ZKIZ Archives


中國百貨零售股是否長線投資的好選擇??? 維斯手記

Fromhttp://hk.myblog.yahoo.com/iam-waise/article?mid=2092铜锣湾时代广场


中 國百貨零售股,一直以來都為市場所喜愛,因此它們亦較其他類別的股票享有更高的P/E估值。原因之一,這是中國內部消費市場越來越強勁,剛巧現時中國百貨 零售股的Business Model完全可以食正這個利好商機。再加上歐美經濟衰退對它們影響不大,而且人民幣持續升值亦給予那些在香港上市的中國百貨零售股享有雙重盈利上升的優 勢,這幾年它們的盈利持續上升表現亦給予市場很強的信心,因此各主要的中國百貨零售股一直跑贏香港大市。


圖表


中 國百貨零售股的Business Model,主要是將百貨店內空間拆開不同位置,然後把這拆開的位置即是飾柜租予不同品牌種類的零售商。一般而言,這些零售商除了需要支付定額的租金外, 另外它們還是需要繳交一定百分比的飾柜銷售額予百貨店。假如某些租戶的飾柜銷售額未能達到百貨店的要求,那麼百貨店便有權利將其他更有實力的租戶頂上,從 而保持店內飾柜銷售額持續增長。

如是這樣,百貨店的Business Model除了賺取穩中有升的定額租金外,亦可以分享旗下零售商租戶的利潤,從而盡享強勁的中國內部消費市場和國內物價持續上脹的優勢。

根據上述分析所得,中國百貨零售股的Business Model看似是Perfect,完全可以無憂無慮地食正這個利好大環境。不過,情況亦是否如此樂觀呢?

其實大家都可以想想,八十年代開始百貨公司曾經獨佔香港的主要零售市場,家家戶戶都是喜歡到百貨公司購物,不過直到今天此情此景已不復在了。

究其原因,首先大家一定要緊記百貨公司只是其中一個貨品銷售渠道,它們並非會自行出產獨特兼具市場競爭力的貨品,因此百貨公司並不享有市場壟斷即是不可替代的競爭優勢。

百 貨公司所面對的威脅,除了是越來越多的百貨公司進入中國市場所形成的同業競爭外,最致命的是萬一市場突然出現一個可以替代百貨公司的貨品銷售渠道,從而把 國內消費者的消費習慣轉向這個新的貨品銷售渠道時,那麼國內不少百貨公司便會在短期內兵敗如山倒了,香港不少獨當一面的大型日資百貨公司最後陸續退出香港 市場亦是這個原因。

這些可以替代百貨公司的貨品銷售渠道,可以是各大主題商場如香港的Mega Box、大型購物廣場如香港的時代廣場、屋苑旗下商場、網上商店、各大品牌商的自設門市、以及其他全新概念的銷售店如國內的ITAT等,因此可以說是變幻 莫測。尤其是國內地產市場的高速發展,假如各房地產商為旗下每個屋苑都興建一個購物商場,那麼這便會對中國百貨公司構成一個強勁的競爭威脅了。

亦 是如此,假如大家是中國百貨零售股的投資人,那麼必須要經常監察該百貨公司的最新消息,以及國內零售市場的最新變化。因為當國內市場突然出現一至數個可以 替代百貨公司的貨品銷售渠道時,百貨公司的盈利大倒退是會在短時間內顯現出來。再加上因盈利大倒退而引至市場收回百貨公司所享有較高的P/E估值時,那麼 中國百貨零售股的短期跌幅是可以嚇壞人的,例如這是好像今天2689因盈利增長大幅低於預測和Profit Margin倒退等問題,即時令市場收回其較高P/E估值而引致出現40%單日大暴跌的嚇人情景了。

因此,中國百貨零售股的潛在風險是真的不可不防,敬請留意!
中國 百貨 零售 是否 長線 投資 的好 選擇 維斯 手記
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=553

下跌股票的比上升股票的好 味皇

From

http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=393


以下設定一隻股票乜,股票1蚊,派息5仙,即5釐,股價每年下跌10%,本息續存
股數     股價     股利     紅股數     市值
10000     1     500     500     10500
10500     0.9     525     583     9450
11083     0.81     554     684     8977
11767     0.729     588     806     8578
12573     0.683     629     921     8587
13494     0.615     675     1097     8299
14591     0.553     729     1318     8069
真係多多都唔夠蝕,身家年年縮水,息都蝕埋,買左佢實比人笑到面黃

但是股票只是短期下跌又如何?

股票甲,股票1蚊,派息5仙,即5釐,並且每年增加派息10%,股價每年上升10%,本息續存,20年後股價6.096

股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1          10000                      10000                        500                        0.05
1.1       10454.5  +4.55%    11500     +15.00%     575      +15.00%    0.055
1.21     10929.5  +4.54%    13224.7  +14.98%     661      +14.96%    0.0605
1.33     11426.5  +4.55%    15197.2  +14.92%     760      +14.98%    0.06655
1.46     11946     +4.55%    17441.2  +14.77%     874.5   +15.07%    0.0732
1.606   12490.5  +4.56%    20059.7  +15.01%     1005.5 +14.98%    0.0805
1.767   13059.7  +4.56%    23076.5  +15.03%     1156.4 +15.00%    0.08855
1.943   13655     +4.56%    26531.7  +14.97%     1330    +15.01%    0.0974
2.137   14277.4  +4.56%    30510.8  +15.00%     1527.7 +14.86%    0.107
2.35     14927.5  +4.55%    35079.6  +14.97%     1757    +15.01%    0.1177
2.585   15607.2  +4.55%    40344.6  +15.01%     2020.7 +15.01%    0.1295
2.844   16317.8  +4.55%    46407.8  +15.03%     2324.5 +15.03%    0.1425
3.128   17060.8  +4.55%    53366.2  +14.99%     2671.4 +14.92%    0.1566
3.441   17837     +4.55%    61377.1  +15.01%     3072    +15.00%    0.1722
3.785   18648.6  +4.55%    70585     +15.00%     3532    +14.97%    0.1894
4.164   19497     +4.55%    81182.5  +15.01%     4061    +14.98%    0.2083
4.58     20383.7  +4.55%    93372.5  +15.02%     4670    +15.00%    0.2291
5.038    21310.7 +4.55%    107363.3+14.98%     5370    +14.99%    0.252
5.542    22279.7 +4.55%    123570   +15.10%     6175.9 +15.01%    0.2772
6.096    23292.8 +4.55%    141992.9+14.91%     7102.4 +15.00%    0.3049

股票乙,股票1蚊,派息5仙,即5釐,並且每年增加派息10%,股價下跌10%,跌5年之後以10%回升,本息續存,20年後股價2.74

股價     股數                       市值                         股息                       息率
1          10000                      10000                        500                         0.05
0.9       10500     +5    %      9450        -5.5  %      577.5   +15.5 %     0.055
0.81     11213     +6.79 %    9082.5     -4.05 %     678.4   +17.47%    0.0605
0.73     12143.5  +8.3  %     8864.8     -2.4  %      808      +19.10%    0.06655
0.656   13375     +10.01%   8774       -1.02 %      979      +21.16%    0.0732
0.722   14731.7  +10.14%   10636.3  +21.22 %  1185.9  +21.13%    0.0808
0.794   16225.7  +10.14%   12883.2  +21.12%   1436.8  +21.16%    0.08855
0.873   17871.3  +10.14%   15601.2  +21.10%   1740.7  +21.15%    0.0974
0.96     19684.5  +10.15%   18897.1  +21.12%   2106.2  +20.99%    0.107
1.06      21679    +10.13%   22979.7  +21.60%   2551.6  +21.15%    0.1177
1.16     23875.6  +10.13%   27695.7  +20.52%   3091.9  +21.17%    0.1295
1.28     26295.4  +10.14%   33658.1  +21.53%   3747.1  +21.19%    0.1425
1.41     28961.9  +10.14%   40836.3  +21.33%   4535.4  +21.04%    0.1566
1.55     31896     +10.13%   49438.8  +21.07%   5492.5  +21.10%    0.1722
1.7       35126.9  +10.13%   59715.7  +20.79%   6653     +21.13%    0.1894
1.87     38684.6  +10.13%   72340.2  +21.14%   8058     +21.12%    0.2083
2.06     42602     +10.13%   87760.1  +21.32%   9760     +21.12%    0.2291
2.26     46915.4  +10.12%  106028.8 +20.82%  11822.7 +21.13%    0.252
2.49     51665.4  +10.12%  128646.8 +21.33%  14321.7 +21.14%    0.2772
2.74     56896.4  +10.12%  155896.1 +21.18%  17347.7 +21.13%    0.3049

成地眼鏡碎,股票乙的市價居然比甲大,而且股息是甲的兩倍以上,即係乙暗中發左達,而甲仲可以成日笑佢

值得留意的是投資標的只是一間年增長10%的普通公司,成街都係,而投資組合卻以21%的比率在成長

另外由於股息是甲的兩倍以上,因此乙的持有人一早就財務自由,遠不是甲可比的

投資回報=股價x股數  ,股數是同股價有同樣影響力的變量,卻被世人所忽視,股價下跌時將股息再投資而增加股數,令將來的股息加速,即使投資標的是維他奶,一樣可以遠遠跑贏中人壽,從而無視公司的品質,這就是用戰術扭轉普通公司在戰略上的劣勢,從現象來看,是後發制人

(待續)
 

下跌 股票 的比 上升 的好 味皇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=1952

里仁「賣不掉的好東西」 創十億營收

2010-6-21  商業周刊





一般的商業行為,都以獲利為最大 目標,而且以消費者需求為導向,有一家公司卻是從生產者角度出發,以利他精神為經營方向,更精準的說,這家公司是從賣「賣不掉的好東西」開始。

特 別的是,這家公司以這樣的理念,從一間十坪不到的小店面開始,十二年來,已經有七十家直營門市,五百位員工,年營業額超過十億元。

這是「里 仁」,一家販售標榜有機、健康、自然環保的蔬果與加工食品、日用品,也是全台最大的有機、健康產品的專賣店。

聽起來令人覺得不可思議,它如 何茁壯發展至今天的規模?

時間拉回十三年前,一位佛教人士日常法師成立了「慈心有機農業發展基金會」,帶著一群佛家弟子推廣有機的理念,並 向農友們宣導有機耕作,然而,因為缺乏經驗,種出來的菜就像網球拍一樣,坑坑洞洞,還有果肉不紅、口感不甜的「貧血西瓜」,以及「拇指牛蒡」、「五爪胡蘿 蔔」等,可想而知,這些賣相不佳的農產品銷路當然不好,只能靠基金會的人發揮善心購買。

壓低售價,採取契作產銷

在經驗累積和 專家的協助下,有機農產品的種植技術有了改善,加入有機耕作的農友也逐漸變多,產品供應量隨之增加。然而接下來的問題是,農民們栽種了有機作物,卻不知道 可以賣給誰。

為了能讓有機產業持續發展,民國八十七年,基金會董事長賴錫源成立了里仁公司,賴錫源表示,透過這個通路平台,不但讓有機作物 有了出口,也讓消費者有購買有機產品的管道。靠著這些努力,里仁的產品從「賣不掉的好東西」逐漸變成「受歡迎的好東西」。

一般來說,超市通 路販售的有機農產品多為進口,而里仁因為和國內農民契作,價格相對壓低,經由口耳相傳,吸引越來越多消費者上門。

里仁雖是販售商品給消費者 的通路,卻是從生產者的角度出發,來決定所販售的商品品項和內容。

研發新品, 解決盛產難題

里仁商品部經理韓敬白舉例,民國 九十一年,稻米盛產,導致大量滯銷,有機米的情況更為嚴重,「都已經要收割新米了,倉庫裡卻還堆滿上一期的穀子。」當時里仁得知這樣的情況,開始和農友們 一起想辦法如何「消耗」滯銷的有機米。起初鼓勵大家多吃飯,後來發現這個做法速度太慢,最後,里仁找了多家食品廠商,研發出米饅頭、米麵包、米餅乾、米果 等新產品。

這些新口味的米類製品,出乎意料的大受歡迎,在里仁店鋪熱賣,韓敬白指出,當時曾經一天就用掉一千公斤的有機米,不但幫農友們解 決滯銷問題,也替有機米找到新出路。

三年前的中秋節前夕,一場強烈颱風使得花蓮地區災情嚴重,尤其是當地以有機、無毒方式栽種的柚子,禁不 起風雨摧殘,落果滿地,里仁為幫助農友,向他們收購這些柚子,「但肯定是賣不出去的」,於是里仁便找廠商合作,研發成「文旦柚茶」販售。

去 年,柚子盛產,這回除了「文旦柚茶」之外,里仁還找上有三十多年經驗的鳳梨酥工廠鴻福,希望鴻福可以仿效鳳梨酥的做法,利用柚子為原料製成柚子酥,老闆鄭 芳榮表示,柚子要剝皮、去籽,處理過程更為複雜,後來經由其他廠商的合作,才成功做出「文旦柚酥」。

看起來,里仁成立的目的是為了幫農友們 解決盛產、賣不出去的農作物,但是,要如何保證消費者一定埋單?

故事行銷,打動顧客的心

韓敬白指出,這些不使用或盡量減少農 藥和化肥的有機作物,對環境、對人體都是正面的,而里仁也會在店內透過店員和顧客講解每項作物背後的故事,「消費者是會被感動的!」他說。

「至 少和我們合作的農友,可以有較穩定的收入,對於靠天吃飯的農業來說,是一種很大的支持。」韓敬白說,里仁不擔心店內商品賣不出去,「唯一的風險大概就是農 友不願意再栽種有機作物,賣給我們。」

韓敬白特別說明,里仁不是「有機商店」,他表示,所謂的有機,是要通過農委會認證的,標準較嚴格,而 有些作物只能盡量做到不撒農藥、不用化肥。至於里仁的加工食品,則是在製程中盡量少用化學添加物。

台灣有機產業促進協會理事長陳世雄指出, 目前國內有機相關產品約有五十億元的市場,許多大企業也看好這商機,紛紛投入這塊市場,如統一集團旗下的統一有機及聖德科斯、中天生技轉投資的棉花田生機 園地,經營者越來越多。

而隨著有機風氣盛行,里仁近五年來每年以十家以上的店數成長,如今在全台已有七十家直營門市,韓敬白強調,「絕對是 有那個(需求)量在才會一直開店啊!」

打破商場既定規則還能成功,除了需求,更應該說是一種回饋與利他的情感推動了里仁的今天。



賣不 不掉 掉的 的好 東西 創十 十億 億營 營收
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16320

意外的好和意外的壞

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6146

當結果與預測不一致時,便會讓人產生重大的意外感,形成非理性心理。


   我有一個外表是木訥的IT男,實際上卻堪比運動健將的朋友,儘管身手矯健、水平專業,不過最終還是栽在了一個跟頭上—他在一次羽毛球運動中摔 了一跤。事後,他總是在回想摔倒的瞬間,那似乎與此前的摔倒沒有任何區別,然而這次的結果卻是腳筋斷裂。此後,他不僅不再能做劇烈運動,甚至都告別了自行 車。

  這個聽上去有點殘酷的故事告訴我們,就算你有萬般功夫,也難以抵擋一個小意外帶來的毀滅性打擊。一般我們都會認為,那些大概率的意外要比小 概率的意外更好應付,比如感冒和跌倒,肯定要比癌症和車禍要容易處理。而事實上,一個看似尋常的意外往往也會帶來難以想像的後果,這比起大意外帶來的絕 望,更令人覺得心理不平衡—明明只是一件很小的事情啊,為什麼結果會是這樣?
  當公司看到年報發佈後的股價大跌,往往也會發出類似的咆哮:就是幾美分而已,為什麼卻讓我的股價跌那麼多?
  這裡所說的「幾美分「,指的是每股實際收益與此前分析師預測的每股收益之間的差別,即所謂的「盈利意外」。
  如同我們會因為小意外「收穫」巨大的災難,資本市場也會因為僅僅幾美分的盈利意外,產生排山倒海般的巨大波動,其中最經典的可能要數UT斯 達康的「一美分」案例。當UT斯達康公佈2004年第二季度財報後,人們發現,它的實際每股收益為32美分,比此前華爾街分析師預測的低了1美分,於是, 它的股價當天在納斯達克暴跌29.31%,結束了它連續增長17個月的神話。
  谷歌發佈2008年第二季度財報時,利潤增長了35%,但每股收益為4.63美元,低於華爾街4.72美元的預期,於是股價仍然下跌了7%左右。
  Intel在2002年第三季度業績報告公佈後,股價下跌14%,它的每股盈利是10美分,也沒達到此前分析師每股盈利13美分的預測。
  當然,盈利意外並不是股價大跌的唯一原因,但不可否認的是,當出現意外的壞,也就是實際收益比分析師的預測收益要低時,即便數額很小,也會對資本市場產生有力的撼動。聽上去這有些牽強附會,不過事實就是這樣。
 
 
市場為何反應如此劇烈?
 
  從行為金融學的角度分析,這其中的邏輯是,上市公司的未來價值總是存在著許多的不確定,而投資者又總是希望尋求一點對未來的把握,他們習慣 依靠最近時期的信息得出對未來的看法,於是,在非財報公佈時期,權威機構對外發佈的盈利預測數據,便成為了投資者瞭解公司變化最重要的參考指標。
  當結果與預測不一致時,便會讓人產生重大的意外感,形成非理性心理,而後投資者共同的非理性投機行為便會讓股票崩盤或者暴漲。這種市場對意外的過度反應,很多時候都顯現出無法遏制的過激狀態。
  所以說,儘管公司盈利,但當人們發現盈利狀況比預期差,也會對這只股票未來的走勢產生悲觀的感覺,進而大肆拋售股票。
  那麼,分析師的數字對投資者來說會有這樣難以確信的影響力麼?據研究顯示,關注某一隻股票的證券分析師越多,該股票價格所受的影響就越大; 一個股票,經由30位分析師推薦,能比只受到15位分析師推薦,價格高出50%。大體來講,財務報告在英美市場比在東亞市場更受投資者重視,盈餘信息更能 帶動股票價格的變動。
  連企業都很清楚,分析師盈餘預測越來越成為投資者心理預期的代表,企業達不到分析師盈餘預測,對投資者來說是很壞的消息,企業可能因此受到 懲罰性打擊。4月初Google的佩奇在與華爾街分析師進行一次財報發佈電視電話會時,僅僅只上線了幾分鐘,這讓分析師們明顯感到了怠慢,而後谷歌的股票 下跌8%,市值縮水150億美元,有人說這是分析師們給Google的「回禮」。
  投資者有時很難確定分析師在對一家企業做出財務分析時,有沒有主觀惡意存在,但可以確定的是,分析師的財務報告必然有著一定主觀性。所以 說,人們依據這樣的報告做出對未來的判斷,並據此決定自己的投資行為,明顯是不理性的,可是如果當出現盈利意外時,你要刻意地保持理性,好像也並不明智。
  我們被教導,應該在別人恐懼時買入,但當大多數人一致拋售股票時,硬要維持冷靜聰明的姿態,把股票死死攥在手裡,或者當即買入,明顯會賠得血本無歸。所以說,不用時刻保持反常規的想法,適時隨大流也是很有必要的。
  伴隨盈利意外而來的,還有另一個有趣的現象。如果你告訴投資者盈餘增加是0.05元,大部分投資者反應冷淡,但如果告訴投資者盈餘下降 0.05元,就會引起他們的極大關注。在實際當中,負向盈利意外帶來的股市跌幅遠遠要大於正向盈利意外帶來的股票漲幅,有時正向盈利意外甚至還會帶來股價 下跌。
  比如2008年蘋果公佈的第三季度財報中,淨收益為10.7億美元每股收益為1.19美元,高於此前分析師平均預測的1.08美元每股,但在盤後交易中,股價大幅下跌10%。
 
 
市場為何反應又為何如此不均?
 
