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美的集团成立财务公司 有望迈出产融结合第一步


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-4-27/HTML_UFLYRGE42TTA.html


作为一家年销售收入接近900亿元,拥有四大产业集团、几十家子公司的家电企业集团,美的集团长期以来没有自己的集团财务公司,而海尔集团、格力集团、TCL集团等则早已有了自己的财务公司,最终,美的集团决定改变这一情况。

4月23日,美的电器(000527.SZ)发布公告称,美的电器拟与美的集团、广东威灵电机三家公司共同设立美的集团财务有限公司(暂定名),注册资本为人民币5亿元。

具体来说,在即将成立的美的集团财务公司的股权结构中,美的集团出资人民币2.75亿元,占注册资本的55%;威灵电机出资人民币0.25亿元,占注册资本的5%;美的电器出资人民币2亿元,占注册资本的40%。

据悉,美的集团财务公司与海尔、TCL集团的财务公司的职能并没有太大区别:主要是协助成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务;协助成员单位实现交易款项的收付;吸收成员单位的存款;对成员单位办理贷款及融资租赁等业务。

记者了解到,之前国内有75家企业集团成立了自己的财务公司,其中来自家电行业的海尔集团的财务公司早在2002年6月就成立了,随后格力集团、TCL集团等家电集团都先后成立了财务公司,其中TCL集团还引进了东亚银行作为自己财务公司的外资股东。

此前,美的集团在财务公司的成立问题上却始终没有突破。对此,美的集团内部人士告诉本报记者,“前几年美的集团的主要扩张还在白电领域,在金融领域少有涉及,而且很多企业成立的财务公司更多是个内部银行的功能,并没有起到最初设立的作用。”

美的电器的公告也指出,参股设立财务公司,有利于发挥资金的集中管理优势,提高资金使用效率,降低资金使用与交易成本,有利于拓展公司的融资渠道,推动产业资本与金融资本的有效结合。

成立财务公司之后,美的集团在金融领域的扩张将更加引人注目。之前,海尔集团参股长江证券、青岛银行、海尔纽约人寿都获得了不错的收益,美的集团是否会在产融结合领域跟随海尔的步伐,还是另辟蹊径?
美的 集團 成立 財務 公司 有望 邁出 產融 結合 第一 一步
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陳發樹:新華都系產融失衡一手軟一手硬

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201210/t20121019_365661.htm

  20年時間,陳發樹創建了一個在資本市場呼風喚雨的新華都系,並且締造了一個從草根到福建首富的傳奇。
  如今的新華都系,正沿著「產業」及「資本」兩條脈絡橫向展開。相對於產業板塊的略顯平淡,陳發樹的資本經營顯得更加濃墨重彩。在入股紫金礦業之時,既享低價優惠,又享改制漏洞,實現土雞變鳳凰的飛躍;入股紫金礦業之後,又通過轉增創富,避稅增收,財富呈幾何級增長;待所持紫金礦業市值膨脹之後,再減持轉投青島啤酒、云南白藥,以期優化資產配置,做大資產規模。
  在陳發樹對新華都系的規劃中,產融結合、協調發展是其終極目標,但其在產融結合方面並未實現有效的互動與協同。實際上,陳發樹通過資本運營積累了巨額的財富,卻被其用來運作新的投機性項目,而對於發展資金特別渴求的新華都股份,陳發樹則顯得相對吝嗇,除了非公開發行投入2億元現金外,再無更多。
  雖然陳發樹的資本運營和產業經營各有一套,各成體系,但產融失衡這一問題若長久得不到解決,「新華都系」將有可能像福建省的簡稱「閩」一樣,永遠闖不出這道門。


  福建首富陳發樹萬萬沒有想到,在龍年的上半年會遇到如此多的事情,歷經2009年的「慈善門」後,他再一次走進公眾視野。
  2012年1月17日,中國煙草總公司就陳發樹受讓云南紅塔集團所持云南白藥12.32%股權一事下達批覆意見,不同意云南紅塔集團向陳發樹轉讓股權;而後國家煙草專賣局又以回函的形式駁回陳發樹提出的行政復議申請,這讓陳發樹跟蹤兩年有餘,投入巨大精力和資源的項目面臨夭折的命運。
  一波未平一波又起,2012年6月青島啤酒董事長金志國離職,而此前不久陳發樹卻又恰恰減持了相當數量的青島啤酒股份,一時之間,內幕交易的質疑聲風起云湧,迫使其不得不發表聲明:個人的投資行為均符合法律法規,無任何違法違規操作,並指出,其減持股份是基於個人投資理財方面的考慮。
  陳發樹是新華都實業集團股份有限公司(以下簡稱新華都集團)董事長,新華都集團雖然業務龐雜,商業版圖異常複雜,但大體脈絡由兩部分組成,每一部分都有其獨特的使命和目的。一部分以福建新華都購物廣場股份有限公司(以下簡稱新華都股份)為核心的產業經營板塊,涵蓋了機械工程、酒店、房地產等諸多領域,這一部分是陳發樹的立命之本,陳發樹對其的控制不容有任何閃失。但這一塊給陳發樹的財富貢獻很小,比如僅靠其在新華都股份的投入,其個人財富僅僅只有16億元左右。
  對陳發樹財富增長貢獻最大的是其另一板塊—財務投資運作板塊,其中突出的代表是紫金礦業和青島啤酒,正是這一板塊的存在讓陳發樹一舉成名,並在資本市場如魚得水。僅在紫金礦業,陳發樹及其控制的新華都集團就已獲得數百億元的財富,這也使得陳發樹在2012年全球福布斯榜單中排名323名,進入500強。同時也可以發現,在陳發樹的創富過程中,仍有著我國民營企業家獨有的「灰色」地帶,這也許是我國民營企業家的宿命。時過境遷,現在的陳發樹面臨的則是如何更為有效地將產業經營和資本運營融合和協同起來,如何盡快讓自己的財技得到提升和成熟。
  新華都系:產業與資本的拼圖
  1986年,做了3年木材生意的陳發樹在福建廈門擁有了一套屬於自己的房子,此時陳發樹年僅25歲。1987年,陳發樹將僅購得1年的住房抵押出去,用抵押借來的錢買了一部三輪摩托車,和兩個弟弟一起幫一家小店拉貨,開始「業務轉型」。後來,小店老闆因賭博輸錢急需一筆資金償還債務。陳發樹在得知這一消息後,果斷把這家店盤了下來,正式涉足百貨零售業,並將自己的百貨店命名為「華都」。這便是日後陳發樹「新華都系」最早的雛形。
  與大多數故事情節一樣,就在事業發展順風順水的時候,陳發樹與其兄弟陳晉江在「華都」的經營方針上出現了不可調和的分歧,兄弟最終決定分家。由於「華都」已在福建省,尤其是廈門有了一定的名氣,其商標權的歸屬就成了兄弟分家必須要解決的關鍵問題之一,兄弟兩人最後決定抓鬮確立歸屬。作為弟弟的陳晉江運氣比較好,作為哥哥的陳發樹則只能將自己分得的門店重新命名,這個名字就是現今資本市場大鱷的頭銜「新華都」。
  分家後,沒有了之前兄弟之間的爭吵和妥協,陳發樹的新華都集團發展似乎更為順利,一路高歌猛進,經營的區域也走出廈門,輻射到福州、漳州、泉州、三明、莆田、龍岩、潮州、思明等地。2004年,新華都集團將旗下零售資產整合設立福建新華都購物廣場有限公司,過了3年,又將福建新華都購物廣場有限公司整體變更為新華都股份,新華都集團零售業務平台正式成立。
  在主推零售業務的同時,陳發樹也發力投資其他領域。從1997年開始,相繼投資了房地產、酒店、工程等領域,逐步形成了一個以新華都股份為核心的產業架構,陳發樹的產業經營取得階段性成果。
  如果此時的陳發樹僅僅滿足於新華都股份及其投資的其他產業板塊,那麼至多只能算是一個在福建省小有名氣的民營企業家,而使其土雞變鳳凰,脫離江湖草莽地位的,則源於其對紫金礦業的「無奈入股」。
  1997年,陳發樹花費6000多萬元採購了一批挖掘裝運設備,準備做倒手貿易。但遭遇買方破產,為此,陳發樹不得不將積壓的設備成立「新華都工程」,自己做起了土石方業務。也正是在此過程中,陳發樹結識了時任紫金礦業公司總經理的陳景河,並自此成為紫金礦業長期的業務合作夥伴。
  其時的紫金礦業並不像現在這樣紅火。受行業週期的影響,當時整個礦業,包括黃金、有色金屬、煤炭等都處於行業低谷,甚至一度被視為「夕陽產業」。當時紫金礦業掌門人陳景河一度為了企業的生存而焦頭爛額,四處奔走。為擺脫危機,2000年紫金礦業向社會資本敞開大門引入投資者,進行股份制改造。但紫金礦業惡化的財務狀況,70%左右的資產負債率,低迷的金價,即使董事長陳景河帶隊到香港、深圳等地引資,最終也無功而返。在此背景下,最終由福建省政府出面,給新華都、恆興實業等省內知名民營企業「打招呼」,要求其入股紫金礦業。
  面對這樣的情況,陳發樹只能接受,權當賭一把。2000年8月,新華都集團作為紫金礦業的7家發起人之一,投資入股了紫金礦業。此時的陳發樹根本沒有想到,與紫金礦業的結緣會給他的人生、財富和名望帶來巨大的、根本性的變化,也為其締造自己的商業版圖鋪平了道路。
  2008年陳發樹花費10億天價引入了「打工皇帝」唐駿,在後者的幫助下,陳發樹初嘗了資本運營的味道,由此一發不可收拾。
  自2009年年初開始,陳發樹開始逐步減持紫金礦業股份,並利用減持套現的資金,相繼收購了青島啤酒和云南白藥的少數股份,同時還將套現的部分資金作為運營資金注入新華都股份。之後,新華都集團強勢收購港澳資訊及千尋網絡、聯游網絡、弘揚科技、勝龍團隊四家IT公司(後部分轉讓)。通過這些操作,一個產融初合的「新華都系」由此形成(圖1)。其產業板塊及資本板塊形成了初步的互動關係,產業板塊為資本運作創造條件,資本板塊為產業版圖的拓展進行金融輸血。


 
  資本運營:以增值為目的資產大挪騰
  縱觀陳發樹在資本運營上的進退,有一大顯著特點,就是不謀求成為最大股東或實際控制人。如此操作的目的,是為了後續資本運作上的方便。因為一旦成為上市公司最大股東或實際控制人,其進退將受到很大的掣肘,比如實際控制人變更引起的要約、增減持股份比例限制等。這些因素都不利於陳發樹實現投資、參股上市公司的最終目的—進退有序、財富增值。
  為確保自己實現這一目的,不處於被動地位,從前期的目標選擇到入股時機等運作,陳發樹一般會謀求取得二、三股東的地位,這樣就能確保自己向上市公司董事會派駐自己的董事,從而使自己對上市公司重大事宜能有一定的話語權,甚至影響上市公司董事會和股東會的決策。
  此外,陳發樹在資本運營上似乎更喜歡以自然人的身份直接持股,無論是紫金礦業還是青島啤酒,亦或是云南白藥。這其實會給下一步的資本運作帶來一定不便,比如會增加稅收方面的成本等。

  財技一:既享低價優惠,又享改制漏洞,土雞變鳳凰。
  陳發樹資本運營的第一役便是入股紫金礦業。2000年8月,閩西興杭實業有限公司(後更名為閩西興杭國有資產投資經營有限公司,以下簡稱「閩西國投」)作為主發起人,聯合新華都集團等其他7 家發起人,發起設立紫金礦業(圖2)。


  陳發樹在參股紫金礦業時,金價還處於十分低迷的狀態,此時陳發樹的入股雖有無奈的因素,但也享受了金價低迷帶來的好處。而命運女神似乎對陳發樹特別眷顧,在陳發樹2000年投資入股紫金礦業時,金價處於300美元/盎司的低位,此後金價一路攀升到2011年底的1800美元/盎司。2000-2003年,紫金礦業銷售收入從2.96億元逐年攀升到5億元,並在2002年一度錄得近6億元收入,淨利潤也從4831萬元上升到1.52億元,企業基本擺脫困境,陳發樹的財富因此也隨著增值。
  陳發樹在享受金價低迷帶來的低成本投資的好處之外,在紫金礦業的改制上,也狠狠賺了一筆。依據紫金礦業的改制設立方案,所有股東均以1999年10月30日評估基準日的資產、負債數據為基礎,閩西國投以其持有的紫金礦業股權,金山貿易以其持有的紫金礦業股權外加部分現金,其他股東以純現金方式發起設立紫金礦業股份公司,折股比例統一為1.505:1,其中陳發樹的「新華都」系出資3849.33萬元獲得26.92%股權,每股投資成本為1.505元(表1)。方案看似公允,實則存在很大的漏洞。


  根據紫金礦業的招股說明書,閩西國投在折股時,是以1999年底紫金礦業1.03億元為基礎折算的,即閩西國投以其擁有的原紫金礦業權益8926.39 萬元(1.03億×86.8%),扣除1999年度2063.2萬應分配利潤後的餘額6862.80 萬元進行出資。
  但紫金礦業正式完成股份制公司設立的日子是在2000年8月份。而在2000年,紫金礦業實現淨利潤4831萬元,同比例分攤到每月,意味著2000年1-8月份紫金礦業實現淨利潤3221萬元。閩西國投以1999年底的6862.8萬元為出資額,則意味著放棄了其應享有的2000年1-8月份的約2800萬收益。雖然此後紫金礦業宣稱,2000年1月1日至8月31日,紫金礦業實現的淨利潤由公司老股東全額分回,但如果將2000年1-8月份的利潤折算成股份,陳發樹同樣的出資額意味著「新華都系」在紫金礦業的股比將由26.92%下降到14.6%,其所持股份比例就要大幅縮水。
  按照中國國有企業改制設立股份公司的相關規定,對於評估基準日至公司設立完成日之間的期間損益,應由原股東享有。閩西國投為何不對2000年1-8月份的收益提出獨享或轉股的要求呢?筆者推測此中最大的原因在於當時紫金礦業改制的大背景。當時整個改制工作受阻,若再糾纏於這些細節問題,無疑將對整個改制大局產生不利影響。雖然後來紫金礦業做出將2001年1-8月份的利潤由老股東獨享,算是對閩西國投的一種補償,但此時木已成舟,陳發樹通過利用改制漏洞,在原始股的積累上狠狠賺了一筆,這也為其後續的運作打下了一個很好的基礎。

  財技二:轉增創富,避稅增收,財富呈幾何級增長。
  2003年12月,紫金礦業上市時進行拆股,每1股拆成10股,每股面值0.1元,發行價為3.3元/股,陳發樹控制的「新華都系」持有2.56億股,市值8.44億元,與其3849.33萬元投資成本相比,收益20餘倍。但這與陳發樹後來持有紫金礦業的權益價值相比,仍然是小巫見大巫。
  紫金礦業上市後,每年都進行了現金分紅、送轉股(表2),經過歷次的轉增,陳發樹的新華都系在紫金礦業的靜態持股總數理論上應該達到32.66億股,按最近A股價格4元/股計算,這部分股權市值將近132億元(即使只考慮新華都集團現持有的24.32億股份,其市值也達到近100億元)。陳發樹通過不到4000萬元的投入,經過11年多的時間,其收益翻了數百倍之多,呈幾何級數增長,而且這個收益還沒有考慮陳發樹從紫金礦業累計分得的數億元現金紅利。


