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價值投資法的任督二脈在那裡? 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6345

巴黎:

人有兩個重要的穴位,一個是頭頂的天庭穴,一個是腳底的湧泉穴,據說假如學武功的人把這兩個穴打通,全身的氣就能運行不息,進入一個武術的新境界。

價值投資有緣的人,都會明白並相信市場並非時常完美,很多時會出現價值和價格的分離,巴黎給這方面的研究起一個名稱,叫:

   1) 價格、價值分離招;


很多價值投資後學,包括巴黎,在發現了這種分離現象後,都非常震撼,我們都會不斷尋找在市場上有分離的股票。然後我們發現,自已組合的回報,好像沒有想像中的理想。然後又會因為聽到很多人,包括同意或不同意價值投資法的人說市場有很多看似是價值投資股票,其實是個陷阱。

我現在告訴Blog友,價值投資從來不曾有過陷阱,只要你堅持與另一招式同用,巴黎稱這招為:

   2)穩定盈利招

請注意,這兩招雖然在獨立使用也可能獲得滿意收穫,但永不會較兩招齊發效果理想。

上 回巴黎的文,就是說穩定盈利招,穩定盈利招,並不是一種評估價值的招式,舉一個例子,我有一支投資了20年、並在香港有壟斷地位的食品進口的非上市公司, 它20年都賺錢,股息上升了十幾倍,但是它就是沒有報價的。以穩定盈利招去衡量它,它是非常合格。到此,我只是說它的穩定盈利是合格,我並沒有說它的價值 應值多小,假設這間公司賺5千萬,另一支上市了5年的企業,連續5年都賺1億,但以穩定盈利招衡量後一支,它並不合格,我只是說它不合格,我沒有說它們的 價值誰高誰低。

至此這是2)穩定盈利招的唯一用處,沒有其它。


現實中的一支股票,有以下的每股盈利及派息紀錄*
2001年      0.08
2002年      0.08     0.01
2003          0.10     0.02
2004          0.29     0.045
2005          0.36     0.08
2006          0.60    0.13
2007          0.69     0.17
2008          0.54    0.175
2009          0.75     0.20
2010         0.796    0.20

我們可以用按息率3%、5%、7%、10%、....或P/E4倍、8倍、10倍.....去反求它的價值,但無論以何種方式,我們都相信,類似這種非常穩定的企業,它的內在價值必定也是非常穩定,一如我的私人投資的公司,是嗎?!

現在看看市場先生的下半部份的故事:



設 紅線就是這支股的內在價值,它的高低全取決於你心中的合理回報的期望,假如長期有5%的股息是你的認為,紅線就會高一點,如果你要求是6%,紅線就低一 點,總之,如果使用盈利穩定招衡量它是合格的話,那一條紅線就理應該是穩定,但如果這間公司只有幾年業績,他的最終紅線可能很高,或可能很低,無論多高多 低,我們就是難有信心說得較上一間公司準,是嗎?

現在看看市場先生的藍線報價,我們看到,在2006年以前,它的報價都和紅線差不多距離,如果你加進合理回報範圍的要求的考慮,可能那些距離更加微不足道。

但是在2007年,很明顯,即使你對派息的要求很低,市場先生還是過渡樂觀,而在2008年又過度的悲觀。

因為我們的穩定盈利招已做好,我們就能對市場先生所報的價格和內在價值的分離有掌握了,因此:

價格分離招的把握,是不能離開於穩定盈利招的把握!

現在,我相信有志的同道者距離任督二脈打通不遠了,這篇文的概念非常難以用簡單文句表達,寫起上來,真係有D似粵語長片那些在後學背門傳授內功咁辛苦,
雖然還有最後的練武一週天,但要回回氣,下回續



*上圖是股票0184激成,有關資料來源於一隻牛君Blog,牛君是勤而行之的上仕同學,巴黎在他久不久在我站內的回應啟發不小,尤其是這支激成股票更甚,謝謝。

價值 投資法 投資 的任 任督 督二 二脈 脈在 那裡 巴黎
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理想主義的任正非與他的接班人情懷

http://www.iheima.com/archives/39349.html

「任總再偉大,也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中,他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。」這是也前華為副總裁劉平在《華為往事》中所談到的,此外書中還說:「極其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切,都不過是在等待「小沃爾森」的成長。」

但從今天開始,恐怕這句話很難再出現媒體的紙端,因為,雖然華為真正的接班人並未出現,但可以肯定的是任平和孟晚舟在未來,均不會把「華為總裁」的名號印在名片上了。

曾經的「流言」

早在2010年11月,在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上。一張年輕的面孔,走向了前台,雖然不為外界所知,在內部人眼中卻是一個微妙的信號,只因此人正是任正非獨子,任平。

彼時,任正非更有意將33歲的任平引入華為核心管理層——經營管理團隊,並讓女兒孟晚舟接任公司CFO,而這遭到了公司多位高管反對。其中反對派高管中的代表則是董事長孫亞芳、分管產品與解決方案體系的徐直軍等。

而後續的連鎖反應則被認為是高層「大清洗」的前兆。在當年的9月底,華為管理層正式公示,由丁耘接任徐直軍分管產品與解決方案體系總裁;余承東接任胡厚昆,擔任戰略與市場體系總裁。有媒體揣測這意味著徐直軍、胡厚昆「正式出局」,而此時孫亞芳的地位也似乎岌岌可危。

但謠言在次年的4月不公而破,在華為2010年財報中公佈,之前傳聞將進入華為EMT(經營管理團隊)、有望接班的任正非兒子任平,沒有出現在華為管理層名單上。而四位副董事長中徐直軍、胡厚昆卻依然依然在列。

不過任正非的女兒孟晚舟還是進入新一屆董事會,並出任華為CFO一職,成為核心管理人員。在當時來看,也許這只是一次妥協。與之相對的則是,至今任平一直低調的在華為旗下一家提供酒店和票務預訂服務的子公司工作。

二號首長歸來,是勸太子歸隱?

