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英之見:長線理想組合 黃國英


2009-05-04  AppleDaily





 

熊 市中的大反彈,多數是意料之外,但未必要被市場牽着走,升市不一定要追貨,也可以用作套現的機會。之前提過心大心細買不買可換股債券的行家朋友,便趁機大 舉清倉,在假期中再思考長線投資重心,應該如何部署,然後耐心等待下一次跌市分段吸納。這位朋友能夠以慢打快,當然不是在一般基金公司中工作,而是負責家 族式私人基金,才能有此彈性,可以手持大量現金,等待時機。大家投契,可能是自己也是可以不理甚麼參考指標,我行我素獨斷獨行一樣。建構長線組合,大家的 共識是要找出具增長力的股票,朋友衝口而出的答案,是中資的科技股,但當然不是資產負債表奇弱的聯想(992)。那些線上平台的公司,營運槓桿效應以至業 務擴張的條件都十分足夠,唯一顧忌是優點明顯,估值不便宜,不過當年的Google情況也是一樣。另一必然之選,是中國內需股,最近一位國內做生意的朋友 一言驚醒,是否有一個中產消費階層形成,不是想像中的重要,使用者和購買者很大機會是不同人,國內不少人仍是食阿公,所以考慮的重點,是產品能否吸引那班 公費消費者。筆者學生的某位國內親戚,在一家尋常的企業做業務員,6000塊人民幣月薪,竟有過百萬資產,香港人實在難以明白。因此,上月底去深圳接受國 內《證券時報》的網上電視訪問後,也特地跑去考察一下那家剛被外資入股的連鎖飲食餐廳集團,親身感受一下內地的消費市道及氣氛。人均消費過百元,以內地收 入標準不算便宜,依然高朋滿座,產品向高檔發展,刺身以及至尊羊肉等款式,教自己大開眼界。

華潤電力先行獲利

科技股及品牌股 各有心水外,大家都同意應該加入石油股,現時原油價格不上也不下,但萬一通脹預期形成,會是忽然向上突破的模式,所以一定要有石油股,作為這個風險的對 冲。這個陣容,和一般人遵照傳統思維選股,最大分別是欠缺金融股,長線欠缺增長動力,不能再緬懷昔日強勁表現。4月初曾推介華潤電力(836),博變成兩 大指數的成份股,據最新的研究報告,如果加入純利角度考慮,機會未必太高,應趁機先行獲利。黃國英作者黃國英為證監會持牌人士電 郵:alex@amplecap.com



之見 長線 理想 組合 國英
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買樓兩頭賺──量化寬鬆政策下物業成為理想投資(2010/11/21) 脫苦海

http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=17193

量化寬鬆政策引發投資市場的變化,美元及相關資產弱勢已成為自我完成的全民共識,很多人但知所謂「買實物抗通脹」, 或因為港元與美元掛勾,便以存人民幣作為另一種出路。此處出現兩個考慮:首先,所謂實物,可以是黃金、物業,甚至有人去囤積商品甚至農產品,究竟選擇那一 種?第二是,所謂商品貨幣如澳元紐元,或甚囂塵上的人民幣投資,牌面上表現比美元強,又是否理想?

市傳國內炒賣諸如大蒜、蔬菜、肉類之類農產品,甚而有人煞有介事說因為各地冷藏設備發展起來,有利囤積居奇云云。而香港亦有一鼓收集諸如紅酒、名錶、錢鈔、茶餅作為投資標的。筆者不敢說類似的操作不能獲利,卻難以視之為投資,因為他們面對流通性及異質性的問題,導致難以大額進出,以及定價困難。相比之下,黃金及其他商品期貨就無此弊,不過相比之下物業金額大,而且高透明度的成交紀錄令定價較易,可以判斷估值水平。

此外還要考慮槓桿此一因素。黃金及其他商品期貨均可以高槓桿方式運作,而被人目為高風險投資;可是以按揭買入物業, 其實亦是槓桿,比如七成按揭是用三倍多,如按到九成則高達十倍,然則何以少人批評?說穿了,物業市場較少出現斬倉情況,即使物業市價低於按揭額,出現負資 產情況,只要按時供款,往往銀行亦不會收回物業拍賣抵償。至少在金管局網站看到負資產的統計數字,即是金管局亦默認此種現象的存在。反而其他商品,未跌到 負值,經紀行已經call margin追加保證金。因此物業投資的安全系數比其他商品高得多。

而另一被人忽略的因素是除了現金會貶值,其實債項也會貶值,美國政府深明此道,因此不惜大印銀紙製造流通量,今天的 債去到若干年後已貶去一截。借錢買物業,動輒十年、廿年甚至卌年,其間銀行欠款所代表的購買力亦隨通脹而降低。過去數十年樓價輾轉上升,債務購買力輾轉下 降,無論地產商或小業主,均是兩頭賺錢。

至於不買實物資產,改存商品貨幣或人民幣投資產品又如何?其實所謂人民幣升值,是購買力下降速度較慢的假象。美國政 府會印銀紙,難道歐洲、澳紐或中國不會做?至少中國政府亦是大量放水進入市場,而不會坐以待斃,國內物價上升已成普遍現象。據報導甚至出現國內居民回流香 港購物的現象,在流動性海量之下,各種貨幣只有爭相貶值一途,用那種貨幣只是程度上的分別。

租或供物業,往往佔家庭支出的一大部份,即使不以投資視之,能鎖定或控制居住支出已是自保。尤其在當今時勢,誰人會低價出售自住物業?樓價大跌又從何說起?

