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借錢派息?-人和商業(1387)

　　“防空洞”模式毛利率超过70%
　　人和商业的机构投 资者之一红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏曾公开表示：“人和商业是红杉资本中国基金投资的第一个房地产项目。在这之前,红杉资本中国基金也考察了 好几个房地产方面的项目。之所以看好该项目，主要是认为人和商业的商业模式具有革命性的创新。”人和商业优秀的财务数据似乎可以解释机构投资者对之看好的 原因所在。根据人和商业披露的财务数据，2005-2007年间，公司净利润分别为1190万元、4850万元和26670万元，年均复合增长率近 500%，增长迅猛，而且，人和商业的盈利能力之高，更是远远超出各家房地产开发企业的平均水平：2005-2007年间，人和商业的毛利率高达 73.8%、76.6%和77.9%，净利润率分别达到18.3%、29.8%和72.8%，连万科、碧桂园等业内领先的地产企业也望尘莫及（表1）。那 么人和商业的模式究竟做了怎样的创新，竟有如此之高的盈利能力呢？

　　防空设施暗含商机
　　人和商业的历史可追溯至17年 前。1991年11月，首个作为商业用途的哈尔滨地下人民防空工程设施（简称“哈尔滨一期”）取得政府批文后动工，1992年1月，人和商业的前身即当时 中外合作企业哈尔滨人和公司由香港和斯有限公司（简称“香港和斯”）及哈尔滨南防公司投资成立，负责开发及经营该项目。该项目位于哈尔滨市繁华的南岗区商 圈东大直街地下，占用地下两层，总建筑面积约为15920平方米。1992年6月，哈尔滨人和商城正式开业，这是人和商业的首个地下商城项目。也就是说， 人和商业发展的地下商城实际上是可作商业用途的人民防空工程设施。

所谓人民防空工程，是指为保障战时人员与物资掩蔽、人民防空指挥、医疗救护 而单独修建的地下防护建筑，以及结合地面建筑修建的战时可用于防空的地下室。1980年以来，中国政府颁布了一系列的规定及通告，鼓励私人及外国企业参与 发展地下人民防空工程（表2）。根据《中国人民防空法》及其他相关规例，中国政府支持私营及外资公司投资于人民防空工程的开发，在和平时期，投资者可使用 及管理人民防空工程，并取得人民防空工程产生的利益。就建设人民防空工程而言，虽然中国政府机构有权在战争时期接管人民防空工程，以用作人民防空洞，但是 投资者有权使用、经营、管理开发的设施，并取得其产生的盈利，包括出租该等设施内的商铺单位或转让商铺单位经营权，且无须就该等权利支付任何代价。

更重要的是，根据目前国内法律及规例，开发地下人民防空工程作商业用途没有被分类为房地产 开发，因此不受诸多适用于中国房地产行业的法律、法规、税收及政策的限制，无需缴纳土地出让金及土地增值税，众所周知，土地出让金及土地增值税是房地产商 开发成本的主要构成部分，占比通常超过50%，而且城市黄金地段的土地出让金更是代价高昂。显然，将位于城市黄金地段的人防工程开发作为商业用途，比传统 的房地产开发业务更具成本优势，投资回报率更高。也就是说，人防工程设施当中蕴含着巨大的商机。

　　大规模复制“防空洞模式”
　　1996年1月，英国籍人士秀丽·好肯（简称“好肯”）通过一家由自 己全资拥有的英国公司德顺沃，以1000万元的代价从香港和斯手中收购了哈尔滨人和公司50%的股权。1998年9月，好肯的丈夫又购买了香港和斯25% 股份。另外，根据哈尔滨人和公司的合营企业协议，哈尔滨人和公司的另外一个股东哈尔滨南防作出的注资并不符合法律和规例的许可，因此，德顺沃成为100% 持有哈尔滨人和公司权益的股东。也就是说，哈尔滨人和公司成了一家纯外资企业，从而可以享受到1997年中国政府颁布的有关外资企业投资地下人民防空工程 业务的一系列优惠税务待遇规定，例如，外资企业可以享受物业税的豁免等。



哈尔滨一期作为地下服装商城，大部分单位出租给了从事女装时装服饰批 发及零售销售业务的租户，租金收入稳定。招股书显示，哈尔滨一期的项目总开发成本约为4470万元，而2005-2007年的租金收入为2610万元、 2740万元和2850万元，两年的租金收入就超过了全部投入，投资回报率惊人。



在哈尔滨一期项目取得成功后，人和商业开始复制这一模式。 2000年和2003年，人和商业相继成立了两家中外合作企业哈尔滨宝荣和哈尔滨人和世纪，分别开发哈尔滨二期和三期项目。这两期项目分别于2001年和 2004年正式开业。人和商业真正大规模扩张还是从进军广州市场开始。2005年8月，人和商业成立了中外合作企业广州人和公司，开发广州的地下商城项 目，建成后的项目被命名为“广州地一大道”，于2007年1月正式开业。这是人和商业首个位于哈尔滨以外的地下商城项目。与哈尔滨人和地下商城一样，地一 大道的商铺主要从事服装批发零售业务。招股书显示，广州项目的开发成本约4.39亿元，约为哈尔滨前三期项目合计2.31亿元开发成本的两倍。



尽 管地一大道开发成本较高，但由于项目地处繁华的广州火车站商圈并具有较低的价格优势，出租率仍高达100%。2007年，地一大道每平方米的年平均租金约 为2013元，每平方米经营权平均转让价格约为3.8万元，而同处广州火车站商圈的白马服装市场，每平方米的年平均租金超过5000元，每平方米经营面积 估值超过10万元。

　　模式短板在于融资困难
银行融资代价高昂
　 　中国土地所有权的法律规定并没有明确涵盖地下空间，中国法律也没有明确规定城市地下空间使用权，同时，中国城市地下空间开发利用管理的政府部门职责也不 清晰。这是人和商业得以低成本扩张的制度基础。正因如此，人和商业的地下商城项目利用享受免缴土地出让金及土地增值税的政策优势，可以大大降低开发成本， 提升投资回报率。但是，研究发现，人和商业目前经营的四个地下商城项目，主动放弃了本应得到的免缴土地出让金的权利，哈尔滨的三期项目总计缴纳土地出让金 1610万元，约占总开发成本的7%，广州地一大道缴纳土地出让金4780万元，约占项目开发成本的11%（表3）。人和商业为什么要主动缴纳土地出让金 呢？

在招股书中，人和商业有这样一段说明：“本公司过往依然支付地价及取得土地使用权证，以便 能透过抵押土地使用权向中国的银行取得抵押贷款”。众所周知，房地产开发作为资本密集型行业，离不开银行等金融机构提供的信贷支持。房地产企业在开发项目 的过程中，通过缴纳土地出让金获取土地使用权证，然后，在自有资金达到35%比例的基础上，通常会以土地使用权证作为抵押物，向银行申请开发贷款。也就是 说，虽然人和商业所从事的作为商业用途的人民防空工程并没有被分类为房地产开发，而且无需缴纳土地出让金以获取土地使用权证，但是，这一模式随之产生了一 个缺陷，就是难以获得银行的信贷支持。而人和商业之所以缴纳本来无需缴纳的土地出让金，就是为了获取土地使用权证，从而争取银行将之视作房地产开发企业发 放贷款，完成公司的快速扩张。