而為此鋪墊的是,此前不久,華為歷史上的傳奇人物鄭寶用悄然回歸。

早在華為建立之初,公司很缺研發骨幹,任正非也不懂技術,因此如獲至寶,當即任命鄭寶用為總工程師。鄭寶用帶著幾個人苦幹一場,開發出了華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式用戶交換機。與之對應的是,華為實行工號制度之後,任正非的工號是1號,鄭寶用是2號;此時的他統管研發,確實也是名副其實的「二號首長」。

他沒有任何架子,與下屬打成一片,任何人都可以隨便開他的玩笑,他也經常邀請下屬到他家裡去吃飯下棋。由於江湖豪氣,鄭寶用在華為內部的綽號是「阿寶」,他在老華為人中擁有超高的人氣和威信。更有意思的是,鄭寶用還是任平的老師。任平很調皮,經常闖禍。每當勸說無效的時候,脾氣火爆的鄭寶用絲毫不拿自己當外人,會對任平皮帶「伺候」。

在2013這個華為接班的關鍵節點上,讓老首長回歸,無疑是在為接班人的事情做鋪墊。因為在接班人這個節骨眼上,不僅是任正非對於「父業子承」這一光榮傳統思想上的顛覆,同樣需要邁過的,還是從小就聽爸爸講未來「接班」故事的任平,心裡的那道檻。

如今看來,鄭寶用的回歸,也似乎起到了定海神針的作用。

最終的接班人還要有很久

「任正非是一個不願表達自己想法的人。」一位在國際上都富有盛名的投資人談到過。而華為也正如他的創始人一般不願透露想法。

「四年前的華為甚至比現在更神秘。在這家快速增長的全球性企業中,既便是中層管理人員,都不知道最高層高管的姓名。」一位華為前歐洲籍高管表示:「我們甚至不知道究竟是哪位公司高層做出最後的決策。我們只知道一些名字,但我們始終不知道誰是負責人。」這種不確定性,也許帶來的則是管理者的恐懼,而這位歐洲籍高管後來也跳槽至華為的競爭對手。

他在隱藏什麼?

風險。任正非也不喜傳統CEO制,按他說法,那是將公司命運繫於一人,成也蕭何,敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO,和而不同,決策由集體做出,可避免個人偏執帶來的僵化,並規避意外風險。

精神。中國是一個缺乏精神寄託的國度,因此公司創造者身上多少背負了朝聖的屬性。如馬云之於阿里,柳傳志之於聯想,都是永遠的精神領袖。而聯想創始人柳傳志更曾對媒體說:「我的個人色彩對聯想來說過於濃重,我希望大家多關注聯想而少關注我。」這種領袖在精神層面的剝離,是最難的,馬云選擇了「假退真做」,而柳傳志則選擇了「扶上馬,送一程」。相比之下神秘的華為,這個緩衝顯然需要更久一些。

財務。當下可不是好年景,華為經歷了連續兩年低速的發展,甚至此前還爆出過裁員的聲音,此時若交接不慎,任何一塊業務的下滑都有可能帶來整體崩盤的風險。

有人評價這個國際巨頭和他的創始人,這樣說道,「理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為」,理想主義者喜歡用直覺去認識世界,運用情感去對世界作出判斷——也許這邊是為何這則「本應」在16:30出現的的消息,推後了一個半小時才發佈。

而最終的接班人,恐怕要等更久。

理想 主義 的任 任正 正非 非與 與他 他的 接班人 接班 情懷
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【黑問】如何打通O2O模式線上線下的任督二脈?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1202/148101.html

i黑馬註:O2O模式在近幾年炒的火熱,現在已經擴展到多個領域,包括餐飲、洗車、智能家居等。對這種模式而言,如何打通線上線下?操作中又要註意哪些方面呢?

\ 
遲葉問:o2o模式擴展到多種領域,線上線下如何去打通呢?
 
o2o模式現在已擴展到多個領域,餐飲就不用提了,還有洗車,智能家居等,這種模式操作起來,線上線下打通起來,難度大不大?具體該註意哪些方便。
 
答1:offline to online也許蘊含著更大的市場
 
Qishuyang——碼樂網 CMO
 
說起O2O,想談兩點。

第一,   不要為了O2O而O2O,很多人覺得O2O是大趨勢,就先一頭撲進來,然後再來找線下線上結合的點,往往是生拉硬扯一些需求點和線上線下結合點,效果往往不甚理想。O2O是服務於業務需求的,你只有對業務非常熟悉,在業務的某個方面有很深的痛,發現通過O2O的方式能夠解決某一個或幾個點的問題,這時候O2O才對你有意義,才真正能發揮作用。

第二,O2O不總是online to offline,offline to online也許蘊含著更大的市場。說起O2O,第一個想到的是線上到線下,線上聚集流量,線下消費,這個模式是典型的互聯網操作手法,充分利用了互聯網聚合特點。不過,這個模式現在的空間越來越小,因為線上引流的成本已經很高,不像前些年,流量大把大把的。再加上線上到線下較低的轉化率,獲取一個用戶的成本已經高到很難承受,尤其是單個企業做自己的O2O項目,這個矛盾更加突出。那線下到線上呢?線下商城有大量的流量價值沒有被充分利用,企業每一個產品也都是與消費者接觸的點,如何把這些資源都利用起來,線上線下打通,服務自己的業務,值得思考。
 
答2:找到用戶的痛點,著重運營,這是能長久做下去的關鍵。
 
Chezongmedia——溢美洗車 專註洗車行業O2O
 
大家好,我是溢美洗車創始人張明濤。洗車行業O2O模式前景很廣闊,但在線上與線下打通方面難度很大。具體表現在我們是一個什麽心態來做這件事情,如果它時下比較火熱,可以快速編織一張網點圖,目的是圈投資人的錢,如果這種心態下來開拓洗車行業,那是非常危險的。 如果不仔細分析市場、分析用戶、分析洗車行,在這個行業里跑的越快,死的就越快,不僅把自己與團隊搭進去,而且還會破壞了整個洗車行業的本來就不高的信譽。
 
我們團隊深耕洗車行業4年,了解洗車行的需求,清楚洗車用戶的痛點,我們看到了先行者的消亡,使我們明白更重要的癥結是運營,這是能長久做下去的關鍵。如果只是線上線下打通,這是最簡單的第一小步。相信很多創業者都明白,線上是技術人員根據需求開發相應的的程序,線下是地推人員與洗車網點建立合作關系,通過營銷手段讓更多的人知道你的產品從而願意體驗服務。
 