買樓 兩頭 量化 寬鬆 政策 物業 成為 理想 投資 2010 11 21 苦海
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理想的買入點 雪明資產管理世界

http://thesnowshine.blogspot.com/2010/11/blog-post_25.html

  我每天如常到一些財經網站觀看二十大跌幅股票及創52週新低者,也是希望某一天我心裏想擁有的股票無端百事來個急跌,於是昨天就給我機會買入了中國動 向(3818),真可謂好價錢3.86港元,對上一次想買入則是4.6港元,買入理由很簡單,一家公司並不需要在來年度再做無增長性資本開支的企業,而且 手握現金每股約人民幣1元,自由現金流又差不多人民幣0.2元,那麼我真是找不不到理由不買他吧。

        其下跌的理由層出不窮,例如下年度訂單增長率放緩,或者是陣前換帥,不過其新帥資歷遠勝舊帥,大行就是欲加之罪何患無詞,什麼好的消息也 可以寫成負面,所以造成一天急跌至3.6港元收巿,噢,我的買入價也是早了些,但並不緊要,至少我本來就是希望接近這個價位買進的。

        我想說每一種股票都有其大跌的一天,如果你當初希望買進的理由沒有改變,以及公司和行業結構沒有什麼重大改變,那麼一個不知所以的大跌就 會造就一個最佳的買入點,你可能說這樣的例子並不多,但我跟你說例子其實在一年之中存在很多個案,關鍵是你能否在某一天得到大跌的消息的同時進行快速的審 查和分析,藉以在最佳時機買進,因為這種機本面沒有變得差的情況下大跌維持的時間相當短暫。

        例如股災是一個大環境下造就的理想買入環境,不過無可能每年都有一個股災的。而今年的例子則有比亞迪,騰訊,中國動向等,以我為例,我就 曾經買了騰訊和現在的中國動向,那時候騰訊傳出馬化騰做了大量期權,我已經忘記了是什麼,總之是要低位出清部份持股,這個消息令到股價大跌至近期權執行位 置,然後主席更揚言未來增長率會放緩,股價可謂雪上加霜似的下跌,不過我得認為主席做期權時的價位和環境跟今天不同,而且增長率放緩並不是停止增長或倒 退,放緩多少也是未知之數,但股價大跌加上公司回購,這不是一個買進訊號嗎,事實勝於雄辯,今天何價大家有目共睹。再來是中國動向,你會可能對其抱有和那 天的騰訊一樣看待,但我認為,這只是短暫的影響,我對其抱有信心,我買進並持有著,投以信心的一票。

理想 買入 雪明 資產 管理 世界
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不死鳥Twitter:理想主義色彩企業成長史

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/03/223846.html

以下為文章全文:

艱難成長

在成功的網絡創業公司內部,生活可能很險惡、很殘酷、很無助,極其成功的創業公司尤其如此。隨著企業的快速成長,自我逐漸迷失,投資者掌握了控制權,業務的複雜性也在與日俱增,最終超出創始人的管理能力。

風險投資家彼得·芬頓(PeterFenton)將這種現象稱作是「創業公司的扭曲」(theviolenceofastartup)。要論這種扭曲的猛烈和公開程度,沒有哪裡比得上芬頓投資並參與指導的一家公司,它就是Twitter。

在誕生的最初5年裡,Twitter似乎一直在忍受種種痛苦,恨不能「切腹自殺」,例如:服務不斷宕機,「失落的鯨魚」(failwhale)這個 卡通形象就是很好的寫照;2009年的一個安全漏洞導致大量內部文檔洩露,令Twitter頗為尷尬;關鍵員工的離職也從未停止。當然,最令人關注的動盪 還是來自最高管理層:Twitter在三年內換了三任CEO。隨著連續創業者、谷歌(微博)前高管迪克·科斯特洛(DickCostolo)2010年被 提拔為CEO,以及Twitter聯合創始人傑克·多西(JackDorsey)重新出任公司董事長兼產品主管,這出大戲終於達到了高潮。

