原創：暢遊們的平台夢 雨楓
http://xueqiu.com/7947659357/30031594年初，一位老朋友從暢遊離職。問及原因，他說了一句話：王滔正在重複05年陳天橋做過的事情。聽到這個回答，我一時無言以對。對於經歷過當年盛大風波的我們而言，這是個「一切盡在不言中」的沉重話題。
說起所謂的「平台夢」，從05年的盛大開始算起，10年來，有不少網遊公司都或明或暗的嘗試過類似的事——暢遊不是第一家，也肯定不會是最後一家。作為當年盛大平台化戰略的親歷者和（一小部分的）實施者，寫下一點文字，供所有的王滔們參考。
一、平台從來就不是一種業務在某個時間點，我們都思考過這樣的問題：到底什麼是所謂的平台？一家網絡遊戲公司應當如何成為一個平台？當年參與創建盛大SDO（用戶平台中心）的時候，我們沒有找到答案，即使在今天，大多數同行也未必有一個清醒的認識。
平台，從來不是一種獨立的業務類型，它只是一類特定的互聯網基礎性業務的共同特徵而已。嚴格說來，從來就沒有所謂的平台業務，只有具備平台特徵的互聯網業務。因此，也不存在所謂從遊戲公司向平台化公司轉型這回事，只存在對具備平台特徵的新興業務的開發和培育。很拗口是吧？我知道。但這段話必須清晰的寫在這裡，不能有一絲含糊。因為很多公司的太多項目，其實就死在了對基本定義的認識不清上。
那麼，哪些業務是具備平台特徵的？所謂「平台型業務」到底是指什麼樣的東西？這麼多年下來，我總結了三點：
首先，「平台業務」一定是基於某種基礎性、長期性的需求。所謂基礎性意味著受眾群足夠廣泛/用戶基數巨大；所謂長期性是指需求不會很快過時或者發生重大的變化。對一個足夠大、足夠久的需求的持續滿足，是任何平台業務得以存在發展的基礎前提。
其次，「平台業務」需要有足夠高的護城河，可替代性弱、轉移成本高。這種用戶轉移的壁壘可能是建立在技術或品牌上的，又或者是基於人際關係網絡的，總之用戶無法輕易替換，甚至有可能為了這種服務，付出直接或間接的經濟代價。
最後，也是最重要的一點，「平台業務」需要有流量/用戶的分發能力。就是說，我的應用情境可以誘導用戶去訪問一個網站、安裝一個軟件、或者達成某種交易。用通俗的語言來解釋：平台就像一隻母雞，擁有孵化很多小雞的能力。
好了，有這三條抽象的定義，下面讓我們看看，到底哪些業務是真的可以算平台的？
二、絕大多數公司做不了平台中國互聯網行業公認的平台公司主要有哪些？首先BAT應該都算，360很多人也認同其平台價值，YY算是個平台，微博算嗎？也許是吧，微信肯定是平台，91和豌豆莢一般也認為屬於平台業務。
除此之外，其他各家面目都比較模糊：門戶網站和視頻的可替代性都比較強，電子郵件的需求很長期廣泛，但可替代性很高；大型網絡遊戲的用戶基數和生命週期都不夠大，而棋牌遊戲相比RPG更具備一些平台價值。
360安全衛士其實不是個平台業務，但當它捆綁了瀏覽器和導航頁，從而具備了流量分發能力之後，它就成為一個組合型的平台；百度算是個平台，但愛奇藝顯然不是什麼平台；同樣道理，去哪兒（搜索）是具備平台特徵的，而攜程沒有；YY的語音群聊是平台業務，而視頻演播和遊戲聯運只是對平台價值的變現而已；QQ當然是平台，QQ遊戲大廳也是，但DNF絕對不是一個平台。分清楚這其中的差別，很重要。
簡而言之，絕大多數互聯網上的生意，都不具備足夠的平台特徵，因此它們都不是平台，但這不代表它們不能很好的生存下去。如果從一開始就認定，只有轉型平台化才能活下去的話，那麼大多數互聯網公司都活不長。
換個角度來看：無論騰訊還是360，或者YY和91，其實這些公司/業務在創建伊始，並沒有很清醒的意識到自己是在創造一個新的平台，只是在做到一定規模之後，發現自己在做的事情，恰好用戶基數大、需求週期長，不容易被替代、同時又有很強的流量或用戶的分發能力——順勢而為、不斷成長，最終成就大業。
所以，平台這東西，其實也要講機緣，不是你想當平台，就可以當得上的。