数据表明，人和商业的银行融资代价高昂。2005年和2006年末，人和商业的贷款余额分别为1.93亿元和 2.15亿元，占当年资产净值的比例高达113%和97.3%，而融资费用也高达1540万元和1530万元。不仅如此，人和商业还支付了超过6000万 元的本无需缴纳的土地出让金。

　　被迫为经营权转让提供担保
　　2001年中国政府颁布通知，规定地下人民防空工程的拥有权及经营权 分开，经营权可根据市场规则进行转让。由于城市的繁华地段属于不可再生的稀缺资源，从长远来看，人和商业保留经营权，取得长期稳定的租金回报，从而获取持 续经营价值更为划算。但是，人和商业要实施快速规模扩张，势必需要巨额资本支出，而通过银行信贷又代价高昂，因此，从2001年开始，人和商业开始通过转 让部分经营权来减少对成本高昂的银行信贷方式的依赖。


2001年、2002年、2003年和2006年，人和商业分别将哈尔滨项目二期223平方米、65 平方米、58平方米及4850平方米的经营权转让给个别业主，其中2006年转让经营权的收入为6188万元，占当年收入的38%。2007年，人和商业 通过转让广州地一大道商铺经营权而获得的收入更是达到了1.9亿元，占到当年总收入的51.8%。值得注意的是，与一般房地产企业不同，人和商业转让经营 权虽然对收入和利润贡献颇丰，但是对现金流的正面影响十分有限。



在住宅房产和商铺的购买者中，只有少部分属于一次性付款，大部分购买者都是在 付完首期款之后，将房产证抵押给银行按揭，由银行付余款给开发商，而开发商则可以获得与房价销售收入基本相当的现金流，这也是非常普遍的房产交易模式。但 对于人和商业来说，这一模式却很难行得通。首先，人和商业运营的是人防工程设施，不属于房地产开发的范围；其次，购买者受让的是商铺单元的经营权，难以取 得其商铺单元的房产证，银行按揭模式并不适用。在这样的情况下，人和商业采取的方法是：由人和商业向银行提供担保并将存款抵押，由银行向商铺单位经营权的 购买者提供信贷。例如，广州地一大道就是由开发商广州人和公司与中国银行订立协议，中国银行向购买商铺经营权的承让人提供信贷，广州人和公司提供担保，并 以受限制银行存款作为偿还该等借贷的抵押。



转让经营权有助人和商业弥补项目的建筑成本，减轻公司的融资压力及融资成本。根据人和商业的内部政 策，担保金额可以达转让经营权价格的50%，而广州人和公司用于担保的受限制银行存款金额相等于贷款本金金额加本金金额的16%，这也意味着人和商业将最 多可能承担转让经营权总价66%的风险。由于人和商业的毛利率高达75%，这些担保并不能构成多大实际风险，但是，这样一来，受限制存款账户大量现金被抵 押，冲抵了来自转让的现金流入，对流动性造成负面影响。例如，2006年人和商业完成广州项目时，受限制银行存款结余增加了人民币2.29亿元，成为当年 经营活动现金流出的最大单一项目，而当年经营现金流净额也不过2.27亿元。

　　“寅吃卯粮”，加大偿债压力
　　地下商城的开发在建设期间一般需要大量资本支出，而且转让经营权及 出租项目需数月才产生正现金流量。为了减轻规模扩张所面临的流动性压力，人和商业想出的另一招就是提前收取商铺单位的转让权收入和预先收取一年的租金收 入。2005-2006年间，人和商业通过提前转让广州地一大道商铺经营权以及预收租金取得的预收款项余额分别达到3.24亿元和6.85亿元，占负债总 额的比例分别为46.2%及48.3%，极大地缓解了融资压力。不过，公司的流动比例也随之降低到0.92和0.64，这意味着流动资产不足以覆盖流动负 债，公司面临短期偿债风险。
人和商业在招股书中坦言，完成一项地下项目开发所需的时间及成本可能受多重因素的影响，包括物料、政府优惠政策的 变化、市况转变、自相关机构取得所需的牌照、许可证及批文的延误等诸多不可预见的问题及情况。这些因素都可能延误或妨碍项目开发的完工。而且这些不确定因 素使人和商业的隐性财务风险进一步上升。也就是说，一旦地下项目的开发进程受到延误，人和商业的资金链将受到严峻挑战。

　　连环融资，破解资金困境
　　2007年4月，人和商业郑州地下商城建筑施工图获得政府相关部门批 准，该项目总建筑面积约10.05万平方米。根据人和商业的预算，建设成本约为每平方米8880元。这无疑将再度考验公司的融资能力，另辟融资途径在所难 免。2007年12月，新世界、资金国际和红杉资本等著名的股权投资机构宣布入股人和商业，从而暂时解决了公司的流动性短缺问题。而在此之前，人和商业已 经进行了一系列的海外上市重组工作。

　　海外重组，对赌协议锁定股权投资者风险
　　2007年 10月15日至11月21日期间，好肯在英属处女群岛及香港成立及并购多家全资拥有的中介控股公司，来搭建红筹上市架构（图1）。同时，人和商业将所有当 时已存在的中国经营实体纳入拟红筹上市的架构体系当中。2007年11月20日，好肯在开曼注册了上市主体即人和商业，2007年12月6日，好肯收购耀 山，成为耀山唯一股东，而耀山于同一日收购超智全部股权。2007年12月7日好肯将其于人和商业的全部股权转让予超智，红筹上市架构基本搭建完毕（图 2）。

2007年12月13日，人和商业将3800万股股份的法定股本分为35.5万股每股面值 为0.01港元的A类优先股以及3764.5万股每股面值为0.01港元的普通股。同一天，13万股A类优先股及156.999万股普通股按面值分配及发 行给超智。2007年12月14日前后，新世界按每股1万元收购超智所持有的人和商业13万股A类优先股，而超智收到13亿元收购款后立即将相等于人民币 9亿元的资金重新投资于人和商业，代价为向超智发行9万股普通股；

2007年12月28日，超智将持有的9.8万股普通股股份重新分类为9.8万股A类优 先股，同一天资金国际及红杉分别按每股1万元向超智收购人和商业8万股A类优先股份及1.8万股A类优先股份，代价分别相等于人民币8亿元及人民币1.8 亿元。而收到上述合共人民币9.8亿元的超智立即将相等于人民币5.3亿元的资金重新投资于人和商业，代价为向超智发行5.3万股普通股；

2008年1月 31日，超智持有的11.9795万股普通股股份被重新分类为11.9795万股A类优先股，亿采投资有限公司、Ever Union Capital Limited等四家股权投资者以总计人民币13亿元收购这11.9795万股A类优先股，而超智收到及保留所有自收购所得款项人民币13亿元，此阶段每 股收购价约为1.0836万元，较前两轮融资有所提高。值得注意的是，经过三轮融资，超智合计收到35.8亿元，却只注入人和商业14.3亿元，人和商业 的实际控制人好肯套现21.5亿元。

