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維基百科旗下Wikia超越IGN成世界最大遊戲網站

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/13/224213.html

據國外媒體報導,維基百科旗下盈利網站Wikia超過IGN和 Gamespot成為世界最大遊戲網站,每月獨立訪問用戶數達2600萬。

據報導,Wikia用戶可以在網站上創建群組,目前Wikia群組用戶數量超過30萬,每月獨立訪問量達5000萬左右,每日創建600個新網址。

Wikia首席執行官克萊格·帕爾默(Craig Palmer)近日向媒體表示,「網站不是提供知識問答的平台,網站有各種社區提供最新資訊,就像傳統媒體一樣運作,但毫無階層差別。」

據悉,Wikia已獲得Bessemer、First Round和亞馬遜等大公司1400萬美元投資。克萊格·帕爾默相信,目前正是社交媒體主導網絡的大好時機,公司會很快崛起。「Facebook和 Twitter的內容過於冗雜,已經陷入迷失。Wikia的用戶親自參與到創建網站的過程,網站與用戶更加互動。」

據統計,Wikia網站用戶每天在一個網址上平均花費半小時玩遊戲。

Wikia稱,公司自2005年就開始盈利,會在推出更多產品後盈利更多。Wikia將對手IGN的遊戲和電影網站評測編輯希拉里·戈爾茨坦(Hilary Goldstein)和埃裡克·莫羅(Eric Moro)收入帳下,讓他們管理挑選最佳的遊戲和娛樂內容。

克萊格·帕爾默表示,「Wikia正在建立戰略聯繫,旨在為用戶群組提供最新的資訊。」


維基 百科 旗下 Wikia 超越 IGN 世界 最大 遊戲 網站
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【問對職場】搞金融能撈多少金?金融界就業百科

http://www.infzm.com/content/77476

從專業上看金融是大學的熱門專業,從就業上看金融行業的平均工資高居各行業之首。金融行業是個很大的範疇,在決定進入金融行業時,需要對行業結構及職位有所瞭解。

問對網上的金融行業朋友們總結如下:

(問對網/圖)

金融行業是我國的傳統行業之一,中國最早的金融機構當鋪出現在南北朝,隨後出現票號、錢莊。然而時至今日,中國的金融業無論從專業水平到金融工具, 都遠遠落後於歐美發達國家。隨著國際金融市場一體化的發展,國內對金融業人才的需求也與日俱增,而可預見的良好發展前景和豐厚薪酬體系更吸引了無數能人志 士投身於此。但是,對於尚未踏入金融門檻的觀望者來說,到底「金融」意味著什麼,有哪些可能的職業選擇呢?

金融行業的職位千差萬別,要瞭解職位選擇,首先要瞭解國內有哪些主要的金融機構。總的來說國內金融行業多數歸於「一行三會」的格局下,具體是指銀 行、銀監會、證監會和保監會。其中按照金融機構編碼規範又可以分為貨幣和監管當局(包括中國人民銀行、國家外匯管理局、銀監會、證監會和保監會)、銀行業 存款類金融機構(包括銀行、各類信用合作社、財務公司)、銀行業非存款類金融機構(包括信託公司、金融資產管理公司、金融租賃公司、汽車金融公司、貸款公 司和貨幣經紀公司)、證券業金融機構(包括證券公司、證券投資基金管理公司、期貨公司、投資諮詢公司)、保險業金融機構(包括財產、人身保險公司、保險資 產管理公司、保險經紀公司、保險代理公司)、交易及結算類金融機構、金融控股公司及其他。

上述金融機構各有分工、互為補充,共同構建了我國目前的金融框架。其中每個機構所承擔的核心業務也有所不同:

——貨幣和監管當局主要起到政策制定和市場監管的作用:中國人民銀行負責金融調控和金融服務,主要是制定調整貨幣政策,手段有利率和公開市場操作 等;銀監會是銀行的監管部門,主要負責對銀行的違規等行為進行監督;證監會制定證券和期貨市場的規則,監督股票、債券、期貨的操作,監管各交易所、證券公 司,審批公司上市;

——商業銀行主要起到吸收存款、發放貸款以及其他金融服務,例如結算、信用卡、基金託管、證券代理買賣、保險代理等的作用;

——貸款公司的主要業務多為小額貸款。銀行不太願意做小額貸款,管理成本較高,而收益低,流程長,而貸款公司業務靈活,時效性強,主要客戶是中小企業和個人,附帶兼做些票據貼現;

——證券公司的主要業務包括投行(證券承銷與保薦業務)、證券經紀(幫客戶買賣證券、收取交易費)、自營(用自己的資金買賣證券,賺利潤)、資產管理(委託人將自己的資產交給券商,由券商代為理財)和其他顧問諮詢服務(證券投資諮詢、財務諮詢等);

——基金公司除了基金,還有目前有專戶理財(一對一,一對多),企業年金,養老金業務也都在拓展中。前者一般是固定管理費率,後者常根據業績有浮動的業績分成;

——財產、人身保險公司的主要工作是承保和理賠,另外重要的一部分是保險產品開發,市場調研和精算;

在瞭解到各個金融機構的主要業務之後,自然就能夠延伸到所涉及的相關職業,例如:

——商業銀行:集中在營業廳的個人業務相關職位包括櫃員(個人、對公、綜合)、理財客戶經理、經辦、會計、覆核、信貸、庫管,還有領 導崗位。公司銀行部下面還有不同的團隊,產品管理、營銷管理、市場拓展、票據業務、綜合管理。信貸部有授信管理,監察、風險控制、資產保全、放款這些崗 位。會計結算大概是有憑證管理、清算、貼現。信用卡中心主要是信貸審核、風險管理、客戶服務,客服人數不少。資產託管部下面對不同託管產品進行管理。保險 代理則主要是前台的代理業務職位。

——證券公司:投行相關職位包括分析員、分析師、投行業務開發、項目經理等職位,另有些機構銷售人員,有時會掛在研究部門;證券經紀 業務相關職位基本是圍繞產品、做業務關係拓展及客服;自營業務條線需要不少行業研究員、股票分析師,還有風險控制方面的技術人員;資產管理是買方 (buy-side),也有不少分析師的職位。他們不對外公佈分析結果,而是把結果提供給本公司的投資經理,而投資經理決定投資哪類哪個股票;另外涉及交 易,都會有交易員(trader)等等職位。

——基金公司:包括基金經理、基金經理助理、宏觀經濟研究員、債券研究員、信用研究員、策略研究員、行業研究員、股票交易員、數量分析員、產品開發經理,還有機構客戶經理、渠道經理、風控經理等等職位。

——保險公司:除了其主要業務直銷和代理保險人員外,還有負責理賠和保險產品開發及精算的相關人員;在資產管理方面,又可以分為固定 收益產品類職位(包括信用分析員、企業債交易員、結構化產品交易員、量化分析員、國庫券和商業票據交易員、衍生品交易員、量化分析員、以及中台產品控制和 後台結算、會計等)、不動產相關類職位(包括農業貸款評估員和執行人員、房地產貸款及權益投資分析員)、股權產品類職位(包括私募股權基金投資分析員、對 沖基金投資分析員)、資本市場類職位(包括商業票據融資交易員、證券出借業務經理)。

金融行業除了平均薪酬高,還有一個特點就是工資差異性較大,一不小心就年薪幾十萬上百萬。絕對是一個充滿機會和激動的行業!


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碉堡的維基百科:月瀏覽量190億次

http://www.chuangyejia.com/archives/21566.html

鳳凰科技訊 北京時間12月25日消息,據美國科技博客AllThingsD報導,根據維基媒體基金會發佈的年度報告,維基百科過去一個財年支出為2700萬美元,籌資3850萬美元。

在全球排名前40大網站中,維基百科排名第五,也是唯一一家由非盈利組織運營的網站。維基百科每月的網站瀏覽量達到190億次,但是相比其他網站,其運營支出卻非常少。

對該年度報告深究後就會發現,維基百科的運營基於其所籌集到的多筆數額很小的捐款。而不是通過在其網站上插入橫幅廣告的方式而籌資。

在去年7月1日至今年6月30日期間,維基百科獲得了3500萬美元的捐款和捐助,佔據總營收的91%。維基百科獲得的捐款也有單筆超過100萬美元的,但捐款金額單筆超過1000美元的仍非常少,在年度報告中還佔不到一頁。

維基百科發言人傑·沃爾什(Jay Walsh)在電郵中表示,該基金會很快就會宣佈當前籌資活動的結果。相比往年的籌資活動,今年更為高效和富有成效。

沃爾什稱,維基百科過去一個財年進行了兩筆大投資。一個是Wikipedia Zero項目,借助該項目,Orange、挪威電信和沙特電信對訪問維基百科的用戶免收數據流量費;另一個是改進其網站的「可視化編輯器」,目的是讓更多不同領域的新貢獻者更加便利的訪問。(編譯/簫雨)

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碉堡 維基 百科 瀏覽量 瀏覽 190 億次
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百科詞條:一樁生意營銷的生意

http://news.imeigu.com/a/1369987864748.html

本報記者 習楠

5月18日,協和醫院婦產科副教授龔曉明醫生在微博中表示,百度百科詞條中把該院婦產科孫大為教授稱為「北京466醫院婦產科特聘專家、學科帶頭人」,孫教授聯繫百度要求修正,卻被要求提供證明他不是466醫生的材料,這讓他們感嘆百度百科其實是「私立醫院營銷地盤」。

半年前,龔曉明醫生還透露,百度百科宮頸糜爛的詞條「有很多誤導老百姓之處」,而他花兩個多小時刪掉誤導內容、加上正確信息的版本卻未被百度百科審核通過,反而是某私立醫院修改的版本得以通過。

淘寶網上,不少賣家招攬著「建立百度百科詞條」的生意。大量的營銷信息甚至虛假信息隱藏在被網民視為「網絡百科書」的開放平台上。這是一個沒有明確的監管部門,李鬼橫行而李逵反倒投訴無門的樂土。

保健品詞條每條40元

據統計,截至2013年5月30日,已經有3210973位用戶貢獻了6219146個詞條。龔曉明醫生遭遇的,僅僅是百科詞條利益鏈條上最末端的一環。

陳揚(化名),一個靠建立和維護百科詞條賺錢的生意人。「保健品方面的,比如蛋白質粉、魚油、膠原蛋白飲料這些,一個詞40元,內頁鏈接和圖片都管加。」

根據百度百科官方網站介紹,一個詞條由百科名片、詞條正文、正文圖片與圖冊、詞條內鏈、參考資料、開放分類、相關詞條等組成。陳揚所說的「內頁鏈接」指的是詞條內鏈,在百科詞條的正文裡找到客戶指定的關鍵詞,通過編輯操作使這個詞可以點擊、並直接指向客戶指定的網頁。「大家對百度百科比較放心,你的鏈接和產品圖片往上面一放,不會有太多人覺得是變相廣告。」

在百度百科詞條維護業內,維護的難易程度不同,報價也不同。陳揚用來招攬生意的幌子是「百度百科每個詞條29元,全網最低價」,顧客上門後,他會根據審核的嚴格程度、詞條的競爭激烈程度開價。

「藥品方面的詞條做不了,百度要求提供批准文號,互動百科、搜搜的可以做,創建詞條和加鏈接一起是每詞條35元,單加鏈接30元,保健品、藥品這些做的人多,價高,如果要做的詞條數量多,30個以上有優惠,每條減5元。」而地名、人名等「基礎詞」的價格明顯便宜,「建企業名的詞條每個29元,套餐價70元,除了百度百科,還管搜搜百科和互動百科。」陳揚的「售後服務」會跟進一星期,「如果鏈接、圖片被刪,我們包補一星期」,之後若再被刪,則要按原價進行收費。搜搜百科和互動百科的「售後服務」時間則為10天。

有賣家甚至開出了套餐價,所涵蓋的開放平台,除了百度百科,還擴展到「360、搜搜、互動」:人名類創建詞條每個20元,添加鏈接或圖片每詞10元;產品、網站、企業等「商品類」創建詞條40元,添加鏈接或圖片20元;醫院、化妝品、保健品等「特殊類」創建詞條80元,添加鏈接或圖片40元。

陳揚坦言這一行競爭激烈,「尤其是百度,很多人盯著,我幫你加鏈接加圖片,你的競爭對手也在做,萬一你被一個或者更多的競爭對手盯上,而且人家從公關公司雇專業水軍,即便我這邊有好幾個工作人員也是顧不過來的。」所以,像他這樣的賣家做長期維護的不多。

陳揚表示,為防止隱蔽營銷,百度百科已經禁止在詞條正文加站外鏈接,「但是可以把正文鏈接轉到一個不容易被看出來是廣告的詞條上去,參考資料部分也可以加鏈接。」

事實上,陳揚所做的生意,與水軍同質。

一個賬號叫價20元至60元

「小作坊」終究是敵不過公關公司和營銷公司旗下的網絡水軍的。於是,「小作坊」裡衍生出了另外一種行當——兜售百度百科賬號。

阿俊從2008年開始在網絡的虛擬世界裡賺錢,最初代寫軟文,百度百科上線後,他先做詞條維護,之後靠百度百科的賬號升級制度賺起了錢,專門代練賬號進行兜售,還把自己多年來創建詞條、給詞條加鏈接和圖片的經驗總結成「教材」隨號贈送,「保證90%以上的審核通過率」。

百度用戶在百度百科上參與編輯詞條,即可獲得獎勵積分,積分分為經驗值和財富值兩部分。經驗值來自用戶對百科詞條的創建、修改、完善,「用戶的經驗值增加到一定值時,可以晉級並獲得更高的頭銜,從而獲得額外的編輯權限。」2010年10月開始,「有一定編輯能力,而且一直在堅持為百科作貢獻的科友就有希望成為核心用戶,只要百科等級達到四級,通過率達到85%,複雜編輯達到50個,就有資格申請加入百科核心用戶體系,成為百科核心用戶。」

更高的賬號等級,意味著更高的編輯權限。這也是阿俊兜售賬號的主要賣點。他介紹,四級普通賬號可以編輯內容較豐富型的鎖定詞條、無限制編輯和創建百科名片、投訴優先審核、提升詞條提交通過率,「而四級核心賬號是在普通賬號的基礎上擁有編輯特權、核心用戶標誌、可以申請分類管理員,主持自己分類中的一些日常事務。」

為了打動客戶,阿俊時刻不忘給顧客們算經濟賬:「找人做一個廣告鏈接20到30元,創建一個詞條一般是40元,但買一個四級普通賬號只花20元,四級核心賬號是60元,每天可以做10個廣告鏈接,同時還可以創建20個商業詞條,這多划算。」賬號升級需要時間,阿俊的生意實際上是預訂製度,但無論哪一類賬號,他都保證能在3天內交出。

