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投資策略的各流派分析 釋老毛

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這是本人幾年前在凌通論壇寫的一篇介紹價值投資的普及性文章,對初學投資的朋友可能還有點價值,因為網友@價值投資初學者 要俺介紹價值投資,翻出這篇老文章曬曬,供大家批評。

  

文章的背景是,當時盛行一種觀點,就是號稱要把巴菲特和索羅斯結合起來、把基本面分析和技術分析結合起來(現在可能大家感覺很搞笑,沒準有人還會犯這種錯誤),本文針對該觀點作出一個投資策略的脈絡梳理。

  

  

 

 

鑑 於很多投資者特別是個人投資者對於投資的基本理念和方法還存在重大的爭議和困惑,例如技術分析和基本面分析、趨勢投資和價值投資、左側交易和右側交易是否 矛盾,能否統一?本帖旨在梳理清楚基本概念,幫助確立基本的思維框架,在表述中儘量避免「辯證」、「對立統一」等模糊概念的運用。

 

投資的方法基本分成兩大陣營:基本面分析和技術分析

 

一、依據基本面的投資策略

基本面分析最基本的理念是買股票是買企業,企業價值決定股票價格。大都是左側交易者,不懼被套風險,堅信價值最終決定價格。在基本面分析的基礎之上,分化為投資界最為主流兩大流派:價值投資和成長投資。

 

1.價值投資

代表:格雷厄姆、鄧普頓、涅夫

格 雷厄姆是鼻祖,核心理念是安全邊際。最本質意義上的格雷厄姆價值投資其實是一種套利交易:安全邊際出現(價格低於價值)買入,價值回歸賣出。大概是格老被 大蕭條搞怕了,安全邊際首先追求的是保本,而非盈利。如何保證購買的某個企業不會血本無歸(假賬、垃圾資產),答案是撿買一堆煙頭,整體上收益可以覆蓋風 險。因此,古典意義的價值投資不意味著集中持股、長期持股,也不需調研企業,格老就是只看財報投資。

實際上,這種流派在二戰後衰落或修正了,因為金本位崩潰,通貨膨脹,便宜貨越來越難找,表現為格雷厄姆淡出舞台和巴菲特的修正主義。

 

2.成長投資

代表:費雪、普萊斯,中國但斌,實際上是費雪式的成長投資者,「巴菲特」是噱頭

理念:精選企業,集中持股,長期持有,不考慮二級市場的價格波動,賺企業成長的錢。二戰後實際上是投資界主流,當然,漂亮50、納斯達克等每一次成長股泡沫也狠狠教訓了這派投資者。

 

3.巴氏投資

巴 菲特被奉為股神,除了驚人的業績和財富之外,他最大貢獻是統一了價值投資和成長投資。兩者其實水火不容,一個是套內在價值與市場價格之利,一個是獲取企業 自身的內生成長之利,操作中最矛盾就是一句話「好貨不便宜」。老巴也曾經很困惑,這時候芒格出現了,幫助老巴質變飛躍,「從猿進化成人」。巴菲特實際上是 三個人思想的綜合體:格雷厄姆+費雪+芒格。芒格一直被忽略,其實沒有他就沒有今天的巴菲特,價值投資修正為「以合理價格買入優秀企業,而非以便宜的價格 買入平庸企業」。

巴菲特投資策略:安全邊際(市場先生提供)+精選企業(護城河保護)+長期持股(時間先生為友)

代表:中國段永平、趙丹陽近似之

 

4.其他的基本面投資方法

(1)宏觀大趨勢投資

這 種方法需要對歷史的深刻理解和毒辣眼光,只適用於天才,對普通個人和機構沒有可複製性,目前成功者唯有羅傑斯。很多中國人說他是忽悠,巴菲特說他趨勢判斷 能力無人可及。後者是靠譜的。三個例子:70年代和索羅斯一道在行業低迷時狂投軍工股,10倍;2000年看好新興市場崛起之勢,投B股張裕,10 倍;21世紀初看多大宗商品看空道瓊斯,十年趨勢完全正確。一個小花絮:羅傑斯在次貸危機前賣出美國豪宅,定居新加坡,又一次全壘打。

(2)行業週期投資

代表:彼得林奇、東財的老股民、李馳及目前中國的銀行股投資者

行 業低迷時買入,景氣高峰時賣出。無需精選個股,買入行業一攬子樣本股票。如果說羅傑斯是天才,林奇就是鬼才,十八般武藝樣樣精通,但其最拿手的是行業週期 投資,80年代重倉低迷的汽車股,從克萊斯勒買到沃爾沃,一戰功成。但該投資方法需要對行業週期的準確理解,普通投資者難以把握,且必須學會退出,如果林 奇汽車股拿到現在,難逃破產命運。