人和商业2006年的净资产仅2.21亿元，而按人和商业上市后的总股本计算，股权投资者投入35.8亿元却只能取得约17%的股权。这一方面反映出新世界等股权投资者对人和商业的高度认同，另一方面，股权投资者也通过一系列的对赌协议锁定了自己的投资风险。

根据双方的对赌协议，如果人和商业2008年及2009年主营业务净利润没有达到16和32亿元的目标以及人和地下商城至2009年末总落成面积低于 55万平方米的目标等，超智将根据人和商业实际净利润及实际落成面积与目标的差额，按一定的比例向股权投资者转让部分人和商业的股权。另外，对赌协议对 IPO价格也作出了规定：如果IPO价格低于向这些股权投资者提供年内部回报率最少20%及融资资金回报率1.35倍的价格，超智将向这些股权投资者转让 股份，使它们实现内部回报率最少20%及融资资金回报率1.35倍。

　　上市成就财富暴涨
　　股权投资者入股后，2007年12月15日，人和商业的郑州项目一期正式动 工。人和商业2007年的净利润为2.67亿元，而按照对赌协议中2008年16亿元的净利润目标，人和商业的净利润需要在同比增长5倍。要达到这一目 标，就意味着更大规模的扩张。事实上，人和商业在2008年将地下商城模式在全国大范围复制。2008年7月，沈阳项目正式开工；2008年10月，哈尔 滨项目第五期开工；2008年4-9月，人和商业相继在天津、南昌、深圳等地拿到开发项目的政府批文，总建筑面积由之前的11.1318万平米猛增到 141.1558万平米，即使按每平米8000元建设成本保守估计，人和商业的未来资本支出也将超过100亿元，通过上市进行融资已经势在必行。



　2008年9月，人和商业逆市在香港招股。通过IPO配售给投资者30亿股，人和商业的总股本扩大为200亿股，好肯持有人和商业68.96%的权益。 由于人和商业的实际发售价低于对赌协议中的承诺价格，超智将约8.34%的股权即16.68亿股人和商业股份转让给了股权投资者。由此，好肯的股权比例下 降到60.6%，以人和商业上市首日收盘价1.18港元计，该部分股权价值达到143亿港元，而且在上市前，其已完成套现21.5亿元。

　　融资压力仍然存在
　　人和商业在招股书中强调，未来将通过策略性地推广“地一大道”品牌，以连锁经 营模式整合未来开发的所有项目。目前，除了在郑州和沈阳的两个在建项目外，人和商业在哈尔滨、广州等还有9个拟开发的项目，总建筑面积约为141万平米。 人和商业积极扩张的同时，也将制造巨额的资金需求。而以限制性银行贷款提供担保的经营权转让模式虽然能够提高净利润水平，但实际带来的现金流有限，公司仍 将面临融资压力。为此，人和商业表示将会逐渐加大转让商铺单位经营权的比例，以增加一次性收入，解决新项目的资金需求。


事实上，近三年来，人和商业转让经 营权的收入逐年上升，2005-2007年的转让经营权收入占比分别为38%、51.8%和82.5%。但是，由于城市黄金地段的资源稀缺性，人和商业要 保障立足长远的持续经营，就必须保留大部分地下商铺单位用作租赁。因此，未来如何在利润增长、持续经营以及融资压力之间维持平衡，将成为人和商业模式的艰 难考验。

早期貨源非常集中:


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=2831

金融海嘯以來僅有的新股人和商業（01387），掛牌兩日股價連升兩日。麗珍難免好奇，於是到港交所（00388）網站翻查其「花紙」，研究其中央結算系統持股紀錄。

原來於10月22日，即人和掛牌首日，人和街貨逾26億股，僅存放在32間銀行及證券行內，當中最多的9間銀行及證券行，就已佔了街貨99%。

大摩持街貨近49%

其中持有最多人和股份的是大摩，有12.9億股，差不多佔了街貨48.77%。但本地證券行亦不弱，有1.28億股存放在中南證券內，也是第5大持有最多人和股份的機構。

人和以1.13元招股上市，昨日掛牌第二日，股價最高見1.33元，收1.25元，升5.9%，也較招股價高出10.62%。

大跌市股價表現仍然如此好，麗珍想知，與貨源夠集中有沒有關係？


之後貨乾，市場好轉，股價自不然上升。


之後有股東減持:


2009-03-27  OrientalDaily


 

人和股東配售套7.5億

上市不足半年的半新股人和商業（01387 ），市場消息透露，五名獨立股東昨日以每股1.68 至1.82 元，合共配售4.5 億股，涉及金額約為7.56 億至8.19 億元，至於安排行為瑞銀及中銀國際。 按人和上市招股價1.13 元計算，售股股東於短短五個月的投資期內，合共獲利約2.4 億至3.1 億元。 上市不足半年 是次配股可按市場反應增加至約5.44 億股，佔集團已發行股本約2.2% 至2.7% ，配股價較昨日收市價1.98 元，折讓8% 至15% ，但較上市時招股價溢價約48.6% 至61% 。消息透露，該批股份已獲足額認購。 人和於○八年十月底上市，合共發售30 億股，是次配股距集團上市不足半年，而當中涉及的股份更佔當時發售規模約15% 。 不過，有投資銀行界消息透露，由於今次配售的人和股份沒有設定禁售期，因此即使於上市後短期內出售，也不會構成問題。 據消息所得，是次配售股份的獨立股東，部分為短線投資者。 長線基金接貨 人和發言人回應本報查詢時表示，由於是次並非集團主要股東配售股份，所以未獲知會，但強調是次有股東減持，不會影響業務發展。據了解，是次配售對象包括一些對人和有興趣的長線基金。 黃偉康幾日後再發表以下文章，補充了一些資料:

2009-04-01  Metro 配股的疑惑

...... 首 先，負責今次配股的交易商為瑞銀及中銀國際，兩者除了是人和商業去年10月上市時的保薦人，更在配股前3日，以及配股前10日，分別發表人和商業的研究報 告，評級均是「買入」，而目標價則分別為2.6元及2.16元。其中瑞銀的研究報告發表後，令人和商業的股價單日上升約一成，因此兩行早前發表的研究報 告，是否為今次配股而鋪路，絕對值得三思。 當然，瑞銀的研究報告中，已加上了以下聲明：「瑞銀正在或尋求與報告所述公司進行生意合作，因 此，投資者應注意該行或有的利益衝突，會影響報告的客觀性。」但是否在研究報告上，加上了這句聲明，就代表任何的研究部門，都可以不需遵守監管機構要求銷 售部及研究部要有明確分工，確保不會釀成利益衝突的條文，似乎證監會需要給予市場多一點明確的訊息。 第二點令人不明白的是人和商業應該在未來一個月內宣布業績，而早前集團更表示，業績將會比招股書預期的理想，既然如此，為何5名獨立股東不等業績公布後，才將股份出售？到底是股價累積升幅已多，令他們覺得股價再升的空間不大，還是他們對業績及集團前景欠缺信心？ .......