  也就是說,意外的好,股價不一定漲,但產生意外的壞,那麼鐵定虧錢,這又原因何在呢?根據行為金融學中的期望理論,在盈利額與虧損額相同的 情況下,人們在虧損狀態時會變得更為沮喪,而當盈利時卻沒有那麼快樂。研究還發現:投資者在虧損1美元時的痛苦的強烈程度是在獲利1美元時高興程度的兩 倍。而這種非理性的心理使得市場對好消息與壞消息產生了不均衡的反應。
  另外,由於有的企業過高的股價已經產生了非常高的市盈率,因此即便每股收益比預期的好一點點,但相對於高股價和高市盈率來說,人們得到的收益也顯得極其微不足道。
  雖然意外的好給投資者帶來的收益並不高,不過人們還是更願意聽到意外的好消息。大多數投資者會將「好公司」與「好股票」等同起來,買好公司 的股票便可以有效規避「意外的壞」,因為它們的盈利持續增長,而且市場和分析師對它們的關注度也比較高,更多的公開信息會讓投資者覺得對企業的未來更有把 握。
  這樣的選擇有一定道理,不過也有著一定的風險,比如說,那些來自科技行業的好公司其實尤為脆弱,科技潮流的日新月異,一個跟不上可能全盤皆輸,看看諾基亞,你就明白了。所以對於公認的好公司還是應該保持謹慎的態度,別認準了一家好企業,便押上自己全部的賭注。
  聯繫編輯:fuqiaolin@yicai.com              


意外 的好 好和 的壞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25409

成功者沒告訴你的好習慣


2011-9-19  TCW




你可能沒想過,近來成為管理學家 和心理學家熱中研究的重要課題,竟然是「拖延」。查詢谷歌學術搜尋網站(Google Scholar)可以發現,五年來,關於拖延的學術研究論文就超過一萬二千篇。

現代慢性病:拖延影響健康,也影響財富

以色列 心理學家米爾格蘭(Noach Milgram)甚至把拖延這個現象形容成一種「現代慢性病」。米爾格蘭的研究指出,三十年前只有五%的人認為自己是拖延者,而這個數字今天已經攀升到二 五%。

研究拖延及其影響已十多年的加拿大卡加利大學(University of Calgary)商學院教授皮爾斯.史迪爾(Dr. Piers Steel)就曾指出,拖延幾乎是每個人都有的問題,有八○%到九五%的人承認自己會拖延,五○%的人持續受拖延困擾,更有四分之一的人長期處在拖延的狀 態下。

拖延,到底誤了什麼大事?

拖延建立運動的習慣,現代文明病便如影隨形;拖延更是時間管理的大敵,無法善用黃金時間處理 重要、棘手的事,會導致一連串的災難。

最熱門的話題:歐債危機、美國衰退疑慮,主事者雖然並沒有視而不見,但是懷著僥倖心理,還在期待傳統 經驗中的寬鬆貨幣可以讓問題自然消失,後果是,眼見風暴即將再度席捲而來。

從時間管理來看,你要選擇駕馭時間,還是被時間綁架?從健康管理 來說,你是選擇多一點運動,流點汗,還是接到健檢報告書無力回天而流淚?

對付拖延最好的方式就是及早養成好習慣,無論在時間、健康、財富、 心靈、人脈等五大需求中做好管理,才能讓你不會陷入各種領域亮起紅燈的險象。

習慣的力量有多大?美國的管理學大師史蒂芬.柯維 (Stephen Covey)在其全球暢銷一千五百萬冊的《與成功有約》(The Seven Habits of Highly Effective People)一書中就提到:「習慣對我們生活有絕大的影響,因為它是一貫的。在不知不覺中,經年累月影響著我們的品德,暴露出我們的本性,左右著我們的 成敗。」

成功特效藥:好習慣 自動化行為,能把精力花刀口上

而習慣的巧妙之處就在於,它能使人在一個「無 心」(mindless)、自動的情況下行動。美國心理學之父威廉.詹姆士(William James)便曾表示:「我們應該盡可能的將有用的行動自動化、習慣化,而且越早越好、越多越好。」而他如此推論的理由是,當我們越多的行為成為習慣,那 麼我們就將更多的認知資源(cognitive resource),分配給更複雜的、有意識的訊息處理。

換句話說,當一個好行為持續夠久 成為習慣,自動化的結果便能在其無意識下,花最少的心力(mental effort)表現出來,我們也就擁有更多的認知資源,去從事無法自動化的行為,把精力花在刀口上。

名人好習慣一:手表調快八分鐘 李嘉誠,八十三歲仍要比快比好

尤其,這些帶來成功的習慣,甚至看起來相當微不足道,但持續一輩子,就是成功的推手。舉例來說,香港首富李嘉 誠從小時候在茶樓當跑堂夥計時,就習慣把鬧鐘調快八分鐘,這是為了讓自己提前做好準備。經過多年努力,他成為香港首富,但即使到現在,八十三歲高齡的李嘉 誠仍然維持著把表調快八分鐘的習慣,快八分鐘讓他可以做得比別人快、比別人好。

名人好習慣二:午餐試吃 日本7-Eleven創辦人,成新經營之神

另一個有關持續力的例子,日本7-Eleven創辦人鈴木敏文,從推出生鮮商品的三十多年來,上 萬個日子的午餐,都習慣以7-Eleven商品解決,甚至週末也帶著試吃品回家。

因為不斷試吃,他總是可以發現商品的缺點,也因為他親自試 吃,開發商品的員工更是戰戰兢兢。這種堅持不斷的習慣,讓他成功領導日本最大的零售通路集團,更被日本媒體稱作是繼松下幸之助之後,日本「新經營之神」。

小 習慣只要加上「持續的力量」終能成就大事。更棒的是,要養成一個習慣其實並不困難。根據英國倫敦大學學院(UCL)健康行為研究中心的研究指出,建立一個 新習慣,依難易度不同,需要十八到二百五十四天不等的時間,但平均而言,只要六十六天就可以培養一個新習慣。

只要多一個步驟、或是每天多花 一點時間,微不足道的小習慣,可能就是影響成功的關鍵。在這樣局勢紛亂的氛圍下,試著讓多建立一些好習慣來「獎勵」自己,會更有自信度過每個難關。

【延 伸閱讀】

人,聰明才智其實差不多,重要的是,你能不能把你要做的目標,化身成你每天做它的習慣。——美國股神 華倫‧巴菲特

播 下一個行動,你將收穫一種習慣;播下一種習慣,你將收穫一種性格;播下一種性格,你將收穫一種命運。——美國心理學之父 威廉‧詹姆士

卓越 不是單一的舉動,而是習慣。——古希臘哲學家 亞里斯多德

習性是所謂的第二天性,它會產生堅強的力量。——日本經營之神 松下幸之助

一 個人表現優異,一個人表現平平,他們的差異與才華無關,與行為習慣及基本原則有關。——管理學大師 彼得.杜拉克

一個新習慣就可以給我們完 全陌生的驚喜。——《小王子》作者 聖修伯里

每天做一些你不願意做的事,這是一條鐵律,能讓你的義務化為無痛的習慣。——美國幽默文學作家  馬克‧吐溫

【延伸閱讀】你可能不知道……

如果懂得時間管理每天正常下班,比每天加班超過3小時,患嚴重心臟病的風險低了6 成! 你不玩臉書,要比玩的人多88%念書時間,平均成績也高了20%!

如果有運動習慣?? 你每天運動15分鐘,每週持續6天,平均可以多活3年! 你每天少看電視1小時,壽命就增加22分鐘,效果等同於少抽2支菸! 你每天大笑15分鐘,能夠有效減輕壓力,預防感冒!

【延伸閱讀】你應該知道……

平均只要 66天,就能成功培養出一個新習慣!只要花2/3時間,即3天中有2天持續做,就算是習慣!即使面對死亡威脅,卻只有1/7的人願意養成健康的習慣!新年 許願要建立好習慣的人,有88%的人一年後都未能做到!

資料來源:《歐洲社會心理學刊》、台大榮譽教授柯永河、《Immunity to Change》、Quirkology網站


成功者 成功 告訴 你的 的好 習慣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27852

由丹納赫看成長股投資-寫的好。唯一問題是聰明人是不會在錯誤行業呆很久有很多實例

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620120309289135/

匯添富基金專戶投資經理:楊嵐春

丹納赫,一個不為大家所熟知的公司,卻創造了資本市場的奇蹟。公司最早成立於1969 年,1984年更名為Danaher Corporation。自20 世紀80 年代中後期開始,丹納赫以超過每月1 家的速度收購企業,目前已經擁有超過六百家子公司,這些子公司分屬六大戰略平台,4個細分市場,並大多在所屬的各行業均處於領先地位。1987~2009 年的20 多年間,公司收入、淨利潤和總資產的復合增速分別達到14.4%、20.5%和16.8%,毛利率、淨利率水平逐年提升。期間公司股價更是上漲了9,641%(年均達到23.1%),而同期的標普500 指數漲幅僅為356%。

探究丹納赫的成長戰略,基本可以概括為:在高利基細分子行業中,尋找可收購公司,收購後運用其獨有的DBS系統進行整合,創造附加價值,實現共同成長。

怎樣去尋找具有成長性的企業並與之一起共同成長呢?以基本面分析為基礎,尋找優秀的成長型企業,以合適的價格買入,中長期持有(直至出現變化),分享企業成長的投資收益,這樣的價值投資理念更適用於成長股投資。而尋找優秀的成長型企業,我們應該從商業模式入手,深入分析企業提供的產品或服務、潛在競爭對手和替代產品、供應商、購買者等產業結構力量,獲取企業的競爭優勢來源,它可能是成本領先優勢、速度優勢、聚焦優勢或增值優勢等,分析這些競爭優勢的持續性,進而辨別出真正的成長企業。

近期A股市場創業板股票持續暴跌,一方面是對高估值的風險釋放,同時也是對偽成長股的集中清理。其中一些創業板企業的成長可以說偽成長,原因在於這些企業的商業模式沒有持久性,無法在經營過程中形成獨特的競爭優勢,實現企業的持續成長。

企業的成長可分為內涵式成長和外延式成長兩大類,國內一些企業是典型的內涵式成長,而丹納赫則是外延式成長的成功典範。無論是內涵式成長還是外延式成長,都要求在清晰的商業運營模式下,綜合公司的各方面力量,形成別人無法模仿的獨特 護城河。我們看看丹納赫做了什麼?我們發現,首先,丹納赫的併購是出於「行業第一、公司第二」的原則。對此,沃倫巴菲特有句名言:「當某個行業以經濟狀況不佳而著稱,某位管理者以卓越運營而聞名遐邇,兩者相遇,通常後者都無法改變前者」。製造業、行業規模10億美元、集中度非常高,這樣的高利基製造行業是丹納赫喜歡的併購行業。

其次被收購公司要符合兩個條件:一是在行業中已經處於較好的競爭優勢地位,行業份額數一數二;同時可以實施丹納赫的DBS系統進行改造(DBS系統又稱為丹納赫業務系統)。

做好這些準備後,接著就是對被收購公司進行DBS系統改造,這也是公司競爭優勢的綜合體現。DBS系統要求每位員工(上至總裁下至保安)每天都動腦筋改善自己的工作方法,打造一種負責任的企業文化,努力做到對事不對人,從而實現企業的優化運營。通過其獨有的50多個工具,在員工—計劃—過程—績效四個方面全面實施,最終達到制度優化合理、改造流程,節約成本,提高利潤率,提升市場份額,實現附加價值的目的。

丹納赫的案例給我們的啟示是:成長股投資,我們應持續關注其進入壁壘,企業是否通過經營加長、加寬了護城河;是否不斷加強其競爭優勢;是否實現企業價值的增值,最終其業績的持續增長就是水到渠成的事情了。

因此,如果在投資類似丹納赫這類企業的時候,我們關注的重點應是被收購企業的運營整合情況,是否如往常一樣持續展開,並獲取附加價值,至於其業績,是其運營整合的結果,不應過分關注其業績的每年變化,更應關注其整合的進程。回頭看看丹納赫的年度利潤變化,儘管長期趨勢是增長的,但間隔性在某些年份會出現利潤的下滑,如果我們僅以業績為依據,而不是關注其收購運營整合情況,肯定會錯失這個漲幅接近100倍的「tenbagger」。

在進行投資研究的時候,我們往往會同時去看業績財務分析與運營整合兩個方面情況,但這顯然是兩個不同的著眼點,一個更注重定量化的分析,分析企業財務現金流狀況、分析資產負債情況、分析利潤表、分析運營風險大小等,要求的是精確;而運營整合情況則是強調定性和方向性的分析,它的分析可能是模糊的。成長股投資分析時,兩者都重要,但比較而言,方向的正確顯然更重要!

投資成長股:寧要模糊的正確,不要精確的錯誤!

丹納 赫看 成長 投資 寫的 的好 唯一 問題 聰明人 聰明 不會 錯誤 行業 呆很 很久 久有 很多 實例
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30891

1971年巴菲特致股東的信:保險業務表現異常的好

http://xueqiu.com/3191943504/21704316

《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習範本,其中體現的大師投資理念值得投資者反覆研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》,每日兩篇,期待能對投資者有所幫助。


巴菲特給合夥人的信 1971年


今 天很高興報告我們1971年的營業利潤,扣除資本利得,我們的股東權益比年初增加了14%。這個結果大大高於美國工業平均值,而且是在我們紡織業務對利潤 貢獻不大的情況下,這些都歸功於我們五年前開始的業務重組。我們管理層的主要目標仍然是提高資產報酬率和淨資產收益率。但是我們應該意識到保持這樣高的投 資回報率比較困難,因為整個60年代的投資回報都不是很高。

紡織業務

和大多數紡織企業一樣,我們71年的業務經營比較困難,利潤率也不理想。管理層努力減低成本,生產一些價格不敏感利潤低的產品。然而,如果沒有這些努力我們可能會陷入虧損的狀態。這一年制訂計劃減少庫存起到了比較好的效果,僱傭也比較穩定。

正如去年說的,Ken Chace和他的管理層在這樣一個不景氣的行業中苦苦抗爭。大環境不好他們付出了更加大的努力。最近我們加強銷售力量的努力產生了一些正面作用。隨著我們紡織業務的改善,我們期望在明年紡織業務會有更好的利潤率(儘管不會太高)。

保險業務

交通事故的降低以及今年沒有發生特大災難,這兩個因素加在一起使我們的財產人壽保險業務今年表現異常的好,雖然還存在一些不足,我們還是因此受惠。我們的傳統業務(仍然是最大的一部分)是一些處在特殊政策和非標準化下的保險業務。當標準化市場由於利潤較低而變得很難經營時,我們的業務增長了很多。這是幾年之前的情況,70和71年也是這樣。

既 然保險業已經變成了高盈利的行業,更多的公司在這一領域尋找機會,在一些地區投保費用也發生了下降。我們繼續保持盈利狀態主要歸功於我們的主要目標,但是 這意味著72年國民保險公司的業務將發生重大下降。Jack Ringwalt 和Phil Liesche 繼續指導這些業務的進行。再保險業務(在兩 年中實現了很快的發展,這都要歸功於George Young)也是相同的狀況。我們在69年進入再保險領域,那時利率上升很快,市場容量也變得緊張。再 保險業務71年表現的非常好。如今利率下降,又出現了很多強大的競爭對手。為了應對不利的環境,我們希望72年的業務有所縮減。我們不會為我們的保險業務 設置目標(再保險業務也是如此),因為如果忽略盈利,任何虛幻的目標都可以實現。(鶴flying:有質量的增長才有意義)當出現大災難和保險索賠上升 時,我們希望我們有能力調集足夠的資金來處理這些問題。

我們"home-state"保險業務在1970年開始,這一年我們建立了 Cornhusker Casualty 公司。迄今為止,公司在市場或是保費水平上都發展的很好。因此我們又建立了兩家公 司 Lakeland Fire & Casualty 公司(明尼蘇達州 1971) 和 Texas United Insurance (1972)。這幾家公司都會在各自領域努力發展,為投保人提供大公司的水準,和小公司 一樣的方便、靈活的服務。John Ringwalt 統一管理這幾家公司。他工作勤奮又很有天分,把自己的想法付諸實踐。這些"home- state" 公司現在仍然比較小,1971年只有150萬的保費收入。我們估計72年保費收入會翻倍。我們將建立更好的考核標準,對績效進行評估。

71 年收購Home & Automobile保險公司(總部芝加哥)是我們的一項重大工作。公司由Victor Raab創建,公司開始時是由 Victor投資的一家汽車保險公司起家,71年賺取了750萬的保費。Vic和 Jack Ringwalt ,Gene Abegg一樣很有天賦,而 且對工作充滿激情。這三個人把公司不斷發展壯大,在把公司賣給了伯克希爾之後,他們得到了現金,現在仍然痴迷於自己的工作,並因此感到自豪。Vic創立公 司後公司實現了快速發展,但是他的才能受制於資金的缺乏。我們為公司提供了大量的資金,這將使公司建立分支機構拓展業務,向其他人口稠密地區拓展。

總 之,把Home and Auto公司業務增加到我們的業務中,將會抵消我們National Indemnity Company的再保險業務的下降, 這樣做是值得商榷的。但是,我們在70年和71年業務的增長所帶來的額外收入將會使我們在未來幾年受益。這樣,儘管保費收入不盡人意,我們保險業務的前景 還是相當好的。

銀行業

我們的銀行子公司 (Illinois National Bank & Trust Company)在利潤上繼續保持著比較好的發展勢頭,1971年我們的稅後 利潤超過了平均存款2%(稅後2% after tax on average deposits),這些都是在我們(1)沒有借款(除了偶然性的儲備平 衡交易),(2)保持高於平均水平的流動性,(3)貸款損失率低於平均水平,(4)利用了超過了50%的定期存款,在一年產生了最大的利率。這些成就都要 歸功於Gene Abegg 和Bob Kline卓越的管理。在1971年,貸款和投資產生的利率是很低的。最近幾 年,Illinois National的存款大大高於行業平均值。例如,存款所付利息已經從1969年的170萬增加到了1971年的270萬。但是, 銀行的盈利仍然保持著。這一年我們付出了很大的努力,也取得了很好的效果。現在的利率比71年還低,銀行業72年的獲利比較困難。 Illinois National的存款收入主要來自於定期存款,但現在產生的利潤比較少。要想使我們72年的利潤達到71年的水平,就需要做好成本控 制。