行業週期和宏觀週期投資,廣義上也算是價值投資,如果成長都能變成價值的一個參數的話。它們共同之處都是依據基本面決策,由宏觀週期、行業週期、市場恐慌提供安全邊際時買入,巴菲特玩轉中石油就是例子。

 

二、技術分析的投資策略

技術分析認為任何價值必然表現為二級市場的價格走勢,分析走勢而不用分析企業。其實內部又分兩大流派:趨勢投資和技術預測

 

1.趨勢投資(右側交易)

不進行任何預測,順勢而為,嚴格的右側交易,以止損控制風險。

代表:威廉歐奈爾、溫斯坦

歐奈爾的Canslim交易系統據說非常有效,與價值投資並駕齊驅。筆者沒有試驗過,但似乎這種投資方法不適合大資金操作,而且對投資者情緒和自律能力有苛刻的要求。

 

2.技術預測(左側交易)

目前中國市場的最主流方法,分江恩派、數浪派、補缺口派……,堅信K線圖和成交量可預測未來走勢,大都左側交易、短線交易,深受廣大散戶喜愛,在財經類媒體上天天地毯式轟炸,具有極強的娛樂性。本人一竅不通,無法評論。


投資 策略 的各 流派 分析 釋老 老毛
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江鈴的各勢力變化 西雨牛仔

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早在八十年代,江鈴與日本五十鈴就有過合作,並且是五十鈴重點發展對象,五十鈴也擁有江鈴的部分股份,而江五十鈴也是曾經與五十鈴合作的產物。江鈴從五十 鈴那獲得了很多輕卡的核心技術,甚至包括發動機的技術,這些技術也深深地影響了後來的江鈴,以至於江鈴現在很多產品都還是使用當年五十鈴分享的技術。後來 由於某些原因,五十鈴與江鈴的合作漸漸減少,之前的股份下落未知。

這裡要補充的是,上市公司江鈴汽車並不等於江鈴汽車集團,江鈴汽車集團目前只是上市公司江鈴汽車的間接股東。之後說的江鈴均指上市公司,而上一段的江鈴指江鈴汽車集團。

2004 年之前,福特的已經入駐江鈴,佔30%股份,江鈴汽車集團佔40%,董事長由來自江鈴集團的孫敏擔任,副董由來自福特的程韋美擔任,江鈴汽車集團的鄒幸擔 任總裁,之後又由盧永芳擔任到03年,副總裁,董事中江鈴集團與福特各佔一半,略多於福特。財務總監長期由王文濤擔任,來自江鈴。

2002年孫敏最後一年江鈴集團方面的高管團隊除了總裁以外其他均在日後長期擔任該職位有的一直退休有的一直到現在。現在高管團隊中除去董事長及財務總監以外7名來自江鈴,就有5個與2002年相同。

2004 年,孫敏退休後的第二年,江鈴集團的王錫高繼任董事長,副董繼續由福特程韋美,而福特的陳遠清取代了江鈴盧永芳擔任總裁,除此之外董事結構也有變動,董事 會由之前的向江鈴傾斜轉變成勢均力敵。而陳遠清總裁的位置無疑還是份量十足。原來的盧永芳繼續做了一年董事後卸任,回到了江鈴集團任總裁,之後又兼任江鈴 控股總裁--至今。

2005年又是江鈴的一個可以作為大事記的時間,江鈴汽車集團與南方工業集團旗下的重慶長安各出資50%建立江鈴控 股,並且將江鈴集團佔有江鈴上市公司的40%股份轉移至江鈴控股。江鈴控股實際控制人為南方工業集團,江鈴控股董事長由南方工業集團之下的長安汽車董事長 擔任尹家緒,副董王錫高,總裁為前江鈴總裁盧永芳。至此,江鈴汽車集團由原來的大股東變為間接股東,且失去了江鈴的實際控制權。

此時董事長來自江鈴集團,副董來自福特,非獨立董事中一個江鈴集團,一個長安,兩個福特,總裁來自福特,副總裁以江鈴集團為主,不可忽略的是,這一年長期擔任財務總監的江鈴人士王文濤被福特的萬倍嘉取代,,、。