如今,一些弔詭的事情正在舊金山悄然上演。多年來一直認為賺錢會分散精力的Twitter,或許將變成一家自給自足的企業。該公司招募了經驗豐富的 高管,將#和@等獨特的符號引入主流,而且推出了新穎的廣告產品,並迎合了通用汽車和百威啤酒等大品牌的喜好,吸引他們在今年的「超級碗」 (SuperBowl)橄欖球賽期間,在這家微博客服務中投放了大量廣告。據市場研究公司eMarketer測算,Twitter2012年有望盈利 2.6億美元。與谷歌和Facebook等規模龐大的競爭對手相比,這或許不值一提,但卻表明Twitter正在成為全球頂級廣告主的網絡預算的有力爭奪 者。「我們的廣告業務只有18個月大,2011年才剛剛擴容。2012年,我們將證明它的強大實力。」Twitter產品副總裁薩特亞·帕特爾 (SatyaPatel)說。薩特亞曾在谷歌任職,像他這樣的「老谷歌人」在Twitter約有90個。

過去,Twitter這種「為了酷,不賺錢」的態度提升了它在硅谷的神秘氣質。這家公司至今仍在努力維持這種氣質——他們的使命是「即刻傳遞,言之 有物」。但事實上,它卻已經加入到網絡廣告預算的爭奪戰中。Twitter還與蘋果展開了密切合作,這要部分歸功於CFO阿里·洛加尼 (AliRowghani)的人脈,他曾擔任皮克斯動畫CFO,這是已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)創辦的另一家公司。蘋果很快 就將Twitter整合到iPhone和iPad的操作系統中,不久之後,還將整合到PC和筆記本中。這可以簡化蘋果用戶使用Twitter的難度,反過 來,也將極大地促進Twitter的發展。

此外,Twitter對#話題標籤的管理同樣很出彩。它的作用已經逐漸超過冗長的網址和Facebook資料頁面,為企業和政客們提供了簡短、便利 的標識符。在今年1月的美國國情咨文演講前,白宮就利用不同主題的話題標籤發佈了演講稿。今年「超級碗」的42家電視廣告主中,有8家在廣告中包含了 Twitter話題標籤。去年只有奧迪一家。

各大品牌之所以競相使用話題標籤,部分原因在於,這可以將他們直接與密集而連續的網絡對話聯繫起來。與Facebook的8億多用戶相 比,Twitter的1億活躍用戶似乎微不足道,但卻緊緊把住了全球新聞的脈搏,彙集了各種各樣的信息。從阿拉伯之春到明星之死,可謂無所不包。

在Twitter走向成熟的過程中,48歲的科斯特洛功不可沒。他將員工總數從45人擴充到將近900人,幫助團隊樹立了堅定的使命感。在被問到老 掉牙的Twitter增收計劃時,他說,他「很可能比多數人所預計的更有耐心」。他補充道,Twitter短期內不準備IPO。作為芝加哥一家即興表演劇 團的前成員,他非常懂得自嘲的幽默感。在談到Twitter面臨的垃圾信息問題可能嚇跑企業時,他說,「我們可以從前輩及其經歷的事情中吸取教訓。我認為 這將有助於緩解廣告主的部分擔憂。」他頓了一會兒說,「順便說一下,『緩解』(ameliorate)這個詞用得很好。你不這麼認為嗎?是吧?應該給點表 揚。」

廣告革新

在2009年以COO的身份加盟Twitter後,科斯特洛的第一件事便是招募大量人才,挖角谷歌、新聞集團和甲骨文。他後來與芬頓和硅谷著名職業 經理人、蘋果董事比爾·坎貝爾(BillCampbell)一同將多西請回了公司,讓他負責產品決策。科斯特洛說,有了多西,「在制定產品決策時,就少了 很多無謂的爭論。」科斯特洛還策劃了一種6小時領導力課程,每年都會安排高管上四次課。他還任命公司首批工程師之一的阿里薩·休斯基 (AlissaHuskey)領導了一個團隊,專門為Twitter制定核心價值。整個公司很快就形成了10點共識,包括「按照我們自豪的方式來發展公 司」以及「通過實驗開展創新」。這聽起來像是老生常談,但科斯特洛卻認為很有用。「如果你沒有目標,似乎就無路可走。」他說。

在科斯特洛出任CEO前,Twitter在定義商業模式時考慮更多的是不做什麼,而不是要做什麼。2009年初,它拒絕了微軟(微博)在其搜索結果 一側投放廣告的請求,因為它還不準備著手盈利。它還曾考慮向企業用戶出售數據,幫助他們瞭解Twitter上的活動和粉絲狀況,但最終還是放棄了。 Twitter甚至推出過Groupon風格的折扣服務,但很快就關閉了,之所以如此短命,是因為他們認為這項業務規模不夠大。