儘管百度百科的四級核心賬戶需要提交個人信息,但阿俊說根本無須擔心,「不用提交身份證號,名字隨便編一個就行,百度方面也不會查。」

在每一筆交易中,阿俊都不忘跟顧客聲明,「如果用購買來的核心賬號幫自己做廣告、被百度追究甚至要背負法律責任,本店一概不負責。」對於如何避免因發廣告而被查封賬號的風險,阿俊直言:「多買幾個賬號就好了,換著用。」

被動蛋糕 水軍直接辱罵

2002年成為互聯網從業人員的王永忻,在百度百科上創建和維護著不少醫學類期刊詞條。王永忻說,維護過程一波三折,經常陷入與水軍的拉鋸戰。「百度百科是人人可編輯的百科全書,水軍利用的也是這一點,防不勝防。」王永忻覺得,「百科裡面很亂,明明是給大家提供知識的平台,現在成了做廣告的地方,虛假信息也不少。」

「他們很囂張,都不用我找他們,他們直接來找我。」由於王永忻在維護百科詞條時反覆刪除水軍們添加的內容和鏈接,以至於不少水軍通過百度私信找他「溝通」。態度和緩的水軍跟他說「我不刪你的內容,你也別刪我的,咱們互不干涉」,態度惡劣的水軍則是直接辱罵。至今,在王永忻的電腦裡還保留著水軍辱罵他的對話截圖。

王永忻觀察每一次百科版本升級後的情況,發現了一個規律:「每一次版本升級後,水軍們幾乎是立刻做出反應、調整他們的營銷內容和鏈接,而作為用戶,每次版本升級後都是要有一個適應過程的。」

對此,王永忻曾質問百度百科工作人員:「信息的真實性、客觀性,你們如何保證?」但從未得到過正面回應。

投訴處理沒有下文

今年2月至3月,王永忻通過百科投訴中心提交了13項投訴對違規詞條進行舉報,已經得到處理的有6條,「他們的處理能力確實跟不上,每天處理的投訴數量遠達不到接到的投訴數量,積壓的投訴越來越多。」

通過百科投訴中心對違規、涉嫌營銷、甚至是發佈虛假信息的詞條進行投訴,這種最直接的處理方式反而成為最低效的方式,「這讓水軍們只要花點時間就能讓他們的鏈接通過詞條展現出來。」

對投訴中心失望的王永忻,寄望於與百度方面的電話溝通,「但前台讓我通過網上進行舉報,在我的堅持之下,前台才說把我的問題記錄下來反映給百科的相關負責人,而什麼時間處理、誰來處理,再也沒有下文。」

今年3月15日,王永忻撥打了12315投訴熱線對此現象進行實名舉報,「一位楊姓工作人員答覆說會跟百科相關負責人協商後解決。」過了幾天,王永忻再次失望,「我打電話去問結果,說了沒幾句,對方說要開會,等有結果會打給我,但再也沒給我回電話,目前詞條顯示的依然是惡意更改的信息。」

王永忻還向其他部門投訴舉報過,「電話打了一圈,沒人管。」從工信部、工商部門到公安部門、網監大隊,「沒有一個部門確實能管的,有朋友給我支招,說等這些部門聯合執法,但那得等到什麼時候?」

「現在百度百科有個網民權益保障計劃,但據我瞭解,這種賠付是事後的。」王永忻甚至覺得這種事後補償的邏輯「很奇怪」,「難道一定要先去尋找一條假信息,再去按照這條假信息消費,然後等自己被假藥、假貨坑了再來找他們要求賠付?為什麼不能在侵害發生前就杜絕這些信息呢?」

在陳揚的「招商」頁面上,赫然寫著選擇百度百科做營銷推廣的三大理由——提升品牌形象、增加網站權重、提高關鍵詞流量,「百度百科是百度自身產品,百度青睞有加;百科詞條權重高,做詞條就相當於跟百度交換鏈接;百科流量高,添加鏈接就是增加流量、增加曝光、增加銷售量。」

營銷業者鄭明表示,這種隱蔽營銷在業內已經是「必爭之地」,「知道、百科、貼吧等產品現在都是營銷的工具,包括百度在做這些產品時應該也考慮到了這些平台會成為隱蔽營銷的手段。」而在現有環境下,我國互聯網方面的法律法規不完善,「有很多空子,網絡營銷也好、網站也好都處於沒有第三方來監管的狀態,也沒有相應的規章制度,在這種情況下,網站自律是一方面,另一方面,只能靠網民們自己多小心。」

百科 詞條 一樁 生意 營銷
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【小敗局】維基百科的危機與困境:被「革了命」該往哪走?

http://www.iheima.com/thread-5009-1-1.html
如果你不止一次看到維基百科的募捐廣告,你就會意識到,這個數字時代的「亞歷山大圖書館「有多麼脆弱,同時又是多麼堅不可摧。
「讓人類所有的知識百川匯海」——這個夢想如啟明星一樣照耀在維基百科十三年的歷史之上,使之成為互聯網時代大規模知識協作的一個「奇蹟」。然而,在存量知識已經漸漸「顆粒歸倉」,而增量知識又因為支離破碎而無法撿拾,在時間線上隨著不斷的刷新朝生暮死,維基百科正在離成立之初的雄心壯志越來越遠。
  
維基百科的危機
  
《The decline of wikipedia》、《維基百科,前路何在?》《維基百科過時了嗎?》......自2012年以來,對於維基百科的唱衰之聲如野草般在網絡上潛滋暗長。從MIT Technology Review、《The economist》到國內的《南方週末》、果殼網,維基百科的遲暮景象被放在顯微鏡下逐一探討。而關於維基百科遭遇的危機,可以概括如下:
  
編輯隊伍萎縮:英文版編輯在過去年下降了三分之一。
  
在移動端毫無建樹:只有1%的內容通過移動端編輯。
  
官僚主義愈演愈烈:在維基中,流行的是「被管理員欺負的故事」以及「反抗管理員的故事」
  
激勵機制失去吸引力:Facebook、Twitter、Snapchat……層出不窮的移動應用正在奪去人們的時間和關注。
  
理想主義的光環總是容易遮蔽人們的眼睛,在進入互聯網編年史之前,維基百科先要被媒體的「祛魅」扒一層皮麼?
  
實際上,維基百科的危機並不起於近幾年,而是與生俱來。維基百科誕生之初的革命性自不必多說,然而其保守性也成為發展中的侷限。
  
「維基百科在2001年是完全合乎時宜的,但從那以後就開始過時了。」或許只有當局者看得最清,維基百科委員會蘇加德納欲言又止的話值得深思。
  
回顧維基時代,依然是一件激動人心的事情。2001年維基百科橫空出世時,熱情歡呼的人群只注意到了它身上散發出的青春荷爾蒙般的反叛氣息。人人都可以編輯的百科全書,將正襟危坐在人類知識頂端的那一群老頭子(例如大英百科編輯委員會)踢下去,發動「無組織」的組織力量,讓知識的汩汩細流通過千萬道互聯互通的光纜匯於一處,免費供任何人隨時隨地「取一瓢飲」。
  
2001年,互聯網還是一片蒼涼荒蕪的知識荒原,人類歷史上90%以上的知識游離在互聯網之外,被囚禁於封面、封底之間,散落於大地四方。那時候,剛成立兩年剛站穩腳跟的Google還來不及發佈其野心昭然的「Google 圖書計劃」;而亞馬遜還沒有從「高台跳水「的餘悸中緩過神來,為了用盈利證明自己而全力衝刺,無暇他顧;已經緩慢推進30年的古登堡計劃尚未積累1萬本數字圖書。而移動互聯網則在人們舉目眺望的地平線之外。
  
這個時候維基百科的「振臂一呼,云集響應」就不難理解了。互聯網早期的網民都被一種「拓荒者」的激情所裹挾,能夠為互聯網的知識大廈添磚加瓦,在這座「亞歷山大圖書館」中留下自己的名字,該是一件多麼激動人心的事。維基百科的志願者們心甘情願做「知識搬運工」,人肉掃瞄儀,義務網絡編輯,當然還有「知識的仲裁者」——去偽存真——信息的過濾者。
  
然而,這群從互聯網的各個角落發起衝鋒的志願者,雖然成功地將專家學者們趕下神壇,卻在做著與他們相似的事情。
  
實際上,創始人威爾士遠沒有媒體報導的那樣渾身逆鱗,他不得不一次次扯掉外界給他披上的「戰袍」。他從來不承認維基百科是「自下而上」、無政府主義的,他延續了「條目」這種信息組織方式,他以「中立主義」為維基百科的生命線,追求言必有據——正是這些從舊時代繼承過來的傳統理念塑造了維基百科的形態。
  
而這些理念顯然會與「人人都可編輯」的理想難以兼容。
  
民主的困境
  
如果你想知道世紀初的網站長什麼樣子,看看維基百科就好了。它就像是一個「江流石不轉」的時間膠囊,自誕生到現在幾乎沒有變換容顏。正如魯迅所說的「在中國搬動一張桌子就會導致流血事件」,100萬編輯過詞條的維基人都把自己視為維基百科的「主人」。網站一絲一毫的變動都要經過曠日持久的討論和爭辯,就連威爾士本人也沒有權利拍板下決定。
  
2007年以來,為了應對維基百科的內憂外患,維基委員會做出了各種改進的努力:例如推出可視化編輯器,模仿Facebook引入「點贊」按鈕等,然而推進起來舉步維艱。
  
Quora上wikipedia標籤下有一個熱門問題:維基百科糟糕的用戶界面為何不見一點改進?
  
維基基金設計師Brandon Harris的回答是:
  
我們一直在努力,但收效甚微,一個主要原因是:我們不是私人公司。Facebook可以頂著用戶山呼海嘯的反對聲浪對網站「動手術「,而我們不能。(其他原因包括:薪酬無法吸引頂尖程序員,只能儘量僱傭志願者;370種語言,覆蓋全球的網絡架構牽一髮而動全身,「This is an enomous task。」)
  
2010年中文維基首頁改版時候,就曾有互聯網人士發起討論「設計的民主和獨裁問題」。
  
人人皆可編輯」之不可能
  
開放、人人平等、去中心化——這些被寫進《維基經濟學》、《眾包》,被視為維基百科「成功密碼」的理念在成立幾年之後開始黯淡失色,為了保證條目的「客觀中立」不得不被迫讓步、犧牲。
  
任何一個開放系統都難以避免混亂、錯訛、破壞者的闖入,枝蔓橫生,但是以大英百科為榜樣的維基百科卻無法容忍這些,需要在第一時間將雜草刈除乾淨,有無數雙挑剔的眼睛在拿著放大鏡緊盯這個闖進知識界的「野蠻人」,每一處差錯都會變成唱衰者手中的武器。
  
對偽造、惡作劇、造謠中傷、夾帶私貨等信息的生殺予奪造就了維基百科的權力階層——管理員小組,圍繞著對評判標準的爭論,管理層內部又不斷分化裂變,出現了「刪除主義維基人協會」及針鋒相對的「收錄主義維基人協會」,還有「不主張對條目價值做出一般性判斷,贊成刪除某些特別糟糕的條目但不代表我們屬於刪除主義的維基人協會」。
  
各個派別會在一些看似無關緊要的地方爭論不休,寸步不讓,維基百科著名的「編輯戰「由此得名。2006年底,關於該把養貓的人叫做貓的「主人」、「照料者」,還是「人類伴侶」,「貓」這一條目的編輯們爭執不下。三週後,他們展開的長篇討論足夠裝滿一本書。
  
權力階層除了意味著圍繞「編輯器」的爭奪戰,還意味著普通維基人的不平等和對新人的排斥。為了打擊惡意編輯行為,管理層推出了一系列編輯工具和繁瑣複雜的標準規範,還啟動了可以「一鍵刪除」可疑條目的「機器人」,初來乍到錯誤難免的新人一盆盆冷水迎面而來,辛辛苦苦編輯的條目轉眼之間消失得無影無蹤,卻往往申辯無門。
  
有人建議維基百科應該更新它的格言:不再是「任何人都能編輯的百科全書」,而是「任何理解標準規範、善於社交、能繞開冷冰冰的半自動化駁回城牆而仍想要自願貢獻自己的時間和精力的人都能夠編輯的百科全書。」英文版維基百科的活躍編輯數量在2007年一度達到5.1萬以上的峰值,隨後由於新人青黃不接,這個數字一路下滑。到去年夏天,只剩下了3.1萬。
  
維基百科的管理員們當然不是故意要和新人過不去,他們只不過是一支無力一一排查千萬詞條只能「寧可錯殺,不可放過」的糾察隊。長達5000字的編輯規範、層層設障的提交程序,以及成為很多潛在維基人面前「攔路虎「的wikitext編輯器,都不過是為了提高「搗亂者「的成本而已。
  
「人人皆可編輯」——維基百科的這塊基石已經搖搖欲墜了。
  
「中立主義」吃力不討好
  
而「中立主義」也正在成為束縛維基百科自由生長的一個囚籠。
  
如果說大英百科的「客觀中立」依靠業內專家的一致意見來實現,那麼對於維基百科來說,「當一個條目的內容趨於穩定,各方意見的爭鋒塵埃落定時,我們可以說它達到了中立狀態。」(威爾士語)
  
「我們贊同公平地表現每一個重要的觀點,且不去斷言哪一觀點是正確的。這便是在此種意義下讓一篇條目『無偏見』或『中立』的秘訣。「維基百科「中立觀點」條目給出了關於「中立」如何實現的官方說法。
  
然而,這並不意味著許多人理想中的「擱置爭議,相安無事,共同呈現。
  
完全基於內容本身所表現的觀點,而將文字或內容『隔離』到不同位置或子章節的作法,可能導致非百科性的條目結構……更加中立的做法應該是將爭議寫入敘述性的內容中,而不是將它們提煉成單獨的章節,無視對方的存在。」
  
紛芸多歧的觀點「統一於」單一的文本中,這就是維基百科之所以叫做「百科」而不是「觀點PK台」的原因。這也是硝煙瀰漫的「編輯戰」的一根導火索——各方都想儘量把自己的「私貨」塞到正文中。
  
雖然威爾士希望各方觀點能夠通過理性溝通協商,達成共識,最後根據其在「可靠來源「中的流行程度確定各自在條目中所佔比重,但往往事與願違,凡是熱門的條目都佈滿了煙硝和彈痕。
  
陸港台三地青年共同參與的中文維基百科可謂是「編輯戰」極端化的一個縮影。「兩岸歷史和現實的複雜性讓爭論變得頻繁而瑣碎,就連一個方框都能成為戰場。中文維基要編一個中國朝代年表,但到1949年後,台灣維基人要求台灣並列在大陸旁邊,而且表格大小要一樣。大陸維基人則表示反對,認為應按兩岸實際面積大小來劃分。「解放戰爭」、「第二次國共內戰」、「平型關戰役」等條目都成為一場場拉鋸戰的中心。戰火從單個條目演變為「罷免管理員」的治理危機,沸沸揚揚到讓威爾士一度動過關閉中文維基的念頭。
  
「編輯戰雙方如果長期無法形成共識,造成『封了就停,解了就打』的尷尬局面,怎麼辦?」這不僅僅是中文維基面臨的問題。
  
在大英百科時代,學界就某個詞條該怎麼寫達成共識並不是件難事。因為知識高度集中於一小撮專家學者手中,只要他們坐下來吃喫茶、談談天,各讓一步,大不了由委員會一錘定音。什麼,不滿意?等下一次修訂再說吧。而在互聯網時代,「茶杯裡的風暴」變成了「人民戰爭」,每個人都可以找到一千條論據來支撐自己的觀點,隨著新信息的不斷湧現,「偏見守衛戰」將永遠沒有結束的那一天。「Filter bubble「更是會把人們困在一個個彼此隔離的「氣泡」內,讓偏見得到更多瘋狂生長的養料,讓人們只看到口味相符的信息,只需和氣味相投的人廝混在一起。
  
四平八穩、各方都不討好的「中立主義」已經隨著傳統媒體的沒落走向窮途末路,維基百科的「中立主義」理想的吸引力還能持續多久?
  