  嘗到轉增創富甜頭的陳發樹,似乎一發不可收拾。2010年,紫金礦業提出2010年每10股派1元的分紅預案。但在2010年度股東大會召開前夕,作為紫金礦業第二大股東,新華都集團臨時提議在2010年度每10股派1元現金分配方案的基礎上,增加每10股轉增5股的分配方案。新華都集團對此的解釋是,紫金礦業自2003年在香港上市以來,每年均保持了較高的分紅派息率。2010年度,公司可供股東分配的利潤100.5億元,資本公積金餘額達93.77億元。雖然理解公司的發展需要投入巨額的資金,但股東投資也應得到相應的回報。
  但這種解釋很牽強,轉增多少,與公司發展需要投入多少資金沒有任何關係,因為轉增形成的資本仍然留在公司,並未流出。轉增唯一的好處就是增厚股東股本,增加股東持股數,很顯然,陳發樹的新華都集團提出議案修改的建議,就是為其後續的資本騰挪創造更大的空間。這也凸顯了陳發樹通過二、三股東地位影響上市公司決策的特點和財技。
  2007年2月5日,陳發樹還操作了一件令人覺得頗為蹊蹺的事情,他以0.1元/股的面值分別接手了新華都工程持有的2.71億股、新華都管理持有的8756萬股紫金礦業股份,陳發樹本人因此直接了持有紫金礦業3.59億股股份。0.1元/股的價格與當時紫金礦業5元/股左右的市價相比,這樣的交易價格明顯有失公允。
  按照我國稅法的規定,新華都工程和新華都管理如果按市價轉讓紫金礦業股權,應按當時33%的稅率就其所得納稅。從另一方面來講,若按市價進行交易,陳發樹需要支付數十億元的現金,融資成本會比較大。更為嚴重的是,若新華都工程和新華都管理將股權轉讓收益再分配給陳發樹時,陳發樹還要繳納相應的個人所得稅。簡單按33%企業所得稅率和20%的個人所得稅率計算,陳發樹按股票面值進行交易,可為其節約46%左右的稅收成本。由此可見,陳發樹按0.1元/股的面值受讓紫金礦業股份,很大的目的就是為了降低融資成本和稅務成本,最大限度地為自己創富。

  財技三:減持再轉投,優化資產配置,做大資產規模
  經過2007年的股權量化,陳發樹直接持有的紫金礦業股份數直線攀升到3.59億股份,新華都集團則持有13.83億股份,新華都系合計持有17.42億股。又經當年轉增,增加到21.78億股,其中陳發樹持有4.49億股,新華都集團持有17.29億股。但在2009年,這一數目發生了重大變化。
  2009年4-7月,陳發樹累計減持紫金礦業股份4.19億股左右,初步估算取得了40億元左右的套現收益(表3)。減持後,陳發樹僅持有紫金礦業約2105萬股份。至於減持所得是否繳納個人所得稅的問題,根據我國個人所得稅的政策,自2010年1月1日起,個人減持上市公司限售股需就減持所得繳納個人所得稅。但陳發樹的減持行為發生在2009年,因此不存在就減持所得納稅的問題。


  減持紫金礦業股份的情況同樣發生在新華都集團上。經過歷次轉增,靜態計算,到目前為止,新華都集團應持有紫金礦業25.93億股份。但根據紫金礦業截至2012年3月底的股東結構,新華都集團僅持有24.32億股,股份差額為1.62億股。
  通過分析可以發現,陳發樹減持紫金礦業的目的恰恰是為了拓展其商業版圖(表4),因為其收購青島啤酒和云南白藥的時點與減持紫金礦業的時點高度吻合。


  陳發樹通過減持,獲得了巨額資金,在再投資時,實現了資產的優化配置。
  首先在投資目標的選擇上,有其獨到之處。陳發樹選擇的投資對象,每年都保持了較高的分紅(表5)。由此,在享受股權增值帶來賬面財富增長的同時,其每年獲得的現金分紅收入也是不菲的。以青島啤酒為例,陳發樹持有9164萬股股份,從2009-2011年,陳發樹累計從青島啤酒分得紅利約5.4億元(稅前)。


  其次,在投資時機的把握上,也凸顯逆週期操作的特點。2009年正是全球金融危機向縱深蔓延的一年,對未來的經濟走勢眾說紛紜,莫衷一是。但就在此時,陳發樹收購了青島啤酒和云南白藥的股權,而後續青島啤酒和云南白藥的股價走勢充分證明了陳發樹賭對了(圖4)。
  正是這種資本運作的挪騰,使得陳發樹實現了資產優化配置的目的。陳發樹若未減持紫金礦業股份,到目前為止,其個人持有紫金礦業的股份數應是67290.3萬股,按當前4元/股的價格計算,價值約27億元。但通過減持及收購新目標,陳發樹在青島啤酒上就已錄得約15億港元現金收益(2012年6月18日以每股作價47港元至48.55港元減持了其持有的3200萬股青啤H股,陳發樹需就這部分收益繳納個人所得稅),且其仍持有的5964萬股青島啤酒。這部分繼續持有的股權,若按減持價格計算,價值約為28億元。顯而易見,陳發樹通過減持並進入新的項目實現了非常好的投資收益。
  云南白藥的股權增值情況也大抵如此。在陳發樹與云南紅塔集團達成收購協議後,云南白藥經過了2009年度每10股轉增3股派1.8元(稅後),以及2010年每10股派0.9元(稅後),6581.93萬股增加到8555.81萬股,按當前56元/股價格計算,股權價值約48億元,增值率超過100%。這也是陳發樹堅持起訴云南紅塔集團的根本原因所在。

  財技四:入股云南白藥,竹籃打水一場空?
  成功的原因是相似的,不成功的原因則各不相同,陳發樹入股云南白藥,雖然在投資對象、投資時機的把握上非常精準,但卻面臨著極有可能折戟沉沙的命運,其背後折射的中國市場契約精神的退化值得深思。
  按照我國煙葉企業剝離非主業資產的統一部署,云南紅塔集團通過云南中煙工業有限責任公司(以下簡稱云南中煙)向中國煙草總公司(以下簡稱中煙總公司)提出了轉讓其所持云南白藥12.32%股權的請示。2009年1月4日,中煙總公司原則同意了轉讓行為,據此,云南紅塔集團將該等股權進行掛牌公開轉讓。
  在得知這一消息後,陳發樹立即與云南紅塔集團進行了接觸,並於2009年9月雙方簽署了《股權轉讓協議》。協議約定,陳發樹以22億元的價格受讓云南紅塔集團所持云南白藥全部股權。陳發樹在協議簽署後的5個工作日內即將全部轉讓款一次性支付給云南紅塔集團,而云南紅塔集團也在12月份向中煙總公司呈報了審批股權轉讓的請示。根據2007年公佈的《國有股東轉讓所持上市公司股份管理暫行辦法》,省級或省級以上國有資產監督管理機構收到國有股東擬協議轉讓上市公司股份的書面報告後,應在10個工作日內出具意見。陳發樹因此樂觀地認為,最晚在2010年1月份自己就能將云南白藥這頭現金奶牛納入自己的商業版圖。
  但事與願違,中煙總公司的批覆遲遲未見,而云南白藥卻異常紅火,2009年每10股分紅3元;2010年每10股轉增3股,每10股分紅2元。一方面自己的22億元巨款趴在云南紅塔集團賬上不得動彈,另一方面,又無法享有云南白藥如此高額的分紅,陳發樹心急如焚,終於忍耐不住在2011年4月向云南紅塔集團發出了《辦理股權過戶登記催促函》,敦促云南紅塔集團盡快辦理股權轉讓手續。
  令陳發樹最為擔心的事情終於發生了。2011年5月,陳發樹收到云南紅塔集團的回函,聲稱此次股權轉讓行為存在被上級審批機關否決的可能。福建首富顯然不可能就此罷休,2011年12月,陳發樹一紙訴狀將云南紅塔集團告上了云南省高院。2012年1月17日,中煙總公司下達了不同意云南紅塔集團轉讓所持云南白藥股份的批覆。2012年4月,陳發樹向國家煙草專賣局提交了行政復議申請,請求國家煙草專賣局對中煙總公司拖延兩年多時間,「在沒有任何事實和法律依據的情況下,僅以大而化之的口號式理由(為確保國有資產保值增值,防止國有資產流失)做出不同意轉讓股份的批覆」的行為進行裁決。不出所料,國家煙草專賣局駁回了陳發樹的申請。緊接在5月份,陳發樹將國家煙草專賣局訴至北京一中院,但北京一中院以不屬於行政訴訟範圍為由拒絕受理這一案件。
  2012年8月23日,云南省高級人民法院首次公開庭審陳發樹訴紅塔集團案。控辯雙方的焦點轉向了中煙總公司是否具有審批權、國有資產是否流失等問題。在中煙總公司是否具備審批權上,筆者認為雖然按照煙草行業國資管理規定,財政部具有最終審批權,但中煙總公司作為云南紅塔集團的大股東,是有權利在股東會上否決這一交易,因此也就無需繼續向財政部報批。至於國有資產是否流失,筆者認為只要在當時的時點,履行了國資轉讓評估的完整手續,則不能以該資產後續的價值表現來加以認定。歸根結底,這一案件的關鍵還是在於中煙總公司為何在2年多的時間內遲遲不予批覆。
  事情至此,陳發樹若想繼續履行與云南紅塔集團的股權轉讓協議,幾乎是不可能實現的事情。一方面云南白藥的價格已今非昔比,陳發樹若要承接該等股份,付出的代價將不可能是22億元;另一方面,云南白藥是優質資產,云南紅塔集團是否還願意進行轉讓也是未知之數。協議不能履行,對陳發樹而言,損失無疑是巨大的,其一,喪失了享受云南白藥股權增值、收益分配的利益;其二,喪失了22億元受讓款的機會成本,最主要的體現就是紫金礦業資本公積轉增一事上,若陳發樹在2009年不受讓云南白藥的股權,就無需減持所持紫金礦業的股份,那麼在2010年紫金礦業股權轉增的時候,無疑將會獲得巨大的利益;其三,喪失了獲取其他投資收益的機會,若不進行云南白藥股權受讓,陳發樹完全有能力去運作其他的收購項目並獲得收益。
  陳發樹在云南白藥收購案上受阻有極大可能折戟沉沙,留給社會公眾的思考頗多。在整個事件中,社會公眾看到的是國有資本的強勢、民營資本的無奈,看到的是國有資本對契約精神的公然漠視。從社會契約的角度來看,政府部門頒佈的各種規章制度本質上是其與社會大眾簽署的契約,政府部門及相關方,只要涉及,都應按照雙方商定的規矩辦事。但在此次陳發樹訴云南紅塔集團案中,作為上級主管部門的中煙總公司對股權轉讓事項久拖不決,在其下屬公司的再三催促下,方於2年後出具具體意見。中煙總公司的這種行為,不管是基於何種理由和動機,已顯然違背了國有股權轉讓的有關規定,是對社會契約精神的一種漠視,而這種漠視也必將對政府部門的公信力造成連鎖不良影響。在當下中國政府極力發展市場經濟的大背景下,中煙總公司的這種行為實際上是得不償失的。
  反過來推論,如果在陳發樹與云南紅塔集團簽署協議後的2年多時間內,云南白藥的股價出現大幅下跌,此時陳發樹是不是能以個人資產流失為由來否決這一交易呢?如果發生這樣的事情,國資主管部門又將以何理由來應對,又會採取何種行動呢?陳發樹作為福建首富,其維權的道路尚且如此艱難,對於普羅大眾而言,又將是怎樣的局面?陳發樹訴紅塔集團一案,無論其結果如何,必將會給現今的中國社會留下諸多的思考、教訓和總結,對於中國商業文明、契約精神的培養也必將起到積極的促進作用。
  另一方面,陳發樹訴云南紅塔集團案同時也提醒我們,在進行收購項目的時候,首要考慮的是如何做好風險控制工作。陳發樹在此次股權轉讓項目中,一次性將22億元受讓款支付到位,而云南紅塔集團對應的條件則是股權轉讓還需要取得上級主管單位的審批同意,這也就意味著陳發樹承擔的風險和云南紅塔集團承擔的風險是不對等的。其時的陳發樹採取的最優對策應是分期付款,將股權轉讓款的支付進度與審批進度有機地銜接起來,盡最大可能實現風險對等。此外,提前做好決策層的溝通工作、設立違約責任賠償等也是需要考慮的問題。

  產業經營:以激勵為導向的經營之道
  如果說紫金礦業、青島啤酒等上市公司是陳發樹商業帝國的一根支柱,主要起著兵工廠、後勤補給部隊的角色外,陳發樹商業帝國的另一根支柱就是其起家的根據地—新華都股份。這對陳發樹而言,是立命之本,其控制與運作的手法截然不同。陳發樹對產業經營的主導思想是「控制+激勵」,即在不失去控制權的前提下,儘可能對高管和骨幹予以激勵,從而為自己創造更多的財富。
方法一:家族高度持股,嚴把核心企業的控制權。
  2008年新華都股份啟動A股上市。上市前,新華都股份總股本為8008萬股,新華都集團持股58.69%,新華都投資持股 11.73%,其餘29.58%股權被29位自然人控制。發行2680萬A股後,新華都集團、新華都投資的股比分別下降到43.97%、8.79%。表面上看似乎新華都系的控制權有所回落,但事實並非如此。
  在新華都股份29名持股自然人中,陳發樹的家人合計持有新華都股份13.35%股權,與陳發樹自己控制的70.42%股權合併考慮,陳發樹家族總共持有新華都股份83.77%股權。在A股發行後,陳發樹家族仍將持有約63%的股份,股權高度集中。而新華都股份上市前的其他自然人股東,絕大多數都是新華都集團及其下屬公司、新華都股份的高管團隊(圖5)。毫無疑問,陳發樹對這些人所持的股權同樣也保持了相當的控制權和影響力。


  陳發樹對新華都股份控制權的重視還體現在新華都股份的非公開發行上。2011年,新華都股份進行了非公開發行。為保持自己對新華都股份的絕對控制權,陳發樹果斷參與了此次非公開發行,除了新華都集團認購之外,自己也直接認購了部分股權,認購的合計股份約為此次非公開發行的50%。陳發樹通過參加認購,將持有新華都股份52.48%股權;但若不參加,其在新華都股份的持股比例將下降到47.38%。

  方法二:散財聚人,駕馭有道。
  在嚴把企業的控制權後,陳發樹可以放心地採取各種激勵措施,包括股權激勵措施來對高管團隊進行獎勵,散財聚人。
  新華都股份增資,高管團隊折價入股。2005年7月,新華都股份(當時為福建新華都購物廣場有限公司)決定增資擴股,將註冊資本由5000萬元增加到 8008萬元,其中包括吸收新華都集團高管團隊的1300萬元增資。新華都集團高管團隊按1元/股的價格折成1300萬股新華都股份。
  但在上述增資前,新華都股份淨資產值為5457.06 萬元,對應每股淨資產為 1.09 元。考慮到對管理層的激勵作用,陳發樹決定此次增資的價格參照公司每股淨資產值做略微折讓,按每股1元的價格入股。這也就是說,由於折股比例的原因,高管團隊多獲得了新華都股份約107萬股份。這部分股份價值若按其上市發行價12元/股計算,價值約1300萬元。
  多次轉增送股,增厚高管團隊財富。如果說2005年的折價入股只是陳發樹對高管團隊略表心意,新華都股份上市後每年進行的分紅和轉增,則極大增厚了高管團隊的財富。上市前,新華都高管團隊持股約1300萬股,入股成本為1300萬元。上市後,經過歷次的轉股,靜態計算,不考慮減持,新華都高管團隊持有的股份應為5850萬股。按當前7.9元/股的價格計算,價值約4.62億元,刨去現金分紅就已經增值35倍。
  而通過對比其他上市類百貨公司,新華都股份的每股資本公積和每股淨資產基本處於中下游水平,這也可以看出陳發樹對高管團隊的激勵程度(表6)。


  股權激勵,給高管戴上緊箍咒。駕馭之道講究的是「胡蘿蔔加大棒」。陳發樹在不斷給高管胡蘿蔔的同時,也不忘給新華都股份的高管和骨幹戴上緊箍咒。2010年新華都股份發佈「股權激勵計劃」,根據該計劃,從2011年-2013年分三期對177名新華都股份骨幹人員實施股權激勵(表7),當時股票期權計劃數量為777.15 萬股,佔當時公司股本總額1.6億股的4.85%,行權價格16.53元/股。


  從表7可以看出,實質上從2011年開始,股權激勵所要求的每年主營業務收入增長率較上一年是逐步下降的,淨利潤增長率基本持平。
  從新華都股份發展歷史來看,從2008-2010年,其營業收入年均增長率在38%左右,其中2009年較2008年增長約36%;2010年較2009年增長約41%,基本與行權條件相吻合。在加權平均淨資產收益率指標的設定上,對新華股高管也問題不大,2008年新華都股份加權平均淨資產收益率為20.79%,2009年這一指標下降為11.93%,2010年則上升為14.63%。但淨利潤增長率指標則不容樂觀,2008年與2010年淨利潤基本持平,2009年淨利潤還下滑700餘萬元。因此,淨利潤的增長指標對新華都高管而言存在一定的壓力。
  儘管如此,2011年新華都股份仍實現銷售收入56.87億元,較2009年度增長82.89%;實現淨利潤為1.38億元,較2009年度增長113.27%;加權平均淨資產收益率為22.91%,圓滿實現第一期行權條件(表8)。


  從環比分析,2011年新華都股份銷售收入較2010年增長30.3%,增長13.22億元;淨利潤增長7359萬元,較2010年翻了一番,若不考慮當年本年度計提的2427萬股權激勵費,淨利潤增長將接近1個億。也就是說,2011年的主營業務利潤率為24.3%,較2009年的14.8%上升了10個百分點。
  究竟是什麼原因使得新華都股份能取得如此靚麗的業績增長,從而幫助新華都股份管理層達到行權條件?