Twitter仍然通過授權交易賺取了收入——為了獲取實時Twitter消息,微軟旗下的必應搜索會向該公司支付費用。但科斯特洛卻一直堅守著該 公司的主要角色:一款讓廣告與其他用戶免費使用的通訊工具。在此基礎上,如果企業要突出顯示自己的信息,就需要支付一定的費用。 PromotedTweet是Twitter的核心計劃,科斯特洛稱之為「我們廣告戰略的原子單位」。這是一種由廣告主發佈的Twitter消息,可以出 現在用戶信息流的頂端。只有當用戶「參與」這類信息時——例如轉發或點擊其中的鏈接——廣告主才需為此付費。用戶點擊的次數越多,廣告出現的次數也就越 多。Twitter高管聲稱該網站的廣告參與率高達3%至5%,遠高於普通橫幅廣告的0.5%。

科斯特洛將此歸功於斯坦福大學計算機教授、Twitter兼職顧問阿什時·戈埃爾(AshishGoel)。是他幫助該公司意識到,Twitter 消息也可以同時充當廣告。戈埃爾提供了一個重要觀點:Twitter上的所有人都是推廣者,他們都想推廣一個鏈接、一條信息,或是一條個人狀態更新。 Twitter對廣告主的最大吸引力在於,可以通過支付費用獲得高於普通信息的權重。之後,廣告不僅可以出現在Twitter網站上,還可以滲透到網絡和 手機中的各種Twitter客戶端中,其中有很多是由第三方企業開發的。

在規劃好系統後,Twitter便開始謹慎地推出。2010年,該公司對廣告數量進行了密切監控,以便瞭解令用戶不滿的極限值。隨後向星巴克、維珍 美國(VirginAmerica)、百思買等大企業開放了廣告業務。他們還為迪士尼當時即將推出的《玩具總動員3》開發了一種名為 PromotedTrend的廣告,這本質上是一種熱門話題,但是卻可以出現在常規熱門話題列表的頂端。這類廣告目前在美國一天的售價約為12萬美元。 Twitter還推出了PromotedAccounts,提升廣告主的曝光率,幫助其吸引粉絲。

2010年夏,科斯特洛將亞當·貝恩(AdamBain)招致麾下。貝恩原 是新聞集團的銷售高管,為人很隨和,他負責領導Twitter的廣告團隊。貝恩似乎是一個不太可能的選擇:他曾在福克斯互動傳媒任職,該公司旗下的 MySpace發佈的橫幅廣告華而不實,而且頗具侵擾性。貝恩本人將加盟Twitter的決定稱作是一次「甜心先生時刻」 (JerryMaguiremoment)。這裡讓他頓悟,並找到了一種更好的廣告模式。他意識到,橫幅廣告「迫使營銷人員產生了不好的動力和行為」,因 為搶眼而突兀的廣告是吸引用戶注意,並增加點擊率的唯一方法。但Twitter卻「破解了新型廣告的密碼」,這類廣告能夠獲得與網站上的其他內容相同的待 遇。

貝恩加盟Twitter的最初幾個月一直都在外面忙碌,會見廣告代理公司和廣告主,傾聽他們對Twitter的期望。他在140天內見了140位首 席營銷官,有時還拖著科斯特洛一起。(發現沒有?Twitter消息的長度上限也是140個字符。)貝恩的一份幻燈片顯示一種不可取的模式:一個清新的 Twitter網站,正在遭受著洗滌劑、手袋和手機等橫幅廣告的攻擊,把Twitter搞得烏煙瘴氣。

Twitter的這一想法也引發了廣告行業高管的共鳴,但仍給他們留下了疑問。舊金山數字營銷公司AKQACEO湯姆·貝德凱爾 (TomBedecarre)自稱非常仰慕貝恩和科斯特洛,並且是Twitter的堅定信徒。但他也表示,Twitter需要努力說服其他業內人士,讓他 們主動學習這種新通訊媒介的使用方法——他們此前已經被迫自學了Facebook和谷歌的使用技巧。「只要有新平台,就有新的衡量標準。」貝德凱爾說, 「Facebook的『like'價值何在?Twitter的『轉發』價值何在?我認為這是廣告主面臨的一個挑戰。」

業務現狀

當紐約巨人隊與新英格蘭愛國者隊在今年的「超級碗」上對決時,另一場大戰也在Twitter上打響。作為這項賽事的最大廣告商之一,通用汽車除了發 佈5條電視廣告外,還在Twitter上展開了一輪推廣活動,花費了數百萬美元將附帶電視廣告鏈接的消息推廣給用戶。其中一條廣告描述了雪佛蘭西維拉多 (Silverado)皮卡車主在末日災難中倖存後,為他們的好友——一位福特車主——默哀的場景。這條廣告引發了一些衝突。福特和通用汽車的高管以及一 些皮卡愛好者在Twitter上大打口水仗,為各自的全尺寸皮卡在末日災難中倖存的概率爭得面紅耳赤。「從某種意義上講,這就像是哈特菲爾德 (Hatfields)和麥科伊(McCoys)兩大世仇家族的網上交鋒。我們達到目的了。我們就是想要挑起話題,Twitter幫我們做到了。」通用汽 車首席營銷官約爾·伊萬尼克(JoelEwanick)說。彼時,他正坐在通用汽車底特律總部的一間社交媒體「作戰室」中興奮地監視著事態的發展。

