身行為的體系”、“確保成員的規則制定權可以得到外界權威機構的認可”等。

這些原則要保證參與者擁有的權力大於規則制定者,使他們沒有被區別對待的心理落差。但在《共享經濟重構未來商業新模式》一書中,羅賓·蔡斯也提出了新的疑問,這些私人平臺是否願意把這種控制權交到大眾手上,還需要打一個大大的問號。

從當下網約車平臺的運營來看,如何保證用戶私人信息安全問題,尤其是究竟由誰來管理這些數據,數據使用途徑和邊界問題、流程的透明度等依舊普遍存在很大的問題。

關於企業責任問題,學者魏武揮表達了自己的觀點,他認為平臺型企業長期以來遵循的是避風港法則,也就是平臺中立,但後來普遍被接受的“避風港法則”開始向“紅旗法則”遷移,也就是說,平臺方面在應發現而未發現違規或明知卻偏故意縱容的情況下也要擔責。

對此電子商務研究中心特約研究員、中國電子商務協會政策法律委員會委員、律師趙占領認為,“就事論事,法律上確實很難認定滴滴有責任,因為順風車不是網約車,順風車平臺承擔的不是承運人責任。但是如果順風車平臺沒有對順風車司機盡到身份審核的義務,則需要對此承擔責任。”

當人人共享模式成為一種創造財富的新利器,這類平臺獲得巨大成功,甚至演變成為一種行業標準的時候,企業就必須去思考規則制定的平衡性問題和責任問題,所謂國民級的平臺要承擔起國民級的責任也正在於此。

國民 級的 的平 平臺 承擔 責任
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【趣怪設計】不能接近的平台 圓桌乒乓點玩法?

1 : GS(14)@2017-03-24 17:08:34

從遠處看去,上環的花巷公園就像用積木砌成的堡壘,充滿童趣。



城市的規劃就像現實生活的縮影。如果用繪畫來比喻,香港的規劃總是先畫上一幢幢高樓,最後才在僅餘的空白位置塗上公園和其他休憩設施。尤其近年落成的公園多是用上倒模式的設計,清一色的木椅和膠滑梯,就像商場內的連鎖店般了無新意。然而偶爾卻又會發現一些趣怪的設計,彷彿要為我們逼狹的生活點綴一下。走入上環堅巷,你會赫然發現這裏藏了一座大堡壘。說是堡壘,其實不過是個設計獨特的大型公園。「這裏其實很有趣,它的設計就像砌積木般逐層叠上去。」香港園境師學會副會長陳元敬笑說。所謂園境師其實就是戶外空間的設計師,小至哪裏要放一棵樹,大至公園要怎麼規劃,都是由他們負責。「你看到這個公園高差不一,但設計師卻用同一手法去連接這些高差,明顯有花心思的。」公園內的走廊用上鮮紅色的三角頂,配上粉紫色的圓柱。每支裝飾用的三角柱,工人也細心的將柱頂塗上薄荷綠,再將柱身塗成白色。就連圍欄的隙縫也刻意裝上彩色的小方塊,看起來充滿童真。「50至70年代建成的公園,用的設計都比較大膽。」另一位註冊園境師陳彥璘向我們補充,鮮明的用色可以吸引小孩子的注意,看起來也更有活力。公園的最底層有個小瀑布,流湍的水聲讓人心情放鬆。「近年的公園很少會有水景,一來因為保養和維修泵房較麻煩,二來又是安全問題。」陳元敬無奈的說。走近點看,公園的瀑布前有個小平台,原意是讓人走近水邊。然而平台外卻又加了新簇簇的圍欄,阻止路人走近瀑布,看着只覺諷刺。「其實這世界不會有零風險,甚麼都沒有就最安全了。」他不禁概嘆道。除了舊式公園,沒想到新型的公共屋邨也有驚喜。在大圍的美田邨,其中一座大樓地下就放了張圓形的乒乓球桌,讓人不急懷疑這張桌子的來歷。「很多公園的設計都很單一,小朋友玩着總覺得沒挑戰性。」陳元敬笑說,很多時候,園境師挑選設施時總會受制於不同管理單位,為了免卻麻煩,他們只好跟着商品目錄去選,卻忘了設計師的本份。然而這張乒乓球桌也許是一個很好的示範。他們即場試玩了不同玩法,又對打又圍圈打,兩個成年人玩得起勁,更吸引了附近的小學生圍觀。「小朋友看到這張桌子,總得先討論怎樣玩,玩悶了又可以轉玩法,變相鼓勵他們更有創意。」陳彥璘說。「根據香港的公共空間指引,市區每人應該擁有2平方米的公共空間。」陳元敬指出。但很多時候,公共空間卻是為做而做,有時甚至會交由私人發展商設計和建造。以西營盤正街的餘樂里為例,這地盤原是市建局的重建項目,後來交予中國海外發展負責。然而為了提供公共空間,並保留地腳位置的石磚塊,發展商把地盤部份空間騰出來做公園。然而公園上層卻增設一排支架,不能遮風也未能擋雨,「很多時這些設計都是不必要,但卻花了不少錢。」其實政府和發展商與其花錢做些大而無用的裝飾,還不如花工夫做好規劃,好改善香港人的生活質素吧。記者:黃映嫚攝影:周芝瑩


花園以薄荷綠、鮮紅和粉紫色為主調,色彩鮮明而且大膽。

裝飾用的三角柱也仔細的塗上薄荷綠和白色漆油。

洗手間則用上「扭計骰」的設計,帶點玩味。


公園的底層有個小型噴水池,但卻佈滿銹迹。兩旁原設一條石路讓人走入噴水池,最近卻加上圍欄,防止路人嬉水。

陳元敬(左)和陳彥璘(右)均為香港註冊的園境師,主要負責城市和公共空間的設計工作。

兩位園境師正在試玩這張圓形的乒乓球桌,「玩到唔想走。」陳元敬打趣的說。


西營盤正街的公園,頂部用上通花的設計,既無實際用途,亦不見得美觀。

該地盤現由私人發展商中國海外發展擁有。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20170324/19968083
趣怪 設計 不能 接近 的平 平臺 圓桌 乒乓 玩法
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