金融

因為71年我們保險附屬子公司的增長,我們重組了伯克希爾的銀行貸款,來為 我們的子公司提供額外的資本。這項財務政策效果顯得特別正確,尤其是當我們今年購買Home & Auto 公司時。我們的保險和銀行子公司保持 著良好的公眾信用。我們的基本信條是建立一個強大的金融體系,使我們能夠盡到應盡的義務。這樣,我們將會繼續推進我們的金融佈局,最大限度的增強我們的金 融力量,使子公司可以達到母公司的水平。



1971 巴菲特 巴菲 股東 的信 保險 業務 表現 異常 的好
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32895

未來一兩年也許是投資銀行的好時機 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dwil.html
  在我兩年前寫的文章中曾提到:「銀行是高度依賴宏觀經濟的行業,世界和中國經濟經歷金融危機後,經濟恢復需要一個較漫長的過程,而且中國的經濟轉型更增加 了不確定性。銀行盈利現在處於歷史高位區域,前兩年天量貸款後未來新增貸款可能會呈現下降趨勢,而利率市場化、天量貸款帶來的潛在壞賬等因素也使銀行未來 重新進入盈利高峰期的時間被延長並撲溯迷離。估值修復能帶來一定的投資收益,但想獲得較高的長期回報率則需要行業重新達到景氣度高峰期,這一過程的時間極 不確定,三年、五年還是八年,沒有人會知道。」

    現在繼地方債問題漸漸浮現和部分房地產商出現倒閉後,利率市場化也進入啟動階段,另外世界和國內經濟的的下滑加速,銀行一直高歌猛進的業績增速顯現出拐點的苗頭,銀行一個個重大負面因素正在逐步兌現過程中。

    除非倒閉,否則無論什麼情況任何企業基本面最爛的時候,基本就是最好的投資時機。現階段的銀行無疑蘊含著一個較好的投資機會,但是按週期性行業的投資原則,最壞的情況尚未真正出現,銀行的估值是很低,但估值並非最好的投資時機選擇依據。

    如果壞賬的兌現,利率市場化使銀行競爭激化,經濟下滑等等負面因素逐一進入後期,從而使銀行業績發生較大幅度的下降,就是真正的好時機,也許就在未來的一兩年內出現。基本面惡化越快時機會越早出現。

抓住最重要的東西:

1、會不會倒閉。2、預期中最壞情況什麼時候大部分兌現。

其他細節基本可以忽略了。

 

補充一點:利率市場化,金融改革創新,金融脫媒,中國經濟轉型,未來銀行的產業環境將會發生巨大的變化,投資機會大部分主要來自於估值修復,不能再期望其如前十年那樣業績突飛猛進。當然遠期零售和其他業務範圍的拓展會成為銀行的另一增長動力。

 

梁軍儒20120614


未來 一兩 年也 許是 投資銀行 投資 銀行 的好 時機 laoba1 梁軍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34417

將才篇 》服務生變身老爺酒店執行長的好咖哲學 沈方正:隨時讓你的主管意外驚喜

2012-6-18  TCW




老爺大酒店集團執行長沈方正,大學畢業就一腳跨進飯店業,薪水還比同學少一半,但因為比別人「用力」上班,經常是所屬單位升遷最快、最年輕的主管。

他如何以「好咖哲學」,讓他的老闆稱他為「非比尋常的CEO」?

撰文‧林讓均

五月三日,向來低調的老爺大酒店集團,罕見地召開集團聯合記者會!當天現場,同時擔任台東知本與宜蘭礁溪老爺酒店總經理的沈方正,代表集團侃侃而談事業布局。許多人這才發現,原來在二○一○年底,沈方正多了一個「老爺大酒店集團執行長」的頭銜。

透過這場集團內首見的聯合記者會,沈方正等於是交出了上任後的第一張成績單——目前海內外共有九家老爺酒店,一四年還將開出台北北投、台南的新形態酒店。他的快動作、大動作,迥異於老爺集團給人的印象,這讓業界人士紛紛談論「沈方正讓老爺動起來了」!

的確,沈方正打破了許多集團框架。

例如,在他之前,三十年歷史的老爺大酒店集團,並無「執行長」的位置,過去一向都由集團大家長、互助營造集團總裁林清波親自掌理酒店事業體。

「對剛踏入職場的新鮮人而言,最重要的是先當一位能被小用的『好咖』!」坐在可望見蘭陽平原的礁溪老爺大廳中,四十八歲的沈方正歸納著自己的職場心得。

政大阿拉伯語系畢業的沈方正,大學時代曾是什麼社團、什麼活動都參加的「玩咖」。當年留學風氣很盛,他卻決定要盡快就業,找工作的唯一原則就是要「好玩」。

因為分析過觀光產業可以玩得盡興,又能發揮語言優勢,所以他的第一份工作就是在台北來來飯店(喜來登飯店前身)當櫃枱服務生,一個月薪水只有一萬一千元。

「許多同學進入兩大報或是投考公職,薪水一個月有二萬五千元,是我的二倍多!」但沈方正不久後即升官加薪,櫃枱才站了一年半就當上小組長,再一年又升上主任。算一算,在來來飯店的五年間,他一共歷練過櫃枱、行銷、業務與餐飲等四個部門,而且都擔任過主管。

廣結善緣 當一位能被小用的「好咖」一進職場就能快速進入狀況,當然是有備而來。大學打橄欖球校隊的沈方正,畢業前向隊上年長他十幾歲的企業界學長請教,「如何才能 在職場上出頭天?」學長們告訴他,一定要「比別人更用力上班」!這是什麼意思?學長告訴他,「基本動作一定要到位!如果你是人才,人家才要磨鍊你。」學長 的教誨,讓沈方正養成了一套獨特的「好咖哲學」。

首先,他是同事眼中的好咖。早在站櫃枱時期,沈方正一定每天比別人早十分鐘到十五分鐘上班、晚一個小時走,為的就是觀察別人怎麼做事,他還自告奮勇幫同事買早餐、做雜務,很快就贏得好人緣。

再者,他也是主管眼中的好咖。舉凡有公司內活動,他一定領隊投入,例如他就曾組團參加公司內演講拿到冠軍,早早就在當時一千多人的集團中嶄露頭角。

此外,他也是派去哪就去哪的「即戰力」人才。「遇到新工作,我頂多說『我不會,但我可以學』,我絕不說『我不會,所以我不接』!」沈方正笑說。二十六歲那年,在業務部的他買了大衣就要飛到德國去談生意,後來是轉調新的餐飲部門,才又把他留在國內。

沈方正更不忘在職場上尋找貴人,特別是「別部門的主管」!

「別部門主管的立場比較客觀,可以幫你分析情勢,讓你更了解直屬主管對你的期待是什麼。」沈方正鼓勵年輕人,透過業務之便,主動去拜訪別部門主管,也能從他們身上學到跨界專業。

累積上百萬人次點閱率、現實生活有十多年人資主管經驗的知名部落客「萬惡的人資主管」分析,「別部門主管」確實是職場上的「重要他人」。其重要性就是幫你建立主管的視野高度,必要時還能拉拔你一下,或幫你緩和與直屬主管的緊張關係。

沈方正回想起來,自己能一路升遷,除了直屬主管的賞識,其他部門主管的「掛保證」推薦也是一大助力。

直搗核心 創新經營藍圖讓老闆驚豔初入社會的第一階段就「被老闆(主管)看見」的沈方正,第二階段給自己的任務是「讓老闆驚豔」!

「你的表現,要超乎老闆對你的期待值!」沈方正舉例,他總是提前做好老闆交辦的任務,例如老闆給一周時間,他往往第三天就交出報告。

躍居飯店總經理職務後,沈方正的老闆除了總裁,更包括整個董事會。面對這麼多老闆,他如何一一安撫?「就是勤於『溝通』,而溝通的重點也很單純,只有兩個:『投資獲利』與『企業文化』!」他說,能夠合乎企業文化,又能達成投資獲利的事項,他才提到董事會上報告。

沈方正指出,想說服老闆,一定要證明你有更深入的insight(洞見)。例如,○五年他籌建礁溪老爺酒店,就畫出清楚的經營藍圖,估算出每一季、每一年的盈虧數字。

報告時,他總是先說結論,再闡述各種立論,最後歸結出幾個財務模式讓老闆挑選。「之所以如此,是因為財務上的投資報酬是老闆最在乎的,也往往是會議中最需 要溝通的核心!」「當時創立礁溪老爺時,我率先引進日本的『一泊二食』概念,想要跳出飯店低價競爭的紅海,創立另一種高客單價、富有人文氣息的商業模 式!」沈方正說,當時他說服董事會以長達九個月的時間,並只開放三成的營業量能來試營運。

這等於讓礁溪老爺在未正式開幕前,就已經一個月賠掉兩千萬元。但董事會並未生氣,因為沈方正早已「消毒」,預先告知第一階段會虧損。

結果,在口碑傳出去之後,這家立足在宜蘭、非一線戰區的觀光飯店,居然在第一年就賺錢,讓董事會大大驚喜。「沈方正創立了一種人文風格,這使得老爺酒店在飯店業中,有了與眾不同的辨識度!」高雄餐旅大學校長容繼業觀察。

設身處地 訓練屬下以主管角度思考沈方正憑傲人成績備受高層賞識,也不忘提攜指點屬下。

「呈給執行長的公文,只要有錯字,他就認為你不用心!在注重細節的同時,他又會要求你往大方向思考!」擔任沈方正祕書長達五年的馮思穎說。沈方正不會給 「是」或「否」的具體答案,而是經常反問「你覺得呢?」訓練他們站在老闆的角度,先做好各部門的整合,並預擬一些具體方案。

設身處地思考,並且藉著學習不斷擴展自己的專業,就是沈方正一貫的職場態度。

年屆八旬的林清波,曾為沈方正出書寫序,說他是「非比尋常的CEO」。最令林清波印象深刻的,就是他曾在沈方正辦公室看見一套他在日本捨不得買的旅館套 書,「由此可知,他有很強的求知欲,使我感佩。」一○年底,林清波要這位總是讓他感到驚喜的部屬為他分憂,接下執行長一職。而沈方正一上任,就向他力陳 「人才」的重要性,也才有今年招募五百位新血的大動作。

「不趁著服務業正夯,來擴大市場曝光度,好人才都被別人搶走了!」正如他剛出版的新書名稱,沈方正的人才觀就是「能被小用,才是大才」。顯然,沈方正說的就是當年的自己!

沈方正

出生:1964年

現職:老爺大酒店集團執行長

礁溪、知本老爺總經理

經歷:來來飯店主管

學歷:政大阿拉伯語文系

老闆沒說,我默默做的事承擔力 成為勇於任事的「好咖」,從不拒絕部門輪調。

執行力 提前一半時間完成老闆交辦任務。

溝通力 報告一定附上財務分析,並擬出數個方案供老闆選擇。

將才 服務 生變 老爺 酒店 執行長 執行 的好 好咖 哲學 方正 隨時 讓你 你的 主管 意外 驚喜
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34537

海螺水泥是價值投資的好生意嗎(一) 二元思考

http://xueqiu.com/5395815496/22641295
對於海螺水泥即熟悉又陌生。熟悉在於二元曾經熱衷的投機,兩波大行情均有斬獲。而以價值投資的角度,海螺水泥還比較陌生。(價值投資:二元學習探討的是巴菲特和芒格體系下的價值投資,以為這個體系的基石是買股票就是擁有企業,投資者獲取的收益等同於企業優先股或是債券,來源於企業持續的自由現金流。護城河內的經濟特許權是確定企業未來自由現金)

基於投機,對於團隊的瞭解勝於海螺水泥的業務瞭解。二元有一個原則,相信責權利的對等,相信管理團隊的利益在上市公司股權中體現的越合理,小股東被惡意傷害的概率越小。

海螺水泥從披露資料上第一大股東是海螺集團,持股36.20%。海螺集團的51%股東是代表國資委的安徽投資集團,而49%股東為海螺創投。海螺創投為董事長等高管實際控制的代表員工出資的股東,另海創還在海螺水泥中直接持股5.41%,海創已經成為實際意義上的第一大股東,即管理層應為實際控制人。這是作為價值投機者的二元所喜歡的因素。海螺水泥的管理層是中國乃至亞洲最為傑出的水泥業團隊,沒有無緣無故的愛,這是他們自身的價值體現。在此過程中,管理團隊如何實現了MBO,故事很長,有空再聊。

價值投資,首先甄別企業是否符合沃倫·巴菲特所要求的「好生意」。二元認為"好生意」大致理解為護城河內具有經濟特許權的生意。

護城河,巴老在佛羅里達大學的演講中這樣描述的:「很簡單,但絕不容易的生意。我可不想要對競爭者來說很容易的生意,我想要的生意外面得有個城牆,居中是價值不菲的城堡,我要負責的、能幹的人才來管理這個城堡。」水泥行業,很簡單,但絕對不容易,這已經成為一個巨象才能起舞的行業。經過幾年的行業重組,新進入者已經喪失了機會。國家的能耗、環保、產業調控,過剩產能體現的大中型水泥企業的最終將被巨型同行所吞噬、購併。海螺水泥的團隊經過十幾年的磨合,已是中國行業最優秀的團隊,符合巴老的看門人要求。

護城河的第一要素,巴老給出了「低成本」:「多數人都認為(各家公司的)服務基本上是相同的或接近的,所以成本是他們的決定因素。所以,我就要找低成本的公司,這就是我的護城河。」「低成本」是海螺水泥的殺手鐧,從一個200萬噸的水泥廠,18年壯大為熟料產能1.64 億噸,水泥產能1.8 億噸的亞洲第一。其低成本源於擁有優質石灰石和水運資源,以先進的生產設備和技術管理優勢大幅降低的能耗,兼併、改造、容納使企業借助資本在行業內快速壯大。

護城河的第二要素,巴老給出了「簡單」:「我要找到他們,就要從最簡單的產品裡找到那些傑出的企業。因為我沒法預料到10年以後,甲骨文,蓮花或微軟會發展成什麼樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年後的狀況無從知曉。同樣我對他們的競爭對手10年後的情形也一無所知。」「簡單」闡述的是生意模式的延續性,即消費者是否會隨著時間改變需求。巴老對於微軟的判斷14年後再看,無疑是準確的。移動終端的崛起,革了微軟的命。而水泥,無疑是簡單的生意,特別是對於中國,只要城市、設施還在建設,就需要水泥。

護城河的第三要素,巴老給出了「重置」:「給我10個億,我能對競爭對手有多少打擊?給我100個億,我對全世界的可口可樂的損失會有多大?我做不到,因為他們的生意穩如磐石。給我些錢,讓我去佔領其他領域,我卻總能找出辦法把事情做到。」中國擁有全球最大的單一市場,但當下的水泥市場的資金已退居二位,原材料、水運資源的獨佔性和粉磨、渠道的先發優勢,已給後來者重建無立足之地。新進入者必需通過行業兼併,而規模的先發優勢,是後來者無法通過錢可以建立的,高盛等外資的撤離是背書。

從護城河的角度,海螺水泥無疑是行業的王者,擁有的低成本、規模化先發優勢、優秀的管理團隊和理想的國有與管理層治理結構經過十幾年的運籌帷幄,已掘出又寬又深的護城河。

那海螺水泥具有"被喜愛、差異化、定價權"的經濟特許權嗎?二元持續研究中。。。。。。
海螺 水泥 價值 投資 的好 生意 二元 思考
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41531

IDG合夥人眼中的好創業者:底線、賺錢、責任和健康

http://www.iheima.com/archives/40142.html

我今天講的主題是「投資人眼裡的好公司」。我這裡補充一下,被VC投資的企業不一定就是好企業,而沒有被VC投資的企業也不一定是不好的企業。

「人」

投資一個公司,第一看的是人,第二看的是人,第三看的還是看人,第四看的還是看人。

第一個人是指你得是一個有商業底線的人。在商業領域,你很難講好人壞人。從一般世俗的角度來看,投資人都是壞人,你想賺錢,想不勞而獲,是壞人,創業者都是好人。我們投資人對人的判斷是這樣的:不管他是什麼人,但是他要遵守一個底線,就是所謂的商業底線,你得是一個有契約精神的人,這一點非常重要。

什麼叫做商業底線,我們同行有些大的基金在投資前,他會調查你這個人,他怎麼查呢?他會從你小學或者中學開始查,看你這個人有沒有誠信問題。比如你小學的時候,拿了旁邊一個人的橡皮,這就算了;如果中學的時候,你再拿別人的橡皮,就不能投了,因為到中學就很難再改變了。這是真事,他會僱傭專門的公司來查,當然這是相對大的投資。如果是美國的一個上市公司,說自己今年利潤兩億元,你就必須得是兩億元,在中國,你真實有個1.83個億也就拉倒了。

第二個人是指你是不是一個想做大公司和成天想賺錢的人。在中國,有兩家這樣的公司和兩個這樣的人,他們的商業模式是中國特有的,他們分別是江南春和馬云。江南春整天琢磨什麼時候能賺大錢,從滬寧線上的小天鵝廣告開始,他一直想賭一把遊戲,後來是因為賭輸沒賺到錢,最後有一天,他意識到自己要持之以恆的幹出一件事情,他最後成功了。這個例子說明,他有一個信心,這種信心不是所有人有的,如果沒有心理承受能力,他是做不成大公司的。你一定要有整天賺錢的和整天要做成大公司的心態,當然我們不能每個人都像陳天驕和馬云,但你只要這樣一種想法,你至少可以在自己的領域開創一片天地。

第三個人是「負責任的人」。第一點你必須對客戶負責任,因為客戶是你的衣食父母;第二點,你必須對股東負責任,股東是最早給你成功可能性的人;第三點,你必須對員工負責任。假如你做到了這三條,你就自動了做到第四點——對這個社會負責任。我很贊同王石2008年汶川地震時「內部員工捐款不能超過10元」的做法,你只要做到了前三條,就做到了第四條。

第四個人是指你必須是一個身心健康的人。只要你進入商業領域,就逃不出競爭的壓力,你沒有一個好身體不行,除了身體以外,你還要心理健康。我們投的公司裡面,有兩個創業者是死在任務上的,一個是胰腺癌,另外一個是腸癌。另外我還遇見過一個創業者,他有飛機的空間幽閉症,後來坐火車也不行。現在競爭壓力所引起植物神經的變化和焦慮越來越多,身心的健康也必須提到議事日程上來。人大致講的話就這四點,這些都是基礎。

「戰略」

我1994年和1995年在萬通的工作時候有一個調查,5%到7%民營企業有戰略,現在可能有30%營企業有自己的戰略。為什麼戰略比較重要,我舉一個例子,我們今天收到一個可行性報告,報導是這樣寫的:我這個產品很好,哪怕只要每個人賺一塊錢,只要有14億人中的1%的人用我的產品,那就有140萬元。這種理論貌似有道理,那反過來講為什麼有99%的人不用你的產品,因為你的產品不好。你可以這樣說,我滿足了1%高需求的人,那至少賺一千元錢。