長 安入駐江鈴的同時,福特與長安合作設立長安福特,擔任了很多年江鈴副董的福特程韋美又多了另一個有意思的身份----長安福特副董,這讓公司的結構變為更 加複雜。從這一年開始長安,福特,江鈴集團的三角戀就開始上演,長安與福特合作,長安與江鈴合作,江鈴與福特合作,這也是公司在後來擁有11個副總裁的原 因之一。

在2005年,長安只參與最高端的決策,董事會,直至今日。而從04年起,福特開始蠶食江鈴的管理層,04年獲取總裁和董事席位,05年獲得財務總監,06年開始進入執行副總裁席位。而長安江鈴福特存在著剪不斷理還亂的複雜關係。

2010-2012- 現在  公司進入了一個逐步換屆的時代,2010公司新進三名副總,江鈴集團的萬建榮,偏福特派系的朱永興,來自福特的馬歇爾。2011年,萬建榮離職,從孫敏 時代走過來的元老江五十鈴總經理涂洪峰退休,來自江鈴集團的金文輝(江五十鈴)、劉淑英加入。而金文輝又於2012上半年離職,離職真實原因是下半年江五 十鈴被上市公司出讓給大股東江鈴控股,實際還於江鈴集團。金文輝在上市公司的空缺席位由江鈴集團的廖贊平接任。新上任的財務總監依然是福特的人,也算有長 安的經歷。

2010-2012福特在副董的更換上非常頻繁,先後經歷了葛志諾,羅立強,蕭達韋,差不多一年換一個。福特方面另一個令人關 注的是總裁陳遠清的接班問題。陳遠清04年空降江鈴,擔任了8年總裁,這八年間,江鈴在原有的基礎上有比較良好的發展,要接他的班不容易,總裁這個位子還 是相當關鍵的。第一種可能福特空降,但要花很長時間適應,不看好;第二種福特在提拔,但是除了董事魏華德以外,其他福特高管都是在不到兩年的時間內空降江 鈴,經歷不夠,而魏華德雖有8年經歷但又有很多兼職,可能性不大;第三種還權力於江鈴集團,福特會願意嗎?對於陳遠清的接任者,短期不太看好,長期就要看 本事了。

福特江鈴的管理人員的安排都很有特點,福特除了陳遠清常駐以外其他更換的非常快,兩三年,而江鈴大多數高管在一個職位待了十年有餘,這兩種都有問題

江鈴董事會及股東大會的決策由多方博弈而定,第二級決策福特佔優,第三極決策江鈴佔優。

順 便說一下股權結構,大股東是江鈴控股,但是江鈴控股的觀點則需要提前由江鈴集團和長安討論,而且只能有一種呈現在上市公司。而董事會中,除去董事長和副 董,除去獨立董事,江鈴集團佔一位,福特佔兩位,長安佔一位,長安的觀點會起到非常重要的效果,而福特的優勢似乎是最大的

2012年,江 鈴集團又重啟了與日本五十鈴的合作(並且,文章開頭提過,日本五十鈴可能還有江鈴集團股權),同時曾經與五十鈴的結晶江鈴五十鈴剔除上市公司歸還於江鈴集 團。這基本可以知道江鈴集團的策略,用非上市資源與日本五十鈴合作,上市資源與福特,長安則通過江鈴控股不僅參與到上市公司又參與到江五十鈴的業務,同時 長安汽車與福特的直接合作又影響到江鈴上市公司與福特的合作。至此,江鈴集團實際上進入了四個勢力交織在一起的時代:江鈴集團、長安汽車、福特,日本五十 鈴。
江鈴 的各 勢力 變化 西雨 牛仔
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明年中國遭洗牌的各行業

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1105/147489.html

作為一個擁有14億人口的世界第二大經濟體,中國經濟無疑稱得上是個“大國經濟”。從經濟學意義上講,一個“大國經濟”所發生的變化會對世界上的其他經濟體產生不可忽視的影響。這在過去十多年中已經反映的很清楚。

當時有句話說:“中國買什麽什麽貴,中國賣什麽什麽便宜”。這正是“大國經濟”的真實寫照。

\如今,中國經濟正面臨轉型期。轉型之後,中國買賣的東西、輸入輸出的產業勢必有所變化。而這些變化勢必對全球經濟格局產生深遠影響。

隨著勞動力成本的進一步上升,中國在勞動密集型制造業的產業外移將不可避免。一些條件具備的發展中國家和地區(如東盟、印度等)很可能承接來自中國的產業轉移,成為下一個“世界工廠”,並帶動當地經濟進入一個長達十年甚至更長的上升期。

