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手機發展史初探

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從1876年貝爾發明電話以來,經歷了長達一個多世紀的發展,電話通訊服務已走進了千家萬戶,成為國家經濟建設、社會生活和人們交流信息所不可缺少的重要工具。在最近二十年來,電話技術和業務發生了巨大變化,通信的地點由固定方式轉向移動方式。

 

移動通訊的迅猛發展,使現代生活節奏越來越快,移動通訊產品的更新換代和市場爭奪戰也愈演愈烈。

下面我們將會以介紹移動電話產品的方式對中國手機發展的歷史做出詳細的闡述。中國手機發展歷程大致可以分為模擬手機時代、GSM時代、2.5G時代和3G時代,其中2.5G和3G代表著中國手機的發展趨勢,因為目前尚未完全定型,在此暫不詳述。

中 國的模擬手機時代,大概可以從1987年中國移動通信集團公司開始運營900MHz模擬移動電話業務算起,到2001年6月30日,中國移動通信集團公司 完全停止模擬移動電話網客戶的國際、國內漫遊業務截止。模擬移動電話系統主要採用模擬和頻分多址(FDMA)技術,屬於第一代移動通信技術。凡號碼以 「9」字開頭的手機都屬模擬網。模擬蜂窩移動電話通過電波所傳輸的信號模擬人講話聲音的高低起伏,因此這種通信方式被稱為「模擬方式」。模擬移動電話系統 的質量完全可以與固定電話媲美,使通話雙方能夠清晰地聽出對方的聲音。但模擬移動通信與數字移動通信相比保密性較差,極易被併機盜打;只能實現話音業務, 無法提供豐富多彩的增值業務;網絡覆蓋範圍小且漫遊功能差;模擬手機體積大、重量沉、樣式陳舊,加之手機供應商早已停止生產模擬手機,使模擬手機的維修與 更新受到嚴重制約。中國移動通信集團公司將於2001年12月31日後關閉模擬移動電話網,停止經營模擬移動電話業務。20世紀80年代,全球移動電話業 務發展非常迅猛。80年代後期,全球使用無線電話終端的用戶數年增長率為40%,遠遠超過同期有線電話用戶的年增長率。在90年代前幾年中,無線尋呼用戶 的年增長率達30%-40%,無繩電話用戶的年增長率為30%左右,而移動電話用戶的年增長率則高達40%-50%。移動電話已由模擬轉向數字發展,包括 GSM和CDMA制式的數字移動電話正在世界範圍內高速發展。

摩托羅拉是最早進入中 國手機市場的,它曾經以絕對的優勢壟斷了中國的手機市場。處於模擬手機時代的手機大部分都是摩托羅拉公司的產品。記得看當年的港台電影,上面有不少大老 闆,身邊都有一個人拿著移動電話,在必要的場合甚至可以作為武器。旁邊的這款摩托羅拉3200大概就是屬於此種。看著它碩大的機身,巨長的天線,簡直覺得 這哪裡是電話嘛,簡直就是一凶器。

第一款揭蓋式手機:摩托羅拉8900

摩 托羅拉8900俗稱「大磚頭」,80年代末移動通訊開始進入中國市場的第一代手機新貴,在中國人稱「大哥大」,亦可作防身之用,最高售價曾達到3-4萬 元。雖然其貌不揚,但千萬別小瞧它哦,它可是第一款揭蓋式手機呀。由於帶翻蓋,放在口袋裡不會因為不小心碰了某個鍵而開機發出信號,保險!稍後,摩托羅拉 公司又於90年代初推出了8900的後繼產品9900,因其體積小、輕便耐用,曾是白領女性的專寵。但它與8900型一樣,採用鎳鉻電池,電量太小。在 1995年之前,一直引領手機時尚,最高售價曾達2萬元左右。

模擬移動電話時代手機 的功能往往僅僅只是侷限於通話功能,而且受到技術、材料各方面的限制,款式上相當單一,缺乏變化,大可稱為手機的史前時代。中國的GSM數字網大概可以從 1994年在中國建成第一個GSM通訊網絡開始,2001年的模擬網轉網,GSM數字網全面替代以往的模擬和GSM兩網並存的格局,發展至今。現在在我國 廣泛使用的GSM技術採用窄帶的TDMA,允許在一個射頻(即「蜂窩」)同時進行8組通話。GSM數字網也具有較強的保密性和抗干擾性,音質清晰,通話穩 定,並具備容量大、頻率資源利用率高、接口開放、功能強大等優點。在模擬手機時代,沒人能和摩托羅拉抗衡,8900、9900手機被稱為「大哥大」一度成 為中國手機的代名詞。到了GSM時代後,各大手機廠家看好這一新的機會,爭相拓展在這一市場上的份額,摩托羅拉不肯捨棄已有的地盤抱死了模擬網絡,以至沒 能及時調整市場戰略,其霸主地位迅速下滑。與此同時,諾基亞、愛立信等廠商後來居上,並稱三大霸主。

第一款進入中國大陸的GSM手機:愛立信GH337

在 模擬網的時代,GH337可謂是第一款登陸中國大陸的GSM手機,當時廣東省的GSM網絡剛剛開通,GH337作為一款數字手機,其性能各方面都較模擬手 機好得多,惹得大家競相購買。GH337重達220克,三圍為130×49×24毫米,適用於900MHz的GSM網絡,與同時代的模擬手機相比較有搶線 快、接收信號比較靈敏的特點。

第一款可編鈴聲的手機:愛立信GH398

不 知為什麼這款純黑色手機總令我聯想到熊貓518,方方正正的體形實在不逗人愛。愛立信於1995年推出的GH398淨重170克,三圍為 130×49×23毫米,配備有650毫安的鎳氫電池。介紹它不是因為它英俊瀟灑,而是因為它是第一款可以自編鈴聲的手機,但那時候GSM手機還是屬於高 級消費品,很多手機用戶都使用音樂鈴聲,避免讓人誤會是玩具手機。但正因為愛立信的牽頭,才會有99年的手機鈴聲大放異彩。

第一款無天線手機:漢諾佳CH9771

這 款由漢諾佳推出的採用了機械控制和符合人體工學S型設計的CH9771,雖然冷冷的線條讓人覺得缺乏親和力,但它是第一款使用了內置天線的手 機,CH9771重達168克,有灰、黑、紅三種顏色可選。雖然,這款手機在中國市場的反響不大,但內置天線設計卻為諾基亞和西門子等公司採用,在手機市 場獲得了巨大的成功

第一款內置遊戲的手機:諾基亞變色龍6110

一 直主攻年輕人市場的諾基亞是手機遊戲的首創者,後來一直被其它品牌的手機模仿,遊戲類型也越出越多。但諾基亞推出的第一款內置遊戲的手機當屬6110,內 置有貪食蛇、記憶力、邏輯猜圖三款遊戲,其中「貪食蛇」一直流傳至今,成為諾基亞手機的傳統項目。6110重達142克,三圍為129×47×28毫米, 有藍、灰、紫三種顏色可選。

第一款摺疊式手機:摩托羅拉掌中寶328C

摩托羅拉掌中寶328C在以前大可算作是經典中的經典,摩托羅拉的這一發明使摺疊式手機從此發揚光大。328C重僅95克,在當年可以稱得上輕巧了。特別是翻蓋式的設計,讓當時愛立信的擁蹩們大跌眼鏡。

第一款雙顯示屏的手機:三星SGH-A288

摺 疊手機固然惹人喜愛,但每次要看是誰的來電或時鐘都要打開手機,實在是太不方便了,為瞭解決這一問題,許多廠商陸陸續續推出了自己的雙顯示屏摺疊手機。走 在最前面的當屬三星SGH-A288。SGH-A288沿襲了摺疊式手機超小、超輕型設計,體積只有79X38X23毫米,重量也僅有77克,至於顏色則 有香檳金、珍珠白、銀灰色三種可選

第一款雙頻手機:諾基亞6150

雙 頻系統實際上是GSM技術在不同頻帶(兩個頻帶900Hz與1800MHz)上的應用,即在原來的GSM900MHz系統上迭加制式標準完全一樣的 GSM1800(亦稱DCS1800)系統形成雙頻系統,理論上可以增加一倍的用戶。在外觀上,6150跟6110差不多,但其雙頻的特性在當時卻是其僅 有的。6150重達142克,三圍為129×47×28毫米,適用於GSM900MHz/DCS1800MHz網絡,有藍、紅兩種顏色可選。

第一款三頻手機:摩托羅拉L2000

摩 托羅拉L2000除了支持GSM 900/1800MHz之餘還支持北美PCS 1800MHz的工作頻率,令用戶可以真正享受到GSM的全球漫遊服務。但真正能夠享受到三頻服務的消費者寥寥可數,三頻的作用只可以說是「未雨綢繆」罷 了。但無可否認的是三頻功能的確可以方便那些經常到美國公幹的商務人士。L2000重達108克,三圍為130×46×24.5毫米,適用於 GSM900MHz/DCS1800MHz/PCS1900MHz網絡,有雅典黑、銀河灰、深海藍三種顏色可選。另外L2000還內置Modem,當使用 外接數據線與電腦連接時可進行數據傳輸、發送傳真、電子郵件及上網瀏覽。

第一款全中文手機:摩托羅拉CD928+

如 果講外形,我只會想到香皂,如果你不是在路上使用CD928+,而是在浴室裡,你肯定會把它當成一塊力士香皂。CD928+是一款真正意義上的全中文手 機!不光編輯短信可以中文輸入;甚至連電話簿也可以輸入中文名字。在手機中文化的過程當中,CD928+是當之無愧的「功臣」。CD928+重達210 克,三圍為122×54×22毫米,顏色有香檳色、銀河灰、雅典黑三種可選,而且是一款GSM900MHz/DCS1800MHz雙頻手機。

第一款整合MP3音樂功能/帶有移動存儲器的手機:西門子6688

從 體積很小的MP3便攜機到MP3手錶,現在又有了MP3手機。雖然將MP3功能融合手機之中,西門子並不是第一個,愛立信有MP3Handsfree、三 星亦有部SGH-M100。不過有MMC插卡式設計的MP3手機,6688卻是全球第一部,使6688除了帶有MP3功能外,更具備移動存儲器的特性。 6688強大的多媒體功能已經是人所共知:帶有可更換的32MB MMC卡配合與電腦相連接的機座可以傳輸及存儲MP3歌曲以及其它資料;支持MP3歌曲的播放,6688錄音功能亦非常強勁。用一張32MBMMC最長可 以連續錄製5小時語音備忘錄,還有聲控撥號和聲控指令,聲控功能可以說是手機中最全的。這款6688採用了流行的銀色,整個機器顯得高檔又活潑,三圍為 105×42×17毫米,重量僅有88克。

第一款內置內置藍牙功能的手機:愛立信T39mc

藍 牙是由移動通信公司與移動計算公司聯合起來開發的傳輸範圍約為10米左右的短距離無線通信標準,用來設計在便攜式計算機、移動電話以及其它移動設備之間建 立起一種小型、經濟、短距離的無線鏈路。為了開發藍牙技術,由愛立信發起,包括諾基亞、愛立信、IBM、Inlel和東芝等公司在內組成了一個藍牙聯盟。 藍牙技術運行在統一頻段,使用這種技術可使無線數據傳輸速率達到720bPs到1Mbps。藍牙技術包含一套完整的加密和認證機制,因此具有

很 強的安全性。藍牙的傳輸距離決定了它可以作為一種小型局域網的終端設備來與其它室內或身上的無線設備交換數據。一直以來,藍牙一直只是作為愛立信手機的一 種可選配件存在,不過2001年8月愛立信終於發佈了全球第一部內建藍牙芯片的手機T39mc,這部手機也是愛立信第一部支持GSM三頻及GPRS高速上 網的手機,並且還有先進的個人信息管理應用程序(PIM),功能相當強大。T39mc重約86克,外型上與T29相似,顏色有玫瑰白、經典藍、熏衣草紫三 種。

第一款三防手機:愛立信R250 PRO

第一款WAP手機:諾基亞7110

同 學們還記得我們初三學習過的生產力的知識嗎?它推動著人類社會的向前發展,科學技術不斷進步。其實手機的發展也是由於生產力的發展而不斷進步。手機從模擬 時代走進GSM時代時,各大品牌的手機就迅速發展起來,造成競爭激烈,使手機的發展越來越快。2.5G時代和3G時代也相繼出現,現在也逐漸跳進了 CDMA時代,這種制式是我們中國發明的,這代表著我國的科學技術已經有了很大的進步,這一切都印證鄧小平所說的:科學技術是第一生產力,科技進步是經濟 發展的決定性因素。生產力是人類活動的最終決定力量。現在我國的手機品牌雖然還沒有完全得到人們的認同,但我們有信心在未來的時間裡,經過大家的努力一定 能夠樹立世界性的品牌。

事實上,手機發展的歷史不光代表著科技的進步,同時也是人類 文明發展的見證,從模擬到GSM、從GSM到GPRS、從單頻到雙頻、從英文菜單到中文輸入、從語音到短信……手機發展的速度與日劇增。上面所介紹的幾款 手機,在手機歷史上,特別是中國的手機史上起著分界點的作用,每一項新技術的採用,都對手機的發展起著莫大的推動力,讓我們永遠記住它們的名字。

(鳳凰網站)

手機 發展史 發展 初探
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投資札記【365】YKK(吉田)拉鏈的傳奇發展史 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e186.html

佐羅讀後感:記得很久以前貼過吉田拉鏈的文章,此回找到再貼出來又有另一番感受。我們享受一些偉大企業的成長歷史,是因為看看是否能夠找到我們身邊未來成 長股的蹤跡,看看哪個企業在想著這件宏大的事情---努力向著為大企業進軍!有人看不起小小的拉鏈或紐扣,把他歸結於紡織行業的長期萎靡之中去,看看吉田 拉鏈近百年來都做了些什麼吧!「他從鳥兒那裡學到了熱愛自由、立志高飛、自主自強、堅強不屈的性格。這為他日後艱苦創業,登上「拉鏈大王」寶座打下堅實的 思想基礎。」看看那些中國的細分行業隱形冠軍龍頭們,他們在國內外市場的奮鬥歷程吧,你就會知道什麼叫企業精神。我更喜歡那些連同行們都不得不嘖嘖稱讚的 優秀企業,這也是我的選股思路之一。

 

YKK(吉田)的傳奇發展史

轉載於:http://uwb.blog.hexun.com/6483470_d.html

 

一條小小的拉鏈,很不起眼。但當它與一連串驚人的數字連結在一起時,就令你不得不刮目相看了。日本吉田工業公司是世界上最大的拉鏈製造公司。它每年營業額 達25億美元,年產拉鏈84億條,其長度相當於190萬公里,足夠繞地球47圈或從地球到月球之間拉上兩個半來回。該公司產品佔日本拉鏈市場的90%,美 國市場的45%,世界市場的35%。而從一條拉鏈中拉出這麼多天文數字的,正是吉田公司的創辦人吉田忠雄。他以100美元起家,幾經周折,頑強進取,終於 成了名聞遐邇的「世界拉鏈大王」。
   下面,就讓我們重溫一下從一條拉鏈所拉出來的傳奇故事吧。
   1908年9月19日,吉田忠雄出生於日本東京以西100多公里的津市一個鳥販子家庭。父親久太郎是個穩重而又有正義感的小鳥販子,以捕捉、飼養、販賣小鳥為業,長年奔走於山巒密林之中,家中貧寒但其樂融融。
   上小學那年,吉田忠雄就開始獨自上山,幫父親捉鳥,儼然成了一個小小的職業捕鳥者。在捉鳥、馴鳥的那段歲月裡,忠雄也吸收了影響他一生的營養,他從鳥兒那 裡學到了熱愛自由、立志高飛、自主自強、堅強不屈的性格。這為他日後艱苦創業,登上「拉鏈大王」寶座打下堅實的思想基礎。
   由於家境困難,忠雄高小沒畢業就中途輟學,年僅15歲就到一家陶瓷店當學徒。關東大地震後,他又轉到他哥哥久政開設的雨鞋店工作。他白天在外面跑生意,晚上上夜校,生活得很充實。
   20歲那年,他毅然離開家鄉,帶著哥哥給他的70日元盤纏,獨自到東京闖天下,在同鄉開的中國陶瓷店裡做小工。不久,他升為陶器部主任,總管陶瓷買賣。
   吉田忠雄拓展業務有功,頗得老闆賞識,被派往上海採購陶瓷。30年代的大上海,魚龍混雜。亂世出英雄,正是這個動盪的「十里洋場」,孕育出無數商業鉅子。吉田忠雄往返於上海、東京之間,雖然在華時間不長,買賣瓷器、食品、海魚等小本生意也不很興隆,但在上海的閱歷使他趨於成熟,滿腦子學來的「生意經」正是千金不換的致富秘訣。可以說,沒有上海這段經歷,就沒有今日之吉田忠雄。
   隨著日本發動侵略戰爭,國內經濟陷入困境,日元大幅貶值,吉田忠雄被迫由上海返回日本幫助老闆拯救瀕臨破產的陶瓷店。但在日元狂跌、稅賦日重的浪潮中,他的努力只不過杯水車薪,陶瓷店雖改為雜貨店,最終仍逃脫不了倒閉的命運。
   老闆無奈,只好棄店而去。店中遺留貨物中,有一大批別人托為代銷的拉鏈。這些拉鏈因製作粗糙,品質低劣,長時間積壓店中,不少已經生鏽損壞。年僅26歲的 吉田忠雄把握住這個機會,他認為拉鏈是人們日常生活用品,市場潛力很大,很有發展前途。於是,他便去請求債權人把店中拉鏈存貨借給他銷售,日後由他籌款還 債。
   就這樣,忠雄開始涉足拉鏈業,於1934年1月創辦了專門生產銷售拉鏈的三S公司。他自己當老闆,員工只有2人,資金是省吃儉用省下來的350日元,而負債卻有2070日元。
   這時,拉鏈剛傳到日本不久,對絕大多數日本人來說,還是個新鮮的玩藝。
   最早提出拉鏈設想的是美國的一位機械技術人員,名叫賈德森。1891年,他因為每天穿長靴,嫌繫鞋帶太麻煩而發明了拉鏈。1905年,賈德森又設計出易於 機械化生產的新型拉鏈。而可以稱作現代式樣的新型拉鏈,則是由移居美國的瑞典電氣工程師森德巴克於1913年發明的。直到1923年,美國固特立公司開始 在夾克上採用拉鏈,拉鏈才在商業上得到迅速的發展,並受到人們的歡迎。
   第一次世界大戰後,拉鏈才流傳到日本,日本人稱它為有帶子的鈕釦。善於模仿的日本廠商也就開始研製生產,但由於日本基礎產業較落後,「東施效緩」的效果並 不太好。生產方式十分原始,完全靠人工裝配,一齒一齒地切合,拉柄、布帶更是粗糙得很不經用,動不動就出故障。顧客退貨、商店存貨堆積如山是常有的事。
   為了找出日本拉鏈的缺點,吉田忠雄利用到大阪拉鏈廠訂貨的機會,去工廠瞭解拉鏈的製造過程。回來後,就潛心研究如何改進。他研製了一些修理小工具,將退貨 的拉鏈一條條拿來修理,記下心得,並用圖表說明。員工們都稱他為「拉鏈醫生」,因為經他修理而又賣出的拉鏈,幾乎沒有人再退回來。忠雄的信心大增,他終於 找到改進拉鏈生產的訣竅了。
   三S公司的三樓成了吉田忠雄的拉鏈加工廠。那批堆積如山的退貨拉鏈,經過忠雄和他的兩個員工修理,全都作為三S牌拉鏈出售了。由於三S牌拉鏈堅固耐用,甚 至經得起鐵錘的打擊,加上滑潤易拉,就像順布紋撕布一樣發出清脆而輕柔的聲響,它的銷路越來越暢。東京許多經銷商都主要進三S的貨,並冠以「金錘拉鏈」的 美稱。
   吉田忠雄的拉鏈每年的銷量都以3倍的速度上升,三S公司也開始生產拉鏈的部分零件了。公司人員由當初的3人增至26人,銷售網也日益壯大。1936年,忠雄還清了全部債務。他含淚取回那張借據,卸下幾年來的沉重負擔,頓感渾身輕鬆。
   1938年,三S公司幾經擴展,人員已增加到100多人,原有的店舖已不夠使用。忠雄購地85坪,興建了一座新工廠。三S公司也改名為吉田工業公司。
   當年日本實施戰時經濟體制。第一道與日本工商界有關的命令,是國內禁止使用製造槍炮的必需原料「銅」。既然銅成了戰時管製品,以鋼為主要原料的拉鏈工業便 受到極大衝擊,必將被迫停業和改行。善於動腦筋的忠雄沒有被困難嚇倒,他急中生智,決定改用鋁作替代品。這就使他成為世界上第一個以鋁代替銅製拉鏈的鼻 祖。
   起初,純鋁製拉鏈因質地太軟而不受歡迎。忠雄反覆研究試驗,終於試製成功一種硬度強而又輕的鋁合金拉鏈,為世界拉鏈發展史寫下了嶄新的一頁。
   除了內銷,他還積極拓展外銷渠道,每月有4萬打各式拉鏈進入美國市場。這對於發明拉鏈的故鄉——美國來說,無疑是一種挑戰。為此美國拉鏈業第一大企業他尤 拉鏈公司,對美國政府施加壓力,限制日本拉鏈製品的輸入。吉田忠雄將外貿的重心轉向墨西哥和南美各國。僅墨西哥一地,吉田公司的外銷量就高達5萬日元,其 它國家銷量也相當可觀。
   與其它拉鏈廠商相比,吉田公司產品質量最好,價格卻最低廉,因而頗受用戶的歡迎。短短兩三年,吉田便佔據了日本陸海軍的拉鏈市場。日本海軍需求量的100%、陸軍需求量的33%都由吉田公司供給。
   可是,就在吉田嘗到事業成功的甜頭時,太平洋戰爭爆發,公司的外銷市場因此喪失。不久,更大的打擊又接踵而至。
   1945年3月10日,在美軍的一次空襲中,吉田在東京的拉鏈工廠毀於一旦,他多年的心血變成了灰燼。但他並沒有屈服,而是頑強拚搏,奮力開拓,終於在戰 後東山再起。吉田工業公司在吉田忠雄的家鄉重起爐灶,建立了魚津拉鏈廠。國內銷售網也隨之建立,員工總人數擴充到千餘人。
   戰後的日本,經濟蕭條,貨物奇缺,有貨不愁銷不出去。當時吉田的設備簡陋,只能用人力機械來製作拉鏈,質量雖差,在市場上也供不應求。1947年,又一個偶然的機會使吉田忠雄的事業步入正軌。
   有一天,美國拉鏈進口商到魚津廠參觀。美商拿起一條拉鏈,問:「這種拉鏈多少錢一條?」「90美分。」吉田試探著報了個價。
   「哈哈……」美商突然大笑起來,「真的嗎?90美分太高了,就是再便宜些,在美國也沒有人要。」說著,他從皮包裡拿出一把拉鏈給吉田忠雄看。吉田忠雄仔細端詳一下,不禁大吃一驚。這些美國拉鏈品質優良,自己的產品真是相形見絀。
   那美商笑了笑,指著緊握在忠雄手中的美國拉鏈說:「這些我70美分就可以賣給你,而且我還可以賺錢。」說完,美商聳聳肩,嘴裡咕噥著譏笑了一番,便揚長而去。留下的是目瞪口呆的忠雄,以及滿桌子的劣等拉鏈。
   美國佬的奚落,使吉田忠雄看到美日之間的巨大差距。這雖不是什麼好消息,但忠雄卻從中看出了事業的轉機。美國拉鏈物美價廉,是因為美國已擁有許多優良的拉 鏈製造機器。反觀日本,還停留在手工作坊階段,當然只會是質劣價高。他發誓要趕超美國。這種不服輸的個性,使他的事業又翻開了新的一頁。
   於是,他成立了吉田貿易公司,為引進美國機器作準備。1950年,他從美國買回4套高速全自動拉鏈機。果然是很精妙的機械設備,高速運轉,性能精良,全廠員工都為之傾倒,驚嘆聲蓋過了機器運轉聲。
   「我要造100台這種機器,」吉田忠雄當場作出進一步的決定,「我要請日本第一流的日立精密機械廠,根據我的改良圖紙,製造出100台更好的機器。」
   說幹就幹,他立即邀請日立精機董事長清三郎商談,決定在3年內研製出來,分批交付使用。
   與此同時,吉田忠雄又添置平面研磨機、鏈條機等設備,順應潮流,開發出丹銅新產品,並繼續研製鋁合金拉鏈。
   鋁合金拉鏈在戰時曾一度研製過,現在由於銅價暴漲,執油房甲穌庀罟ぷ鰲?
   為探尋如何研製鋁合金的答案,他乘上泛美客機,出國去考察。他在美國觀看了福特汽車廠6秒鐘出一輛汽車的傳送帶式的流水線,在歐美考察了眾多的精密機械廠 和合金廠。他把每天的考察心得,記在小本子上,或用照相機拍下來,當晚無論多累,也要寫成文章寄回日本。對有關鋁合金、自動化生產線、精密機具與國際貿易 等專業知識,他更是孜孜不倦地學習,終於滿載而歸。
   回國之後,吉田忠雄以新學到的「閃電戰術」,馬上開始行動。他將有關鋁合金考察結果、個人的建議,悉數交給合作融洽的日立製作所。在他日以繼夜的督促下, 冶金專家通力合作,終於將適用於拉鏈的鋁合金研製成功。1956年,他設立了五十六S工廠,專門生產鋁合金原料及拉鏈零件。一種隱形鋁合金拉鏈開發出來 了。雖然隱形拉鏈在美國早已暢銷,但吉田忠雄的鋁合金隱形拉鏈卻大有後來居上之勢。
   美國、中南美及歐洲的許多廠商,開始向吉田工業公司大量採購鋁合金原料。公司的規模越來越大,忠雄決定在黑部市建立新工廠。
   100台新型高速鏈條機,以及許多銳意改進的新機種,在黑部新工廠運轉起來了。其中三三型拉鏈機,每分鐘4000轉,12分鐘的生產量相當於舊機種一天8 小時的工作量。新工廠的廠內溫度、清潔程度以及員工的福利都相當不錯,舉凡忠雄在歐美考察學到的先進經驗,都在這裡試行。在良好的工作環境中,員工的積極 性大為高漲,產量也隨之猛增。
   這時,忠雄響亮地提出自己的奮鬥口號:「一年吉田拉鏈繞地球一圈。」他以此作為公司的商標,即希望公司年產拉鏈長度能繞地球一圈。
   為了完成一條龍作業計劃,他除了設有丹鋼廠、鋁合金廠外,還興建了紡織廠。他追求完美,各個工廠的規格都是第一流的。他堅信一流的工廠才能生產出一流的產品。
   1958年那一年,50歲的吉田忠雄終於如願以償。這年的拉鏈產量,完成了商標上年產拉鏈長度繞地球一週的宏願。
   忠雄成功了。他成了眾人研究的對象,人們追問他:「成功的秘訣是什麼?」他總是笑著說:「我不過是愛護人與錢而已。人人為我,我為人人。不為別人利益著想,就不會有自己的繁榮。對賺來的錢,我也不全部花完,而是再投資於機器設備上。一句話,就是善的循環。」
   他畢生都信奉「善的循環」哲學。他相信在互惠互利的情況下,才能永恆地開花、結果。公司支付的紅利,他本人只佔16%,他的家族佔24%,其餘都由公司職 員分享,這是其他老闆做不到的。他要求公司職員把工資及津貼的10%存放在公司裡,用來改善設備,提高利潤;而員工每年可分到8個月以上的獎金,但他要求 員工獎金的2/3購買公司股票,公司由此增資,員工薪水與獎金更加提高,且可以拿到二成股息。由此形成公司與員工之間的「善的循環」。
   吉田忠雄用一條拉鏈拉出的理想之歌,似乎沒有用過休止符。他不停地為追求夢想而工作著。在日本,他擁有7座工廠,有近2萬名員工,操縱著5萬台各式機器, 每天生產的拉鏈平均為1400萬條。從60年代起,他更是把拉鏈業拓展到世界各地,短短22年間,他就在39個國家和地區設立了42家工廠和137個銷售 點。1983年,他又在意大利擁有了3家分公司。目前,吉田在海外的僱員達1萬多人,銷售範圍廣達125個國家和地區,穩坐世界拉鏈市場的第一把交椅。
   難得的是,吉田忠雄並不以雄踞世界拉鏈業的霸主地位為滿足,每年還至少支出10億日元的經費供研製之用,開發出的拉鏈品種達400多種。從用途上看,不光 有用於衣褲鞋帽、箱包盒袋上,還有用於潛水服上的防水拉鏈,有用於聯結漁網、防鳥網的拉鏈,有耐高寒抗腐蝕的拉鏈。在常年展示吉田產品的展覽館裡,你簡直 想不出有什麼東西是不需要拉鏈的。迄今為止,吉田因創新與改進而獲得的拉鏈專利權,在日本國內有1500項,在國外也有14項左右。
   此外,吉田公司的產品也由最初的拉鏈,發展到今日除拉鏈外,還生產鋁門窗建材、樹脂、尼龍、氯乙烯、棉紗、化學纖維等,以及拉鏈機等各種機械。在南美洲還 擁有自己的銅鋁礦山,儼然成了從原料到產品銷售一體化、遍佈世界五大洲的「拉鏈王國」,而吉田忠雄則理所當然地坐在了「世界拉鏈大王」的寶座上。