關於維基百科最著名的隱喻就是數字時代的「亞歷山大圖書館「,浩瀚恢宏、一眼望去不見盡頭,維基百科的一切設計都圍繞著這個終極目標。在這裡,人人都只是搬運工和泥瓦匠,人們的名字都隱沒於這項工程的熠熠光輝中而渺小不可見。雖然維基人的數量達到了千百萬級,但這卻是一張「蟻群「一般的匿名社群,從中延伸不出來社交關係網——因為這裡不是以人為中心,而是以條目為中心。
  
這就讓維基百科無法順利地轉型成為一個類似於Facebook那樣的高黏性社交網站,當互聯網「拓荒時期「的理想主義不再有鼓蕩人心的感召力,當「there isn't a lot of low-hanging fruit「,編輯門檻越來越高之後,如何激勵更多的用戶參與進來?
  
克萊舍基曾經在《人人時代》中對維基百科陌生人之間的協作力量不吝讚美,但是現在他不得不承認:時代變了。如今的人們更關注與維護以自我為中心的信息流,從點贊、互動中獲得持續不斷的瞬時激勵。
  
後維基時代的知識圖景
  
讓我們來看一下後維基時代的知識圖景是什麼樣子的吧。
  
1、圍繞人而產生。維基百科延續了傳統的知識生產方式,將知識從人們的生活中抽象、抽離出來,分門別類地歸置於一檔檔「文件夾」中,供人取用。在社交網絡及移動互聯時代,知識隨時隨地圍繞著人而產生,不能脫離生產者而獨立出來。「誰說的」有時候比「說什麼」更為重要。
  
2、碎片化而非結構化。知識的結構化是古登堡時代的產物,當書籍這種知識組織方式已經隨紙張一起走入故紙堆時,維基百科將所有相關內容都收納於一個個「條目」的做法也就隨之out了。(君不見維基百科的條目有越來越長的趨勢,很多條目已經長成了一本書的樣子。)碎片化信息並不代表著沒有價值,只是等待用大數據的方式聚合、整理、分析、使用,也會在有獨立思考能力的頭腦中凝聚、提煉為可供使用的「知識」。如果說過去的結構化知識是少數人為所有人調配好的「知識菜譜」,那麼,現在,每個人都可以利用「碎片化」的原料烹飪出自己的「知識大餐」。
  
3、多種形式而非僅僅只是文字、圖表。維基百科的公益性決定了它注定沒有能力在條目中插入音頻、視頻、信息可視化等多媒體內容。離開了這些,它還如何能理直氣壯地宣稱自己「彙集了人類所有的知識呢」?
  
4、不再追求標準答案。正如甲之蜜糖乙之砒霜一樣,知識不再是可以打開所有鎖的「萬能鑰匙」。想在一個條目中歸納出一個問題的「標準答案「成為一件吃力不討好的事情。比如對於自由主義、福利社會這些左右派火力交鋒的「焦點」,怎麼可能寫出一個讓所有人滿意的「標準答案」呢?這也難怪維基百科的自然科學條目的質量明顯高於政治、經濟等社會科學條目。
  
我們當然不是否定維基百科的價值,就像大多數人都會承認的那樣——它仍是我們所能擁有的最好的百科全書。只是「百科全書」這種沉重的形式已經無法在互聯網浪潮中繼續溯流而下了,而是慢慢沉降、觸底,不再前行。
  
在互聯網誕生至今的二十多年間,有無數url已經成了永久的「死鏈」,比特海中沉入最深處無法打撈的遺蹟,維基百科上早期的很多鏈接就指向這些「知識的黑洞」。多虧了維基百科為我們保存了2001年至今的互聯網信息檔案,互聯網知識庫增長路線圖(雖然形式萬年不變,但是每個條目的每一次編輯記錄卻都被保留了下來。)
  
我們不能肯定維基百科是否能一直存在下去,但是起碼到今天為止,維基百科已經成為網絡時代的「日用品「,互聯網底層的「基礎設施」,將「公認」的知識變成計算器上「=」鍵那樣觸手可及的東西。
  
而維基百科壯志未酬的事業則有待後來者接過大旗繼續走下去。
  
如何將散落在各個「圍牆花園」中的知識碎片歸攏起來,再圍繞人們隨時隨地的需求聚合起來,為人所用?如何避免信息隨timeline的刷新不斷被覆蓋、埋葬,消失不見的命運?如何激勵人們將個人知識分享出?如何讓「知識眾包」躍過社交時代的龍門,進化得更有效率、更有吸引力?
  
算法編織的知識圖譜
  
一前一後誕生於世紀之交,Google和維基百科曾是一對相生相促的好「基友」。Google用Pagerank算法讓互聯網上的浩瀚信息「排排站」,隨時隨地供人調遣使用;而維基則則通過「螞蟻雄兵」將互聯網的link機制運用到極致,編織了人類歷史上最大的一張縱橫交錯的知識網。維基百科的條目常常會出現在Google搜索結果的第一頁上,Google也是維基百科的贊助人之一。
  
但是,隨著「信息煙塵」越來越遮天蔽日,丟給用戶一大堆密密麻麻的鏈接的做法已經無法讓搜索者滿意,他們需要一個現成的答案,Siri、Facebook等競爭者的出現加深了Google的危機感。Google Konwledge Graph於2012年5月正式發佈,它會用「語義網」將用戶搜索關鍵詞這一點周圍的「知識譜圖」展現出來,使用戶一步到位地獲取想知道的所有相關知識。Konwledge graph被認為下一代搜索引擎的核心——提供的是答案,而不僅僅是鏈接。在Google Konwledge Graph這張網絡上,維基百科只是數據來源之一。相比於維基百科在單一站點內人工編織的知識網絡,Knowledge Graph是一張更為恢弘壯麗的覆蓋整個互聯網的知識「全景圖」。
  
在維基百科這項「底層設施」之上,Google正在做超越維基百科的事情。維基百科是面向所有人的百科,而Google Knowledge Graph則會在每個人面前展現出獨一無二的知識圖譜。
  
然而,互聯網上正在誕生一個個將Google爬蟲拒之門外的「圍牆花園」,Facebook就是最大的一個。不僅如此,Facebook還正在通過把「like」、「send」按鈕安插到互聯網各個角落的做法,試圖顛覆Pagerank的遊戲規則,從而動搖Google帝國的根基。
  
正如我們在前文提到的,後維基時代,知識圍繞著人而產生,Facebook的「like」、「send」按鈕就是人們對網頁、人、地點、事物的一次次投票(當然,好友的投票會有更高的權重),直接決定了知識的重要程度和與用戶關係的遠近,、這比Pagerank把網頁按照鏈接數量的多少排序這種「冷冰冰」的做法User frendly多了。
  
扎克伯格把2013年初推出的Graph search稱之為「第一個巨大的產品」,雖然他聲稱該產品並非劍指Google,但明眼人一看便知Graph search絕不甘心只做一個Facebook站內的社交搜索,而是要用社交關係鏈重新構建互聯網的知識圖譜,為信息增加「人」的維度。Facebook在自己10億用戶的「地盤」上可以自己說了算,但是開放平台覆蓋的範圍顯然還難以企及Google爬蟲掃過的土地。扎克伯格深知「萬里長征才走了第一步」,5月6日在接受《連線》採訪時,他說「Graph Search還處在初期階段,甚至都還沒推出移動版,而大多數用戶都會通過移動端使用我們的產品。」
  
「在Facebook網站上發佈的帖子中,有5%到10%是人們向其好友提出五花八門的問題,如『這段旅程中下一步我該去哪兒』或者『誰該做我樂隊的鼓手』,諸如此類。而在傳統的搜索引擎中,你是不會問這樣的問題的,但存在於我們的體系中的知識很可能將給你帶來指路明燈。如果我們能做到這一點,那麼就能改變人們對社交網絡的看法,也就是社交網絡不僅僅是與通信有關而已,還能帶來知識和解答問題。」在扎克伯格眼裡,Facebook顯然不只有自拍照片、流言八卦而已,它也將成為社交網絡一代的知識來源。
  
移動互聯網和傳統互聯網是兩個完全不同的世界。在那裡,網頁靠邊,應用當道;在那裡,圖片、視頻、位置、健康狀況等個人化的信息每時每刻都在被創造出來,分散於數十萬個封閉的應用中,令Google等搜索引擎難以染指。而Facebook的send、like按鈕則可以輕而易舉地接入應用之中,從而共享其中的海量數據。(至於Google+,Facebook的Party都已經開始了,誰還想挪地兒呢?)
  
無論是Google還是Facebook,關心的顯然都不是「人類知識向何處去」,而是如何推送出更精準直達的廣告。正如有些人哀嘆的「我們這一代最聰明的人竟然都在思考著怎樣讓人們去大量地點擊廣告」,似乎與維基百科的志願者們有雲泥之別,但是Google、Facebook卻在無心之中繼續著維基百科未競的事業,而且走的更遠。
  
後維基時代」的知識協作
  
然而,短時期內,Google、Facebook算法所依靠的語義網還無法像維基志願者一樣在不同的信息之間建立準確的鏈接,也就是說,人類在分類、歸納、聯繫等方面複雜幽微的思維能力機器還只學會了皮毛而已。碎片化的知識已經在如雪崩一般轟炸而來,我們手中卻還沒有可以馴服它們的武器,只能不斷提高大腦這個「信息處理器」的運轉速度,連和菜頭這樣的「資深網蟲」都感到「力倦神疲」,落荒而逃了。
  
從博客時代開始,各家社交網絡不約而同地採用了以「時間線」倒序、實時更新的信息組織方式,讓信息如過眼煙云般前赴後繼,除了滿足即時的消費需求,很難沉底下來。之所以如此,不過是因為「時間線」不需要人工的干預,不需要複雜的算法而已。
  
很顯然,在後維基時代,我們仍然需要人工的知識協作,只不過再也不會出現一個像維基百科那樣聚集千萬志願者的超大平台了。
  
Quora這樣問答網站就是為那些Google不到結果、在維基百科上查詢不到的問題的問題尋找答案。這裡就像是一個知識市集,各行各業的人交換著經驗、知識和看法。一個問題就是一群知識的集合,答案按照得票多少而非時間先後呈現。在暖暖的燈光下,流傳著勵志故事、公司內幕、行業觀察、親身科普……這裡沒有標準答案,有的是圍繞某個問題的智力風暴,呈現的是一件事情的多個面向而不是「標準照」。
  
在問題之外,Quora也在嘗試著用「領域」、「話題」、tag的方式將分散在各個問題中的知識組織起來。與此同時,因為回答問題而成為某一領域專家的用戶也會成為一個個知識的「節點」,一本本「活的」行業百科。有人曾經吐槽維基百科「最熱情,最能耗,最有時間的用戶貢獻/維護了最多的詞條,而不是最有專業知識的。」與此相比,問答網站上的專家則要貨真價實的多,絕不僅僅是精力旺盛的「搬運工」,比如關於量子力學的問題會有大學物理教授來回答,而關於Google的問題則會有內部員工來「爆料」,這些非標準化的知識是維基百科所無法提供的。
  
與維基百科相比,問答網站的社交屬性更強,每一個認真的回答都會收穫一個個「贊同」,增加回答者的聲望,從而產生比「理想主義」更為有效的激勵作用。用戶之間的互動交流不僅有助於問題持續深入的討論,形成的社區氛圍也會讓更多志趣相投的人留下來。
  
曾經一手創立了Blogger、Twitter的Evan Williams希望借Medium打破「時間線」一統天下的局面,它更像是《赫芬頓郵報》和Blogger的進化版,用主題為核心的內容組織方式來聚合內容、用用戶投票的眾包形式進一步精選內容、用精美的網站模版來加強頁面的結構化。
  
Medium就像是對這個社交為王、碎片紛飛的時代殺出的一記「回馬槍」,一次反動逆。這裡甚至不鼓勵讀者評論,讀者有話想說可以在作者的文章中添加批註——Medium的協作性正是體現在這裡。《喬布斯傳》的作者艾薩克森 艾薩克森已經在上面寫作一本關於60年代計算機文化的書,他希望借眾人之力使這本書更為豐富、準確。
  
而最近低調上線的寫作者社區「十五言」——這個Medium的「像素級」山寨者則有著更為ambitious的願景。
  
果殼網的創始人姬十三在《用十五言完成系統知識的眾包》的文章中中寫道:「前幾年曾想過做一個產品,用眾包來完成知識地圖的系統化整理。各種原因擱淺了。維基百科當然也可以完成類似工作,但維基淡化個人品牌和風格,整體注重嚴謹卻可讀性不強。我更希望看到的是,一夥人,甚至是一夥沒有協作經驗的人,在優秀的產品機制組織下,快速完成一定份量的內容,既能讓讀者對這個領域的知識有全貌瞭解(系統化整理),又有一定可讀性,相當於一起出一本書。」
  
不過,從代碼原封不動照抄Medium這點來看,姬十三可能只是說說而已,並不打算當真。

文章來源:鈦媒體
作者:Lonelist
敗局 維基 百科 危機 困境 革了 了命 該往 往哪 哪走
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裝潢界維基百科 50萬設計師隨你挑


2014-11-17  TCW
 
 

 

日前,《富比世》(Forbes)報導,美國九月的成屋銷售創下今年新高,帶動家居裝潢需求。在眾多選擇中,線上業者好屋網(Houzz)挾五十萬名設計師隨客選的優勢,成為潛在顧客最想指定合作的業者。