  方法三:內生增長、關聯交易推動業績增長
  新華都股份自上市以來一直保持了比較好的穩健經營態勢,其長期負債為零,短期借款為零,基本採取了百貨超市行業佔用供應商貨款的「類金融」運作模式進行門店擴張。在資產管理上,應收賬款每年的餘額保持在1000萬左右的水平,其他應收款、預付款主要是商場租金、投資款等項目,風險因素不是很大。但新華都股份存貨餘額非常高,約佔整個流動資產的40-50%,顯示其在物流配送體系建設方面還存在很大的改善空間。
  因此,新華都股份2011年經營成果大幅超越2010年,是既有其必然,也有其偶然。
  前幾年的高速擴張奠定了較好基礎。自2008年新華都股份上市以來,收購、新設了一大批門店,其2011年的門店數量較2008年的48家翻了一番多,達到104家,門店面積也幾乎按此比例同步上升。但因新店太多,配送中心建立滯後,新店要產生效益需要一段時間。進入2011年後,隨著新設門店的日漸成熟,其前期投資效益也逐漸體現出來,這主要體現為2011年主營業務毛利率的升高和期間費率的降低(圖6),這一增一減,對於2011年數56億元的銷售收入而言,可以增加8000餘萬的利潤。


  可以預計的是,隨著前期投資門店的日益成熟,物流配送體系的逐漸完善,新華都股份及其管理團隊將會越來越享受由此帶來的好處。
  非經常性收益導致2011年利潤大增。2010年新華都股份發生資產減值1994萬元,主要的原因確認了約1723萬的莆田新華都萬家惠購物廣場的商譽減值,而在2011年,新華都股份並未進行商譽減值的計提,而且還獲得相關政府獎勵資金1200萬,也是一增一減,就使2011年利潤較2010年多出將近3000餘萬,約佔7359萬元淨利潤增長額的一半。
  莆田新華都萬家惠購物廣場是2009年6月新華都股份出資4983.54萬元收購福建萬家惠商貿有限公司所持70%股權而進入新華都股份的。新華都股份根據出資金額與70%賬面淨資產值的差額確認了2727.96萬元商譽。但事實證明,此次收購行為並不成功,2010年該公司虧損3294萬元,成為新華都股份的虧損大戶;2011年該公司淨資產為-1379萬元,繼續虧損2169萬元,仍是新華都股份的虧損大戶。但令人生疑的是,既然新華都股份能在2010年計提1723萬元商譽減值,為何不能在2011年繼續計提剩餘的部分或者全部商譽?筆者推測可能是為了配合股權激勵計劃而採取的一項行動。
  新華都股份最早提出股權激勵計劃的時間是在2009年6月,當時設定的條件是將2011-2013年的盈利指標與2008年掛鉤。因此,為確保股權激勵期間利潤指標不受歷史負擔的影響,新華都股份就在2010年洗了個大澡,計提了1723萬減值,但到了行權有效期,如果繼續計提剩餘1000餘萬的商譽,將不利於管理層兌現自己的期權。
  大股東關聯交易解決發展資金問題。百貨、零售行業都有一個顯著特點,那就是依靠佔用供貨商的貨款進行「類金融」模式操作,支撐自己的門店擴張。這種「類金融」模式與龐氏騙局有些類似,即佔用貨款—擴充門店—佔用更多的貨款—償還上一批貨款—擴充門店,如此循環。新華都股份也不能免俗,比如截至到2011年底,新華都股份的長期負債和銀行債務都是零,但其應付賬款、預收賬款餘額分別是6.10億元和9.07億元,合計15.17億元,佔其16.59億元負債總額的91%以上。
  在享受這種模式帶來好處的同時,新華都股份的負債規模繼續攀升,其資產負債率從2008年的51.88%快速攀升到2010年底68.24%,賬面現金餘額也只有3.44億元,但同期應付賬款、預收賬款餘額合計達11億元。這樣的資產財務狀況,將會動搖供應商對新華都股份的信心,將會令其「類金融」操作模式無法繼續運轉下去,需要盡快改善。於是,就有了2011年的非公開發行。
  通過此次非公開發行,新華都股份募集了4個多億的現金,在極大改善財務狀況的同時,還可以錄得一筆相當不錯的銀行存款利息收入。而在這次非公開發行中,陳發樹及新華都集團也認購了一半的股份。陳發樹認購的目的有三,一是幫助自己的核心企業實現穩健經營;二是樹立二級市場投資者、新華都股份供應商的信心;三是繼續保持自己對新華都股份的絕對控制權。

  總結:失衡的產融結合
  陳發樹的創富雙動力模式值得充分借鑑和學習。一方面參股質優上市公司,通過「轉增—減持—再投資」的資本運作模式獲得財富放大效應;另一方面穩健經營實體產業,通過「控制+激勵」的駕馭之道牢固掌握立命之本,留住經營骨幹。陳發樹若沒有在紫金礦業和青島啤酒上的投資,僅靠其在新華都股份的投入,其個人財富也僅僅只有16億元左右(持有新華都股份的市值),而若沒有新華都股份,陳發樹的資本運作也將會令其承擔更多的壓力和負擔。陳發樹的運作使得二者相得益彰,而這其中令陳發樹最為得意的產融結合之作就是新華都股份的非公開發行。
  在2011年新華都股份的非公開發行中,新華都股份增發了3642.6517萬股,籌得資金4.56億元,非公開發行所增發的股份佔增發後新華都股份總股本的10.2%。但在新華都股份IPO時,發行了10688萬股,佔首發後總股本的25.07%,但僅融得3.22億元現金。兩者比較,新華都非公開發行發行的股份更少,讓渡的股比更少,但融得的資金更多。這其中的關鍵在於新華都股份通過前2次資本公積金轉增的方式增加股本(表9)。從陳發樹善於利用轉增創富的風格來看,這或許會成為陳發樹實現產融結合的一種模式,即新華都股份轉增股份,繼而進行非公開發行,陳發樹則利用其減持參股上市公司股權所得認購增發股權,在不斷做厚新華都股份的權益的同時,仍能輕鬆保持自己對新華都股份的絕對控制,新華都股份則可利用增量資金進一步發展壯大。


  梳理陳發樹創富的整個路徑,除新華都股份這個產融結合的例子之外,陳發樹在產融結合領域並沒有其他值得稱道的成功案例,這也就意味著陳發樹還未將產業經營和資本運營更為有效地融合起來,沒有形成有效的互動與協同。從現有情況來看,其產融結合的結構基本是失衡的。

  失衡之一:資本運營沒有給產業經營帶來更多的扶持。
  陳發樹的產業板塊發展到現在,已面臨非常大的挑戰,其核心企業新華都股份就面臨諸多發展壓力。
  新華都股份自2008年上市後,一路高歌猛進,門店擴張迅速,由此帶來企業資產負債率的迅速攀升,雖然2011年的非公開發行在一定程度上緩解了財務問題,但制約新華都股份發展的關鍵問題並未得到實質性解決,主要有:
  與同行業差距逐漸拉大。新華都股份設立時給自己設定的目標是超越同省的永輝超市,成為中國最有競爭力的跨區域經營連鎖企業之一。但通過與永輝超市銷售收入增長情況對比可以發現,新華都百貨與永輝超市的差距不是在縮小而是在逐年拉大(圖6)。而造成這一現象的原因是多元的,既有發展戰略方面的原因,又有自身業務結構方面的原因。在發展戰略而言,新華都股份主要集中發力二三線城市,顯然,二三線城市的購買力與一線城市相比有著天然的差距。
  業務結構單一,百貨業發展滯後。新華都股份有超市和百貨兩大業務,到2011年底,超市業務實現收入47.1億元,百貨業實現收入9.76億元,分別佔總收入的82.8%和17.2%。在毛利率水平上,超市業務的毛利率為20.80%;百貨業的毛利率為18.07%。百貨業如何發展,如何盡快提升百貨業的盈利能力,使其成為新華都股份效益增長的雙引擎之一,成為新華都股份急需解決的問題。
物流配送體系建設受阻,跨區域經營成效不顯著。新華都股份一直謀求在跨區域經營上獲得突破,並把開設新的門店作為公司發展戰略的首選目標,但新開門店經營成本較高,成效不明顯,這其中最主要的原因在於物流配送體系建設的滯後。2008年新華都IPO上市時,就提出對泉州、福州、龍岩三個配送中心進行改造,項目總投資5050萬元。但在2010年,則將方案變更為改造福州配送中心,新建泉州配送中心和三明沙縣配送中心,項目總投資增加1.355億元。到了2011年,由於資金緊張,新華都股份僅在三明沙縣配送中心投入3252萬元建設資金,而泉州和福州配送中心並未進入實施階段,並且決定停止實施福州配送中心的建設。配送體系建設的滯後,使得新華都股份跨區域經營面臨諸多障礙,其業務收入長期依賴於閩南、閩東地區,福建省外的銷售收入幾乎可以忽略不計。
  毋庸置疑,陳發樹更大力度的支持,對解決新華都股份現有的這些問題將起到很大的幫助作用。但實際上,陳發樹通過資本運營積累了巨額的財富卻被其用來運作新的投機性項目,比如陳發樹將其運作紫金礦業的大部分收益用於其青島啤酒、云南白藥等參股性、財務性投資,這種投資性質本質上來說具有一定的投機性,其收益如何受太多因素制約,云南白藥投資失敗就是很好的例證。而對於發展資金特別渴求的新華都股份,陳發樹則顯得相對吝嗇,除了非公開發行投入2億元現金外,陳發樹對新華都股份的現金支持甚少。新華都股份自上市以來,一直沒有重大的、戰略性的收購項目出現,這與缺少大股東支持有著相當的關係。
  大股東對公司支持力度不夠,顯然引起了市場眾多投資者的擔憂和猜疑,而這些猜疑和擔憂反過來又會影響上市公司的業績。不難想像,如果陳發樹能拿出一部分資本運作收益,這對新華都股份而言,其開疆拓土的能力將會極大地增強,這又將會引起多少資本市場對新華都股份的期待呢?

失衡之二:產業經營的資本籌劃力度不夠。
  陳發樹旗下的產業,除了新華都股份上市之外,其他資產仍處於非上市狀態,這裡面雖然有政策因素,比如證監會不鼓勵旅遊企業上市等,但對一個資本運作高手而言,這些都不是不能跨越的天塹,而且從股東價值最大化而言,將旗下不同產業分別上市是創富、增富的有效手段和方式,一旦上市,其想像的空間將是巨大的。
  另一方面,陳發樹現有的產業板塊股權架構相當複雜(圖1),這不僅增加了產業板塊管理難度,也是其資本運營力度有所欠缺的表現。以陳發樹自己所持新華都股份的分佈情況來看,就涉及到4個主體:新華都諮詢、新華都投資、新華都集團及自己本身持有,這是其一。其二,產業板塊中,各公司的定位不甚明確。從陳發樹的商業版圖分析,涉及投資職能的公司至少有4家,新華都集團、新華都諮詢、新華都管理和新華都投資,含糊的定位帶來的直接問題就是集團化運作和管理成本的上升。
  反觀李嘉誠的產業板塊整合之道可以發現,越簡單的架構越有利於管理和運作。以1997年李嘉誠對旗下資產股權整合為例,李嘉誠通過一系列的運作,將遠較新華都系簡單的管理架構進行調整,最終形成了股權架構清晰的「金字塔」結構,而這種架構,為李嘉誠後續的資本運作和產業經營提供了無盡的便利(圖7)。


  因此,雖然陳發樹的資本運營和產業經營各有一套,各成體系,但產融失衡這一問題若長久得不到解決,陳發樹的「新華都系」將有可能像福建省的簡稱「閩」一樣,永遠闖不出這道門。陳發樹推崇長期投資的巴菲特,天才、慈善家比爾蓋茨等人或許並不是其所能效仿的榜樣,更善於結合資本運營和產業經營,在政商兩界遊刃有餘的李嘉誠也許才是值得其學習的模板。
作者任職於中國銅業有限公司投資管理部
陳發 發樹 新華 都系 系產 產融 失衡 手軟 一手
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盧志強的產融之道 (一) 勝道資本

http://xueqiu.com/1723513889/22573643
進軍房地產、能源、金融和文化領域,多元化擴張,在多個產業同時進行疾風暴雨式的大手筆投資,龐雜的子公司、孫公司、合資公司互相擔保,進行關聯交易,高度私有化,金字塔型的亞洲家族式公司治理結構,掌門人很少出現在公眾場所——這就是2012年新財富富人榜第28名的盧志強和他所掌控的中國泛海控股留給公眾的印象。

公眾對盧志強的瞭解僅限於他的財富數字和上述模糊認識,盧志強創業20多年,很少接受媒體的採訪,他曾解釋說,泛海所做的事有時候過多地炫耀,過多地通過媒體去放大其效應,反而不利於泛海的成長。另一方面,因為不透明,中國泛海在公眾眼中更具神秘色彩。

公開資料顯示,中國泛海控股在運營地產、能源等實業的同時,也在積極參股、控股金融企業,同時廣泛涉足其他領域投資,資產規模飛速增長。有限的公開資料顯示,2008年至2010年,中國泛海控股資產總額年複合增長率為22.17%。截至2011年上半年,中國泛海控股(合併)資產總額達602.13億元。

中國泛海控股的股權高度私有化,鮮有實體產業提供持續不斷的現金流,僅憑有限的自有資金,盧志強如何構建龐大的泛海帝國?近年來,盧志強更是頻頻大手筆投資,這其中又有怎樣的操作技巧?他是在豪賭能源經濟、旅遊地產的大未來嗎?