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惠普近10年發展史上的5大錯誤和5大幸事

http://www.chuangyejia.com/archives/25049.html

 北京時間1月12日消息,據國外媒體報導,過去的2012年對惠普而言,是一個屢屢遭受重創的一年,從裁員到減值,再到陷入因收購Autonomy而引發的困境。

  有媒體指出,自從2010年8月以來,惠普公司錯誤百出,這些錯誤導致了惠普股價下跌了70%之多,而這一局勢也最終導致了該公司的股東資產價值減損了680億美元。

  不過,一些業界人士認為,從所有的失誤和錯誤中,也可以看到一些亮點,例如好的決策和基本的發展動力等,而這些也可以讓人們看到惠普扭轉困境的希望。

  以下就是惠普公司在過去10多年的發展史上出現的5大錯誤和5大幸事。

  錯誤一:惠普沒有培養自己的領導人。

  現任首席執行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)是惠普公司近兩年半中任命的第四位首席執行官,除了首席財務官卡蒂·萊斯加克(Cathie Lesjak)一度擔任惠普臨時首席執行官之外,其他四人都來自惠普公司外部,他們分別是來自朗訊的卡莉·費奧裡娜(Carly Fiorina)、來自NCR的馬克·赫德(Mark Hurd)、被SAP解僱的李艾科和來自eBay網站梅格·惠特曼。惠特曼此前曾競選加州州長,但未能如願以償。

  惠普現任執行董事長雷·蘭恩(Ray Lane)也是來自惠普公司的外部,此前他曾在甲骨文工作了較長時間,此後又到風投公司Kleiner Perkins工作。

  幸事一:惠普承諾下一任首席執行官將來自公司內部。

  如果惠普的向心力量不會驅逐惠特曼的話,那麼惠特曼至少還可以在惠普幹上五年。惠普董事會已經許諾,惠特曼的繼承人將從公司內部提拔,這也是惠普長期支持者非常樂意聽到的承諾。

  如今來看,最有可能成為惠普下一任首席執行官的人選包括惠普首席戰略官比爾·維格特(Bill Veghte)、惠普企業業務負責人大衛·康納特利(David Donatelli)和PC與打印業務負責人托德·布拉德利(Todd Bradley)。

  錯誤二:拋棄惠普文化

  多數惠普的長期員工能夠講出,惠普的問題從卡莉·費奧裡娜時代就開始出現。費奧裡娜試圖拋棄惠普古板但卻勤奮和開放的文化。她贏得了與股東們的激烈大戰,最終推動惠普公司將康柏(Compaq)收購旗下,此舉分裂了惠普的文化,並導致惠普越來越像是供應鏈的奴隸,而不像是一個充滿發明的公司。

  正是在費奧裡娜任期內,爆發了「電話門」這一醜聞事件,這也彰顯了惠普領導層變得毫無攻效。

  幸事二:馬克·赫德的部分削減成本措施

  如今讓投資者仍感害怕的是,惠普公司仍過於依賴像PC、普通服務器和打印機等普通的產品,但是,在很大程度上,正是由於馬克·赫德的削減成本措施,惠普才能夠讓一年的運營利潤維持在120億美元以上。

  錯誤三:赫德過於瘋狂

  但是,赫德的削減成本措施幾近瘋狂。的確,赫德大大削減了惠普公司龐大的開支,例如每年支付給諮詢公司的高達1億美元的開支等,但是,他也以讓員工憤怒的方式修訂了公司的紅利機制。

  赫德一直堅持一些令人費解的節省成本措施,例如一些工廠要到晚上6點才能開燈,以此節省電費開支,但這樣,員工們就無法加班。另外,赫德還下令關閉了一些辦公室,並放棄了惠普內部的IT系統。

  幸事三:惠普仍是最大的PC和服務器製造商

  併購康柏的交易讓惠普成為PC業務領域內最大的製造商,而且在費奧裡娜和赫德擔任首席執行官期間,惠普一直維持這樣的領先地位。即使是到如今,惠普也仍是PC和服務器和主要銷售商,不過,這種局面並非沒有挑戰,聯想近期就終結了惠普全球第一大PC製造商的地位,但是,惠普仍然憑藉著企業用戶的幫助而成為與聯想差距不大的第二大PC製造商。據IDC的數據顯示,就服務器而言,惠普仍與IBM一起,成為該領域的第一大製造商。

  錯誤四:惠特曼的五年任期計劃

  即使是美國總統的任期也不過只有四年,然而惠特曼卻想擔任五年。與此同時,惠特曼在任期的第一年內,一直在發佈一個接一個的可怕消息,例如將裁減2.9萬名員工、139億美元收購EDS的交易卻減值了80億美元、另外111億美元收購Autonomy的交易減值88億美元、承認在Autonomy的帳薄上發現了50億美元的假帳等。

  市場研究機構IDC的分析師克勞福特·德爾·佩雷特(Crawford Del Prete)聲稱,在2013年中,惠普需要實現高營收目標。

  幸事四:修理不適合的業務部門

  對華爾街的分析師們而言,期待惠普瓦解似乎業已成為了一種趨勢。一些傳聞稱,激進投資者卡爾·伊坎(Carl Icahn)已經對惠普產生了興趣,並可能採取措施迫使惠普瓦解,此傳聞還一度拉動了惠普股價在去年12月初迎來了反彈上漲的局面。

  但是,惠普已經聲稱,該公司不會解體。不過,該公司卻宣稱,可能會賣掉一些相對無力的業務部門,這些可能都只是一些小業務部門,例如其在線打印服務和Snapfish等,也可能是飽受困境的外包等大業務。

  錯誤五:移動戰略步履維艱

  惠普除了打造了商用版的Windows 8平板電腦之外,再無其它移動業務,惠普在扼殺WebOS系統之時,也就扼殺了其在2010年以12億美元收購而來的移動公司——Palm。

  Palm的領導人喬恩·盧賓斯泰恩(Jon Rubinstein)於一年前離開了惠普,如今所剩的部門叫Gram,這可能也將是惠普未來清除的對象。目前還很難看出惠普可能會獲得移動領域相關的人才、產品和市場份額。

  惠特曼已經聲稱,惠普需要打造自己的智能手機,但她也表示,惠普在2013年不會推出手機產品。

  幸事五:擁有打贏「云」戰爭的武器

  惠普想讓用戶拋棄打印機的連接線,改用云技術。惠普在企業IT領域仍擁有重要公司相符的技術,特別是在云計算和企業網絡等領域。

  儘管惠普在收購Autonomy時支付了過多的費用,但在收購了Vertica之後,惠普也因此而在大數據市場獲得了一些業務。

  惠普的2013年之路?

  如果惠特曼能夠阻止會議室的鬧劇,在2013年實現高營收目標,裁減疲軟部門,找到合適的移動戰略,並整理那毫無功效的企業文化,那麼,惠普公司肯定能夠扭轉當前的困境。但是,所有的這些假設都是建立在「如果」之上。還有一個「如果」,那就是如果惠普股價跌破10美元,那麼一些私募資本可能就會考慮收購惠普或拆散惠普。

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石油市場發展史(上):現貨市場的出現

http://wallstreetcn.com/node/24297

根據美國能源情報署的定義,「現貨市場」應該是:

在大宗商品以市場價格被當場購買的特定場所,對馬上交付的特定數量貨物進行一次性公開市場交易的價格。

我們嘗試通過本文解讀現貨市場的發展,而這種發展是否可能對油價產生影響。

現貨市場至關重要的原因,當然包括因為現貨市場是今天石油價格水平(還包括其它商品和資產價格)最終被確定的地方。這也是金融投機活動最終一定要走向市場現實的地方。你可能可以在未來以100美元/桶出售你的石油,但如果你今天就急切把貨物處理掉,而現貨市場的交易價格是80美元,那麼你將不得不接受這個價錢。

實際上,這就是期貨價格向現貨價格收斂的定律。這也是一些人相信,投機者不能抬高現貨價格的原因。

但石油市場有趣的事情是,一個有效的現貨市場實際上是最近業界才發展出來的產物。在過去很長的時間裡,石油市場歷史一直是卡特爾和壟斷企業操控價格的歷史。

實際上,上世紀的大部分時間裡,石油價格要麼取決於當年七大姐妹卡特爾設定的長期合約價格,要麼當供應情況向產油國靠攏,歐佩克則控制了價格的話語權。在歐佩克之前,還有Rockefeller和Railroad Commission。

直到上世紀80年代,代表今天石油現貨市場的一些東西才開始出現。1979年,紐約時報的文章曾表示了對這些新事物的擔心:

雖然面對國際社會批評和利益集團的試圖控制,但現貨市場仍在蓬勃發展。歐洲當局和一些國際機構估計,這個不是依據長期合約出售和購買石油的市場,現在已經佔據世界石油交易至少10%的份額了。

...

在國際和各國國內的層面上,當局都擔心這種趨勢的發展。現貨市場石油交易量的進一步上升,可能意味著市場拋棄長期合約的趨勢。這種趨勢將把現貨市場,從現在用於撮合過剩供應和需求,或撮合過剩需求與供應的附屬角色,轉變成整個石油市場的最大一個組成部分。這種轉變可能會把現貨市場的普通價格波動,放大到全部石油市場的價格波動,這會進一步弱化已經被弱化的歐佩克建立的一切價格結構紀律。

此外,不斷上升的現貨原油交易量,也可能扼殺試圖控制現貨市場的新嘗試,因為從定義上講,可以認為越大的市場將會變得越難控制。由法國發起控制現貨市場的壓力,至今導致的結果只是一個由主要石油消費國組成的,承諾集中起來共享關於原油購買、支付價格和最終消費地信息的組織。然而,沒有一個信息是定期收集的。

這個時候,就連歐佩克的成員國都認為,是時候繞過與西方石油企業訂立的長期合約銷售模式,直接出售給第三方了,因為現貨市場的油價更為吸引。

然而,直到第一次波斯灣戰爭(1990年),這些趨勢才發展成一個真正具有活力的現貨市場,一個規模大得所有利益集團都放棄控制想法的石油現貨市場終於出現了。

這是因為,當時伊拉克的石油供應出現了中斷,石油消費者必須尋找非合約石油抵消供應的下降,這要麼來源於其它石油生產國「即興的」供應增加——因為高油價,當時的產油國有足夠的動力增產,要麼來源於美國政府自己釋放的戰略石油儲備。

一個真正全球自由流動的石油框架終於建立起來了。


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石油市場發展史(中):現貨市場導致油價大漲?

http://wallstreetcn.com/node/24299

伴隨著石油現貨市場的成長,與自由流動石油相關的價格發現過程相聯繫的金融投機活動也發展起來了。石油期貨市場的流動性得到了改善,市場的風險評估能力也出現了進步。

與紐約時報文章的預測相反,石油現貨市場的出現,其實具有一個令人滿意和穩定的反饋循環效應。現貨市場的流動性越大,越多買家希望他們支付的價格與現貨價格聯繫在一起,因為他們希望建立一個長期來說更有競爭力的定價體系,而不是固定長期價格——長期價格過去傾向於高估了石油價格。(雖然上世紀90年代現貨市場的其它發展,可能對石油市場的穩定產生了影響。)

WTI原油價格長期走勢:

上世紀90年代開始,很多西方石油運營企業開始利用金融延伸品對衝來替代長期合約,其中BP是先行者之一。這樣,石油期貨的流動性就進一步增加了。

另一方面,歐佩克的成員國大部分都轉向了現貨市場銷售——它們對金融衍生品有畏懼心態,而只會偶爾簽訂長期合約。

整體來看,現貨市場所有東西都很好,繁榮了好幾年時間。期貨市場的流動性也進一步改善。成交量上升。石油生產企業擔心油價下行的風險,消費者擔心油價上漲的風險,而投機者則賭博——哪一方的擔憂更甚。

然而,一些事情開始「不守規矩地」出現了變化。很難指出究竟發生了什麼,但石油現貨價格明顯開始上漲,而漲速在加快。

以下的一些因素可能是原因之一:全球經濟增長和來自亞洲的需求增加,大宗商品金融化和指數化的崛起,洲際交易所的崛起,石油峰值理論的重新流行,船期布倫特原油(Dated Brent)交易量的萎縮,還有更重要的是,五大產油國產量在2004年左右出現了瓶頸。

而且,2001-2004年,為了應對科技股泡沫的爆破,美聯儲把利率下調至接近零的水平,極低的利率水平也可能影響了油價。如下圖所示,美國聯邦基金有效利率的歷史走勢:

在這段時間裡,很明顯石油生產企業是幾乎沒有動力去更替現有供應或增加產量,因為油價不足以抵消更高的成本,它們也沒有長期合約鎖定未來的收益。實際上,在那段時間裡直到2004年,歐佩克曾制訂明確目標促使美國的原油庫存保持低位。

當利率開始上升,石油生產企業希望吸引資本和廉價融資就變得更難了。投資於原油生產回報的波動性一般是很大的,但只要把資金存入銀行或投資現有的大宗商品,就能更容易地實現穩定的回報。

總之,石油生產企業有足夠的動力等到油價明顯處於更高水平時,才會進行大規模的投資活動。石油生產企業公佈儲備替代比率的把戲就能很好地證明,最明顯了莫過於殼牌和它高估的儲備了。

一方面,投資者希望知道企業有穩固的替代比率,另一方面,高油價——源於全球不足的可替代儲備,意味著石油生產企業能在短期獲取更多的利潤。而投資者真正希望的是,能通過長期合約鎖定高油價。

但真正有趣的事情是,雖然全世界都在談論石油峰值理論和石油儲備高估的問題,但在2004年前,市場呈現的是完全不同的景象。當油價上漲,最重要和流動性最好的現貨市場基準,布倫特和WTI原油市場都開始向期貨溢價的形態發展。

(下圖分別實現了布倫特和WTI的歷史走勢,在最下方的指標中,藍線處於綠色水平線以下,說明市場處於期貨溢價的狀態)

所以,雖然一些石油生產商(主要是歐佩克)盡力控制供應,但建立庫存的活動受到期貨溢價曲線的鼓動,快速增加。這毫無疑問,更多是格林斯潘在2004年6月啟動加息週期的一個徵兆,而不是真的出現任何石油供應過剩。

在某種意義上說,利率對市場來說是不夠高的,這就鼓勵了石油生產商中介通過另外的方法兌現回報——主要是通過建立對沖的庫存,這個過程最終將使它們能「又吃又要」。一方面可以獲得生產活動的現金流,另一方面通過保持現貨市場緊缺,進而刺激油價上漲來獲取獲利的機會——因為「鎖定的」庫存是不會出現在現貨市場上的。

實際上,直到2007年年末,庫存才開始消失——這個時點剛好與伯南克2007年9月降息和期貨溢價的消退相吻合。

石油 市場 發展史 發展 現貨 導致 油價 大漲
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石油市場發展史(下):長期合約東山再起?

http://wallstreetcn.com/node/24300

那麼,上文敘述的因素對石油現貨市場規模的影響有多大呢?這是難以回答的問題,因為一直以來,石油現貨市場規模的估算結果都是難以獲得的。此外,無法確定那些用於長期對沖,被抽離市場的現貨是否算作現貨。

通過歷史檔案的檢索,可以知道1979年,現貨市場被認為代表了原油銷售的約10%。到1982年,根據劍橋能源研究協會的數據,現貨市場發展到佔原油銷售的超過50%。到2007年,一些人估計,現貨市場又萎縮到原油銷售的35-40%。

另一個現貨市場出現萎縮的有效指標是,在上一個十年,長期合約需求出現了階段性的增長。

2003年石油行業的投資銀行家Matthew Simmon首次s道出了問題所在,他一直努力傳播他賴以成名的觀點——沙特阿拉伯原油儲備被大幅高估,如果需要繼續更替現有儲備,石油產業需要大量長期投資。

而歐佩克新聞機構曾在2003年報導:

能源銀行家Matthew Simmons今天在這裡表示,要讓石油生產企業獲得足夠多的利潤繼續支持新石油儲備的開發,長期石油銷售合約就移除基於波動的原油現貨價格的定價條款。

在會議上,Simmons認為,油氣產業將在接下來幾十年面對關於融資問題的艱難選擇,所以如果要保持全球油氣的穩定供應,能源產業必須改變現在的融資方式。Simmons強調:「需要通過長期資金來給長期資產融資,而不是即期的融資。」他還針對國際能源署發佈的《世界能源投資前景》補充道:「能源產業將不得不依賴自身融資,而不可能依賴風險投資去給16萬億美元提供融資。」

該文章繼續談及:

油氣生氣企業將不得不改變它們的銷售定價方式,因為融資很可能越來越難找到,這是Simmons觀察到的。「資金並不總是流向需要它的地方。資金會被低風險高回報吸引,流向這些地方。」Simmons強調:「資金不喜歡高風險或難以預測的東西,資金市場是極端聰明的。」在過去20年裡,能源項目的投資對於融資提供者來說回報很低。Simmons還表示:「因為石油價格市場的波動性和定價方式向現貨市場發展,投資回報已經很糟糕了。」

Simmons表示,石油企業的財務表現已經極為不穩定,只有當油價水平遠高於預期,整個產業的回報才能為正值。貸款者並不喜歡這種波動和不可預測性,他們希望安全的投資。石油和資金是高度相關的,沒有資金,就不會有更多的石油。油氣產業可能會發現,它們越來越難獲得長期融資,同時,應該轉向長期合約的定價系統,保證該產業能實現自我融資。

正如我們現在所知道的,2003年,很多資金在CDO產品上尋求「安全的」高收益投資——從某種程度上說,這會吸走能源市場和投資於新能源開發項目的流動性。現貨市場的波動(對於石油生產企業而言,這意味著油價下跌的趨勢)和低價格對整個產業長期而言,是不可持續的。

Simmons強調的是,貸款者並不熱衷於給能源產業提供可以承擔的融資,除非能源項目的投資風險下降,或回報大幅上升,這樣能源項目就有能力和其它項目競爭了。

當然,最簡單降低風險的辦法是,回歸到長期合約的定價模式,同時最容易增加回報的方法是,保證價格持續上漲至高於現在的水平。除非滿足這兩個條件,融資才會回流到能源項目——不然油氣企業就沒有別的選了,只能尋找其它暫時的資金流。

長期石油供應合約談判的第二波增長發生在2007年,毫不奇怪,這正是油價大幅上漲的時候。從2007年開始,這樣的談判在持續大規模進行。

因為這時候俄羅斯也全面加入提前付款的石油供應協議——這與長期供應協議幾乎是等價的。所以,假設這幾年自由流動的石油現貨市場規模已經出現大幅收縮,是很合理的。

BFOE現貨市場的產量下滑也會影響石油現貨市場的規模——BFOE市場設定船期布倫特原油(Dated Brent)現貨價格,正如在美國庫欣(Cushing:美國城市)的石油現貨市場設定WTI原油價格,而因為外輸通道有限,大量石油「堵」在庫欣了,這也被認為是WTI原油價格長期低於布倫特原油價格的主要原因。

(如下圖所示,BFOE四個主要管道的產量在2012年出現明顯的下滑)

很容易就能看出,更小的現貨市場會a)更容易受到預期之外供求不平衡的影響;b)出現供求不平衡,市場價格的波動很可能會更大。

如下圖所示,從去年11月以來,BFOE的產量已經逐步上升,而且預期會繼續上升。

問題是,這種產量的上升是否真的足以抵消全球石油產業向長期合約和承購合約轉向的大趨勢?我們希望找到更多的市場數據。但不幸的是,似乎沒有人能/願意給出現在石油現貨市場真實規模的更準確的預測。

石油 市場 發展史 發展 長期 合約 東山 再起
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由中國平安的發展史以及股東回報史來看合理估值中樞位置 一隻特立獨行的豬

http://xueqiu.com/5545011370/24141309
1987年,招商局投資大約4億元,在蛇口創辦了招商銀行,次年,又與工商銀行投資4500萬元,創立平安保險。

2012年招商銀行股東權益2004億,是初始投資的501倍;中國平安內含價值2859億,是初始投資的6353倍。很多人只根據最近的股價漲幅來論英雄,而我一直以最簡單長久的方法評估,確實,我認為平安為至今中國大陸內地最優秀的金融類企業,然而,從輿論來講,招商銀行一直被奉為標竿,雖然它在上個世紀末不良率也曾經上漲至12%,最近十年在在老馬的帶領下打出了零售銀行的稱號,而平安卻屢遭質疑中快速奔跑,由此,偏見可見一斑。

一級市場歷來股東回報:

1、招商局集團

1988年投資2000多萬元與工商銀行發起設立平安保險,後又陸續增資,2002年將所持股份以20億元的價格轉讓,據說回報是投資額的10倍。

2、高盛和摩根士丹利

1994年6月,高盛和摩根士丹利各投資3500萬美元參股平安保險(6倍PB),2005年5月,以10.39億美元轉讓給匯豐,11年回報14.8倍。

3、林立

2003年,林立的立業公司以5.93元(此價格為2002年淨資產4.73元的1.25倍)的價格獲得深圳市投資管理公司出售的8800萬股平安股權,估計總轉讓款為5億元左右,2003年12月,平安10轉10後,立業的股份變更為1.76億股,今天這部分股權總價值88.7億元(以2013年平安收市價36計,下同),10年回報12.7倍。

4、匯豐

2002年10月,匯豐以6億美元(約人民幣50億元)認購平安2.46億股,成為其第二大股東。入股價大約為20.3元。此後,平安經歷10送10後股本擴張,平安香港上市前成本約為每股10港元左右,股份變更為4.92億股。今天總價值301億元(以2009年8月17日香港收市價61.2港元計,下同),10年5.5倍。

2004年6月,平安香港上市,匯豐又集資12億港元增持平安股權至9.9%,成為其第一大股東。增持價即平安發行價10.33港元,相當於2.7倍EV,3.9倍PB。5年回報5.9倍。

2005年6月,匯豐又以84.01億港元,增持平安已發行股本9.91%,總持股增加到19.9%。增持價格13.2港元,較當日二級市場溢價9%,相當於2.3倍EV,3倍PB。4年回報4.6倍。

5、源信行

2003年,招商局將持有的14.3%的平安股權轉讓給寶華投資和源信行,3.53億股中1.9億為源信行所得,1.63億為寶華投資所得,轉讓總價款據說為20億,平均每股5.66元(1.2倍PB),10送10後源信行股權增至3.8億股,今天價值140億,6年回報13倍。

6、新豪時

新豪時和景傲為職工和管理層持股,二者由來頗為複雜。1996年,平安內部職工持股更改為新豪時公司。總股本2.05億股,持有3.896億股中國平安和其他金融資產(1.782億股平安證券以及多項投資)。一股新豪時等於1.9股中國平安和0.87股平安證券。當時,新豪時的交易價格是1.76元。不計平安證券,新豪時今天持有平安市值144億元,16年回報40倍。

2006年2月,馬明哲在平安金融學院講話時表示,平安為國內股東創造的資本回報率達到了35倍。當時,平安在香港的股價為17.8港元,由此推算,平安的原始成本為每股0.51元左右。我們不知道他指的是職工股,還是原創時的股東。時至今日,這一回報數字再次改寫,21年100倍回報。以市場瘋狂時平安的148.43元為基準,回報則是290倍。如果按照我個人認為合理的估值中樞3倍EV的話,目前合理價位應該在120元左右,回報相當與07年瘋狂時。

這不禁令人想起平安的同城且同齡兄弟萬科來,萬科自1991年A股上市以來,回饋投資者的回報超過50倍。慧眼識珠的劉元生更是諧萬科共抒傳奇,400萬變成14.9億(2009年9月4日收市價11.17元),締造了21年370倍的佳話和神話。

很多人期望1倍淨資產買入中國平安,從上述的歷史來看,一級市場的最低買入價格為1.2倍PB,股價趨勢下,每個人都在蒙小概率事件,雖然很可能蒙對,但長期看,你的收益率也必將慘目忍睹!