近幾個月來,Twitter為通用汽車等廣告主提供了多種全新渠道,吸引他們提升Twitter上的廣告預算。去年9月,該公司開始允許廣告主向指 定的人群發佈PromotedTweet消息。即使沒有關注這些品牌,只要符合要求,依舊會收到這些信息。就在同一個月,Twitter又開始接受政治廣 告,並在上面附帶了獨特的紫色標記。2月28日,Twitter宣佈將面向手機發佈PromotedTweet廣告,與Facebook爭奪移動廣告市 場。2月末,Twitter還將向街頭面包店、墨西哥玉米餅店以及其他小企業開放廣告網絡。通過這一服務,這些小企業無需與銷售人員溝通,即可自主對廣告 進行競價。

硅谷正在密切關注Twitter的進展,以確定其是否能夠支撐去年獲得俄羅斯風險投資公司DSTGlobal投資時得到的80億美元估值。的確有很 多懷疑的理由。Twitter的用戶已經習慣於自主選擇關注對象和關注的信息,因此強行插入信息可能會導致用戶流失。在內部,Twitter工程師將這種 反應稱作是「疲勞」(fatigue)。即將推出的小企業工具同樣會催生一大問題:這種自助服務可能會吸引惡意廣告主,引誘用戶訪問充斥著垃圾信息或惡意 軟件的網站。當谷歌本世紀初為AdWords推出類似的工具時,垃圾信息散佈者便找到了廉價的搜索關鍵詞,並在結果中插入了指向他們網站的鏈接,然後在目 標網頁上投放毫無意義的廣告。Facebook也曾經遭遇過這一問題。今年1月,Twitter收購了安全公司Dasient,目的就是對抗這種問題。

很多大廣告主目前為Twitter分配的預算都遠低於谷歌或Facebook。今年1月,耐克贊助了一條Twitter消息,邀請用戶計算自己的運 動量。這其實是在為該公司的最新款FuelBand體能監測腕錶的發布做鋪墊。2月,迪士尼為皮克斯的新電影《勇敢》(Brave)制定了一個推廣計劃, 邀請用戶回憶自己的勇敢行為。Verizon無線、賽百味和達美航空也都在Twitter上非常活躍。「用戶在哪裡,我們就到哪裡。」Verizon無線 數字媒體和營銷副總裁約翰·哈洛賓(JohnHarrobin)說。他指出,Facebook廣告更容易帶來真實的銷量,但Twitter用戶更願意點擊廣告,並與公司發佈的消息互動,「所以,這通常是我們傳播信息的首選渠道。」

麥當勞今年1月的一次經歷證明了Twitter廣告的風險。該公司當時使用#McDStories作為話題標籤,推廣為其供應原材料的農民的故事。 但很快,批評人士卻借助這一標籤來傳播食品中毒、體重增加以及員工衛生狀況不佳等信息。麥當勞社交媒體總監裡克·維昂(RickWion)表示,他對 Twitter的廣告工具很滿意,儘管有可能適得其反,但仍會繼續使用。「我們知道,PromotedTrend有時會被批評者當做抨擊的工具,但我們的 用戶每次發佈的正面評價都遠多於負面消息。」他說。

今年早些時候,共和黨總統候選人紐特·金裡奇(NewtGinrich)在Facebook上掀起了一場請願活動,呼籲通過擴大北美的石油勘探和 Keystone公司的輸油管道,將汽油價格降到每加侖(約合3.8升)2.5美元。這一活動隨後轉戰Twitter。當共和黨2月22日在亞利桑那州啟 動辯論以來,金裡奇便一直在花錢推廣這一活動,確保用戶搜索他本人和米特·羅姆尼(MittRomney)的名字時能夠首先看到這些信息。借助 Twitter廣告,金裡奇至少暫時逃過了政治分析師的批評。

作為金裡奇的外部社交媒體顧問,文森特·哈里斯(VincentHarris)表示,他花在Facebook上的資金將達到Twitter的四倍, 原因很簡單:Facebook的選民遠多於Twitter。這是一個很簡單的算術題:據eMarketer測算,Facebook吸引了44.6%的美國 人口,Twitter僅為9.1%。但哈里斯說,Twitter已經成為了一個無價的工具,可以左右黨內人士和權威人士的觀點。「Twitter廣告的魅 力在於,這是現存的反應最快的政治工具。」他說。

然而,沒有一個廣告主像Twitter希望的那樣成為他們的忠實布道者。通用汽車的伊萬尼克表示,他在「超級碗」期間投放的Twitter廣告幾乎 使該公司的粉絲數翻番,達到8萬人。但他也透露,與傳統的電視和印刷廣告相比,維持Twitter的曝光率並支持Twitter廣告戰略更耗費資源。所有 這些用戶參與和看似真實的消息都會逐漸耗盡。他說,當企業發佈Twitter消息時,「不能讓人感覺像是出於商業目的」。Verizon的哈洛賓則表示, 如果不停地發佈推廣信息,可能會令粉絲厭煩。