三、基於遊戲業務衍生的平台化是死胡同但凡成功的網遊公司，幾乎都做過「基於現有的用戶基礎，發展平台業務，在做大用戶基數的情況下提高用戶的可重用性，最終成為一個綜合性的XXX平台」這樣的闡述，可惜目前還沒看到誰真的走通了。為什麼？
簡單概括就是四個字：
路徑依賴。相對於全體網民，某個特定遊戲的用戶群其實是一群很細分的受眾，他們所代表的需求和傾向，也只是一種很局部的需求和傾向。做過遊戲運營的人都懂得，相對於宏觀上所謂的「全體網民」而言，每一款具體的遊戲產品，就像一個篩子，只留下最符合自己產品特徵的那一小部分用戶群，而剩下大多數人都會走掉。基於這樣一個很特定的群體去發展平台業務，做出來的東西往往是不能夠符合更大範圍內的用戶需要的。換句話說，從一個大用戶群出發做精準營銷、做細分用戶，由大至小是容易的；但由局部出發想要覆蓋全體，則是千難萬難。
做產品，本質上是一個與用戶對話的過程。如果從一開始與你對話的用戶就是一群很特定的人，那麼你做出來的，就一定是給這部分特定人群用的東西。這是個簡單的道理。
另一方面，作為互聯網上來錢最快的業務，做遊戲的公司往往會用比較功利化的方式來做產品，比較典型的就像當年的盛大，在第一個版本的聊天軟件尚未發佈之前，就制訂了全年的收入和在線人數指標，完全是運營公司那種強調執行力、打攻堅戰的感覺。應該說，這樣的管理方式作為遊戲運營公司還是非常有效的，但一個基礎性的互聯網業務，往往需要數年的時間慢慢培育成長，在這個過程中甚至可供參考的KPI都很少，一般也就是一些很宏觀的標準，如DAU等，而遊戲公司無論是開發還是運營，大多缺乏把一個基礎性業務慢慢運作起來的那種DNA，導致一個有趣的結果是，很多時候遊戲公司能做起來的（非遊戲）項目，必須是老闆不夠關注的東東，而不是相反——因為老闆的關注必然帶來短期行為。
YY的上市，曾經讓我無限感慨。為什麼呢？因為中國遊戲史上第一個大規模推出的遊戲語音群聊系統，其實是盛大圈圈，我們在05年的時候就在一些產品裡捆綁了多人語音聊天模塊，那時候甚至出現了一種現象，有小姑娘在邊鋒的各個房間裡串場，給玩家唱歌，索取銀子作為報酬……是不是很眼熟？某種意義上，我們比YY早了五六年就發現了音（視）頻演播模式的萌芽，然而沉重的年度KPI讓團隊壓根就無心關注這些細枝末節。包括後來名噪一時的面對面視頻棋牌，也是在離開盛大之後慢慢發展起來的，為什麼？開句玩笑說，因為盛大的執行力實在太強了，雷厲風行之下，容不得雜草生長。
四、不要掉進自己挖的坑裡綜上所述，對於
$暢遊(CYOU)$們來說，所謂的平台化轉型，是一個很可怕的偽概念。因為從現有的遊戲業務出發，是到不了平台化的彼岸的。正確的選擇是在守住自己的本業的前提下，另起爐灶，發展具備平台化潛力的新業務。當年的盛大和今天的暢遊，之所以出現各種管理亂象，和這種路徑上的選擇有巨大的關係。而微信的成功，很大程度上是因為張小龍不是QQ的內部人，他的微信完全是另起爐灶的產物——基於QQ，你只能做出更好的QQ來，而不是全新的微信。
但這又何其艱難？說白了，從一家遊戲運營商，到所謂的平台化公司，這之間既無直線、亦無曲線，沒有人知道要如何前行，只能靠不斷的試錯。而這對於網遊企業的領導者來說，往往是無法接受的——他們無法接受自己平台化的成敗，基於完全的未知和概率性的事件上，既然要作為經營目標，那就一定要有達成的路徑，如果找不到路徑？那就自己編造一條路徑出來……
這就是當年的橋哥和今天的王滔共同的悲哀所在。他們其實並不知道怎麼才能讓自己成為一個平台，但，這話不能對人說。
網絡遊戲是暴利行業，暴利的背後是單款產品極低的成功率。在經歷過了一夜暴富和接二連三的挫折之後，幾乎所有遊戲公司的CEO們，都曾經渴望過一種更為穩健、充滿誘惑的平台化轉型之路。但從來沒有人證明過，這條路是否真的存在？我不知道，但我真心希望有人能找到成功的路徑，無論是王滔，還是這個行業裡的任何一個人。因為，那同樣是我自己曾經苦苦思索而不得的答案。