在這里分享我們的一些心得感悟。首先洗車行業打通前要了解洗車行整體的數量、每個洗車行的服務水平、服務項目、地理位置、營業面積、洗車價格等要定一個整合標準很難,以北京為例洗車行數量在5200家左右,而且每家不論大小生意都不錯,你整合200-300家,能服務多少人群呢?還有洗車行營業面積、洗車價格等也決定你打通的時間成本是多長?所以在我們與網點合作之前是要做這些分析的,這樣我們的網點就不是僵屍網點;
 
第二、一定要把每個洗車網點都當成我們的戰略合作夥伴,我們所有的服務體驗是通過洗車行的,他們是我們的衣食父母,洗車人員很辛苦,我們對他們很敬重。因為有了這樣的意識,我們就會定期做回訪、維護,軟件如何使用,如果一次不會,那就二次、三次……二十次去拜訪指導,我們運營人員真的這樣在做,我們珍惜每一個網點的合作,我們有一種責任,讓更多的用戶去他那里體驗。
 
第三、打通洗車行是一件很重的事業,具體表現在提前付款押金。我們要讓洗車行安心服務,解決他們的擔心顧慮,當我們打通的網點越多,我們付出的資金也將越多,這對我們是一種動力。不及時給洗車行結款、故意給他們結款設置壁壘、不讓他們安心都是耍流氓。
 
第四、洗車行業相對門檻不高,對於用戶來說,不一定人手一張加油卡,但洗車卡基本人手1張還有的2-3張,讓他們花錢再買一張是不太現實的,所以洗車行業打通我們一直很慎重,這里面並不像簡單的數據分析那樣。洗車是有習慣的,習慣在一個地方或者使用一種支付方式、習慣加油站免費洗車、習慣了單位定點洗車或者習慣了不愛洗車,所以用戶的每一個習慣都是有原因的要改變需要時間,還不是投入費用能解決的。
 
答3:理想的打通模式是吸引線下用戶到線上提供服務,再把線上用戶拉回線下產生銷售,形成閉環
 
吳京川——黑馬會員,客戶通創始人
 
線上線下打通目的是什麽,不能為了打通而打通,理想的打通模式是吸引線下的用戶到線上提供更貼心的服務,然後再把線上的通過服務或者優惠拉回線下產生銷售,形成閉環。 同時以優質的服務形成口碑,讓線上的用戶在微博、微信朋友圈分享,帶來線上、線下的新客。
 
答4:以交易為導向,最終實現“顧客流——粉絲流——交易流”三流轉換。
 
任書豪——河北東方凱譽通信技術有限公司創始人,河北省互聯網協會常務理事兼副秘書長
 
Online To Offline 的概念大約是在2009年左右被提出的,被簡稱為 O2O。伴隨著當時團購的高速發展,大家看到了“在線上成交,在線下取得服務”這種模式的潛力。發展至今,團購依然是最成功的 O2O 模式的一種,而其他的大部分模式都尚在摸索之中。尤其,對於O2O的“精準營銷”更是專家與商家重點探索的課題。
 
區別於常規O2O電商,目前有一種新的模式,我可以通俗概括為“O2O2O”,即“線下拉粉——線上營銷——線下消費”。也就是說,不僅要實現線上線下互動,更要實現後臺大數據的管理和分析,實現二次營銷準確決策,以交易為導向,最終實現“顧客流——粉絲流——交易流”三流轉換。
 
這個模式,最核心的是各個流量的管理,分類,分析與價值挖掘以及相互轉化,將線上顧客帶回線下門店驗證消費或享受服務,形成O2O閉環。目前,國內已經擁有尖端020營銷設備,例如:
 
例1、移動營銷寶,實現“帶參數的二維碼應用”
 
例如,商家可以給每個營業員生成專屬二維碼,統計每一個營業員的拉粉數量。數據驅動,讓每位營業員都成為公眾號推廣員,員工拉粉納入績效考核,超額進行獎勵,配合活動促進顧客聚合轉化。
 
例2、拉粉神器wifi寶
 
不僅可以實現無線網絡覆蓋,還可為商戶智能拉粉。顧客獲取免費wifi,同時關註公眾號,商家可後臺分析客流,主動推送最新活動給用戶,並能自主定制廣告頁面。
關鍵詞:大數據、三流轉化、人人都是營業員

特別說明:我所提到的移動營銷寶、wifi寶等微運營產品,它們多渠道占據移動互聯網入口,將門店顧客聚合線上,實現顧客流轉化粉絲流。同時,能夠幫助商業企業,進行數據整理、篩選、分析、用戶信息標簽化,構建以門店為核心的分銷體系,將來源於特定門店的顧客、粉絲與線上移動電商結合,解決連鎖加盟店與傳統電商沖突的難題。

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【黑問】是《創業家》傳媒重磅推出的創業問答社區,致力於為創業者解答創業路上的各種困惑,主要分為【創業問答】【黑問專欄】2個版塊。【黑問】是對創業問答中優質問題及回複的整理,包含創業路上可能遇到的各類問題及解決方法。

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黑問 如何 打通 O2O 模式 上線 下的 的任 任督 督二 二脈
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把股權分光的任正非和段永平,為什麽企業反而越來越大?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0523/156017.shtml

把股權分光的任正非和段永平,為什麽企業反而越來越大?
旺說 旺說

把股權分光的任正非和段永平,為什麽企業反而越來越大?