廣告主對Twitter的另外一個不滿之處在於,它無法像Facebook那樣精準定位不同的用戶群。Facebook通常都能瞭解用戶的年齡、工 作和教育經歷,以及家庭住址。但Twitter用戶卻不會主動提供這類信息,定位工具的精準度也不及Facebook。科斯特洛表示,他並不擔心這個問 題,因為根據「興趣圖譜」來定位用戶有著巨大的潛力。所謂「興趣圖譜」,指的是通過用戶關注的人和點擊的消息提煉出的性格特質。他對這種言之有物但卻不具 侵擾性的海量信息滿懷熱情。「通過我所關注的賬號,便可以大概勾勒出一幅圖畫,瞭解我是一個什麼樣的人,儘管未必能夠確定我在現實生活中的真實身份。」他 說,「我認為,這讓我們可以為廣告主提供巨大的價值,為那些想要暢所欲言的人提供巨大的價值。」

莊重使命

幾天後,科斯特洛不開玩笑了,他開始討論Twitter的新總部——900名Twitter員工多數都將於今年夏天搬到這裡。這裡原本是一個家具批 發市場,有75年的歷史,Twitter去年租下了這裡。這棟建築矗立在經濟蕭條的舊金山市場街(MarketStreet),這裡有很多乞丐和一元店, 還有堆滿垃圾的空地。傑出的互聯網公司很少會選擇這樣的地方做總部,但Twitter獲得了舊金山的減稅優惠,所以便主動改造這個地方。工人們給這裡裝上 了現代化的電梯,並增加了21世紀網絡公司的標準配置,例如咖啡屋和雙人會議室。他們還把屋頂改造成露台和食堂,可以俯瞰附近市政廳的圓形大廳。

這棟建築內充斥著各種裝飾藝術,例如大理石鋪成的大廳和暴露在外的滑槽郵筒,Twitter希望把它們保留下來。「我們想打造一家長盛不衰的公司, 一家能夠以有趣且積極的方式改變世界的公司。」科斯特洛說,「這個新地方,這棟有著濃厚歷史氛圍的建築,都給我們的使命和未來平添了幾分莊重感。我認為, 這符合我們打造Twitter的方式,我們希望它成為媒體世界不可或缺的一部分。」

死鳥 Twitter 理想 主義 色彩 企業 成長史 成長
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投資札記【367】理想化的十倍股 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e1c1.html
理想化十倍股是這樣產生:1、業績上漲2.5倍。2、市盈率由10倍漲到40倍。4*2.5=10,例如前些年的潞安環能偉星股份山東黃金等情況,當然這只是一種情況。還有比如業績上漲更猛烈,而股價從未給過10倍PE(前蘇寧)。當然一些稀缺資源強週期的十倍就更為迅猛,市盈率反而是前高後低,直至行業景氣高峰市盈率最低。


因此這裡就包含著:1、向下大幅拓展低估打折的空間。2、向上拓展業績長期增長空間。有了這兩點做基礎再出去選擇企業股票,就心裡有譜了。以上是「道」的問題,買的早晚高低我們也在總結,但這是「術」的問題了。道是道理,就是大規律;而術是具體實現的手段,方法等。道需固執堅持,而術可以完善提高。

可見:很多朋友問我某企業業績未來能否漲十倍,其實完全不必這麼狠。從0.5到1元就有N倍可能,關鍵是看給你的市場價格打折程度和未來給你高估程度。道理上行的通,但技術實現上就要看你的經驗和本事。我們之前檢討的是在術的方面需要進一步研究。

主帖裡列舉是過去的幾個十倍股,之所以總結,因為當初認識不清,也只獲得了1-3倍的收益,沒獲得很大收益。但能否實現更大的收益麼,其實也是有章可循的,記得嗎,巴菲特的中石油數倍收益的實現,難道只是評估值提升麼?肯定有對市場的敏感和經驗手段。只是他老人家不願過多談及這些罷了。彼得林奇的房利美也是大獲全勝的N倍股,他們只說不要急於賣出你手中的股票,要握的時間稍長一些,但怎麼賣,誰也不肯說,我想肯定與一些「術」的東西有關,這些就要靠你我多學習總結了,我知道的我也不能相當準確地描述給你,因為我也要根據情勢而定,不能千篇一律地講。
以上還說明,再好的企業沒有以上空間基礎就無法成形大收益。收益有三級跳:一是現實利空二是整體低估三是未來增長,三疊加就是未來高收益。如果僅是企業很優秀恐怕還不夠,因此:優秀公司不一定帶來滿意回報!