就以在這一行打滾十五年的人氣設計師之一艾布倫斯(Michael Abrams)為例,好屋網每月瀏覽量超過二千五百萬人次,平均每一位設計師有五十名粉絲追隨,但他的追蹤人數就將近九千人。他坦承,全年收入大約七成來自好屋網,事業版圖也因此從芝加哥延伸至杜拜。

美國有線電視新聞網(CNN)將好屋網比喻成「裝潢界的維基百科」,因為它蒐羅超過四百萬張裝潢圖庫,以供顧客發想靈感。後來它進一步跨入電子商務領域,推出一條龍式的服務,除了媒合買、賣雙方,也陳列並代銷設計師作品。

不過,《富比世》分析,同類網站不勝枚舉,好屋網能黏住顧客的不二心法僅是「只賣產品、不賣廣告」。任何設計師都可以在這裡免費開設專屬商場並上傳作品圖檔,超出額度才另外支付刊登費用;一旦商品或服務成交,它再從中抽取一五%佣金。

堅持只賣產品,謝絕廣告

至於謝絕廣告部分,隨著名氣越來越響亮,捧錢上門的客戶多了,創業夫妻檔甚至還為此互槓。最後女方力抗伴侶與天使投資人得分,堅持不讓眼花撩亂的廣告破壞使用者體驗的樂趣,保住「顧客第一」的創業初衷。

事實上,好屋網的使用者介面取經圖片分享網站釘趣(Pinterest)的作風,以方便瀏覽圖片為主,而且每張圖片都附帶蒐藏、注記、問答等功能,讓訪客可以把合意的圖片收進點子簿(Ideabook),憑感覺摸索出自己喜歡的風格。

好屋網某個程度來說也改變這個產業的生態,讓許多設計師變得更「國際化」,虛擬跨國執行專案。加州室內設計師西夫高(Drew Sivgals)在好屋網成交的案子有三分之一來自其他州與境外;而艾布倫斯甚至已經不在實體裝潢雜誌上刊登廣告了。

好屋網成立於二○○九年,起因是柯漢(Alon Cohen)和塔塔蔻(Adi Tatarko)為改裝自家廚房,結果被繁瑣的溝通與行銷話術搞得焦頭爛額,後來兩人索性合辦「把一切變簡單的網站」。根據創投估計,好屋網目前市值超過二十億美元(約合新台幣六百億元),創辦人夫妻身價可能超過五億美元。

裝潢 維基 百科 50 設計師 設計 隨你 你挑
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遊戲百科WIKI模式,2年聚集百萬用戶的秘籍

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1229/148635.html

i黑馬:2011年,著迷成立,創始人陳陽做的是遊戲行業的垂直社區,隨後,相繼嘗試過幾種形態的社區產品,都沒有成功。2012年底,一次偶然也是必然的機會,讓陳陽走上了遊戲WIKI(又稱“遊戲百科”)之路:把框架搭好,讓用戶生產內容。半年時間用戶數從50-60萬漲到了100多萬,陳陽為何選擇WIKI模式,他又是如何在WIKI模式中聚集這麽多用戶激發社交能量的?
 

\圖註:著迷WIKI是基於用戶協同創作,將碎片化的內容匯聚到一起並不斷自生長的垂直主題百科,在國外,該領域最成功的是WiKia。

初創期的百轉千回

成立之初,創始人陳陽的想法是在遊戲行業複制“豆瓣”模式,做服務於玩家的垂直社區。但2012年夏天,陳陽發現嘗試過的幾種社區產品模式都做不下去了。

在遊戲垂直領域,最重要的就是內容,用戶進來之後,發現內容對他有價值,才能沈澱下來。以前遊戲少,一個社區產品可以通吃下去,瞬間就把用戶聚起來了。後來遊戲遍地都是,網遊、端遊、手遊... ...再一口吃下去時,用戶找內容就費勁了。

具體怎麽做?陳陽曾有限度地嘗試過Tumblr、Tiwwer、Facebook等幾種產品形態,很快就發現,雖然能夠很容易生成內容,但對於內容的組織性太弱,這對於遊戲這個垂直領域,就顯得過薄,更多的用戶就不願意埋單。

只見著迷流量到3-5萬(UV)時就不漲了。就這麽拖著,賬上的錢也快耗沒了。陳陽把房子賣掉,苦撐一陣,又沒錢了。彼時,藍馳投了一輪,公司勉強活下來。投資人建議他,思路沒想明白時,最好壓縮一下員工規模。於是,陳陽把所有高管叫到會議室,說要把30多人的團隊裁去一半,以爭取試錯時間。

為了節省開支,陳陽將公司從巴溝搬到中關村,辦公室更小了,密度特別大。正值冬天,太陽一照進來,整個屋子洋溢著程序員的汗臭味。

無意中轉機也就此出現。當時,公司內有很多員工在玩日本一款非常火爆的遊戲——智龍迷城,但苦於沒有相關中文資料,所以幾個員工湊在一起嘗試在Wikia開設該款遊戲的中文詞條,和玩家一起填充相關資料、攻略,並建立討論組。“爆紅,UV一下子破10萬。”陳陽回憶。

員工非常興奮,一位負責人直接沖進陳陽辦公室:也許咱們可以幹這個。陳陽一看,問道:“誰懂這玩意兒?它的內容生產和組織,和其他社區產品有什麽不同?”環伺周圍,沒人能回答。

到底幹不幹?幾乎天天都在爭論。“看不到結果,把現有業務停下來,萬一WIKI又沒成效,可就真的會影響公司生存。”陳陽的想法是,先往前走一個月,至少要把這東西弄清楚,即使死也死得明白。

WIKI模式的賭局

與技術相比,勇氣才是決定能否活下去的關鍵。

陳陽的前兩款試驗品是《我叫MT》和《怪物X聯盟》。為趕時間,他與團隊在2013年春節期間緊鑼密鼓地開發。大年三十開發,初一拜年,初二又開發。到年後上班時,WIKI就上線了。《怪物X聯盟》第一天幾千用戶訪問,慢慢過萬,然後3萬、5萬、8萬、10萬,短短的一個月時間里,用戶量一路往上走。

陳陽開始興奮了,WIKI生產內容和組織內容是能吸住用戶的,方向正確:用一幫特牛的人來貢獻牛的內容,再用牛的內容去吸引更多用戶,更多用戶之間又會有討論,促使內容的進一步生長。與傳統的編輯生產內容相比,WIKI更新速度更快,準確性更高,質量更好。“這是著迷WIKI在手遊行業能夠立得住的根本原因。”陳陽說。

2013年手遊行業的全面爆發,每天新增的手遊近100款,著迷每款遊戲WIKI帶來的流量優勢也開始體現。網頁日瀏覽量突破百萬,用戶數突破30萬。下半年,陳陽啟動融資計劃,過程很順利,10月份基本確定協議,次年1月份融資正式完成,數額為1.3億人民幣。

“創業就像翻山,你在山腳下翻不過去時,感覺眼前的山就是一切,當你上了山之後,卻發現還有一座山擺在面前。”快速運行約一年後,陳陽發現遊戲WIKI也遇到下一座大山。

“手遊成功與否的不確定性太強,哪款遊戲能夠成為爆款,甚至持久下去,只有時間才能給予答案。在遊戲WIKI產能沒有上去之前,為了不失先機,我們只有去賭哪款遊戲會成為爆款。”為了解決這一問題,2014年上半年,陳陽在著手異地業務布局,在考察許多城市後,他最終選擇了蕪湖這一產業基礎、人文教育和人才供給都不錯的地方。

經過半年的運營,著迷蕪湖已經有了100多人的團隊。遊戲WIKI的數量從年初的40個,一下增長到200個。制作周期也從第一款遊戲WIKI的一個多月,降低到3天就能出一個精品遊戲WIKI。“這200個遊戲WIKI放在一起,就是一個影響力很大的用戶聚集地,用戶數也從50-60萬漲到了100多萬。雖然並不是每款遊戲WIKI的流量很高,但是那些單日幾萬甚至幾十萬UV的爆款,我們都覆蓋到了,這樣我們單日的流量就會非常驚人。”陳陽表示。這實際上是由過去的“賭”爆款到“全面覆蓋”爆款。遊戲WIKI產能的提升成為著迷WIKI在手遊行業的核心競爭力。

向行業上遊拓展用戶

2014年下半年,陳陽又將目光瞄準了動漫,這一遊戲的上遊領域。

WIKI在手遊行業更多地是體現一個媒體的價值。而在動漫領域里,WIKI表現出的則是一種社交的能量。

陳陽發現,在Wikia里用戶更多的只是對一些問題進行簡單評論,如果能夠讓這些用戶產生交互,形成討論,沈澱關系,以興趣區隔,以較低的成本不斷匯聚用戶,那麽WIKI社區化的價值將具有非常大的想象空間,尤其是在應用場景如此豐滿移動互聯網時代。

“所以,我們首先選擇進入動漫領域,一般來講動漫、遊戲不分家,動漫的用戶中玩遊戲的比例也非常高,是遊戲的上遊用戶。其次,動漫用戶的基數更大,用戶更有熱情,比如《海賊王》,國內的海賊迷眾多。”陳陽介紹到。

事實上,動漫用戶參與內容貢獻的熱情,甚至有些超乎陳陽的預料。例如海賊王WIKI在推出WIKI僅2個月的時間內,由用戶貢獻的內容就超過8,000頁,互動話題數量每天都在增加,用戶活躍度顯著提升。

因為動漫內容聚合了更多用戶,在WIKI中不斷衍生出更輕的,更強的,更活躍的互動關系,包括內容的交互,興趣的交互,以及最終關系的落實,是陳陽特別看重和期待的,這不單純是用戶在數量級上的縱向拓展,更是WIKI產品形態的一個升華。

這兩年,陳陽總被人問及:你怎麽做了個WIKI?而陳陽則反問,WIKI有啥不好的?

“等到用戶數量級達到一定程度時,WIKI首先在手遊行業的媒體級商業價值就會出現,以廣告或遊戲分發為主;而對於動漫用戶,WIKI的社區化價值會越來越凸顯,用戶可能會有購買行為,催生動漫電商需求。當用戶量再大一些時,會產生屬於WIKI自己的文化。”

陳陽現在感覺特別踏實,無論是廣告,還是電商,亦或自主文化這條路,著迷WIKI像是一個樹,正越長越粗。


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遊戲 百科 WIKI 模式 聚集 百萬 用戶 秘籍
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互動百科6個月拆完VIE擬掛牌新三板,一張圖看懂如何拆VIE

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0702/150128.html

黑馬說:7月1日,全球最大中文百科網站——互動百科宣布拆除VIE結構,轉投新三板。互動百科創始人兼董事長潘海東在媒體溝通會上透露,互動百科僅用6個月時間就拆完了VIE,順利的話,年底有望掛牌新三板。

互動百科此輪投資方之一晨暉資本創始合夥人晏小平認為,伴隨著VIE架構公司批量回歸新三板,將有效改善創業企業過早被並購或者“C輪死”的結局。互動百科的領投人,盛景嘉成母基金創始合夥人彭誌強認為,包括互動百科在內的拆VIE結構回歸國內上市,正成為未來兩年中國資本市場最大的一個亮點,新三板2.0時代正在拉開序幕。

 “VIE回歸是百年一遇的一次性歷史機遇。5年後世間不再有VIE。”現場,潘海東分享了拆VIE秘訣:創業企業如何一邊離婚一邊再嫁。

文 | i黑馬
 


潘海東的拆VIE秘訣

潘海東:據最新統計,中國有一千多家等著拆VIE的企業,這些企業都被非常優秀的外資VC投資過,他們接下來的路究竟往哪走?我們可以把經驗和教訓拿出來跟大家分享。

說明: C:\Users\admin\AppData\Roaming\Tencent\Users\63901777\QQ\WinTemp\RichOle\G9%J$U3_[J~~R${@(XOV_7W.png
一張圖看懂如何拆VIE

這個是互動百科拆VIE的方案(上圖),真實的方案。可以看到我們有第一步、第二步、第三步,把國外的公司拆掉,最後回到國內的上市主體。

我們拆VIE所用的時間比起暴風影音和中文在線時間來是非常快的。我們最開始動念頭實際上是在今年春節前一天,就是臘月29日。我跟投資人溝通這個事情的時候,下定決心在春節期間迅速啟動,在6個月之內把VIE結構拆完,這是非常神速的。

截至到昨天,最新的統計數據是,新三板上掛牌企業2640家,跟互聯網相關的有73家,盈利的互聯網企業54家,拆了VIE盈利的互聯網企業是0。互動百科要做一個零的突破,將是第一家拆VIE回歸的盈利的互聯網企業。這對於企業本身的發展來講有非常重要的意義,也希望我們作為模板在新市場有比較好的表現。

說明: C:\Users\admin\AppData\Roaming\Tencent\Users\63901777\QQ\WinTemp\RichOle\)[AN95SFXX)`7}4MFQ`~G16.png

在拆VIE過程中,我們非常高興得到了盛景嘉成母基金和晨暉資本的支持,總共投了2.8億元人民幣。同時也非常感謝DCM、DFJDragon、北極光、磐谷創投,它們給了我們非常多的幫助,使我們有機會趕上國內A股市場的重新開啟。

我有幾條感悟。第一,感恩這些老的投資結構。我們跟這些投資機構關系比較微妙,我們事實上跟是老的投資機構“協議離婚”。確實是這樣,因為他們知道我們是要重新嫁人的,而且知道新的東家在那兒等著,所以我們跟老的投資機構要以比較好的方式和平分手,家產要有比較好的分配。對於其他要拆VIE的企業來講也是一樣的,老的投資機構在過去的投資生涯當中,給了企業非常多的幫助,不管是從哪個層面,都要非常感謝。
   
第二,仔細規劃公司財務。只有在這個基礎上,才可能做出完美的方案。我們的團隊在規劃公司財務的時候,我印象非常深刻,好幾個周末到了晚上都一直在計算公司財務上的事情,最後得出的方案能夠得到各方的支持,這是非常重要的。
第三,有經驗比什麽都重要。在選擇券商、會計師事務所時,看它們有沒有做過,比什麽都重要。經常有朋友問我在選擇券商或者是會計師事務所時是不是要看名頭,事實上有經驗才是最重要的。我們拆VIE結構能夠這麽順利,而且時間這麽短,非常重要的原因就是我們的合作夥伴在這方面有非常豐富的經驗。