二級市場:

04年在香港上市初為2倍EV,如今不到一倍EV,但是回報率依然為接近6倍左右;

而A股為何回報率低,實在是因為A股發行價溢價太高的原因,這完全怪A股自己傻,喜好新股,07年40元的股價對應的是4.4倍EV,6倍PB,你買怎能不虧?更別說150元7倍EV了,人壽當時是10倍EV。
中國 平安 發展史 發展 以及 股東 回報 來看 合理 估值 中樞 位置 一隻 特立 獨行 的豬
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網絡視頻發展史:風流總被雨打風吹去

http://www.iheima.com/archives/47962.html

【導讀】網絡視頻自誕生以來,就成為一個競爭白熱化的領域。從早期的用戶、流量和帶寬之爭、到後來的版權口水戰、再到版權資源的搶購潮,而後逐步回歸理性,開始走向多元化的發展道路。視頻網站的發展,蕩盡了許多人的青春年華,也磨滅了去住了許多人的狂野,逐步成為成年人的遊戲,這個行業也進入強者競爭的「寡頭時代」。

曾經中國的視頻行業明星無數,如今卻都一一隕落,只有少數企業堅持走到了今天,並且有了自己的優勢和發展方向。它們如何走到今天?現在,除優土,PPS以外,搜狐、愛奇藝、樂視等視頻網站依然佔據一定的市場,它們又是憑什麼立住腳跟?未來視頻行業的競爭又是怎麼樣的光景呢?我們也許能從歷史的那些瞬間找到答案。

2006~2008 視頻緣起

2006年,YouTube被google天價收購後,這家美國的視頻分享網站進入中國人的視野。很多人看準了視頻網站中所蘊含的巨大商機,紛紛倣傚,一時間國內視頻網站呈爆炸式發展。網絡視頻行業雖然誕生的時間不是很長,但發展卻非常迅速。除去專業的視頻網站(優酷、土豆、56網、樂視、PPlive)、一些門戶網站(搜狐、新浪、網易)也開始進入該領域。他們的主要模式便是視頻分享,在短時間內聚集了大量的人氣和流量。

最開始,56網擁有最廣泛的用戶,通過視頻上傳、相冊視頻、美女直播等欄目,將網站打造成為國內最大的視頻和相冊分享平台,每日的活躍用戶超過千萬。不過,2008年6月3日,56網突然不能訪問,原因不明;6月4日,網站稱是因為機房線路故障;6月8日網站首頁出現官方公告,表示關閉網站是對系統進行維護升級,沒給出重開時間。網民對真正的關站原因議論紛紛,很多人認為56網被關閉是因為沒取得視頻牌照,時逢廣電總局公佈第二批《信息網絡傳播視聽節目許可證》,即視頻牌照。也有消息人士認為56網的關停,原因在於其在政府關係方面存在重大缺陷。事隔一個多月之後, 56網重新上線。一個月的關停,不過此時已是元氣大傷。

優酷、土豆在56消失的那個月橫空出世。優酷以其卓爾不群的「快速播放,快速發佈,快速搜索」的產品特性,充分滿足用戶日益增長的多元化互動需求。2007年,優酷網首次提出「拍客無處不在」,倡導「誰都可以做拍客」,引發全民狂拍的拍客文化風潮,反響強烈,經過多次拍客視頻主題接力、拍客訓練營,優酷網現已成為互聯網拍客聚集的陣營。2007年4月,瀋陽一場突如其來的大雪給傳統媒體樹立了一個無法在場的壁壘,而用戶的視覺、熱情和手機等裝備打破了人們以往的記錄門檻,短短一兩天逾百個現場視頻傳到了優酷網上,並最終為央視改採用。2008年5月12日,汶川地震發生後幾分鐘,就有網友把各地的震中、震後情況通過視頻傳到優酷上,並最終引發全國網友關注、支援四川災區的熱潮。這些事情看似一帶而過,對於優酷來講,卻是其後來在全行業興起、推動拍客文化的源起,它也讓優酷在原創視頻的道路上走得更堅決也更紮實。

早期的視頻網站,大多走著視頻分享的路子,他們以「分享」為宗旨,發動網友上傳和分享視頻,並培養不少屬於自己的民間原創工作室和草根名人,像「西單女孩」、「旭日陽剛」,以及 「蘇珊大叔」——山東農民朱之文等,都曾通過優酷、土豆、56網、酷6網等視頻分享平台贏得了廣泛關注。

這一時期,酷6、6間房、爆米花、暴風影音、PPlive、PPs等數百家視頻網站紛紛崛起,分別從自己的角度做起網絡視頻的生意。不過這時候,人們普遍看重類似Youtube視頻分享的UGC模式。

2008~2010 版權那些事

在美國,有一家叫做「Hulu」的視頻網站與Youtube並駕齊驅,不過他的業務是做正版業務,即與影視劇和其他視頻版權方合作,獲得正版資源,為用戶提供免費在線觀看,通過廣告獲得收益,它的精髓是版權。

其實Hulu之所以能夠輕鬆獲得眾多的版權資源,是因為他具有先天的影視資源。Hulu由美國國家廣播環球公司(NBC Universal)和福克斯廣播公司(Fox)共同投資建立,除了NBC與Fox的內容,Hulu還與索尼、米高梅、華納兄弟、獅門影業及NBA等80多家內容製作商合作,獲取了豐富的視頻內容。

而在國內,大部分版權資源被電視台和影視劇製作公司控制,並且其版權非常複雜,權利歸屬也不清晰。因此,互聯網圈子裡,很少有人願意去做版權,更何況他們也不知道網絡版權為何物,有沒有價值也說不清楚。

此時,有一家叫做樂視的視頻網站做著自己的版權生意,從2004年成立到2010年,積累起大量的版權資源,當時號稱擁有超過70000小時電視劇、4000部電影的國內最大正版資源庫。不過可以肯定的是,樂視搶先佈局版權市場,在2009年之後的版權升值時期,獲得了巨額的版權價值匯報。同時,也因為較早涉足影視發行領域,也積累了圈內的不少的人脈資源和經驗。在2009年之後,國家九大部位聯合執行打擊網絡盜版的「劍網行動」中,樂視成為版權保護的急先鋒。

樂視從版權中賺了錢,讓不少視頻網站看了眼紅。因為他們通過視頻分享賺取流量和廣告費的時代似乎已經過去了,通過流量換廣告的生存之路似乎越走越窄。影視劇版權成為下一個「試金石」。

於是,從2009年年底開始,版權資源戰、版權官司口水仗便成為視頻網站間的家常便飯。今天你買了新四大名著,明天我買了《甄繯傳》、她家又買了《新還珠格格》,還有另外一家買的《宮鎖珠簾》等等,版權似乎成為視頻網站實現盈利的最後一根稻草。不過,隨著視頻網站紛紛進入版權採購領域,影視劇的版權價格也水漲船高,一部劇最高的時候達到30萬一集,甚至是50萬一集。「燒錢」成為視頻網站的代名詞。

用自己的身價購買了不多的版權,自然愛之若珍寶,那些版權與盜版的爭鬥甚囂塵上。最厲害的時候,搜狐視頻率領一干酷愛版權的鬥士,成立「反盜版聯盟」,並到被稱之為「版權大盜」的迅雷大本營深圳召開新聞發佈會,向盜版宣戰。而迅雷也在同一所酒店,就在對門,針鋒相對的召開了一場反擊「反盜版了聯盟」的發布會,主題就是揭露搜狐、優朋普樂「虛假聯盟」發佈會。

那時候,版權就是正義,網絡就是江湖。關於版權的口水仗,每天都在不同的視頻網站見發生,不是抨擊「盜版」,就是以「避風港原則」來從容應對,中國的版權從未明確過,空子自然有的鑽。

版權爭奪的背後,是利益的爭奪,真正從購買版權獲益的,恐怕也只有最早從事版權購買和分銷、並從事視頻「付費 免費」的樂視網,他以先入為主的優勢佔據了版權盈利的橋頭堡。而諸如酷6、優酷、土豆等,也只是嘗了嘗版權價值的甜頭,卻未曾真的實現了盈利。

實際上,在版權爭奪最厲害的這個時期,強大的門戶派和搜索派起到了推波助瀾的作用。2010年富二代進入視頻領域,以奇藝為代表的搜索派,以搜狐視頻、騰訊視頻為代表的門戶派,甚至新浪、網易都一度想進入這個領域分一杯羹。他們依仗背後的靠山,並不吝嗇錢財,而至在乎有價值的版權。不過,搜狐視頻、騰訊視頻,和百度的愛子奇藝,對於版權的理解真的不深,花了投資人的錢買版權,卻沒有送還給投資人豐厚的回報,只能讓投資人繼續去花那些白花花的銀子。

也有視頻網站無法再玩這些版權的遊戲。酷六被盛大收購之後,本是也想將盛大作為經濟後盾去參與「版權大戰」,其創始人李善友一度「豪擲三個億人民幣掀起視頻業反盜版聯盟和正版內容採購高峰」,但是高投入在高競爭的格局下並沒有帶來高利潤,兩年不到的時間,李善友黯然「下課」,盛大請了內部的一個職業經理人角色來打理酷六,重新回歸影響稍弱但成本低廉的UGC道路。

2010~2012視頻網站上市潮

廣告是視頻網站最有效地盈利模式,隨著視頻網站對收費、版權分銷、其他增值服務等多重盈利模式的嘗試之後發現了這一點。此時,用戶和流量基本上都趨於穩定,而投資人經過幾輪的融資之後,已經經不起再多的風吹雨打,他們希望能夠盡快的上市,獲得更大的估值,甚至有的投資人已經考慮套現走人了。

酷6無法忍受「一個人」的寂寞,於是乎,2009年11月,酷六網正式加盟盛大集團,與華友世紀合併上市,從而成為國內2.0創業以來第一家上市的網站。這與56網的出路有些相似,2011年9月27日,人人公司對外宣佈將以8000萬美元全資收購56網,通過此次收購,56網將成為人人公司的全資子公司。

最讓人意想不到的是,名不見經傳的樂視網先於優酷、土豆等視頻網站率先上市。對此,樂視網COO劉弘人為,這主要得益於6年來樂視始終堅持付費和正版的戰略,「收入多少不是看網站流量,而是取決於變現能力。比較流量沒有任何意義,不能變現的巨額流量也是垃圾流量」。

實在的劉弘讓優酷土豆們很受傷。來自權威流量監測機構Alexa的數據顯示,2010年8月12日上市當天,樂視網的流量在全球排第1132名,在中國排第125名;優酷在全球排第51名,在中國排第10名;土豆網在全球排第70名,在中國排第12名。優酷、土豆網至今都未宣佈盈利,上市事宜也是前途未卜。而樂視已經成為創業板的「奇葩」。

同年11月中旬,土豆、優酷兩大中國視頻網站巨頭一前一後地向美國證券交易委員會(SEC)正式提交了首次公開發行(IPO)申請。12月優酷在美紐交所上市,而土豆的上市計劃因為CEO王微的婚姻糾葛折戟沉沙。直到第二年8月,土豆網才在美國納斯達克交易所成功上市。

主流視頻網站紛紛上市,也標誌著視頻網站的「寡頭時代」來了。對於中國現有的幾家視頻網站來說,在經歷了長達近五年的折騰之後,終於還是讓投資方看到了變現退出的曙光。的確,對於一直冠以「燒錢王」的視頻網站扎堆上市,不光為了向長達幾年的投資者做出一個交待,更多的也是在讓中國的網民以及廣告市場對於視頻模式的進一步認可,而土豆優酷的上市,則意味著這個行業的競爭將更加慘烈。

2013~未來 視頻網站情歸何處?

激烈的競爭,讓視頻網站紛紛開始選擇自己的出路。

併購。如果說推出是為了更好的選擇,那麼有時候企業的併購也是一個好的歸宿。土豆網在2012年3月被優酷網收購,同時在納斯達克摘牌。而在2012年8月優酷土豆網正式完成合併之後,土豆網創始人王微引退,一年之後再次創業,目前在經營一家動畫工作室(「最動畫」),號稱要做「中國版皮克斯」。隨著網絡視頻業UGC(用戶生成內容)運營模式的呼聲再次高漲,合併一週年仍然虧損的優酷土豆也回歸創業本旨,打起UGC的牌,推出創作者廣告分成計劃。

5月,PPS最終以3.7億美元被百度旗下愛奇藝收購,各創始人投資人也套現離去——這場收購儼然成為一場單純的資本狂歡盛宴。目前愛奇藝與PPS的團隊整合完成(PPS裁員5%),會員、廣告業務也完全打通,傳輸技術互通也指日可待。愛奇藝與PPS合併的最大好處大概就在於提升版權採購的議價權,同時打破優酷土豆一家獨大的網絡視頻格局。

大數據。搜狐視頻聲稱不看好利用「大數據」發展自制內容,但事實上它不僅購買了Netflix的熱門劇《紙牌屋》(一部運用大數據製作並取得成功的電視劇),還模仿Netflix推出「自制劇」戰略。像《屌絲男士》、《我的極品是前任》這類自制劇,名字都來源於目前互聯網流行語。搜狐的種種舉措其實都遵循著大數據理論。這些自制劇點擊量雖然還不錯,但質量比起版權劇還有差距,而且其份量相比自己拿8000萬美元購買版權劇的大手筆還是差遠了。所以在對待大數據和自制內容上,搜狐視頻貌似有些人格分裂——「自制劇」戰略現在看起來是個玩笑,或者拖死對手的計謀。

進入2013年,騰訊視頻開始不淡定了,不僅推出大數據、大平台和擴充內容的一攬子發展戰略,更是大舉招聘200人,開始全國佈局。不過雖然是肥企鵝家裡的富二代,且擁有超過7億的QQ活躍用戶,無奈介入視頻行業過晚,騰訊視頻也跟自家的微博業務一樣,不咸不淡。

跨界。在視頻網站裡,樂視永遠是個異類。當別人在提倡用戶分享時,他在賣版權,當別人賣版權時,他開始兜售版權;當別人開始做自制劇時,他在玩專業的影視劇;當別人還在探索移動互聯網的時候,他開始做「超級電視」。他不僅震驚了互聯網,也給傳統家電企業當頭一棒。樂視超級電視依託「平台 內容 終端 應用」的樂視生態,實現了硬件、軟件、內容、核心應用的完美結合。他以互聯網基因進軍電視行業,並創新性推出CP2C「眾籌模式」,實現「千萬人不滿,千萬人參與、千萬人研發、千萬人使用、千萬人傳播」。

併購、大數據、跨界並不是網絡視頻的終極歸宿,只要用戶有需求,網絡視頻就會蓬勃發展,隨著微信、微博等社交化工具的發展,網絡視頻也逐步融入了全民社交的大潮,以視頻為載體,搶佔社交化渠道。而在這個新的時代,強壯生存的那些強者,也許已經看到了盈利的曙光。

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9158發展史:視頻聊天室到音樂粉絲經濟IPO的「大躍進」

http://news.iheima.com/show-6-143910-1.html
早期的互聯網是一個虛擬世界,你根本不知道跟你打字聊天的人是男還是女。通過語音交友也沒意義,你不知道跟你聊天的人到底長什麼樣。文字跟語音都會忽悠人,比較虛,所以我看到韓國的CNC、CClub的視頻聊天室後很激動——七八個男人和一兩個女人,在線上的虛擬房間裡都能看到對方,大家聊天、打字、放音樂。我覺得這才是真正的互聯網,你能見到人。

2004年我開始模仿韓國人做視頻交友。但中國人喜歡看別人,不喜歡被看,因為很多人都長得不怎麼樣,要讓你的臉在一大堆陌生人面前秀出來,這件事非常難,絕大部分中國人進聊天室都不帶攝像頭。我們的機制是,你必須把自己的臉給人家看,人家才願意給你看,所以不露臉的人一律踢掉。當時1000個人進聊天室,可能只有10個人留下來。但很多比較旺的房間裡能有五六個女的,想進都進不去。被踢多了,很多人說那我還是買個攝像頭吧。

我推動了攝像頭在中國的普及。我們是中國第一個以視頻聊天為主業的公司。E話通跟我們差不多時間起步,但我們是C2C,它們算B2C——E話通的室主講好了表演時間和獎金,主播才表演跳舞。主播裡頭不穿衣服,外面套個鏤空裝。她跳舞,你給禮物,你刷的禮物越多,她越往下面脫一點,但E話通不會讓你看到全部。這才是曖昧經濟。

E話通沿著河邊走,所以被投訴較多。我們公司沿著岸邊走,離河邊遠得很。我們主動採取了監管,曾經從第一個房間關到最後一個房間,所以我們的投訴量一直非常低。你可以去問公安部,一個月可能只有一例投訴我們的。

但是十人房這個事兒不賺錢。我們的商業模式是賣房間,10塊一個月,100塊一年。我們通過SP結算,剛開始收錢很及時,慢慢賬期越拖越長,還有SP公司騙過我們的錢。我把支付通道改成銀聯,也收不到太多錢。2005年我們的淨收入大概只有幾百萬元。

我們在視頻交友網站裡搞了一個秀場,讓十人房時期的一些女孩子來做主播。中國人喜歡熱鬧,我們又從十人房改成了大房間,那就會有五六個人表演,幾百個人觀看,喜歡女主播的就送「鮮花」。2008年9158出現了爆炸性的增長,IDG投資進來的時候,我們一個月的流水已經到了大約六百萬元。

我們沒有主打過色情。9158對主播的底線要求是不能露點,不能有色情表演行為,不能撫摸自己的身體作性暗示……違反規定的主播,我們就封殺她。以前的秀場是有些低俗,但我們種下去的苗比較正。

公安對色情的定義包括了性愛的過程和引誘的動作。就是說,即便主播的衣服和褲子穿得好好的,但她拿一個成人玩具在攝像頭前模擬性愛的過程,也算是色情表演。

有些主播就打擦邊球。她不露出眼睛以上的部位,但把攝像頭對準自己的胸部,也不穿胸罩。我們問起,她說自己的胸就是大。這種情況處理還是不處理?我們所有的官方法規都沒有說「主播的攝像頭不能對著胸部」。

有些用戶向我們舉報,他們覺得那些主播把社區氛圍搞成這樣子,正常的美女都要跑了。IDG和C2也說了這個問題。消費者也不喜歡那種房間,他在房間內送了鮮花,心態相當於找了一個主播當女朋友,那他總希望她是正兒八經的人。如果是「那種」樣子,他會覺得掉價。

這是我們一再收緊主播著裝尺度的最核心原因:靠「那個東西」賺不到錢。我們強制要求視頻裡的女人必須穿胸罩,必須能讓人看清楚五官。

9158早期的房間數不多,我們就用人力把主播的圖片截下來。2009年開始,我們做了一個自動識別色情元素的監控系統,每隔幾分鐘就能在用戶的界面上自動截圖,5分鐘內我們能把違規情況處理掉。對於違規可能性比較大的房間,我們還會實時監控。如果你露點,我們就不讓你再登陸9158的客戶端軟件了。前段時間公安部發了一個文件,說我們這個監控系統比較好,他們要借鑑一下。這算是對我們的一個正面鼓勵。

9158也不鼓勵用戶和主播在線下見面。消費者覺得視頻上的主播都是仙女——歌唱得好,人長得漂亮,又很溫柔——但這種女人是不存在的。我們有一個軟件可以讓攝像頭前的主播長得好看一點,讓她變白、變瘦。每次在線下見到主播後,用戶都很傷心。另外,你去找主播,她都未必見你,因為少做一天主播就少了一天的收入。大家剛來9158的時候會覺得自己可以跟主播交友,時間稍微久一點,他就知道不大可能。

我們跟分貝網不一樣。分貝網發現9158的秀場能賺錢,就轉來做這個。剛開始他們管得很嚴,後來走歪掉了。很多人跟我說,你做9158不容易,還堅持了這麼多年,你應該早把它賣掉。他說得我好像天天被警察抓,逃來逃去一樣。

我為什麼要賣掉?這行業的監管風險很大,但跟賣衣服、賣美食的風險是一樣的。這個行業一直都有流言蜚語,但沒有哪個核心企業或者人出了什麼事。9158做得這麼大也從來沒出過什麼事情。

毒品事件是我們在2011年配合公安機關做的一個調查,他們在行動前一個月就跟我們溝通過。警察第一次來9158的時候我就說,半年內的所有數據全給你們。9158一共有十來個房間出事,那也是因為網監看到截圖不知道用戶在幹什麼。用戶把一個管子插到可樂瓶裡,你知道這是在吸毒嗎?我們以為是在吸水煙,誰知道這已經變成了吸毒。還有人說我們公司最底層的小員工在房間裡買賣毒品賺零花錢,但買賣毒品的人沒有一個在9158工作,我們公司沒有一個人牽扯進去。公安不光查吸毒,也查了色情,9158最後沒有受到任何處罰,反而因為配合調查立了功。

以前除非用戶違反了法律上明文規定的內容,否則我們不去幹涉他的行為。我憑什麼去管用戶喝可樂?我們是一個社區平台,我沒有主動去促成他幹什麼事。所以我原來主要監管色情,是把已知的違法內容處理掉。毒品事件後我覺得,我們應該不讓政府查出任何問題,我們不能讓人在未來因為某個原因來找茬,於是我們開始監管未知的內容。

比如我根本不知道用戶在講什麼,這種可能有問題也可能沒問題的內容,全部幹掉。我不知道你在喝可樂還是在喝什麼,先干掉再說。以前用戶用領導人的頭像,還有ID叫領導人的名字,一律不行。用戶在房間裡討論偏政治的話題,比如抱怨建垃圾廠,我們就直接封掉整個房間。

我寧可少一點用戶量,也只允許已知的內容出現在9158。我們是唯一一家做到100%無死角監控的公司,語音我們也能監控到。因為人們在語音聊天時難免還是會打字,一發現相關文字我們就進來聽聽是怎麼回事。我們在監控上有很穩定的投入,9158的巡管人員的數量已經佔到公司員工總數的10%,這是很大的投入。事實上,我們99%的房間是沿著岸邊走,只有1%的沿著河邊走。2013年9158開始準備上市,就把那1%的房間也全幹掉了。

我們不允許露腹部,也不准露乳溝,如果你的胸部比較大,允許露的部分不能超過三分之一。我們對主播著裝的監管標準,絕對比大街上走來走去的美女要嚴格。

為什麼有的其他平台開始旺起來,就是因為接收了我們趕走的那1%。但我們每次收緊尺度,沒有一個大客戶因此跑了,都是主播走。如果說我們以前主打約炮,那現在應該受到了很大的衝擊才對。但我們管得越嚴,9158這個社區反而越旺,我們的生意越來越好。

隨著一次次收緊主播的尺度,我在2013年終於完全明白了這個行業的本質。大家都以為這個行業就是通過美女變現流量:美女在房間裡唱唱歌,陪用戶聊聊天,給你緩解下壓力,就好像古代人吃個燒雞,喝點酒,聽小妹唱個小曲一樣。但靠美女玩曖昧賺不到太多錢,曖昧到第三次時你絕對不會付錢,因為你前兩次什麼都沒得到,你會覺得這個女的完全是在騙你。

我們錯誤地認識了這個社區。主播長得好不好看只是這個行業的敲門磚而已,用戶在9158的主要消費動機真的不是美女,而是社交跟音樂。主播不靠客戶的原始衝動賺錢,她們靠粉絲賺錢。我們平台上唱得好、會表演的主播賺錢最多,光是臉蛋長得好的人可能賺不到錢。