「組織」

當你公司變大的時候,你怎麼始終保持率,怎麼使更適合的人進來,這些都要靠組織來解決。我這裡講一個成功的例子,就是攜程,攜程贏不是贏在它的商業模式,它的商業模式傻子都知道,以前至少200家企業在做類似的業務,攜程只不過是把訂房訂票做成了產業而已,攜程現在是1.4萬個人重複著昨天的工作。如果讓人整天坐在呼叫中心上面,啥事都不干,三年以後肯定要發瘋的,所以攜程做了所謂的平衡積分法管理,這是我見過的做的最好的。攜程的成功是管理的成功,不是商業模式的成功。


IDG 合夥人 合夥 眼中 的好 創業者 創業 底線 賺錢 責任 健康
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55412

乾爹?二代?玩獨立?八千字長文盤點中國視頻網站的好出路

http://www.iheima.com/archives/45285.html

1、優酷+土豆

優酷網和土豆網均為入行較早的網絡視頻企業。兩家網站的業務內容和風格在合併之前,相似處非常之多。因為土豆網融資及運營出現困難,而優酷網又為了避免土豆被收購而製造更大的威脅,土豆網在2012年3月被優酷網收購,同時在納斯達克摘牌。而在2012年8月優酷土豆網正式完成合併之後,土豆網創始人王微引退,一年之後再次創業,目前在經營一家動畫工作室(「最動畫」),號稱要做「中國版皮克斯」。

與優酷網合併之後,雖然土豆網將保持獨立發展,但其影響力急劇下降,以至於在合併後第一個「生日」,亦即土豆成立八週年的日子,已幾乎被業界完全淡忘——因為大家的目光都在優酷土豆現董事長兼CEO古永鏘正在進行的集團業務大規模架構調整。

隨著網絡視頻業UGC(用戶生成內容)運營模式的呼聲再次高漲,合併一週年仍然虧損的優酷土豆也回歸創業本旨,打起UGC的牌,推出創作者廣告分成計劃。當然因為新的BU化(Business Units,業務單元)運營策略,土豆網更傾向於延伸創始人王微的「文藝范兒」,除了積極推進「微電影」策略,最近還與豆瓣網合作上線的「文藝電影頻道」更是彰顯了這種思路,未來土豆網也許真的會向豆瓣看齊,做文藝青年心目中最好的視頻網站乃至文藝品牌。

2、愛奇藝+PPS

這是一段新晉富二代與「屌絲」經歷紛紛擾擾「終於在一起」的故事。當前視頻網站基本都是在砸錢,愛奇藝的營收同樣不出色。因為收購愛奇藝,導致百度自己的2012年度財報也不好看。

據說愛奇藝CEO龔宇和PPS聯合創始人張洪禹、徐偉峰私交甚密,他們聲稱彼此對於業界未來的看法也頗為一致,還聲稱這是雙方能順利達成收購協議的一大原因。不過業內可不這麼認為——PPS在被收購前,除了沒有上市這一個差別外,其財務處境與土豆非常相似:營收一直未見起色,IPO也暫時無望,再加上出於融資方壓力,5月,PPS最終以3.7億美元出售,各創始人投資人也套現離去——這場收購儼然成為一場單純的資本狂歡盛宴。

目前愛奇藝與PPS的團隊整合完成(PPS裁員5%),會員、廣告業務也完全打通,傳輸技術互通也指日可待。相比優酷土豆,整合速度非常之迅速。按他們的說法,愛奇藝與pps互補性強是與優酷土豆最大的不同之處。愛奇藝與PPS合併的最大好處大概就在於提升版權採購的議價權,同時打破優酷土豆一家獨大的網絡視頻格局。另外愛奇藝對PPS龐大的移動客戶端安裝量垂涎已久,收購之後雖然大大拓展了其移動端市場份額,但也不可避免地造成愛奇藝與PPS移動端內部競爭。

小結一下:

優酷土豆:合併一年多以來,重疊業務整合進度不高,是內憂;業界併購加劇,老大位置難保,是外患;在尋找掘金點(UGC、播客廣告分成及微電影)方面仍然領先。

愛奇藝PPS:剛合併,整合進度與成效有待觀察;背靠百度,版權購買方面,現金問題不大;移動客戶端方面,有量的優勢,但二者或將鬩牆(有不和、內部矛盾)。

二、富二代型

這類視頻網站背後都有著門戶網站的強大財力和影響力支撐,堪稱衣食無憂,不過各自實際表現差別較大。

1、搜狐視頻

四大門戶網站所屬的視頻網站中,搜狐視頻混得最好。然而在視頻網站收購風潮中仍然顯得有點不尷不尬。收購PPTV的拉鋸戰熱鬧了一陣又歸於平靜了。看來張朝陽不把搜狗賣掉,還真沒啥錢兒去買PPTV。

搜狐視頻聲稱不看好利用「大數據」發展自制內容,但事實上它不僅購買了Netflix(網飛公司)的熱門劇《紙牌屋》(一部運用大數據製作並取得成功的電視劇),還模仿Netflix推出 「自制劇」戰略。像《屌絲男士》、《我的極品是前任》這類自制劇,名字都來源於目前互聯網流行語。搜狐的種種舉措其實都遵循著大數據理論。這些自制劇點擊量雖然還不錯,但質量比起版權劇還有差距,而且其份量相比自己拿8000萬美元購買版權劇的大手筆還是差遠了。所以在對待大數據和自制內容上,搜狐視頻貌似有些人格分裂——「自制劇」戰略現在看起來是個玩笑,或者拖死對手的計謀。

在搜狐大張旗鼓地為自制內容推「出品夢工廠」計劃的時候,知名IT評論家魏武揮先生揶揄道:「在搜狐這場大張旗鼓建夢工廠的發布會中,看到了張朝陽和劉春的身影,不過此前傳出與劉春不和的搜狐視頻CEO鄧曄卻未身臨現場,倒頗可玩味。」

大概搜狐視頻「內鬥」的事情,也是人人皆知了吧。

2、騰訊視頻

搜狐視頻COO叫劉春,騰訊視頻總經理叫劉春寧。不過這個冷笑話現在已過時,因為劉春寧7月剛剛辭職自主創業去了。

在北京的知春路地鐵站,騰訊視頻辦公樓和風行網隔路相望。2012年這邊廂風行網大舉招聘的時候,騰訊視頻則在寒風中默默矗立,正像是它在視頻網站大戰當中一樣冷眼旁觀。然而進入2013年,騰訊視頻就開始不淡定了,不僅推出大數據、大平台和擴充內容的一攬子發展戰略,更是大舉招聘200人,開始全國佈局。不過雖然是肥企鵝家裡的富二代,且擁有超過7億的QQ活躍用戶,無奈介入視頻行業過晚,騰訊視頻也跟自家的微博業務一樣,不咸不淡。

騰訊視頻最近引人注目的動作是開闢「英劇頻道」,目前騰訊號稱擁有國內最龐大的英劇資源庫。不過這似乎不是什麼新鮮事兒,優酷網早就開闢了自己的英劇頻道,如果非說二者有什麼差別,大概就是騰訊「有7億QQ用戶」且「不差錢兒」,在中外劇目的版權採購大戰中可以跟對手死磕到底。

總的來說,騰訊視頻資金和所謂用戶群都非常充裕,但發展平庸,亮點不多。

3、網易視頻、新浪視頻、鳳凰視頻

這幾個門戶的「富二代」,IT耳朵真的不好意思再拿出來花開三枝各表一朵了,乾脆合併討論。

網易算是門戶網站中的奇葩,在它的產品線中,論IM,網易泡泡不如QQ,論博客和微博,不如新浪,移動客戶端方面,網易新聞因其獨特的新聞評論氛圍而廣受歡迎(所謂「有態度」的新聞理念是否符合新聞從業者的職業要求暫不論),但近來也被搜狐新聞超越,目前正在大力推廣網易云音樂(在流媒體音樂產品氾濫的時代,IT耳朵實在找不出換用網易云音樂的理由),網易視頻當初主推的「公開課」也只是喧嘩一時,當年本著娛樂至死的精神而發佈了四部「偶一西吧」的網易,目前大部分收入仍然都來自遊戲業務,而視頻則連玩票都算不上了。

新浪微博龐大的用戶群數量,並沒有給新浪視頻導來太多用戶,相反,新浪微博最近跑去跟優酷土豆、56網合作了。目前新浪視頻能拿的出手的是體育競技類視頻。但也沒有做到完全壓倒對手的程度。

鳳凰新媒體對於移動互聯網確實看得非常之長遠,從2007年前後就開始陸續推出移動互聯產品,但鳳凰視頻卻劍走偏鋒,娛樂內容大大少於其它視頻網站。目前鳳凰視頻主打資訊和紀實類短視頻,其內容和長度非常適合在移動端使用。因為國內移動互聯網的發展程度有限,鳳凰視頻還是煞費苦心地將視頻剪得短到一兩分鐘的長度,但目前國內用戶對於新聞和紀錄片並沒有太大熱情,因之鳳凰視頻在流媒體視頻網站發展中也非常邊緣化。

小結一下:

搜狐視頻:亟需一場收購擺脫尷尬處境,但又不願出錢太多,能否有突破要看搜狗最終花落誰家;開始發力自制內容,但質量有待提高,目前料難成業務主力;生命不息,內鬥不止。

騰訊視頻:潛在用戶基數巨大,不缺現金;不善於找獨家和領先掘金點;業務發展全面,但平庸;缺少在業內發聲的核心人物。

網易/新浪/鳳凰視頻:相比搜狐/騰訊視頻來說,獨立性不強,已被邊緣化。

三、找乾爹型

1、風行網

上海東方傳媒(SMG)旗下百視通入股風行網曾經引發業內感嘆,當年挑戰傳統電視的視頻網站,如今已經到了傍傳統電視這個大款生存的地步。風行網因為歸於百視通帳下,省卻了高成本購劇的煩惱。但進入2013年,在一片「視頻網站重塑電視」的呼聲中,視頻網站開始多方擠壓內容成本,不僅繼續大手筆購買版權劇,而且還興起自制內容。風行網背靠SMG,顯得幸福多了。但它目前僅與東方衛視的「台網聯動」,使其更像是傳統電視的宣傳和渠道附庸。

當然,風行網的PC端和移動端軟件的用戶體驗仍然是很棒的。

2、56網

56網認了社交網站人人網為爹,但這個爹明顯是後爹。6月,在旗下有同業競爭關係的56網的情況下,人人網居然也跟優酷土豆「達成戰略合作關係」(儘管後來有文章闢謠說這只是產品經理瞞著人人網陳一舟的低級別行為,也只是優酷土豆的「自嗨」),56網也無可奈何地解釋說,人人網是開放的,不能只護著56,而且人人為56導入的流量不超過56總流量的20%——哦?是嗎?

2013年UGC概念重新殺了回來,自然,以UGC起家的56網也毫不猶豫地投入其中。不過56網的每個措施都顯得亦步亦趨:微電影和UGC都落在了優酷土豆的後邊。最近的「首屆56網微電影營銷高峰論壇」上,其高層稱今年自制內容和微電影廣告收入將破千萬——其實就連業界地位尷尬的搜狐視頻今年一個自制節目《衝刺好聲音》的廣告招商就超億元,相比之下IT耳朵真不好意思再說什麼了。

小結一下:

找乾爹的幾個視頻網站,風行網混得還可以,但附庸性明顯;56網基本已將各自乾爹深度套牢,至於如何解套還未可知。

四、 獨立型

國內視頻網站發展之初,均為獨立起家,直到有了門戶網站門下「富二代」進入牌局之後,情況完全不一樣了。有獨立視頻網站負責人曾指責說,視頻「富二代」的導致了同業不公平競爭。然而反觀現如今各家富二代的不爭氣表現,這樣的指責反倒像是底氣不足的託辭。目前國內獨立發展的視頻網站已經不多了,風雨飄搖的PPTV、緋聞迭出的樂視網以及專攻UGC的芭樂是典型。

1、PPTV

如果現在回味當初視頻行業百花齊放時代,不知PPTV有何感喟——如今環視四周,當年獨立發展的視頻網站,要麼眉來眼去之後「在一起」了,要麼傍了大款賣笑去了。不賣掉自個兒吧,硬撐實在有點尷尬;要賣掉自個兒吧,估值是個問題,連帶著媒體時不時曝出「PPTV資金鏈吃緊」或者「PPTV高層不懂技術只知道揮霍」之類的傳言,CEO陶闖怎能不心生惱怒?

如今的PPTV,和被收購前的PPS狀況又非常相似。收入狀況一般般,投資人要求賣公司,只剩一家願意接盤的公司伸出橄欖枝了。之前跟搜狐視頻鬧了個馬拉松式的緋聞,至今還沒有個句號,PPTV急,搜狐也急。搜狐急的是錢不夠,還得賣了搜狗發展視頻,所以這場收購料將是連鎖性的,先跟阿里或360或百度談判,賣了搜狗買PPTV。如果有關搜狗的談判能在7月有個結果,那麼PPTV的收購也將隨之塵埃落定。

2、樂視網

論經營策略,樂視網總能出人意表,劍走「偏鋒」,是當之無愧的「緋聞女王」,從前些年天價挖角全國IT高管到如今推出超級電視,一幕幕都是好戲。國內視頻網站在發展之初都在追隨Youtube這個UGC女神,但樂視卻率先走了正版化、長視頻路線。而硬件領域,「超級電視」的故事已經講得太多,IT耳朵曾經做過追蹤,在此不再贅述。當初阿里巴巴高管衛哲預測樂視網上市兩年內必死,搜狐視頻也沒把樂視放在眼裡,不過這都不妨礙樂視的一路逆襲。樂視網值得稱讚的幾點是:產業鏈完整(內容——平台——終端),無死角宣傳攻勢(天量正面信息密集轟炸,面對負面新聞竟然也能借力打力),運營模式獨特(靠收費視頻起家,號稱是唯一一家已經盈利的視頻網站),除本業之外,其資本運作能力令人咋舌。

曾有業內人士直言樂視宣傳「格調不高」,不過叫賣服務,合情合法的前提下提高知名度也沒什麼不光彩的,扯格調則有點「雖不能至,心妒忌之」的意思。君不見樂視超級電視沒出來之前,一片叫罵聲。不過打臉的是,超級電視上市之後很快就賣完了,於是又有人出來自嘲說「消費者的需求真的是千奇百怪的」,再後來連愛奇藝也宣佈自己的智能電視8月就要面世。因此從互聯網發展的趨勢來看,樂視選擇的「全產業鏈」擁有很好的掘金點,其模式類似蘋果,但又比蘋果在視頻領域走得遠(蘋果目前還沒有產出互聯網電視)。

3、芭樂

這裡的芭樂不是番石榴,而是原創視頻網站。芭樂網的前身是酷6的互動娛樂事業部,2011年從酷6主體業務中剝離後成立芭樂(bale.cn)。芭樂更傾向於在視頻網站產業上游運作。它聚合了原創自制微電影、網絡劇及非電視台出品的各類網絡自制綜藝節目,號稱「高端UGC」。

芭樂的模式類似垂直視頻運營商,主攻自制視頻,同時為原創視頻製作者和廣告主提供交易平台。2013年上半年,芭樂集合了1300多名編劇作者,近300名合作導演,參與到芭樂的影視創作之中,出品近1000小時的原創影視內容。相比同行業的大個頭,這種「迷你」級別的機構竟然能如此高產高效,可能會讓那些號稱主打自制內容的視頻網站感到汗顏。

隨著移動互聯網的高速發展,芭樂也曾推出自己的移動客戶端,可以聚合各家視頻,便於用戶查找對比和觀看。但它在今年與搜狐之間的訴訟中輸了官司,每部劇象徵性地賠償1.4萬元(IT耳朵不禁聯想到最近暴風影音也出了自己的「暴風看電影」客戶端,也集合了國內絕大部分的視頻內容,至於會不會被訴,不妨拭目以待)。

小結一下:

獨立起家的視頻網站終究要喪失其「純正獨立性」,要麼抱團合併,要麼被收購。

PPTV:被收購只是時間問題,IT耳朵大膽預測,無論入股還是併購,10月前後會有確切結果;

樂視網:不會被收購(股價已超越優酷土豆,買得起的不多),短期也不會收購其它視頻網站(有潛力、值得收購的視頻網站均已有了去向,且其不透明的現金流狀況一直遭詬病),發展模式看好,近期須防止股票遭集中拋售,同時因為國內互聯網和視聽政策「兩張皮」的問題還在(這些年國進民退,上面雖然提出發展文化產業,但管制情況,各位心裡明白),須注意突然出現不利政策;超級電視方面,愛奇藝需要在版權內容上補課,故樂視暫時無虞,但如果版權內容同樣豐富的百視通殺進來的話,就需要提防一下了;打品牌不容易,業內各種抹黑和質疑超級電視的行為,也應有所應對;

芭樂視頻:把握UGC產業上游,專業性強,競爭對手不多,其UGC交易平台模式已受到優酷土豆等大型視頻網站的覬覦。

五 各種視頻播放器在涉足流媒體視頻之後,命運各異。

1、 迅雷看看 / 暴風影音

迅雷下載工具目前幾乎已經成國內電腦裝機必備,憑藉龐大裝機量而推出的「迅雷看看」,最初不過意圖從暴風影音口中奪食,瓜分視頻播放器的市場而已。從「視頻下載」過渡到「視頻播放」,大概只是為了爭奪暴風影音的客戶端份額然後方便推出彈窗廣告,後來看在線視頻做得風生水起,加上自己手頭有不少高清電影資源,於是也來湊熱鬧。如今也陷入了尷尬境地,論內容規模,爭不過大型視頻網站,用戶體驗反而一直停留在「視頻播放工具」的層面;論流媒體視頻功能,又不是用戶的第一選擇(暴風則更「工具化」)。現在的迅雷看看也終於現實多了,老老實實承認與一線視頻網站有著一年的發展差距,並且今年要將差距「爭取縮短到半年」。面對智能電視大戰風生水起,迅雷看看也是有心無力,只能與相關企業合作,內植自家的播放器,以證明自己還沒有落後於移動互聯時代。目前迅雷看看專注於「高清電影垂直視頻網站」建設,未來難以預料。

暴風影音目前固守PC端陣地,認為PC軟件的app化才是未來大勢——這高論挺新鮮。不多論,聽其言而觀其行。

2、快播

「汽車寂寞,大街寂寞,人類寂寞。」廢名如是說。

「迅雷寂寞,暴風寂寞,快播不寂寞。」IT耳朵如是說。

快播因為「你懂的」原因,贏得了眾多宅男的熱捧。其工作原理在於能BT種子直接轉換成在線觀看視頻,這可以激活民間散落的BT影視資源,再基於P2P的滾雪球效應,參與下載的人數越多,則下載速度越快,因此使用快播的播放軟件在線觀看視頻速度很流暢。後來的模仿者「百度影音」也類似(我們就不討論了),快播和百度影音的模式被稱作「播放器+CMS」(CMS: Content Management System , 內容管理系統)模式,這種模式最顯著的特色是技術和內容完全分離,它們的出現對現有的中國視頻產業的衝擊程度可想而知。