拆VIE中的一些坑,回頭我會再總結出來分享給大家。
   
我們為什麽要回歸?講一個故事,西太平洋里有一種魚叫鮭魚,它們要從海里回遊到河里,躍過非常高的瀑布去產卵生子完成整個生命的輪回。因為那是生它養它的地方。資本市場也一樣,股民和用戶如果能夠重合的話對於企業是一件非常幸福的事。樂視網在跟中國某些廠商打仗的時候,股民直接投票把對方的股票拋售,馬上就戰勝了。中國市場的玩法更改了,把以前做老鼠倉、拉升等方式顛覆掉了。鮭魚的這種表現讓我們非常佩服。
   
當然我們不希望在拆完VIE以後上面有熊在等著就被吃掉了,或者回到國內之後,中國正好碰上熊市。我們相信這種情況不會發生。
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關於互動百科:2005年成立,致力於為用戶提供最權威、最全面、最及時的百科信息,服務於全球的中文百科用戶,曾獲得“2014年最具商業價值門戶獎”。目前,baike.com的詞條總量已超過1000萬,是傳統大百科全書的200倍。經過十年的積累,互動百科已擁有較大用戶規模,並且已經實現盈利。2014年凈利潤接近600萬,2015年預測凈利潤千萬以上。


版權聲明:本文作者i黑馬,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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6個月拆掉VIE,互動百科用新三板破解C輪死困境

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0809/151241.shtml

互動百科

創始人      潘海東

成立時間   2005年7月

掛牌時間   預計2015年底前

主營業務   商業中文百科網站

成立10年的互動百科用6個月拆掉了VIE,接下來的6個月要登上新三板。在這輪回歸潮及新三板熱中,它在搶時間上開創了一個紀錄。相比之前的許多企業,互動百科已經可稱之為“神速”,譬如2013年登陸新三板的中搜就準備了3年時間。

互動百科創始人潘海東說,就他掌握的數據,差不多有1000多家拿過美元投資的公司都在猶豫是否要拆VIE,互動百科希望能給這些企業起到借鑒作用。

互動百科

互動百科創始人 潘海東

破解 C 輪死

“大量像互動百科這樣的創業創新公司,過去或者是被並購,或者是C輪死,其實是很遺憾的。我相信未來大量公司回到國內,C輪死的會越來越少。新三板扮演了C輪的角色。”盛景嘉成母基金創始合夥人彭誌強說。

互動百科這次回歸,引入了新的資本方—盛景嘉成母基金及晨暉資本,兩者共向互動百科註資2.8億人民幣。

互動百科拆VIE回歸國內資本市場的想法源自今年春節前。在和一些中概股的管理層聊天時,潘海東聽到了他們想私有化的打算。從去年下半年起,A股快速回升,這激起了潘海東回來的想法。他對於新三板的了解,則是源於2011年在北京市委黨校班上課時,聽到同學在討論新三板擴容的事。 2013年後 ,新三板擴容,新的利好政策也不斷發布。

“創業公司一定要在對的時間做對的事,我們的火花被進一步點燃。”潘海東說。臘月廿九,在與美元投資方交流時,他的意向已非常明確。春節期間,潘海東又與原先的投資方做了很多溝通 ,之後開始行動。

這期間,潘海東與彭誌強恰好通了一次電話。兩人相識於亞協商會搖籃計劃,潘是第一期學員,彭則是這個公益組織的“導員”。彼時,彭認為與互動百科這樣拿美元投資的公司沒有合作機會。但現在不一樣了,彭正在尋找三板的投資機會,聽到互動百科回歸的想法後,立刻拉來了知名投資人晏小平。晏小平剛剛發起成立晨暉資本,彭所在的基金是其LP,這只基金的一個重要投資方向就是拆VIE的公司。 

新人找到了,得對老人有個交代。“離婚和結婚一起辦,難度在這兒。”潘海東說。互動百科早年曾經接受了DCM、DFJ Dragon、北極光、磐谷創投等機構的美元投資。

“我們和新老投資人基本上是一次會議就把這個事情定下來了。站在相互理解、相互信任的基礎上,能夠非常快地把這個事情談好。我們也知道其他企業在拆VIE的過程中,因為美元投資人和人民幣投資人在公司估值上有一定差異 ,可能導致時間比較長。 ” 潘海東說。

將粉絲變成股東 

互動百科不僅是盛景嘉成母基金直接投資的一個項目,也是晨暉資本的第一個拆VIE項目。晏小平表示,像互動百科這樣短短三四個月就拆得很幹凈的公司非常少見,而拆VIE最核心的是第一要快,第二要幹凈 ,第三要符合國內市場的規範。

由於國內市場和美國市場的區 別,拆完VIE回到中國,這些公司也要經歷一個和人民幣投資人磨合的過程。“業務要做一些適當的調整,要讓國內投資人能夠看懂你的業務。”宴小平說。

潘海東表示,互動百科去年已經實現了盈利,登陸三板後,將會是三板上唯一一家盈利的拆VIE互聯網公司。而回歸對於互動百科的發展也將有很多潛在好處。 

“粉絲股東化,這樣我們的用戶和未來的潛在投資人高度重疊,市場推廣費用會大幅度降低, 無形之中對業務有更大的促進作用。” 潘海東援引樂視網近期跟國內某些廠商“打仗”的例子,“股民直接投票把對方的股票拋售,馬上就戰勝了。”潘海東認為:“如果股民和用戶能夠重合,是非常幸福的一件事情。”

對於新三板更長遠的判斷,潘海東與投資人一致認為,新三板有好幾個武器還沒有出來,比如競價交易、機構投資人、降低投資門檻等。這些在未來一年、一年半左右會比較成熟,屆時將給新三板帶來更強大的吸引力。

版權聲明:本文作者葉靜,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

個月 拆掉 VIE 互動 百科 用新 三板 破解 輪死 困境
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“當代女性的百科全書?我們當不起” 《歡樂頌》里講的那些不歡樂

來源: http://www.infzm.com/content/116888

《小時代》《歡樂頌》這兩個故事有幾分相似:同樣在上海,同樣是關於幾個女孩的友誼,她們同樣要不斷撕逼又不斷和好。但後者更“現實主義”。(劇組供圖/圖)

《歡樂頌》導演簡川訸和女白領們聊完人生後才知道,“女生的友誼是十分敏感的”。

女編劇袁子彈對此有更精準的描述:“女孩子之間,總是帶著些試探、比較,甚至是一種看不慣的欣賞。”

“《小時代》出了電視劇版。”有人這樣調侃2016年4月18日開始在東方衛視播出的電視劇《歡樂頌》。

這一回,被拿來和青春而浮誇的郭敬明團隊做對比的,是向來板著面孔做劇,並因為《北平無戰事》《瑯琊榜》等劇而被無上推崇的東陽正午陽光團隊——主創人員清一色“大叔”。

然而,《小時代》《歡樂頌》這兩個故事的確有幾分眼熟:同樣在上海,同樣是關於幾個女孩的友誼,她們同樣要不斷撕逼又不斷和好。

“《小時代》拍得那麽美,大家羨慕那種生活,但其實很少能碰到那些事。”演員楊紫對南方周末記者說。她曾經是《家有兒女》里可愛的小雪,現在,她是《歡樂頌》里最讓人討厭的角色之一——一個嘰嘰喳喳、無腦,還篤信成功學的小鎮女青年邱瑩瑩。

“但是《歡樂頌》里講的事,都是身邊能碰到的,你能產生同感。”楊紫說。

除了邱瑩瑩這樣的人物形象,劇中的其他幾個人物也有強烈的現實對應:總是利用資源和金錢擺平一切的富二代、愛慕虛榮的漂亮姑娘、有心理問題的企業高管、沒有背景和高學歷就連實習生也沒得做的小年輕……制片人侯洪亮因此為這部劇冠上了“現實主義”這個詞。

盡管只有“現實”沒有批判,《歡樂頌》也足以挑起人們的談興了。

女性之間“別扭的友愛”

相較《小時代》,編劇袁子彈更願意拿《老友記》《欲望都市》,乃至《粉紅女郎》與《歡樂頌》對比。

袁子彈和導演團隊的謀劃是:“帶給大家一組有意思的人物,讓她們陪伴大家成長。”因此,一開始,這部電視劇就被設定為季播——季播劇也有更多實際性的好處:話題熱度可以更持久,商業表現可以更穩定,就連劇情設計,也可以及時調整。

財經女作家阿耐在《歡樂頌》原著小說中設計了這樣一組“有意思的角色”:為所欲為的富二代曲筱綃;孤兒、患有親密關系障礙的高智商女高管安迪;虛榮、洞察人情世故,卻飽受家庭經濟折磨的樊勝美;單純、愛咋呼,智商和情商都讓人著急的邱瑩瑩;小康之家的乖乖女關雎爾。

這是五個女人的戲,但電視劇開拍前,導演孔笙請來十幾位女白領,讓她們和制片人侯洪亮、導演簡川訸等一幫“大叔”主創聊人生。

“聊這一次非常管用,你看書、看婦女雜誌,都不如聊這一次。”導演簡川訸後來對南方周末記者回憶。《歡樂頌》第一主題是友誼,簡川訸從那次懇談中知道“女生的友誼是十分敏感的”。

“女生的友誼不像男生,哥們就是哥們。女孩子之間,總是帶著些試探、比較,甚至是一種看不慣的欣賞。”女編劇袁子彈對此有更精準的描述。

曲筱綃和安迪從一開始就不對付,卻因為曲筱綃需要安迪的才華,形成了最穩固的關系。安迪起初十分欣賞樊勝美,但因為樊勝美過分虛榮而起嫌隙,在得知樊勝美性格缺陷的家庭成因後,又很快釋然。安迪不理解邱瑩瑩為什麽要相信不靠譜的成功學,邱瑩瑩不明白安迪為什麽瞧不起父親給自己買的書,盡管二人在劇中的和解有些莫名其妙,但終究,安迪意識到邱瑩瑩的簡單和快樂,邱瑩瑩也知錯就改,實現了自我成長。至於曲筱綃和樊勝美,很多時候互相較勁,卻在許多事情上意見一致,比如跳肚皮舞,以及應對男人的技巧。

“女生的關系就是一個螺旋上升的關系。”袁子彈總結,“女性友誼的轉變,往往不是因為驚濤駭浪,而是一些小事。”

袁子彈因此在劇本中對原著的友情線進行了微調:讓高情商的樊勝美,和高智商低情商的安迪,關系建立得更緊密,她們的優缺點對比也就更為明顯,誤會也會更波瀾起伏;曲筱綃和樊勝美之間則特別強調“別扭的友愛”,讓曲筱綃一面嘲笑樊勝美的“地攤貨”,一面在樊勝美入獄時,第一時間把她撈出來,在樊勝美家里遇難時,也毫不猶豫施以援手。

“當然,日常生活中,我們見得更多的,可能是女性友誼螺旋式的下降。”袁子彈對南方周末記者說,“我們除了要展現現實,當然也要給現實一些期待和美好。”

嵌在這些女孩子友誼之中的,是她們的事業、愛情和親情。一些女性話題在這樣的構架中漸次展開:曲筱綃痛恨小三,卻在得知趙醫生有一位相處七年的女友後,仍要“競爭上崗”;邱瑩瑩因為不是處女而被第二任男友拋棄,曲筱綃卻能和趙醫生日夜貪歡(這一在原著中重要的情節組成,搬上熒屏只能成了“花式吻戲”);邱瑩瑩和每天加班的關雎爾反複討論,到底工作重要還是婚姻重要;樊勝美的問題則是:是不是必須嫁一個金龜婿?

從這部戲殺青開始,導演簡川訸就總是被問:“許多情節涉及女權主義的討論,你作為男性怎麽處理?”

“我們只是把問題充分呈現了,如何理解,主要看你站在哪個角度來考慮這些問題。”簡川訸回答。

看上去有些回避問題,然而這也是編劇袁子彈的本意。“女權並不是說,所有的女人都要追求同樣的生活。女權應該是,讓不同的女性滿足不同的需求,追求她們想追求的權利。每個人有每個人不同的問題,我既不排斥那些畢了業就結婚的人,也不排斥那些努力的工作狂。”袁子彈對南方周末記者說。

放回到劇里,“婚姻、小三、處女,這些問題都沒有標準答案。所以邱瑩瑩有邱瑩瑩的想法,曲筱綃有曲筱綃的想法,”袁子彈說,“五個女孩就是在許多問題上各持態度,才能引發討論。”

主創團隊曾經討論過一個話題:關雎爾是不是就是人生最好的狀態——沒那麽愚蠢,也沒那麽聰明,有個幸福的家庭和平穩的人生。

事實上,正是因為這種“一切都還好”,袁子彈一度覺得,關雎爾也許是五個人物里最單薄、最容易失去存在感的一個。她後來給關雎爾找到了一個把手。“面對立場鮮明的姐姐們,她一直在找自己的路。事實上她一直在劇中發問,發現問題,然後討論問題。”袁子彈解釋。

有人評價《歡樂頌》是“當代女性的百科全書”。“這我們肯定當不起。”袁子彈說,“但的確是這個方向,我們希望引起女性們的探討。”

有錢人終得善果,“政治不正確” 還是“赤裸裸現實”

因為邱瑩瑩,演員楊紫自《歡樂頌》開播以來背了不少罵名。

劇情鋪展階段,邱瑩瑩的確是那個最容易招罵的角色:電梯出故障,五個女孩子被困,她哪壺不開提哪壺,嚼著零食繪聲繪色地講述自己聽說過的電梯失事事件;對人沒有辨識能力,把渣男誤當真愛,沒完沒了地秀恩愛,朋友們好意提醒,她反倒毫不領情。

“邱瑩瑩太傻太蠢了,對我來說,演她可能真的不是件好事。”楊紫說。剛開始看到劇本,她更想演曲筱綃。“雖然曲筱綃跟我也沒那麽像,但我喜歡她身上那種北京女孩常有的很‘颯’的感覺,幹什麽事都很爽快。”

楊紫還是硬著頭皮接下了邱瑩瑩的角色,為的是能和侯洪亮的團隊再合作一次。兩年前,東陽正午陽光出品的《戰長沙》在湖南衛視播出,口碑不錯戲卻沒紅,楊紫是女一號。那是楊紫在漫長的青春轉型期中,因為發胖、起痘而無戲可接之時,極少數的作品之一。

她說服自己來演邱瑩瑩的理由是:“邱瑩瑩的存在可以襯托其他姐妹。生活中,我們都會有邱瑩瑩身上的某種缺點,如果你不演,這個故事也就沒了立體性。”

邱瑩瑩究竟有多討厭?原著作者阿耐提到這部小說人物的創作時曾說:“我唯有寫邱瑩瑩時,總會滿心抓狂,恨不得撞墻。我也想制造事件刺激她腦袋靈光終於拎得清,可人物自有性格,我沒法強拗,只好在每次寫到她時自虐。”