最後留在9158的人是因為對音樂的愛好,或者他在這裡能交到朋友。所以這兩年我們又從表演性質的秀場,轉回了分享性質的音樂社交平台。

秀場那個模式下,誰給的提成高,主播就去哪個平台。其實能夠讓用戶掏錢的表演模式就那幾種,無非就是美女跳舞和唱歌,肯定是偏低俗的內容吸引人。但我不太願意離紅線越來越近,不太願意玩貓捉老鼠的遊戲。

我們管得越嚴,來的普通女性用戶越多。如果9158一片烏煙瘴氣,她們是不會來的。普通人一個月花幾百塊,跟幾個女孩子一起聊聊天,他就已經很開心了。現在9158中50%的鮮花是來自朋友之間的消費,量販不就是這個樣子嘛。

我放棄了那些一個月能刷得起幾十萬的高端客戶,我不需要每年翻倍的增長,漲得越快說不定風險也越高。9158就做中低端的市場,我們這個收入夠了。

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「中國明星股東」發展史:5年50多明星當股東,成「中國特色」

http://newshtml.iheima.com/2014/0805/144698.html

5年前的一張照片,或許將成為中國資本市場的經典一幕——著名導演馮小剛和華誼兄弟執行總裁王中磊肩並肩站在一起,面對著顯示屏上節節高昇的股價,笑得合不攏嘴。那是2009年10月30日,華誼兄弟上市第一天,「明星股東」馮小剛身價超過兩億。

5年以來,國內多家影視公司在A股「扎堆上市」,超過50位明星成為上市公司或是擬上市公司的股東,明星們入股影視公司的投資回報率達幾十倍,甚至上百倍。

連日來,娛樂資本論試圖梳理中國的「明星股東發展史」,發現上市公司的股份並沒能買來明星們的「忠誠」,一些拿到股份的明星照樣跟公司解約,而另一些明星則同時持有多家影視公司的股份。

「明星股東」現象也幾乎成了「中國特色」。

在香港、日韓或是美國好萊塢,由於娛樂業版圖早已呈現出「巨頭壟斷」的格局,演員們要想影視公司的股東,這樣的可能性少之又少。

「如果中國只有幾家大的集團公司做影視,明星的片酬就會立刻被控制住,更是很難出現明星股東的現象。」影視投資人曹海濤說:「但目前的情況是,煤老闆、地產商、懷有影視情結的企業家、想要轉型的創業者都紛紛涉足,蜂擁而來的資本抬高了明星的身價,也讓明星日益成為公司的稀缺資源。

隨著越來越多明星股東跟公司解約,資本市場如今對於影視公司的判斷已日趨理性,「不能光看明星股東,更要看公司管理層對於明星的管理能力」。

明星受益A股「造富機器」

中國的「明星股東」現象始於華誼兄弟,這家公司曾在人才流失的問題上吃過虧。

2005年,原華誼經紀公司總裁王京花曾帶領陳道明、夏雨、胡軍、劉嘉玲等大批藝人離開華誼兄弟,當時媒體報導曾經誇張地稱此為「地震」。

2009年10月30日,華誼兄弟作為創業板首批28家公司之一登陸資本市場,公司股東不僅包括王中軍王中磊,還有馮小剛、張紀中、黃曉明、李冰冰等十多位導演和明星。

不久之後的一個頒獎禮上馮小剛說:「我會在這個公司幹到底,我會跟著王中軍幹到底。」他還不忘推銷華誼兄弟的股票:「如果在座的有華誼兄弟的股民,我告訴你們華誼兄弟的股票可是很值錢的,絕對有投資的價值。」

兩年後的2011年,光線傳媒上市,作為一家以電視節目製作起家的媒體公司,光線旗下主持人謝楠、柳岩、大左(人稱「光線三寶」),以及常索妮、達娃卓瑪都獲得了公司股權。

華誼兄弟、光線傳媒是中國娛樂業的兩家龍頭企業,在他們的示範作用下,「明星股東」幾乎成了影視類上市公司的「標配」。

我們梳理髮現,5年來,A股上市的影視公司已締造了至少50名「明星股東」,他們包括馮小剛、陳凱歌這樣的名導演,鄒靜之、於正等「金牌編劇」,人數最多的要數演員們,這裡既有唐國強、王姬等「老戲骨」,也有孫儷、趙薇、范冰冰、吳秀波等當紅明星,還有李易峰、賈乃亮等新生代藝人。明星們通過資本市場獲得的收益,多的達到上億元,少的也有上百萬元。

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投資回報率高達幾十到上百倍

回顧2009年以來明星股東持股成本,發現這些股東入股價格大多非常低廉,某種程度上有著股權激勵的性質。

今年6月25日,藝人賈乃亮、李易峰入股歡瑞世紀,他入股的價格僅為每股2.5元,而此前的股權轉讓中,歡瑞世紀的股價已達每股25.35元。賈乃亮20萬元的出資額,至少能換來200萬元以上的回報。

孫儷曾是海潤影視的股東,海潤影視借殼上市之後,她將持有申科股份701.62萬股,按照申科股份上週四的收盤價,孫儷的持股市值將達1.7億元,相比之下,她在2012年的入股成本僅為914.40萬元,投資回報近20倍。

2008年,黃曉明以3元每股的價格購入了180萬股華誼兄弟股份,共出資540萬元。張涵予、羅海瓊等一眾明星也於華誼兄弟第二次增資擴股時以每股3元的成本價入股。華誼兄弟上市首日,收盤價為70.81元,黃曉明身價過億。

當有人質疑明星購股是「半買半送」,華誼兄弟董秘胡明曾表示,這是影視公司為激勵和挽留簽約明星,同時利用明星效應刺激市場關注和投資熱情的策略。「股權關係就是血緣關係,在明星成為股東之後,他的身份轉換了,他變得更關心公司和經濟。他是在為自己賣命、打拚。」胡明說。

公司股份,買不來明星的「忠誠」

胡明口中的「血緣關係」,有時並不牢固。

2010年,華誼兄弟曾爆發過一場「解約風波」,周迅合約期滿與公司解約,公司股東李冰冰、黃曉明也被傳出將與華誼解約。一時間,華誼兄弟面臨輿論的壓力。華誼兄弟方面曾表示:「前五名藝人加起來的收入也只佔公司的5%,藝人去留對公司影響不大,所以藝人解約不該在《上市公司重大事項披露辦法》之中。」

最終,持有華誼兄弟180萬股的黃曉明,決定與老東家「分手」。他於2011年成立了自己的公司。

類似的,持有華誼36萬股的李冰冰也成立了自己的工作室。此後接受記者採訪時,李冰冰稱,「會以其他的方式繼續與華誼的合作關係及情誼」。

在演藝圈,這樣的情況已屢見不鮮。

陳小藝是大唐輝煌的股東,但她的經紀約並不在大唐輝煌,而是在北京鑫寶源影視投資公司,杜淳持有強視傳媒的股權,但其經紀約在華誼兄弟。

「任何一個人都是綁定不了的,也是留不住的。」影視投資人曹海濤說:「只要一家公司是以人才為主體,就必然會面臨人才流失的風險。」

曹海濤曾投資大唐輝煌、強視傳媒、東方天星等影視公司,以及莫言的簽約公司精典博維文化。在他看來,「明星股東」的存在,只能說是讓明星與公司之間,建立了更好的 溝通關係,假如我是你公司的股東,可能溝通起來可能更用心,但要想簽署排他性的合作協議,在目前的市場環境下不太現實。

一些明星同時持有兩家公司股份

解約門之外,一些明星還同時持有兩家上市公司的股權。

2010年,華策影視上市時,金牌編劇鄒靜之成為公司股東,持有華策影視21萬股,然而今年幸福藍海預披露時,鄒靜之的名字又出現在了這家公司股東名單裡。幸福藍海的招股書顯示,鄒靜之持有公司93.15萬股股票,佔股0.4%。

曾扮演新版「潘金蓮」的孫耀琦,也同為兩家上市公司的股東。

2013年,長城影視借殼江蘇宏寶登陸資本市場,資料顯示,孫耀琦在2011年9月以每股15.5元的價格入股,長城影視借殼之後,江蘇宏寶連續拉出12個漲停,孫耀琦身家超千萬。

就在今年7月,泰亞股份宣佈收購影視公司歡瑞世紀,這時人們發現,孫耀琦還是歡瑞世紀的股東,曾在今年6月以25.35元的價格入股20萬股。

在鄒靜之、孫耀琦之外,此前文中提到的杜淳,也同時是強視股份和歡瑞世紀的股東。

值得注意的是,一些明星股東甚至與上市公司之間鮮少合作,為何有機會入股甚至引媒體質疑。

吳秀波入股幸福藍海就是這樣的情況。資料顯示,吳秀波2011年入股幸福藍海,當時他唯一一部比較紅的作品是電視劇《黎明之前》,但這部劇的製作方是華錄百納,並非幸福藍海,在入股之後,吳秀波相繼拍攝了《請你原諒我》、《心術》等電視劇,以及電影《北京愛上西雅圖》,但這些作品都不是幸福藍海出品。

「明星股東」成「中國特色」

在高額的片酬之外,明星們同時在資本市場的「造富機器」上賺取豐厚收益,這樣的現象或許是「中國特色」。

影視投資人曹海濤說,在香港影視行業,明星就像是公司的賺錢工具,成本被控制得非常合理。一部電視劇中演員成本不可能像大陸這樣,達到一部戲的近50%,甚至更多。對於他們來說,成為公司的股東,這樣的可能性更是少之又少。

在美國,好萊塢六大片商幾乎壟斷了主流影片市場,這些公司都有悠久的歷史,明星們想要成為迪士尼、華納兄弟、派拉蒙這些公司的股東幾乎是難上加難。

曾有媒體梳理好萊塢明星的投資生意經,發現碧昂斯、萊昂納多、威爾史密斯、賈斯汀比伯等藝人均有產業投資,但基本都是投的一些時尚品牌或是互聯網行業的創業公司。

但對於中國而言,影視行業是一塊新興的市場,僅僅在浙江橫店,就有大大小小的上百家影視公司,其中15家公司已先後通過併購、借殼、IPO等方式與資本市場「親密接觸」。在這些公司中,不乏「明星股東」身影。

「如果中國只有幾家大的集團公司做影視,明星的片酬就會立刻被控制住,更是很難出現明星股東的現象。」曹海濤說:「但目前的情況是,煤老闆、地產商、懷 有影視情結的企業家、想要轉型的創業者都紛紛涉足,蜂擁而來的資本抬高了明星的身價,也讓明星日益成為公司的稀缺資源。

豪華的明星陣容,的確幫助國內一些影視公司收穫了更高的資本溢價。華誼兄弟上市時,實際募集資金12億元,但有高達1928.61億元的資金欲申購公司股票,創下當年創業板申購資金的最高紀錄。

上海一家券商的文化產業分析師說,影視公司最核心的資產是人,如果一家上市公司有很多明星、導演作為公司股東,作為券商,會覺得公司在人才儲備方面比較有優勢,無形中會提高對公司的估值。

但隨著越來越多明星股東跟公司解約,資本市場對於影視公司的判斷已日趨理性。

北京的一位文化產業分析師表示:「判斷一家影視類上市公司的好壞,不能光看明星股東,更要看公司管理層對於明星的管理能力。」

中國 明星 股東 發展史 發展 50 特色
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【重磅長文】阿里巴巴帝國發展史及新徵途 億利達

來源: http://xueqiu.com/2164183023/31605896

隨姍姍來遲的阿里集團IPO,馬雲將毫無懸念地登上世界商業舞臺之巔。這個英語教師出身的IT技術門外漢,令人不可思議地領導一家互聯網企業走向了全球TOP 5,甚至TOP 3。

  縱然關於馬雲的視頻、演講、內部郵件連篇累牘,但與他的內心寫照似乎總隔著一層透光而不透明的磨砂玻璃。真實的馬雲如何,幾乎無人能準確地予以描述。外人始終無法理解:一直宣稱要重塑商業新文明的馬雲,何以會做出撕毀支付寶控制協議的驚人舉措;一直宣稱客戶第一、股東第三的馬雲,何以會最終拋棄淘寶小賣家轉而扶持天貓大諸侯。

  日漸成熟的阿里電商平臺,儼然已成虛擬世界的強大帝國,其全面鋪設好了信息流、物流、資金流等基礎設施,供大大小小的商業物種們相互撮合、交易。而這個商業帝國的後臺,馬雲與身為“議員”的雅虎及軟銀,卻在相互博弈、爭權。

  控制權險些旁落的馬雲,天馬行空般地設計出“合夥人制度”,成功“加冕”,將阿里帝國從“共和時代”帶入了“專制時代”。這究竟是公司治理的創新還是倒退?盡管在透明度不足的外界質疑之下,阿里的估值被打折在所難免,但即將到來的集團整體IPO,無疑將馬雲和其統治下的阿里帝國帶上新的征途。

  作者:蘇龍飛(新財富雜誌主筆)

  與港交所談判破裂的阿里集團,以閃電般的速度奔向了美國。其向美國證券交易委員會(SEC)提交IPO招股書之迅速,著實有些出乎外界意料。

  隨著其招股書的公布,一個即將轟動華爾街的巨型IPO漸行漸近。

  就在阿里巴巴向SEC提交IPO文件的前幾分鐘,馬雲向全體阿里人發送內部郵件稱,“阿里巴巴即將進入新的挑戰時代”。

  馬雲的語言還是一如既往的煽情:“15年前,阿里巴巴18個創始人立誌創建一家中國人創立的屬於全世界的互聯網公司,希望能成為全球十大網絡公司之一,成為一家能生存102年的企業。15年過去了,我們幸運地生存了下來。我們活得比我們當年想象的好得多。”

  回想當年阿里集團B2B公司於香港掛牌首日,面對著高達248億美元的市值,喜形於色的馬雲當即打電話給好友、UT斯達康創始人吳鷹:“哎呀,吳鷹吶,24.8個billion(10億)吶!”

  如今,阿里集團整體上市,其被機構分析師們計算了無數遍的估值,一旦變成華爾街實時跳動閃爍的逾千億美元市值數據時,馬雲還會如當初那番激動嗎?也許,馬雲會淡定很多,畢竟他已經是一個龐大的虛擬帝國的掌舵人。

  更為重要的是,通過其獨創的“合夥人制度”,馬雲完成了在其虛擬帝國的“加冕”儀式。

  虛擬世界里的“國家”

  從招股書上摘取一組簡單的數據,即足以說明阿里帝國之巨大。

  2013年阿里集團的電子商務交易總規模為1.542萬億,占據了全國電商市場總規模的84%(圖1)。這個交易額相當於黑龍江省的全年GDP,折算成美元是2480億美元,相當於芬蘭一年的經濟總量。



  如果拿同行對標的話,阿里集團的交易規模比亞馬遜、eBay、京東的交易規模總和還要高(圖2)。如此交易規模得益於中國網購市場的迅速膨脹。根據艾瑞咨詢的監測數據,中國網購交易總額占消費總規模的比例,從2008年的1.1%增加至2013年的7.9%,預計2016年將進一步提升至11.5%。



  截至2013年底,阿里平臺圈住了超過2.31億用戶,這意味著中國每3個網民中就有1個是淘寶或者天貓的用戶。2013年中國寄送的92.6億件快遞包裹中,高達54%產生於阿里的網購平臺。即便龐大至此,阿里的規模還在以每年60-70%的速度迅猛增長。

  目前,阿里平臺上擁有800萬賣家,假設平均每個賣家雇傭10個人,那麽阿里平臺創造的就業高達8000萬。這意味著,在一個虛擬的商業世界里,一個8000萬人的商業團體,在向2.3億消費者提供各類商品及服務,而阿里則是這個世界的規則制定者及管理者。如此看來,阿里儼然一個虛擬世界的“國家”。

  建立虛擬世界的“國家”,在他的王國里重塑商業規則,正是馬雲所期望的。

  2008年4月17日,牛根生率蒙牛高層前往阿里集團訪問,馬雲在歡迎會上發表了一番關於阿里商業模式的講話:

  “全世界最好的商業模式是國家,國家本來就是一個公司。當然,國家是不能隨便成立的,但是有一個地方可以成立國家,那就是在虛擬的網絡上。

  “在虛擬的世界里,阿里巴巴突然發現可以做這個事情。阿里巴巴就是買啊賣啊,最後誰制定規則?就是我們制定規則,誰要不服我就趕出去,沒有辦法做生意。

  “我們要建立淘寶大會,對重大的決策投票,一旦投票通過,我們堅決捍衛這個決定。這是‘法律’通過,不管做多少服務,不管做多大投資,請大家安心付費,逃稅漏稅要把你們抓進去。”

  2009年,阿里巴巴的十周年晚會上,馬雲再次表達了類似的觀點,下一個十年“阿里巴巴將會創造1000萬家中小企業的電子商務平臺,為全世界創造1億個就業機會,為全世界10億人提供消費平臺”。

  “我們希望看到自己作為企業家,作為商人,在這個(虛擬)社會里,承擔起和政治家、藝術家、建築家一樣的責任,成為促進社會發展的主要動力。”

  如今,這個虛擬的“國家”基本在馬雲手上實現了。而且,阿里集團在這個虛擬社會中的“征稅權”,一如現實社會中政府的征稅權般,帶來了超高“利潤”。阿里集團的IPO文件披露,其2013年凈利潤高達35.92億美元,在全球互聯網企業中盈利能力僅次於谷歌(圖3)。



  “總統”身後的兩位“議員”

  在相當長的一段時間里,馬雲“當政”的阿里帝國,有兩位舉足輕重的“議員”先後牽制著他—軟銀與雅虎。馬雲所引進的這兩大股東,在成就阿里帝國的同時,也令馬雲日後陷入無限的糾結之中。

  軟銀—早期金主

  與早期中國互聯網創始人要麽是海歸IT精英要麽是本土IT極客不同的是,英語教師出身的馬雲對IT技術基本是門外漢。創業初期,馬雲帶著“十八羅漢”窩在杭州湖畔花園他那套150平方米住家兼辦公的房子里,靠著大家七拼八湊而來的50萬元啟動資金,憧憬著“要做一件偉大的事情”。

  那時候的馬雲團隊被稱為“三無團隊”—一無顯赫出身,二無成功案例,三無技術優勢,這種團隊背景是難入投資人法眼的。馬雲回憶:“我記得 1999年到矽谷尋找資金,跟很多風投、資本家接洽,但是沒有人有興趣投資阿里巴巴,我被一一回拒。”

  直到華爾街背景的蔡崇信於1999年5月加盟阿里出任CFO之後,阿里的融資才有起色。

  1999年10月,在蔡崇信的牽線下,由高盛牽頭,聯合蔡的原東家Investor AB公司以及新加坡政府科技發展基金等VC,共同向阿里巴巴投資500萬美元(圖4)。拿到融資之後,資金稍顯寬裕的阿里巴巴終於告別了馬雲自住的居民樓,搬到了寫字樓華星大廈辦公。



  馬雲獲得第一輪融資之後不久,亞洲首富日本軟銀主席孫正義來到中國物色投資項目。當時孫正義的名號在互聯網界可謂如雷貫耳,因為他投資了當時如日中天的雅虎,隨著雅虎的上市,軟銀獲得了超過百倍的回報。

  軟銀邀請了中國當時最為知名的一些互聯網創業者,包括新浪的王誌東、搜狐的張朝陽、網易的丁磊等人,馬雲獲悉這個信息以後也趕了過去。按照馬雲的說法,他那次並不是為了融資而去,因為剛剛拿到高盛的500萬美元,因而並沒有太迫切的再融資需求,他只想去跟孫正義談談他的阿里巴巴並且聽聽孫對阿里巴巴的看法。

  那天馬雲遲到了,等他來到軟銀北京辦公室時,黑壓壓一屋子人看著一個身穿破夾克、手捏半張紙的黑瘦男人推門進來,不知是何方神聖。由於前面人已經講得差不多了,主持人便告知馬雲,他只有6分鐘的介紹時間。

  馬雲上前即道:“我不缺錢,如果你有興趣,我可以給你介紹一下阿里巴巴的情況。”於是他不時瞥兩眼手中半張紙上草草寫的幾個英文單詞(似乎是他的演講提綱),對著孫正義侃侃而談他的阿里巴巴。

  馬雲的演講口才征服了在場的所有人,包括孫正義在內。曾是軟銀中國區合夥人的吳鷹(孫正義早在上世紀90年代中期投資過吳鷹創立的UT斯達康)回憶道:“他大概寫了主要幾點,馬雲是學英文的,所以英文很好,他的語言天賦還是用上了。他在那兒講電子商務,我當時聽得雲山霧罩,也不太懂電子商務,就是覺得這個人很有熱情,講得也還是很流利。他非常自信地講,我不缺錢。”

  孫正義事後一打聽,那位巧舌如簧的馬雲居然已經獲得高盛的投資,而且還有一位華爾街投資銀行家背景的蔡崇信做他的CFO。孫正義立馬決定要投資馬雲,而且是“必須投”。

  於是在2000年1月,軟銀聯合富達、匯亞資本、日本亞洲投資、瑞典投資、TDF等6家機構,共同向阿里巴巴投資2500萬美元,領投的軟銀自己砸下了2000萬美元(圖5)。



  2003年下半年,阿里巴巴再次獲得軟銀聯合富達投資、寰慧投資和TDF合計8200萬美元的投資。此次融資的背景是,eBay收購易趣網登陸中國本土,並控制了C2C市場80%的份額,對阿里形成大兵壓境之勢,為了應對eBay,阿里以攻為守推出淘寶網。8200萬美元的融資中,軟銀的6000萬美元便是單獨註資給淘寶網的,而且它成了淘寶的大股東(圖6)。



  雅虎—eBay逼宮下的入局者

  進入2005年,淘寶與eBay之間經過兩年的燒錢大戰仍不見勝負,雙方難分難解的較量勢必要繼續進行下去,而兩年前淘寶從軟銀處嶄獲的6000萬美元幾近耗盡,因而急需再次輸血。

  所謂屋漏偏逢連夜雨,此時馬雲面臨的煩惱遠不止於此。

  其一,在中國互聯網界向來令人生畏的騰訊,居然裹挾著拍拍網殺將進來加入C2C戰局,而且也跟淘寶一樣打著免費的旗號,這意味著淘寶不得不同時面對兩個強敵。

  其二,這邊廂淘寶已經很缺資金了,那邊廂阿里巴巴的前幾輪風險投資人遲遲等不到阿里的上市,已經急不可耐要求套現退出,畢竟自1999年持有阿里股權算起已經過去四五年時間了。馬雲不得不想辦法為他們找到股權接盤者。

  其三,eBay正在打著新算盤,所謂殺敵一千自損八百,它不願意再與淘寶繼續惡戰下去,因而向孫正義拋出橄欖枝,謀求收購淘寶進而一統中國C2C市場的江山。而且eBay開出的價錢是令人難以拒絕的10億美元,孫正義對這個價動了心。

  面對接踵而來的難題,特別是eBay明確提出收購的逼宮,馬雲徹夜難眠。他不知道孫正義面對eBay的收購要約最終會做出什麽決定,但他深知孫正義的本性,只要利益足夠,一切都可以談。因而他很難阻止孫正義將股份賣給eBay。

  如果eBay真的實現對淘寶甚至阿里巴巴的收購,那對馬雲來說絕對是個災難。因為,以eBay首席執行官惠特曼的強勢性格,絕不可能讓馬雲隨心所欲地掌控企業,雙方之間的控制權之爭將不可避免。馬雲的這種擔心不是沒有緣由的,因為自eBay收購易趣,易趣創始人邵亦波就失去了對企業的話語權。

  因而,對企業控制權異常在乎的馬雲,必然強烈抵制eBay的收購動議。這次孫正義似乎並不願遷就馬雲,畢竟這是一個不錯的價格。於是,二人最後只能相互妥協,找一個eBay之外的接盤者,既能滿足孫正義及其他前幾輪投資人的套現需求,又使馬雲不至於失去對企業的控制權,而且還能額外再向阿里投資以解決淘寶的後續發展資金。

  能符合以上條件的接盤者,似乎只有類似於eBay那樣的互聯網跨國巨頭,於是在孫正義的撮合之下,雅虎得以入局阿里巴巴。

  2005年8月,馬雲、楊致遠、孫正義三人的一場“桃園三結義”,令雅虎得以入局,前者以10億美元現金外加雅虎中國的所有資產,換取阿里集團40%的股權。

  雅虎與阿里集團的這場交易,複雜程度在中國互聯網界堪稱“空前”。這場交易的全貌實際由四筆交易組合而成(圖7):



  交易一:雅虎以3.6億美元的代價,收購軟銀所持有的全部淘寶股權;

  交易二:軟銀將套現淘寶股權所得的3.6億美元中,拿出其中一半用於接手阿里巴巴前三輪投資人所轉讓的2770萬股阿里巴巴股票;

  交易三:雅虎以3.9億美元的代價,收購阿里巴巴前三輪投資人(除軟銀外)所持有的剩余6000萬股阿里巴巴股票;

  交易四:雅虎以2.5億美元現金+從軟銀手上購得的淘寶股權+雅虎中國的全部資產,換取阿里巴巴集團向雅虎增發2.016億股股票。

  這四筆交易完成之後,阿里集團形成了三足鼎立的股東構成,雅虎持股40%,馬雲團隊持股31%,軟銀持股29%。這意味著:其一,阿里巴巴除軟銀之外的前三輪投資人徹底套現退出—他們當初投入的總成本是3200萬美元,退出時獲得5.7億美元,17.8倍回報;其二,軟銀也獲得部分套現(軟銀此前給阿里巴巴與淘寶的總投入是8000萬美元,如今不僅套現1.8億美元,而且還繼續持有阿里集團29%的股權);其三,雅虎支付的10億美元,實際只有2.5億美元進入了阿里的口袋,其余部分則都被阿里的前幾輪投資人套現瓜分掉了。

  “總統”與“議員”的戰爭

  雅虎的註資令淘寶在與eBay的燒錢大戰中徹底勝出。當然,馬雲不得不開始面對其最大的隱患:自己的大股東地位不保,雅虎成了阿里集團第一大股東,馬雲有可能喪失對企業的控制權。

  據說,馬雲為了確認雅虎創始人楊致遠的確無意控制阿里集團並插手經營事務,在雅虎入股之前,二人在美國著名的圓石灘高爾夫球場有過一場私人會晤。在此次會晤中,馬雲反複試探楊致遠的真實想法。馬雲得到的反饋很大程度上打消了自己的疑慮,這才最終將意向確定下來。

  不僅如此,馬雲還通過交易合同中的具體條款來強化自己對企業的控制權。

  第一,雖然雅虎持有阿里集團40%的股權,但只擁有35%的投票權,多余部分投票權歸馬雲團隊所有,此條款有效期至2010年10月。

  第二,阿里集團董事會的四個席位中,馬雲團隊擁有兩席,作為大股東的雅虎反而只有一席,另一席屬於軟銀。到2010年10月,雅虎才有權獲得與馬雲方面數量相等的董事會席位。

  第三,2010年10月之前,董事會在任何情況下都不得解除馬雲的阿里集團CEO職務。

  楊致遠在主政雅虎期間,確實踐行了自己的承諾,基本沒有幹預阿里集團的運營,而且在公開場合他與孫正義也都采取了站在馬雲一邊的姿態。這很大程度上緩解了馬雲對因股份稀釋而失去控制權的擔憂。

  2009年1月,由於雅虎的業績遠未達到華爾街的期望,楊致遠被迫辭任雅虎CEO,由卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)接任。自此,阿里集團與雅虎之間的蜜月期結束,馬雲與雅虎之間的矛盾也日益公開化,馬雲也公開表達了回購雅虎所持阿里集團股權的意願。

  隨著2010年10月的到來,馬雲在雅虎入股阿里集團時所設置的包括投票權、董事會席位、CEO任免等系列有利於自身的控制條款統統失效。雅虎隨時可能行使自己的權利,馬雲的控制權岌岌可危。

  但馬雲在2011年初以強硬的姿態對媒體表示:“外界說2010年10月雅虎會行動,現在都1月了也未見動靜。雅虎即使派10個董事進來,不還是按照正確的事情做?你不派董事進來,我也會聽你有沒有道理,如果沒有道理,一萬個董事都沒用!”