在移動端,iOS版快播甫一上線,下載量即超越優酷土豆、PPTV等老牌視頻網站客戶端。快播這種運營模式似有侵犯版權嫌疑,但細究起來其實是灰色地帶。快播今年收入有望過億,其中遊戲和廣告將成收入主力。然而快播並不止步於此,隨著移動互聯的發展,快播也在與一些公司合作,輸出技術為自己「洗白」,通過眾多移動瀏覽器紛紛加入快播插件,快播的用戶量和未來發展都將看好。

有了快播,即便寂寞,也有管可擼。

六、 演藝型:

演藝型視頻網站仍然低調。

1、六間房

北京市頤和園西北,有個村落叫「六間房」,巧的是,有個視頻網站,也叫「六間房」,不過不在六間房村,而在地鐵十號線長春橋附近。

六間房當年因為發佈了惡搞陳凱歌《無極》的視頻《一個饅頭引發的血案》而一炮打響。不過後來因為流量下滑,還捲入惡意木馬病毒推廣的事件,使其跌出視頻網站第一陣營。六間房從2009年推出「六間房秀場」之後,已低調得幾乎不為人知。六間房秀場是一項演藝真人秀視頻業務,迄今為止,「秀場」已經有超過2000名主播,為六間房提供了高達95%的收入來源(注意,這其中幾乎不含廣告收入),並每月從六間房領取超過千萬元的工資。按CEO劉岩的說法,如今的六間房「可能是中國互聯網人均產值和收入最高的公司之一」。轉戰演藝視頻的六間房已然不再戀戰爭奪視頻網站第一陣營的名額,不過在2013年初還是花錢收購了一家軟件公司,並聲稱要在年底推出「顛覆性產品」,至於是什麼,市場反應如何,我們拭目以待。

2、呱呱視頻

你可能不知道呱呱視頻,但你不能忽視它背後的光線傳媒,哦,還有一頭肥企鵝。

呱呱視頻的商業模式與六間房相似,它提供即時互動的直播個人視頻,直接向用戶出售虛擬道具,而非廣告。呱呱視頻的主播人數要多於六間房,達到1萬人,而且,是美女主播,她們月均收入有萬元戶,但大多均在2000元左右,稍微測算一下可知,這個數字要低於六間房。

美女主播能給網站帶來超高人氣,但不可避免地會出現打擦邊球的「軟色情」視頻,這些視頻也會帶來高人氣,但並不是網站主旨,呱呱計劃打通娛樂產業鏈,向上可輸送明星到電視、電影,向下可在互聯網粉絲付費。但這樣上下通吃的「洗白」之路是否平坦,尚不得而知。

類似六間房和呱呱的,是多玩YY和9158,這兩者同樣擁有龐大的用戶量,但均偏重視頻在線KTV,同時大力推廣網絡教育視頻,鑑於離在線視頻概念已經較遠,故不贅述。

小結一下:快播和演藝型網站,都是較早進入「屌絲」消費市場的成功者,在互聯網界掀起「掘金屌絲市場」的熱潮之際,可別忘了向它們學習。它們起家時多少帶有「灰色」性質,亟需洗白,走上「正道」。

七、 國內視頻網站的未來

國內主要視頻網站處於從快速發展到快速兼併的時期, IT耳朵也為各位按類別做了介紹和前瞻,同時分別做了小結。在這裡,再為各位在瞭解目前概況的基礎上,聊聊總體發展趨勢——

1、 兼併:還會上演;倒閉:可能性不大

如前所述,發展陷入困境的獨立視頻網站將注定被購,PPTV是最大的目標。如果哪個網站迷戀自制內容不能自拔,則芭樂這樣的網站有可能成為獵殺對象。同時未來競爭中「拼爹」的態勢依然明顯,鑑於每個視頻網站均有自己的細分市場,故基本不會出現倒閉的情形;另外隨著演藝型逐漸高調,其競爭或將趨於激烈。

2、 內容版權採購戰:波浪式出現;自制戰略:暫不會佔主流

2012年視頻網站版權採購戰暫消歇,影視劇版權價格大跌,不過進入2013年,幾乎所以視頻網站儘管口口聲聲要避免版權價格戰,視頻版權市場還是再現硝煙瀰漫。推測出現這種情況的原因是:

首先,不少視頻網站雖已移情自制內容,但一時半會兒達不到傳統電視內容的製作水準,故不得不繼續採購成品;其次,採購著名節目版權有助於吸引觀眾,提高流量,這是留住並提高用戶黏性的常用手法。正如騰訊視頻採購英劇對抗優酷英劇頻道,為的是博得更多人氣,提高品牌影響力;第三,版權大戰和懼怕品牌影響力遭削弱的心態形成惡性循環,導致不斷購買版權內容,財力雄厚的視頻網站或以此戰術,將對手「肥拖瘦,瘦拖死」;第四,既然目前版權採購仍不可避免,那就出現了新的購買格局:有買國產劇的,有買港台劇的,有買英美劇的,在大多數情況下都儘量避免在購買市場出現正面衝突。

總之在2013年大家依然管不住自己購物的賤手,但誰都明白:這手,是不能隨便亂摸了。

而在內容類別的購買選擇上,除了傳統類別的中外影視劇外,兒童節目採購/製作或將興起。這個大勢在美國的Netflix等流媒體網站近年來的運營狀況中可窺見一二,(Netflix原創節目主力軍的可不是《紙牌屋》而是兒童節目哦!)原因很簡單:兒童現在、未來都是內容消費的主力。

3、 微電影/UGC戰略:短期難成主力,有少數幾家會成功

今年以來,幾乎所有的主流視頻網站都有回歸UGC的戰略,各自推出了播客分成計劃,據後續觀察,有不少播客因此獲利,但由於品牌號召力、用戶量及質量不高難以吸引廣告投放等因素影響,形成規模、並作為運營和收入主力尚有待時日。同時,微電影/UGC內容市場很難繼續細分(過於細分的賣點難以再引起用戶興趣),如果在同一細分市場進行競爭,優酷土豆、愛奇藝和搜狐視頻勝算大。

4、移動互聯入口:全面打響爭奪戰,商業化難題有待破解

高通處理器佔移動芯片市場的30%以上,擁有移動處理器市場的最大份額。6月20日的「2013高通合作夥伴峰會」上,優酷土豆、愛奇藝、樂視等視頻網站均出席並發布了相關技術產品。在這些國內視頻網站眼中,香餑餑不是高通,而是移動互聯網。ABI Research稱,2013年中國或將取代美國成為世界最大的智能手機市場。而據愛立信估計,在世界範圍內,移動視頻流量將每年增長60% 。毫無疑問,隨著4G移動網絡的逐漸普及,國內移動視頻市場仍是一片藍海,視頻行業沒有理由拒絕這樣巨大的市場誘惑。為了佔領移動市場,視頻網站將在視覺(H.265技術)、流量優化等等諸多技術細節上展開競爭。另外,與所有移動產品遇到的難題一樣,移動視頻急需擺脫貼片廣告這種單一商業營收模式困境。

5、 家庭互聯網入口:互聯網企業搶灘智能電視

人出門在外玩得再嗨,也得回家。所以,與移動互聯網同樣重要的是家庭互聯網。互聯網機頂盒雖然很熱,但終究是過渡產品,未來家庭的第一台娛樂終端毫無疑問將是智能電視,「盒子+傳統電視」格局即將成為歷史,智能電視才是未來統治客廳的主角。

樂視智能電視的初步成功令不少同行眼紅,不少互聯網企業的智能電視已在路上。目前盛傳小米將推出智能電視,若傳聞屬實,則小米電視料將是款搭載MIUI的硬件產品,無自家特色視頻內容的智能電視,將因不具備「互聯網基因」而淪為雞肋。愛奇藝的智能電視則是傳統電視廠商的貼牌產品,有待看到實物之後再做評判,IT耳朵預計愛奇藝還將不得不花大量成本購買版權內容,而樂視則不得不著手解決智能電視app數量問題。目前手握最大規模版權內容的兩家是樂視和百視通,因此其它視頻網站進入智能電視領域,短期對樂視而言均不足為懼,但如果百視通殺入智能電視領域,將成為樂視「超級電視」最大的威脅。

6、視頻大數據時代姍姍來遲

國內視頻網站的大數據時代,比其它行業來得晚一些,而且至今仍有不少視頻企業對於大數據並不甚感興趣。目前一些視頻網站已先行一步建立了自有數據庫,但業內人士反覆呼籲建立的公共數據庫,誕生希望依然渺茫。在不遠的未來,未來大數據的運用將再次改變視頻行業規則與面貌,有望在內容製作、宣傳推廣渠道和手段、整體佈局方面大放光彩。

乾爹 二代 獨立 千字 長文 盤點 中國 視頻 網站 的好 出路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=65997

互聯網金融的熱模式,他們的海外版過的好嗎?

http://www.iheima.com/archives/49084.html

作者: xiaqiuhexia

【導讀】互聯網金融在中國的火熱程度絕對讓人吃驚,模式更是層出不窮,一方未唱罷,一方已登場。支付寶的餘額寶、p2p、阿里和蘇寧小貸,第三方支付(易寶支付、快錢等)供應鏈融資,隨手拎一種模式都可以給到外界「極為誘惑」的商業前景。

儘管中國的商業經營講究「中國特色」,中國互聯網的商業模式,卻一直沒有能打破海外模式漢化版的慣例。那現在這些熱門的互聯網金融模式,他們的海外版是誰?現在的境況又如何呢?

1、餘額寶漢化版:餘額寶

海外版:Paypal的貨幣市場基金,現已關閉

Paypal公司成立於1998年,並於次年就設立了賬戶餘額的貨幣市場基金,基金通過PayPal網站向在線投資者開放,前提是投資者須成為PayPal用戶。初始及追加投資的最小額均為0.01美元,最高賬戶餘額為10萬美元。該貨幣基金在2000年曾創下5.56%的年收益率.

2002年美國利率大幅下降後,Paypal為了留住客戶,主動放棄了大部分管理費用來維持收益率。2011年6月份,PayPal突然發佈聲明稱,其管理的貨幣市場基金將於2011年7月29日關閉,行業人士分析,由於該貨幣基金收益率難以維持,Paypal不能繼續賠本賺吆喝。

從Paypal貨幣基金成長過程來看,賺錢並不是Paypal的主要目的,貨幣基金本來是比較保守的投資產品,Paypal頁一度放棄管理費用和進行補貼來維持該貨幣基金,Paypal此舉是為了增強用戶對Paypal帳戶的使用粘性。paypal貨幣市場基金長達10年的風險管理經驗也值得國內的「餘額寶」們學習,主要是投資高質量證券、限制將該基金過於投資於某個發行者發行的證券和到期日規定,到期日規定要求所投資的以美元加權的證券投資組合到期時間不超過90天,投資的單一證券到期時間不超過397天。

市場一直揣測,隨著利率市場環境變好, PayPal有可能重開貨幣市場基金服務。

2、p2p漢化版:人人貸、宜信、陸金所

海外版:Lending Club,美國p2p領跑者

Lending Club成立於2006年,目前已經獲得6輪融資,最新一輪投資方是谷歌,融資估值是15.5億美元,Lending Club 有非常多的知名投資機構和個人。KPCB、摩根斯坦利前 CEO John Mack、前美國財政部長Larry

Summers、有「互聯網女皇」之稱的 KPCB 合夥人 Mary Meeker等。

Lending club通過網絡平台接受借款客戶的借款請求,並在得到用戶授權後從Experian、Trans Union和Equifax三大徵信局獲取用戶的信用分數,將高於某個分數線的借款人的借款請求放置於平台上進行籌資。截止到2013年3月底,Lending

Club的貸款者用戶,平均FICO信用積分為706,他們負債收入比(除房屋貸款之外)為16%,人均14年以上的信用記錄,個人人均年收入為70491美元,其中12855美元使用來進行信用支出和還款的。

Lending Club的利潤主要來自對借款人收取的手續費以及對投資人收取的管理手續費,前者會因為貸款者個人信用條件和貸款額度等因素的不同而有所變化,一般情況下是貸款總額的1.1-5%;後者則是統一收取1%的投資者手續管理費。

2013年6月,Lending Club已經達成20億美元的貸款。

3、供應鏈融資漢化版:阿里小貸、易寶支付供應鏈融資

海外版:亞馬遜、Paypal 、Kabbage,剛剛起步

亞馬遜在2012年才推出基於亞馬遜平台的供應鏈融資項目Amazon Lending, 由亞馬遜旗下資本服務公司(Amazon Capital

Services)處理貸款業務,Paypal也於今年4月發佈消息,稱在英國測試推出針對ebay等平台商家的融資服務。而這兩家的共同競爭對手則是跨平台的在線商家融資服務的創業公司Kabbage。Kabbage通過向獲貸款的商家收取費用來創收,具體費用視貸款期限(最長6個月)和償還風險而定,費率從2%到7%不等。Kabbage目前支持來自eBay、亞馬遜、雅虎、Etsy、Shopify、Magento等平台的網上商家,同亞馬遜,Paypal不同的是,Kabbage的商家信用數據並不單純來源於交易平台,而是企業 Facebook 上的客戶互動數據,地理信息分享數據,物流數據,或者是通過 eBay,Amazon 或者 Esty 的轉化數據。

Kabbage目前已經獲得累計5600萬美元的融資。

2012 年,Kabbage約借出 7000 萬美元的貸款。

事實上,由於中國金融市場的不充分競爭、監管政策同美國的差異、信用機制的嚴重缺失,很多美國模式在中國都進行了大變樣,有些是華麗轉身,比如餘額寶,有些則存在嚴重的風險隱患,以p2p市場來說,由於進入門檻低,模式相對容易複製,目前國內已有2000多家p2p公司,壞漲率和倒閉的負面新聞不絕於耳。

互聯網改造傳統金融的趨勢不可逆轉,而中國的制度紅利的確給了市場更大的想像空間,開創性的、成熟的互聯網金融模式,能不能在互聯網金融這次大浪中,淘沙而現,可以拭目以待。

互聯網 互聯 金融 的熱 模式 他們 海外版 海外 過的 的好 好嗎
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74370

商業地產玩法:三里屯的好生意和壞生意

http://www.iheima.com/archives/50012.html

同在北京繁華地段的三里屯,有兩個不同背景、商業模式和招商運營能力的開發商操作的項目,從中長期來看,其各自打造的商業資產的價值有怎樣的差異?本文整理自「環球企業家」雜誌文章《三里屯的好生意和壞生意》。

1

任何關於地段的黃金理論在北京的工體北路好像都失靈了。

從地理位置上說,香港太古地產開發的三里屯VILLAGE和三里屯SOHO很難說孰優孰劣,同處北京時尚中心三里屯商圈。前者鄰靠著名的酒吧街,後者擁有商圈內最大的建築面積,但如果從工體北路這條分割線為起點分別走進這兩個項目,很容易發現太古VILLAGE時尚繁華,而三里屯SOHO門可羅雀。兩者給人的感受差異在於,VILLAGE的形象是一個國際化的潮流社區,而一街之隔的SOHO則風格雜亂。

三里屯SOHO

 

三里屯VILLAGE

 

VILLAGE南區北區的商舖入住率都在90%以上,包括蘋果在國內的首家體驗店,川久保玲、Balmain、MiuMiu等潮牌也是首度進京,南區的橙色大廳為不定期的展覽和音樂演出提供了場地,最近還承接了北京國際音樂節。三層加地下一層的獨棟設計對應了商業地產中的老話「寬街無鬧市」,將商舖安排在相對小的空間裡,給人造成人群熙熙攘攘的效果。

SOHO的商場裡則圍繞5座30層的寫字樓自動形成了一些以白領或公司消費為主的業態,速食的餐飲、精英英語、咖啡廳甚至髮廊和美甲。寫字樓下面的底商通常只有兩三層,目的在於配套寫字樓的辦公功能,比如銀行、郵政等,另外為了利用臨街的店舖,也會加入購物餐飲等店舖。但SOHO卻將底商的面積擴展至5層的高度—已經相當於一個百貨商場,如果沒有相當吸引人的商家品牌,很難讓人群去到5樓那麼高。現實的確如此,以相對靠裡的「商場3」為例,110多家商舖中實際營業的只有20餘家,再加上佔據兩層樓面積的KTV,還有近二分之一的空鋪。

 

冰火兩重天

這反映了兩者的開發理念的不同。SOHO中國按照切割產權銷售的形式,在三里屯項目開業最初的日子裡,已經成功把所有產權賣給各種身份構成的大業主,和其他SOHO中國開發的項目一樣,在開盤初期,它取得了極高的銷售額和利潤。然而,這些以煤礦或其他生意為主的投資客的招商和經營能力參差不齊,完全不能跟商業地產經驗豐富的香港太古地產相比。早在2007年,SOHO中國旗下的尚都SOHO就因為商舖經營慘淡發生集體歇業抗議的事件。

以一套200平方米的商舖為例,每平方米58000元總投資就會超過千萬,以8年收回成本計算,商舖每年的營業收益需要在150萬以上,則意味著每天每平方米租金是20元,如今這個價錢是三里屯SOHO搶手店舖才能達到的。

VILLAGE的火爆和三里屯商圈的潛力,是許多人選中這個地段以及堅持到現在的原因,當然還有對SOHO中國不會坐視不理業主虧損的期望。整個三里屯SOHO租金最貴的店舖承租者是年輕的奢侈汽車品牌英菲尼迪,其每天每平方米的租金是46元。這個勇於將汽車店面搬到市中心的品牌每個月銷量是30至40台,與60台的目標還差一大截,臨街店舖對於品牌形象的展示作用多少給他們一些安慰。「我們意識到SOHO整體經營上欠缺帶來的問題,這樣的話商家檔次良莠不齊,包括來了又走的,我相信SOHO肯定還是希望這個項目能火,希望他們能有一定規劃。」展廳經理董南洋幾個月前接受採訪時這麼說,但是當本刊記者再次前往,附近的房產中介透露,英菲尼迪已經萌生退意,有合適的接手者會立刻簽合同。

三里屯SOHO

 

還在堅持的人也大多各自為戰。PS造型是當時三里屯SOHO招商時重點邀請的商戶,在招商大會上PS造型是坐在主席台上的,很顯然SOHO希望利用其名氣招攬更多人,「現在看來,當時說的很多遠景是達不到了。」PS造型經理龐偉說。據他統計,自然進店客戶不足5%,依靠本身的名氣和宣傳,每年的營業額才能做到現在30%的增長。「SOHO模式的缺點在於物業是已經出售的,業主需要一定量的租金維持收益,如果生意不好想要調整租金就很難。」其實最初三里屯VILLAGE也邀請過PS造型,但是因為提供的店舖不符合他們旗艦店的概念而拒絕了。