家族式企業很難長久,必須讓骨幹員工們共同分享利益。

黑馬說

國內外都有一群更有前瞻性的創業者,他們本來可以把企業作為家族私有,卻刻意的把自己的股權消弱,甚至到了小小股東,最後企業沒有因為創始人股權的變動而減弱,反而越做越大。 

文|魯振旺

我對小時候的政治課本記憶猶新,大致是資本是貪婪的,資本家是靠剝削工人的剩余價值發財的,那時候一提起資本家我就咬牙切齒的,心也忒壞了,窮了一群人,富了一家人,那時候,一想起商人和老板,就會跟“剝削”掛鉤。

長大以後,慢慢懂了很多,知道“剩余價值”這個詞只能適用於特定場合,比如阿里幾乎是全員持股制,員工們都成了企業的股東,那麽掙到錢其實人人都有份,員工還可以拿到期權後,把股權賣給其他人,這個就很難用“剩余價值”來體現了,換句話說,馬雲現在用於個人消費的錢算起來不到個人財富的5%,用於購買豪宅、野生公園等消費,其他95%的錢在哪里?也都在阿里體系里滾動,屬於“社會資本”的一部分。

現代社會,超級大富豪的財富規模已經太大了,跟幾百年前不同,錢越多,反饋給社會滾動的越多,用於個人消費的也就占比越小,比如我做生意,大概一半的錢在公司里滾動,用來發展業務,給員工發工資,還有交稅,還有一半的錢用於個人和家庭消費,因為我只是小生意,所以就貢獻率來說,我這種人肯定遠遠不如大富豪更像雷鋒,他們可是拿90%以上的財富出來為社會服務的。

0 (1)

科技發展的如此之快,很多富豪也都知道錢花不完,都應該幹點有價值的事情,蓋茨發起一個富豪計劃,號召美國的富翁們把一半的財產都捐贈出來,巴菲特和紮克伯格都是響應者,小劄甚至說要捐99%的財富,拉里·佩奇說要把財富捐贈給像埃隆·馬斯克這種改變世界的創業者,微軟創始人保羅·艾倫想著如何進行太空移民,喜歡投資搞各種太空實驗。

所以社會應該鼓勵富人,尤其是巨富,除了交稅之外,他們有越多的資本,就會有更大比率的資金拿出來,成為社會資本,為全社會服務,還有更多的錢用於探索人類的未來,讓我們生活的更美好,無人駕駛、太空旅行、壽命大幅延長、家用機器人替代保姆……我們要靠他們幫我們實現。

國內外都有一群更有前瞻性的創業者,他們本來可以把企業作為家族私有,卻為了做的規模更大,也為了一起打拼的兄弟們一起享受勝利的成果,刻意的把自己的股權消弱,甚至到了小小股東,有的連老板都不幹了,最後企業沒有因為創始人股權的變動而減弱,反而越做越大,因為骨幹和員工都不再是替老板掙錢了,都是給自己掙得,幹勁十足,激發出來的創新力驚人。

段永平:一個離去的傳說,嫡系弟子們正在跟小米、華為拼殺

一提起國內手機業的發展,大家都會說起雷軍、任正非啊,甚至魅族的黃章等等多麽傳奇,其實憑借超強的地面渠道滲透力,OPPO和VIVO這幾年也在快速蝶變,實現了向安卓智能機的轉型,機型以爆款為主,客單價相比小米高得多,普遍以2000~3000檔為主,而且他們都沒有上市,一直是悶聲發大財的公司,去年的智能機出貨量在國內品牌中分別排名第三和第四,加起來就是第一。

大家都在思考風口上的豬的時候,看起來非常傳統的老牛也能實現快速蝶變,沒有重蹈諾基亞、moto的覆轍,本來他們比諾基亞還要諾基亞,門店又多,傳統經銷模式似乎跟不上互聯網思維的節奏,即使現在,電商渠道銷量也不到整體銷售額的2成,又重又慢,如何幾年就拼殺出來了?而且還能悶聲發大財,不是手機領域價格戰燒錢嗎?

OPPO也好,VIVO也好,幕後都有一個同樣的精神領袖和大老板,他叫段永平。

段永平在人大研究生畢業後,到中山一家企業下面的虧損小廠當廠長,研究後決定轉型做電子遊戲機,叫做小霸王,那種可以連接到電視上,玩打蜜蜂或者超級瑪麗的老式遊戲機,現在看著有點傻,但是那個時代,家庭玩遊戲,只能靠這種插入式的小型遊戲機,段永平親自管理研發和營銷兩條線,沒幾年銷售額就破10億了,那個時候,10億是相當驚人的數字,至少相當於現在幾百億規模的特大巨頭。

一手把小霸王帶大,畢竟段永平還是個打工仔啊,人都有想法,他就跟老板提出了,要分點股份,還要給手下的骨幹也要分點股份,老板還是小心眼,認為給你點工資就行了,憑什麽還要股份呢?你打下的市場不錯,不過畢竟江山已經打下了,你還能再搶了去?

段永平當年的老板心胸狹窄,你是願意手下出走,跟你對打,一無所有?還是想著分一半股份給能幹的手下們,自己還樂得逍遙,把企業搞成幾百億,自己沒事幹還能分大錢?一氣之下,段永平帶著骨幹跑了,自己幹去了,成立了步步高。

但是段永平還是很念舊的,當時雖然老板沒有滿足他股份制的要求,但是還是為他開了歡送會,也是老板第一次為員工離職開歡送會,段永平當晚大醉,很多小霸王的骨幹也大醉如泥,離別時老板送他一輛奔馳作為紀念,雖然後來他掙了大把的鈔票,一直開著那輛奔馳,一邊跟老東家廝殺,打的前老板暈頭轉向,一邊又念著老板的好,這種奇特的心里,或許只有段永平才能體會到。

骨幹都跟著段永平走了,所以渠道、研發,步步高很快就侵蝕了原來小霸王的地盤,後來步步高推出遊戲機、學習機,沒過兩年,市場已經盡為段永平所有,小霸王成了被遺忘的角落,後來推DVD、電話機,也是快速進入行業前一兩名。

但是小霸王的經歷讓段永平知道,家族式企業很難長久,必須讓骨幹員工們共同分享利益,這樣才能讓企業有持續的生機,雖然一幫兄弟都跟著他,例如現在OPPO的老板陳明永,還有VIVO的老板沈煒,都是從小霸王帶走的骨幹,但是家族式必然會導致事必躬親和親戚滿地,核心骨幹未必願意長期追隨,所謂“職業經理人”更適合中底層員工,所以段永平很早就有了分股權的想法。