  支付寶“單飛”



  出乎外界意料的是,2011年5-6月,雅虎與馬雲管理層之間爆發了最為嚴重的沖突。

  2011年5月10日,當時身為阿里集團大股東的雅虎發布公告稱:馬雲將支付寶從阿里集團轉移到了馬雲與謝世煌(阿里創始人之一)二人設立的“浙江阿里巴巴電子商務有限公司”(馬和謝各占股80%和20%),而作為阿里集團大股東的雅虎,對於馬雲轉移支付寶的行為毫不知情。消息爆出,雅虎股價應聲下跌7.3%。

  雅虎公告的言外之意是,馬雲轉移支付寶並未獲得阿里集團董事會的授權許可,因為代表雅虎的董事會成員楊致遠對此事並不知情。這在華爾街看來,是嚴重違背公司治理規則的。

  而且,雅虎聲稱支付寶轉讓的價格僅為3.3億元,遠低於彼時支付寶的實際價值。

  於是雅虎與馬雲之間上演了一場“國際輿論戰”,雅虎抨擊馬雲是在自己不知情的情況下“竊取”了支付寶,而馬雲則回應說“不完美,但唯一正確”。他所說的“不完美”指的是單方面取消了阿里集團與支付寶之間的“協議控制”有違約之嫌;而“唯一正確”則意指這一行為100%遵守了國家法律。

  關於此次支付寶的轉移,有個關系密切的背景:2010年6月,央行出臺了《非金融企業支付服務管理辦法》,規定從事第三方支付的企業必須向央行申請許可證,且申請者必須是“境內依法設立的有限責任公司及股份有限公司”,而對於有外資成分企業的牌照申請則“由中國人民銀行另行規定,報國務院批準”。央行政策的言外之意是,申請牌照者最好是內資企業,外資企業要按“另行規定”報批,而這個“另行規定”並未出臺。

  阿里集團一直由外資控股,且雅虎是第一大股東。而此前兩年馬雲又與雅虎屢曝分歧,他一直在謀求從雅虎手中回購股權,以重新獲得控股權以及對企業的絕對控制權。

  於是乎,支付寶事件很自然地被外界解讀成了“馬雲借助央行禁止外資的政策機會,以極低的價格私自將支付寶轉移到個人腰包,進而增強自己與雅虎談判股權回購的籌碼”。

  “支付寶事件”令馬雲付出了極為慘重的聲譽代價,這在其創業史中,並不多見。

  眾所周知,在“生米煮成熟飯”之後,馬雲與雅虎、軟銀達成了關於支付寶的補償協議。根據阿里集團IPO文件的披露,相關框架協議於2011年7月29日簽署,並於2012年11月15日及2014年5月3日進行了兩次修訂。協議約定:

  1)在與支付寶相關的特定清償事件發生時(包括支付寶IPO、轉移支付寶37.5%或更多股權、出售支付寶全部或絕大多數資產),浙江阿里巴巴電子商務有限公司將向阿里集團支付相當於支付寶市值37.5%的金額,最低20億美元,最高60億美元;

  2)如果10年內特定清償事件沒有發生,阿里集團有權要求支付寶盡快啟動清償事件;

  3)馬雲及蔡崇信分別拿出各自所持有的阿里集團3500萬股及1500萬股,註入到一間特殊目的公司(SPV)APN Ltd.,並將該等股權質押給阿里集團,作為清償事件支付的保障;

  4)如果7年內特定清償事件沒有發生,浙江阿里巴巴電子商務有限公司或APN Ltd.,必須向阿里集團支付5億美元,此支付額在日後發生清償事件之時,可在支付總額中扣除;

  5)支付寶公司每年向阿里集團支付知識產權許可費與技術服務費,金額為當年稅前凈利的49.9%,該項費用的支付直到支付寶上市時終止(2012財年、2013財年、2014財年前三季度,支付寶向阿里集團支付的此項費用分別為2700萬元、2.77億元、6.33億元);

  6)支付寶向阿里集團提供支付處理等商業服務,前者向後者按年收取服務費(2012財年、2013財年、2014財年前3季度,阿里集團向支付寶付款分別為13.07億元、16.46億元、18.99億元);

  7)所有與支付寶框架協議相關的事項,必須獲得雅虎及軟銀委派的董事許可方可執行。

  支付寶脫離阿里集團之後,以其為核心逐漸孕育出了阿里小微金融服務集團,除支付寶之外還包括阿里小貸、天弘基金、眾安保險等金融業務,它們的持股母體皆為浙江阿里巴巴電子商務有限公司(以下簡稱“浙江阿里巴巴”)。

  浙江阿里巴巴目前有三個股東:杭州君澳股權投資合夥企業(有限合夥)、馬雲、謝世煌,其中君澳股權投資為阿里集團內部的員工持股平臺,目前股東結構為,馬雲持有46.29%,君澳股權投資持有42.14%,謝世煌持有11.57%。

  阿里集團IPO文件披露,馬雲向阿里集團書面承諾:有意逐漸減少在小微金融服務集團中持有的直接或間接經濟權益,直到保證在阿里集團IPO之前,他在小微金融服務集團中權益所占比例,不超過他以及他的關聯方在阿里集團所占權益,並且他本人不會在這種減持中獲得任何經濟收益。

  贖身雅虎

  與雅虎新任CEO的矛盾公開化之後,馬雲為回購雅虎所持股權的努力從未停止過,甚至在2012年2月之時曾“無限接近雙方交易成功”,但雙方還是在簽字前夕宣布談判破裂。

  2012年5月20日,阿里集團終於與雅虎達成股權回購協議。此次阿里IPO文件的披露,得以使外人一窺此回購交易的相關細節。

  根據招股書披露的數據,在回購之前,雅虎共計持有阿里集團10.466億股股票。2012年5月20日,雙方簽署協議約定,阿里集團以13.5414美元/股的代價,向雅虎回購5.23億股股票(雅虎持股總量的大約一半),總代價為70.82億美元。其中,62.82億美元以現金支付,8億美元通過“可贖回優先股”支付。

  所謂“可贖回優先股”,簡言之,阿里當時並沒那麽多現金作一次性回購,故可以將其中8億美元以優先股的方式代替現金支付,日後有了現金,再把這部分優先股贖回,從此二者互不相欠。

  接下來,馬雲需要為此奔走籌集足夠多的資金。

  2012年8月27日,阿里集團以15.5美元/股的價格,向中投牽頭的財團發行了1.677億股普通股,融資26億美元。這個股份數量,按照目前阿里的總股本計算,占比約為7.2%。關於此次融資的出資財團詳情,阿里向SEC提交的文件僅僅披露了中投公司作為領投方,其他投資人名稱未有披露。而據阿里之前的官方公告,此財團除了身為國家主權財富基金的中投之外,還包括國開金融、博裕資本、中信資本等,看來是這幾家共同“分食”了這7.2%的股權。

  2012年8月31日,阿里集團再次發行了一批A系列可轉換優先股,融資16.88億美元,該等優先股可按照18.5美元/股的價格轉換為普通股(最終轉股數量為9124.32萬股)。此次融資的具體投資人,阿里集團的招股文件同樣未有披露。根據當時的媒體報道,投資人中包括了對沖基金、主權財富基金、共同基金等在內的12家國際機構。

  此外,阿里集團還進行了一筆40億美元的債權融資,但並未披露參與此次銀團貸款的金融機構的具體名單。據阿里之前的官方公告,其中10億美元由中國國家開發銀行提供,另外花旗、瑞士信貸、德意誌銀行、巴克萊銀行等8家國際銀行合計提供了等額貸款。阿里集團的財報顯示,截至2013年末,其長期銀行貸款余額為302.26億元。

  在完成了上述股權+債權的融資之後,2012年9月18日,阿里完成了對雅虎所持5.23億股普通股的回購,總計支付62.28億美元現金、8億美元優先股。2013年5月16日,阿里集團利用貸款所得的8億美元現金,贖回了雅虎所持的等額優先股。

  回購完成之後,雅虎所持阿里的股票還剩余5.236億股,占比22.6%。根據2013年12月13日雙方修訂的回購協議,在阿里IPO之時,雅虎須進一步出售2.08億股(修訂前約定的數字為2.615億股),此部分股票或者向公眾出售,或者由阿里集團回購。此次出售完成後,雅虎所持股權將僅剩3.156億股,持股比例將降至13%以下。

  從“共和”走向“專制”

  雖然馬雲基本完成了從雅虎的“贖身”,但隨著從雅虎回購的股權被註銷,原本作為第二大股東軟銀的持股比例相對上升,成為持股34.4%的第一大股東,同時,由於回購雅虎所持股權過程中,同樣引進了大量第三方股東,及至IPO前夕,馬雲團隊合計的持股比例僅為13%左右。為了實現馬雲等少數股東對企業的控制,他炮制出了一個“合夥人制度”。

  阿里這個曾經被香港證監會拒之門外的“合夥人制度”,隨著其赴美IPO文件的公布而徹底浮出水面。

  “合夥人制”—創新or倒退?

  招股書稱,自創始人們1999年首次聚集在馬雲家中起,他們以及集團管理層一直秉承合夥人精神來運營和管理公司。2010年7月,為了保證公司的使命、願景和價值觀的可持續性,阿里巴巴決定將這一合夥人制度正式命名為“湖畔合夥人”,或稱為“阿里巴巴合夥人”。

  目前,阿里的合夥人由28名成員組成,包括22位阿里集團管理層成員以及6位關聯公司及附屬公司的管理層成員。招股書並未披露這28位合夥人的具體名字,僅僅表示,阿里巴巴的合夥人成員是一個動態的組成。

  合夥人的提名與選舉。現有合夥人可以提名新的合夥人,不過需要現有合夥人以一人一票的方式獲得3/4多數通過方可。新合夥人獲得提名的基本條件是:高標準的個人操守;在阿里集團或關聯公司任職至少5年;擁有突出的業績貢獻;高度認同公司文化,願意為公司使命、願景和價值觀竭盡全力。此外,為了使得合夥人的行為與公司股東利益保持一致,合夥人任職期間需要持有一定數量的公司股票。

  合夥人的退出與罷免。馬雲與蔡崇信為永久合夥人,其他合夥人成員則在其離職或者退休時,自動失去合夥人資格。現有合夥人中(包括馬雲與蔡崇信),如果遭到半數現有合夥人投票罷免,同樣也將失去合夥人資格。

  合夥人的董事提名權。IPO之後,阿里集團的董事會成員將從目前的4人增加至9人,而馬雲控制的阿里合夥人將獲得其中5席的提名權。合夥人通過投票以簡單多數的方式選舉出董事候選人,如果阿里合夥人提名的某一董事候選人未獲得股東大會通過或者中途離任,合夥人有權委任另一名臨時董事,直到下一年股東大會召開。關於合夥人對董事提名權的規定,在IPO之後將寫入阿里集團的公司章程。而要修改公司章程中關於合夥人提名董事的條款,需獲得全體股東95%通過方可。

  阿里的招股書披露,馬雲持股8.9%,蔡崇信持股3.6%,其余聯合創始人持股比例皆低於1%,按此計算馬雲團隊合計持股比例大約為13%。而阿里的最大股東軟銀持股比例高達34.4%,第二大股東雅虎持股22.6%,二者合計占股高達57%。通過合夥人制度及合夥人擁有的超半數董事提名權,馬雲團隊僅僅依托13%左右的股權,即實現了對董事會的絕對控制。

  額外的控制權保障

  不僅如此,馬雲在此基礎上還額外加了兩道保險—與雅虎及軟銀的股東協議以及與中投等投資人的股東協議。

  根據招股書,在阿里集團IPO完成時,公司將同馬雲、蔡崇信、軟銀以及雅虎簽訂一項投票權協議。該協議將保證軟銀有特定的信息權,並有權向董事會提名一位董事。當軟銀持股低於15%時,其提名權將終止。

  此外,軟銀還同意:1)在每年的年度股東大會上投票贊同阿里合夥人的董事提名人選;2)在沒有和馬雲及蔡崇信取得一致意見的情況下,不罷免任何阿里合夥人提名的董事;3)將所持股份超過總股本30%部分的投票權授出,以支持馬雲及蔡崇信的投票。

  而馬雲和蔡崇信也將在每年的年度股東大會上,用其所擁有的投票權支持軟銀的董事候選人當選。

  協議同時還約定,雅虎需在每年的年度股東大會上,投票支持所有阿里合夥人提名的董事以及軟銀提名的董事當選。

  另外,根據馬雲與中投、中信資本、國開金融、博裕資本等股東(共計持股7.2%)的協議,這些股東作為一個聯盟,將會在投票中與馬雲保持一致,包括批準交易或建議,選舉或罷免任何董事,公司有關董事任免或董事會權力的公司章程修訂等。

  這就意味著馬雲所控制的投票權,除了他自己和管理層團隊控制的大約13%投票權,還將包括軟銀授出的4.4%,外加中投財團承諾的7.2%,總計在25%左右。

  馬雲“加冕”

  當初阿里奔著香港去上市,因為港交所不允許同股不同權的“A/B股雙層結構”,馬雲才設計了所謂的“合夥人制度”,以達到其以少數股權實現對企業控制的目的。令人意外的是,美國資本市場原本就有A/B股制度,馬雲完全可以通過1:10之類的超級投票權設計來實現這一目的,但他並未采用,而是依然延用了自創的“合夥人制度”。

  阿里集團官方的解釋是:不同於一般的將超級投票權的股份集中在幾個創始人手中的雙層股權結構,阿里巴巴的“合夥人制度”體現的是一個大集團合夥人的視野,這種治理結構,一方面可以保證團隊的創新能力,同時也確保了管理的持續性和穩定性,不會由於個別創始人的退休或者身份變動而影響到公司的運營。

  實際上,無論是美股慣用的A/B股制度,還是阿里獨創的“合夥人制度”,最終目標都是“少數股東實現對企業的控制”。但相較而言,A/B股制度更加透明一些,因為創始人擁有多少超級投票權是明確的,股東大會上的投票過程也是公開的。而“合夥人制度”名義上有章可循,但實際運行中不可避免存在大量“人治”色彩,合夥人的人選如何、誰當選、罷免誰、該推選誰做董事候選人,凡此種種都將嚴重受到馬雲個人意見的左右。合夥人的投票,如何不陷入到“橡皮圖章”的境地呢?

  此外,一個更為關鍵的區別是,A/B股制度僅僅賦予了創始人在股東大會投票上的特權,卻並無超越其股權比例委派董事的特權,而“合夥人制度”卻令創始人擁有了遠遠超出其持股比例的董事會成員委派權。在實際的企業運作中,真正提交到股東大會上去表決的議案畢竟是少數,多數都在董事會層面決策。因而,從控制權的實用性來看,控制董事會優於控制股東大會。

  阿里的“合夥人制度”,一言以蔽之,即“以馬雲為首的合夥人控制董事會”這個規則永遠不能變,除非95%以上的股東否決這條,但持股8.9%的馬雲會自我否決嗎?

  依靠“合夥人制度”,馬雲憑借少數股權獲得絕對控制權,意味著阿里集團不再是那個幾大“政黨寡頭”可以坐下來討價還價的“共和制國家”了,而是一個馬雲一人說了算的“王國”,馬雲最終完成了“加冕”。

  治理結構缺陷下的估值折扣

  若將阿里的合夥人式公司治理結構,與一個多黨執政的現代國家治理結構做類比,其本質則更加清晰。相當於在馬雲身為“總統”的“阿里帝國”,“國會”並不是由“多數黨”控制,而是由以馬雲為首的“少數黨”控制,而且是永久性控制。“少數黨”(相當於阿里合夥人)擁有對多數“國會議員”的提名權,其候選人即使被“全國投票”所否決,“少數黨”依然有權派遣“臨時議員”,任期直至參加下次“國會大選”。更為關鍵的是,“總統”對“少數黨”的控制是不透明的,馬雲表面是“總統”,實際已然是“陛下”。

  一個國家如果在治理結構方面存在缺陷,那麽其主權信用在國際上通常會被降級。同理,如果一個公司存在治理結構缺陷,其公司價值同樣會被打折。

  阿里集團究竟值多少錢?

  隨著阿里IPO的臨近,各大研究機構對其估值可謂五花八門,從800億美元到2400億美元不等,這無疑顯示出外界對阿里估值的嚴重分歧。這其中的一個原因在於,沒有一家現有上市電商企業的模式與阿里集團完全一致—亞馬遜是自營式電商,阿里是平臺式電商,eBay也屬平臺式電商但收入來自收取賣家的成交傭金,阿里依托的則是類似競價排名的廣告模式。我們取阿里集團1500億美元的外界估值中位數,與其他互聯網巨頭做大致對比,來分析其估值合理與否(附表)。



  先橫向對比亞馬遜與eBay,亞馬遜年收入高達744.5億美元,凈利潤僅有2.74億美元,但市值卻高達1400億美元;eBay年收入僅160億美元,凈利潤高達28.56億美元,但市值卻僅有650億美元,大大低於亞馬遜。

  eBay雖然收入較亞馬遜低,但其盈利能力大大強於亞馬遜,其市值反而遠不及亞馬遜,說明華爾街更看中電商的規模因素。

  相較而言,阿里的年收入81.23億美元,僅為亞馬遜的大約11%、 eBay的一半,但其凈利潤卻高達35.92億美元,是亞馬遜的13倍、eBay的1.26倍。按照華爾街傾向於規模指標的電商估值標準,阿里集團的估值不應高於eBay的650億美元,但考慮到阿里集團的超強盈利能力,以及平臺交易規模比亞馬遜及eBay的總和還要高,因而其估值應該有一定的溢價,或許1000億美元較為合理。

  但如果進一步考慮阿里集團因為存在公司治理缺陷,其估值應在1000億美元的基礎上打一個折扣,約至800-900億美元。

  因而,從與亞馬遜和eBay的橫向對比來看,阿里1500億美元的外界估值中位數,明顯是被高估的。

  再來對比一下國內的BAT三巨頭。騰訊年收入99.89億美元,凈利潤25.72億美元,市值1540億美元,對應的市盈率為59.88倍,市銷率為15.42倍;百度年收入52.77億美元,凈利潤17.11億美元,市值650億美元,對應的市盈率為32.73倍,市銷率為10.61倍。

  如果阿里取1500億美元的估值中位數,則其對應的市盈率為41.76倍,市銷率為18.47倍。阿里的市盈率估值低於騰訊而高於百度,這個市盈率倍數基本符合三家的實際實力高差。阿里的市銷率估值較騰訊及百度皆高出不少,從市銷率角度而言,阿里的1500億美元估值同樣也有虛“胖”的成分。綜合而言,以百度及騰訊作為參照,阿里1300億美元的估值是較為合理的。

  如果把阿里集團的公司治理缺陷對應的折扣算入,阿里在BAT坐標中的估值,大約在1000-1100億美元。

  其實,估值折扣不僅體現在其公司治理結構的缺陷方面,還體現在其詳細財務數據的不透明。例如,阿里集團最重要的兩個電商平臺—淘寶與天貓,招股書均未詳細披露各自的營收數據,而是歸總到一個名為“中國商務”的項目下,令外界無法進一步分析其各自的詳細情況。這顯然會妨礙估值的精確度。

  此外,支付寶作為上市體系之外的資產,與阿里集團產生如此廣泛的關聯交易,而支付寶的詳情卻並未在招股文件中得到足夠充分的披露,其基本財務狀況是怎樣的?支付寶與淘寶、天貓等之間的關聯交易是如何定價的?外界皆無從獲悉。

  如此龐大而複雜的資產打包上市,公司治理存在缺陷、關聯交易紛繁複雜、財務數據透明度有所欠缺,外界對其估值因此難免陷入盲人摸象的境地。
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【專欄】論入口之爭:扒一扒中國網址導航的發展史

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1205/148191.html

i黑馬註:從互聯網時代到移動互聯網時代,一直流傳著一句話,得入口者的天下,入口是指用戶尋找信息、解決問題的方式,成為入口意味著獲得巨量的用戶。

\來源:黑問專欄
作者:牛峰超


從互聯網時代到移動互聯網時代,一直流傳著一句話,得入口者的天下,入口是指用戶尋找信息、解決問題的方式,成為入口意味著獲得巨量的用戶。雖然掌握用戶並不直接等同於商業變現,但如果失去這個陣地,也就同時失去了成為行業巨頭的機會。從微軟做windows占領了PC的桌面,google做Android占領了手機的搜索框,到現在的瀏覽器、網址導航、手機桌面、手機應用市場,其初衷還是占領入口,那麽今天筆者就帶領大家扒一扒“網址導航”這個入口的前世今生。


網址導航的誕生

1999年,網絡在中國逐漸普及,當時中文網站不僅內容不夠豐富,數量也較少,而且複雜的英文域名很難記憶,對於那時候連打字都困難的網民來說,在網上找資料的確不是件易事。此時,第一代網址導航應運而生,僅僅是以網站收錄歸類為主,便獲得了廣大網民的青睞,國內比較早的是李興平創建的hao123導航和後來蔡文勝創建的265導航,而後分別被百度和谷歌兩家巨頭納入旗下。

網址導航的成長史

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說到發展史,不得不提到hao123,於1999年5月由李興平創建,不僅是國內網址導航的鼻祖,也是第一個被互聯網巨頭百度認可並收購的網站;蔡文勝是筆者到現在都非常崇拜的一個草根創業者,當年賣域名賺得了人生第一桶金,就是這樣一個具有慧眼的創業者創辦的265導航也足足比hao123晚了4年,不過在2008年也被谷歌中國斥巨資收購了。

隨著兩家被收購,網址導航的模式被認可,從此進入了群雄爭鹿的高速發展期,360依靠海量的安全衛士裝機量捆綁推廣360網址導航,瞬間擠入了網址導航的第二陣營;2345依靠與熱門網絡應用捆綁以及強大的地推資源迅速崛起;114啦依靠與自身雨林木風盜版系統推廣結合也獲得大量的用戶,隨後的搜狗、QQ也都相繼推出了自身的導航網站。與此同時,還有不少個人站長也參與其中,據筆者了解,有不少草根站長批量生產大量的導航網站,為了獲得流量,不惜與流氓軟件、外掛等開發者合作,篡改用戶網頁,導致用戶無法更改瀏覽器主頁,強制獲得用戶,而隨後更誇張的網址導航建站系統呼之欲出,讓建站變得沒有門檻,個人租個虛擬主機,上傳開源代碼既可生成導航網站。混亂的格局必定不能良性發展,工信部開始展開網站備案審查,加大了對域名和網站內容的審查力度,大量非主流網址導航網站受影響,流量走低,市場面臨重新洗牌,行業生態變得更加平衡。

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國內網址導航頁面流量排行

網址導航的用戶群體

既然網址導航的市場這麽大,那麽問題來了,到底是哪些人群在使用這類網站呢?先說個題外話,筆者認識不少從事互聯網方面的朋友,尤其是程序員,瀏覽器首頁從來都是“about:blank”,而且引以為傲,認為用網址導航的都是小白,如果以互聯網人的眼光去看待這個問題,那是很無解的,下面我們來詳細分析下使用網址導航的群體。