記者研究發現:泛海系的故事就是一部騰挪現金流史。中國泛海控股既不是由產到融,也不是由融而產,而是充分利用自身的存量資產,借助母、子公司交叉持股,互相抵押和擔保,包括股權或資產作抵押向金融機構融資,為企業帶來現金流。泛海式產融雙驅型發展模式,其實質就是資本化發展,通過資本化運作,保證現金流平衡。

從操作手法看,盧志強騰挪現金流分為兩個階段。早期,盧志強抓住政策先機,提前潛伏「准壟斷」行業。通過一級市場或一級半市場的金融股權投資,頻頻進行股權質押融資和資產證券化,實現現金流的控制,讓有限的資金發生幾何級槓桿威力。在所投資企業上市後,精準捕捉二級市場的機會,高價套現,堅決離場,積累充沛的現金。由此,母公司的資產規模迅速做大,這為子公司下一步融資提供了有力的支持。

在市場盲點套利機會漸少的情況下,盧志強與萬達、聯想等實業巨頭結盟,組建「民企兄弟連」,共同參與地方政府主導的大型投資項目。他放下身段,甘當配角、利益均霑、不求控股。盧志強的PE式投資方向和中國泛海控股本身的主營產業相吻合,有利於學習和借鑑先進技術、經驗。

這條產融價值鏈條看上去近乎完美,盧志強對每一個投資項目的現金流安排極為精巧,具體的融資手法不盡相同,但無疑隱藏著巨大的風險。盧志強盤活資產,提高了資產的變現能力和流動性,實際上是追求可以預見的現金流,並不意味著收益的增加,而在於釋放資本以獲得更好的投資機會。

其風險具體表現如下:泛海系實業錢途美好,但投資規模大,回收週期長,現金流造血功能不足,流動性過於依賴債權融資和母公司輸血,幾乎成為吸金黑洞;PE投資密集,資金數額巨大,變現時間漫長且有不確定性。

控制現金流

如何使有限的資金在體內加速循環?中國泛海控股給出的答案是:控制現金流。現金雖然流出,但仍然控制在自己的手中。這種手段,盧志強早在10年前就運用得非常嫻熟。

據《泛海金融局》記載:2002年2月26日,盧志強以2.4億元增資入股黃河證券(民生證券的前身),在交付匯票之前,泛海提出在出資到位的同時,黃河證券須保證讓銀行貸給其關聯企業光彩事業集團相對應的等額度貸款,且貸款須在同一天到位,否則將不給付匯票,不繳納出資。黃河證券迫於增資擴股的政策性要求,答應了盧志強的要求。

在一進一出之間,中國泛海控股僅僅付出了2.4億元資金的利息代價,成為黃河證券第一大股東,持股比例為18.716%;同時成功貸款2.4億元,調作他用。2.4億元資金始終掌控在盧志強的手中。

從這起事件中,我們可以看到盧志強的行事風格、財務策略和財技手法,以及抓住機遇、最大化使用機會成本的能力和膽略。

上述案例並非個案,類似控制現金流的做法在泛海系參股的金融產業中普遍存在。

2002年11月,泛海系以約8億元投資海通證券,佔總股本的9.15%。一年之後,即2003年8月25日,泛海系將1.5億股海通證券法人股股權質押給交通銀行北京分行西單支行,申請1.5億元短期流動貸款;2006年2月,泛海系將3億股海通證券質押給交通銀行北京分行,貸款2.3億元;2007年,泛海系將6億股海通證券質押給寧波金港信託投資有限公司,融資6億元。上述融資資金都流向了泛海系的房地產業務。

盧志強更是把民生銀行的股權流動性充分釋放出來。自民生銀行2000年12月19日在上海證券交易所上市,以後的7年,泛海系持有的民生銀行全部股份不是在質押狀態中,就是在質押的路上。甚至在民生銀行上市後的第七天,泛海系就將所持股權送上質押的道路(參見表1)。
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在不斷動用金融資產融資的同時,隨著中國泛海控股投資性房地產的竣工,盧志強同樣迅速將其證券化。與金融資產短期質押不同,投資性不動產可以長期抵押。

2009年,民生金融中心順利通過規劃驗收,工程整體全面竣工並取得房產證。中國泛海控股以民生金融中心A、C座不動產向建設銀行深圳分行借款14.25億元,以民生金融中心B、D、E座抵押,向中信信託有限責任公司借款17億元,合計借款31.25億元。

投資性不動產不僅可以長期抵押,同時可以自營以收取租金,在財務報表上也能增加利潤、美化財報。

在公允價值模式下,企業通常不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷,以資產負債表中投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值,公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益。截至2010年年底,中國泛海控股投資性房地產為65.48億元,較2009年增加8.02億元,其中因公允價值變動引起的增加值為7.89億元。中國泛海控股持有的投資性房地產多為一、二線城市核心區域,跌價計提的可能性很低。

通過不斷的股權質押和不動產抵押,中國泛海控股獲得了巨額現金流。截至2010年年底,中國泛海控股通過抵押或質押方式獲得的現金流約為167.92億元,佔其資產總額的29.52%。

這些現金流源源不斷地流進中國泛海控股,而後又流向中國泛海旗下的公司,低成本資金支撐著中國泛海控股帝國的產融價值鏈。

二級市場高沽低買

研究盧志強在二級市場的財技,需要把握股價與資本市場週期波動的關係。

2000-2005年,中國證券市場最漫長的熊市持續了近五年,2005年6月6日,上證指數跌到最低的998點,幾乎所有的券商都進入了黑暗期,無論是經紀業務還是投行業務,自營和委託理財業務都陷入了前所未有的困境,證券行業極其低迷。

2004年12月28日,泛海建設在深圳與泛海建設控股有限公司(以下簡稱「泛海建設控股」)簽訂了一份《股權轉讓協議書》,將其持有的海通證券3.43%的股權(3億股)轉讓給泛海建設控股有限公司,轉讓價格為賬面價值人民幣3億元。

盧志強在證券業最為低迷2004年將上市公司泛海建設持有的海通證券股權轉為私人公司持有,其選擇的時機無疑為泛海建設的股民所接受。這一行為本身甚至可以理解為盧志強幫助上市公司泛海建設脫困。

熬過證券業的漫漫長夜,盧志強精準地選擇在海通證券股價高位運行期間拋售。

公開資料顯示,2008年12月29日,泛海建設控股合併持有的277,613,712股海通證券解禁,泛海建設控股位列非限售股前十大股東之列,但在海通證券2009年半年度報告中,泛海建設控股已不再出現。由此推測,泛海建設控股主要集中在2009年上半年減持。2009年上半年正是上證指數經歷2008年暴跌後迅速反彈的階段,海通證券在2008年12月29日的收盤價為8.14元,在2009年6月30日的收盤價為16.45元。按泛海建設控股的持股量和賣出時段,盧志強對外聲稱在海通證券套現人民幣50億元有一定的依據。盧志強對海通證券的退出時機掌握得很恰當,且退出堅決,其二級市場的高超操盤水平表現得淋漓盡致。

隨著民生銀行無限售股上市流通,盧志強同樣表現出他在二級市場上的精準操作。

根據相關規定,中國泛海控股持有的民生銀行無限售條件流通股可在2007年10月26日上市交易。在此後不到1個月的時間裡,即2007年11月,盧志強減持143,418,314股,減持價格在15.13-15.99元/股之間。以15.5元/股計算,中國泛海控股套現約22.23億元。

2007年12月,中國泛海控股繼續減持1,372,591股民生銀行,減持價格在14.45-15.50元/股區間。以15.00元/股計算,套現約0.21億元。

Wind大宗交易後台顯示,中國泛海控股兩次減持民生銀行,共獲現金22.44億元。

中國泛海控股減持民生銀行的腳步並沒有停止,2007年12月19日至2008年1月14日,中國泛海控股再次減持144,791,825股民生銀行流通股,佔該公司股份總額的1%,套現約23.47億元。

也就是說,中國泛海控股在3個月的時間內密集減持民生銀行股份,套現約45.47億元。

從中國泛海控股減持民生銀行的時間段看,上證指數從2007年12月19日的4,941.78點下跌至2008年6月30日的2,736.10點,跌幅達44.6%。民生銀行2007年12月19日的收盤價為14.52元,2008年6月30日的收盤價為5.7元(復權價為7.46元),跌幅達48.62%,在此期間,民生銀行的股價是其上市之後第二個高股價波段。中國泛海控股套現民生銀行皆在民生銀行股價高位運作期間,由此可以看出盧志強對股市大的走向判斷非常精準,並且嚴格按照既定的計劃實施。

值得關注的是,盧志強在減持之前以低價位參與了民生銀行的非公開增發。民生銀行2007年6月27日披露的《非公開發行股票發行結果暨股份變動公告》顯示:發行價格為7.63元/股,中國泛海認購 11.900萬股。民生銀行定向增發最初定價為9.08元/股,在民生銀行實施2006年度每10股轉增1.9股資本公積後,定向增發發行隨之除權為7.63元。中國泛海控股參與的定向增發認購價較股權登記日前30個交易日的平均價12.4元整整折讓了38.5%,在2007年大牛市的行情下,形成了定向增發價格遠遠低於市場價格的奇觀。

考慮到盧志強一退一進的差額部分,其在民生銀行上的收益遠超45億元。

2008年6月30日,中國泛海控股以3.09%的持股比例位列民生銀行前十大股東名單之末位,至2009年年底,中國泛海控股擁有2.62%的股權。2011年1月8日,民生銀行發佈公告,中國泛海控股將以現金方式認購民生銀行非公開發行的人民幣普通股11.9億股,發行價格為每股4.57元,佔本次非公開發行後民生銀行A股總股本的3.79%。經過此次權益變動,泛海控股直接持有的民生銀行A股數量將由6.99億股增加到18.89億股,直接持股比例達6.01%。但這次非公開定向增發尚未實施,2010、2011年年報顯示,中國泛海控股擁有民生銀行2.62%的股權,分別位列前十大股東的第七名、第八名。

如果說,盧志強在民生銀行一戰中,由於其兼任副董事長,有人和之便,那麼他在海通增減一戰中則顯示出他對股票市場運行週期的準確把握。通過在二級市場上出售資產,盧志強美化了財務報表,用非經常性盈利平滑了中國泛海控股的業績波動,更是獲得了巨額現金流。

不斷派息,特殊收益

在現金分紅方面,泛海建設出手大方。以2008-2010年現金分紅為例,2008、2009、2010年分別現金分紅1.13億元、2.28億元、1.14億元,佔當年歸屬於母公司所有者的淨利潤的35.07%、56.56%、92.75%,三年累計現金分紅金額佔最近年均淨利潤的160.87%。2011年,泛海建設利潤分配方案為每10股派現金股利0.6元(含稅),股東分得利潤約為2.73億元。

泛海建設分紅大方,固然是為了滿足證監會對上市公司分紅的要求(最近三年以現金方式累計分配的利潤不少於最近三年實現的年均可分配利潤的30%),但如此大比例分紅則屬少見。泛海建設並非「不差錢」,而是「很差錢」,其股權不是在質押的狀態中,就是在質押的路上。2011年,盧志強持有的泛海建設股票質押率高達96.54%。這又是為何?

泛海建設高比例分紅,一方面是為滿足增發條件作準備,另一方面則是分紅的絕大部分落入了盧志強的口袋。盧志強通過中國泛海控股和泛海能源投資持股總數3,481,159,952股,持股比例達76.39%。以泛海建設2011年的分配利潤2.73億元計算,中國泛海控股和泛海能源投資分得現金約2.09億元。

2006-2010年,泛海建設4次申請定向增發,2次獲批,定向增發共計7.6億股。

2007年3月16日,泛海建設首次發佈《關於非公開發行股票涉及重大關聯交易的公告》,公告稱,向特定對象非公開發行股票,發行股票總數不超過50,000萬股(含50,000萬股),特定的發行對象數量不超過10家,其中,控股股東泛海建設控股有限公司以其持有或有權處置的北京星火房地產開發有限公司(下稱星火公司)100%股權、通海建設有限公司(下稱通海公司)100%股權、浙江泛海建設投資有限公司(下稱浙江公司)100%股權、武漢王家墩中央商務區建設投資股份有限公司(下稱武漢公司)60%股權及上述股權對應的資產作價,認購不少於本次發行股票總量的50%。

2008年1月3日,泛海建設發佈公告,稱公司2007年向特定對象發行股份收購資產暨關聯交易方案獲中國證監會併購重組審核委員會有條件通過,股票即日起復牌。

大股東泛海建設控股有限公司注入的土地資產並非熟地,恰恰是有大量拆遷工作要做的生地。拆遷工作對於開發商來說是世界級難題,這個難題要由上市公司泛海建設來解決。正如預想的一樣,拆遷的進度屢屢推遲。

通過定向增發,泛海建設大股東把最難啃的骨頭拋給了上市公司,獲取了豐厚的收益。上市公司泛海建設開始了漫長而又艱難的排雷工作。排雷工作需要多少資金?這筆資金又將會落入誰的口袋?

早在2006年12月,泛海建設第一次增發4億股,保薦機構長城證券曾做過分析說明,泛海東風1#、2#、3#土地納入上市公司後,後續開發資金還需約55億元。這一次,大股東注入的4個項目尚需追加投入133億元,後續需投入近200億元才能開發。星火公司於2007年11月15日就已將上述土地開發的項目工程款人民幣50.9億元支付給了泛海集團,並約定2008年年底前必須完成。

這筆排雷費要交付泛海集團來完成,這就意味著巨額的一級開發費用由泛海建設承擔,收益由泛海集團分享。值得關注的是,泛海建設對泛海集團能否按期完成一級土地開發並沒有約定很嚴厲的懲罰措施,這就等於給上述地塊何時啟動二級開發畫上了問號。

泛海建設的兩次定向增發,大股東獲得的共7.8億股股票的解禁日分別為2010年1月5日和2011年2月14日。根據泛海建設項目竣工計劃,2011-2012年是募資投入項目竣工高峰期,這就意味著,泛海建設的業績釋放是在定向增發的解禁股解禁之後,這對於泛海建設的股價拉升無疑是巨大的利好。這個安排無疑是天衣無縫的,但老問題又一次出現,泛海建設到哪裡去找巨額資金進行一級土地開發?

Wind大宗交易平台顯示,2011年5月23日,泛海能源減持泛海建設41,179,462股,交易價格為9.7元/股,套現3.99億元;2011年5月27日,泛海能源繼續減持泛海建設股37,401,966股,交易價格為9.3元/股,套現約3.48億元。而在2011年10月27日,泛海能源增持175.9786股,交易均價3.56元/股,涉及金額0.0625億元。(未完待續)
盧誌 誌強 強的 的產 產融 融之 之道 勝道 資本
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產融結合:「國企有些錢能賺,有些錢不能賺」

http://www.infzm.com/content/91564

美國通用電氣(GE)堪稱產融結合典範,被許多人奉為圭臬,但它只是一個孤立的個案,難以複製。

無論國際還是國內,沒有證據證明,產業集團或企業發展到一定階段後,除設立財務公司等內部金融機構外,必然要走資本層面的產融結合之路。國際上不存在這樣的「潮流」、「趨勢」或「方向」。

近幾年,關於產融結合的討論陡然增多,幾乎成為熱點。國有企業,特別是央企,爭先恐後,成群結隊,大舉投資金融機構,開拿各類金融牌照,一時蔚然成風。從國企產權管理部門傳來的消息,似乎一陣子要開閘放水,一陣子又要勒緊韁繩,令人不得要領。

國企、央企,在產融結合方面動作如此之大,雖然也引起了一些質疑和擔憂,但業界、學界的主流聲音,似乎多肯定產融結合的方向,認同產融結合乃市場經濟、企業經營發展到一定程度的必由之路,只不過中國還處在初級階段而已。

事實果真如此麼?