也有人抗議:“我身邊從未見過邱瑩瑩這麽討厭的人。”“那是因為我們只能寫五個女孩,不能寫五萬個女孩。”編劇袁子彈回應。

為了讓邱瑩瑩不那麽討厭,主創團隊想了不少辦法:給楊紫加些“吃戲”,讓她體現出這個人物可愛的一面;讓邱瑩瑩和父親有更多溫情的互動,也給一心想讓女兒留在大城市的父親更多著墨,讓人物更能得到理解。

楊紫自己也為邱瑩瑩設計了不少討喜的小動作:著急時有點兒說不清話,眼睛就滋溜溜亂轉,小手和小腳動來動去。這些設計,在15集過後起到了一些效果,那時候邱瑩瑩已經“找回了智商”。

15集過後,觀眾們越來越多地發現,最招人討厭的也許並不是邱瑩瑩。演員蔣欣因為飾演樊勝美,一度被認為是整部戲的顏值與演技擔當。但當樊勝美令人討厭的一面開始顯現,就連在社交網絡上對蔣欣的贊美也跟著少了。

樊勝美虛榮,向追求自己的老同學謊稱自己一人租住了一套公寓,後來發現老同學開的寶馬3系是租來的,於是先刻意保持距離,再幹脆變成冷嘲熱諷。在小說的最後,樊勝美依然孑然一身。

富二代曲筱綃的結局要好得多。曲筱綃驕縱任性、拜高踩低,處處體現有錢人的優越感。

小說中,曲筱綃與關雎爾都喜歡上了趙醫生,趙醫生長得帥三觀又正,深知“筱綃做人有兩套標準”“千方百計對人”,卻還是願意與曲筱綃廝守。

有錢人終得善果,這被許多網友認為是小說《歡樂頌》最大的“政治不正確”,也被許多人認為是“最赤裸裸的現實”。而原作中冷不丁透露的精英階層冷眼旁觀式腔調,也讓許多讀者感到不適。作家阿耐本身也是一家民企的高管。許多人認為,安迪就是阿耐本人的影子。

“小說可能確實更接近精英視角。”編劇袁子彈對南方周末記者說,她因此在劇本中一再加強邱瑩瑩和關雎爾的想法。至於原作中冷峻的人性分析,在劇中則變成了不溫不火的旁白。電視劇因此比小說溫婉得多,也弱化了現實的殘酷。

如今被讀者和觀眾大肆討伐的“階級性”,其實早在2013年小說剛剛完成時,阿耐就闡釋過自己的想法:“家庭對一個人的成長影響巨大。表現在兩個方面,一方面是硬件,比如父母遺傳的智商、體質、長相等;另一方面是軟件,成長就像海綿吸水,父母的見識、家庭所處的階層、家庭所處的地域、家庭的經濟狀況等,直接影響一個人所受的初期教育。而成熟,是對成長過程所受教育有意無意的反芻與揚棄。”

電視劇會如何處理結局,現在還未可知。

當代 女性 百科 全書 我們 當不 不起 歡樂頌 歡樂 講的 那些
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我試了很多辦法,還是沒能留住你 | 裁員百科全書

來源: http://www.iheima.com/top/2016/1012/159196.shtml

我試了很多辦法,還是沒能留住你 | 裁員百科全書
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我試了很多辦法,還是沒能留住你 | 裁員百科全書

如何用嚴格的招聘制度、信息公開制度,來避免現實與預期的落差?

本文作者Beth Steinberg,由峰瑞資本授權i黑馬轉載。

“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆:單是一絲流言,就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣,裁員本身也是個無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”,想到自己的商業決策影響到他人的生活,這樣的談話讓人深感自責。

Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。在她的職業生涯中,她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來,裁員不應該是個意外,而是當管理層沒有其他選項時,被迫做出的決定。

不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長遠規劃出發,談到如何用嚴格的招聘制度(技能 > 人頭)、信息公開制度,來避免現實與預期的落差。而對於如何避免裁員、如何與基層領導溝通,公布信息的時機、對象,如何賠償,如何鼓勵士氣, Beth 都進行了詳盡的描述。她尤其註意離職員工和 CEO 之間的情緒問題,為日後的長遠關系做出規劃。

木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。從這個高度來看,這篇文章做到了這一點。我們的譯者小組翻譯了這篇文章,希望在這個冬天,對你能有幫助。

撰文 /  Beth Steinberg

翻譯 /  郭蕙

來源 /  First Round Review

如何通過裁員引領並凝聚一個公司

並不僅僅只有 U2,感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿,如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場,那麽大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工,從時尚零售商 Nordstrom、遊戲巨頭 Electronic Arts,再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。

如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人,那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領導們都知道招人有多難,但當他們開始裁員時,才發現招聘根本不算什麽。對於 Steinberg,裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中,都至少進行過一次裁員。

Steinberg 最早在零售業工作了十年。由於各個部門都會受到季節性影響,裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸後,她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同,科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止,與因個人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中,Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段,並且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例,她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略,並告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎麽做。

/ 01 /

裁員是 “人事”,結果取決於過程

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▲ 裁員需要提前規劃路徑,避免其對團隊產生負面影響。

在裁員問題上,企業管理層非常容易陷入兩種極端:要麽缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上,要麽在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們:被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那麽簡單,因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”,Steinberg 說。每個公司都認為領導能夠理解這條原則並以此引導公司,但即使是最有能力的領導者,都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什麽你需要規劃裁員路徑,來引導領導者和管理層渡過難關。

/ 02 /

在你知道它要來臨之前

Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷,並借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊,也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由於我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式,因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。” 她說。“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊,因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的,人員的去留僅僅是基於個人表現、團隊以及人氣。現在回想,這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”

最糟糕的是領導層的表現。“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任,甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷,因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年後我還是會時常回想,在當時我還有什麽是可以彌補的。”

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▲ 成功裁員的第一步,是在招聘時就反複確認 “我們真的需要這些人嗎?”。

如今,當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時,她會反複確認是否真的有必要引入這些員工。“我並不是想掃別人的興,只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事,所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白:招人和裁員就像一枚硬幣的兩面,息息相關。因此,雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員,但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問:我們真的需要這些人嗎?”

現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究,尤其對於初創公司。所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態靠近:

▌羅列出所需的能力,而不是職員數

“當經理們擴張團隊時,我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監,他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里,而這個人通常並不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這麽做,那麽公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊並且進入工作狀態,基本上已經 3-6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時,忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工,或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工,讓他也能掌握這項新職責,同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的角度出發,這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時,幫助員工職業發展,不僅能給現有勞動力更多潛力,也能作為一種保留員工的機制。這兩者並不完全互斥。但與純粹的增長員工數相比,這更是在培養人才。”

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▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能,並不只有招人一個辦法。

Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃,也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力,但做好這項工作後會使未來省事很多——那些 12-18 個月後需要的技能,其實現在就可以開始留心栽培。”

對於無法在人才計劃上傾註太多資源的創業公司,Steinberg 列出了五個關鍵問題,來描述一個核心崗位:

這個需要的職位是什麽?

這個位置關鍵的技能和競爭力是什麽?

這些技能什麽時候需要?

這些技能為什麽需要?

誰是這個職位的內部或外部候選人?

這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念,公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關註職工人數的思維轉變到關註技能的思維是一件事,以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”

▌預算不僅僅是一個數字,更是一個信號

快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰:什麽樣的信息適合共享給整個公司,又應該采取什麽方式?

“從哪兒開始是最難的,所以我推薦所有的領導層,從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕,但我也看見過他們的員工在獲得更多信息後,更為主動地承擔工作責任,這使領導者更加放松。” Steinberg 說。“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資,並且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。”

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▲ 向員工公布公司信息,會增加員工的責任感。

如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間,它就成為一種代表信任的舉動,並且使各個階層的管理者都被賦權。當它只是發生在裁員之前或者之後時,則更多是一種解釋說明,而不是教育。這種情況下,企業中會出現一個權力真空,當基層經理在裁員時才了解到財務信息,會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

“生成一個只讀的共享文件,列出預算和每個團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享,以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財務主管、咨詢師,向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。這聽起來很基礎,但這個過程跟預算一樣,對公司未來有著至關重要的作用。在此之後,每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來,當公司需要討論盈利目標、融資等問題時,你會發現員工因為得到足夠的信息,會自然而然地支持這些新目標。”

否則,當裁員來臨時,領導需要和員工解釋很多背景。“當沒有預算公開做鋪墊時,人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對於那些由於是否應該公開財務信息並且擔心自己的決策會被人評判的領導者,我提醒他們:人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化並且影響人們以最好地狀態工作。”

/ 03 /

裁員要來了,怎麽辦?

無論對領導層還是員工來說,裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事,而是當管理層沒有其他選項可選時,被迫做的選擇。換句話說,當裁員是你下一步的舉措,你應該明確地告知員工:你已經考慮過了所有其他辦法。以下是你應該已經考慮過的其他路徑:

延遲招聘。“公司將一個季度的資源推遲到之後的季度的做法並不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數,然後看看有什麽可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘,大多數基層經理並不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司,每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對於其中很多人,工資削減的力度很大。並不是每個高管都願意這麽做,但最高層承擔責任的作用極其重要,並且能夠阻止裁員。”

調整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢複健康,那麽高級職員不應該被排除在外,因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定,但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多余 5% 的員工總數。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大,這並不公平。

減少福利和費用報銷。“這並不是減少支出的首要措施,但對於小公司來說,它可能會是一項非常重要的預算內容。最誇張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅並且留住他們的工具,從長遠來看有可能使公司步入險境。”

與董事會協商。“對於很多公司來說,市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善於察覺潛在的業績衰退或資金枯竭,同時也知道什麽樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”

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▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗,一定要細致、謹慎。

當討論上述方案時,公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中,這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中,可能還有 CEO 的執行團隊。對於兩種情況,都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。” “每個主管在評估裁員的備選方案中,都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記住:你正在拿走一個人的飯碗,一定要保持細致、謹慎。”

召集核心團隊的方式也很重要。“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人註意,比如在一天之中較早或較晚的時候。這並不是為了過於保密,而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里,他們會認為一些壞的事情將要發生。揣測不僅僅滋生謠言,而且還會阻礙生產力。除非已經確定裁員是唯一可行的方案,不然沒有必要讓員工感到焦慮。”

告知並賦權你的高層領導

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▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。

讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外,如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速,所以裁員的第一步是做好準備,管理內部傳播。以下是 Steinberg 關於如何向公司公開裁員消息的建議:

證明信息保密的必要性。“在評估裁員備選方案的核心團隊之外,下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊,那下一個應該告知的是人事經理。如果可能,你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談,分享你所遇到的問題,解釋你所評估過的其他備選方案,並讓他們提問。只有精心的準備工作,保持開放式的對話,才能獲取他們同情和信心。”

請經理幫忙。“高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述,經理對預算和招聘計劃較為熟悉,但他們仍然需要消化並且詢問問題。一旦他們了解情況,你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況:經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰,但你需要信任經理們會謹慎地對待信息,而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”

統一對裁員的定義。“當消息公布後,會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵,尤其是對你的經理們,因為他們將要應對信息發布之後職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們,練習這些對話。他們必須十分明確地說明:裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這並不是因為員工做錯了什麽。許多人將兩者混為一談,但裁員指的是某種工作或者崗位的終止,並不針對特定的人。”

當裁員發生時

Steinberg 有很多可行的裁員方案(部分列舉在下文中),但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談,通過既有渠道讓信息流通整個公司,一個小的創業公司應該只花費幾個小時,對於大的公司也應只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續了若幹天或若幹周,所有人都會感到焦慮:經理,他們的上司和領導層。這對員工是種折磨,而且會影響生產力。

這就是為什麽鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要,也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時,裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開,使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時,他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之後,領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則,消息公布後所有的努力將用於修補人際關系而不是擴散信息,這對於信息的擴散是很不理想的。

兩種內部信息公布的途徑

當一次裁員要向整個公司公布時,Steinberg 經歷過兩種方式:

公司召集全體人員大會,CEO 公布消息,員工回到位置上,直接業務經理進行一對一談話。

直接業務經理向團隊宣布信息,公司召集全體人員大會,CEO 公布消息,員工回到位置上,直接業務經理進行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決於公司文化。我始終呼籲領導們思考哪種方式更適合他們的員工,即使做這個決定並不輕松。總的來說,公司文化越透明,越傾向於一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動,第二個方法更有效。不管用哪種方法,員工們都應該集合並聽 CEO 公布消息,同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先後順序,它們都應該迅速銜接,保證在每個人都跟直接業務經理談話之前,信息被盡可能地控制。”

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▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。

當 CEO 公布信息時,他需要提到一下幾點,不論順序:“首先,CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最後一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什麽決策出了錯、會如何解決,說明你的計劃並重申你會為此負責。”

在談到下一步的計劃時,CEO 需要提高音量,增強信心:“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心,這不僅是為了證明裁員是必要的,也是讓那些為公司艱苦奮鬥過的忠實追隨者安心。這並不容易,但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整,讓大多數的員工能夠堅守崗位並向目標前進。”

最後,CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人,因此領導層認為這樣可以走一步看一步。但最後這變成了一個病態的笑話,所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應該能猜到,職員對公司失去了信心,生產力和士氣都驟降。”

什麽時候對外發布裁員信息

如果裁員的消息泄露,的確是給領導層意外一擊。“減少裁員泄露可能性的方法有很多,但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起,泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑,更是公司文化的試金石。作為 CEO,你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員後你就會知道,是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”

話說回來,有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然,你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor(招聘網站)。我見過一些成功的案例:市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文,並且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號:公司並沒有想向媒體隱藏什麽,並且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”

關心被解聘員工

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▲ 用心對待被解雇員工,減少裁員對公司元氣的損傷

為了使裁員更加便捷,應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓,也可以向公司顧問咨詢什麽事絕對不應該說的。以下是她的建議:

離職補償金。“不同公司差異很大。我見過有公司解聘了 8 年的老員工,而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘,因此為了承擔過失,給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決於如何能使公司回複財務健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同,但我不太認同一開始就公布補償金細則,因為每個人的情況不同因此需要協調。”

離開公司。“裁員的生效一般從立即生效到兩周後不等。不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息後馬上想搬出辦公桌。我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇:他們可以在得到通知後馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場,也可以在周末時來打包。尊重他們,信任他們知道自己需要的是什麽。陪伴他們並幫助他們。”

幫助尋找新工作。“在我過去工作的公司,我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷,給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責一個特定的領域,來幫助員工找新工作。同時,CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這麽做是用行動證明了裁員只是一個商業決策,而不是基於個人表現。不要切斷跟解聘員工的聯系。用心去做這項工作,這樣解聘員工才不會心存芥蒂。”

裁員結束後

裁員的準備工作需要花很長時間,裁員結束後也不能掉以輕心。“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義,並解釋公司架構和未來的方案。在小組談話中,經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題:你理解裁員為什麽會發生嗎?你對我們的新計劃有疑問嗎?有什麽我們可以做的更好的嗎?”