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網址導航用戶職業分布

 

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網址導航用戶年齡分布

 

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中國網民最常用的網址導航

綜上所述,學生和公司職員是網址導航的主力用戶,性別男性居多,在年齡層面偏年輕化,據筆者觀察,由於網址導航的便利性,低領用戶群體將會越來越多,每年過年回家,都看到僅十歲的外甥打開hao123找到各種小遊戲或者動漫來消磨時間,根據易觀智庫最常用網址導航的分析來看,hao123依舊是最主流的上網導航工具,其次是360和2345,整個網址導航市場基本定型。

網址導航的未來

互聯網在日益成熟,網民的理解程度和需求也相應的在提高,普通的網址推薦已經很難滿足用戶的需求,那麽網址導航類網站該如何改進呢,筆者認為有以下幾點。

1、個性定制化

所謂個性定制,即用戶打開的首頁不再千篇一律,用戶可以根據自己的喜好自由更改網站外觀的風格,將自己喜歡的網址設定在自己的首頁,模塊自由拼接,實現個人使用習慣的最便捷化;個性化的購物推薦,根據用戶平時的瀏覽習慣向用戶推薦實用的商品,在這一塊,國內主流的網址導航已經改進了許多,希望今後能添加更多的個性化功能

2、年輕時尚化

根據上文數據圖顯示,90後正在迅速接班,成為網址導航產品的最主要的用戶群。網址導航領域年輕用戶比重提升明顯,15-20歲、21-25歲的兩個年齡段,占據網址導航用戶比例的45.15%,而40歲以上的中老年人群,占比下降至8.41%。為了吸引這部分年輕網民的群體,國內一些知名的導航網站也都采用了不同的方案,例如明星定制版主頁、個性彈鋼琴主頁等等。例如,前不久hao123推出了在90後用戶當中廣為流行的“二次元”導航,其風格完全貼合90後的喜好。通過內容化改版,hao123贏得了更多90後用戶的喜愛。

3、新聞主導化

新聞資訊向來占據著門戶網站和網址導航的主要位置,從最初的熱詞推薦、到搜索條內容引導,再到獨立的“今日頭條”板塊,都體現出導航網站對新聞的重視,以“蕭亞軒公開男友”為例,hao123在PC端、移動端都占據絕對領導地位,成為用戶獲知“蕭亞軒公開男友”事件的主要渠道。由於新聞是熱點事件和資訊的傳播媒介,具有不可估量的價值,所以主導新聞內容必將成為網址導航未來主要的方向之一。

移動互聯網時代的網址導航

用雷軍的話說“臺風來了 ,豬都會飛”,而在當今移動互聯網的風口下,用戶最常用的不再是瀏覽器,而是垂直領域的超級APP,移動端將是網址導航服務商發展的重要方向,微信拿到了移動互聯網的第一張船票,百度也斥巨資推廣搜索APP,GO桌面以美化為由占領用戶桌面,而網址導航類服務商如果也想把握住移動互聯網的入口,就必須挖掘智能手機用戶的需求,解決用戶的痛點,除了服務好PC端轉移過來的老用戶,還要考慮如何引導移動端的新用戶。

(本文作者:牛峰超 移動互聯網老兵,現任信媒在線CEO,轉載請註明出處)
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本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場

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專欄 入口 之爭 扒一 一扒 中國 網址 導航 發展史 發展
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2005-2015 中國民主進程發展史 思想花園

來源: http://sixianghuayuan2.blogspot.hk/2015/01/2005-2015.html


(1)

2005年湖南衛視“超級女聲”的超級瘋狂,不但空前而且絕後。2005年被稱為“娛樂元年”,之後內地選秀節目遍地開花,亦印證中國民主思想的發展歷程。

超級女聲的瘋狂,和最後被叫停,都是因為它曇花一現的民主元素。這在中國,是極度新鮮事物。

它的海選,沒有門檻,每個女性可以參與,最初的海選過程還是重要賣點。這等於西方民主的自由提名,而之後評判的比賽淘汰,類似政黨內部篩選,過程也是公開透明。在決賽階段,以觀眾短信投票,決定比賽歌手名次,是石破天驚。

十年過後,我們回過來看,可以看到民主過程的可貴之處。

2005年的三甲,李宇春,張靚穎,周筆暢,至今大紅大紫,之後沒有一次選秀節目,可以再創她們的輝煌。

偶像是自己選出來的,就好像民選政治領袖,底氣十足,有雄厚的執政和人氣基礎。

這里要說的是李宇春。她其貌不揚,歌路走的是中低音路線,聲色全無。但她是選出來的王者,至今在內地歌壇風頭無兩。只要有觀眾喜歡就可以。

2005年以後,所有的歌唱選秀節目,包括最紅的“中國好聲音”,所有的參賽者都是以高音,吼歌取勝,唯恐不能打動評委和臺下觀眾。但這些歌的風格,是不是觀眾想要的呢?

如果李宇春今天來參加選秀,恐怕連第一關也過不了,但市場證明,她是最受歡迎的。

經濟學上有“信息理論”,如果信息傳遞機制不暢順,參與者就需要做出一些突出的行為,吸引註意。小圈子的歌唱比賽,需要吼歌,以示“我唱得好”;但真正面向觀眾選秀,不需要刻意扭曲,只要唱得觀眾接受就可以了。這就如同在欽點政治制度中,一些政治人物要表現得特別忠心。

昨晚湖南衛視“我是歌手”第三季開播,如果說被禁的“超級女聲”類似西方民主運作,“我是歌手”,則是中國的人大制度。節目邀請幾個著名歌手比賽,類似人大由黨委欽點候選人;這些歌手表現再由電視臺選定的現場五百觀眾投票,類似人大代表。整個過程,表面上看起來民主,但結果是可控制的。

至於近在內地紅爆的“中國好聲音”,則和中央正在推銷的“8.31”香港政改方案相像。選手首先要經過由那英,汪峰,齊秦,楊坤四位導師至少一位的認可,才可入圍,這類似選舉委員會的提名和篩選機制。在決賽階段,則是由所謂的101家媒體代表投票,這又和中央指定的選舉委員會相像。

不過,這些欽點式選秀節目出來的歌手,星途恐怕永遠也比不少當年經過民主洗禮的2005屆超女了。

(2)
我心目中女神,我認為是過往今來,唱得最好的張靚穎,參加今年的“我是歌手”比賽。雖然相信,冠軍不可能不是被稱為“國字號歌手”的韓紅,但我在心底也希望,能在這個中國式的選舉中,創一個小小的奇跡。

懷念在2005年,中國大地上曾有過的那麽一絲民主亮色。
2005 2015 中國 民主 進程 發展史 發展 思想 花園
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作為投資人,你應該知道的國際石油體系發展史

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1665

本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-19 18:34 編輯

作為投資人,你應該知道的國際石油體系發展史
作者:高松

石油作為一種最重要的戰略資源,從它出現至今約一個半世紀的時間里,深深影響並改變了整個世界。對石油的追求,直接影響了世界各國的政治、經濟、外交和軍事政策。國際石油市場中各行為體的相互關系和行為準則構成了國際石油體系。

在經歷了20世紀60、70年代國際石油市場的劇烈動蕩以後,國際石油市場逐漸穩定下來,全球石油產量、消費量和貿易量均呈現出穩步增長的態勢。尤其是最近20年來,國際石油市場發展迅速,石油貿易量的增長遠遠快於石油產量的增長,基本實現了供需均衡。盡管在這段時期內,出現了亞洲金融危機、9·11事件、阿富汗戰爭、伊拉克戰爭等事件,國際石油價格也一度出現了劇烈的波動,但是基本沒有出現大規模的供求失衡。

國際石油市場進入了一個相對穩定的發展階段,石油生產國、消費國、石油公司以及國際石油組織逐漸認可並自覺維護其秩序,並將維護國際石油市場穩定和本國的石油安全緊密地結合起來。國家成為國際石油體系的重要行為體,主動參與規則和決策制定程序,維持這一體系的平衡。以市場為基礎的自動調節機制在國際石油體系內發揮著重要作用,但從價格波動的情況來看,這種均衡機制還比較脆弱;從合作的內容看,尚處於初級階段。

一、國際石油體系的形成和完善

國際石油體系發端於20世紀初,相對於世界政治、經濟體系的發展有一定的滯後性,並在不斷成形和完善的過程中經歷了由英國主導到美國主導再到歐佩克(OPEC)主導直至美國主導下多方協調平衡的轉變。

第一次世界大戰加深了人們對石油的認識,只有取得充足的石油資源才能維持現代經濟的繁榮和高度機械化的戰爭,石油完成了從普通商品到戰略資源的轉變。1928年,美英石油公司簽訂《阿奇納卡里“按現狀”協議》,美英法荷四國政府和石油公司簽署了《紅線協定》。

“《‘按現狀’協議》劃分了市場份額,《紅線協定》劃分了開采領地。他們共同組成了世界石油工業的卡特爾。”這些由英國石油公司制定的規則加強了由英國主導的國際石油秩序,在此秩序上國際石油體系逐漸成形。第一次世界大戰重創了英國,標誌著大英帝國的衰落,但英國仍不甘心放棄國際石油秩序的主導地位。這種實力和願望之間的矛盾加劇了世界經濟和國際石油市場的波動,並造成了兩次大戰之間國際政治經濟及石油市場的不穩定狀態。

查爾斯·金德伯格在分析20世紀30年代大危機的原因時指出,第一次世界大戰結束以後,英國已經喪失領導全球經濟的能力,繼而為美國所替代。由於英國沒有能力,美國又不願意承擔穩定國際經濟體系的責任,致使該體系處於不穩定的狀態。

在世界政治經濟大變動的背景下,國際石油秩序由英國主導轉為美國主導是歷史的必然。但在第二次世界大戰以前,盡管美國公司在中東石油開發上獲得了政府的支持,美國政府還是很少卷入國際石油權力的爭奪中,而主要關註國內的生產控制。

二戰中,石油對於現代戰爭和經濟的重要戰略意義凸顯,盟軍的勝利被認為在很大程度上得益於石油的充分供應,其中絕大部分來自美國。從1941年12月到1945年8月,美國及其盟國共消費了70億桶石油,其中的60億桶來自美國。在1939年以前,中東石油只占世界石油總產量的5%,在國際石油市場上仍然無足輕重,歐洲國家的石油進口主要來自美國和墨西哥,從波斯灣進口的石油僅占其全部進口量的20%。

第二次世界大戰是美國對外石油政策的轉折點,作為二戰後崛起的超級大國,美國戰略利益開始擴展到全球,構築包括石油秩序在內的國際新秩序。依靠相互持股的跨國石油公司,美國逐步實現了對中東石油的開發和控制,並推動了盟國的經濟複興。

美國在伊朗石油危機和蘇伊士危機中動用政治、經濟和軍事力量來維持對國際石油市場的控制,進一步重創了英國在中東的石油權力,鞏固了美國的霸權。此時,國際石油體系確立,主導權也從英國轉移至美國。這一體系由美國、盟國、石油公司和生產國等構成,在一定條件下具有相對穩定性。但是,這一體系並沒有明確體系運作的規則,對參與國家的約束也比較松,其所隱含的結構性沖突和矛盾主要來自於不同利益體的分歧和演化。

50年代中期到70年代中期是世界石油工業急速成長的“黃金時期”,石油產量和探明可采儲量高速增長。一方面,中東、俄羅斯和其他地方陸續發現一批大型或特大型油田,中東成為世界石油工業的中心和世界最主要的石油供應地;另一方面,戰後美國通過馬歇爾計劃,推動歐洲主要工業國家實現了能源結構的大調整,實現了從以煤為主到以油為主的轉變。

到20世紀70年代,美國主導的國際石油體系受到了嚴峻的挑戰和沖擊。從20世紀50年代末開始,國際石油公司在全球石油供應大幅增加的情況下不斷壓低油價,石油生產國利益受損,直接導致了1960年OPEC的產生。從20世紀60年代中期開始,美國的剩余石油產能迅速下降,動搖了其在世界石油體系中的主導地位。1966年,中東主要石油出口國的石油產量首次超過美國。

此後,以利比亞和伊朗為代表的中東和非洲石油生產國不斷挑戰國際石油秩序。1973年10月,第四次中東戰爭爆發,為打擊以色列及其支持者,OPEC的阿拉伯成員國聯合限制石油產量,宣布收回原油標價權,將原油基準價格從每桶3.011美元提高到10.651美元,引發了第二次世界大戰之後最嚴重的全球經濟危機。

第一次石油危機尚未完全平息,1978年底,世界第二大石油出口國伊朗的政局發生劇烈動蕩,親美的溫和派國王巴列維下臺,引發了第二次石油危機。1980年,兩伊戰爭爆發,兩國石油產量從每天580萬桶驟降到100萬桶以下,打破了全球原油市場上脆弱的供求平衡,油價從每桶13美元猛漲至34美元。兩次石油危機對發達國家的經濟造成了嚴重沖擊,經濟增速明顯放慢。

20世紀70年代中期到80年代中期,OPEC成為世界石油市場的主導力量,其所主張的高油價政策使國際石油市場經歷了10多年的高油價時期。但是與此同時,市場機制開始發揮作用,OPEC的優勢逐漸消失,對於國際石油秩序的控制力開始下降。

這種狀況的出現主要有兩方面原因:

一方面,歐佩克內部出現了分裂。頻頻爆發的內部沖突,例如兩伊戰爭、伊拉克侵略科威特等削弱了OPEC的整體力量。而且,一些OPEC成員國在高油價時不遵守配額約定,損害了為維持油價承擔減產份額的沙特阿拉伯等國的利益。

另一方面,高油價改變了世界石油市場的結構。世界各國對石油產業的投資迅速增長,西非、阿拉斯加、北海等新油田陸續被發現,非歐佩克國家石油產量不斷上升。

同時,美國、歐洲、日本等加快了能源結構調整,積極發展石油節約和替代技術。加上經濟衰退所導致的石油需求減少,世界石油市場很快就出現了需求疲軟、供大於求的局面。OPEC的市場份額逐漸縮小,到1981年,非OPEC國家石油產量超過OPEC國家。1985年9月,OPEC放棄了減產保價的高油價戰略。此後,國際石油市場在經歷了1998年亞洲金融危機的動蕩後,逐漸恢複供需平衡。

2000年至今,盡管國際石油市場也經常出現波動,但是國際石油體系出現了合作與規範的特征,OPEC產油國和非OPEC產油國之間、產油國和消費國之間對這一體系逐步達成共識,在穩定石油供應和價格問題上也陸續實現了合作。這意味著國際石油體系逐漸走向了成熟。盡管屢遭沖擊,美國始終是國際石油體系的重要力量,對推動這一體系的形成和維護這一體系發揮了重要的作用。

二、國際石油體系的內在穩定機制

國際石油體系的劇烈動蕩使石油出口國和石油進口國都意識到市場穩定的重要意義,不再堅持通過損害對方利益的方式來增加自身利益,而是主動尋求一種雙方都接受的均衡,通過維護石油市場的穩定來保證長期的出口市場和進口渠道。因此,在統一的國際石油市場形成以後,國際石油體系各行為體在維護市場穩定方面更容易達成妥協和合作。

1. 蘇聯解體與世界統一石油市場的形成

二戰以後,世界上出現了資本主義和社會主義陣營,美蘇爭霸和兩極對峙一直持續到20世紀90年代初,世界經濟的分裂和政治的對抗加劇了石油市場的波動。1991年蘇聯解體後,世界逐漸形成了統一的石油市場。包括俄羅斯在內的前蘇聯各國石油資源豐富,經濟對石油出口的高度依賴使這些國家很快加入世界石油市場,並成為世界石油市場上的重要力量。

受地域影響,前蘇聯地區的石油出口主要流向歐洲,並以此為基礎與歐洲建立了日益密切的經濟聯系。世界石油市場的供應增加,保障了世界經濟增長對石油的需求。在市場經濟機制下,供求和價格的自我調整大大增強了世界石油市場的穩定基礎。

2. OPEC成員國之間、OPEC與非OPEC產油國家之間的妥協和合作

亞洲金融危機期間,世界經濟遭受嚴重沖擊,石油需求減少,原油價格暴跌,一度跌至每桶10美元的水平。為了穩定市場,OPEC(主要是沙特阿拉伯和委內瑞拉)和墨西哥、俄羅斯、挪威等非OPEC成員國達成減產協議。2000年3月,OPEC通過了減產協議,將油價穩定在每桶22~28美元的水平。之後OPEC和非OPEC產油國又在2001年達成減產保價的協議。這一措施成功地使2000-2003年的石油價格保持在穩定的水平。

3. 產油國與消費國之間的妥協和合作

對於石油出口國而言,高油價固然可以使其短期收益增加,但是經歷了第一次和第二次石油危機後,高油價對於世界經濟的損害已顯而易見,其會直接導致需求減少並影響產油國的財政收入。對於石油進口國而言,低油價固然可以在短期內降低進口成本,但油價過低,石油投資將顯著減少,影響世界石油供應並引發經濟和政治動蕩。

為了保障自身能源安全,獲得穩定的石油供應,石油消費國對於產油國對油價和供應的管理的態度也從反對轉變為支持。產油國和消費國在經濟上的互相依賴和對油價認知問題的成熟為國際石油體系規範的建立和強化奠定了基礎。1986年12月,OPEC制定了18美元/桶的軸心價格。

從1987年到1993年,OPEC國家一直為保持這一軸心價格而調整產量。由於這一價格與美國、歐盟的期望值大體吻合,它們都支持這一做法。2000年12月在利雅得召開的國際能源論壇上,美國公開支持OPEC執行的價格區間政策,與其簽訂了管理石油供應的協議,這是一個具有里程碑意義的事件。2003年以來雖然國際油價不斷上漲,但是OPEC不再執行高油價政策,而是一再提高產量,試圖通過供求平衡來平抑油價。

除了油價上的共識與合作,石油消費國和石油生產國還建立了穩定市場的合作機制。2003年成立的國際能源論壇秘書處成為石油生產國和消費國對話的常設機構,該機構開展了旨在維護石油市場穩定的“聯合石油數據倡議(JODI)”項目,目的雖然只是為產油國和消費國提供石油市場信息,並沒有規則規範和制約的作用,但它是國際石油體系中首次出現的全體行為體自願參與的合作,這一合作機制為國際石油體系形成正式的合作規範建立了基礎。

4. 國際石油市場規範的自我強化

由於科學技術的進步,石油已經從一種相對稀缺的經濟資源向著普通經濟產品的方向發展,這使得石油貿易行為越來越需要服從市場規律。2000年以來,國際石油體系中出現的合作規範就是各行為體之間相互依賴關系發展的結果。在經歷了長期的動蕩和沖突之後,世界石油體系不斷成熟,維護石油市場的穩定已成為國際石油體系主要行為體的共同規範。

尤其是在國際石油市場行為多元化、非市場幹預變量增多使國際石油市場更加難以穩定的情況下,各行為體都意識到合作更加必要。非OECD(經合組織)國家石油消費已經超過發達國家,成為世界石油進口的主要力量之一。尤其是前蘇聯各國和一些非OPEC成員國主動加入這一體系並遵從體系的規範,更加強化了國際石油體系的基礎。

三、美國對國際石油體系的主導和控制

在國際石油體系形成、發展並逐步完善的過程中,美國無疑發揮了最重要的作用。依靠政治、經濟、軍事等全方位的優勢,美國在戰後很長時期內有效地主導和控制著國際石油體系,並將維護國際石油體系秩序與本國的石油安全戰略結合起來,作為其全球戰略的重要組成部分。

1. 美國及其盟國的政治、經濟、軍事實力

國家力量和地位的變化是導致國際石油體系主導權轉移的主要條件。二戰後,國際石油體系由英國主導轉向美國主導,在權力轉移過程中國際石油體系並沒有發生劇烈的動蕩。主要原因在於:

一是在公司層面,雖然美國取代英國的主導地位,但只是結束了英國公司在中東的壟斷地位,並沒有把英國公司驅逐出市場,國際石油市場的基本規則也沒有改變;

二是美英在第二次世界大戰和戰後的東西方對抗中一直都是堅定的盟友,全球政治格局為體系主導權的和平轉移創造了條件。

盡管20世紀70年代國際石油體系的控制權一度轉移到OPEC,但是到80年代中期以後,主導權又轉移到美國。90年代以來,國際石油體系主要以美國及其盟友為主導,表現為多方協作的相對穩定狀態。

美國作為主導國,主要通過國際能源機構(IEA)影響石油消費國,通過控制沙特阿拉伯等主要產油國,保持國際石油體系的基本穩定,並通過強大的軍事力量對產生威脅或破壞規則的國家進行威懾或打擊。與此同時,美國及其盟國一直在強化海上控制權,對全世界最重要的海上通道進行有效控制,確保戰時能夠封鎖他國的海上運輸船舶並展開軍事行動,確保美軍全球戰略的實施。

2. 石油—美元體制

以石油為基礎、以美元金融壟斷地位為支持的“石油—美元體制”是戰後美國實現全球霸權目標最為重要的經濟手段之一,它為美國獲得在中東乃至全球的戰略利益提供了極為有效的金融支持。作為二戰後最主要的遺產之一,美元取得了等同於黃金的國際計價和儲備貨幣地位。布雷頓森林體系崩潰後,美元國際貨幣的地位被保留下來。

為實現中東石油安全戰略,美國與中東產油國構建了一系列相互依賴的經濟機制,特別是石油—美元機制。

石油—美元機制是一個開放的循環機制:

一方面,美元作為石油交易的主要計價貨幣,確保了美元作為交易媒介的壟斷地位;

另一方面,通過石油美元的回流,進一步強化了美元作為國際貨幣的地位。美國向中東產油國開放金融市場,以此吸納它們的巨額石油美元資本。為加強石油美元的回流,70年代開始,美國進行了一系列金融改革和金融創新,相繼建立起各種商品和金融期貨市場。

80年代後,又逐步放松金融管制,讓盡可能多的石油美元大量進入美國各類金融市場。這種機制構建起了美國與中東產油國的石油需求與石油供給、石油支出與石油收入、石油美元與石油物資、美元回流與美元流出等複合式的“相互依賴”,將美國經濟的石油能源和石油資本需求與OPEC國家石油資源供給和石油盈余資本在美國的投資回報捆綁在一起,使得中東產油國對美國市場的依賴性不斷加深。

近年來,國際石油市場一個突出的特征是石油金融屬性越來越顯著,金融投機造成國際油價的劇烈波動,使國際石油價格不時偏離供需基本面,甚至反過來影響石油供需。

石油期貨市場的發展已經超出其發現價格、規避風險等功能,而成為國際資本市場的一個重要組成部分。盡管從長期看,石油價格還是決定於供給和需求,但石油的定價權已不僅僅屬於生產者和消費者,也不再完全受供求關系的束縛,而是部分地讓渡給了一些實力雄厚的投資基金,並受投資者預期的影響。期貨市場的杠桿效應、買空賣空機制以及國際貨幣市場的流動性過剩,使得石油金融化特征愈加明顯。

美國通過石油—美元體制和相對發達的金融期貨體制,鞏固了在國際石油體系中的主導權。

3. 對石油貿易的影響和控制

美國戰後一直堅持自由貿易和多邊主義,這種政策與美國主導戰後全球秩序的自由貿易的觀點一致,並代表了美國在全球政治經濟領域的主導地位和控制權。在第一次石油危機以前的國際石油體系中,美國的跨國石油公司主導世界石油貿易,強化了美國對國際石油體系的有效控制。

在OPEC崛起、國際石油安全出現危機後,美國又通過國際能源機構重新整合消費國的團結,以恢複體系的穩定。在歐洲國家政府不同意與美國就能源問題進行磋商時,美國開始實施自己的戰略,一是恢複石油市場平衡,二是堅決避免盟國或產油國影響美國的中東政策,三是努力增進消費國的團結。這種努力最終將歐洲拉回到這一體系中。

4. 石油儲備體系的不斷完善與危機應對

石油儲備是美國應對危機、影響世界石油市場的重要手段之一。1974年11月,在美國的積極推動下,國際能源機構成立。其主要職能之一是協調成員國的石油儲備行動,要求成員國必須保持相當於前一年90天進口原油的儲備量,但該機構成員國的儲備一般均高於最低標準。美國的戰略石油儲備規模居世界首位,加上企業的商業儲備,儲備能力超過了150天進口量。

在國際能源機構的歷史上,一共動用過三次戰略石油儲備。第一次是在1991年海灣戰爭期間,第二次是在2005年“卡特里娜”颶風襲擊墨西哥灣地區時期。第三次是2011年6月利比亞戰爭爆發後,國際能源機構在一個月內動用6000萬桶戰略石油儲備,彌補由利比亞原油停產產生的供應缺口。

石油儲備體系的不斷完善大大增強了以美國為代表的石油消費國對國際石油市場的影響力。除了直接動用戰略儲備,美國還通過調整儲備數量影響國際油價。2009年初,受國際金融危機影響,石油期貨價格一度下跌到40美元以下,美國等國及時增加戰略儲備和商業儲備,國際油價很快止跌回升。隨著國際石油體系的不斷成熟,石油消費國通過調整儲備,石油生產國通過調整產量,在全球石油供需方面形成市場的均衡。

四、國際石油體系發展前景展望

盡管國際石油體系面臨較多的沖擊,但在較長的時期內,國際石油體系仍將繼續存在並發揮重要的作用。鑒於石油的重要戰略意義和美國在政治、經濟、軍事等方面的綜合優勢,美國仍將主導並通過多種形式的合作協調這一體系。