理清產融結合的內涵

從實踐角度,產融關係可粗線條地劃分成四類。

產融結合一語,用法千差萬別。不僅有廣義、狹義之分,而且廣義與廣義之間,狹義與狹義之間,不同論者所指也大相逕庭。寬則覆蓋產、融之間的一切關係,窄則專指企業辦銀行。從實踐角度,產融關係可粗線條地劃分成四類:

第一類,「銀企合作」或「產融合作」。產業集團或企業的運營,離不開存款貸款、結算、供應鏈金融、中間業務、項目融資、投融資信託、債券發行、股票上市、證券及期貨代理、併購重組服務、財產及員工保險、融資租賃、產業基金,等等。產融必須合作,甚至結成長期、穩定、全面的戰略夥伴關係。

第二類,產業集團內設財務公司等金融機構,圍繞集團主業,面向集團成員企業開展金融服務。性質屬於「內部金融」。

第三類,產業集團或企業對外部金融機構進行參股型、趨利型、輔業性、階段性投資。搭車取利,錢生錢;不控股,不主導。可稱為「獲利投資」。

第四類,「產控融」,即產業集團或企業設立、收購銀行、證券、保險、期貨等金融機構,甚至主導其經營。狹義的產融結合,正是指產業資本與金融資本相互融合,在股權基礎上形成關聯網絡。這裡只講「產控融」,不講「融控產」,因為在現實政策環境下,銀行等金融機構進入產業、投控實業,除少數例外,一般可操作性較低。

後兩類,產業資本投、控金融的對象包括銀行、證券、保險、保險經紀、信託、期貨、租賃、擔保、典當、小貸、基金、資產管理、消費信貸等機構。

資本層面的產融結合不是大勢所趨

被奉為圭臬的GE金融,堪稱產融結合典範,但它只是一個孤例。

無論國際還是國內,沒有證據證明,產業集團或企業發展到一定階段(例如跨國經營)後,除設立財務公司等內部金融機構外,必然要走資本層面的產融結合之路。國際間不存在這樣的產融結合「潮流」、「趨勢」或「方向」。

從根本上講,企業伴隨著社會分工出現。企業的生產經營範圍一定有邊界。一端是單一產品企業,另一端是跨行業甚至跨產融兩界的多元化集團,介乎兩端之間還有多種不同企業形態,它們都產生於歷史,在各個歷史時期都有生存空間。成功的活下去,失敗的出局。企業的多元化程度,只有適應不適應的區別,沒有先後、高低、優劣之分。

實踐經驗證明,多元化應適當、適度。或要素相關,或上下游,或優勢共享,或週期互補,或協同效應,總要有些道理。跨行業、非相關多元化,不是絕對不行,但必須謹慎,不宜過度。道理很簡單,無論個人或企業,擁有的資源、要素、經驗、智慧,都是有限的;且適用此行業,未必適用彼行業。產業經營與金融運作之間差別更大,跨產融兩界尤須特別慎重。

被許多人奉為圭臬的美國通用電氣(GE)堪稱產融結合典範。這家籠罩著偉大發明天才愛迪生光環的百年老店,以製造為主業,生產過照明器材、發電及輸配電設備、航空發動機、內燃機車、家用電器、醫療器械、水處理系統、石油天然氣設施、工程塑料、軍工等不同系列的產品,從事過多種電信和金融服務,甚至擁有影響遍及全球的NBC廣播電視網,多元化做到了極致。

GE旗下的金融公司最初圍繞製造主業,為銷售提供支持。爾後卻發展成獨立的大型金融集團,曾經從事數十種前沿性金融服務。如飛機、衛星及鐵路車輛、公路拖車、活動房屋的租賃、船隊、集裝箱、信用卡、車隊外包管理、結構性融資、財務顧問、商業票據、公司債、再保險、按揭和抵押貸款服務、消費者金融、商用房地產、資產證券化、投資銀行,等等。它另闢蹊徑,出奇制勝,開拓創新,引領金融服務潮流,一時名噪天下。其收入和利潤,在GE內部是三分天下有其一。若與銀行業混合排序,GE金融自己就可位列美國前五名。它的業務面向GE之外,直接服務GE的比例不大,一度小於10%。

可惜,這樣成功的多元化和產融結合典範,只是一個孤例和個案。是在特殊天時、地利、人物條件下,半靠運氣和機會創造出來的。既不同凡響,又很難複製,不能成為大多數產業集團倣傚的榜樣和發展方向,沒有普遍意義。

而且,即使如此之大,GE金融卻不是銀行,不做吸存放貸等銀行業務。證券公司倒是有過一個,上世紀末因重大違規醜聞賣掉了,當時頗令傑克·韋爾奇黯然神傷。更有甚者,國際金融危機給GE及GE金融帶來巨大衝擊,要求GE金融縮減業務,向集團製造主業回歸、靠攏的呼聲高漲,GE高層雖心有不甘,還是整合重組了金融板塊,把再保險業務出售給瑞士再保公司,逐步收縮戰線,大幅削減金融資產規模,規避金融風險。

又有不少論者舉日本為例論證產融結合的奇效。三菱、三井、住友、富士、勸銀等財閥型企業集團,把生產、貿易、金融集結在一起,互為犄角,聲氣相通。這些財團內部沒有母子公司型的產權紐帶,也不存在明確的層級關係和決策機制,相互聯結體現為交叉持股、人事派遣、業務夥伴、主辦銀行。成員企業高層以「金曜會」、「二木會」、「白水會」、「芙蓉會」等名義定期聚會,策劃重大事項。靠著這樣一些似有若無、半明半暗的幕後協調手段,居然可以達成某種合謀,實現有效運轉,實在令人難以捉摸。

這種圍繞著綜合商社和主銀行制生長出來的財閥型企業集團,深深植根於日本的政治、經濟、社會、文化土壤,是特殊歷史時期和特殊歷史進程的特殊產物。除韓國等少數例外,別國很難複製,同樣沒有普遍意義。可以說,好不好還很難講;即使好,別人也學不了。

還應當提到,世界上有一些綜合性投資控股機構,包括部分家族財團,例如聲名顯赫的洛克菲勒、摩根、杜邦、梅隆、羅思柴爾德、瓦倫伯格等,還有東南亞若干著名家族,所涉經營活動及企業群體亦多橫跨產業、金融兩界。

然而,財團本身未必具有企業形態,財團內的實業企業與金融機構互相分立,與這裡所說的產控融只是貌似,實質不同。而且,此類財團,有的早已沒落,其餘的現狀究竟如何?有無適應變革的能力?其成敗榮枯的前景,值得懷疑,有待觀察。

至於有些論者言之鑿鑿地宣稱「百分之××的世界×百強企業都已產融結合」云云,所指究竟為何物,多半經不起推敲,不足為信,不足為據。

資料來源:國務院發展研究中心企業所。 (曾子穎/圖)

區別對待不同性質的產融關係

國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資,後來有所鬆動,開了一些口子,但並非政策的重大轉折。

四類產融結合方式,需區別對待。

其一,企業運營,離不開外源籌資、融資,必須同金融業打交道,產融合作須臾不可或缺。這種業務層面的產融關係,天經地義,沒有爭論的餘地。如果這也算是產融結合,那就非結合不可;但產融合作不涉及資本融和。

其二,有條件的產業集團設立財務公司,形成集團內資金集中管理、資源統一配置的平台,提高資金運用效率,降低資金成本,對內提供金融服務,加強管控,實現集團化運作,很有必要。但內部金融服務於主業,算不上多元化經營,也不涉及產業資本與金融資本的融合。

產業集團還可以設立圍繞主業、面向內部的其他金融機構,如租賃、保險代理、資產管理、產業投資基金、信託公司等,亦屬「內部金融」範疇。當然,內部與外部的界限,有時很難劃清。如果演變成對外經營為主,遠離集團主業,那就不是「內部金融」,而是「產控融」了。

其三,產業央企、國企普遍對金融機構進行參股獲利型股權投資,非公企業亦然。如果確有階段性閒置資金,作為資金運用的一種方式,這種做法無可厚非。只是,一要適當控制投入幅度和期限;二要力戒成癖上癮,捨本逐末;三要注意防範風險。而且,不能單靠這種東西撐門面。

參股型投資不以長期持有和介入股權管理為目的,將其歸入資本層面的產融結合,有些勉強。而且,既然目標僅在獲利,投資方向本不必侷限於金融。只要賺錢快,風險低,任何行業都可以投,可以完全不涉及產融關係。

其四,「產控融」現象,多見於大型產業央企和國企,大型非公企業亦然。

中石油曾於2007年策劃入主珠海商業銀行。因該行急需救助,本來對產融結合疑慮甚深的銀監部門開了綠燈;而國資部門卻囿於偏離主業之憂,予以否決。兩年後,中石油入主克拉瑪依市商業銀行(即崑崙銀行)終獲批准,一時風光無限。不少人將此誤讀為國家的產融結合政策出現重大轉折,其實不然。

不錯,幾年前國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資,後來有所鬆動,開了一些口子,但並非政策的重大轉折。據分析,中石油入主克市銀行獲准,緣於克拉瑪依本身就是石油城,該行服務對象均為中石油系統單位;而珠行無此背景。兩銀行資產質量及經營前景有差異,估計也是考慮因素之一。此事只是個案,不是政策轉向的標誌。

上一任國資委主要領導曾在兩年前表示過支持具備條件的企業「探索」產融結合,被媒體解釋成決策層認為「推行」產融結合的條件已經成熟,也是一個誤解。

不宜普遍推行資本層面的產融結合

「老老實實幹你的本行、干實業,不要東張西望」,因為「辛苦錢可靠」。

主張大力推進資本層面產融結合的論者認為,產業集團自辦銀行、控制金融機構,一是可以集中內部金融業務以提高效能,二是可以獲取低成本資金,三是自己擁有,用起來方便。

集中金融職能,很多情況下通過財務公司亦可實現,無須自辦銀行。

自營與主業不相關的業務而能節約成本,只發生在社會分工不發達,某些資源或商品(資本也是一種商品)供不應求的時候。「用起來方便」也類似。改革開放前,國企大都自辦社會,幼兒園、學校、醫院、賓館,甚至公安局、旅行社、火葬場,樣樣都有。為什麼呢?因為社會不能充分提供。

中國金融業和金融服務業發育得不充分,有些商品和服務短缺,或質次價高,不如自己辦。這給產控融提供了一個很好的理由,但從長遠看,這種現象一定會消除。在充分競爭、供過於求的環境裡,外部提供的專業化、規模化金融服務或商品,多半更方便,更便宜,更可靠。

即如中石油的崑崙銀行,它的哪些業務是財務公司和外部銀行做不到的?恐怕不多。崑崙銀行能完全代替中石油與外部銀行合作麼?當然不能。

還有說自辦金融可以規避風險的,其實恰恰相反。外部金融機構能發出不同聲音,有利於糾正企業的決策失誤。自辦金融是一統天下,沒有把關、糾錯機制。統一號令,動作快,效率高,但風險更大。

最吸引某些產業央企和國企的,恐怕還是金融業的高回報。這裡有兩個前提條件:其一,中國金融業特別是銀行業,在特定政策環境下,賺錢賺到連自己都不好意思。其二,國資管理部門對於國企多有盈利硬指標要求,且與企業高層薪酬掛鉤,壓力之下,有時候只好靠旁門左道救場。

因此,某些國企鍾情於獲利投資和產控融,可以理解。但這決不應該成為常態,不應提倡,也不是方向。改變這種狀態的辦法是:第一,金融業進一步放開,進一步市場化,避免利潤畸高的現象。第二,國資部門逐步廢止僵硬的統一考核標準,採取分類考核,甚至一戶一標竿的做法。區分經營者努力的成效與外部因素的影響,更合理地設定績效目標,並根據環境變化及時調整。做到這兩點,產業國企靠所謂產融結合的手段粉飾績效的動機和可能,也就基本排除了。

須知,央企、國企屬於全民。固然企業的基本屬性是競爭和盈利,但國有性質又要求國企遵循一定的行為規範,承擔更多的社會責任,不能以盈利為唯一目標。國企有些錢能賺,有些錢不能賺,與私企有所不同。

以中石油、國家電網一類央企的體量之巨,做無論什麼非主業,短期內都做得成。但是從長遠看,財大氣粗,無所不能,十個有九個會敗得鼻青臉腫。

國資委第一任主要領導李榮融說得好,「老老實實幹你的本行、干實業,不要東張西望」,因為「辛苦錢可靠」。此語真乃至理名言,醍醐灌頂。

資本層面的產融結合,產控融,不是絕對不能搞。但必須嚴加控制,慎之又慎。一是必須與主業密切相關,或涉及員工切身利益。二是力所能及,有足夠資源支撐。三是功用獨特,其他內部金融形式和外部金融服務難以替代。

例如,石油是戰略物資,關乎國家安全。石油企業為獲取資源而開展境外投資,往往介入政治敏感地區,動輒引發外交事件或經濟制裁,一般銀行不便出面,自辦銀行就有了必要。

綜合型投控集團模式也應當允許探索,但絕非多數產業央企的發展方向。中國組建的若干綜合型金融或金融性投控集團,如中信、光大、招商、華潤等,大多跨產業和金融兩界,與前述國際財團類似,也是一種產融結合,但與此處所說的產控融有所不同。個別產業央企集團由產控融而產融並重,金融板塊相對獨立,形成新的綜合型投控集團或中國的GE,亦非不可想像。但那必定只是少數個案,不可能成批製造。


產融 結合 國企 有些 錢能 能賺 不能
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產融結合的非典型樣本 中石油:金融全牌照之路

http://www.infzm.com/content/91565

即便在監管機構的三條紅線框架下,中石油亦成功參股12家金融機構,掌控了金融全牌照,成為央企產融結合的非典型樣本。

截至2011年底,由國資委履行出資人責任、正常運營且金融業為非主業的央企共有177家,59家央企擁有金融子企業160家,其中財務公司60家,商業銀行6家,保險、證券、期貨共計70家,信託公司16家。有11家央企將金融業作為一個獨立的業務板塊,華潤集團和國家電網相繼成立了金融控股公司。

央企對外長期金融股權投資多達八百項,投資金額1000億,賬面價值1600億。地方商業銀行成為最重要的投資方向。

除財務公司外,金融子企業在2010年營收接近400億元,淨利潤40%。央企控制的金融子企業資產總額2萬億。

走得最快的中石油、國電集團、中石化、招商局、中航工業、中海油、航天科技、中化集團,這八家金融板塊佔到整個央企的60%。

近年來,央企參股金融機構成一時之風氣,但國資委對控股銀行始終心存戒備,中石油控股的崑崙銀行,華潤控股的華潤銀行,成為僅存的非典型樣本。

起步參股

融資不是中石油的首要甚至重要目的。

中石油無疑是擁有金融牌照最多的央企,共參股12家金融機構。2008年,中石油集團提出建成世界一流綜合性國際能源公司的目標,打造全方位的金融平台更是關鍵一招。

中石油為何對參股金融機構情有獨鍾?

擺在中石油麵前的有兩個問題:一是先前的積累如何進一步保值增值,二是如何應對所處行業生命週期所帶來的風險,解決方案則是要尋找新的利潤增長點。此外,央企每年都有經營業績考核指標,主要包括兩項:利潤總額和經濟附加值指標。

在中國,金融行業的牌照尚屬稀缺資源,金融業擁有天然的、遠超實業的高額利潤。

據銀監會發佈的數據顯示,2012年銀行業資本淨利潤率超過20%,而中石油股份有限公司2012年淨利潤率僅為5.9%。金融機構的利潤貢獻既有利於增加利潤總額,更有利於提高經濟附加值。

中國投資諮詢公司首席經濟學家孟慶軒認為,中石油在油價不穩、市場波動的情況下,如果要成為永續的一個盈利組織,必須在實體經濟和虛擬經濟之間有靈活快速的切換渠道。中石油進軍金融行業的根本原因是金融和能源兩個行業具有互補性,融資不是中石油的首要甚至重要目的。石油和金融結合可以為企業發展尋求更深層次、更大範圍的跨行業協同效應。

央企涉足金融往往從設立內部財務公司開始。

1995年,中石油組建了自己的財務公司——中油財務。中油財務集中了成員單位之間的內部轉賬結算,並且在集團內部吸收成員單位的存款、發放貸款,同時還經營有價證券投資、保險代理業務等。

倚靠中石油的強大實力,管理著集團成員單位的結算、貸款、有價證券投資,中油財務公司已經成為國內資產規模最大、盈利能力最強的財務公司之一。

在中油財務的資金集中管理之下,從1999年到2006年,公司有息債務從1444億下降到698億,資本負債率從40.7%下降到10.55%。

2002年之後,中石油開始參股金融機構。當年1月,中石油與意大利忠利保險公司組建了國內首家中外合資的中意人壽保險公司,雙方在新公司各佔一半股權,註冊資本為13億元。5年後,他們又組建合資財險公司,註冊資本5億元人民幣,還是各佔50%股份。

中意人壽和中意財險的主要業務即是服務大股東中石油集團。

2005年,中意人壽一舉拿下股東中石油39萬離退休工人的200億元的團險保單。憑藉中石油的力挺,中意人壽保費2004年還是3.33億元,2005年即達到199.72億元。

在中意財險,中石油集團貢獻了接近80%的保費。因此這兩家保險公司也被業內視為中石油的自保公司。

2002年2月,中銀國際聯合包括中石油在內的五家大型國企成立中銀國際證券,其中中石油持股21%,位居第二大股東。

保險經紀公司能夠節約大量的費用,證券公司可以為企業改制上市服務,頗有「肥水不流外人田」之意。

第一個吃螃蟹的

央企非主業投資項目必須經國資委核准。也就是說,央企控股金融機構要先獲得國資委的批准,才能被銀監會、證監會、保監會放行。

中石油參股銀行的源頭可以追溯到2004年第一輪銀行改革。國家電網、寶鋼集團和長江電力首開先河,以發起人身份分別擁有了建設銀行股改上市1.55%、1.55%和1.03%的股份。