之後，公司出了業績:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090427/LTN20090427213_C.pdf


公司營業額劇增732.3%至30.5億人民幣，盈利有19.03億人民幣，增長613.6%，另外派發7.62仙人民幣股息，股息率達5%，以公司200億股計算，即派發15.24億，以大股東持有135億股，應可收息11億港紙左右。


但是，公司租金收入只有5%增加，但營業額的增長主要是來自轉讓經營樓面的使用權，由1.9億，增加至28.68億元，達15倍。


看 看帳面，公司上市後，現金達32.33億，且無銀行貸款，另外應付稅項4.4億，帳上可見應收款可抵應付款有餘，故不計入，可見淨現金達27.93億，扣 除派息的15.24億，即剩下12.69億元，但按新財富估計約需投入112億(141萬平方米 x 8,000) 減已投入的11億，即仍需100億，未來仍有很大的資金缺口。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090429/LTN200904291772_C.pdf


另外，從年報現金流量表看，經營現金流入只有約5億，較盈利少很多，主要是因為記入營業額的銷售樓面使用權的租金有部分只列作應收款，未實際取得現金，這個數字大概有21億，可見盈利有大量水份。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090525/LTN20090525441_C.pdf


公司剛剛宣佈，控權股東抵押了12.5億股，以取得6億的兩個月的貸款融資，這項貸款的期限是由5月25日開始，即到期日是7月25日。


當我想起公司要派股息的時候，就在業績公告中找到這一段。


末期股息於二零零九年六月十一日舉行的股東周年大會獲得批准後，預期約於二零零九年七月十五日星期三派付予股東。


我們想想，公司有200億股，要派息15.24億，想起大股東有132億股，應可以拿回約10億，這兒大約相差5.24億。借6億剛剛填掉這個缺口。


另外五月二十五日借錢，七月十五日派息，七月十七日應可以拿到錢，預一個星期把錢調回，剛好接近兩個月。


我相信大股東仍有其他發展計劃我們是不知道的，投資額還相當大，雖然大股東上市前一早已經拿了21億多，加上沽出股票可能是暗手，套現所得，但是仍不夠。


上市後公司現金這樣多，自然對挪用上市公司現金感興趣，故我估計公司現金已被挪用及投入上市計劃之中，已所餘無幾。


公司派大息目的是引人接貨，但是公司現金少得可憐，大股東又挪用了錢，為彌補這個局，就用股份抵押，借錢給公司派給公眾股票，自己的派息就用對敲方法填回公司，不用還錢之餘，又可補回財務黑洞，這招早期歐亞農業老闆楊先生用過，蔡東豪先生亦有寫過這件事。


借錢公告:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020605/LTN20020605073_C.doc



2002-06-17   信報

主席義救公司事件

有些時候，犯錯後適宜盡快認錯，低調處理了事。上市公司管理層的言行一直被監管機構、傳媒、投資者監察，對於犯錯後的處理方法更須加倍留心。監察者大都是眼睛雪亮，懂得分辨錯誤的輕重，分析錯誤有否影響公司的基本因素。 　　日前歐亞農業（932）主席把部分自己持有的歐亞股份抵押予銀行，為歐亞向銀行貸款一億二千萬港元作擔保。歐亞在數日後清還該筆貸款，銀行已把股份全數發還予主席。 　　歐亞管理層解釋：「公司沒有財政壓力，只是周轉不靈」。筆者聽後有感而發，曾經聽過醫生這樣說：「人是不會因老而死，人是因病而死」；筆者用這道理作另一比喻：「人是不會因窮而破產，人是因周轉不靈而破產」。 　　管理層輕描淡寫交代事件始末，完全沒有強調事情的嚴重性，還高調指出主席全心為公司著想，幫助公司度過短暫難關，是負責任的行為。歐亞發動公關攻勢，希望把明顯的錯誤說成一宗「主席義救公司事件」，筆者看後覺得不妥。 　　根據管理層解釋，歐亞需要從內地匯出一筆大額資金，由於公司財務部職員低估了審批時間，所以未能及時匯出，為解燃眉之急，主席向中資銀行求助，不惜以自己的一半歐亞股份作抵押，為歐亞借入一筆過渡性貸款。據聞歐亞須為今次貸款支付五百萬元利息。 　　對此事件，筆者提出多個疑問： 　　一、上周本報社評分析人民幣開放的利弊，其中提及內地民企大都在香港設立營運公司，手持足夠外匯方便派息，因為要在內地處理外匯兌換是非常麻煩的事，而且匯款手續繁複，這是眾所周知的事實，俗稱為「已知的麻煩」（known evil），歐亞管理層為何會感到意外？ 　 　換著是一間以內銷市場為主導的公司，筆者可能比較容易接受這樣的解釋，但歐亞去年出口生意佔營業額58%，達六億四千萬元人民幣，而且向海外供應商大量 購貨，管理層對於處理外匯事務應駕輕就熟；再者，應該清楚歐亞不是唯一需要面對外匯問題的國內企業，把責任推卸給他人是不合情理。 　　二、根據年報資料，歐亞去年底持有三億五千萬元人民幣現金，大部分存放在內地銀行。筆者在想，如果賭仔被大耳窿追債，指出「我有好多錢在內地」，大耳窿會否刀下留人？現金管理不善，即使財政健全的公司也可能出現危機。 　 　投資者須注視另一個重要問題－什麽是現金？在財務報表中，上市公司存放在香港銀行的現金資料較可靠，因為得到核數師獨立向銀行確認，加上香港銀行監管系 統嚴謹。內地銀行業發展仍屬雛型，過去多間H股公司發生銀行存款被拖欠事件，其中馬鞍山鋼鐵（323）多年前更須為存款大幅撇賬，內地企業賬目中的現金能 否全數動用？ 　　三、管理層解釋：「由於歐亞剛於去年上市，未有充足的銀行備用信貸，渣打銀行是唯一的往來銀行」。以歐亞市值達四十五 億港元，去年盈利有五億二千萬元人民幣，屬於甚具規模的上市公司。香港銀行近年資金「水浸」，理應力爭冒起甚快的上市公司為客戶，為何在這事件上會袖手旁 觀？ 　　歐亞最後找到中資銀行相救，不但主席要用股份作抵押，更須付出高昂利息。看來歐亞在投資者和銀行家心目中的地位是有距離，莫非銀行家看到一些投資者看不到的東西？ 　　筆者認為，義救事件有兩個可能性：一、歐亞管理層大意，忘記提早作外匯申請，本可道歉了事，但事情愈描愈黑；二、內地企業有太多事情是投資者看不見和缺乏能力分析。

相信公司大股東及其缺口仍是很大，故仍需要大手減持股權或配股增加手上的現金存量配合發展。


所以對於一些大陸民營企業，因要搞大，上市取得一筆資金後，就頭腦發熱要大上項目，但無想過投入過大的公司，就自然會好快陷人財困，就如前述的浙江玻璃(739，請善用本網search功能)已是一例。