步步高在2001年,就開始剝離事業部,段永平拍出3000萬成立了OPPO,陳明永作為負責人,旗下通訊事業部也獨立發展了,就是今天的VIVO,沈煒是負責人,讓大家入股,稀釋自己的股份,那麽大家沒錢怎麽辦呢?段永平出錢來借給大家,掙錢了從紅利里面還,賠了就不要了,這就是氣魄啊。

其實自從02年段永平就跑到美國搞投資去了,順便1美金購進大量的網易股票,在70美金的時候賣出,掙了10多億美金,被譽為“中國巴菲特”,10多年以來,他每年也就回國幾次,開開董事會,見見手下,其實經營這麽多年都沒管過,不像雷軍一樣天天忙得要死,步步高裂變成多家公司以後,他僅僅在職務上作為董事長,但是股權已經被他自己分光了,還放手讓骨幹也接著往下分,在這種感召下,OPPO的陳明永和VIVO的沈煒也大膽的往下分。

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2006年,段永平曾花62.01萬美元與巴菲特進餐

最後的格局是什麽?段永平自己只占OPPO的大概一成股權,大概VIVO的不到2成,其實陳明永和沈煒也只占自己公司的1成左右,其他都是核心員工和老員工們所有,從股權關系上,沒有控股股東出現了,段永平也不管經營,僅僅掛著董事長的名頭,還作為旗下公司的“精神領袖”的角色。

一個十幾年不管事的人,主動將股權稀釋到一兩成,甚至管理層(其實管理層是控股方)的董事們都可以幹掉他,讓董事長換人,但是一直這麽多年,沒有人替代他,他不管事了,企業也沒有敗落,而是頂住了手機換代的風險,有無數門店和複雜的經銷體系的大包袱,卻沒有重蹈諾基亞和moto的覆轍,轉型之後,OPPO和VIVO跟華為、小米繼續廝殺,甚至在渠道上占據明顯優勢,研發上也沒有落下,這是為什麽?難道甩手掌櫃的模式還更有效?

陳明永也好,沈煒也好,都跟隨了段永平二十多年,一是領悟了渠道管理和產品研發理念的精髓,二是領悟了段永平“大舍即是大得”的道,願意將利益分享給打拼的兄弟們,還有跟隨多年的代理商。所以無論面臨什麽“互聯網思維”的沖擊,這群骨幹其實都是給自己幹活,他們都是股東,掙了錢都一起分,離職率極低,大家都有血肉的感情,願意一起與風暴中的大船共存亡。

在談什麽互聯網思維的時候,OPPO和VIVO一年好幾十億利潤,骨幹們都拿著幾千萬百萬的分紅,這是段氏思維的紅利:將自己的股權分光,讓所有打拼的兄弟一起分享。

三年前有雜誌采訪陳明永,讓他談談段永平,他是這麽說的:

“他都沒有回國啊,等到他回國的時候我們都已經做好了。他一年大概回國兩三次,加起來時間不超過一個月。他回來之後,我們會一起聊聊天啊、打打球啊,可是僅限於娛樂。阿段說過的話很多,其中一句話是,這個事情交給你們幹,你們就好好幹;如果做不好,你們就幹好一件事,你們就把這個企業好好地關掉;不要指望我再做什麽,我心早已不在此了。”

真是徹底甩手了!

一位前VIVO高管這樣評價段永平和老板沈煒:“阿段是一個把激情隱藏在從容後面的人,甚至若幹年之內,步步高缺了任何人都仍然能走下去,包括他自己。vivo也是如此,沈煒在延續著阿段的邏輯。”一位不願具名的vivo離職高管這樣評價他曾經的兩個老板。

段永平建立了一種機制,這種機制甚至讓他自己權力空心化,手下可以拿他當符號化的“精神領袖”,甚至當年陳明永想在步步高之外再建一個手機品牌,向大老板段永平請示,畢竟關系到兄弟相爭嗎?段永平說只要步步高的管理層同意,他就沒問題。這像是大老板說的話嗎?不過段永平還是組織步步高集團旗下幾家公司聯合註資3000萬,他自己親自帶頭投錢,後來陳明永買斷了品牌,跟步步高其他業務模塊斬斷了股權關系,但是段永平的股權保留了下來。

一個大老板,把自己股權折騰沒了,甚至說個話都不一定算數,骨幹們是一手帶大的,都已經羽翼漸豐,各個帝國雛形已經形成,自己也安心做甩手掌櫃去了,這才是偉大的企業家,具有傳承精神的企業家,他的價值觀、理念和管理模式已經根植在步步高每個關聯公司的血肉里。

註:今年一季度的國內手機出貨量已經出來了,根據IDC的最新數據,國內手機品牌里,華為、OPPO和VIVO分列前三,都大幅超過了小米,雷軍估計要頭疼一陣了,“豬都可以上天”的互聯網思維,竟然敗給了甩手掌櫃段氏兄弟,還有老大竟然是更加傳統的華為。

任正非:40歲了一無所有,集資2萬白手起家,分光股權締造華為王國

講到國內手機品牌的老大是華為,余承東一再說要超越蘋果什麽的,這個當然還很遙遠,為什麽華為手機轉型如此強悍,芯片研發速度如此之快,M8和P9都成了中高端的經典機型,前幾年我看見華為就感覺又土又老,現在怎麽也成了又酷又好的爆款?因為跟段永平一樣,華為大老板任正非也是一個將自己股權分光的典型,跟段永平不一樣,任正非一開始就建立了覆蓋全部員工的分紅體系,自己只有可憐的一兩個點,他目前70多歲了,依然是華為帝國的實際掌舵者。

接下來,咱們談談任正非!

任正非,40歲了突然一無所有,東山再起創建華為,設計了全員持股制的典型案例,從挑戰思科,到挑戰三星,一直在創造奇跡。

假如說段永平是在企業推進中逐漸稀釋自己股份的話,那麽任正非從一開始創業就設立了全員持股制,根據表現和工作年限來拿分紅,所以華為的核心骨幹離職的很少,隨著華為利潤的逐漸擴大,越是工作年限長的老員工,分紅越多,因為去年利潤過於豐厚,據說今年的分紅會超過200億。

有次跟朋友吃飯,桌上有個人是老華為了,後來去創業了,一年也有上億的營收,生意做得不錯,跟我們講十幾年前沒有人意識到手里的股票(其實是分紅權)有多大的價值,後來華為的利潤太豐厚了,所以對於很多老員工和核心骨幹來說,分紅才是真正的大頭。這個朋友告訴我們,現在負責華為日韓區人力資源的主管級別不高,但是已經呆了20年了,說讓我們猜一下,這個女同事一年掙多少錢。

我猜測是年收入120w~150w,工資七八十萬,分紅占一半,應該不會超過150w,其他有猜100萬的,有猜200萬的......