PS造型可能不會想到太古VILLAGE在最初的市場培育期也經歷過忐忑。因為和三里屯SOHO幾乎同時開張,在招商階段可以說要競爭同一個群體的租客。為此太古拿出了非常有吸引人的租金優惠,在VILLAGE剛開業時,租戶並不用支付固定的租金,而是根據營業額的漲幅按比例支付,太古的議價能力會隨著VILLAGE品牌的增強而增加。

這種「惠商」政策來源於整體的經營權將開發商和商舖的利益得失捆綁在一起。「好的商業地產不能只有開發商一個人賺錢,開發商需要去從商舖的角度想問題,如何讓商場裡的每個人都賺到錢。」房地產觀察人士蔡鴻岩告訴《環球企業家》,他還是微博上對於三里屯商圈怪現象討論的發起者。另一個租售細節剛好體現了兩家開發商在上述理念上的不同,商業地產通常帶有相對較大的庭院、廣場和電梯,三里屯SOHO的租金是按照建築面積收取,太古VILLAGE則是依照實際使用面積。

與租金優惠相反,太古在租戶的選擇上煞費苦心。蔡鴻岩的朋友曾經通過蔡想進駐VILLAGE開一家冰淇淋店,卻因品牌不符合VILLAGE的定位而被拒絕了,太古地產中國行政總裁白德里告訴《環球企業家》:「我們花了大量的時間想像,如果顧客走進VILLAGE,在某些地方他想看到什麼樣的店。」

太古的各個項目都有這樣一個傳統,店舖的位置或者品牌會隨著太古品牌發展而變換。即使是開了十年的廣州太古匯,裡面的品牌也經常會做調整,一方面順應時代的發展,將低端的品牌淘汰,另一方面也會通過品牌佈局引導購物中心內的人流走向。用VILLAGE舉例,在南區和三里屯路之間的位置,太古增加了時尚服裝品牌IT和國內第一家24小時營業的書店品牌PAGE ONE,以吸引更多從工體北路進來的顧客到北邊去。餐飲品牌是另一個重點,太古認為他們能夠創造出與其他購物中心不同的特色,畢竟有時候服裝品牌很多同類購物中心都能涵蓋。

 

太古這樣做

後期順暢的運營來自於非常多的前期功課。但實際上,三里屯VILLAGE讓白德里作出了讓步,因為地理位置的優越,他是從別的發展商那裡進行的收購,而太古更希望從圖紙階段就開始掌控這個項目。改造後的VILLAGE變成了一個開放式的購物空間,19幢低密度的當代建築以胡同、院落、廣場等相互連接,時尚卻能夠帶來非常舒適的購物體驗,對商舖而言這樣的設計也不容易留下死角。剛開始這樣的設計被很多人懷疑會在冬天的時候帶來淡季,結果卻是VILLAGE全年銷售最旺的時間段是11月到次年1月。甚至走廊上的燈也經過同樣精心的設計,多長的間距可以保證照明又節約成本等細節都會被考慮到,「每一次返工都是成本浪費。」白德里說。

一系列運營的規劃為VILLAGE帶來了越來越高的人氣和租金議價能力,而三里屯SOHO卻因為物業都已經出售而無法實現,不過這一現象要成為歷史了。8月16日下午,SOHO中國公佈了一份並不華麗的2012年中期業績,並宣佈將要告別散售,轉向持有出租物業。目前第一個自持出租的物業是2009年收購的前門項目,上海外灘的項目還在建設中。SOHO中國聯席總裁張欣9月6日發表微博解釋說:「現在很多人還沒有意識到,中國城市化的高峰期已經結束,大量建設銷售房地產的時代一去不復返。更多的開發商會陸續轉型,持有物業,SOHO是第一個。轉型需要的條件是有足夠的資金實力,SOHO擁有150億資金,淨負債率僅20%是中國房地產上市公司中資金實力最強的。」

做持有物業,還有一個佼佼者是恆隆集團,在一次商業地產的論壇上,董事長陳啟宗受邀介紹恆隆的秘訣,他講了一個任何地產人都知道的道理就是「黃金地段」和「低買高賣」,陳啟宗解釋道,大部分人的做法卻是買了地想著地價很快就可以漲。「如果沒有合適的項目,恆隆可以連續四年不拿地。」

更深層次上,SOHO中國的開發模式代表的是一種快速盈利的心態,而恆隆等企業則表現出非常人的耐心。近期太古剛剛拿出20億港幣準備翻新和改造1990年建造的太古廣場項目,這對任何開發商來說絕不是小數目,但是花在這樣一個用途恐怕是很多開發商難以想像的。「我們放長遠看,如果太古廣場能夠在下一個20年提供持續的回報,就需要這樣的提升和翻新。」白德里說。

商業 地產 玩法 三里屯 的好 生意 和壞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74865

掌握4招 讓全部人看見你的好點子

2014-01-06  TWM
 
 

 

前文二十個創意好點子,都是萬中取一的贏家,除了想法跟執行力外,他們還做到了一件事:讓自己的想法,被全世界看見。

這是無論在商場或職場,所有人都可學的點子行銷術。本期《商業周刊》特地邀請五位來自不同領域的專家,請他們一起替讀者分析。

做就對了?No!更要說好故事自嘲開場,先示弱更能引發共鳴

「你以為,做就對了嗎?」創過九次業,並且把地圖日記網站成功賣給團購公司Groupon的郭家兄弟共同創辦人郭家齊自問自答:「錯,『做就對了』當然很重要,但為你的點子講一個好故事也非常重要。」

重點是,要說個好故事,如果只是談點子怎麼發想的,還不夠高段。最好,「從自己,開始說起。」

阿里巴巴創辦人馬雲就是箇中翹楚。馬雲演講擅長以自嘲開場,夢想作結。他在演說笑自己:「醜得像個外星人」,但這句話其實是要先「示弱」,讓人知道他的成功是可以複製的,只要堅持下去。淘寶的六百萬名小商家,也可以跟他一起達成。

淘寶今日能一日(光棍節)創造新台幣一千七百億元的交易額,是因馬雲讓小商家們相信他,平台才可能產生。每天都在聽全世界故事的TED×Taipei台灣策展人許毓仁說:「他(馬雲)具渲染力、不矯情,因為講的是自己的事。」

在創造共利的時代,大家要的不是傳奇,而是有共鳴的真實情節。

要多準備?No!找網友試水溫找對平台散播,有助點子磨更亮

除臉書(Facebook)、推特(Twitter)等社群媒體,包括像群眾募資網站Kickstarter、AngelList都是散播好點子的平台,國內也有類似的FlyingV。別想著要完全準備好再去,因為那裡就是最好的鍛鍊場,接受網友的質疑,協助你把點子磨更亮。

一網打盡?No!別想討好大眾只挑利基市場,服務訴求更精準

請記得,別想討好所有人。

近年常跑中國尋找投資標的的漢鼎創投副總經理蔡文璞欣賞的中國創業點子,都有一個特質:「別人學不來,或是不想學。」前者,往往政商關係良好,後者,就是只做利基市場,把一個小市場挖深。

台灣的好點子WhosCall和來自美國的高檔叫車服務Uber,就是耕耘利基市場的案例。

WhosCall是因應台灣詐騙電話很多的環境而生。台大資工系助理教授陳彥仰說,WhosCall一開始功能簡單,就是讓你辨識來電者身分,接下來就是更精準做出使用者要的細節,譬如讓你封鎖對方來電,和反向查詢未接電話的出處。

讓自己的訴求很精準,而不只是概略性的去做跟來電有關的服務而已,是WhosCall很清楚被看到的原因。

老闆至上?No!粉絲說的才算不欺騙,讓他們跟你站在同一國

承接上述論述,要精準回應使用者需求,你就得「建置追蹤機制與意見回覆機制,讓使用者主動來告訴你。」而這,就是「粉絲經營」。

中國小米機熱賣,靠的就是七百多萬個「米粉」貢獻意見。波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理徐瑞廷說,關鍵在於「要讓他(粉絲)覺得你擁護他,他是你這一國的。」

你的優點,他們會擁護,缺點,他們比你更著急要你改進。但重要法則是,不能欺騙,做錯了,就要承認。

網路世代已讓溝通屏障幾乎完全消失在職場中,當你想要推動自己的好點子時,也可善用上述法則,讓勝負在進入會議室前就被決定。

比如先透過網路或其他管道,聽到與會者的困擾,進而辨識誰是潛在「粉絲」,並讓他站在同一國。網路讓溝通更透明化,但也會讓老闆更易分辨出,你是否是有想法的人。唯有故事說得更精準,才越能讓自己在職場被看見。

【延伸閱讀】行銷點子不NG,5大領域專家教你做

郭家兄弟共同創辦人郭家齊6年內創業9次,地圖日記被Groupon傳以上億元收購。

漢鼎創投副總經理蔡文璞管理14個投資案,金額至少1,400萬美元。

TED×Taipei台灣策展人許毓仁4年已尋找逾200名講者說故事。

桂冠實業總經理王正明每年為桂冠打造1支電視廣告;接班5年,桂冠營收成長14%。

資策會副執行長龔仁文創業者與投資人的仲介,1年約帶領20家本土創業公司到海外提案。

掌握 全部 看見 你的 的好 點子
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=87453

十七歲當藥商老闆 三十七歲振興太陽能產業 一個高中學歷小夥子的好點子 掀起全球能源革命


2014-02-03  TWM  
 

 

一位高中差點畢不了業的年輕人,一位早年以兜售治便祕藥丸起家的小生意人,他如何因緣際會投入高科技的太陽能產業,他又如何以創新的手法改變這個產業的樣貌?

撰文‧ 謝富旭

今年三十七歲的林登.瑞夫(Lyndon R. Rive),既不是發明家,也不是什麼天才工程師,但他卻誇下海口要建立全美國最大電力公司,更要讓全世界享有更多乾淨的能源!

這位當年連高中都差點畢不了業的年輕人,早年是以兜售治便祕藥丸起家的小生意人,可不是隨便說說而已,他創立的太陽城公司(SolarCity)已經成為新能源產業的明日之星;未來甚至可能改變全世界的能源版圖,把傳統電力公司逼到破產,讓石油輸出國家組織從富裕天堂掉入貧窮煉獄!

出生南非 不善讀書卻極有生意頭腦對台灣人而言,也許林登.瑞夫還是一個陌生的名字,但他卻有一位鼎鼎大名的表哥──特斯拉(Tesla)電動車創辦人馬斯克(Elon Musk),他們倆的母親是雙胞胎姊妹,林登要叫大他六歲的馬斯克一聲表哥。然而,儘管馬斯克是太陽城公司的最大股東(占股份三○%),但太陽城公司能有今天的地位,主要還是林登一步一腳印地打拚。

其實,林登與馬斯克除了表兄弟的親戚關係,及均生於南非的成長背景外,並沒有太多的共同之處。馬斯克從小就顯露理工上的天賦,十二歲就會設計程式,大學讀的是常春藤名校賓州大學,再到華頓商學院攻讀MBA,最後在史丹福大學拿到物理學及材料科學博士。

相較之下,林登求學的道路就顯得坎坷許多。他的坎坷不在於家境窮困,而是他有先天性的閱讀障礙,導致從小書就念得不好。不過,天生我材必有用,不善念書的林登,在舞蹈與運動上從小就展露過人天賦,除此之外,他對賺錢這檔事,自小就有極強烈的企圖心。

十二歲時,林登的國標舞技已經好到可以開班授徒了;十七歲,他更以家傳的治便祕、關節炎等祕方,開了一家藥品公司,幾年後還成了員工近千人的藥品通路與經銷商。

十七歲就開店當老闆,曠課太多,加上念書原本就不是林登的強項,在高中最後一年面臨被退學,無法畢業的窘境。最後他向校長苦苦哀求並承諾,他一定盡全力準備考試,最後終於勉強畢業。

馬斯克的父親是工程師,母親則是作家、營養師兼模特兒,基本上稱得上是知識分子精英家庭;相對之下,林登的父、母親顯得平凡許多。林登的父親是脊椎按摩師,有點像台灣專治跌打損傷的國術館「喬骨頭」的師傅,母親從事的工作則是開班授課教人腳底按摩。

林登非但不以父母親的職業感到羞赧,甚至還把父親的病人與母親的學生,加上自己所認識的朋友,組織成為一支銷售團隊,上述的祖傳祕方,就是在這支銷售團隊的努力下成為暢銷商品。

移民美國 進軍電腦維修被戴爾相中購併台灣俗諺說:「生意囝仔歹生!」這句話的意思是說,一個家庭要栽培出一位成功的商人,遠比要栽培出醫師、律師、會計師或工程師要困難許多,林登就是屬於這種天生的「生意囝仔」。他自己也說:「我打從很小時,即使功課不好,但我心中深深相信,未來我將開一家非常成功的公司!」成功的「生意囝仔」總有著一顆不滿足於現狀的心、一個總是有新點子的腦袋,以及劍及履及的執行力。身為南非國家水中曲棍球代表隊一員,林登一九九七年赴美國加州比賽時,就被這個高科技國度所彌漫的創業氣氛深深吸引。於是,林登毅然決定賣掉已有穩定利潤的藥品經銷公司,學著當起矽谷高科技創業新貴。

一九九八年,他把賣掉藥品經銷公司所得到的現金,一古腦兒地投入他創辦的電腦公司──Everdream。不懂電腦科技的林登找來學資訊工程的弟弟羅素(Rusell Rive)幫忙。Everdream草創時,林登經常與羅素蹬著滑板挨家挨戶推銷自家產品,說是產品不如說他們推銷的是一種「服務」還比較精確。

當時,個人電腦發展方興未艾,大企業電腦化、資訊化的風潮正吹向中小企業。不懂電腦科技的林登,卻看準了這股風潮,認定這將成為一筆大商機。因此,Everdream就從中小企業的電腦化這股趨勢切入,不僅幫中小企業建置電腦系統,林登還打出每月只要付一五○美元,就有二十四小時不打烊的服務,幫助客戶解決電腦系統上所有疑難雜症,讓客戶盡可能把資訊管理維護成本降到最低,得以更專注於本業經營。

Everdream剛成立時招致不少冷嘲熱諷,高科技同業認為,Everdream名為科技公司,本身卻沒有什麼了不起的技術,頂多只是電腦產業中搞維修服務的苦力。其次,IBM、惠普與戴爾等電腦業的大咖級企業,老早就有針對企業電腦系統建置的資訊諮詢與維修服務,Everdream所推出的服務,最後將難以與大咖級電腦公司競爭,服務內容也稱不上是創新;而且,受限於有限的通路以及資金,Everdream終將難成氣候。

外界的批評,林登都聽進去了。為了能在極短時間內擴張維修服務能力,林登援用他在南非開藥品經銷公司的模式,積極串聯具有電腦建置與維修能力的眾多個體戶加盟,成為Everdream的經銷加盟夥伴。經銷夥伴每拉到一名客戶、每賣出一套電腦系統,不僅有豐厚的佣金,經過Everdream的統一式訓練,還可為客戶提供後續的維修服務。

為了避免與IBM或惠普等大咖級企業硬碰硬,林登更專注於小型企業及店家客戶經營,強調小公司付出小錢(每月一五○美元),也可享受到IBM或惠普等對大企業資訊系統維護服務般待遇。這種集結螞蟻雄兵力量的策略奏效,使Everdream在創立八個月內,從原本僅二十人的小公司,擴張成一百多名員工的企業。

帶有直銷色彩的Everdream,從電腦系統建置維修,最後發展成具有遠端管理電腦系統能力的資訊服務商,最後被個人電腦業界直銷天王戴爾相中,於二○○七年宣布購併。

創新商業模式 用戶每年蛙跳式倍增Everdream在被戴爾購併前二年,已經是相當成功的資訊服務公司,年營收達四.三億新台幣,員工人數計一七五名。然而,馬斯克曾建議他投入太陽能產業的一席話,一直令林登念念不忘,公餘之際,他積極地參加再生能源科技的各種研討會與展覽,為下一階段的創業大計預作準備。

花三年時間深入研究太陽能產業後,林登發現,太陽能之所以在美國發展緩慢,並不是這個產品不好,而是有一個最基本的問題一直沒有被解決:大家雖然會乖乖地繳電費,但沒有人願意為發電設備繳費。尤其,建置一套太陽能系統動輒二萬至三萬美元起跳,只為了每個月節省數十美元的電費,除了少數環保人士,多數人都不會裝設。

於是,林登換個角度思考:那麼何不把千千萬萬戶家庭與公司行號,當成是太陽能的「直銷商」,以免費替他們安裝、維修太陽能設備的方式,租用他們的屋頂或空地,再把太陽能所發的電賣給用戶。由於美國政府對裝設太陽能發電系統有補貼,高達三○%,某些中西部陽光充足的州,太陽能發電比火力發電便宜,使得林登推出的免費安裝模式,有利可圖。

問題是,替用戶免費安裝、維修太陽能設備,必須要有龐大的資金。於是,林登想出了與用戶簽訂租賃太陽能設備及購買太陽能電力長期契約的點子,這紙長期契約通常為期十至二十年,用戶須同意每月支付太陽城使用太陽能電力的電費;而太陽城則向用戶保證,簽下這紙契約後,每月繳交的電費一定會比沒有裝太陽能前低,至少一五%。

○六年太陽城正式成立,林登前往各個投資機構法人遊說募資,均得到冷淡的回應。理由很簡單,即使與用戶簽訂長期契約,讓太陽城擁有固定的現金流入,但這筆現金流仍不足以抵銷昂貴的太陽能設備安裝支出與公司營運費用。這讓剛成立的太陽城一度面臨入不敷出的財務窘境,瀕臨夭折。林登一生所累積的財富,與表哥馬斯克所投入的二千萬美元資金,差點在短短一年內付諸流水。

不過,不必花很長的時間,市場的熱烈反應證明,林登的眼光是對的。免費安裝維修,又可以節省電費的訴求,很快地打動美國消費者。太陽城安裝用戶於一○年開始迅猛成長,從第一年的數百名客戶,一○年暴增至一萬多名,一一年更再倍增至二萬三千名,一二年則再次倍增,達到四萬三千多名。

用戶數每年蛙跳式地倍增,讓太陽城受到銀行青睞,紛紛願意借給太陽城巨款解決資金燃眉之急,但太陽城虧損卻日益擴大也是不爭的事實。

追求使命感 「讓全球享有更多乾淨能源」於是林登找來華爾街財務專家,研擬出將用戶長期契約包裝成結構債金融商品,作為解決資金需求的釜底抽薪之道。太陽城第一筆的用戶長期契約債券化商品於一二年推出,總計有五千名用戶組成,利率達四.八%,成功籌到五五○○萬美元,也成為太陽能產業的一大創舉。

由於投資機構認為,一般人不至於會對每月區區數十或數百美元電費違約,因此,太陽城用戶電費契約債券化商品受到市場投資人歡迎。太陽城打鐵趁熱,一四年第一季,將再度發行總額高達二億美元的結構債。

林登說,他最終要將太陽城打造成全美國最大的公用事業公司,進而把太陽能推廣到全世界。「創辦太陽城已不再是單純為了錢,如果為了錢,老早就可以收手不做了;現在最重要的是一股使命感,讓全球享有更多乾淨能源的使命感!」這位當年差點連高中都畢不了業的年輕人,許下要讓世界更美好的誓言。

林登.瑞夫(Lyndon R. Rive)出生:1977年(南非)現職:太陽城(SolarCity)創辦人暨執行長

經歷:藥品通路經銷商、

Everdream資訊科技創辦人

學歷:高中

休閒:滑翔翼、水中曲棍球林登.瑞夫創造SolarCity的三大創新● 他把太陽能設備從昂貴變免費。

● 他把太陽能安裝從麻煩變輕鬆。

● 他把太陽能電費從帳單變債券。

十七 七歲 歲當 藥商 老闆 三十 振興 太陽能 太陽 產業 一個 高中 學歷 小夥 夥子 子的 的好 點子 掀起 全球 能源 革命
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90572

《善於規畫的好習慣》安麗最高榮譽皇冠大使鍾易宏 「一日之計在昨夜」 分秒必爭累積數億身價

2014-06-23  TWM  
 

 

帶領全台二、三萬名幹部的安麗皇冠大使鍾易宏,每一場演講都能激起團隊的熱情,近年他把事業重心放在中國及印度,平均每月出國兩趟的他,究竟如何做好行程規畫及利用搭機時間提高管理效率呢?