生物质能尚难形成有效商业模式

  从复兴到狂热
  据政府间气候变化委员会（IPCC）估计，地球上每年新增生物质量约1700亿吨，存储能量3×1021J，相当于目前全球能耗的10倍。中国每年新增有机废弃物约13亿吨，折合3.71亿吨标准煤，另外边际性土地种植能源植物潜力折合4.25亿吨标准煤（表1）。

  毫无疑问，生物质的资源量足够巨大，而更重要的是，生物质是物质型能量源，这一点是其他几种可再生能源所不具备的。因此开发生物质能意义重大，欧盟首脑会 议明确提出：生物燃料是唯一可以大规模替代汽油和柴油的可再生能源，也是替代石油化工产品的唯一渠道，在美国、巴西、日本等国也高调倡导生物质能源。中国 也陆续出台了一些政策和规划，扶持生物质产业（表2）。

   产业“大发展”俨然就在眼前，社会各界躁动起来。
  地方政府开始“拓荒”。海南省研究打造生物质能源原料基地；贵州各地抢种麻风树；新疆规划种植近万平方公里甜高粱制乙醇
  国有企业积极“圈地”。中粮集团高调收购丰原生化（000930），控制燃料乙醇市场；中海油、中石油和中石化纷纷启动麻风树柴油产业化示范项目；国能生物质先后建成15家生物质直燃电厂，获得政府核准建设的项目达40项，等等。
  民间资本也不甘落后。2005年5月，从事生物柴油提炼的四川古杉集团在纽约交易所上市（NYSE: GU）；2006年6月，同样从事生物柴油业务的福建卓越通过在BVI的离岸公司China Biodiesel International Holding Co., Ltd.在英国伦敦证交所二板市场挂牌（AIM: CBI）
  一个又一个的地方政府和企业“宣布”投资数十亿元甚至上百亿元进军生物质市场。
  一时间，“21世纪生物能源产业迅猛崛起”迅速成为舆论的主旋律。甚至有人拿奥巴马当选总统大做文章，畅想美国政策如何带动中国生物质产业的发展。
窘迫的幼稚产业
  尽管理论上生物质是可行的替代能源，但实际应用并不尽如人意。
  2006-2007年，许多欧美生物柴油厂的利润被原料价格的上升侵蚀殆尽，不得不依靠政府补贴维持，2008年经济危机之后经营状况进一步恶化。
  中国的情况更糟，根据《2008年中国生物柴油行业投资价值研究报告》，现有的300万吨生物柴油产能的利用率仅有10%，而在建项目总规模却有至少300万吨。
  对生物质的质疑也开始出现，有人提出了生物燃料的“五宗罪”：与人争粮、能效低、环境污染、经济性差、规模不经济。这些并非空穴来风，生物质能开发在原 料、技术、政策和商业环境方面都存在问题，额外的能耗和环境污染、乙醇燃料使空气质量恶化、大面积单一作物对生态的破坏等严重的副作用也暴露出来。客观地 看，这是一个幼稚产业，大的突破还要假以时日。

  原料之困
  生物质能与风能、光伏的最大差别，在于其原料更加“稀缺”。尽管生物质资源量巨大，但原料获取和转化过程中需要额外投入，导致原料总成本居高不下。

  能量密度低，原始成本高
  与其他非水能的可再生能源相类似，生物质的能量密度低，需要大量的土地。英国皇家化学学会主席Richard Pike估计，“英国若用生物燃料替代1%的柴油和汽油，种植原料所需的土地恰好是其国土面积的1%”。
  中国依靠全球5%的耕地供养全球20%的人口，粮食安全问题一直比较突出，其中谷物和食用植物油脂都是净进口。因此，利用耕地种植生物燃料作物或者将粮食 用来制取燃料不现实。为此，国家在批准了4家陈化粮燃料乙醇定点生产企业（黑龙江华润酒精、吉林燃料乙醇公司、安徽丰原生化以及河南天冠）之后，于 2006年全面叫停了其他粮食深加工项目。
  考虑全生命周期能量转换所计算的生物质能量效率更有说服力。按照中国工程院院士倪维斗的计算，甘蔗的转换效率是8倍（即1份能量输入能得到8份输出），甜 菜是1.9倍，玉米按照美国工艺是1.5倍，中国则不到1.2倍。而且，中国没有条件像巴西那样大规模种植甘蔗来发展燃料乙醇，因为把甘蔗制成糖比制成燃 料合算得多，而其他的作物能量效率又太低。
  “与人争粮”成了诟病生物质能源的主题，尽管两院院士石元春等学者极力反对这种提法，倡导种植非粮作物和利用边际性土地的“非粮”、“非耕地”路线。但这 一路线下，产量和能量密度都低于普通粮食，原料成本还是很高。近两年，甜高粱、木薯燃料乙醇项目不断上马，但普遍亏损，第一个试点的广西中粮20万吨木薯 乙醇项目不得不申请补贴。2008年4月获得国家发改委批复的湖北、河北、江苏、江西、重庆等5省市的非粮燃料乙醇专项规划面临同样的尴尬。
  事实上，国家从未间断向4家陈化粮燃料乙醇定点企业发放补贴，而且随着粮价上涨，原定补贴额度已不足以弥补亏损，财政部又通过颁发《生物燃料乙醇弹性补贴财政管理办法》加大补贴力度。
  我们认为，不管是否与民争粮还是与粮争地，目前的生物燃料的原料成本都很难控制，无法摆脱对补贴的依赖。

  物流不经济，中间成本高
  此外，生物质物流也很不经济，需要耗费大量的人力、物力进行收集、储存、运输，在生产出洁净能源的同时也要消耗大量的能源，甚至污染环境，很难形成闭合的能量循环系统。
  以秸秆发电为例，考虑到收购过程中车损、燃油及人力消耗，即使宽松估计，经济收购半径不宜超过50公里，生物柴油所需的地沟油收购半径也只有300公里左 右。而木本植物制油的路线则更显昂贵，它涉及到育苗、栽培、基建、维护、采集、运输等许多环节，是一个庞大的系统工程，成本到底多高迄今没有准确的估计。

  替代用途多，机会成本高
  秸秆可用于造纸、建材、制沼，同样是当作废物处理，燃烧发电所支付的价格明显偏低，何况很多秸秆还被用于还田或生活用。因此，与这些成熟产业争夺资源，秸秆发电当然没有优势，盈利难是必然的。
  地沟油也有类似的问题，近年其价格随油价一起飙升。2005年，福建等地的地沟油还有过每吨800元的价格，2007年初已升至2000元/吨，2008年又涨到5000元/吨（图1）。

  众多案例表明，企业上项目时缺乏动态的眼光，盲目上马。在以往没有商业需求的时候，秸秆、地沟油都被当作废弃物，但成为一种资源后，供应者就会更多地从机会成本的角度考虑，在讨价还价中，企业没有议价能力，日子很不好过。