這個朋友解開謎底:分紅就有500萬,嚇死了。

他說假如她跳槽,一年掙100萬都不容易,但是呆在華為,因為是資深老員工,一年拿500萬,能到哪里去呢,估計要在華為終老一生了。

他最後問我是不是崇拜任正非,他值得大家尊敬,因為一個堅持把股份分給所有人,自己只剩1.42%,比段永平還要狠啊,而且華為堅持不上市套現,一旦員工離開,就沒有分紅權了,就要清算股權,所以核心員工們無法通過IPO拿大筆的錢,導致企業出現軍心渙散的情況,大家唯一的出路就是通過猛幹,讓企業有更多的利潤,然後大家掙更多的分紅。

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獨自打車的任正非

說起任正非,談談他創業前的苦逼歷史吧!任正非出身普通,但是作為文革前的大學生,他對技術和商業一直很在行,曾經作為優秀的部隊代表參加全國科技大會,他當時娶的老婆是女強人,個性也很強,丈人更牛逼了,是個老革命,原來四川省副省長,因為相互之間家境相差太懸殊,在很長的時間里,任正非是活在老婆的陰影之下的,這個很容易理解吧?

後來任正非的老婆孟軍調到南油集團做高管,從四川到了深圳工作,任正非也就跟著複員了,隨老婆到了深圳,在南油集團下屬的一家小廠當負責人,他本來就是一個追求穩定的人,又已經40多歲,或許這輩子就這樣過去了。

雖然老婆是集團大領導,但是任正非在小企業里還是想幹一番小事業,當時部隊轉業時承諾待遇不變,到了深圳才知道,工資還不如打工仔,深圳是個錢生錢的地方,任正非就帶人到香港倒點貨賣,這也是為什麽華為成立後開始的業務是從香港倒賣小型程控交換機,後來才自行研發。

有一次,任正非被騙了200萬,這在當時是巨款啊,這還是80年代中後期,相當於當時一個工人掙1000年,所以當時南油集團決定將任正非除名,任正非寫了保證書,以後要為企業掙錢,絕不再發生類似錯誤等,他已經44歲了,似乎沒有精力再折騰下去了,但是不僅集團領導不同意,老婆還毅然跟他離了婚。

作為一個40多歲被開除的小領導,沒有了工作,沒有了收入,沒有了老婆,離了婚心愛的女兒還改老婆姓(現在華為CFO孟晚舟),任正非不服輸啊,既然生活已經註定無法安寧,不如死活拼一下吧,他還有香港的貿易關系,索性就跳入海里搏擊一下吧。

任正非是遭遇過挫折的人,深深感覺老的企業體制不健全,沒法保證員工們有足夠的創業熱情,應該建立一種利益分享機制,風險和收益讓所有員工共擔,當時希望已經有期權之類的激勵,任正非都不知道,他自己琢磨能否通過集體湊錢和按股本分紅的模式,跟他的老父親也做過交流,老父親認為很好,90年華為開展內部持股的制度,員工可以通過工資、獎金、分紅等各種方式持股,甚至華為也可以提供低息貸款。

現在華為15萬員工,有分紅權的大概占一半,在過去20多年里,任正非的股權也稀釋到1.4%了,將來有一天任正非退休了,誰也不用擔心華為散了,因為員工持股會才是大股東,輪值CEO的模式保證了新老交替,或許有一天任正非退休了,慢慢沒有多少人會記得他了,一個偉大的創始人,親手締造了商業帝國,慢慢清洗自己的痕跡,建立了足以維持好多年的創新和運營機制,這一點在任正非身上體現的最徹底。

懂得分享的老板,才有機會贏得未來

無論任正非還是段永平,都明白財富的真諦,到底是選擇一個人累死,讓一幫打拼的兄弟拿死工資,最後只能做個小生意。還是反過來,通過股權的分享,讓員工一起分享企業的成果,最後是一群人幫你分擔,一起打拼,因為企業不再是一個人的企業,而是一群人的。

西方的股權激勵制度已經逐漸影響中國了,像阿里、樂視、小米和騰訊等也都拿出了很多股權給核心高管,現在很多互聯網公司一開始融資,就有了股權激勵計劃,投資人跟創始人一起協商,拿出多少股權來給高管層和員工層,將來的公司機制里,只有將股權激勵進行的越徹底的企業,也有機會在激烈的競爭中立於不敗之地。

但是國內那麽多百億千億的企業,真正將自己的股權稀釋到極低的水平,並成功將這種精神傳承下去,從而影響企業很多年的,形成根治到骨髓的企業文化,或許只有段永平和任正非兩個人。

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股權 分光 的任 任正 正非 非和 段永平 為什麼 企業 反而 越來越 越來
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怕死的任正非

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0925/165321.shtml

怕死的任正非
華商韜略 華商韜略

怕死的任正非

怕死的企業往往長壽,然而很少有人像任正非這樣,動不動就說自己快死了。

來源丨華商韜略(ID:hstl8888)

文丨彭梁潔

三十年河東,三十年河西。1987年誕生的華為,已經到了任正非所說的“大限之年”。

三十年間,華為用前半程積累,在後半程綻放,通過手機這個媒介進入人們的生活,並獲得了它在民間可能得到的最高贊譽——

華為已經成為一個符號,它幾乎是唯一可以在實力與情懷層面與蘋果抗衡的中國公司。

——當蘋果在大洋彼岸舉行新品發布會時,網友們在呼喚華為;當蘋果昨天首日銷量慘淡時,網友們仍然在呼喚華為。

而在社會效益層面和經濟效益層面,幾個數字可以簡單概括這家未上市民企的成績:

作為世界第一大電信設備服務商,服務全球1/3以上人口;2016年營收5000多億,超過BAT總和,居中國民營企業500強榜首。

然而,這家傳奇企業的掌舵者任正非,卻總是把它跟“死亡”兩個字聯系在一起。

華為的冬天

任正非“怕死”。

他有很多關於“華為危亡”的論調。

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“三十年河東,三十年河西,華為大限快到了”。最近的一次是去年8月,在華為內部戰略預備隊建設匯報講話時。

年過70的任正非擔心人才斷層。

他說,想不死就得新生。華為需要全方位的改革,需要新鮮的血液,否則就要垮臺。

此前不久的全國科技創新大會上,任正非也流露出憂慮,聲稱:“華為已前進在迷航中。”

這次他的憂慮是技術更新。

“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限,而對大流量、低時延的理論還未創造出來,華為已感到前途茫茫、找不到方向。”

諸如此類,還有很多。

“華為必死無疑。”2011年,任正非跟稻盛和夫見面時說,日本沒有及時跟上變化的世界,他認為華為同樣如此。

這些年,任正非一直通過內部講話和文章這種革命式的動員,表達對華為未來的擔憂,提醒所有人前方的危險,提出自救的辦法。

《華為的冬天》是最有名的一篇。

2000年,互聯網泡沫破裂,華為內刊發表任正非的《華為的冬天》,隨後在業界廣為流傳,“冬天”成為行業蕭條的代名詞。

“失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。”

“十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麽榮譽感、自豪感,而是危機感……我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。”

當年放棄小靈通的失誤,則讓任正非精神抑郁,痛苦了8-10年。

“我並不怕來自外部的壓力,而是怕來自內部的壓力。我不讓做,會不會使公司就走向錯誤,崩潰了?做了,是否會損害我們爭奪戰略高地的資源?內心是恐懼的。”任正非說。

時刻處於焦慮和恐懼之中的人,往往脾氣都不好。

與任正非共事過的李玉琢在一篇文章里說:“任正非脾氣很壞,是我見過的最為暴躁的人。”

有一次,一位中央領導要到華為視察,前一天晚上,任正非拿到幾個副總裁準備的稿子,看了幾眼就啪一下扔到地上:“你們都寫了些什麽玩意!”接著脫掉鞋,光著腳在地上走來走去,足足罵了半個小時。

而對於曾經的愛將李一男,一旦做錯事,任正非也是說罵就罵,說踹就踹。

任正非批評起人來,更是不留情面。

一次高層會上,任正非指著常務副總裁鄭寶用說:“你一個人能頂10000個人。”接著對另一位副總裁說:“你,10000個才能頂一個。”

還有一次,他對財務總監說:“你最近進步很大,從很差進步到比較差了。”

很多人認為任正非過於緊張、杞人憂天,但當華為真正迎來“冬天”,那些為了消除危機感所做的持續不斷的努力,最終被證明是必要的。

2003年,《華為的冬天》發布後不久,華為就迎來了最冷的一個冬天:

在外身陷與思科知識產權官司的泥潭,於內又面臨IT泡沫下增長減速、內部股權矛盾激化,內憂外患一大堆。

也正是那一年,華為手機業務部正式成立了。

活下去

怕死的人,最大的目標就是活下去。

怎麽活下去?

任正非知道,擁有市場份額才是根本,否則就會失去一切。

為了活下去,任正非將很多事做到極致甚至極端,生怕掉隊。

第一是技術。

從華為走上自主研發之路開始,市場的選擇就讓任正非看清了“沒有研發,就沒有銷售”的行業法則。

90年代初,華為剛剛建立自己的研發團隊,即使面臨發不出工資的窘境,研發經費還是大筆往里砸。

“我們保證按照銷售額的10%撥付研發經費,有必要且可能時還將加大撥付比例。”1998年頒布的“華為憲法”——《華為基本法》,將科研在華為的至高地位制度化。

有數據統計,國內企業科研經費投入的平均水平在1%以下,華為是其10倍以上。

“目前累計研發投入3100億元,未來每年將保持200億美金的投入。”這是華為2017全球分析師大會上,輪值CEO徐直軍給出的數字。

3100億,這相當於阿里2016年營收的2倍;200億美元,這占到華為2016年營收的25%。

這幾年,“焦慮”的華為以每天10個的速度出產專利。任正非甚至把華為研發總部命名為“2012實驗室”,取電影《2012》世界末日之意以警醒眾人。

如果核心技術是“活下去”的根基,“艱苦奮鬥”這個聽上去很虛的詞則是華為“活下去”的能量來源。

早期的華為信奉“狼性”。

從成立時幾人小作坊,到90年代初面對“七國八制”“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為),沒有一點狼性恐怕難以殺出一條血路。

據說那時候華為新員工報到之後,要去總務室領一條毛巾被、一張床墊當家當。一是用於午休,主要是晚上加班,可直接在上面將就一晚。這在華為內部被稱為“床墊文化”。

任正非自己的說法是“煉獄”。

“華為20年的煉獄,只有我們自己和家人才能體會。每周工作40個小時,怎麽可能會在很短的時間,完成產業轉換和產業升級呢?”

任正非每天的工作時間是16個小時。

其間,華為屢獲至高榮耀,多次絕處逢生,都離不開這種戰鬥狀態的保持。

但是,長期高強度工作壓力引發的員工輕生、高管出走,也讓任正非重新審視這種文化。

隨著華為成為“世界的華為”,任正非加速從西方管理學、科學、哲學中汲取養分,在華為建立更柔性的商業文化和管理機制。

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然而,無論在任何時候,任正非都將艱苦奮鬥作為對抗危機的思想武器。

2001年任正非訪問日本,希望找到日本經濟10年寒冬之後還能“活下來”的密碼,引以為用。

他找到了。回國後,任正非即以日本民歌《北國之春》為題,在華為呼喚創業時期的艱苦奮鬥和犧牲精神。

“華為經過的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

當前,最困擾任正非,也是關乎華為能否“活下去”的關鍵,是交接班問題。

早在1998年《華為的紅旗到底能打多久》中,任正非就提出了接班的關鍵:

“我們要使各個崗位都有接班人,接班人都要承認(我們的)核心價值觀。”