關於佈局紡織股:我們認為去年下半年開始的紡織行業開始去庫存化,整體出現行業低迷,例如休閒體育服裝比較困難,因此開始關注紡織輔料和高端棉紡機會。具體困擾多長時間很難判斷,但紐扣、拉鏈和棉紡高端不會消亡是確定的。尤其是龍頭企業能行業洗牌中將受益,而且兩企業都有一定的技術和渠道壁壘,在未來幾年內能在異地趕超他們的可能性微乎其微,關鍵問題大家都知道中高端服裝的消費需求是不斷增長的,而且基本屬於次快速消費品。從兩企業擴張決心看,困難一定是暫時性的。這算是機會。但我重申我並不是介紹他們有可能是十倍股,我有我的行為方式,最後結果我還是希望只有保守利潤,雖本著大收益去,但究竟能把我多少需要看形勢變化,投資總是一項遺憾的藝術,還是那句話只要是獲利的生意都是好生意,至於獲利多少你滿意不滿意,那就看你功力了,也不必過分計較。但學習提高的腳步千萬不能停止,現在需要的是隱忍地花好每一分錢,過濾掉任何中小型波動,默默等待!
投資 札記 367 理想化 理想 的十 十倍 倍股 佐羅 飛揚
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後馬云時代:阿里巴巴的的理想狀態是沒有CEO?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/229146.html

微博上曾經有個討論很火熱:假如李彥宏、馬云、馬化騰都退休了,百度、阿里、騰訊三家公司哪一家最亂?很多人的答案是阿里巴巴。理由諸如阿里價值觀體系由馬云設立、電商行業依然在亂戰中、阿里巴巴江湖氣息略濃等等。

阿里集團首席人力資源官彭蕾面對這一問題的答案是,「沒發生的事情,就不要妄加猜測,發生以後再看。」但相對於百度和騰訊,似乎阿里巴巴最接近「發生」這一時間點:近期行蹤隱秘的馬云已經很少過問具體事務。

但實際上,阿里巴巴現在考慮的並不僅僅是馬云退休後,應該由誰來接班的問題,而是後馬云時代,整個集團的新管理模式——沒有公司,只有組織存在,所 有業務都通過一個共同目標協同努力,最理想的狀態是沒有CEO,即使有CEO也能夠用最大程度降低CEO的壓力,不過當然這種超前的創新並不會馬上實現, 而是阿里努力推進的方向。

馬云式混搭交流和管理

在曾鳴眼裡,馬云是一個愛熱鬧的人。從最早的西湖論劍到後來每年一度的網商大會,就可以看出馬云社交範圍的廣泛:他的嘉賓朋友從李連杰到施瓦辛格乃至巴菲特,這不僅反映出馬云很會交朋友,更重要的是給馬云提供了混搭管理的思路。

近一兩年中馬云常在美國或者世界的其他地方,只在迫不得已需要他現身的如支付寶股權轉移、淘寶商城遭攻擊事件時,才會趕回中國「救火」。為何馬云選 擇隱身在美國?馬云的助理、阿里巴巴集團副總裁李俊凌認為,美國相對環境沒有那麼浮躁,整個社會會平靜一些,對馬云「會有一些幫助」。

不少外界言論認為,馬云頻繁的美國之旅與雅虎回購、籌資有關,據阿里巴巴內部人士透露,雖然馬云是不可忽視的重要角色,但事實上他將更多的籌資事宜交給CFO蔡崇信負責,「馬云去美國很重要的原因,是思考未來真正互聯網時代文明的主旋律是什麼。」曾鳴說。

阿里巴巴是讓曾鳴最為自在的公司,原因在於中西方文化相對融合的比較自然,而這一套價值觀體系源於馬云:一方面從創業開始就從高盛、軟銀融資,普華永道的審計,並引入GE為代表的管理體系、嚴格的董事會制度,用最標準的成長方式和世界對接,另一方面則推行傳統文化哲學,如武俠、小二、太極等。

馬云強調的是世界公民的感覺,他一直講阿里巴巴不是一家中國公司,而是一家中國人創辦的世界公司,在這個意義上,我們每個人都不斷的去跟外界接觸、碰撞和交流,和馬云配合這麼多年最讓我佩服的地方,是他每年的思想都有提升,能從不同人身上學到不同東西。」曾鳴說。

比如馬云可能和導演馮小剛吃了一頓飯,就會從中有所啟發,並和阿里高層分享:公司總監叫Director,電影導演也叫Director,這兩個Director應該有什麼共同的地方,應該用怎樣的電影導演方法來做好公司總監的工作。

「馬云現在跟任何人接觸,我覺得都不會奇怪,他就是好這一口,而且很願意有這樣一個交流和互動。」曾鳴說,「不管哪一行哪一派,當你見到頂尖高手時,會產生敬畏、會更容易產生共鳴,而這種混搭的交流跟學習,對一個企業家來說幫助更大。」