  商业环境不成熟
  同时，中国生物质产业的大环境还很不成熟。

  政策裹足不前
  大国国策的层面讲，中国政府在生物质能开发上的动作仍显缓慢。虽然在发电和沼气领域提出了较高目标，但在国家石油安全方面却缺乏前瞻性。
  其他大国对生物质开发更为重视。2007年3月，欧盟首脑会议提出了生物燃料不少于运输燃料10%的目标；同年底美国颁布《能源自主与安全法》，提出 2020年生物燃料替代20%运输燃料的目标及逐年计划；印度计划于2017年汽油中乙醇的掺混比例达到20%；而巴西在2007年已实现了用甘蔗乙醇替 代50%的汽油。
  对纤维素乙醇、微藻生物柴油等战略性技术，美国均给予高额补贴，以吸引投资和人才，加快市场培育和技术进步。
  中国的石油远比欧美紧张，且生物质原料相对充裕，但2020年的规划中生物燃料替代率却仅有2%。而且，政策的可操作性低，“雷声大、雨点小”。尽管出台了鼓励政策，但缺乏配套的计划或指导意见，规模化和商业化也没有明确的时间表，令主管部门和企业无所适从。
  此外，政策缺乏公正性。中国的油品流通主要被中石油、中石化所垄断，一些先期进入生物燃料领域的企业缺乏产品入市渠道。国家每年向4家陈化粮燃料乙醇定点企业发放补贴，但走非粮路线的企业还须“一事一议”地审批，不利于形成公开公平的市场。

  缺乏系统的产业链
  生物质能的开发还需要高效率的商业生态链条。首先种植环节就是一个复杂的系统工程，之后还需在收购、调配、销售、技术服务等方面进一步整合。
  生物柴油的原料问题突出，废弃油脂的收集、运输等环节缺乏有效的组织，“地沟油”等废弃油资源的利用率仍然较低。培育高含油量和高生态适应性品种是生物柴 油的关键。遗憾的是，中国的生物柴油产业在初期没有打好基础，各地盲目种植油料树木，品种单一，形成“南方只有麻风树、北方只有黄连木”的局面。而大面积 单一树种增加了虫害等问题。而且，按照现有的信贷标准，树木种植不能抵押，难以获得银行贷款。而木本植物种植周期长，投入大，若没有商业银行贷款支持，企 业很难独立承担。
  由于缺乏标准和系统支持，石油企业（中石油、中石化）担心低质量产品影响自己的声誉，对采购生物柴油持“暂不支持”态度。
  垃圾发电推广困难也是缘于缺乏社会系统支持。中国目前还没有实施严格的垃圾分类，垃圾成分复杂、含水量高，导致热值低和难烧透，能量产出很低，且伴随着严重的二次污染。
  因此，生物质能开发是一个庞大的系统工程，需要政府的统筹和配套支持。目前看，政府的作为还远远不够。

  没有进入良性循环
  2008年3季度，有人对四川古杉的盈利真实性提出质疑，引起其股价暴跌，从约10美元大幅跌到约2美元，跌幅高达80%。
  我们在调研中发现，以商业化盈利为初衷的生物质企业有限，很多企业目的“不纯”，圈地者有之、贪图政策性资金者有之、造假融资者有之、造势者有之、讨好地方政府者有之，“包装”、“化妆”甚至“伪装”现象严重。
  由于大企业参与不多，现有企业大多实力不强，缺乏信誉，加上时常暴露的丑闻，市场信心很难建立，整个产业也很难走入良性循环。

  短期内投资者掘金难
  从目前的资源状况、技术水平和商业环境看，生物质能很难形成大规模的商业化，相比之下，大型国有企业比民营资本更具优势。财务投资的机会非常有限，也许第二代生物能技术的突破会带来大的转机。

  商业模式难建立，中小企业无优势
  目前，技术略为成熟的主要是糖淀粉制燃料乙醇、植物油或地沟油制生物柴油、农林废弃物制固体颗粒燃料、沼气利用等，但其中真正具备市场竞争力（成本优势）的并不多（图2）。

  我们看好能依靠自身力量实现盈利的企业，而不是依靠政府补贴和减税来获得利润的企业。原料控制能力、技术水平、销售渠道是有效商业模式的必要条件。
  然而很少有中小企业能够同时具备这些条件。按照倪维斗院士等人的主张，采取分布式的能源利用方式更为现实，但分布式运作规模小、管理难，容易导致整体运营 效率低下。北京德清源的鸡粪沼气发电项目就是一个例子，2008年8月正式发电后得到专家的高度评价，但年发电很少，只有1460万千瓦时。这些循环经济 项目可以作为企业的有益补充，却无法脱离主业变成独立的业态。
  大型企业，特别是大型国有企业更有优势，因其具备研发实力和市场渠道，也更容易得到政府的支持进而控制区域资源，如陈化粮、秸秆（新疆的甜高粱、东北的玉米秸秆、内蒙古河套地区的向日葵）和稻壳（黑龙江、新疆的农垦系统）等（表3）。

  中粮集团通过一系列资本运作掌控了除河南天冠以外的3家陈化粮燃料乙醇定点企业，随后开始拓展木薯、红薯、甜高粱等非粮作物项目，并提出2010年生产燃 料乙醇310万吨、占全国60%市场份额的目标。从其产能规划中可以看出董事长宁高宁志在成为中国燃料乙醇领导者的企图（图3）。

  国能生物发电集团（由国家电网公司、龙基电力集团投资）获得政府核准项目40项。截至2008年底，已有生物质发电厂15家投入运营，累计发电26亿千瓦时，消耗秸秆300万吨，节约标准煤120万吨，减少二氧化碳排放250万吨，占国内生物质发电市场70%的份额。
  技术有待突破
  生物质的转化主要采用热化学和生物学技术（表4）。为了解决能效低的问题，学术界开始了诸如细菌光合制氢等新的尝试。

  “第二代生物质能技术”进展也比较乐观，比如依靠基因技术培育更具效率的物种；或者寻求工艺突破以提高转换效率。很多专家对培育微细藻类和纤维素发酵寄予厚望。
  相对于大豆和麻风树等常规作物，富油微藻含油量（或蛋白质）可达干重的40-70%，生长速度却高出几十倍（根据日本能源学会对大阪等地的养殖试验，植株 数每50天增长100倍甚至更多），单位土地面积产油率是麻风树的10倍以上，可用边际性土地和各种水域大规模培植。
  目前美国在微藻生物柴油领域处于领先水平，已有壳牌石油、雪佛龙（Chevron）、PetroSun Drilling等公司提出了积极的微藻生物柴油计划，荷兰Algae Link公司则开发出新型微藻光生物反应器系统。
  纤维素乙醇的能源效率高且不会与粮食直接竞争，可能是燃料乙醇的优选路线。以往俄罗斯是唯一发展木材酸分解工业的国家，现在美、日等国的开发力度更大，在 美国由DOE（能源部）和NREL（国家可再生能源实验室）主导，目标是2015年将纤维素乙醇的价格降至0.16美元/升以下。
  以上两类技术路线的目的都是从根本上解决粮食安全、能效低和减排不力的问题，但技术上都不成熟。目前微藻培养方式、提油技术均存在能耗大、投入高的问题； 纤维素乙醇的主要技术瓶颈在于高效转化菌种和纤维素酶（酶制剂约占成本的80%）以及前处理过程的改进，现有项目多停留在中试阶段。
  “第二代技术”吸引了欧美风险投资和大企业的关注，杜邦（Dupont）等公司已经启动研究计划。中石化、中粮也与丹麦酶制剂商novozymes进行合 作，共同开发玉米秸秆制乙醇技术，但中国起步晚，基础薄弱，力度不大，又缺乏良好的宏观环境，短期内很难有大的突破。
作者分别为威士曼资本集团董事总经理和全国工商联新能源商会副秘书长