“給員工足夠的時間悲傷,因為他們失去了同事和朋友。但在此之後要快速地將公司導向未來。應該表揚員工們取得的成績,無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發生,但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢複常態。當一次裁員進行地十分順利後,你最後將看到前員工回來探訪。在善後方面做得最好的公司會舉行前員工聚會,並且組建網上論壇來加強聯系。”

到最後,你希望前員工能夠承認公司當時的確是出於困難中,但公司采用的措施並沒有錯。“我曾經親自給被解雇員工寫過信:如果他們需要什麽請聯系我。許多人回信或者回訪,表達對我的感謝。這是每個人應盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——並且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。”

/ To Sum Up /

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▲ 同理心(Empathy)在裁員過程中至關重要。

討論裁員很難,執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最後一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員,CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時,財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之後,領導將會更信任經理,並能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

裁員越快進行越好,但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作,同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。

“在矽谷,或者其他科技中心工作,每個人都不會健忘。如果必須進行裁員,你應該盡可能做好準備工作。幸運的是,這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建,比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行,壞運氣仍可能降臨。

當情況變糟時,不要忘了一點:那些冷冰冰的數據背後,都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事。那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”

裁員 職業生涯 管理
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我試 試了 很多 辦法 還是 沒能 留住 裁員 百科 全書
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被央視315首家曝光的互動百科是什麽來歷?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0316/161883.shtml

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被央視315首家曝光的互動百科是什麽來歷?

今年央視315晚會的第一槍打在了一家叫“互動百科”的公司身上。

誰也沒有想到,今年央視315晚會的第一槍打在了一家叫“互動百科”的公司身上。央視報道稱,互動百科利用創建詞條的方式向用戶收費,而這些詞條沒有審核,給錢就上,造成了大量虛假信息存在。

據悉,節目播出後不到半小時,北京海澱分局稽查大隊已雷霆出擊,對這次事件進行調查。執法人員介紹,現場發現的技術服務合同,能反映出一些企業是通過付費形式對自身的宣傳。

比執法人員更加積極的是百度,幾乎在節目播出的同一時間,百度百科就更新了對互動百科的介紹,增加了315曝光的內容,同時也澄清,自家產品“百度百科“創建詞條不收費。可以發現,百度在這種事情上總是表現得比媒體還積極。

去年上半年虧損433萬元

互動百科成立於2005年4月,名氣和營收都不算大。2013年、2014年和2015年的營業收入分別為4777萬元、5465萬元和6027萬元。其中,三星在2015年就給互動百科投入了1680萬、中國科學技術協會科學技術普及部貢獻了326萬元。

2016年2月,互動百科正式掛牌新三板。2016年上半年,互動百科的收入為2900萬元,虧損了433萬元,負債2200萬元。

這家企業的創始人為潘海東、梅春和劉海斌。其中潘海東出生於1974 年,博士研究生學歷,2004 年5 月畢業於波士頓大學系統工程專業,現任互動百科董事長。梅春是清華大學軟件工程專業畢業,現任互動百科董事、總經理。劉海斌在1999 年畢業於美國紐約州 Dowling College 商學院工商管理專業,2013 年 11 月開始擔任熔巖資本創始合夥人。

目前,三人分別持有互動百科19.23%、8.71%、7.33%的股份。

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有意思的是,作為一家百科公司,百科詞條的內容往往會被用戶誤以為權威。而實際上,連互動百科董事長潘海東的個人信息,在不同地方也有出入。互動百科公開轉讓說明書顯示,潘海東2004年5月畢業於波士頓大學系統工程專業;2004年6月至2005年5月,任亞商在線首席信息官。互動百科卻顯示,潘海東1998-2002年9月,在美國攻讀波士頓大學的系統工程博士;2002年9月,和朋友們組建了一家管理咨詢公司。哪一個是真實的情況,外人不得而知。

互動百科成立之初是中關村的高新科技項目,潘海東與余琪二人簽署過成果確認書,二人共同擁有的“InfoOnline 移動電子綜合信息查詢及采購技術”為高新技術成果,價值為206萬元。當年10月,余琪退出,把股份轉讓給了梅春。

靠百科起家的互動百科一路發展並沒有太多起色,其營收從2013年以來一直在四五千萬的量級徘徊,而此時正好是移動互聯網爆發期。

2015年,互動百科只有一百五十多人,而將近一半是銷售人員,銷售人員的比例在其後一段時間一直在增長。而在研發上的投入很有限,2015年上半年的研發投入占總營收的7%,而之前幾年更是只有3%。相比之下,我們去查了一下經常被噴的百度,百度在2016年的研發投入占到了總營收的14%,超過一百億人民幣。

收入單一,詞條占比14%

這次央視主要曝光的是互動百科在詞條編輯上,向用戶收取費用,導致了大量虛假信息存在。這也是互動百科盈利模式上的尷尬,它的賺錢方式相當單一,絕大部分來自於廣告。而廣告除了詞條廣告,還包括了詞王和定制產品兩部分。

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所謂詞條廣告,根據互動百科招股書的描述,“一般詞條廣告會以圖片及文字形式出現,完成對某類型詞條用戶的曝光,基本可以滿足客戶精準推廣的需求。而根據央視曝光,互動百科的詞條廣告直接把詞條賣給企業,可以任意編輯。事實上,百科在人們的認知當中,一直是公益項目,而如今卻成了盈利的來源。互動百科這部分的收入在2015年上半年為320萬元,占到了總營收的14%。

除了詞條收入,互動百科還有一個詞王收入。詞王廣告更像是一個冠名商,譬如,用戶搜“手機”,網頁頂端會出現“三星”手機的廣告。這部分的收入為420萬元,占到總營收的19%。

定制產品類似於公關圈子說的整合營銷,將用戶需求打包收費。在定制產品上,互動百科在2015年上半年最大客戶是三星,一家貢獻的收入占到了互動百科總收入的37%。

從這些角度來看,互動百科在這幾年並沒有獲得快速增長,產品本身特色不明顯,競爭力有限。相比於市場上最大的玩家——百度百科和360百科,這兩個產品都是以搜索引擎為依托,而不僅僅是一個百科產品,優勢明顯。

互動百科的做法收入單一,也給公司帶來很大的不確定性。據媒體報道稱,互動百科正在積極進軍教育領域,一方面開拓以 K12 在線教育為主的課內教育市場,另一方面研發以 STEM 教育為主的課外教育產品。

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互動百科
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央視 315 首家 曝光 互動 百科 什麼 來歷
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原來你是這樣的互動百科

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0324/162113.shtml

原來你是這樣的互動百科
keso怎麽看 keso怎麽看

原來你是這樣的互動百科

移動互聯網爆發後,互動百科卻從人們的視線中消失了。

本文由keso怎麽看(微信ID:kesoview)授權i黑馬發布,作者keso。

3月15日晚上,很多人關註著央視3.15晚會,想看看哪家互聯網公司摘得今年的大獎。最終,互動百科憑借出賣詞條,為虛假醫療廣告大開方便之門,成為3.15之夜一顆閃亮的星星。

今天的網民知道互動百科的估計並不多,對互動百科CEO潘海東這個名字恐怕更是聞所未聞。我和潘海東有過幾面之緣,已是差不多十年前,印象中他聰明,機敏,想法很多,不甘寂寞。讓我印象最深的,是他對百度的數次挑戰。

2010年,潘海東在微博上發布致百度CEO李彥宏的公開信《三問李彥宏》:“一問李彥宏:你知道百度的競價排名掙的是帶血的錢嗎?!二問李彥宏:你放言2009年要搞死互動百科,2011年你還想搞死誰?!三問李彥宏:百度能否不要成為一個橫行霸道的網絡帝國?”不過百度轉身就將潘海東告上法庭,訴潘海東誹謗。法庭裁決潘海東敗訴,並賠償百度12萬元。

2011年2月,互動百科再接再厲,向國家工商總局提交針對百度的反壟斷調查申請書,一周後,又向法院提交了對百度的反不正當競爭訴訟。潘海東還呼籲兩會代表委員提案分拆百度。2011年11月,互動百科訴百度壟斷案在北京開庭,然後這事兒就沒了下文。那幾年確實是潘海東和互動百科最風光的幾年,即使官司上一無所獲,名聲和曝光量上也是凈賺。

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2012年以後,互動百科趨於沈寂(百度指數)

移動互聯網爆發後,互動百科卻從人們的視線中消失了。我不知道這些年潘海東在忙什麽,但據央視的曝光,互動百科幹起了百科詞條商業變現的營生,而且是利用虛假醫療廣告變現。如此不體面,卻並沒有對互動百科的經營狀況有多大幫助。據2016年中報披露,互動百科2016年上半年營業收入為2962萬元,凈利潤由正轉負,為-434萬元。

互動百科“潘海東”詞條提到了潘海東選擇百科網站作為創業項目的緣由,是這麽說的:

之所以選擇做百科網站,有一份偶然也有更多的必然。潘海東還在國外讀書時,12歲的侄子問他一個問題:“什麽是AV女郎?”侄子的問題難住了博士。對於一個12歲的孩子,不可能讓他去網上隨便搜,而且搜到的內容很可能是一些不堪入目的內容。潘海東一直惦記這事,創業時再次想起。

作為全國青聯委員,中央“千人計劃”高端人才,全球青年領袖,我願意相信潘海東創辦互動百科的初心,一定不是為了“掙帶血的錢”,當他發明“詞媒體”這類新名詞的時候,也一定不是為了給騙子找一種新的廣告載體,甚至當他奮起挑戰百度的時候,也一定不是為了近距離學習那些被他咒罵的東西。但互動百科除了弄出過一些不相幹的動靜外,卻從來沒有建立起一個良性的內容生態。而且很悲劇的是,互動百科越來越難以產生優質內容驅動的自主流量,它曾經竭力抗爭的百度,帶來了互動百科全站近三成的流量。

當年潘海東並不十分看好維基百科的模式,尤其是在中國,誌願者驅動是完全不現實的。所以他一邊模仿維基百科,一邊改造維基百科的運營模式。他以為自己在改良,在建立一種更符合國情的利益驅動的百科模式,這一改,就把維基百科模式的生命給改死了。

作為全球流量前6,每月有5億人次到訪的網站,維基百科是惟一一家以非營利方式運營的超大型網站。網站不接受任何商業廣告、贊助商頁面和付費鏈接,它算得上是“知識不變現”的典範。

如果放置廣告,哪怕只是Google AdSense廣告,維基百科能賺取的廣告收入,肯定比每年通過募捐得到的運營經費要多得多。但維基百科還是決定放棄廣告,完全采用向用戶募捐的方式,籌集當年的運營資金。這樣做避免了廣告帶給訪問者的誤導,更避免了網站用誌願者的勞動去賺錢的尷尬,誌願者是維基百科的主人,而不是網站的免費打工仔。

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“維基百科募捐”這個關鍵詞的搜索伴隨著一年一度的募捐活動呈現明顯的周期性(Google Trends)

維基百科的創辦者吉米·威爾斯並不是一個反商業的人,恰恰相反,他對成功的企業家充滿敬意。他為維基百科選擇的路徑,是他認為最適合維基百科的路徑,這一選擇完全是基於理性,而非感性和情懷。

如果維基百科成為一個賺錢的網站,也許它可以對貢獻最多的誌願者給予經濟上的回報,令他們更有積極性;也許它可以雇請更多的工程師和設計師來改善網站,讓用戶得到更好的體驗;也許它可以為網站策劃很多商業推廣活動,讓知識造福更多人……但威爾斯非常確定,如果維基百科成為一個賺錢的網站,讓維基百科賴以存在並持續發展的大批的誌願者一定會離去,並永遠不會再回來。

維基百科放棄廣告,放棄自身的商業可能,讓它保住了活躍的誌願者社區,保住了誌願者業余參與和協作的知識分享文化,保住了這個在線百科全書的長期的持續累加的價值。在可預期的未來,維基百科的地位不可撼動。

即使在維基百科之前,所有的以銷售為目的的商業化百科全書,如《不列顛百科全書》,商業化的部分也僅限產品,即整套辭書作為一件商品銷售,而不是把書的內容也當成商品。詞條決不會被出賣,這是維系百科全書權威性和公正性的基本條件。

互動百科連權威性和公正性都可以出賣,它所謂的利益,只會不斷趕走誌願者和用戶,吸引來更多騙子。這樣的互動百科,還有必要繼續維持下去嗎?

互動百科
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原來 你是 這樣 互動 百科
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這種偽造的文章是怎麽收入百度百科的?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0823/164788.shtml

這種偽造的文章是怎麽收入百度百科的?
新音樂產業觀察 新音樂產業觀察

這種偽造的文章是怎麽收入百度百科的?

十大鬼才音樂人?EXO ME?

來源 | 新音樂產業觀察(ID:takoff

文 | 新仔

首先聲明一下,我真不是要跟百度過不去,只是作為一個處女座,龜毛一下。

事情是這樣的。某天,我在網上查資料,偶然百度到這樣一篇文章。

1

我印象里,老早就在AC米蘭吧里看過這篇文章。

當時只覺得內容有點可笑,比如Avril和周傑倫無論如何都排不進世界十大——我可以說出至少50個比他們更有資格進十大的名字。(周傑倫作為華人代表也說得過去)

但是沒想到竟然被收入百度百科了。

讓我們先來看看這是一篇怎樣的文章。

3

文中提供的資料稱文章原載於People雜誌,還有原標題,還有網民票選,言之鑿鑿。

實際上,你用文中提供的“原題”去搜,根本搜不到原文。

2

也許有人會說,是不是因為時間太久了,畢竟是2005年發的文章。

不至於。2005年還沒古老到一點信息都搜不到。

4

而且所謂“Top-Music網民投票”也並不存在。

唯一能搜到的“Top-Music”是一家賣老唱片的網店,看起來跟那“十大鬼才”也沒什麽關系。

5

不僅來源是虛構的,內容也是。

比如文中提到的Ben Scott,說什麽《碟中諜》的音樂其實是他寫的,但是被人抄襲了,飲恨自殺。。神乎其神。。

6

然鵝,無論你怎麽搜,都不存在一個叫Ben Scott的音樂天才。

文中說“這個世界上知道他的人少之又少”,那麽。。他是怎麽靠票選進的十大?David Bowie這樣真正的鬼才這麽有名都票選不進十大啊,他比寶叔的粉絲還多?那怎麽可能一點資料都沒有?

有啊,不是有張唱片封面嗎?