當時的入股大多是財務投資,加上政府主導的國有商業銀行的改革,央企作為投資方只是作為長遠預期希望有較穩定的回報,並未同銀行建立對口的戰略合作關係。

中石油第一次試水參股銀行是在2007年。

當時,總資產50億的珠海商業銀行不良率已經達到53%,屬於122家城市商業銀行中的「第六類行」,急需進行重組。

中石油集團對這樁買賣很感興趣。當時,中石油已經參股保險和證券、中油財務,如果能夠借此機會間接擁有一張銀行牌照,其大財團的架構將更加清晰。畢竟,還沒有一家央企能夠控股銀行。

雖然,中石油旗下的中郵天寶集團曾參股瀋陽商業銀行,成為該銀行的大股東之一,但並不是集團參股,對構建中石油集團金融平台並沒有起到實質作用。

但一直以來,央行和銀監會對於央企控股銀行始終心存警惕。

央行主導處理了德隆系的問題,在其主筆的《2006年中國金融穩定報告》中也提到,當前不宜允許產業集團直接或間接控股多家金融機構,對實現已經存在的控股金融機構的產業集團,應設立獨立金融控股公司負責控股和管理各類金融資產。

監管部門擔心,產業資本控股的銀行很容易規避金融監管部門的監管,如果銀行資金直接用於大股東的項目,項目一旦出問題,將侵害到公眾的利益。而許多實體企業入股金融機構後,激進的經營行為往往導致金融業務的過度擴張。央企組建的金融平台也極易成為市場的壟斷者,進而對原有的市場競爭結構造成破壞和妨礙競爭。

此外,儘管央企在運營財務公司方面已經積累了一定的經驗,但這些經驗對於運營銀行所需要的能力來講尚顯不足。這可能會導致由央企控股並負責運營的銀行的運營風險較高。

即便阻力重重,中石油依然願意成為第一個吃螃蟹的人。

半年後,中石油集團即與珠海商業銀行達成了重組協議。原有的部分股東在珠海市國資委主導下完成了資產置換,股權回到珠海市政府手中,珠海市政府出資二十多億元,剝離珠海商業銀行的不良資產,然後進行增資擴股。

中石油集團向珠海商業銀行出資20億元作為資本金,另出資10億元用於處置不良資產。重組後,中石油將擁有珠海商業銀行86%的股份。

但,一樁看似雙贏的收購案卻遭到國資委的反對。

時任國資委主任的李榮融早已給央企重組劃定了「三條紅線」:不符合主業投資方向的堅決不准搞,超出自身投資能力的堅決不許搞,投資回報率太低的堅決不許搞。除了招商局集團之外,國資委旗下央企劃定的主業均未包括金融產業。

但這「三條紅線」並非不能變通,如果利用金融工具和資本市場為主業服務,同時讓金融業務在可控範圍內,加之金融業的較高投資回報率,似乎也說得通。

據接近這宗收購案審批的人士向南方週末記者透露:國資委反對的主要原因在於,中石油與珠海商業銀行之前幾乎沒有任何的業務往來,可以說是偏離了主業。國資委也擔心珠海商業銀行的壞賬殃及中石油,從而造成一定的風險。當時銀監會極力贊成,用意不過是希望中石油能夠出手解救珠海商業銀行。

但是非主業投資項目必須經國資委核准。也就是說,央企控股金融機構要先獲得國資委的批准,才能被銀監會、證監會、保監會放行。

中石油參股珠海商業銀行最後因為國資委不予批准以失敗告終。

千里姻緣

這是三大國有石油公司進軍金融業邁出的最激進的一步。

中石油並未停止尋找。所謂千里姻緣一線牽,很快它又有了新的目標。

2009年初,改制兩年多的克拉瑪依商業銀行有意引入戰略投資者,新疆銀監局通過了關於克拉瑪依商業銀行增資擴股的方案。

雙方幾乎是一拍即合。

克拉瑪依因油田建市,這裡處處有中石油的身影,就連政府機關也設在一處。

2007年12月,中石油天然氣集團公司對新疆油田進行業務整合和重組,克拉瑪依市委即與新疆油田公司黨委為一套班子、兩個職能。新疆油田公司黨委書記任克拉瑪依市委書記;新疆油田公司總經理任克拉瑪依市長。

對中石油而言,此時的克拉瑪依商業銀行資產質量遠超過之前的珠海商業銀行,總資產38.35億,不良貸款率為1.09%,可謂是資產優良,經營穩健。

而且,從某種程度上說,克拉瑪依商業銀行與中石油早已血脈相連。當時的克拉瑪依商業銀行的主要股東包括:該市財政局持股22.91%,新疆石油管理局持股11.31%,克拉瑪依市克拉瑪依區財政局5.59%,新疆獨子山石油化工總廠3.61%。其中,新疆石油管理局、新疆獨子山石油化工總廠均隸屬中石油集團。

這意味著,當時,克拉瑪依商業銀行14.92%的股份由中石油間接控股。此外,即便是對大股東克拉瑪依市財政局,中石油也掌握了絕對的話語權。

而克拉瑪依市更是把金融業作為三大新興產業之首,引入中石油更被當地政府視為發展金融產業的里程碑。

時任克拉瑪依市委書記唐健極力促成中石油入股,他說:「相當於克拉瑪依又建了一個千萬噸大油田,無形中提高了克拉瑪依市的軟實力,作用不可估量。」之後,唐健也兼任崑崙銀行的董事。

就在克拉瑪依商業銀行被批准增資擴股後不久,中石油集團向國資委提交入股克拉瑪依商業銀行的申請。

據接近此次審批的人士透露:中石油在申請中提到160餘萬名職工的住房、工資、補充保險以及企業年金等急需專門的銀行進行管理。此前,中石油集團曾與中國工商銀行、海富通基金等8家企業簽訂年金管理協議,僅此一項,總額就高達200億元。

2009年3月,中石油順利拿到了國資委的批覆。中石油集團投資28.1億,以現金方式獨家認購克拉瑪依市商業銀行新發行的股份。增加註冊資本20.82億,增資後註冊資本變為22.62億,中石油佔股92.01%。

當時有業內人士評價:中石油此次收購克拉瑪依商業銀行的成功是「三大國有石油公司進軍金融業邁出的最激進的一步」。

控股+發起設立

無論是低風險還是高風險,中石油已將這些金融牌照悉數收入囊中。

崑崙銀行的收購,稱得上中石油金融版圖中極為重要的時間節點,中石油做金融的思路由「參股」變為「控股」和「發起設立」。

不久後,原國資委副主任李偉到中石油調研產融結合,並召開了部分央企參加的產融結合座談會。在會上,李偉指出,產融結合是央企培育國際競爭力、實現可持續發展的重要途徑。

這次會議被外界視為國資委對央企進行產融結合的一種肯定。從此,中石油全力奔向產融結合的主戰場,在幾個月內形成了「崑崙系」金融板塊的大發展。

同年7月,中油資產管理公司收購寧波金港信託,控股82%,後更名崑崙信託。中石油產融結合的方向顯然得到了國資委的認可。

當時,為了治理整頓信託公司,監管部門對央企投資信託業的審批也較寬鬆,信託公司和地方政府也希望借此機會引入實力雄厚的央企股東。

中石油巨額的企業年金不失為金融機構的試驗田。2013年5月底,海富通基金與崑崙信託聯合發行國內首隻企業年金養老金產品,由海富通基金面向中石油企業年金基金定向銷售的標準化產品,主要投資崑崙信託發行的中石油管道項目單一信託。

2010年2月2日,由中石油集團和重慶機電共同發起設立的第一家具有大型企業集團背景的金融租賃公司,註冊資本為人民幣60億元,在全國同行業排名第二。中石油集團出資人民幣54億元,佔股90%。

2012年,中石油集團獲批成立國內第一家自保公司,總部設在新疆克拉瑪依,中石油集團與中石油天然氣股份有限公司共同出資50億元。

中石油方面稱,由於石油行業具有高風險和專業性的特點,目前的普通商業保險不能覆蓋本公司的所有業務領域。成立自保公司是為了滿足高風險和海外項目風險管理需求,平衡商業保險支出,提升風險應對能力,確保出險後保險賠付執行效果,以及節約公司整體保費支出。但獨立董事、經濟學家陳志武投了反對票,他希望公司進一步研究其他的保險方式。

自保公司能否實現中石油的上述需求,還有待於時間檢驗。

國務院發展研究中心企業所所長趙昌文按經營風險將產融結合工具分為三類,其中期貨公司、保險經紀公司、財務公司、租賃公司屬於風險較低的產融結合工具;商業銀行、壽險公司、證券公司、證券投資基金、信託公司是風險較高的產融結合工具;財險公司和私募基金是風險最高的產融結合工具。

無論是低風險還是高風險,中石油已將這些金融牌照悉數收入囊中。

在當前的監管框架下,國資委是中石油集團的直接監管機構,但國資委本身並非專門的金融監管部門,其監管重點為國有資產的保值增值情況。涉及金融行業的問題,還需要一行三會來進行監管,而一行三會分業監管的模式,是否能夠有效跨行業、跨市場監管,仍令人質疑。

中石油涉足的金融業務幾乎涵蓋了金融業務的所有形態類型,對這樣一個龐雜的金融帝國,到底由誰擔當監管,主責並不明確。


產融 結合 的非 典型 樣本 石油 金融 牌照 之路
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專訪中民投資本總裁劉天凜:“投資+投行”雙輪驅動促進產融結合

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4637873.html

專訪中民投資本總裁劉天凜:“投資+投行”雙輪驅動促進產融結合

第一財經日報 章文貢 2015-06-27 14:25:00

作為金融控股平臺和資本運營的平臺,中民投資本是實現中民投產融結合里金融功能的最重要一環。

6月中旬,中國民生投資股份有限公司(下稱“中民投”)旗下金融投資平臺——中民投資本管理有限公司與第一太平戴維斯投資管理公司在倫敦簽署戰略合作協議,雙方將在英國合資設立基金管理公司。

合資成立的公司名為中民戴維斯投資管理公司。中民投資本將作為該基金的聯合管理人和基石投資人,與戴維斯投管一起進行該基金的募集、投資標的選擇和主動資產管理。這次設立基金管理公司標誌著中民投在歐洲的首個基金投資平臺正式搭建完畢。

在中民投國際化的開疆拓土進程中,倫敦一役,中民投資本作為先鋒,充當了極其關鍵的角色。作為中民投成立的第一家子公司,中民投資本戰略定位如何?為何會選擇倫敦,並且以基金的方式切入成熟市場?近日,就上述問題,第一財經專訪了中民投資本總裁劉天凜。

短短一年時間,劉天凜帶領的中民投資本已成為中民投眾多子公司中的發展成效顯著者。在劉天凜看來,中民投資本的運作是泛投行、大投行的概念,其戰略目標是以“投資+投行”雙輪驅動促進產融結合。

之所以和第一太平戴維斯合作,除了借助其在不動產市場上雄厚的實力以保障財務投資的安全收益之外,劉天凜的謀劃更為長久:中民投資本成功爭取到雙重身份,既是基金的LP,同時也是GP。

“這有利於中民投資本能夠充分地接觸市場,獲取更廣泛的市場信息,能夠使我們全方位地看得更多,看得更高。”劉天凜稱。

第一財經:作為中民投國際化的關鍵一步,為何會選擇倫敦?在合作夥伴的選擇上,又為何會選擇與第一太平戴維斯進行合作?

劉天凜:中民投的理念,是充分利用國際國內兩種資源,集中優勢力量、集合優質資源,實現抱團出海,這是我們最初形成來英國發展的一個想法。

在這個過程當中,如何拓展一個新的市場,如何找到破冰點,有各種各樣的方法。最重要的是面對一個陌生的市場,要找到符合雙方發展理念的這樣一個合作夥伴。在國外投資一定要避免一股獨大,要盡量創造合作共贏的局面。國內投資可能更傾向於一把全部拿下,但國外不能這樣。我們發現稅務、法律、保險、裝修等因素非常複雜。國外成熟市場一方面非常規範,另一方面,也過於繁瑣,作為一個初來乍到的投資者很難全部拿下這些細節。一個理智的方式是,先跟熟悉這個市場的專業團隊合作,逐步完善自己。

我們在歐洲找一家與我們類型一樣的投資公司未必能做到強強聯合,反而找到了第一太平戴維斯,它是以咨詢為主要的業務,但與此同時,它的投資也很強大。所以,中民投資本找的是“投資+咨詢”這樣一個團隊。這有利於我們充分接觸市場,獲取更廣泛的市場信息,使我們全方位地看得更多,看得更高。

在倫敦,有很多大牌的基金、合作方,但與這些機構合作,可能會有很多限制條件和要求,但是與戴維斯合作,他們的心態是完全放開的。中民投資本獲得了該基金咨詢委員會的席位,作為基金的聯合管理人和基石投資人,中民投資本是與戴維斯投管一起進行該基金的募集、投資標的選擇和主動資產管理。

第一財經:這只基金投資標的選擇原則是什麽;初期主要選擇投資哪些不動產項目?從金額來看,第一期基金的募資規模有多大?

劉天凜:該基金初期的投資標的主要為倫敦市區多戶型公寓及別墅業態的住宅開發,第一期基金預計管理資產規模將超過10億元人民幣。

未來雙方還將在包括歐洲、亞洲及美洲在內的全球房地產市場進行共同合作和資產布局,分別采取不同的投資策略,建立並實施一系列與房地產相關的投資組合及資產管理。

第一財經:對於基金而言,收益率上是否有一個初期的預期值?你如何看待倫敦市場的投資風險?

劉天凜:在倫敦投資的好處是收益率的取得方式非常透明。我們掌握了關鍵的指標、因素,整個投資就像地圖一樣擺在面前,每一個關鍵節點都能摸得清楚。

比如做房地產投資,在倫敦市場,開發商拿地,是通過供需平衡的原則來滿足的。也即是說,如果一個地區達到飽和狀態,土地是批不出來。這就從供需平衡的方面,降低了未來銷售端的風險。另外,英國人一直以其嚴謹、認真、安全著稱於世。所以,投前、投中、投後只要把這個銜接每個節點的工作看清楚,流程做好,標準制訂有了一定的體系,相對國內來講更加透明、安全。

收益率方面,基金投資標的項目層面內部收益率年化為20%-30%,基金投資者內部收益率年化為15%-20%。在這里需要強調的是,收益、風險、流動性是一個平衡的過程,收益率都是相對的。在運作過程之中,內部收益率可以再放大,但與此相對應,風險也必然要放大。

第一財經:成立伊始,中民投就將帶領民營企業走出去視為自身戰略目標之一。從宏觀角度考量,此次落子倫敦,對中民投,特別是中民投資本的國際化有何帶動價值?

劉天凜:我們是想通過發行基金這樣一種方式,實現登陸歐洲。其實接觸這個市場,我們可以直接去買賣,例如收購不動產、收購股權,基金只是接觸市場的一種方式。從一開始,我們希望對外傳遞一個信息,即中民投資本作為基金管理人,有充足的項目篩選能力、基金運作能力,以及包括投後信息披露等對投資人的管理能力。中民投資本希望引入更多的投資人,利用我們的專業優勢,這樣引領資金做更規範、更加有吸引力的投資。

第一財經:作為中民投的全資子公司,中民資本在中民投體系中的定位和任務目標是什麽?