 

  老资源的新用途
  尽管是新名词，但“生物质”（Biomass）的本质无非是通过生物体（主要是光合作用）固化的太阳能，不仅是最古老的能源形式，也是各种化石能源的最初 来源。不过当下流行的“生物质能”也并非完全是新瓶装老酒，其借助热化学、生物化学等手段，将低能量密度的生物质转换成固、液、气等形态的高效能源来代替 油气和煤炭。
生物质能的开发主要是对粮食和非粮植物、农林废弃物、禽畜粪便、生活和工业垃圾等物质的转换利用，主要产品有生物燃料（燃料乙醇和生物柴油）、生物质发电、固体成型燃料和甲烷等（图）。普遍认为，生物质能具有产量大、可再生、可储存、碳中和等优点。

回Kevin兄-人和商業(1387)

一部“49年厂长史”：草根商业广东样本

商业模式：文具产业链商业模式研究

??文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报 告，2008年，全球文具市场规模约1000亿美元，且以每年4-4.5%的速度增长。相比之下，国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代 初从百货业分化出来，经过近20年的发展，文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业，市场容量突破1000亿元，且近几年的年均增长率一 直保持在20%左右。随着国内经济的发展，消费购买力的提高，文具行业将进一步加速发展。目前，国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场，正是看 中了国内文具消费市场的广阔前景。
从产业链角度看，文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节，由于销售渠道日益扁平化，经销领域至今已无“大佬 ”，而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看，生产环节占据价值链利润的30-40%，经销环 节为10-20%、零售环节50%（图1）。

??我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的三家企业作为研究样本，试图理清产业链各公司的 成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的齐心文具和晨光文具、零售环节的史泰博。研究发现，就生产环节而言，打造强势品牌是成功的基础，在品牌效应的基 础上，集成供应商模式和渠道驱动模式，是两种相对成熟的商业模式，能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言，规模是第一位的，不仅关 乎营收，也关乎抗风险能力。另外，文具产业中出现的新趋势值得关注：生产企业正逐步向下游延伸，而零售企业正逐渐向上游拓展。?

　　
晨光文具: 渠道驱动
　　聚焦于学生市场 的晨光文具后来居上，5年间营收规模增长超过20倍，成为国内最大的文具生产商。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式：通过产品创意缔造强势品牌后， 大力发展零售终端，通过高密度的网络覆盖，快速推动产品销售。当前，晨光文具正进行零售渠道升级，能否成功将决定其今后的发展空间。

　　成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司（简称晨光文具）后来居上，公开数据显示，2003年其销售额仅6500万元，而2007年达到13亿元，2008年突破15亿元，成为国内最大的文具生产商。
据不完全统计，国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家，而晨光文具能够后发先至，凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显 示，处于文具产业链生产环节的晨光文具，在不断丰富新创意的基础上，打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象，同时，大力发展和深耕细作零售终端，建立了覆 盖全国的高渗透性营销网络，由此产生营销的强大驱动力。

　　创意打造品牌
　　晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时，找到的第一份工作就是推销文具 用品，10年后，其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中倒闭。陈升明自起炉灶，开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场，产品领域涵盖各式笔类、书包、 画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。
在文具行业多年滚打的陈升明，深谙品牌对销售的意义，不过，由于文具整体毛利率偏低，行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象，更多是通过产品的实体展示，即消费者实际体验后的口耳相传。因此，产品的创意以及流畅的书写品质，是学生文具销售的核心竞争力。
为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心，拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团 队，以“亚洲审美观”与世界进行沟通，针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”，而且根据学生的需求推出新的产 品。比如，动漫深受学生欢迎，公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如，为满足不同学 生的喜好，推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列，其中，“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求，一上市就取得不俗业绩，成为晨光文具销量最好 的几款笔型之一。
“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语，也是其愿景。为此，公司向所有的终端店发起“每周一，晨光新品到”的活动。如今， 晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。创意推动下，其品牌形象和品牌价值得到较大提升，不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号 的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品，还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年 5月，晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。
通过创意源源不断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，得以不断提升产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。另外，也为其渠道建设奠定了坚实基础，确保了渠道终端在利益维系下正常运转。

　　渠道驱动力
　　10年推销经历，陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉，他认为，如果沿袭以前 聘用众多销售员进行人海战术，不仅开支大，效果不见得好，而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低，并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在 较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，必须借力。于是，陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出 了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。
2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全 国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践，公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜 样店”，这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上，公司经过研究和 实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面，对样板店进行全方位指 导。
如今，晨光文具的样板店已达3.5万家，全都是零售加盟店。然而，样板店只能覆盖城市市场，为了深入到农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，3.5万个零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。
不过，随着零售终端的数量达到3.5万家（平均每个行政县超过10个零售终端），新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模，但边际效益无疑开始进入递减状态，而且也将增加管理难度，甚至出现单店销售收入下滑，损害现有零售终端的利益。因此，零售终端的升级迫在眉睫。
在3.5万家样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年，公司在上海地区开设试点店139家，实现了单店销售同比增长30%。2009 年，晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后，还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序 幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中，建立3万家文具连锁零 售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，实现年销售额100亿元的目标。

　　未来空间取决于对渠道的控制力
　　晨光文具谙熟学生文具市场特性。与办公文具相比，学生文具的购买便利性至关重要，因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端，为客户购买提供了便利，也带来了销售规模的快速攀升。
近几年，制笔行业竞争日趋激烈，不仅国内企业出口转内销比例越来越高，而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场，比如欧迪办公并购控股中国最大的文具分 销商亚商，史泰博并购中国第二大文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络，晨光文具能够在未来的一个时期内保持竞争优势。
不过，晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销，大批零售商自愿加盟旗下，但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持 续领先的创新力，或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划，现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风，齐心文具就提出建设3万家零 售终端的计划。在当前零售终端升级的背景下，晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力，关乎渠道建设的成败，也关乎公司未来发展空间。

 


　　史泰博:
从渠道商向自有品牌转型

　　文具零售商能否成为世界500强？史泰博作出了诠释。总部设在美国波士顿的史泰博是目前全球最大的文具零售商，2008年实现收入231亿美 元，净利润8亿美元，位列世界500强第397位。研究显示，史泰博成功的奥秘在于，通过不断提高有形和无形营销渠道的覆盖率以及丰富产品供应线，打造了 一站式购物的模式，促进了营收和利润的增长。近年来，史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型，通过生产外包、推出自有品牌，不仅提高了盈利能力，而且在产 业链竞争格局中提升了话语权。