目前,中國已步入中等偏高收入國家,在全球收入水平的排名相比二十年前大幅提高。1990年,全世界比中國貧窮的經濟體只有20個(以人均GDP衡量);而到去年,這一數字已經超過110個。這意味著,如今世界上已有110多個經濟體比中國更具勞動力成本優勢。

如果中國經濟繼續保持7%以上的年均實際增長率,中國的人均GDP估計在2年內就會超過8000美元,5年內則會超過10000美元,屆時中國在勞動力成本上的優勢就會變為明顯的劣勢。

勞動力成本的劣勢會在很大程度上抵消了中國在基礎設施、勞動力素質、產業鏈與供應鏈配套、國內市場潛力等方面的優勢。在這種情況下,勞動密集型制造業從中國向更低收入的發展中國家轉移就變得水到渠成。這從近年來一些跨國公司全球生產基地布局的變化中可窺一斑。

隨著勞動密集型制造業的外遷,中國國內企業必須面對轉型升級的挑戰,通過向價值鏈的中高端轉移,來尋找新的核心競爭力。而中高端制造業一直是歐、美、日、韓、臺等發達經濟體的天下。中國企業在這些領域的崛起勢必會對這些經濟體的企業產生沖擊。

有人擔憂,中國企業在中高端制造業方面的創新能力不足,在研發方面的投入和知識產權方面的積累也相當有限,因此很難在短時間內趕超發達經濟體的企業。

現在所有傳統企業都有非常嚴重的危機感,不知道在互聯網時代如何轉型?未來之路如何走?利潤好的企業發愁,利潤不好的企業更發愁。企業最大的危機,不是當下的利潤多寡,而是對未來能否清晰把握。

1.傳統營銷的勢沒有了

過去一個品牌想進入成都市場很簡單,去大商場做做宣傳基本就可以了,拿下春熙路、鹽市口等主流商圈,把點全部布好,基本上生意就做得七八成熟了。

現在卻不行了,因為城市在開發,消費者在外遷,最根本的原因在於城市在擴容,原來的一環現在成了市中心,三環變成了二環,樓盤聚集區變成了消費聚集區,變成了廠家的商圈。

以上海為例,目前大大小小的商圈有兩百多個,基本上都成規模了。在未來,有限的大商圈變成無限的小商圈,甚至分散成微商圈。

不管在哪個行業,傳統營銷都找不到“勢”了,主要表現在資本市場上。如果你的企業商業模式還是老一套,生產、加工、產品、招商、廣告,這一套路早已經成為傳統企業尤其是大企業的行活,閉著眼睛都會幹。大家突然產生了疲勞感,發現興奮不起來。無論怎樣的成功學培訓,也難以激發團隊的鬥誌,這就是最大的問題,這就是傳統行業的窮途征兆。

任何事物,不怕小,就怕沒有勢。小米雷軍說,站對了風口,母豬都能飛上天,風口就是勢,沒有這個勢,企業就是一潭死水,是非常可怕的。如何找回如火如荼的發展之勢,是所有傳統企業老板最大的命題。

2.不轉型等死,轉型怕轉死

經過三十多年的改革開放,中國的企業競爭力從弱到強,從小到大,支撐中國成為了全球第二大經濟實體。這期間崛起了諸如華為、美的、海爾等一大批中國企業,在全球範圍內樹立起了“中國制造”的效應,使我國成為世界最重要的制造基地和消費市場。

隨著人民生活水平的提升,勞動力成本的上漲成為必然,國際社會的貿易分工出現新的競爭勢態,國與國的經濟競爭,本質上是企業核心競爭力的競爭。

在取得重大成果的之後的中國企業,不可避免的面臨著如何在新形勢下實現新的突破和飛躍,在世界經濟結構中和產業價值鏈中重新尋找定位。

黨的十八大報告提出,加快形成新的經濟發展方式,著力增強創新驅動發展新動力,使經濟發展更多依靠內需特別是消費需求拉動。這既給中國企業指明了發展的方向,也告訴企業未來一個重要戰略機遇期的到來。

轉型,這兩個字的確關乎企業生死。尤其是大企業,年銷售額過10個億的企業,靠的就是傳統的渠道和團隊,轉型談何容易。轉的動嗎?很難。諾基亞的企業文化、管理規範、專利創新都是全球頂尖的,但為什麽消失?答案很簡單,諾基亞和成就他的時代一起被消失了。