撰文‧劉育菁

想向全球直銷領導品牌安麗皇冠大使鍾易宏約採訪,得提早二個月安排,今年光是五、六月,他就有四趟出國行程。剛從中國瀋陽回台的他,趁著到台北總公司的會議空檔接受訪問,停留台灣不到一週;結束採訪後,隔天又要搭上安麗的日韓郵輪旅行團,與家人度過美好的快樂時光。

每年平均出國二十趟,除了每年三、四趟的安麗獎勵旅遊,有一半是因工作需求必須到國外拓展新的市場,如中國、越南、印度及美國等。若還有空檔,鍾易宏會另外安排「單純」的特殊行程,比如以色列耶路撒冷的心靈之旅,或俄羅斯的歷史之旅等,透過旅行增廣見聞,拉高國際視野。

鍾易宏這樣邊玩邊賺錢的生活,已過了快十年,近耳順之年的他,生活平實,住的是三十年前的國宅「起家厝」,一樓當作辦公室使用,二樓當成住家;但他在台南成功大學、生活機能最佳的東區,至少有五戶收租不動產,身價估計數億元。

鍾易宏加入安麗之前,是台南小有名氣的補習班講師,一堂課擠滿四百位學生,收入是同儕的數十倍。後來因緣際會進入房地產領域,因為邏輯推理佳,加上口條清晰,別人半年賣不掉的爛尾樓,經過包裝與設計,反而成為買方眼中的紅蘋果,一個半月就脫手,替公司賺進百萬元佣金。

排好順路行程 出差一趟就搞定加入安麗前,鍾易宏「做什麼、就像什麼」,因此,當他跟著太太聆聽一場演講,有如醍醐灌頂,一下子開了竅,「如果我連補習班及房地產多如牛毛的管理細節,都能經營得有聲有色,沒道理做不好安麗。」當下,鍾易宏腦中只想著有一天要當上皇冠大使。

二十五年後,鍾易宏可以大聲說:「我做到了!」二○○九年他已晉陞安麗最高榮耀──皇冠大使,是安麗獎勵旅遊的座上嘉賓,更是頭等艙的常客,在全台灣三十六萬名會員中,只有僅僅十位直銷商能獲得這份殊榮。

鍾易宏能有今日的成績,不浪費任何時間絕對是重要關鍵。跟了他十多年的助理楊森峰說:「以前鍾老師要到屏東拜訪核心幹部,中間一定會再安排高雄幹部的會面,既然都走一趟了,就把時間運用得更極致。」更何況,近年鍾易宏把事業版圖從台灣跨到海外,從搭飛機的空檔乃至出國行程安排,他絲毫不浪費時間。

搭機時只做兩件事 思考與看書鍾易宏在飛機上只做思考、看書兩件事。如果是二、三小時的短程航班,他多半拿出筆記,靜心思考行程是否妥善,因為跑一趟中國約四至七天不等,卻要滿足中國百位核心幹部的需求,身邊的人都能感受分秒必爭的壓力。

「從下飛機那一刻,就跟時間賽跑,進入戰鬥狀態。」經常陪鍾易宏出國的中壢分會會長尹彥淳觀察說,從機場到飯店的路途,他一定和當地會長搭同一輛車,先熟悉當地市場;其次,進入飯店後,第二位接見的人是主辦單位負責人,主要是瞭解演講對象、人數及內容,若有進一步的想法,馬上更改演講切入角度。

等到大會結束以後,鍾易宏接下來會安排私人的訪談,通常他會依照事情的輕重緩急來排出會面順序,而非職務高低。鍾易宏解釋說:「越是複雜的事情,越要簡單做。」把困難的事情解決,其他都能迎刃而解。

為了塑造「安麗找家人,而非找客人」的感覺,鍾易宏在中國經常邀請各地幹部到他下榻的行政套房,簡單煮個家常菜,彼此近距離接觸及分享工作與人生心得。他說,自己什麼大餐都吃過,到了中國應該把時間留給大家,外出吃飯搭車、點菜,太浪費時間了!

鍾易宏經常掛在嘴邊的工作哲學是:「一日之計並非在於晨,而是一日之計在昨夜,只有事先做好準備,隔天才能事半功倍。」這也是從當數學講師第一天,就已培養四十年的好習慣。

機上擬講稿 笑話橋段都細膩設計回想起當數學講師時,每天睡覺前,他除了準備講義外,連課堂穿插的笑話橋段,也都會經過細膩的設計,並思考如何巧妙地與課程連結。九十分鐘課程,他不但能恰如其分拿捏時間,根本沒有學生想打瞌睡,每一班幾乎堂堂爆滿。

早年鍾易宏因為一場演講而改變一生,現在平均一年三十場百人以上的演講,闡述的主題不外乎是成功之道,但要讓聽者動心,「用對的語言說話才是關鍵」。這也是他每每在演講之前,一而再、再而三,不斷揣摩的核心,更是他每次搭飛機必做的功課。

簡單地說,鍾易宏到不同地方分享成功之道,切入的「關鍵字」都不同。以中國為例,當地的人民因為長期「窮怕了」,因此他會強化「賺錢」的動機,讓聽眾從演講中感受到更多希望;場景轉到印度,由於印度階級不易流動,每次演講之前,他必定確認聽眾職業,為了避免文化上的隔閡,演講內容多半穿插很多小故事,把安麗的核心精神帶進來。

一樣的演講內容,搬到台北呢?鍾易宏的觀察是,過去幾年台灣薪水不漲,大家都「窮慣了」,只要小確幸就很滿足,因此他的演講重點會偏重在「如何把生活可以過得更好」、「讓每個人都有夢想」來打動人心。

當然,遇到更長的飛行時間,鍾易宏除了準備演講內容,如果行程與工作相關,他會帶一本管理的書籍;若是單純的旅遊,與當地相關的歷史則是首選,「因為當你有需求時,吸收的速度最快。」兩年前,鍾易宏到印度開發市場,喜歡史地的他,隨手帶了一本與印度文化相關的書籍。他發現印度人的做事習慣,與台灣人極為不同,擔心團隊無法融入印度文化,在飛機上一直思考,如何切入這個市場?由於不熟悉、不瞭解,鍾易宏一下飛機隨即更改行程,投入較多時間瞭解當地風俗民情,而非與當地幹部溝通方向,因為發現印度人工作普遍有慢及錯兩大特性,貿然要求他們改變,合作恐怕難以進行。

因此,鍾易宏要求團隊改變做事的方法,用緊迫盯人的方式,來達到工作如期完成目標,「如果我們不先融入當地文化,根本打不進十三億人口的市場。」事後來看,他的方法是正確的,因為明年在鍾易宏的團隊中,就會出現一位月薪十五萬至三十萬元台幣的翡翠與鑽石獎銜的優秀幹部。

保留充電時間 不迷失自我很多業務主管雖然懂得利用時間,但經常失去自我,鍾易宏除了幫助別人,卻也保留自我成長的空間。生活作息規律的他,上午七點起床,九點前用完餐,上午的時間留給自己,沉澱心靈,下午安排外出行程,如果沒有外地行程,四、五點回到住家,就到附近國小操場跑個十圈,維持最佳的體能狀態,過去十年如一日。

就如同鍾易宏帶領的「群雁」團隊意涵,當領頭雁鼓動雙翼時,對尾隨的同伴都具有「鼓舞」的作用,雁群排開成V字形時,比孤雁單飛增加了七一%的飛行距離。鍾易宏很清楚,自己要成為雁群的領航者,幫助白天仍然在上班的人挑水,下班後要懂得利用時間挖井,時間到了,終將能挖到一口源源不斷的寶藏。

鍾易宏

出生:1955年

現職:安麗皇冠大使

經歷:補習班講師、房地產銷售經理

學歷:成功大學企管系

2個撇步,讓鍾易宏效率百分百1.用即時通訊,管理全球零時差基本原則是「今日事、今日畢」,能用簡訊溝通,就不須電話聯絡。

LINE:鍾易宏建立30至40個群組,每一群組可加入200位朋友,只要一上線就能與全球各地的直銷商即時溝通。

WeChat:多數用來與中國直銷商聯絡,特別是語音留話功能,不用花時間手寫就能快速與上百人溝通。

WhatsApp:只用來與私密好友聯絡。把群組分類管理,就不易傳錯簡訊。

2.善用手機行事曆,行程不漏勾鍾易宏用手機內建行事曆安排每日行程,因為必須經常飛行,兩個月內的行程都已滿檔。手機也能與電腦同步,不管在哪裡都能清楚掌握與規畫。

A 對已完成事項,行事曆會自動標出橫線記號。

B 對每月或每週的固定行程與非固定行程,用顏色加以區隔。

C 即使有祕書與助理,為了避免記錯時間,同時使用提醒功能。

善於 規畫 畫的 的好 習慣 安麗 最高 榮譽 皇冠 大使 鍾易 易宏 一日 之計 計在 昨夜 分秒 必爭 累積 數億 身價
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=104365

《時間管理的好習慣》亞太區天王分析師楊應超 機上十小時寫投資(140-144)

2014-06-23  TWM
 
 

 

二○一四年《機構投資人》雜誌票選結果近期出爐,亞太區下游硬體製造產業第一名分析師,又是楊應超。這位外資圈重量級分析師,一年中有一半的時間繞著地球跑,讓人好奇的是,搭機時,他都在做什麼?

撰文‧施禔盈

巴克萊銀行董事總經理楊應超,近期再度獲得權威《機構投資人》雜誌(Institutional Investor)票選為「亞太區下游硬體製造最佳分析師」;而這個光環,正是他一年當中,有一半時間繞著地球跑的辛勞與絕佳效率的最佳回報。

一年搭機里程數 可繞地球五圈早自一九九六年以來,這位超級分析師每年光是搭乘國泰航空所累積的里程數,就超過十二萬英里,足足可繞行地球約五圈之多。而至今他已經飛行了兩百萬英里,年年都是國泰航空公司的頂級鑽石卡會員;也因此,他購買的商務艙機票,有一半的時間會升等至頭等艙。

要成為頂尖分析師,不能只是飛得遠,更重要的是,飛得有效率。問楊應超面對這樣不斷飛行的日子,會不會很厭煩?他充滿熱情地回答:「不會!因為在飛機上可以完全不受打擾,工作起來效率最高。」事實上,二○○二年宏達電上市首日,一份驚豔外資圈的報告,正是楊應超在飛航途中所完成的。

「宏達電一開始的市場鎖定在歐洲,整個亞洲根本看不到相關產品,加上公司對第一支手機異常低調,公關窗口也是神祕不回應。後來聽說請宏達電代工手機的德國電信業者T-Mobile,將在宏達電上市前幾日在漢諾威展出這支手機,所以我立刻跳上飛機,從香港飛到德國漢諾威。」談起多年前的得意之作,楊應超依舊興致昂然。

找到T-Mobile的展出攤位,楊應超花了兩天的時間把玩這支新手機,也與展售人員聊天,瞭解客戶的反應。就這樣,從德國回到香港的航程上,楊應超以約十小時的時間,完成外資圈第一份宏達電評估報告。

這趟香港到德國的出差行,楊應超前後總共只花了四天的時間,兩天在機上度過,兩天看產品,回香港一下機,馬上打開手機,第一時間把在機上完成的報告傳至公司,及時在宏達電上市的同一天,將這份報告送達客戶手中。

報告中,他預測宏達電上市後將創造七根漲停板,結果宏達電股價不偏不倚地按照他的規畫路線行進,引起外資圈廣泛矚目,也再次證明他的重量級地位,而這次精采的戰役,正歸功於他有效利用搭機時間的管理力。

有趣的是,楊應超在飛機上不僅會善用時間,也會善用人脈。他提到,一次搭機前往中國出差時,剛好旁邊就坐一位研究中國電力的教授,而當時中國缺電嚴重,對於很多產業影響頗深,這位教授因此給了他很多寶貴訊息,包括下機後可以找哪個研究機構詢問,也提及中國關於電力的政策走向,讓他撰寫的報告展現多面向分析。

不託運行李 節省等候時間對於楊應超而言,出差像是打仗,因為他是一位永遠把第一名當目標的分析師,凡事分秒必爭。因此,對於經常需要飛行各地的他來說,如何好好利用「零碎時間」,成了他站上巔峰的武器。

楊應超說,只要整個出差是三至五天的短期行程,他就不會託運行李,以節省check-in和落地後等候提取行李的時間。「有時候一天要在歐洲跑三個國家,根本沒時間等行李。」來到機場劃位,楊應超繼續「斤斤計較」。他隨身攜帶飛機型號一覽表,什麼型號的飛機要挑什麼座位,他一清二楚。而他一定挑最靠近前面、且位於走道的位置,「這樣在飛機上可以方便做事情,一到目的地,又可以迅速下機,免於過海關排隊等待的時間。」進到機艙就座後,楊應超會立刻把手錶調成目的地時間,然後跟著目的地時間安排作息。例如,從香港飛歐洲的航線,通常是晚上十一點起飛,但香港的十一點是歐洲的白天,這時候他會選擇不休息,開始看文件、準備報告的資料,並且安排下機的時間表,包括與誰見面、要參加哪些會議。

「其實在飛機上工作,是滿舒服的狀態,沒有人打擾,也沒有電話要接,完全的獨處時間,可以靜下心來思考很多事情。」楊應超提到,很多靈感都是在飛機上竄流出來,因為平常生活緊張,在飛機上反而可以得到寂靜的力量。

帶防水隨身聽 游泳也聽新聞事實上,他所著的書||《改變的勇氣》,就有大半內容是在飛機上一字一句親筆撰寫的。完成一本近三百頁的著作,這對於連睡覺都嫌奢侈的外資首席分析師來說,幾乎是不可能的任務;但楊應超就是能夠擠出時間,把一個小時當三個小時用。

如何做到?一個場景能刻畫說明。「上飛機後,有段時間是所有電子產品都須關機的狀態,這時我會拿出報紙開始閱讀。等到電子產品可以開始使用時,若精神狀態還不錯,就打開筆電寫報告,若感到疲累,則打開手持裝置,選一本有聲書,邊聽邊養神。」日常生活中,楊應超搶時間的能力一樣讓人望塵莫及。就連從事最喜愛的游泳運動,他同樣不讓時間輕易流洩,他會帶防水的隨身聽下水,邊運動邊聽新聞。楊應超的好友、媒體人陳文茜就打趣說,楊應超是個除了工作之外沒有人生的人,不會生活、不會花錢,每天只會認真工作,但也因此造就他今天在外資圈Top 1的地位。

說起楊應超吸收資訊的「量」,一般人難以想像,他每天必看七份報紙,包括中文的《工商時報》、《經濟日報》、《電子時報》、《蘋果日報》,以及英文的《金融時報》、《華爾街日報》和香港在地的《南華早報》。通常這些報紙都在上午開七點晨會前,就被他閱覽一遍,能夠在一般人還睡眼惺忪時,就把當天重點新聞全數吸收的他,是因為他瞭解自己是清晨無敵的人,天天四點起床,讓「效率時段」充分發揮功能。

在資訊的吸收上,楊應超有一個祕密武器是Podcast(播客,該軟體可自動下載新內容),CNN每小時的新聞、ABC、NBC及CBS的每日新聞,都會一併下載至手持裝置;不僅掌握國際新聞,還要追蹤台灣幾個新聞性談話節目,包括《新聞面對面》、《新聞追追追》、《文茜世界週報》……都是他必下載的節目,「我看的台灣新聞節目,不會比住在台灣的人少。」家在香港的楊應超認真地說。

利用科技將所有資訊自動下載後,楊應超不會在平常工作時間閱聽,但是只要一上飛機,或在移動時的等待時間,他馬上就會戴上耳機,開始讓腦袋「充電」。「對我們來說,資訊量永遠嫌不夠,而時間比金錢還寶貴,『空檔』沒理由放過。」至於面對大量的書報雜誌,楊應超的應對方法是:訂閱電子版。採訪過程中,他拿出平板電腦,點進雜誌專區,所有大家想得到的雜誌一應俱全,而且都是當期最新資訊,「最簡單的過濾法是,看封面,只要有科技老闆的臉出現,例如郭台銘、林百里等,就一定要點進去看,其餘則是快速瀏覽目錄。」分輕重緩急 才能點「時」成金另外,在他的一支iPhone手機裡,則存有上百本的原文有聲書籍,「我大概每個月都要買一、兩本書,十多年來的習慣,累積的量便很可觀。」特別的是,同一本書,楊應超經常會花三倍的價錢把紙本、電子版及有聲書一併購入,目的是因應不同場合,選擇最適合的工具形式充電,最終就是希望在任何時刻、任何場所,都可以不間斷吸收與學習。

即使絕不浪費時間,楊應超還是永遠有做不完的事,所以對於時間管理,他採行八○╱二○法則,「分清楚事情的輕重緩急!」他傚法美國鋼鐵大王卡內基顧問建議的作法,每天早上把當天要做的事寫在一張紙上,再把最重要的標上第一,然後第二、第三這樣下去,只要每天照順序做,即使無法把所有事做完,至少最重要的已解決。永遠抓重點,平日是這樣,飛行時也是如此,這是楊應超點「時」成金的能耐。

楊應超

出生:1967年

現職:巴克萊銀行董事總經理暨亞太區下游硬體科技首席分析師經歷:花旗環球董事總經理、瑞士信貸亞太區科技硬體研究部首席分析師學歷:美國普渡大學電機工程碩士、芝加哥大學工商管理碩士、哥倫比亞大學電機工程博士班5個招數+3C不離身,

楊應超高效利用時間

1.拍照建檔

例如有關鴻海的重要報導,利用手機的相機功能拍下來,歸檔在平板電腦的資料夾。

2.自動下載

利用科技自動下載最新新聞及當期雜誌,讓資訊零時差,不論通勤或運動都會戴耳機聆聽。

3.細排行程

運動、睡覺、和太太或小孩吃飯都要排時程,如果不安排,時間就會浪費於無形。

4.清晨無敵

每日清晨4點起床,上午7點開晨會前已做完運動、消化來自歐美客戶的1、200封e-mail、看完7份報紙,好整以暇應付當天工作。

5.只用簡訊

不接電話只接發簡訊,因為一通來自客戶的電話,東拉西扯可能耗費掉一小時,務必避開無效率的工作形式。

這 3本書,楊應超讀超過10遍楊應超即使天天與時間賽跑,但每天晚上必定空出30分鐘聽有聲書,而他最常閱讀勵志叢書,許多書甚至聽、讀達10多遍。以下3本就是他一讀再讀的好書。

《喚醒心中的巨人》(Awaken The Giant Within) 作者:安東尼.羅賓心得:潛意識控制著我們的生活,如果能對自己的心靈與感情控制自如,將可以完成任何事情,創造出想要的生活。

《祕密》(The Secret)作者:朗達.拜恩心得:人最大的問題,往往是逃避,而不是問題本身!這本書說明:要改變你的狀況,首先必須改變你的想法。

《人性的弱點》(How To Win Friends And Influence People)作者:戴爾.卡內基心得:這是大師卡內基的思想精華,深刻剖析人性弱點,從中能學習如何用尊重、理解與真誠來提高語言溝通能力並增強自信。

 
時間 管理 的好 習慣 亞太區 亞太 天王 分析師 分析 楊應 應超 機上 小時 投資 140 144
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=104366

專砍浪費的好政策 為何變醫病惡夢?