唱片封面是真的,但。。。。。。

1

唱片封面來自一個叫Scott Walker的美國歌手,今年74歲,還健在。

2

種種跡象顯示,這篇文章就是一篇徹頭徹尾的“偽作”。

如果在論壇或貼吧或今日頭條上看到,一笑了之,可是被百度百科收入,就讓人沒法理解了。

曾經是營銷狗的我深知百度百科有多難搞。

我之前幫一位資深音樂人修改他的百度百科,那真是,老費勁了,怎麽改都不給通過,最後只能找淘寶。

嚴格一點當然是好事,比如相關鏈接要求必須是正規媒體之類的。我記得我之前修改百度百科,都是先找正規網媒發一輪稿子。

所以,我不太理解這篇所謂“十大鬼才音樂人”是怎麽收入百度百科的。

這篇文章提供了四篇參考資料:

3

四篇參考資料:1是歌單(這也能算參考資料?),2和3來自野雞網站(肯定不是正規媒體),4是不久前的新聞,屬於補充資料,跟最初的收錄無關。

以我的經驗,1、2、3根本不足以成為資料收入的參考。

如果嚴格按照規範來,這樣的文章不會被收錄進來。不管怎麽樣,百度百科都是網友比較常用的資料庫,我平時查資料仍然會大量使用百度百科,收錄這樣的文章,肯定會給網友造成誤導。

一方面,國人的糾錯意識沒那麽強。如果在維基,可能早就被人糾錯了。另一方面,平臺在審核上還是需要更嚴格更專業一點。

在國內網絡上,音樂相關的信息,我認為還是比較混亂的,目前也沒有一個專業的音樂資訊平臺。自媒體固然是大勢所趨,但我認為仍然需要專業的資訊引導和編輯。

百度百科 收錄 文章
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這種 偽造 文章 怎麼 收入 百度 百科
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這種偽造的文章是怎麽收入百度百科的?

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這種偽造的文章是怎麽收入百度百科的?
新音樂產業觀察 新音樂產業觀察

這種偽造的文章是怎麽收入百度百科的?

十大鬼才音樂人?EXO ME?

來源 | 新音樂產業觀察(ID:takoff

文 | 新仔

首先聲明一下,我真不是要跟百度過不去,只是作為一個處女座,龜毛一下。

事情是這樣的。某天,我在網上查資料,偶然百度到這樣一篇文章。

1

我印象里,老早就在AC米蘭吧里看過這篇文章。

當時只覺得內容有點可笑,比如Avril和周傑倫無論如何都排不進世界十大——我可以說出至少50個比他們更有資格進十大的名字。(周傑倫作為華人代表也說得過去)

但是沒想到竟然被收入百度百科了。

讓我們先來看看這是一篇怎樣的文章。

3

文中提供的資料稱文章原載於People雜誌,還有原標題,還有網民票選,言之鑿鑿。

實際上,你用文中提供的“原題”去搜,根本搜不到原文。

2

也許有人會說,是不是因為時間太久了,畢竟是2005年發的文章。

不至於。2005年還沒古老到一點信息都搜不到。

4

而且所謂“Top-Music網民投票”也並不存在。

唯一能搜到的“Top-Music”是一家賣老唱片的網店,看起來跟那“十大鬼才”也沒什麽關系。

5

不僅來源是虛構的,內容也是。

比如文中提到的Ben Scott,說什麽《碟中諜》的音樂其實是他寫的,但是被人抄襲了,飲恨自殺。。神乎其神。。

6

然鵝,無論你怎麽搜,都不存在一個叫Ben Scott的音樂天才。

文中說“這個世界上知道他的人少之又少”,那麽。。他是怎麽靠票選進的十大?David Bowie這樣真正的鬼才這麽有名都票選不進十大啊,他比寶叔的粉絲還多?那怎麽可能一點資料都沒有?

有啊,不是有張唱片封面嗎?

唱片封面是真的,但。。。。。。

1

唱片封面來自一個叫Scott Walker的美國歌手,今年74歲,還健在。

2

種種跡象顯示,這篇文章就是一篇徹頭徹尾的“偽作”。

如果在論壇或貼吧或今日頭條上看到,一笑了之,可是被百度百科收入,就讓人沒法理解了。

曾經是營銷狗的我深知百度百科有多難搞。

我之前幫一位資深音樂人修改他的百度百科,那真是,老費勁了,怎麽改都不給通過,最後只能找淘寶。

嚴格一點當然是好事,比如相關鏈接要求必須是正規媒體之類的。我記得我之前修改百度百科,都是先找正規網媒發一輪稿子。

所以,我不太理解這篇所謂“十大鬼才音樂人”是怎麽收入百度百科的。

這篇文章提供了四篇參考資料:

3

四篇參考資料:1是歌單(這也能算參考資料?),2和3來自野雞網站(肯定不是正規媒體),4是不久前的新聞,屬於補充資料,跟最初的收錄無關。

以我的經驗,1、2、3根本不足以成為資料收入的參考。

如果嚴格按照規範來,這樣的文章不會被收錄進來。不管怎麽樣,百度百科都是網友比較常用的資料庫,我平時查資料仍然會大量使用百度百科,收錄這樣的文章,肯定會給網友造成誤導。

一方面,國人的糾錯意識沒那麽強。如果在維基,可能早就被人糾錯了。另一方面,平臺在審核上還是需要更嚴格更專業一點。

在國內網絡上,音樂相關的信息,我認為還是比較混亂的,目前也沒有一個專業的音樂資訊平臺。自媒體固然是大勢所趨,但我認為仍然需要專業的資訊引導和編輯。

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[閒聊]將建成的維基百科內核

1 : GS(14)@2010-10-11 21:04:24

大家試試有甚麼問題吧。

網址
http://wiki2.zkiz.com
2 : pars(2406)@2010-10-14 10:20:16

發表偉論我就做不到,但剪剪貼貼倒是沒問題,如果你們需要人幫手把舊的資料貼回wiki,可以叫埋我幫手。
3 : Monger(842)@2010-10-14 11:26:23

唔識用....[nico][/nico]
4 : GS(14)@2010-10-14 21:56:53

2樓提及
發表偉論我就做不到,但剪剪貼貼倒是沒問題,如果你們需要人幫手把舊的資料貼回wiki,可以叫埋我幫手。


稍後不如你幫幫手整理下一些上市公司的紀錄,詳細你可傳個短訊下龍生幫幫手
3樓提及
唔識用....[nico][/nico]


我叫壇主教你吧,其實不難用的。你按一下華匯系就得
閒聊 建成 維基 百科 內核
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維基百科創始人:谷歌最終會超越蘋果

1 : GS(14)@2011-03-09 21:49:12

http://www.cb.com.cn/1634427/20110309/189728.html
    
  北京時間3月9日凌晨消息,維基百科聯合創始人吉米·威爾斯(Jimmy Wales)在接受《財富》雜誌專訪時表示,蘋果很有可能再度犯下一個「經典」錯誤,即控制用戶的欲求過於強烈,導致用戶開始轉投Android。


維基百科聯合創始人吉米·威爾斯
   以下為採訪主要內容:
  《財富》:你曾公開抨擊應用商店,將其稱為對互聯網自由的威脅。蘋果最新發佈的應用內訂閱新規是否改變了你的看法?
  威爾斯:蘋果很有可能再度犯下一個「經典」錯誤:控制用戶的欲求過於強烈,導致用戶開始轉投Android。我擔心的問題是,我們是否會使用完全封閉、只能安裝由單一廠商提供的操作系統的設備?這會在許多方面引發矛盾。
  從商業的角度來看,應用模式的好處之一是年輕的程序員將從中獲利。你只需要找來四個聰明的年輕程序員,就能組建一支團隊,並掙到很多錢。這十分有趣,而且令人激動。
  《財富》:但是?
  威爾斯:但是,與此同時,這就像與魔鬼進行交易。我並不是將蘋果稱為魔鬼。我非常尊敬這家公司。然而,你正將自己封閉在一個「老大哥」比你強勢得多的系統中。這是一個很嚴重的問題。
  相比之下,目前關於「網絡中立性」的爭論大都停留在理論層面。人們在擔心大型企業未來會採取不利舉動。而封閉系統已成為一個市場現象,值得關注。
  《財富》:那麼,蘋果做錯了,谷歌做對了?
 
 威爾斯:目前為止是這樣。作為智能手機市場中的先行者,蘋果多年以來一直佔據絕對優勢地位,並充分加以利用。這對他們而言是件好事。與此同時,
我認為蘋果需要保持警惕,避免在越來越多的設備上市的同時踟躕不前。微軟與蘋果的PC操作系統之爭可作為今天的鏡鑑:微軟擁有一個更加開放的PC平台,最
終徹底擊敗了蘋果。
  蘋果面臨的風險是,如果不增強其系統的開放性,人們就有可能選用其他設備。人們會說:「我有一台iPad,我的孩子卻不能在iPad上玩Flash遊戲。蘋果與Adobe存在紛爭?我不在乎。但另一款設備支持Flash。」如此簡單。
  《財富》:聽上去你認為蘋果十分自大。
  威爾斯:我認為蘋果十分自大,而他們有資格這樣做。iPad絕對是一款天才的產品。發佈近一年來,iPad仍然幾無敵手。做到這一點非常困難。這是一個競爭極其激烈的市場。iPad令其他產品難以望其項背,表明它確實很棒。蘋果或許可以為之略顯自大。
  但是,就像「龜兔賽跑」的故事那樣,先發優勢並不意味著長遠的勝利。他們需要十分小心,並審慎思考該如何扮演在任何一個生態系統中的角色。
  《財富》:谷歌就是「烏龜」了?
  威爾斯:將谷歌想像為一隻緩慢爬行、最終獲勝的烏龜十分有趣,因為這家公司展開競爭時毫不留情。
維基 百科 創始人 創始 谷歌 最終 超越 蘋果
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【飲食百科】點解生豬肉會變螢光色?

1 : GS(14)@2016-03-01 18:58:24

有內地的生豬肉被發現黑暗中,竟然會發出螢光藍色,令人嘖嘖稱奇。生豬肉變螢光色,以為加了化學物,原來是由螢光假單胞菌所致。它屬腐敗細菌之一,廣泛存在於環境中,包括植物、泥土及水面等,最佳生長環境於攝氏25度至30度,經烹煮一般可消滅。這種細菌很少在健康人士中引起疾病,但若它大量繁殖,則會令食物腐壞,發出異味或變味,影響質量,若發現已購買的生豬肉腐壞變質,應該盡快棄掉。記者:何嘉茵資料來源:食物安全中心





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160301/19510759
飲食 百科 點解 解生 豬肉 會變 螢光
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【生活百科】俾蚊針唔使驚!教你8個止痕妙法

1 : GS(14)@2016-05-24 10:47:33

踏入夏天,俾蚊喪針是常識吧,俾蚊針一針,起碼痕三五七日,要忍手唔抓其實真係好難。除了搽蚊膏外,坊間亦有指用肥皂水沖一沖,或在蚊癩上畫個十字,便可速速止痕,這些方法對每人的成效不一,近日在網上看到有網站教了八個止痕方法,大家下次俾蚊針完,用水或消毒酒精清潔好後不妨試試,應該總有一個啱你啩?

1.蘋果醋:將棉花球放在蘋果醋內浸泡,瀝乾後再敷在蚊叮處上5秒,可以防止紅腫及再感染,但注意,如果已經抓損了,醋接觸到傷口可能會覺得刺痛。

2.冰袋:用毛巾包着冰袋,在蚊叮後六小時內,每隔一小時敷在患處上,每次大約15至20分鐘,其餘時間則用凍的濕毛巾敷在上面。用冰粒或凍的青瓜片都可以有相同效果。

3.燕麥:將燕麥加水拌成糊狀敷在患處上。

4.薄荷味牙膏:敷在患處上幾小時後洗掉再敷,會有涼快的感覺,減少痕癢。

5.檸檬:將新鮮檸檬汁塗在患處上,雖然會有點刺痛,但卻非常有效。

6.蜜糖:蜜糖本身就是一種天然的抗生素,塗點在患處上有效止痕。

7.蒜頭:塗一點蒜蓉在蚊叮處,敷幾分鐘再洗掉。

8.食用梳打粉:將食用梳打粉溝暖水,塗在患處上幾分鐘再洗掉。資料來源:dailyhealthpost記者:黃子配



蘋果醋可以止痕及防止紅腫。資料圖片

在蚊叮處塗上薄荷味牙膏,會有涼快感覺,減少痕癢。互聯網



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160523/19623245
生活 百科 俾蚊 蚊針 針唔 唔使 使驚 教你 個止 止痕 妙法
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【生活百科】破解五大誤解 每件羽絨都可自行清洗?

1 : GS(14)@2016-11-16 05:11:14

天氣時冷時熱,還是預先羽絨褸清洗較穩陣。



上星期冷鋒襲港,天氣一下子變得很冷,雖然氣溫逐漸回升,但還是預先清洗羽絨褸較穩陣。坊間流傳的洗羽絨方法甚多,一於找洗衣達人破解五大誤解。

誤解1:有破損不能洗?


好姐專業乾濕洗衣負責人黃恆志:「首先要留意有否破損地方,如果破洞會掉出羽絨毛,加上當水滲入羽絨毛層,便會很難洗淨。」少許破損就不能清洗嗎?他教路,原來只需用膠紙貼在破洞,遮好小破洞就可落水清洗。


誤解2:件件羽絨都可自行清洗?


反轉羽絨褸的洗衣標籤,標示了洗滌標籤或手洗標籤的,可在家處理。但標示了乾洗標籤的,或是有毛毛裝飾的,就應交由專業人士處理。


誤解3:鮮色羽絨用彩漂?


黃恆志:「我不建議用粉劑或強力清潔產品,如漂白水和彩漂最好避免,用最普遍和基本的洗衣液便可,若想加強去污效能可加少許洗潔精。」


誤解4:洗衣應加檸檬汁?


相比起檸檬汁,他指最好是加入小量米醋代替柔順劑,好處是能中和洗衣液的鹼性,穿時能減少對皮膚的刺激。


誤解5:乾衣機放網球打鬆羽絨?


黃恆志:「其實媽媽打仔的方法最適合,羽絨褸洗後羽毛會黏在一起,找一個方便你拍打的方法,如藤條、雞毛掃、甚至衣架也可。不停拍打至羽絨回復蓬鬆和脹身,待它乾透便可穿了。」記者:羅祖兒攝影:劉永發



坊間流傳的洗羽絨方法甚多,洗衣達人黃恆志破解五大誤解。

原來只需用膠紙貼在破洞,遮好小破洞就可落水清洗。

可在家處理的洗滌標籤,如洗滌標籤或手洗標籤。


應交由專業人士處理的洗滌標籤,如乾洗標籤。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161114/19832706
生活 百科 破解 五大 誤解 每件 羽絨 都可 自行 清洗
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