對於企業,轉型有兩種。第一種,被迫轉型,當問題集中到不能解決的時候,倒逼企業轉型,這種轉型成本是很大的,也是很痛苦的,但不手術必須死亡。第二種轉型,是預見式轉型,是企業領導人的戰略洞察能力超強,這種企業家是稀缺的,比如IBM當年把PC業務賣給聯想,就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價,IBM提前完成轉型,非常成功。但這種企業家在全世界也是鳳毛麟角。

人,往往不願意割舍過去的成功與光榮,戀舊情節是人之常情,但商業不能戀舊,李嘉誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個行業或業務。往往動感情的時候,就是失敗的開始。

3.傳統企業的高管年齡大了

中國傳統企業老板平均年齡在40歲以上,高管年齡在35歲以上,這些人在傳統營銷領域經驗豐富,但隨之而來的問題是對互聯網不精通。企業改革的最大障礙就在這兩個人身上,底層員工都是年輕人,不存在問題。

40歲以上的,在傳統企業打工的高管,未來3年有可能面臨著失業的風險,而且是大概率事件。一個企業,或者一個人,往往因為什麽成功,就往往因為什麽失敗。讓老板換掉一批高管,然後引進一批年輕人,這種風險誰能扛住?咨詢公司不能,企業自己更是發抖。所以,這就是企業轉型的矛盾和痛苦。

對於新崛起的互聯網企業,他們沒有歷史包袱,他們可以輕裝上陣,而傳統企業不能,他們的肩上扛著全國數百家渠道經銷商,怎麽辦?這是最痛苦的地方。

4.傳統企業家對網絡營銷心理沒底

對互聯網這玩意兒,傳統企業家是拿不準的,尤其很多老板手機上都沒有微信或者微博,他們對這東西感覺不到成就感。與新事物中間隔著一道墻。

其實傳統企業家感覺沒錯,目前為止,互聯網電子商務還沒有誕生過100億的實體群體,只有零星幾個新公司做到了,比如雷軍的小米手機。天貓和淘寶上的企業以個體戶為主。如果讓魯花這種百億級別的企業搞轉型,必須告訴他百億級別的互聯網操作模式,否則小打小鬧的網絡營銷激發不起他們的興趣。

雷軍和董明珠的10億賭註,背後是新舊思維的碰撞。雷軍的模式,是粉絲經濟模式;格力的模式,是傳統產業鏈模式。究竟誰輸誰贏,我看沒有答案。格力積累了巨量財富,光納稅就100億,如果想轉型,那是太輕松了,畢竟格力手里握著遍布全國的售後服務系統,這個是互聯網解決不了的。所以,雷軍可以賣不需要服務的手機,但賣需要售後服務的空調就有點難了。

很多企業家,他們普遍對網絡營銷心理沒底,企業家對不確定的東西是不敢投入的,風險是他們的第一考量。所以,企業家到底如何才能做到對互聯網心理有底,辦法只有一個,自己下水玩玩互聯網,掏點錢當學費。

5.錯把網絡當銷售渠道之一

很多傳統企業高管談互聯網,他們很大一部分人把互聯網當作一個渠道。比如我曾經服務過的公牛插座,4年時間從3個億做到30多個億,走的就是傳統分銷路線。安全嗎?一點都不安全,雖然我們給創意的“安全插座概念”在傳統市場很管用,但今天的時代已經讓公牛很危險了。比如,雷軍如果發現小插座的高利潤,搞出一個設計更漂亮,以出廠價作為零售價,那公牛的經銷渠道會哀鴻遍野。這就是說,互聯網是一個銷售渠道,但互聯網思維是一種新商業模式。

就像馬雲說的,傳統企業對互聯網模式往往先是看不見,然後看不起,最後來不及。很多傳統企業正在這麽做,未來的確非常兇險啊。

6.傳統營銷思維根深蒂固

面對未來,我想奉勸所有傳統企業人:不要用已知否定未知。比如傳統營銷,產品需要廣告語,需要提煉獨特銷售主張,這些都已經形成思維定勢,尤其平面設計理論更是行活。但我們發現,廣告語在推銷產品的力量越來越差,你能想起來小米手機的廣告語是啥嗎?你能回憶起蘋果手機的廣告語是什麽嗎?但這兩個品牌都大成了。

仍然有很多傳統企業用傳統思維做互聯網營銷,這是一件很可怕的事情。比如馬應龍做的一個視頻廣告《屁股歡樂頌》,放在互聯網上,以為是網絡營銷,其實傳統的不能再傳統,創意感非常弱,典型的傳統思維創意方式。其實,不一定非要在互聯網上賣,而是要用互聯網思維方式賣!什麽是互聯網思維方式,就是與目標人群打成一片的思維方式,就是C2B,最後形成粉絲經濟,建立起企業自己的粉絲帝國。