1. 國際石油體系正面臨沖擊和挑戰

對於國際石油體系的發展前景,業內也有一定的分歧。一種觀點認為未來這一體系將逐漸淡化,主要理由是近年來資源市場供需結構已經發生巨大的變化,國際石油體系發生了很大的變化。

一是非OPEC產油國崛起,OPEC的供應主體地位面臨挑戰。上世紀80年代,由於世界石油需求量急劇下降和非OPEC國家石油產量的上升,OPEC逐漸喪失調節石油價格的支配權,在世界石油市場的地位和影響力也有所下降。特別是近年來北美、非洲等地區的油氣產量不斷增加,使得OPEC在全球油氣產量中的比重進一步下降。

二是資源民族主義日益興起。近年來,隨著資源價格走高,資源生產國不斷加強對能源資源的控制,希望以資源特別是化石能源作為手段鞏固本國財政基礎,抵禦外部經濟風險。2009年全球金融危機爆發後,大宗商品價格暴跌使資源民族主義浪潮放緩,但如今又有複蘇之勢。資源國紛紛增稅、重新談判合作條件、 國有公司擴大參與,甚至開始國有化,增加了跨國石油公司海外擴張的難度, 削弱了美國等國對石油資源的控制力,沖擊了原有的國際石油體系。

三是替代能源發展加快。石油價格的上漲和全球氣候變化的壓力為清潔可再生能源的發展創造了條件,太陽能、風能、生物質柴油、乙醇汽油發展進一步加快。 為減少對化石能源的依賴,美國、歐洲、日本等紛紛調整或制定新能源發展戰略,加快替代能源的發展,對傳統的油氣產業和能源結構產生了較大的影響。

2. 石油的重要地位短期內不會動搖

從總量上看,全球石油需求仍將保持上升趨勢。雖然以美國、歐洲國家和日本為代表的OECD國家需求比重不斷下降,但它們仍然是世界主要的石油消費和進口地區;

以中國、印度為代表的新興經濟體隨著經濟的快速發展,原油消費量和進口量都將大幅增長;

一些產油國石油消費量近年來也呈不斷增長趨勢。尤其是全球金融危機發生後,一些大型的發展中國家推出了龐大的能源密集型的經濟刺激方案,更加劇了這種趨勢。

長期來看,經濟複蘇過程中能源需求的恢複性增長和更多資源密集型發展中國家的崛起將使得全球石油需求繼續增長。從結構上看,由於新能源發展尚面臨技術不成熟、產業發展成本高兩大瓶頸制約,較長的時期內以石油和天然氣為主的化石能源仍將在一次能源結構中占據主導地位。據一些機構分析,在未來一二十年,化石能源在一次能源中的比重仍將保持在80%以上。

目前,地緣政治動蕩、對石油資源投資乏力、冶煉瓶頸、安全問題等均對產油國的產量造成一定影響,全球石油行業面臨的主要困難仍是擴大石油開采量。鑒於世界能源消費結構在短期內難有重大改變,石油、天然氣等油氣資源的戰略地位將愈顯突出,產油國、消費國、國際石油公司圍繞石油的競爭仍將延續。

3. 美國仍有意願和能力主導國際石油體系

雖然美國在石油價格和貿易等問題上已不再起到完全的決定作用,但從國際石油體系中各行為體間的關系和地位來看,還沒有其他國家或國際組織能改變美國主導的現狀。美國仍將在國際石油體系中占據著主導地位。盡管全球金融危機打擊了美國經濟,但美國依然是世界上最大的經濟體,其經濟規模、社會制度認同度、軍事力量規模、在國際體系中的政治影響力仍然全球領先。

此外,勞動生產率、科學技術、教育水平、財政金融實力、主權貨幣、跨國經營、人力資源、自然稟賦等方面,美國仍然占有明顯的優勢。在石油生產和消費領域,美國仍然是最大的石油消費國和進口國。隨著美國非常規油氣的發展,美國在尋求能源獨立的過程中將不斷鞏固其在國際能源市場上的話語權。

而且,對國際石油體系的控制是美國全球戰略的重要組成部分,美國不可能心甘情願地輕易放棄主導權。作為美國的傳統盟友,歐盟是國際石油體系的維護者和受益者之一,目前正面臨歐債危機等棘手問題,暫時沒有意願和能力挑戰這一體系。

資源大國俄羅斯,雖然在國際石油市場上較為強勢,經常對世界石油體系的權力核心、交易規則、國際機制等發起挑戰,但跟大多數產油國一樣,俄羅斯也面臨著“資源詛咒”的難題,資源權力效用受到多種因素的制約。在國際石油體系中,俄羅斯只是一個重要的影響因素,俄能否改變體系內的權力結構,仍具有很大的不確定性。

二戰以後在布雷頓森林體系基礎上形成和發展的國際石油體系在全球經濟一體化進程中發揮了重要作用。雖然三次石油危機對石油市場和世界經濟造成了一定的沖擊,但是從近20年的供需情況看,國際石油體系相對穩定,多數國家都能遵從並通過政策調整自覺維持體系內的平衡。這一相對穩定的體系對於經濟高速發展、石油需求不斷增長的中國意義重大。

在未來較長的一段時期內,中國的石油消費將繼續增長,而產出增速將不斷放緩,進口依存度將繼續攀升。國際環境和國情決定了中國的石油需求只能越來越多地依靠國際市場解決,在現有的條件下,積極參與國際石油體系是中國的現實選擇。

這既是國家保證能源安全、穩定石油供應、緩解油價波動對實體經濟沖擊的必要手段,又是石油企業主動適應和影響國際石油市場、增加收益的有效途徑。但是,由於國際石油體系的特殊性及諸多客觀原因,在國際石油市場上,中國並沒有獲得與其經濟規模和實力相稱的地位。提高在國際石油體系中的影響力和話語權,中國還有很長的路要走。


原載《國際石油經濟》
來源:撲克投資家

作為 投資人 投資 應該 知道 國際 石油 體系 發展史 發展
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【解讀】博雅互動張偉:從IT行業發展史看下一個風口在哪里?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0330/149442.html

黑馬說:3月25日,黑馬成長營第十期二班商業模式課程在深圳如期舉行。博雅互動CEO兼董事張偉,就創業公司如何把握IT行業、計算機行業發展大趨勢做了宏觀解讀。

文丨 博雅互動CEO兼董事 張偉

 

博雅互動CEO兼董事張偉

 

 

IT行業發展史的四個時代是包容不是取代

 

回顧一下整個IT行業發展的歷史,通過分析歷史,我們去預演一下未來。第一個時代叫硬件時代,在中國1980年到1990年是硬件時代的開始階段。第二個時代是從1990年到2000年,這是軟件時代,軟件的爆炸式發展時代是在1990年以後,在中國比較明顯的標誌是1995年。第三個時代是從2000年開始的互聯網時代。雖然互聯網從2000年開始破滅以後,2002年、2003年的時候就複蘇了,大家看現在比較知名的互聯網網站幾乎都是在那個時候開始的,比如說新浪、網易、騰訊、搜狐,現在我們耳熟能詳的名字幾乎是在這個時候開始的。第四個時代是從2010年開始的移動互聯網時代。

這四個階段出來以後每個領先的階段都是對前一個階段的顛覆,升級改造以及顛覆,並不是把它取代了,而是把它包含了。

 

智能化時代會包容移動互聯網時代

 

我們現在人已經被連接起來了,人所使用的東西卻沒有被連接起來。比如說麥克風、電子設備,其實他不聽我的使喚,或是他不是智能化的。我說的智能化不是它聰明,起碼聯網,互聯網連接電腦,移動互聯網連接人。下一個時代會包容移動互聯網時代,也就是說你不再需要手機了,有可能是可穿戴。比如說iwatch,可能是谷歌眼鏡,可能再智能化一些和你的手指、大腦連接起來的一種東西控制所有的東西。

 

研究歷史發展 分析下一個創業風口

 

我覺得做事情就像雷軍講的,要站在風口上豬才會飛起來。問題是豬不知道風口在哪里,所以我們人類要聰明一點,我們要通過歷史的發展來分析下一個風口會在哪里。分析這個以後我們再來看一下每一個時代,每一個時代我又把它劃分成三個階段。每一個時代又分三個階段,第一個階段通常解決的是有無問題,也就是說這個東西其實沒有,你只要做了就是NO.1。這四個時代里,今天很多很牛的公司都是解決了有無的問題,當然後面如果他不犯錯誤的話,他就可以做得很大。第二個階段解決的是好壞問題,比如說谷歌,谷歌其實就是解決了好與壞的問題,其實谷歌不是第一個做搜索引擎的,第一個是雅虎,那個時候做搜索引擎的很多,谷歌是真正解決了好與壞的問題。第三個階段解決更好的問題或是品質,最高品質。

 

想做一個空白的東西已經很難 有了用戶你就是上帝

 

當一個新的時代來臨的時候,有無問題是最先要解決的,而且機會特別多。現在移動互聯網到了什麽階段?其實至少已經到這里了。坦白講,想做一個空白的東西已經很難了。做移動互聯網,不管做什麽很難生存下來了,很難做過騰訊,騰訊隨便一抄基本上你就完了。

 

有了用戶就是上帝,用戶認為你是上帝,因為你解決了有無問題,覺得有點BUG是正常的。到了這個階段做得好一點,用戶也是買單的。如果沒有一點質量,還有很多BUG,用戶就沒有耐心了,第二階段用戶已經沒有耐心了。第三階段不是耐心而是挑剔的問題了,微信之後為什麽沒有第二個微信出來?因為微信已經做得足夠好,沒有人能在微信上做一個更顛覆、更好的體驗,顛覆微信起碼要十年以後。

 

選擇大於努力 盡可能做正確的事情

 

選擇大於努力,為什麽這麽講?這是建立在我們的方法和理論上,如果你做對了方向、做對了趨勢,其實成功真的很快了。如果是第一個解決有無問題的人,客戶一定是找你的。找準一個方向,找準一個行業,你要進去的時候全力以赴的進去。如果前面很匆忙的紮到一個領域里其實是很危險的。

 

創業是要看社會、市場、身邊的人需要什麽,別人需要什麽你就應該去做什麽,需要最多的就是最好的創業項目,解決痛點,這樣你的思路就寬了。不懂的可以找懂的人,沒有錢就找有錢的人,又沒有錢又不懂,實在不行找做這個事情的。這個時代有人做正確的事情,我們盡可能做這樣的人。

 


 

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解讀 博雅 互動 張偉 IT 行業 發展史 發展 看下 一個 風口 在哪
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【趨勢】從全球25家市值千億美元公司發展史看未來的趨勢!

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2451

本帖最後由 jiaweny 於 2015-5-10 08:51 編輯

【趨勢】從全球25家市值千億美元公司發展史看未來的趨勢!
來源:前瞻網


編者按:19世紀的創業機會集中於歐洲市場和傳統行業,20世紀的創業機會集中於美國市場和IT行業,21世紀的創業機會集中於中國市場和互聯網新興行業。為什麽呢?這還要從全球25家市值千億美元公司發展史來看未來趨勢!

將世界上所有1000億美元市值以上的企業,從1900年開始做一個劃分,我們看到,絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了,而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什麽樣的原因造成的呢?

截止到2013年12月28日,市值在1000億美元以上,成立時間在1900年之後的,非行政壟斷型企業,有以下這些:

1911年,IBM,市值1989億美元,IT科技
1916年,波音,市值1028億美元,航空航天
1921年,斯倫貝謝,市值1163億美元,石油服務
1923年,迪士尼,市值1297億美元,文化娛樂
1933年,豐田,市值1879億美元,汽車,日本
1956年,伯克希爾哈撒韋,市值2900億美元,金融投資
1962年,沃爾瑪,市值2524億美元,商業零售
1963年,康卡斯特,市值1341億美元,文化娛樂
1968年,英特爾,市值1266億美元,IT制造
1969年,三星電子,市值1914億美元,IT制造,韓國
1972年,SAP,市值1015億美元,IT軟件,德國
1975年,微軟,市值3095億美元,IT軟件
1976年,蘋果,市值5107億美元,IT科技
1976年,VISA,市值1392億美元,金融服務
1977年,甲骨文,市值1678億美元,IT軟件
1978年,家得寶,市值1135億美元,商業零售
1982年,沃達豐,市值1892億美元,IT電信,英國
1984年,思科,市值1159億美元,IT制造
1985年,高通,市值1233億美元,IT制造
1987年,吉利德科學,市值1149億美元,生物制藥
1995年,亞馬遜,市值1827億美元,IT互聯網
1998年,谷歌,市值3714億美元,IT互聯網
1998年,騰訊,市值1125億美元,IT互聯網,中國
1999年,阿里巴巴,市場估值1200億美元,IT互聯網,中國
2004年,facebook,市值1411億美元,IT互聯網

——以上25家全球頂尖企業,你能看到什麽呢?

如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來,這個名單將要長的多。

如果從1900年開始做一個劃分,我們看到,絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了,而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什麽樣的原因造成的呢?

因為自從19世紀末以來,美國超過了歐洲,成長為全球規模最大的市場。立足於這個全球最大的本土市場,美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢,輕易的戰勝其他地區的競爭者,獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業,在全球產業革命的大浪潮中,漸漸地就被邊緣化了。

誰能夠適應市場的變遷,誰就能夠成就百年基業。斯倫貝謝就是這麽一個活生生的例子

19世紀末,石油工業開始獲得快速發展,歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開采的難度越來越大,於是孕育了一個新興的專業技術服務市場。1921年,斯倫貝謝成立,作為最早的石油探測和鉆井服務公司,斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位,1927年發表的《鉆井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。

斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司,他的出現是歐洲科技領先水平的體現,但是如果一直紮根於歐洲,斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前後,世界石油市場發生了巨大的格局變化,美國市場的地位越來越重要,墨西哥灣的石油開采業蓬勃發展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦,將業務重心及時的轉移至美洲市場,由此獲得了進一步發展壯大的空間。

在競爭激烈的石油服務市場,沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先,因此依靠行業地位積累的資金不斷收購,補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始,斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司,1952年收購forex公司進入鉆井市場,1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司,1993年收購IDF公司成為鉆井液服務供應商,2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產巨頭。

正是通過適應市場的業務調整和收購擴張,斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進,在一百年的時間里不斷壯大,才成就了這家石油能源產業鏈里“最年輕”的頂尖企業。

自1920年代以後,世界範圍內,再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業(非國企)。

波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。

1903年,萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機,並且創辦了自己的萊特飛機公司。當然,今天我們知道,萊特並沒有笑到最後。

1916年成立的波音公司,在早期的飛機公司中並不起眼,和很多當時的主流飛機公司一樣,波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之後,波音才脫穎而出。

二戰,是改變這一切的根本力量。二戰之前,軍用業務才是市場主流,但是隨著二戰的結束,飛機的市場結構發生了巨大變化,傳統的軍用市場萎縮,大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年,在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功,獲得了上千架的訂單,波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中,波音是最早做出轉型決定的,正是這次及時的轉型,向藍海市場的進軍,讓波音笑到了最後,成為航空航天市場的新王者。

在歷史上,波音不是第一架飛機的研發者,不是第一架民用飛機的開創者,但是波音在民用客機市場上改進的產品,最好的適應了客戶的需求,在安全、空間、舒適性和性價比上,最大程度的滿足了客戶的需求,於是波音就成功了,持之以恒,就將這份領先一直保持到了現在。

波音的成功告訴我們,具有靈敏的市場反應能力,時刻堅持產品的微創新,是成就偉大企業的一條重要道路。

商業模式的創新同樣很重要。

1920年代,好萊塢的電影產業開始興起,迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928年,迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片,掀起社會熱潮,隨後迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人,第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓,直到近一百年後的1990年代,仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入,讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗,帶來了廣泛的社會影響力。

但迪士尼的探索不僅於此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業,獲得更大的商業成就,在於他建立了文化行業獨一無二的商業模式。

——迪士尼認為,對於電影產業來說,故事不是最重要的,形象才是核心。

圍繞著永恒的角色形象,延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下遊產業鏈,才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。

迪士尼帶給我們的啟示是,創新的產品可以帶來一時的成功,創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。

金融並購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。

康卡斯特就是這麽做的。

1960年代,有線電視行業開始興起,康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質化競爭的行業,想要在產品上實現創新並不容易,經過十幾年的管理經驗積累,在成本效率上發揮到極致之後,康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。1986年,收購group W cable公司,將規模擴大一倍,1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商,1992年收購amcell,1994年收購Maclean-Hunter‘s 美國業務,成為全美第三大有線電視服務商,1998年收購Jones Intercable公司,2000年收購Lenfest Communications公司,2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband Cable Systems公司,從此成為美國第一大有線電視服務商。

無論是創新的商業模式,還是金融並購手段,目的都是為了獲得規模效益,如果不能創新,簡單而快捷的收購兼並就是達成目標的最佳策略。

策略並不是越複雜越好,簡單而有效的執行才是最重要的。

股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。

二戰以後,美國的金融證券市場走向成熟,投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎,養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股,投機風潮褪去,穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。

1956年,伯克希爾哈撒韋成立,巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒,在企業價值被低估時買入,在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理,今日這份本金將增值為2.7億美元,這就是股神點石成金的魔力。

伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們,在正確的地方,正確的方向,堅持做正確的事情,最後就獲得了偉大的成功,就是這麽簡單。

二戰,對於20世紀的全球產業發展史來說,是一個歷史性的轉折點。

在此之前,主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工,在此之後,他們的光芒都被掩蓋了,IT產業的創新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業,有14家來自IT行業。

在其他的行業,同樣是創新的技術和服務,孕育了新生的商業機會。

這一百年來,再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司,伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業,VISA來自信用卡行業。

這一百年來,再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司,沃爾瑪來自連鎖超市,家得寶來自連鎖建材賣場。

這一百年來,再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司,康卡斯特來自有線電視行業。

這一百年來,再沒有孕育一家頂尖的化學制藥公司,吉利德科學來自生物制藥行業。

這五十年來,再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業,在那些科技變革緩慢,市場成熟的行業里,行業格局已經固定,傳統壟斷巨頭的存在,遏制了新生企業成長的空間。只有通過創新的科技產品、創新的商業模式,在全新開拓的藍海市場,新生企業才有成長為參天大樹的可能性。

而在這個時代,最重要的機會,就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。

最早的明星是IBM。

1911年,IBM在紐約成立,早期主要從事穿孔卡片數據處理業務,也就是員工考勤用的打卡機。

1932年,IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室,並且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作,從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。到1935年,IBM的卡片統計機已經占領了美國85%的市場份額,1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商,在1960年代大型計算機行業興起的時候,IBM水到渠成的成為了行業龍頭。到1974年,IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍,是這個行業絕對的壟斷者。

可以說,一部IT產業的早期發展史,就是IBM的企業成長史。

但是技術的發展日新月異,即使積累深厚如IBM,仍然數次差點在陰溝里翻船。1976年,蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革,市場主流從大型機向小型機發展。面對個人電腦帶來的沖擊,IBM迅速轉型,以橫向開放的商業模式,將挑戰者蘋果擊敗,繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。

1993年,在新一代挑戰者康柏和戴爾的沖擊下,IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環境的變化,IBM意識到,消費者市場的競爭力越來越聚焦於渠道,而自己的優勢在於技術積累,高昂的成本無法與新生代企業競爭,於是再次做出轉型,向高價值的企業服務市場發展,重獲新生。

一百年來,IBM的業務重心不斷轉變,在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞,他的成功,是適應市場,以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化,迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。

IBM的成功,孕育了另一個傳奇微軟。

1975年,比爾蓋茨創辦微軟,在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。蘋果的出現改變了他的命運。

1980年,IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡,廣泛將零部件外包,英特爾贏得了芯片合同,微軟贏得了至關重要的操作系統合同。這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。由於時間緊迫,程序複雜,微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序,然後稍加改進後提供給IBM,這個系統就是後來我們熟知的MSDOS。隨著IBM PC的普及,微軟的操作系統很快就成了行業的標準。

此後,微軟加強研發,在新一代的WINDOWS系統中引入蘋果的視窗化技術,一代代的更新,伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。

微軟的成功告訴我們,站在巨人的肩膀上借勢發展,是小企業上位的一條重要捷徑。

英特爾的故事同樣有趣。

1947年,在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管,這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新,肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。

但創新並不是企業成功的必然保證。1955年,肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室,吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下,這家新生的企業很快就分崩離析了。號稱“八叛逆”的八位傳奇工程師再次離職,合夥成立了矽谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年,“八叛逆”中的諾伊斯和摩爾再次離職,成立了英特爾。

1971年,英特爾推出全球第一個微處理器,1980年代成為IBM PC的芯片標配,此後隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。

英特爾的成功,不可否認是技術創新的成功,從微米到納米制程,從4位到64位處理器,從奔騰到酷睿,從矽技術、微架構到芯片與平臺創新,在IT計算機行業的最前沿技術領域,英特爾一直是創新的領導者。

英特爾的成功,同樣是管理的成功,正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入,使得英特爾沒有再次重複肖克利和仙童公司的覆轍,在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。

英特爾的成功,同樣是站在巨人肩膀上的成功,沒有肖克利,沒有IBM,英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。

IBM同時孕育了SAP的成功。

1970年代,是IBM大型主機風行的時代,IBM通過出售大型計算機給企業客戶,並且為企業提供個性化的軟件解決方案,獲得了豐厚的利潤。

五位IBM德國分公司的軟件工程師認為,為每一個企業重新開發軟件,費時費力,不如設計一套統一的標準軟件提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕,很明顯,這樣的方案最終將損害IBM的利潤。無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業,他們推出的企業標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎,開創了一個全新的藍海市場。

SAP的成功告訴我們,如果你發現了客戶的痛點,而市場又無法滿足時,只要你能夠拿出切實可行的創新產品,成功就是水到渠成的結果。

IBM還是甲骨文的搖籃。

1970年,IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享數據庫數據的關系模型》,奠定了關系型數據庫軟件的理論基礎。但是IBM的軟件部門因為立足於層次式數據庫軟件,為了不影響自己的利益關系而遲遲不願意推出相關的產品。

1976年,為IBM開發軟件的埃里森讀到了這篇論文,立馬意識到其中的巨大商業價值,立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎,並且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之後,甲骨文公司一直引領著數據庫軟件市場的發展,並且伴隨著數據庫軟件在企業中的廣泛應用而不斷壯大。

甲骨文的成功告訴我們,一旦意識到市場機會,執行比埋頭研發更加重要。

IBM的地位如此重要,幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。

蘋果的興衰起伏,尤其讓人唏噓。

1976年,兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫里創辦了蘋果公司,他們的小型個人電腦一開始就以令人驚艷的創新在市場上受到矚目,並迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾,只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了,創始人喬布斯也被迫離開,在1990年代成為一家被人遺忘的公司。

蘋果的早期失敗再次告訴我們,創新的產品只能帶來短暫的輝煌,但市場的較量是持續的,只有優秀的管理配合持續的創新,才能保持長盛不衰。

1997年,瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回,一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽,imac個人電腦,macbook air筆記本電腦,到iphone手機,ipad平板電腦,蘋果公司以持之以恒的創新精神,不斷刷新著世界對於完美科技產品的期待。

2011年,隨著喬布斯的逝世,蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。

蘋果公司的成功,帶給我們的不僅是創新的啟示,更是如何保持持續創新的難題。

思科對這一點有著自己的解決之道。

1984年,思科系統公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創辦,他們最早設計了叫做“多協議路由器”的聯網設備,將校園內不兼容的計算機局域網聯通成一個網絡,從此開創了互聯網時代。

立足於不斷壯大的互聯網設備市場,思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到,科技發展日新月異,光靠自身的研發是不可能持續保持技術的領先的。

怎麽辦呢?思科的解決方案是:收購。通過早期建立的領先積累,不斷在市場上收購新興的技術和團隊,然後通過自己的龐大分銷渠道,在行業中確保了長久的領導者地位。簡而言之,思科專註於成為一個創新科技產品的分銷平臺。

思科的成功,是創新者的成功,同樣也是收購策略的成功。

高通則為我們提供了另外一種思路。

1985年,高通公司成立,早期主要從事移動通信技術在運輸行業的應用服務,1989年最早推出了基於CDMA技術的移動通信解決方案,從此成為這個新興的通信行業的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發展過程中,高通公司累積了4000多項CDMA專利技術,始終主導著移動行業的技術發展步伐。

隨著智能手機時代的來臨,高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統,隨著安卓的廣泛普及,高通也成為了移動芯片行業的霸主。

高通的成功,和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域,通過高投入的研發,遙遙領先的技術水準,廣泛的專利壁壘,封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業發生大的變革,高通的地位就是無人可以威脅的。

隨著IT技術的日益普及,很多傳統行業發生了深刻的變化,誰能夠適應時代,最早將IT技術引入到傳統行業,誰就獲得了顛覆巨頭的能力。

沃爾瑪就是這麽做的。

1963年,家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業模式,沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術,對物流和庫存進行了全面流程改造。在IT技術的幫助下,沃爾瑪的連鎖擴張戰略得到有效執行,大規模的全國性鋪開分店,又進一步降低了渠道成本。規模優勢一旦建立,在馬太效應之下,對傳統百貨渠道的蠶食一步步加強,最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨,成為新一代的零售之王。

沃爾瑪的成功,是適應市場的成功,及時引入新興的商業模式,及時引入最新的IT技術,強化流程管理,降低成本,從此不斷走向強大。

家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。

家得寶1978年成立,1983年開始引入IT校驗技術,通過倉儲和物流的流程改造,以連鎖建材百貨店模式改造傳統的建材流通渠道,從此獲得了突飛猛進的發展。

家得寶僅僅用了20年時間,就發展成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售巨頭,其成功的秘訣和沃爾瑪一樣:引入全新的連鎖倉儲店商業模式,引入IT技術提升效率,降低成本,最後通過規模優勢實現不斷壯大。