2012年的《一江春水向東流》,被認為是任正非為輪值CEO制度鳴鑼開道。

輪值CEO制度是“通過制度力量來削減個人影響力”,為公司交接班做準備。

彼時已近古稀之年的任正非似乎已經感覺到了力不從心。

早前的一些決策失誤,規模急劇擴張和走向國際市場中的不確定性,絕對權威導致的下一代領導力不足……都讓他陷入加倍的焦慮中。

去年坊間還曾流傳,任正非有意將獨子任平引入華為核心管理層,並讓女兒孟晚舟接任公司CFO,而這遭到了公司多位高管反對。

現在,繼輪值CEO制度之後,文章開頭的“戰略預備隊計劃”的橫空出世等等都表明,任正非正加速安排未來與傳承。他說,“我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。”

永葆生命之矢

筆者一直在尋找任正非總是把華為與“死亡”聯系在一起的答案。個人經歷、行業特征甚至憂患意識,似乎都不足以解釋問題的根源。

直到有一天,看到一個故事。

多年前,任正非在與中國人民大學商學院教授黃衛偉(華為首席管理科學家)交流管理話題時,黃衛偉把熱力學第二定律發給了他。

這個物理學定律說的是什麽?

著名物理學家薛定諤對此的描述是:當一個獨立的系統置於一個均勻的環境中,所有的運動都會漸漸停頓下來,因此,整個系統最終會退化成毫無生氣、死氣沈沈的一團物質。

這就是物理學上“熵”的概念。簡單來說,世界上一切事物從井然有序走向混亂無序、最終滅亡的過程,叫做“熵增”。

任正非發現,企業的發展與之有著相同的規律。從此,任正非在考慮企業管理時,都把“熵”作為一個重要視角。

這才是任正非總是提出死亡論調的根源——不只是憂患意識那麽簡單,還有對企業管理哲學上的思考。

雖然,在被問及華為“成功的秘密是什麽”時,任正非的答案是:華為沒有秘密,任何人都可以學。

面對“熵增”,任正非早已找到了應對之法。

薛定諤把它稱為負熵,也就是生命活力,它讓世界變得繁榮有序。到任正非這里就是,企業要保持發展動力,要依靠人的生命活力。

“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。”這是 《華為基本法》第一條的規定。

為什麽?

因為只有這樣,才能“通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處於激活狀態。”

華為“2012實驗室”思想研究院丁偉說,任正非正是通過洞察人性、激發出華為人的生命活力和創造力,從而得到持續發展的企業活力。 

所以我們看到,每一次任正非在看似悲觀地提出華為危亡的論調時,都會在後面給出解決方案——永葆生命之矢永遠是要義所在。

華為傳奇性的全員持股制度,就是這一理論的最重要實踐。

任正非個人只持有華為1.07%股份,另一個股東是華為工會,代表6萬多名員工持有剩下的98.93%,並享受相應的利潤分紅。

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然而,激發活力的手段不只有溫情的獎勵,還有殘酷的淘汰。

華為發展史上,有過兩次“血洗”事件。

一是1996年,市場部大辭職重新競爭上崗;二是2008年,5100多名老員工“自願辭職”,華為也“自願”為此掏出10億補償金。

這兩次“保持生命活力”的實踐,造成的社會反響截然不同——前者被認為極具改革魄力,而後者卻給華為招致諸多非議。

無論外界如何評價,任正非都堅信:“高科技企業以往的成功,往往是失敗之母,在這瞬息萬變的信息社會,惟有惶者才能生存。”

任正非 華為
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魑魅魍魎:那位自打嘴巴的任志剛

1 : GS(14)@2017-08-06 18:40:19

念念不忘,必有迴響。一個最保守的人,突然指控別人保守,有鬼。任志剛近日撰文不點名炮轟曾俊華,斥他任內令香港政府變成「守財奴」,拖慢經濟,似乎主流媒體也唯唯諾諾,未敢挑戰這個權威,但本欄卻發現,這名金局總前任總裁的論點,原來竟是打倒昨日的我,惹趣。為甚麼我說任志剛「昨日」保守?本欄意外發現,任總曾在金融風暴後發表多次保守言論,認為外匯儲備至少要是貨幣基礎的3倍以上,才可以維持香港經濟穩定。不過現時這個比率卻只有約2倍,但他竟然斥守財奴政策不合時宜,心水清的讀者,應該明白,他變了。接下來就是拿出「證據」。任志剛於2000年金局管網誌《觀點》發表過〈多少儲備才足夠?〉一文,並提到「即使聽起來有點貪心,但面對『到底多少外匯儲備才算足夠』這個問題,我仍然會回答:『愈多愈好。』」。然而當時任志剛指儲備是貨幣基礎的3倍以上,他依然保守至此!一年後他又向立法會發表〈香港的外匯儲備是否足夠〉,繼續堅持自己保守的作風,提到「我仍然期望外匯基金的外匯儲備能遠遠超出給予貨幣基礎十足支持所需的最低理論水平」、「我們絕不能對儲備水平感自滿」,繼續守財奴至天荒地老。但任志剛近日突然轉軚,批評過去10年政府一直採取「守財奴」政策,導致大量盈餘出現,拖本港經濟後腿,坦言《基本法》從無規定政府每年都要達至沒有赤字的平衡預算,認為合理做法是「在一個經濟周期中達至收支平衡」。按6月份數字,現時外匯儲備4,080億美元(折合約3.17萬億港元),貨幣基礎只有1.66萬億,比率只有1.9倍。任先生,你為甚麼突然激進?為甚麼突然不「居安思危」?上屆押錯唐英年,今屆押中林鄭月娥的任志剛,今次來個180度轉軚,本欄認為,任志剛不是對經濟改變看法,而是對政治改變看法。你認為呢?任志剛:〈多少儲備才足夠?〉
http://www.hkma.gov.hk/chi/publi ... oint/20000127.shtml〈香港的外匯儲備是否足夠〉
http://www.legco.gov.hk/yr00-01/ ... papers/a1022c02.pdf十一少
http://www.fb.com/11mister




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170806/20112965
魑魅 魍魎 那位 自打 嘴巴 的任 任誌 誌剛
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