7.產品越來越不好賣了

大家上網查查,三只松鼠休閑食品賣的很火,包裝設計的動漫化,銷售語言的動漫化,充滿了互聯網時代的創新精神。其實里面的堅果和大街上賣的沒啥區別。那消費者為什麽趨之若鶩?因為今天的年輕一代買的不是產品,買的是一種精神或者樂趣。傳統食品越來越不好賣,尤其很多傳統歷史悠久的食品企業,仍然在搞什麽文化包裝,這種做法是把企業往絕路上推。中國及中國企業再也不要販賣過去的傳統文化了,可以作為品牌故事背景,絕對不能作為第一訴求。

白酒是傳統文化的典型販賣者,結果怎麽樣?白酒股票皆被市場腰斬,不是因為限酒令,而是傳統文化的販賣之路走到頭了。江小白,搞出了時尚白酒概念,與傳統文化切割,只針對年輕人說話,賣了幾個億,讓傳統白酒直呼看不懂。

未來一定拼的是創意文化,而不是傳統文化。產品必須充滿人情味,而不是自我的誇張與包裝。產品必須成為消費者肚子里的蛔蟲,才能成功。

8.五年戰略規劃失去意義

凡客陳年說了一句話,我永遠不知道明天互聯網會發生什麽。他說對了,互聯網時代做3-5年戰略規劃,是沒有任何實際意義的,是自己騙自己的。

今天你看到阿里巴巴很火,明年後年不一定,說不準就被微信替代了。騰訊曾經搞過類似阿里巴巴的電商,但失敗了,今天的微信卻成功了。所以,企業再互聯網日新月異的變化下,只能制定有效的1年戰略,策略戰術變化以周為單位,這樣才能保證企業的與時俱進。因此,互聯網時代,企業會越來越累,因為越來越快,傳統企業時代的舒服日子一去不複返了。

所以,建議傳統企業家,未來出路有兩條,第一出路,趕緊賣掉企業,就像IBM提前賣PC機一樣,現在賣還能賣上價,再過3年就賣不出去了,然後把錢投給年輕人,做他們的股東;第二出路,自己冒險轉型,向禇時健學習,80歲也可以搞互聯網,當然前提是有好產品。

9.搞不懂商業模式創意

因為互聯網世界是平的,沒有區域市場之分。傳統時代,還可以做區域品牌老大,互聯網上沒有這個機會。所以,一個商業模式只能存活一個企業,這就是為什麽騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因,反過來阿里巴巴模仿微信搞來往,我也不看好。

能否直接面對消費者搞出新商業模式,是對所有傳統企業轉型的考驗。未來是直銷時代,渠道必然消亡。三種直銷模式會暢行天下,互聯網直銷、人聯網直銷、社區連鎖直銷。離開這三種直銷模式,傳統企業沒有其他出路。

大分銷的時代未來不存在了,因為渠道的存在是因為過去物流、信息不發達造成的,今天渠道的價值沒有了。消費者不會為渠道成本買單,消費者需要出廠價購買,這就是阿里巴巴存在的價值。

所以,傳統企業必須好好思考,你的產品如何能直接到達喜歡你的消費者手中,而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。

10.2015年考驗老板的一年

2014年,準確的說是後半年,讓中國眾多傳統企業覺醒了,開始著急了,也開始仿徨了,因為我們沒有前車之鑒可參照,只有不再管用的過去經驗。一個企業的成功,99%歸功於老板.

一個企業的失敗,99%歸咎於老板。2015年,考驗的是老板。時代會無情的淘汰那些所謂傳統企業家明星,會不斷的迸發新穎甚至是新奇的商業模式,草根創業英雄會崛起。

對於規模過10個億的傳統企業,轉型最難,但因為手里有錢,一旦痛下決心轉型,成功概率很大;相反,對於5個億以下的中小企業,存在顛覆行業的彎道超車機會,船小好掉頭,找對商業模式,開發好產品,就能一夜之間火爆。

在互聯網時代,所有行業都不能置身世外,都必須轉型。轉也得轉,不轉也得轉,倒逼轉型會發揮威力,不以人的意誌為轉移。

來源: BWCHINESE中文網  by 財經記者圈趙筱赟

明年 中國 洗牌 的各 行業
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