金融行業通過引入IT技術誕生了VISA。VISA的前身是美洲銀行的支付業務部門,1958年推出第一張具有創新循環信用功能的BankAmericard卡,1973年推出電子化授權系統,1974年推出電子清算和結算系統,1976年改組為VISA銀行卡公司,向國際業務擴張。1983年,VISA推出全球ATM網絡,讓世界各地的持卡人可以全天候24小時在自動提款機上提取現金,為現代商業和休閑旅行帶來了便利。1993年,率先將神經網絡技術應用於電子支付,有效降低了信用卡的欺詐風險,確保金融安全。

VISA的成功,是金融支付行業率先引入IT技術,不斷開拓新的應用,走向藍海市場的典型。

新興行業不僅是IT技術,還有生物基因技術。

近一百年,隨著老齡化的到來,醫藥行業的市場越來越大,但是全球頂尖的醫藥公司幾乎都是19世紀成立的化學制藥先驅。

現代醫療技術的發展已經進入到一個新的層次,傳統的化學藥對某些病毒的治療一籌莫展,比如艾滋病和癌癥等。這是一個巨大的藍海市場,誰先在生物基因技術上獲得突破,誰就有可能獲得偉大的商業機會。

吉利德科學就是這麽一家走在科技創新前沿的公司:1987年在矽谷成立,是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業的頂尖企業。從目前的臨床測試來看,吉利德離成功的門檻已經越來越近。

吉利德科學的成功,是醫療行業生物制藥科技革命的代表,是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。

新興的技術帶來了巨大的藍海市場,但是如今這個全球化的時代,註定了只滿足於本土市場是無法進入頂尖企業行列的。

沃達豐就是一個成功的跨地區擴張案例。

沃達豐1982年成立,早期是英國拉考爾電子公司的一個移動電話技術部門,1985年獨立出來,建立了英國第一個模擬信號網絡,到1987年沃達豐已經被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。

但是英國的市場空間畢竟有限,1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合並,2000年再次和德國曼內斯曼公司合並,從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。

沃達豐的成功,首先是立足於移動通信市場的成功,在移動通信取代傳統固話通信市場的大環境格局下獲得了飛躍式的發展,其次是金融並購策略的成功,通過英國-美國-德國三大市場的規模擴張戰略獲得進一步的規模優勢,從此躋身頂尖企業行列。

落後地區的企業要想躋身頂尖行列,進入美國市場是非常重要的。

豐田的成功之路可以給我們一點啟示。

豐田汽車公司1933年脫胎於豐田自動織機制作所的汽車部,作為汽車工業的後來者,第一桶金來自1937日本發動侵華戰爭的陸軍卡車訂單,1950年美國在朝鮮戰爭中的46億美元巨額訂貨,讓豐田再次打了雞血,從此飛速發展。

從一開始,豐田就認識到,作為汽車行業的後來者,不可能在技術創新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡,因此強化管理、降低成本、以經濟型節油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭,就是發展的必由之路。在這樣的指導思想下,豐田發展出了“精益生產管理”模式,1966年推出的低價經濟型車“花冠”大獲成功,從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。

1973年和1979年的兩次石油危機,使得美國汽車市場發生了巨大的格局變化,大型車滯銷,經濟型節油性小車暢銷,美國的汽車巨頭一下子就懵了,豐田抓住契機,全力進軍美國,先後推出了專為美國市場開發的佳美和淩誌車型,從此鯉魚躍龍門,成為世界最大的汽車公司。

豐田的故事告訴我們,不要盲目創新,成功必須建立在比較優勢之上。在缺乏創新能力的情況下,在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優勢,重點開拓低端市場,然後耐心等待市場格局的變化,在機遇到來之時實行彎道超車。

韓國的三星電子同樣是這一策略的優秀執行者。

三星電子公司1969年成立,是1938年創辦的三星公司進軍IT行業的子公司。1970年代,三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域,1983年進入內存芯片領域,1997年進入手機行業。

三星電子能夠不斷擴張,進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業,並且發展壯大為行業領導者,最重要的原因就是他善於學習,在早期以低勞動力價格優勢,一步步擠壓搶占西方巨頭的市場份額,這是三星在家電和半導體行業獲得成功的關鍵。

在手機領域,三星一向以外觀設計多樣化著稱,在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭,等待彎道超車的機會。從1997年到2010年,三星等待了十三年,直到智能手機時代來臨,蘋果顛覆了傳統的手機行業,卻墨守成規以不變應萬變,三星抓住機會推出大屏智能手機,滿足了市場多樣化的產品需求,從此崛起為新一代的行業領導者。

三星電子的成功,和日本豐田汽車的成功是一樣的,作為一個來自發展中地區的技術落後者,要想超越巨頭,只有通過低成本價格優勢和差異化競爭,在市場發生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。

最近二十年,全球信息產業革命進入互聯網時代,隨著技術的革新,成功的頂尖企業不斷湧現。

亞馬遜

亞馬遜公司1995年成立,是世界上最早一批的電子商務公司之一。但是,在2000年的網絡泡沫破滅後,幾乎所有的同類型公司都破產了,只有亞馬遜公司,從一家網絡書店向電子產品、影音軟件、各種品類的商品不斷擴張,發展成為世界上最大的電子商務公司。

早期的亞馬遜並不是發展速度最快的電子商務公司,卻是經營最穩健,管理最嚴格,資金運營效率最高的公司,正是這種高超的管理能力讓亞馬遜熬過了網絡泡沫破滅的寒冬,成為電子商務行業的領導者。

2000年以後,亞馬遜通過全球擴張,終端物流中心的搭建,雲計算技術的應用,一步步成長為可以與沃爾瑪抗衡的零售巨無霸。

谷歌。
谷歌1998年成立,作為最早一批的互聯網搜索引擎公司之一,通過率先推出的廣告商業模式獲得了巨大的成功,很快成為這個行業的領先者。隨著搜索引擎逐漸成為互聯網的信息入口,谷歌的廣告收入不斷壯大,一步步取代了傳統的媒介形式,成為互聯網時代最早的行業領導者。

2000年以後,谷歌對創新保持了高度的關註,先後推出了谷歌地圖、安卓操作系統等一系列偉大的產品,並且在機器人、無人駕駛汽車、可穿戴眼鏡設備等IT前沿領域繼續探索。

谷歌的成功,同樣是創新的成功,是我們這個時代最偉大的技術創新者之一。

facebook

facebook2004年成立,是21世紀最新一家崛起的IT互聯網巨頭。facebook是美國最早一批的社交網站之一,通過持續的體驗改進,很快受到了年輕人的歡迎,2006年後從校園市場向全社會網絡發展,2008年超越myspace,自此一直引領著西方的社交網絡市場。

facebook的成功,是持續微創新的成功,不斷改進的產品體驗,讓facebook超越了一個又一個的行業領先者,發展成為新一代的互聯網巨頭。

在互聯網時代,不再是只有美國的創新者獨領風騷,中國的創業者也開始加入進來,躋身於全球頂尖企業的行列。

騰訊

騰訊1998年成立,最早是ICQ即時通訊產品的跟風者,通過產品的改進和商業模式的創新,成為了世界上最早的社交網絡平臺。2003年後,騰訊進入迅速成長的網絡遊戲市場,並且依靠社交平臺的流量優勢和優質產品體驗取得了巨大的成功,成為世界上最大的網絡娛樂公司。

2011年騰訊推出微信產品,及時向移動通訊平臺轉型,再次獲得巨大成功,成為世界上用戶量最大的移動社交平臺。

騰訊的成功,第一是創新商業模式的成功,第二是適應市場發展及時轉型的成功。

阿里巴巴

阿里巴巴公司1999年成立,最早是一家面向中國外貿行業的信息服務公司,2003年推出淘寶交易市場,與ebay易趣展開競爭。淘寶通過創新的支付寶擔保交易技術解決了電商行業的信任問題,通過免費的C2C交易商業模式迅速聚攏了市場人氣,只花了三年時間就將ebay驅逐出了中國市場,成為這個行業新的領導者。

2010年後,阿里巴巴推出天貓商城、阿里雲服務、菜鳥網絡、余額寶、眾安在線保險等新業務,在互聯網商業、物流、金融等領域持續擴張,成為世界上最成功的互聯網巨頭之一。

阿里巴巴的成功,第一是創新商業模式的成功,第二是適應市場不斷向新的藍海發展的成功。

以上25家全球頂尖企業,他們有哪些共同的成功因素?

a,立足於全球規模最大的市場,立足於一個新興的持續高速增長的藍海市場,在行業發展的早期格局未定之時進入。

b,要麽是行業最早的創新領導者,從推出的第一個產品之時開始就一直引領著行業發展的步伐。

c,要麽是最早一批進入的行業競爭者,通過微創新改進產品體驗,通過優秀的管理不斷進步,實現在一大堆的競爭者中突圍而出。

d,要麽是新興發展中地區的追趕者,通過低勞動力成本優勢,在低端市場上不斷擴張,以差異化策略與行業龍頭競爭,然後在市場環境發生突變時實現彎道超車。

e,將IT技術引入傳統行業,提升運營效率,降低成本,是傳統行業新興巨頭獲得巨大發展的重要動力。

f,質量只是企業獲得成功的基本要求,但並不能保證企業超越競爭對手,因為你的任何一個優秀的競爭者都把質量看的很重要,對於消費者來說,前三名的產品質量沒有區別。

g,創新的產品,優秀管理之下持續的微創新體驗,創新的商業模式,是企業從優秀走向卓越的關鍵原因。

h,規模帶來的成本優勢,是企業在一個快速成長的市場中持續保持領先的重要競爭力,因此收購擴張就不可或缺。

i,基業長青的企業,總是那些能夠不斷適應市場變化,具有敏銳觸覺及時轉型的企業。

j,價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新帶來的成本降低,而不是自殺式的營銷擴張。

k,……

最後一點,不是總結,只是預言:

19世紀的創業機會集中於歐洲市場和傳統行業,20世紀的創業機會集中於美國市場和IT行業,21世紀的創業機會集中於中國市場和互聯網新興行業。

為什麽?

因為中國擁有13億人口,快速穩定增長的發展空間,這是一個巨大的藍海。在這個市場中成長起來的優秀企業將獲得相對於西方企業更低的勞動力成本優勢,他們擁有著無敵的競爭力。

在可預見的十年內,中國將取代美國成為全球最大的市場。在新興的IT互聯網行業,中國也已經成為和美國並肩的全球創新中心,孕育頂尖企業的沃土已經具備,就看各位的造化了。


趨勢 全球 25 市值 千億 美元 公司 發展史 發展 未來
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2005-2015 中国民主进程发展史


(1)

2005年湖南卫视“超级女声”的超级疯狂,不但空前而且绝后。2005年被称为“娱乐元年”,之后内地选秀节目遍地开花,亦印证中国民主思想的发展历程。

超级女声的疯狂,和最后被叫停,都是因为它昙花一现的民主元素。这在中国,是极度新鲜事物。

它的海选,没有门槛,每个女性可以参与,最初的海选过程还是重要卖点。这等于西方民主的自由提名,而之后评判的比赛淘汰,类似政党内部筛选,过程也是公开透明。在决赛阶段,以观众短信投票,决定比赛歌手名次,是石破天惊。

十年过后,我们回过来看,可以看到民主过程的可贵之处。

2005年的三甲,李宇春,张靓颖,周笔畅,至今大红大紫,之后没有一次选秀节目,可以再创她们的辉煌。

偶像是自己选出来的,就好像民选政治领袖,底气十足,有雄厚的执政和人气基础。

这里要说的是李宇春。她其貌不扬,歌路走的是中低音路线,声色全无。但她是选出来的王者,至今在内地歌坛风头无两。只要有观众喜欢就可以。

2005年以后,所有的歌唱选秀节目,包括最红的“中国好声音”,所有的参赛者都是以高音,吼歌取胜,唯恐不能打动评委和台下观众。但这些歌的风格,是不是观众想要的呢?

如果李宇春今天来参加选秀,恐怕连第一关也过不了,但市场证明,她是最受欢迎的。

经济学上有“信息理论”,如果信息传递机制不畅顺,参与者就需要做出一些突出的行为,吸引注意。小圈子的歌唱比赛,需要吼歌,以示“我唱得好”;但真正面向观众选秀,不需要刻意扭曲,只要唱得观众接受就可以了。这就如同在钦点政治制度中,一些政治人物要表现得特别忠心。

昨晚湖南卫视“我是歌手”第三季开播,如果说被禁的“超级女声”类似西方民主运作,“我是歌手”,则是中国的人大制度。节目邀请几个著名歌手比赛,类似人大由党委钦点候选人;这些歌手表现再由电视台选定的现场五百观众投票,类似人大代表。整个过程,表面上看起来民主,但结果是可控制的。

至于近在内地红爆的“中国好声音”,则和中央正在推销的“8.31”香港政改方案相像。选手首先要经过由那英,汪峰,齐秦,杨坤四位导师至少一位的认可,才可入围,这类似选举委员会的提名和筛选机制。在决赛阶段,则是由所谓的101家媒体代表投票,这又和中央指定的选举委员会相像。

不过,这些钦点式选秀节目出来的歌手,星途恐怕永远也比不少当年经过民主洗礼的2005届超女了。

(2)
我心目中女神,我认为是过往今来,唱得最好的张靓颖,参加今年的“我是歌手”比赛。虽然相信,冠军不可能不是被称为“国字号歌手”的韩红,但我在心底也希望,能在这个中国式的选举中,创一个小小的奇迹。

怀念在2005年,中国大地上曾有过的那么一丝民主亮色。
2005 2015 中國 民主 進程 發展史 發展
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三星芯片發展史的啟示

近日,美國政府對中興通訊發出出口禁令,引發輿論對於中國尖端產業自主創新的討論,並激發了國人對於“中國芯”的思考。

可以說,這場風波的波及範圍,絕不僅僅局限於美國或中國;作為全球量產芯片行業的重要力量,韓國企業在世界市場上擁有一定的發言權。而筆者近日在韓國采訪過程中,也有不少韓國方面的人士聽聞記者來自中國以後,主動聊起有關中興通訊的話題。

眾所周知,芯片產業所制造的產品雖然並非面向消費者的終端產品,卻運用於電子產品、數碼產品、通信設備等多個高附加值產業,是否掌握芯片的核心技術,也被認定為是否掌握高尖端產業命脈的關鍵點。

三星能夠從零出發成為量產芯片產業的領導者,絕不僅僅是一蹴而就,而是一部由三星主導、政府支持、市場聯動的三部曲。韓國半導體產業協會的一位工作人員如此告訴筆者。

三星主導:從借鑒到自主研發

說起三星,在許多人的眼中首先會想到的是智能手機、家電等消費類產品,很容易被人忽略的是,相比於以消費類產品構成的CE、IM事業群,三星研發半導體、量產芯片產品的DS事業預計在2018年一季度營業利潤將達到11萬億韓元,占據三星該季度全部利潤的七成。

從全球來看,三星電子在全球量產芯片市場的市場占有率已超過50%,並在銷售額及營業利潤兩個指標上雙雙超過美國英特爾等競爭對手,高居芯片產業的龍頭位置。

追溯到上世紀70年代,在三星依靠技術含量較低的家電起家時,三星創始人李秉喆便開始在內部會議中,註意到了芯片產業“點石成金”的優勢——影響家電性能的核心便在於芯片,從此多次提及開發芯片,並下決心投入巨資。

當時全球芯片產業雖還處在高速成長期,不過該產業已被美國鎂光、日本三菱、夏普等企業牢牢占據,美國依靠長期以來的系統集成的技術積累優勢,日本依靠長期積累的應用科技等,具有明顯的先發優勢;而韓國當時的經濟狀態,雖然憑借樸正熙軍政府的新農村運動獲得巨大發展,但也僅能說得上是解決溫飽;因此當日本三菱得知三星將開發芯片產業時,該公司CEO直接表態“對於GDP水平較低的韓國,半導體產業並不適合”,並在公開場合宣揚“三星不能開發芯片的4個原因”。

此後,李秉喆一度向美國鎂光及日本夏普派遣員工,以獲得半導體產業的初期技術,不過過程並不順利:鎂光曾表示將以400萬美元提供較為落後的產業鏈的設計圖紙,但後來以偷看文獻為借口反悔,並將三星方面人員趕出了鎂光;夏普則雖然表面上應允三星的請求,不過實則嚴加看管,甚至不允許三星方面人員接近最新的生產線。

“當時三星的研究員們,因為夏普方面連工廠的面積等基本數據都拒絕提供,於是只能通過自己的腦子記住某些細節,比如有一位研究員通過自己的手指間距離、身高及步伐數,記錄工廠的大概面積及其他參數,(例如)工廠生產線寬為30步、長為222步。”曾在三星半導體工作多年的知情人士向筆者回憶。“不過,這些數據,對於建設一個高科技的工廠,顯然是不夠用的”。

政府支持:BK21戰略及強大的產權保護機制

此時,韓國政府向三星伸出了援手:一方面,上世紀50~60年代前往歐美發達國家留學的韓國學子,在韓國政府的吸引政策下,陸續回到韓國加入產業化過程,這也成為韓國學子的第一輪回國潮(有趣的是,第二輪回國潮也是因為半導體產業的發展);三星方面則沒有錯過這次機會,招聘了近140名人才,並用了將近2年時間向三星的工程師及高管們傳授半導體產業的經驗及技術;之後三星得以開始正式建造工廠並投入量產。

韓國在產業化的過程中,推進“政府+大財團”的經濟發展模式,並推動“資金+技術+人才”的高效融合;在此過程中,韓國政府更是推動了大規模的“國退民進”流程,將大型的航空、鋼鐵等巨頭企業私有化,並分配給大財團;與此同時,向大財團提供被稱為“特惠”的措施,甚至為發展芯片產業,不惜動用日韓建交過程中日本向韓國提供的戰爭賠款。

韓國的大財團發展模式,引發了許多上下遊企業的共同發展;可以說,現在的韓國芯片產業正是由三星、現代(後改名為海力士半導體,並被SK集團收購)等企業的大規模投資,帶動了整個產業的發展和興起,這也是韓國經濟發展的最明顯特征。

此後,韓國國內雖然發生了政治巨變,政權多次易主,但吸引理工人才的基本國策以及“政府+大財團”的經濟發展模式並沒有發生太大的變化。

1983年,歷經多年努力,三星的首個芯片工廠在京畿道器興地區落成,並在投產後很快便開始量產64位芯片。很快,三星開發了256位芯片、486位芯片,並正式進入全球芯片市場的競爭中;僅時隔10年,三星的量產芯片市場份額直逼日本。

1999年,韓國教育部為建設研究型高校,並最終打造具有國際競爭力水平的研究中心大學及具有世界特色的專業,耗費3.6萬億韓元及13年時間,發起“BK21”(BrainKorea21)計劃,向580所大學、專業或研究所進行精準、專項支援。

BK21以及此後進行的BK21+計劃,沿襲了韓國一直以來的“政府+大財團”的產業政策,大規模鼓勵企業及大學間的結合,並在選擇BK21支援對象、專業的過程中,將是否進行有機結合納入評選及評價的核心指標。在此影響下,韓國大學掀起半導體專業熱潮,三星對於成均館大學的投資以及半導體工學系的創辦,也是在該時段開始的。

2005年,成均館大學與三星電子合作,創辦半導體工學系,該系被指定為韓國教育部“創新型專業”,並每年為包括三星在內的韓國企業培養芯片產業的人才。

此外,韓國政府指定芯片產業及技術為影響國家競爭力的核心技術,並致力於高度保障技術及產權。

在韓國,半導體核心技術被納入國家重點管理的技術範圍當中,防止半導體技術的泄露、逮捕產業間諜,維護知識產權,是韓國情報機構近年來最重要的任務之一。

市場聯動:發揮企業家精神

芯片產業是典型的技術密集、資本密集型產業,其很難跳過一代芯片、進入下一代;而進入下一代的研發,則需要非常高的人力資本及研發成本,才能觸發量的優勢。後發企業剛剛開發了一代芯片,結果發達國家的先發企業直接降價,並投入新一代芯片研發。正因為這一系列怪圈,導致終端企業更加偏向於性能穩定且價格低廉的先發企業產品。沒有足夠使用量且背負大量投入的壓力下,後發企業只能面臨被市場淘汰的命運。

而無論是三星的內部人員、業界人士乃至於競爭對手都承認,如果沒有三星自身特別是企業家本人的主導作用,三星的芯片產業乃至韓國的芯片產業無法走到今天。

可以說,三星死磕芯片產業的背後,有著李秉喆、李健熙兩代企業家的拼命血拼。1983年,三星成功開發64位芯片,落後於當時最先進的日本技術將近5年(即便是到了開發1MDRAM時,仍然落後1.5年)。三星雖然於一年後成功量產64位芯片,不料卻遇上了半導體價格史無前例的暴跌,先發企業依靠技術及成本優勢,大幅降價,每片價格從4~5美元暴跌至最低時只有25美分,“而當時,三星生產64位芯片的成本是1.3美元,這也就意味著,每生產一片芯片,三星需要倒貼1美元。”知情人士告訴筆者。

筆者查閱上世紀80年代後期的三星財報發現,三星電子當年虧損近3億美元,股權資本更是全部虧空;在外界看上去,三星比任何一個競爭對手都輸不起,也更沒有繼續加碼的資本。

1987年11月,三星創始人李秉喆去世;直到他倒下,都沒有看到自己一手推進的三星半導體產業獲得成功。而半導體,既是父親沒有完成的一大遺願,也成為了擺在新任三星掌門李健熙的“心頭之患”。若換成一般企業,可能在此刻會選擇放棄;而李健熙選擇了“豪賭”。

李健熙的“豪賭”體現在兩點上:一是對於人才的選拔。李健熙曾對外聲稱:“我的一生,80%時間都用在育人選賢上。”現在,三星已經建成覆蓋全球數十個國家和地區的三星綜合技術院(SAIT),並每年巡回在各個國家推行專家制度,在派遣優秀人才出國的同時,還在包括中國北京大學等多所海外知名高校開設專場招聘。

知情人士還向筆者舉了一個例子:上世紀90年代初,三星曾面臨被美國控訴傾銷的情況;結果當時的三星掌門人李健熙敏銳地抓住克林頓總統重視矽谷的特征,向美國派遣人員進行大規模遊說,對象包括美國白宮、議會、貿易及科技部門的有關人士,並表態“如果三星無法正常制造芯片,日本企業占據市場的趨勢將更加明顯,競爭者的減少將進一步擡高美國企業購入芯片的價格,對於美國企業將更加不利”,最終美國僅象征性向三星收取0.74%的反傾銷關稅,三星最終度過了這場危機;此後,三星開始重視對外宣傳,並建立了覆蓋全球的公關及宣傳團隊。

“三星在韓國企業中,最早了解到國際化的過程中需要擁有全球化團隊的必要性;如今,三星擁有最領先的一套全球性的公關團隊,這套團隊不僅針對韓國國內,更是面向全球的受眾。”這位知情人士補充說。

2002年的國際半導體學術會議(ISSCC)上,三星更是在“每18個月芯片上的晶體管數量就會翻一番,而成本卻下降到一半”的摩爾定律的基礎上,提出“每12個月芯片上的晶體管數量就會翻一番”的新定律,並準確預測這一系列的芯片產業變革將起源於移動終端、數碼家電等非PC領域,並以時任三星電子半導體總管社長黃昌奎的姓,取名“黃定律”(Hwang’s Law),震驚世界。

這一舉動也意味著,三星在量產芯片產業取得巨大成就:成功脫離由美國企業設置的技術壁壘,從後發企業跳躍成為先發企業,並開始引導產業發展。

三星芯片之路對“中國芯”的啟示

此前,筆者曾與供職於韓國通信運營商的業界人士談起中企進入境外通信設備市場的事情,該人士表示“承認中國通信裝備在性能上,已經接近於國際水平”,但“從現在的局勢看來,要決定使用中國設備的公司,應當考慮好準備如何處理和美國的關系”。

從三星的例子中,我們不難看出,若沒有三星自身的產業一體化的戰略及企業內部的決策,三星乃至韓國芯片產業也很難獲得成就。

“雖然三星的半導體產業也存在一些問題,比如三星在系統半導體等非量產芯片行業,仍然處在為設計的芯片提供代工服務的階段,很明顯,代工並不能使三星掌握核心技術。不過沒有人可以否定近幾十年的發展;可以說,三星若沒有持續性的投入,那麽三星的半導體產業無法走到今天。而投入的背後,則體現的是三星高層堅定的信心;在過程中,重要的是:投入的重點在於持久,而非一次性的投入;畢竟,創新要以足夠的信心為基礎,而投資,才是體現信心最好的方式。”知情人士總結道。

另外,近年來三星消費產品在全球範圍內的銷售量上升,一定程度上也為三星繼續在芯片產業進行投入提供了重要的基礎,而非源自風投、基金的投資。

可以說,三星的逆襲背後,是市場化力量的成功,也是三星構建以三星為核心、上下遊韓國企業共同打造及構建重點扶持、長期計劃所得來的成功;在此過程中,三星、政府、高校乃至許多奮鬥在一線的工程師、研究員,缺一不可。

固然,中興事件對於中國芯片產業乃至中國科技發展史,都是一場痛苦的教訓,但我們也不應太過悲觀,畢竟,我們看到了受制於人所帶來的嚴重後果,我們也從此知道了“中國芯”應當改進、應當進步的方向。

(作者系第一財經韓國特約記者)

三星 芯片 發展史 發展 啟示
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