劉天凜:中民投資本是中民投旗下的全資子公司,在中民投的所有子公司中,中民投資本從註冊資本金規模來講,是比較大的一家。作為金融控股平臺和資本運營的平臺,中民投資本是實現中民投產融結合里金融功能的最重要一環。中民投資本的運作是泛投行、大投行的概念,是以“投資+投行”雙輪驅動促進產融結合。

對於中民投資本而言,一方面結合中民投的戰略業務通過跨市場的新建、並購、收購等方式,參控股一批金融機構;另一方面,通過打造一支專業的投行技術團隊,進行資本運營創造收益。

編輯:孫汝祥

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專訪 中民 投資 總裁 劉天 天凜 投行 雙輪 驅動 促進 產融 結合
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金恪借力政策優勢 產融結合廣泛布局

來源: http://www.yicai.com/news/5007523.html

近年來,在國家“一帶一路”等政策的號召之下,不少民營企業借助產融結合,開始廣泛布局,金恪集團即是其例。

4月26日,金恪集團在上海召開品牌升級發布會,此次品牌升級包括品牌標識、企業核心定位、企業經營戰略等一系列核心商業策略。定位以綜合金融、創新引領、產業協同為三大主線,讓金融盤活產業、以產業反哺金融最終實現“產融結合、雙輪驅動、服務社會”的全面商業升級戰略。

在國家“一帶一路”政策號召之下,金恪集團於2016年初發布了“大美新疆,金恪墾邊”產業援疆計劃,如新疆罄玉葡萄產業綜合體等已正式開工。

實業是一個社會能夠健康運轉的根基。“無產業不金融”,無論現在和將來,中國金融創新的核心應該是為實體經濟服務。實業為骨骼、金融為血脈,以金融盤活產業,以產業反哺金融。中國金融創新的核心應該是為實體經濟服務。金恪集團秉持大資產管理和跨界產融整合戰略,以產業+PE+上市公司+PPP為模式,以大數據為媒介,深耕產業,憑借多年積累的產業整合優勢,推動產業鏈上下遊資產和資源的有效優化配置,促進產業與金融雙輪驅動、蓬勃發展,構築強大金融資本支持的跨界產業聯盟。

致力打造自身成為產業轉型升級和產業金融化更新改造的重要推手和抓手,搭建產融一體化發展的核心載體和中樞平臺,如今已成部分大型民企標配,其產業投資板塊以搭建海內外多元產業服務平臺、產業對接綜合金融服務平臺、一體化供應鏈服務平臺為三大功能整合體系,以培植中小微潛力企業、海內外各區域優勢項目、政策支持產業項目為契機,構建區域產業和地區經濟發展的支撐和產融服務體系,打造實業企業和企業家成長的樂園,為中國產業經濟轉型升級提供一攬子解決方案。

以金恪集團為例,其融匯農業、醫療、文化藝術、養老、地產、旅遊度假、電子商務、工業4.0等產業,用大資管模式將金融服務智能化切入其中,打造千億產融價值鏈。一些產業已經落地生根,並逐步發展。目前生態農業旗下的浙江喜燕集團是中國目前最大最完整的香榧產業鏈項目;位於新疆的罄玉酒莊集農業種植、葡萄酒生產、休閑旅遊和地產開發為一體的綜合體項目;一娘農品為純生態、具有地方特色、全程可追溯的全國性地方農土特產;吉林卓遠農業為最具東北區域特色的生態溫泉農業項目。金恪之家旗下的竹隱養生館系集健康、養生、休閑於一體的新型亞健康管理混合業態的O2O體驗店。

與此同時,金恪集團也展開了一系列的公益慈善項目——旗下的上海弘毅生態保護基金會出資500萬元,致力於資助生態保護項目的開展、技術研發,獎勵生態環保技術人才,資助生態保護項目的合作與交流,倡導生態環保,推動綠色科技,傳播綠色文明,促進生態環保建設,構建和諧發展的生態體系,推動人與自然和諧發展。

金恪 借力 政策 優勢 產融 結合 廣泛 布局
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上海市領導調研金融國資:“產融網”結合成熱詞

在上海市屬金融企業實現統一監管後,上海市分管國資的副市長周波隨即開始了一系列調研。

6月16日、6月24日、6月27日,上海市副市長周波一行分別到上海國際集團、太保集團、上海國盛集團調研。其中,上海國際集團、國盛集團是上海國資運營兩大平臺,而上海國際集團、太保集團則在此次統一監管後,國有資產監管關系從上海市金融辦,調整到了上海市國資委。

在此之前的6月2日,上海召開市屬金融企業統一監管工作會議。會議明確,對上海市屬金融企業終止委托監管,黨組織關系、領導班子管理方式相應劃轉或調整。由此,上海對市屬金融企業正式實施統一監管。

此次調整,上海要求堅持黨政同步,整體移交;調整職能,落實職責;有序銜接,平穩過渡;要繼往開來,推進市屬金融企業發展取得新成就。在提高國資監管的針對性有效性、提高服務金融市場能力水平和提高企業活力和核心競爭力方面下功夫。

上海市國資委官網顯示,截至2016年6月,上海市國資委系統管理單位中,市管企業47家,其中33家競爭類企業中,金融企業6家,分別是上海浦東發展銀行股份有限公司、上海銀行股份有限公司、上海農村商業銀行、國泰君安股份有限公司、海通證券股份有限公司、中國太平洋保險(集團)股份有限公司。

而原來由上海市金融辦監管的上海國際集團,也已實現統一監管,被劃分為功能類的市管企業。

加快產業資本和金融資本融合發展,在金融國資統一監管中被不斷強調。

在上海國際集團調研時,周波聽取了上海國際集團改革重組及國資運營平臺建設進展的情況匯報。周波指出,在金融國資統一監管之後,上海國際集團定位要站得更高,職能要更加明確,在上海市屬國資這一更大的範圍內,充分利用資源,推進產融結合,發揮國資運營平臺更大的作用。

上海國際集團截至2015年末合並資產總額2312.99億元,凈資產1699.70億元。在被定位為上海國資運營平臺後,經過業務縱橫歸並和出售,上海國際集團旗下分散的金融資產均得以處理,目前其持股的金融資產主要集中於浦發銀行、國泰君安等市屬核心金融機構。

截至目前,劃轉至上海國際集團的企業股權是錦江航運近48%股權,以及上汽集團3.03%的股權。其中錦江航運這部分股權已經在2015年10月轉讓給上港集團,實現了11.25億元的國資運營專項收益。

周波同時強調,未來上海國際集團要在三個方面發揮更大的作用:一是要站高定位,對產融結合、金融中心建設、國資重組、國有企業資產管理運作等方面建言獻策;二是要統籌謀劃,對符合行業發展規律、行業特點和國際慣例的創新業務主動作為;三是要直面市場,按照法人治理結構,堅定地走市場化發展的道路,同時註意防範風險,規範運作。

而對於太保集團,周波表示,這是上海本地成長起來的世界五百強企業,為上海金融中心和科創中心建設作出了積極貢獻,在國內金融保險行業中具有重要影響力。太保良好的發展增強了上海市委市政府搞好國資國企改革的信心。

對於金融國資統一監管,周波表示,有利於產業資本和金融資本的融合發展,上海市屬金融企業國有資產監管關系劃轉後,上海市國資委將按照企業特性,分類監管,從市場化、專業化、國際化等方面進一步深入推進國資國企改革。

同時,周波表示,上海市委市政府將支持太保集團在國資國企改革創新試點、互聯網創新業務等方面進行的探索。

太保集團最新的一項互聯網創新業務是,6月7日,中國太保(601601.SH)發布公告稱,控股子公司太保產險擬與百度鵬寰發起設立一家股份制財產保險公司。新公司將聚焦於汽車保險及相關服務,致力於成為國內首家真正基於大數據的科技型互聯網汽車保險公司。

公告稱,太保產險本次投資金額不少於10億元,占投資標的總股本的比例不低於50%。同時,投資標的將成太保產險的控股子公司,納入中國太平洋保險合並財務報表的合並範圍。

而在金融企業國資統一監管調整完成後,上海市國資委稱,將通過“實體經濟(產業)+虛擬經濟(金融)+技術經濟(互聯網)”的多層次融合,打造一批核心主業突出、創新能力持久、服務和效益良好,在國際國內有影響力競爭力的現代金融企業。

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產融結合推進器 中民租賃成為國內最大直升機租賃公司

成立僅半年時間,凈利潤達到1億多 ;一年時間成長為國內最大直升機租賃公司,誕生之日起就以強大的股東背景被業界所關註的中民租賃,過去的表現遠超市場預期。這既得益於大股東中民投的鼎力支持,也得益於中民租賃自身戰略的獨特性。

國內最大直升機租賃公司

萬億的通用航空市場吸引著蓬勃發展中民租賃的目光。

5月17日,國務院辦公廳印發《關於促進通用航空業發展的指導意見》(“《意見》”),提出到2020年,要建成500個以上通用機場、通用航空器達到5000架以上,通用航空業經濟規模超過1萬億。這對國內通航產業無疑是一劑強心針。

不到一周的時間,中民租賃於5月23日發布了“5300計劃”,即5年內采購100架直升機、投資建設100個通航機場、升級改造100家合作醫院。

6月17日,中民租賃批量采購100架直升機項目中的首架直升機交付儀式在法國舉行。

速度之快、效率之高,吸引著整個融資租賃業的註意力。

目前,中民租賃直升機已完成營銷與簽約近50架,成為國內直升機數量最多的租賃公司。隨著批量采購100架直升機的陸續交付,中民租賃占據國內最大直升機租賃公司的地位勢必無可撼動,這無疑可以助力國內通航產業邁上一個新的臺階。

中民租賃與空客直升機的批量采購100家直升機項目是中國首次由融資租賃公司批量采購直升機機隊。

“這次批量采購也是空客直升機輕型單發產品系列最大的一次采購框架協議,主要用於緊急醫療救援,”中民租賃董事長王蓉女士稱,此次合作對雙方乃至中國的通用航空產業都具有重要的意義,體現了空客直升機公司對中國通用航空市場的認可,中民租賃將引領以緊急醫療救援為首的中國新興通用航空應用市場。

四大業務板塊

中民租賃成立於2015年4月,是由中國民生投資股份有限公司和韓國韓亞銀行共同出資設立的中外合資租賃公司。

依托中外股東優勢,再加上國家發展戰略及政策指引,中民租賃成立伊始就以“航空、航運、新能源、大健康”為核心業務板塊。從發展之初就已經從戰略層面將航空產業定位為公司的核心業務板塊,並進行了不斷的探索和實踐,制定了因地制宜的中國市場發展策略,針對目前中國通用航空發展的三個主要短板,出臺“5300計劃”,這將全方位助推中國通航產業的發展,助力產業轉型升級。

王蓉女士表示,未來中民租賃並不止步於通用航空,公司在航空業務已制定“兩翼齊飛,並駕齊驅"的戰略——通用航空和商業航空齊頭並進,未來不僅開展直升機業務,還要進入商業航空領域。

在航運業務板塊。盡管波羅的海幹散貨運價指數持續下滑,全球海運市場持續低迷,不少融資租賃企業開始減少這方面的業務,中民租賃亦順應市場周期,“有所為有所不為”。

清潔能源是中民租賃業務布局的第三個板塊,在中民租賃業務投放總量約占三分之一。目前全球對清潔能源的需求與日俱增,加上政府推出一系列重視環保、節能以及減少汙染與排放的政策,中民租賃瞄準這一態勢,積極開展業務。

除此之外,中民租賃還布局大健康板塊,有關部門預計,到2018年中國醫療總支出將會達到61242億元,隨著醫療改革的深入和醫療需求的增加,醫療設備融資租賃市場將迎來高速增長期,勢必為中民租賃打開另一扇市場的大門。

王蓉女士稱,中民租賃在業務板塊始終堅持“聚焦、聚焦、再聚焦”,正是這種專註細分行業、專業化的業務布局使得中民租賃在2015年新成立的租賃公司中取得較好的盈利回報。

中民投產融結合推進器

融資租賃集”融資”與“融物”於一體,作為現代企業主要的融資手段之一,能夠拉動投資需求,助推我國制造業走出,服務國家“一帶一路”戰略。

中民租賃作為一家中外合資租賃公司,在跨境融資、境內外市場資源整合、新興市場的開拓方面具有獨到的優勢。而這些優勢,與中民投確立的成為世界一流跨境投資平臺、跨境融資平臺和跨境增值服務平臺的功能定位一脈相承。

與許多新成立的租賃公司不同的是,中民租賃在短短的發展過程中就探索出“以租養投,以投帶租,租投並舉,跨越發展”的經營策略,“租賃主業與投資並購同時發展”是公司獨特的商業模式。

以通航產業為例,這是中民租賃的核心業務板塊。“5300計劃”的落地,正是公司從產融結合、租投並舉等多個層面對中民租賃特色業務模式的積極嘗試,也是公司作為“中民投產融結合戰略的推進器”的意義之所在。

這一新型商業模式或許從股東中民投的基因中可見端倪,中民投由全國工商聯發起,60家知名民營企業聯合設立,是一家全球化的大型民營投資集團,註冊資本500億元人民幣,經營策略以金融全牌照和產業整合為重點。

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看三胞集團“海外購物車”背後的產融結合

從控股宏圖高科、南京新百開始,三胞集團進入了大家的視線,這幾年,其更是發起一系列的並購,涉及海內外項目,覆蓋了商業零售、醫療健康、金融等領域。

三胞集團現擁有宏圖高科、南京新百、萬威國際、金鵬源康、富通電科等多家上市公司,下屬獨資及控股企業超過100家,全球員工總數10萬人,其中海外員工4萬人。

如今,三胞集團正在以大數據為核心,構建“新消費、新健康、新金融”三大板塊協同發展的產業生態圈。

並購豐富“海外購物車”

說到三胞集團的發展,有個關鍵詞不得不提,即“並購”。

三胞近年來的發展,以並購、協同落地、轉型升級為主,主要圍繞三大產業板塊進行了一系列並購,分別是新消費、新健康和新金融。

2014年,三胞旗下的南京新百收購了英國第三大百貨House of Fraser。今年年底,House of Fraser首家中國旗艦店也將在南京新街口東方福來德購物中心亮相,規劃引入近300個國際品牌。

2015年,三胞集團戰略合作夥伴千百度收購了Hamleys。這是一個擁有256年歷史的英倫玩具品牌。2016年10月1日,Hamleys首家中國旗艦店在南京新街口試營業,將Hamleys“場景+互動體驗”的先進商業系統,引進到中國來。2016年,三胞集團還戰略投資王府井,將成為其重要股東。雙方將利用各自商業資源優勢,在產品供應鏈、體驗式場景等方面加強業務協同。

在健康領域,多年前,三胞集團收購了居家養老企業安康通,布局養老產業;2014年,三胞經過全球對標分析,收購了全球領先的健康養老服務企業——以色列Natali。2016年,三胞又完成了對以色列專業的家政護理公司A.S. Nursing Company的收購。在生物醫療領域,旗下南京新百收購了東南亞最大的臍帶血和臍帶膜儲存服務商康盛人生20%的股權,並合資設立醫療健康投資基金,擬收購中國臍帶血庫(CO集團),布局臍帶血存儲業務。三胞集團新健康產業還規劃以臍帶血存儲為基礎,推進細胞療法、基因測序、基因檢測、精準治療等縱深產業鏈。

而在新金融領域,2016年,三胞集團成立天下金服控股有限公司,將依托體系內外產融資源,以現有金融業務平臺為基礎,通過申辦、並購等方式,積極開拓各類金融業態,最終打造出牌照齊全、生態閉環、線上線下相結合的金控產業集團。

“大並購”的商業邏輯

三胞集團董事長袁亞非指出:“世界上最好的東西就是我們未來的方向,那我們就把未來的東西買過來,然後用來建立自己的未來。所以三胞集團通過並購國外優秀的企業,引進其先進的運營模式和管理系統,來實現國內產業的轉型升級、彎道超車,這就是‘用未來定義未來’。”

在袁亞非看來,消費領域的業務,是引進國外先進的自有品牌及買手制,通過場景互動式營銷,融合線上線下,嫁接金融服務,打造商業4.0模式。因為商業是三胞集團的基因,旗下擁有南京新百、宏圖三胞、樂語通訊等商業資源。三胞的商業轉型途徑,就是引進海外先進的供應鏈和商業模式,來實現轉型升級。

袁亞非將商業的發展分為四個階段:商業1.0,就是聯營招租,就是現在國內大多數商業的狀態;三胞的商業逐步往商業2.0、3.0以及4.0不斷升級。商業2.0,是引進自有品牌與買手品牌,解決商品同質化、毛利率偏低等問題。三胞集團旗下南京新百通過收購HOF,引進HOF的自有品牌和買手制,加快三胞百貨產業的整體轉型升級;商業3.0在引入買手制、自有品牌的基礎上,還要打造場景化的體驗,加強對消費者的吸引力。商業4.0,通過大數據分析,利用互聯網手段,融入大金融的優勢,打造精準服務和生態鏈。