　　提高网络覆盖率，打造一站式购物模式
　　1986年在 美国马萨诸塞州开设其第一家文具零售门店的史泰博，23年后成为全球办公用品零售和分销行业的领袖企业，在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及 网络销售（电子商务）等多种销售渠道，为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公文具采购服务。
史泰博的营销渠道覆盖全球，且分为有形和无形两种，分别由北美零售部门（North American Retail）、北美投递部门（North American Delivery）和全球运营部门（International Operations）负责。
公司北美零售部门负责有形渠道，在美国和加拿大共有1835个不同类型的零售门店。为了便于扩张，史泰博对同一类型的店面面积、设计风格等都进行了统一 规划。以“Dover”店为例，史泰博在全美大约有850家“Dover”门店，其面积一般达2万平方英尺。为消减成本，近年来公司放缓了开设零售门店的 速度，在北美地区，2007年新开门店120个，2008年106个，而2009年只计划新开55个。
北美投递部门负责无形渠道，即美国及加 拿大的产品投递业务。面对SOHO一族以及微型客户，史泰博通过平面媒体广告等构建品牌认知度后，又建立了网站和直邮产品目录的虚拟营销渠道。而对于财富 1000强以及中型企业客户，因服务类型相对复杂，普通的零售以及邮寄购物目录无法满足其需求，公司增设北美邮寄部门的合约部门（Contract），由 专门的销售人员，为这些大客户提供个性化定制服务。
全球运营部门则负责北美以外地区的运营。文具零售技术含量不高，营销网络覆盖率是决定销售 规模的最主要因素。为了提高公司在全球文具零售业中的地位，史泰博采取合作或并购的方式，进入北美以外的区域，进而复制成功的经验。在欧洲，史泰博通过共 享管理服务、提高执行力等方式，与各国不同的供应渠道合作。据透露，公司计划建立区域管理结构以减少管理费用。
在亚洲、南美，史泰博采取各种 不同的模式以适应当地市场的特点。比如在阿根廷，其通过零售店和邮寄服务进入市场；在台湾地区，与当地第一办公环境品牌UB Express各投500万美元，成立史泰博优美公司，提供邮寄服务；在印度，为规避当地法规禁止外资进入零售业的限制，公司与当地的未来集团 （Future Group）合资成立公司，以Staples品牌开展加盟连锁经营；在中国，公司收购第二大文具分销商OA365，布局北京、上海、深圳及广东等地的营销 网络。目前，史泰博在北美以外拥有383家零售门店。
通过有形和无形渠道，史泰博搭建了覆盖全球主要市场的营销网络，其中零售门店数量由 2004年的1680家增加至2008年的2218家。营销网络覆盖率的提升，也直接推动了公司营收的增长。2002年，史泰博营业收入为116亿美 元，2008年达到231亿美元（表9）。

除了提高网络覆盖外，能否给顾客提供便捷度高、选择性广、品质上乘的一站式服务，是文具零 售企业成功的关键。史泰博在搭建渠道的同时，不断丰富销售产品的种类，力求满足不同客户不同需求的全方位供应。事实上，通过丰富产品供应，史泰博经销的产 品已经不再局限于文具，而是涵盖了整个办公用品领域。财报显示，史泰博业务包括办公文具、办公设备、电脑及其配件和办公家具（表10）。另外，史泰博提供 “送货上门”服务，为客户尤其是SOHO一族提供了便利。

　　推出自有品牌，增强盈利与话语权
　　在新一轮的市场竞 争中，产业边界日趋模糊，上下游相互渗透日渐频繁，下游零售企业向生产领域拓展更成为一种风潮。以沃尔玛为例，依托强大的销售终端，通过生产外包推出一系 列自有品牌的商品，不仅延伸了产业链，而且提升了整体盈利能力。如今，史泰博也以类似的方式进军上游。
数据显示，2008年，史泰博23%的 销量来自于2000多种自有品牌商品，在其销量TOP100中，高中低三档，从一星到五星，OEM产品一个都不少。自有品牌产品在价格上比同类产品有 10-15%的折扣，但仍能贡献更高的毛利率。因为OEM方式往往可得益于更廉价的劳动力成本，还可以缩短流通环节，实现从厂商直接到消费者，在这个产业 链中，史泰博既是零售商，同时也是经销商，于是可以获得更大的利润空间。资料显示，史泰博在全球众多发展中国家和地区培育OEM制造商，从而得以及时地把 高质低价的产品配送到全球市场。目前，史泰博在深圳设有办公室，齐心文具也是其OEM生产商之一。按照规划，公司拟将自有品牌的销量提高到销售收入的 30%。
通过推出自有品牌，史泰博实现了更高的盈利水平。2002-2007年，史泰博毛利率和每股收益稳步上扬，毛利率由25.37%提高 至28.65%，每股收益则从0.61美元提高至1.42美元，2008年受金融危机影响虽有所下滑，但仍分别高达27.06%和1.29美元（表 11）。同时，通过OEM自创品牌，史泰博提升了自身与其他品牌供应商之间的议价能力，增强了在整体产业链中的话语权。

另外，史泰博经营状况稳健，2008年公司自由现金流高达13.08亿美元，高于2006 年的6.23亿美元和2007年的8.91亿美元。更为重要的是，行业低谷成为其业务并购的有利时机。2008年7月，公司斥资28亿欧元（约44亿美 元）现金收购了专业市场上领先的企业快递公司（Corporate Express），因其在北美、欧洲、澳洲都有大量的业务，收购后其营收规模将得到较大提升，其中，北美投递部门的收入预计将提升35%，国际运营部门提 升70.4%。而这些并购，有利于公司提升整体抗风险能力，为下一轮的竞争奠定基础。
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　　专家点评

　　小创新推动快流转

　　如果对同为日化产品的洗衣粉和化妆品做品牌忠诚度比较，我们会发现女士们对于化妆品的品牌忠诚度更高，由于化妆品与人体的接触更为“亲密”，使 用者对产品的品牌及其所传达“价值”的认同就至关重要。同样，将办公用品中的日常办公用品与笔记本电脑做比较，办公用品的品牌增值有限，一定程度上可被视 为“同质产品”。
对于同质产品而言，销售通路是产业链的核心环节。因此相比齐心和晨光，渠道巨头史泰博依靠其“专业办公用品销售商”的定位，牢牢抓住产业链终端，可以更为容易地向产业上游伸展。上游企业如何控制销售渠道？齐心和晨光采取了截然不同的策略。
齐心所采取的策略是通过品牌带动全系列产品，并通过外协等方式扩大产能，在零售商集中度相对分散的条件下，强力推动产品的销售。晨光文具则聚焦学生市 场，通过“晨光总有新创意”的策略，以极低的创新成本，不断推出吸引目标消费群眼球的新产品，而产品的热销，则为晨光吸引了3.5万个零售商的加盟。
控制渠道的办法只有一个，就是让其获利。聚焦办公用品中的“快销品”品类，以小创新推动快流转，从而控制渠道，晨光的经营模式更为符合办公用品行业的本质。