2014-06-23  TCW  
 

 

二○○八年十月日本東京,一名三十六歲孕婦因腦出血,叫救護車送醫,卻連遭七家醫院拒收,當她輾轉到了第八家醫院,孕婦已經回天乏術。

二○一三年一月日本埼玉縣,一名七十五歲男性在家中不慎跌倒,他打電話叫救護車,但救護人員連續撥打二十五家醫院、三十六通電話,沒有一家醫院肯接收,大約三個小時後,他不幸離世。

上述的日本真實案例,即將在台灣發生。

二○○三年,日本健保制度實施同病同酬的包裹式支付,導致醫院更加控制成本支出,更挑病人。這在日本稱為DPC、台灣稱為DRG的健保支付方式,正讓台灣步上日本的後塵。

何謂DRG?以往政府會訂定各醫院的健保總額支付上限,在該上限內「實支實付」;DRG實施後,健保總額支付制度仍存在,但各疾病有其固定支付價格,意即「同病同酬」。

台灣在四年前就開始實施第一階段DRG,但當時項目較少;今年七月一日起實施第二階段,包括循環、骨骼、妊娠生產、泌尿科、心臟科等,共二百五十四項,十大死因心臟病、腦血管疾病、糖尿病、高血壓全部納入其中,因第二階段包括的急重症增加,讓許多重症醫療的名醫跳腳。

官方保守估計第二階段DRG合計將影響約三十四萬人,但以台灣目前有三高疾病患者的年齡層逐漸下降,估計有四百三十萬人罹患高血壓、二百三十萬人罹患糖尿病、兩百萬左右的心臟病患者,這些隱藏性、極可能成為重度病患的三高族群,將成為第二階段DRG上路後,率先受到衝擊的對象。

倘若發生意外,造成骨折、扭傷,須進行脊椎手術、甚至截肢,這些醫療也在第二階段DRG項目內。至於預計第三到第五階段實施的DRG,則包括眼、耳鼻喉、消化、皮膚、內分泌、呼吸系統、神經、新生兒、中毒、燒傷等各式各樣的病症。

意即,全台灣二千三百萬人口就醫,都將受到這健保新支付制度的影響,絕非「他家的事」。

站在健保署的立場,導入DRG是為了降低醫療浪費,控制醫院支出,有其合理性;當初實施DRG前,也廣邀醫院代表討論,政府是在取得醫院同意下推動此支付制度的,健保署不瞭解現在為何有醫師跳出來反對。但我們實地走訪多家醫院,卻聽到迥然不同的聲音。

本刊採訪台灣北、中、南、東部,共十八位橫跨心臟外科、心臟內科、神經外科、一般外科、婦產科、泌尿科、骨科、兒科、急重症等各大領域的專科主治醫生,並實際走訪台大、長庚、馬偕、新光、榮總、彰基等六大醫院急診中心。

許多醫生願意挺身控訴,部分則有顧忌而匿名,但都一致認為:DRG將加速台灣醫療崩壞,重症醫療將進入寒冬。

醫療崩壞將包括:老弱變人球、急診室塞爆、醫院關病床、醫生出走。實地調查發現,在第一階段DRG實施後,健保縮減部分急重症給付,精明的醫院開始挑病人,其中老、弱、殘,更成為部分醫院急著想擺脫的「燙手山芋」。

「當你看到各大醫院急診室人滿為患,病人等不到病床,急重症醫師陸續棄守,我敢說,台灣的情況會越來越像日本,老人、孕婦沒人救這樣的事件,未來在台灣一定會發生,」羅東博愛醫院前外科主治醫師洪浩雲說。

為何救人的健保,卻可能致人於死?

原因很矛盾:想要縮減健保赤字、杜絕醫療浪費的政府,一心想控制醫療成本,卻忽略了醫院經營者與醫生的考慮點大不相同,而醫療現場複雜萬千且糾紛多,用簡單編碼與定額給付把病人與醫療行為規格化,等於鼓勵醫院把可能「不合規格」的病人與醫療行為,排拒在外。

台大醫療照護病房主治醫師蔡宏斌不諱言:「健保總額限制跟DRG制度並用,台灣重症醫療將進入寒冬!」

規定與現場差距多大?舉四個例子來看。

荒謬一:編碼只有一種治療從四千到三百萬元都有

以DRG心臟科最新公佈編碼:12702心臟衰竭及休克,非死亡或病危自動出院者,健保支付定額三萬零八十六元為例,振興醫院心臟科主任級醫師張忠毅說,心衰竭的等級分好多種,輕微的進醫院打強心劑,休息幾天就能回家,但重度的心衰竭,除了要擺主動脈球囊幫浦、擺左心室輔助器以外,也可能是擺葉克膜或是等待換心。

「輕微的心衰竭可能花四千元就可以回家,重度心衰竭可能花三百萬都不夠,怎麼可能定一個簡單的標準,限定這麼複雜的心衰竭?」國內換心權威振興醫院心臟醫學中心主任魏崢,對於健保署把影響生死的心臟編碼編得如此簡略,難以置信。在此「同一號碼、同一價格」下,醫院接到病情複雜的病患、或用較昂貴的藥品器材,將導致虧損,反之則獲利。

按健保署說明,一次住院報兩、三個DRG是允許的。但洪浩雲就曾經申報兩個DRG,卻被刪掉其中一個的切身經歷。

荒謬二:一次只能做一個手術申報兩項費用,健保署硬刪一個

一個病人有膽囊結石和慢性膽囊炎,因為闌尾炎住院要開刀,病人問能否同時開兩邊,因為兩個都是DRG,洪浩雲想既然這樣做對病人比較好,不用痛兩次,所以同時進行「腹腔鏡膽囊切除」和「腹腔鏡闌尾切除術」。但申報時,健保署質疑膽囊沒發炎為何要切?因此刪掉膽囊切除部分的金額。「明明就是有膽結石的病人,以前就痛過,結果健保署看到你兩個一起申報,就會刪你一個,」他說。

「現在台灣所有醫生的醫療行為,都是按照健保署的條文來做的,制度的調整,包括給付方式及金額多寡,都將改變醫師的醫療行為,影響到醫療的品質。」彰基脊椎外科主任洪瑞國認為。

荒謬三:手術材料用多會賠以陽春品充數,醫療品質大打折扣

第二階段雖然還未正式上路,許多醫院已導入系統試水溫,以脊椎手術來說,多位骨科及神經外科的醫生就發現,在DRG包套支付下,只要做超過兩節、最多三節脊椎手術,就會賠錢。

洪瑞國說,脊椎手術做兩節,需要四根鋼釘,兩節之間放一個椎籠,這樣是最恰當的,也剛剛好符合DRG給的錢,但會來做脊椎手術的以中高齡居多,平均都是三、四節以上有問題,脊椎側彎更是六、七節以上要處理,很難控制在兩節以內。

為了讓成本控制在DRG給付範圍內,他未來可能會漸漸的減少椎籠的使用量,改採用傳統補骨頭的方式進行處理,「補骨頭也是教科書允許的做法,但可能就是效果沒有那麼快、那麼好,」他坦言。

但一位在私人醫院服務的神經外科醫師就沒那麼幸運,他說以後開脊椎,可能三節以上他都要請病人另請高明,若是自己開,可能選擇低價醫材,他很疑惑,健保這樣子規定到底是「要幫民眾還是要害民眾?」

彰基兒科部部長錢建文則看到DRG導致的分次治療,以裝心導管、一次動刀就會開兩邊如髖關節、換膝蓋關節、疝氣、甲狀腺的民眾,權益損害最大。

荒謬四:遷就制度分次治療三條血管堵塞,一次只能打通一條

「如果一次就開兩側,一定會賠錢,因為開兩邊牽涉到麻醉時間要拉長,」洪浩雲說。有醫院甚至叫民眾疝氣先開一邊,十四天後再來開另一邊。

至於心導管,醫院發現導入DRG後,打通一條會賺錢,打通兩、三條就不會賺錢,多打就會賠錢,「如果碰到三條血管都塞住的,可以只打通一條讓他回去嗎? 」錢建文說,本來一次能做好的事情,卻被制度逼得要分兩次,這不僅是醫生麻煩,讓病人多痛,更是醫療資源的浪費。

當醫院想維持獲利,就把DRG的賠錢壓力,轉到醫生身上。

醫學中心心臟外科主任李紹榕說,越來越多醫院會叫醫生寫報告,到會議上解釋,分析你怎麼會把病人做到賠錢,甚至會扣醫生薪水。

一位醫生透露,新北市板橋有家著名醫院,曾想把超過DRG的金額要醫師賠一半、醫院賠一半,後來醫師群起抗議說「不做了」,管理階層才低頭。另一家財團設立的大型醫院也想比照上述「賠錢對半拆」模式,在醫師抗議下一再延宕。

由於DRG的包套支付還包括規定住院天數,已有醫生預期,醫院多收病人住院並不會賺錢,接下來一些財團的醫學中心、各家醫院會開始關床,尤其急重症的病床。

這種情況並非台灣獨有,台大婦產科主治醫師施景中表示,美國實施DRG幾年後,總共倒掉四百五十家醫院,急重症關了二萬二千多張病床,因為急重症越做越虧損。但醫院的病床關、住院天數縮短,病患將湧入急診室,讓急診室變成醫病關係緊張的最大壓力鍋。

當資源變少、風險變大,醫生選擇出走,五大重症科越來越弱勢,婦產科幾乎快滅科,心臟科也岌岌可危。魏崢說,一個優秀的心臟外科醫生養成要二十二年,年輕人想加入的少,中生代醫生開始往大陸跑,未來台灣人生重病,真的會找不到醫生開刀。

在台北市的台大急診中心,沒有正式病床的病人,一個個睡在走道的推床上,有人插著呼吸器、有人腳受傷被固定著,他們大多數是老人家,毫無隱私可言。

鏡頭轉到私人醫學中心的急診室,更是喧鬧如菜市場,前來急診的民眾或坐或臥,沒推床的坐在輪椅、沒輪椅的躺在走道等待治療,甚至有民眾已經坐輪椅等了三天三夜還等不到推床可以躺。

病人爆量、衝突升高急診室變成未來最大戰場

「台大急診室每天至少都有兩百人在等待病床,長庚至少也有兩、三百床在等,就連台大某主治醫師的家人生病送到急診,也是等了四天之後,才勉強搶到一張病床,」一位醫師說。

一名曾是台大醫科榜首的心臟內科醫師透露,因為急診室目前不計入DRG,某些私人醫院把「急診」當「病床」使用,在急診住了七、八天,做了電腦斷層、高價檢查之後,就是不讓病人住進病房。

李紹榕認為,當太多人擠在急診,就會衍生醫療糾紛、暴力,他認為急診是未來最大的戰場。

除了急診室,目前許多醫院在醫生巡病房時,都開始派專科護理師隨時在身旁提醒:「這個病人超標」、「那個病人可能接近超標」,要醫師多注意病人的「花費」。

醫院的電腦系統一打開,病人的「評等」立刻跳出,A、B1是賺錢區,B2、C是賠錢區,一目瞭然。

過去在沒有全民健保之前,常有人因親人生大病要開刀,賣房賣地、傾家蕩產求醫,健保實施後,大幅降低此悲慘情況,因此得到高民意支持度。

健保虧轉盈,是該檢討了重視醫療扭曲現象並改革

但是健保實施十九年下來,原本預定每三年檢討一次的費率,因為選票考量,幾乎沒人敢「漲」,從成本端來管控的DRG制度就應運而生。

二○○九年健保累計總虧損達五百八十二億元,政府開始一連串健保財務改革計畫,二○一○年第一階段DRG實施,加強核刪作業,果然二○一二年健保財務總收支由負轉正,出現盈餘二百一十億元。接著二代健保上路,開始向特定民眾徵收補充保費,補充保費大豐收,二○一三年健保累計總盈餘達到八百五十一億元,創近十年來最高的盈餘。

從虧損到盈餘,健保時空背景已有所轉換,DRG也實施四年,累積許多案例,此時,正是官方可邀集醫院資方、勞方代表,重新檢討DRG的時刻。而這檢討,不只是政府端出漂亮的統計數字,也要重視醫療現場正在發生的扭曲現象。

全民健保,顧名思義,是集眾人之力「濟弱扶傾」的保險制度;但在這制度中的各利害關係人,若都以自保、自利態度出發時,病患將成為最無辜的受害者。我們絕對支持終止醫療浪費,但主張在有限資源下,應優先照顧老弱與急重症病患,而非優先犧牲他們。我們呼籲政府勇敢實施「保大不保小」的改革,別讓全民健保變成「保小不保大」、「小病到處看,大病沒藥醫」的制度。

誰無父母子女,誰能永保健康?呼籲政府重視醫療現況,終止一場即將來臨的醫療人球風暴!

【延伸閱讀】健保新給付制,製造更多醫療人球——「同病同價」DRG制度運作模擬圖一、地區醫院或區域醫院(患有慢性疾病的A先生,因下腹痛前往看診)病患住院天數多,醫院不想賠錢收醫師診斷可能是盲腸炎,但A有糖尿病,研判開刀住院天數可能超過DRG給付天數,醫院軟性勸說請病患到大醫院看診(B先生因車禍送醫)傷患傷處太多,包套給付不夠用

二、醫學中心(門診、急診室爆量,皆須等病床、等開刀)

三、長久下來,醫學中心可能因收太多賠錢病人導致:1、急診塞爆2、開始關病床,病床一床難求3、有錢、有關係才住得到病床4、民眾小病到處看,大病卻沒病房住5、老弱變人球6、醫師爆出走潮整理:張瀞文

【延伸閱讀】患者分4等,醫院最怕B2、C區——DRG給付方式和額度每一種病,DRG會給一個固定的支付金額M,依醫院照顧病人的費用落點,結果各異

●核實申報A區:病人花多少,健保給多少

●醫院賺錢區B1區:病人花的費用低於M,健保也會給M的錢

●醫院賠錢區(超過費用,醫院必須自行吸收)B2區:病人花的費用高於M,健保只會給M的錢C區:病人花的費用高於M,且超過規定上限,健保只會給M加上超過費用的8折整理:張瀞文

【延伸閱讀】認不認命,醫生命運大不同——DRG制度造成的醫療行為改變●A醫生不認命1.不論病患是否為賠錢貨,有危險就收2.健保不支付或部分支付,頻收超標紅單3.產生醫療赤字4.被醫院檢討,寫報告、扣薪水

●B醫生認命1.按醫院規定,挑不讓院所賠錢的病患2.醫院拿到健保定額給付,醫院不賠錢或賺錢3.醫生逃過醫院檢討、安穩度日,屈就DRG規定整理:張瀞文

【延伸閱讀】你的病症,DRG全額埋單嗎?——DRG實施進度與項目明細第1階段實施時間:2010/1/1上路,共164項DRG項目:婦產科(自然產、剖腹產)、骨科(一般骨折)、眼科、心臟外科(心導管、心瓣膜、冠狀動脈繞道手術)、一般外科(疝氣、盲腸炎)等*婦產科:分類太簡單,高危險植入性胎盤沒編碼

第2階段實施時間:2014/7/1上路,共254項DRG項目:循環系統(心肌梗塞、冠狀動脈血管支架裝置術、高血壓、動脈硬化、心臟衰竭等)、骨骼肌肉系統(骨折、脊椎手術、肌腱炎、截肢、扭傷等)、妊娠生產(迫切流產、子宮外孕手術)、男性(攝護腺肥大、骨盆手術)及女性生殖系統(腹腔鏡、輸卵管阻塞切開術)等*心臟衰竭:分類太粗糙,輕度、中度、重度差很大

第3至第5階段實施時間:未定DRG項目:眼、耳鼻喉、消化、呼吸系統、腎及尿道、骨髓、神經、新生兒、血液及造血器官等整理:張瀞文

 
專砍 浪費 的好 政策 為何 變醫 醫病 惡夢
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=104381

趁低吸納匯豐的好時機(六) 股壇老兵鍾記

來源: http://www.bennychungwai.blogspot.hk/2014/08/blog-post_17.html

網誌分類:股票經
網誌日期:2014-8-18

匯豐(5.HK)被恒生指數服務公司降低權重,如果股價因此而下跌,我認為是趁低吸納的好時機,主要原因如下:

- 降低權重只是技術調整,只會影響匯豐短期的股價,長遠來說,她的股價表現將取決於其基本因素,即未來的盈利能力;

- 權重上限分一年時間逐步降低約5個百份點(從15%減到10%),市場估計跟蹤恒生指數的指數基金規模只有約1000億港元,即未來一年需要沽出約50億港元的匯豐股票,平均每天2000萬港元,相對於匯豐平均每天10億港元的成交量來說,只占2%,實在微不足道;

- 翻查美國聯邦基金利率過去26年的歷史,最高是12%,最低是現在不到0.1%,平均是3.6%(難怪本地銀行做樓按時的壓力測試是假設利率上調3%)。美國QE政策從2008年推出至今已經超過6年,超低利息維持了6年,未來的利息走勢必然向上,市場的估計是明年開始加息!匯豐擁有龐大的存款基礎,她明顯地將會是加息周期的受惠者,只要利息向上,公司盈利增長便會加速,ROE便會增加,估值將會提高;

- 以現價82.8港元計算,匯豐現時的估值偏低,今年預測市盈率不到12倍(跟過去10年平均12倍差不多),明年預測市盈率不到11倍,市賬率只有1.1倍(低於過去10年平均1.4倍,部份原因是ROE下跌),最重要的是,股息率超過5%,提供了很好的安全網。
趁低 吸納 匯豐 的好 時機 股壇 老兵 鍾記
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109586

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019