三胞在國內擁有近3000家的3C店面,借助海外並購項目Brookstone強大的新奇特產品供應鏈和創新能力,宏圖三胞和樂語通訊通過場景化、體驗化、互動化的店面布局將客流吸引過來,帶動顧客“玩轉新奇特”的過程中,將粉絲轉化為有效、忠誠的客戶,帶動銷售。今後三胞還將整合其他的商業業態,豐富線下的場景,為客戶提供綜合性的服務價值。

至於新健康業務,則三胞集團計劃打造專業化特色醫療、智慧健康養老產業集團,構建“生有希望、老有所養、病有所醫”的健康產業生態鏈。袁亞非認為,健康是永恒的話題,三胞多年前就收購了專業居家養老服務公司安康通,並於2014年開始布局健康醫療,這一戰略具有前瞻性。隨著《“健康中國2030”規劃綱要》的發布,三胞集團認為其布局的醫療和養老產業前景廣闊。

而金融是產業發展的最終形態,三胞集團因此積極投資金融產業,前期以投資參股為主,近年來,則以並購為主要方式,完善金融生態圈的布局。

記者采訪了解到,三胞並購海外企業,不是為了整合,而是為了與國內產業進行協同,實現產業和產業的協同。如果沒有安康通,三胞不會並購Natali,並購後,因為安康通與Natali的業務協同,使得安康通快速發展。三胞希望商業模式與商業模式之間可以互補。並購後,尊重在各自領域的商業價值,降低管理運營成本,以對方的長處補齊各自的短板。南京新百在並購HOF後,引進HOF先進的自有品牌和買手模式,打破傳統百貨“招租聯營”的商業模式,向現代百貨業的“商品運營”模式轉型。而HOF也通過三胞旗下美西時尚在國內發展跨境電商,並借鑒國內電商發展的經驗,在英國的電商業務也有大幅增長。

布局金融業務

多年來三胞集團投資發展金融產業,目前已初步覆蓋傳統金融、創新金融、投資基金等不同領域,並積極布局民營銀行、消費金融、征信公司等新興金融業態。

在傳統金融領域,三胞集團先後投資參股了銀行、證券、保險、期貨、信托等主流金融機構十余家。2016年8月,三胞集團與美國第五大財險公司利寶互助保險達成股權戰略合作協議,受讓利寶中國保險51%的控股權。三胞集團將利用旗下的本土產業資源,協同利寶保險實現更好更快發展。

在互聯網金融方面,宏圖高科收購了第三方支付平臺國采支付,持有全國性第三方支付牌照。作為三胞集團旗下的支付平臺,國采支付在原有消費場景的基礎上嫁接創新性的金融服務,構建完整的支付閉環,滿足旗下各業務在線上線下的經營需求,力爭圍繞三胞集團優勢資源打造“入口、資金、賬戶、數據”的生態圈體系。

此外,三胞集團未來將實現數據與數據之間的共享——三胞集團通過新消費、新健康等場景,目前積累了1800萬零售客戶,近300萬的養老用戶,隨著醫院、保險、消費金融、征信公司等新業務的拓展,這些客流數據還會不斷增長。可追蹤、可服務、可溝通的客流數據是有價值的,也是未來企業的核心資產。

三胞集團認為,其產業多元化,而不同產業之間的大數據通過整合和分析產生聚合效應。比如三胞商業進行消費的客戶,通過數據的共享、分析,在客戶的授權下,既可以轉化為養老產業的客戶,也可以轉化為消費金融的客戶,或是保險業務客戶;在數據的共享和客戶的轉化中,其征信公司的征信服務可以起到篩選客戶和規避風險的作用,通過支付環節的打通,搭建起了三胞金融與消費者之間的橋梁,形成金融服務的生態閉環。

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產融結合 豐盛控股、卓爾聯合景域驢媽媽成立眾邦金控

12月16日,由豐盛控股(00607.HK)、卓爾集團(02098.HK)、景域集團、大族控股集團共同發起成立的眾邦金控投資有限公司(下稱“眾邦金控”)正式成立。

景域集團董事長洪清華接受第一財經記者專訪時透露,驢媽媽此番進軍金融產業是為了更好地達到產融結合,未來計劃在大旅遊和大健康領域進行投資,聯動發展以形成“大幸福”產業閉環。

驢媽媽進軍金融業務

據悉,眾邦金控主打“服務於傳統金融、立足於創新金融”的理念,註冊資金20億元,將依照“一體雙核兩翼三極”的戰略格局,即國際、國內兩個總部,政府公共項目、個人幸福產業為產融結合兩大方向,基金、互聯網金融、供應鏈金融為創新金融的三大立腳點,將成立旅遊產業基金和大健康產業基金,打造以產融服務為核心的集團公司。

豐盛控股總裁趙建表示,豐盛控股將圍繞“大建設、大健康、大旅遊”打造核心競爭力,建設百年豐盛,大健康和大旅遊將是集團未來兩大增長極。

眾邦金控的股東成員,橫跨健康醫療、互聯網、休閑度假、綠色地產、高端裝備、新興能源等行業。未來眾邦金控計劃進入旅遊、健康、醫療、養老等行。

豐盛集團是一家多元化綜合型產業控股集團,致力於發展綠色建築及健康產業,涉及養生養老、休閑度假、綠色地產、新興能源等領域,業務遍布全球多個國家和地區。近年來先後收購深圳安科、廣州生命匯等醫療健康領域領先企業。2016年,豐盛集團聯手廣西旅遊發展集團、景域集團、國海證券成立100億廣西旅遊產業基金,打造廣西全域旅遊項目。

卓爾集團專註於企業供應鏈物業及交易服務,是全國首個O2O內外貿融合電商平臺,並發力打造中國最大的B2B交易平臺。12月6日,由卓爾控股等發起設立的“武漢眾邦銀行股份有限公司”,獲銀監會批複同意在漢正式籌建。這也是湖北第一家、全國第六家獲批籌建的民營銀行。

景域集團董事長洪清華告訴記者,目前中國旅遊產業對GDP綜合貢獻已經超過了教育、銀行、汽車等產業。此次三方發揮各自優勢、強強聯合,創新融合“旅遊+互聯網+金融+健康”,將有助於加速旅遊、健康等“大幸福”產業的快速發展。

“企業需要做產融結合化的發展,因此進軍金融業很必要。我們與合作夥伴成立眾邦金控後會專門設立旅遊投資基金等板塊,主力投資大旅遊、大健康甚至是娛樂產業,這些產業聯動起來就是‘大幸福’產業,也是我們未來希望形成的格局。”洪清華告訴第一財經記者。

旅業集體“玩金融”的背後

在采訪中,第一財經記者了解到,其實這幾年不少旅遊企業都涉足了金融業務,比如同程已成立同程金服,並推出“同同寶”理財產品。同程旅遊未來計劃投資15億元,謀構建出供應鏈金融、小微金融、消費金融、財富金融、跨境金融等五大服務體系。而途牛麾下也成立了途牛金服,涉及途牛寶、定期理財、首付出發、出境保等業務。

“隨著一系列價格戰和市場營銷等,使得各大旅遊企業尤其是在線旅遊企業的耗資非常巨大,對於資金的需求也越來越強烈。同時,各大在線旅遊企業如今的爭奪已經涉及到了資源端,這更加需要背後有融資支持,來通過並購等方式拿下更多線下資源與合作機會。因此產融結合,通過涉足金融業務來獲得投融資機會,並進一步抓住資源,提升盈利能力,是很多在線旅遊企業在考慮和實施的策略。”勁旅咨詢首席分析師魏長仁指出。

據悉,目前,景域集團定位的是旅遊產業O2O一站式服務生態圈企業,旗下擁有奇創規劃公司、驢媽媽旅遊網、景區運營管理公司、景區營銷公司、帳篷客網紅酒店、景區投資公司等六大板塊。

第一財經記者采訪了解到,盡管部分在線旅遊同業者率先涉足了金融業務,但大多數涉及的還是小額業務,如果達到一定規模的消費類項目投資,則需要持有專門的相關牌照。而此次景域集團與合作夥伴成立的眾邦金控則可投資一定規模的項目,可見景域集團未來的投融資和並購將更頻繁。

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德勤:產融投一體化是破解控股集團發展金融投資業務難題之道

綜合性控股集團進行多元化的產業、金融布局是全球性的趨勢。在中國,近年來伴隨著中國實體經濟和金融行業的持續快速發展,以及金融監管逐步放開,諸多綜合性控股集團開始布局並大力發展金融、投資業務。

德勤在今日發布的《打造“產、融、投一體化”商業模式——破解綜合性控股集團金融和投資業務發展的戰略難題》白皮書中預計,未來5-10年仍將是中國的企業集團開展綜合化經營,布局、發展金融和投資業務的有利時間窗口,打造“產、融、投一體化”的商業模式,充分地發揮各業務板塊之間的協同效應將是破解綜合性控股集團金融和投資業務發展戰略難題的關鍵。

該白皮書研究發現,從實業、金融、投資業務視角綜合分析各類綜合性控股集團的股權背景、發展歷程、產業和金融業務布局及組合方式等,綜合性控股集團業務布局基本分為三種類型:產業集團布局金融業務;綜合金融集團布局產業;以及投資集團布局產業與金融業務。

具體來說,大型央企、國企產業集團在堅持主業的同時均結合自身資源稟賦拓展金融業務和多元化產業,發揮業務組合的優勢,爭取更大的業務發展與騰挪空間。而受益於國家鼓勵民間資本進入傳統“高門檻”行業,民營企業集團積極探索多元化產業和金融業務的投資與運營,處處顯現出民營資本的敏銳嗅覺和靈活身段。同時,隨著新一輪國企國資改革的持續推進,從中央到地方湧現出數十家綜合性的國有資本投資運營平臺公司,在區域經濟轉型升級、區域金融業發展中發揮著特殊作用。而大型金融機構把握金融混業經營監管放開的機遇,已逐步形成綜合金融的業務格局,並進一步反向實體經濟延伸,主動進入相關或非相關多元化的實業領域。

德勤管理咨詢金融業戰略與運營咨詢副總監段蕾認為:“無論產業資本還是金融資本,在經濟新常態之下均希望通過業務多元化尋找新的增長點,借助資本紐帶發揮業務組合的協同效應以拓展更大的戰略發展空間。中國的經濟結構轉型、國家對戰略性新興產業的引導和扶持、金融業市場化改革和行業準入門檻降低、以及金融創新和金融科技發展等因素,都為這一戰略訴求提供了有利的外部市場條件。預計未來5-10年仍將是中國的企業集團開展綜合化經營,布局、發展金融和投資業務的有利時間窗口。”

不過,綜合性控股集團在布局和發展金融、投資業務過程中也面臨諸多挑戰。德勤認為,布局金融業務時如何科學選擇金融牌照或子業務單元;後發綜合性控股集團布局和發展金融業務,如何結合自身產業資源特點發揮後發優勢、實現彎道超車;如何實現產業和金融業務的協同發展;以及如何構建“勝人一籌”的投資能力,並借助投資能力推動金融和產業發展的升級是這些控股集團面對的四大核心戰略難題。

德勤管理咨詢金融業戰略與運營咨詢合夥人支寶才表示: “綜合性控股集團的業務形態各異,背後的商業邏輯卻異曲同工,都是圍繞核心主業,以投資業務為手段、多元業務為補充。”德勤的研究也表明,國內外成功的綜合性控股集團無一例外地遵循了這一商業邏輯。打造“產、融、投一體化”的商業模式是綜合性控股集團發展金融和投資業務的成功之道,成功的關鍵在於要充分地發揮各業務板塊之間的協同效應,才能實現“1+1+1>3”的跨越式發展。

例如,巴菲特的伯克希爾∙哈撒韋公司以保險作為核心主業,借助保險業較低成本資金的獲取能力,為其投資業務提供持續資金補充;利用其產業投資、資源整合與運營管理能力進入多元實業領域,實現集團整體資產的保值增值;同時多元化的實業業務也為集團帶來現金流和收入回報,從而分散保險與投資業務的經營風險。

德勤認為,“產、融、投一體化”的商業模式關鍵在於充分發揮各業務板塊之間的“產融互動”、“融投互動”和“投產互動”協同效應。例如在“投產互動”中,集團可利用投資功能實現新業務的孵化和培育、產業鏈延伸、傳統產業結構調整;而豐富的產業平臺,可為投資業務提供退出通道,並有助於投資板塊積累行業經驗、成為行業專家,帶來更多產業鏈上下遊的投資機會。

不過,支寶才也對《第一財經日報》表示,並不是所有控股集團都適合於投資金融業務,因為金融業務有較高的門檻,例如強監管、投資門檻較高、人才及風險管理要求較高,另外也需要建立與金融行業相匹配的公司機制。

德勤 產融 融投 一體 化是 破解 控股 集團 發展金 發展 融投資 業務 難題 之道
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“一帶一路”需金融支持 金融機構要在產融結合上下功夫

“今後應切實推進金融創新,創新國際化的融資模式,深化金融領域的合作,打造多層次的金融平臺,建立服務‘一帶一路’建設的長期、穩定、可持續、風險可控的金融保障體系。”

全國人大常委會原副委員長蔣正華15日在首屆“一帶一路”產業金融高級國際研討會上作出上述表述。

在沿線國家繳稅

研討會上,多位專家闡述了中國與“一帶一路”沿線國家在產能合作方面的豐碩成果。

全國政協副主席陳元在致辭中指出,中國同20個國家簽署了產能合作協議,同“一帶一路”沿線17個國家共同建設了46個境外合作區,中國企業對沿線國家和地區投資達500多億美元,一系列重大項目落地開花,帶動了相關國家經濟發展,創造了大量就業機會。

蔣正華表示,通過開展國際產能合作,中國向“一帶一路”沿線國家輸出優勢產能、先進產能、綠色產能,這既符合世界經濟發展的規律和趨勢,也有利於有關國家分享中國發展帶來的新契機。

具體來說,產能合作的成果體現在產能合作增長速度快,合作方式多樣,境外經貿合作區建設初具規模等三個方面。

2016年中國企業對沿線國家直接投資達145億美元,比2014年增長20%。中國企業在沿線國家新簽對外承包工程合同1260億美元,比2015年增長了36%。一批重大的標誌性項目建成投產或者開工建設。

產能合作方式方面,在基礎設施領域從最初的設備供貨到目前的設計和采購。此外,還有公司合營、並購、租賃、融資等各種形式。蔣正華建議,在承包工程方面要積極探索開展工程承包+融資、工程承包+融資+運行等合作方式。

作為推進國際產能,尤其是裝備制造業合作的重要平臺,經貿合作區已經成為促進中國與東道國經貿合作的重要載體。截至2016年底,中國企業上繳給沿線東道國的稅費10.7億美元,為當地創造了17.7萬個就業崗位。

產能合作離不開金融支持

“一帶一路”的建設離不開資金的支持。

蔣正華表示,要加強金融合作,構建開放性的金融與商業性的金融相結合的投融資體系,並將這一體系置於優先地位。

“中國與‘一帶一路’沿線國家及有關國際金融機構開展了多種形式的商業金融業務合作。特別是2015年11月人民幣被IMF(國際貨幣基金組織)納入特別提款權SDR貨幣籃子以後,人民幣國際化程度不斷地提升,人民幣的穩定性使得其日益成為有效的投資貨幣,給‘一帶一路’建設提供了有力條件。”蔣正華說。

在陳元看來,中國推進“一帶一路”建設表面上看以投資貿易為主要內容,實質上關鍵因素在於金融的支持。他表示,沒有高效的資金融通和金融服務一切都是空談。

產融合作是產業鏈內部產業和金融有機結合和深入融合的過程。陳元表示,面對“一帶一路”的融資需求,金融機構要在產融結合上下功夫,從產業和金融的結合看,產業產能合作離不開金融支持,金融將在“一帶一路”建設中為企業保駕護航。

陳元同時強調,產融合作過程中需要加強大企業和小企業、央企和民企之間的協作。

“央企具有品牌優勢和資源整合優勢,在自身走出去同時,承擔著帶動整個優勢產業鏈走向國際的責任。民營企業在國際產能合作中是市場開拓、服務外包、境外合作、園區和全產業鏈聯盟建設的重要參與者,中國政府已經建立了亞投行、絲路基金等服務‘一帶一路’的金融平臺。”陳元說。

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一帶 一路 金融 支持 機構 要在 在產 產融 結合 上下 功夫
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