後馬云時代管理模型

在2010年9月的網商大會上,馬云就曾公開談及「接班人」問題,他期望有繼任者來接位,並能超越自己更好的經營阿里巴巴。據彭蕾透露,事實上馬云從2008年之後就不太過問集團各個業務具體的事務,而阿里巴巴「培養高管這個事情從來沒有停止過」。

「培養接班人,肯定要看下一代,下一代就是總裁和副總裁,再下一層就是總監和資深總監,沒有一個人能在一家公司幹一輩子,就算再幹二十甚至三十年,總得要退,我們要做102年的公司,不在人才梯隊建設和早準備的話,會很危險。」彭蕾說。

事實上,阿里內部獨特的高層大輪崗制度,就被外界看成是培養接班人的手段。「大輪崗輪的全是組織部的人,到一定層次上他的戲路不能侷限於某個領域,放在平台上調到起來,能夠發展其他的潛力和機會。」彭蕾說。

有輪崗必有變動,這也成為微博那個假設「馬云退休阿里最亂」的佐證之一。曾鳴卻不認同這一看法,「經常得小病的人,反而不容易得大病,天天看起來很健康的人,反而容易得大病,阿里巴巴看起來很熱鬧,實際上是我們在折騰自己。」

彭蕾也認為,阿里對於組織、人才和文化的堅持,下了非常多的功夫,這些功夫不是一朝一夕可以做成的,在公司發生改變之後,也不會一朝一夕就被推翻和顛覆。

曾鳴指出,目前阿里思考的問題,不僅僅是馬云之後誰接班的問題,而是後馬云時代,整個集團一定要有個新管理模式。

「我有個很極端的判斷,可能未來公司是不存在的,CEO是不存在的,但組織存在,我們做很多事情,無論輪崗還是業務,都用網格化的分佈方式讓他們去 協同,過去一年我在公司講的最多的一句話是協同,而不是協調,這其中的差別是,協同是一群人用網絡化方法,自組織朝一個共同目標努力,而不是由上而下的指 令,這是未來一個非常大的挑戰。」曾鳴說。

這只是一種設想和有意識的探索創新,放在現實來說,曾鳴並不覺得阿里巴巴未來5年就會沒有CEO,但他認為應該往「自組織」的方式努力,這個方向的 最大結果,是很大程度上降低一個CEO的壓力。「我們不指望未來馬云接班人會是另外一個天才型的選手,我們更多是通過一種創新組織方式,把CEO決策失誤 風險降到最低。」

不久前阿里巴巴首席風險官邵曉鋒接受採訪時,不斷傳達馬云的一個意見:一定會繼續不斷把員工授權往前推,但同時也要把阿里巴巴、淘寶市場化的東西往前推,這看起來是一些相互衝突的事情,但阿里認為只有解決這些挑戰,才能找到新管理方式,讓公司未來的發展更加平穩和健康。

就目前來說,曾鳴並沒有感覺馬云離公司有多遠,雖然馬云對日常管理逐步後退,但他還是會抓住公司發展最要害的問題給公司把脈,如淘寶運營思路轉變、集團輪崗、價值觀提升等等。

阿里高管層也在努力幫助馬云往這個方向走,曾鳴說,「只要我能處理的事情,我都不會推到他的層面,這樣他才有更多的時間和精力思考他應該想的問題。現在大家感覺阿里巴巴相對好像亂一點,因為我們真的在折騰自己,現在如果我們太舒服了,過兩三年就會是市場來折騰我們。」


馬雲 時代 阿里 巴巴 的的 理想 狀態 沒有 CEO
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理想的領導人應該是什麼樣的?

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「領導人的資質」是我經常思考的一個主題,因為對於任何一家企業來說,不管它倡導了多麼高尚的經營哲學,不管它構建了多麼精緻的管理系統,這樣的哲學和系統能不能正確運用,可以說完全取決於企業的領導人。

理想的領導人應該是什麼樣的?當我這樣思考時,頭腦裡立即浮現出來的形象,是美國西部開拓時期篷馬車隊的隊長當年,篷馬車隊從北美大陸東部出發,以 人跡罕至的西部大地為目的地,不少車隊在中途便遭遇了挫折和失敗,只有發揮了卓越領導力的隊長率領的車隊才能到達目的地。篷馬車隊隊長發揮出的領導人的優 秀資質是什麼呢?

第一,具備使命感

美國的西部開發,在其根源上,來自人們追求富裕的願望。而篷馬車隊隊長便處於這種強烈願望的頂點。然而如果隊長的強烈慾望中充滿私利私慾,結果將會怎樣呢?恐怕他們得不到周圍人的協助,團隊四分五裂,結果不可能達到夢寐以求的新天地。

在創辦企業之初,企業領導人哪怕只有強烈的願望也無妨,但是為了企業進一步的發展,領導人就必須提出團隊能夠共同擁有的、符合大義名分的、崇高的企業目的,並將它作為企業的使命。具備使命感,就是領導人首先必須具備的最基本的資質。

第二,明確地描述目標並實現目標

提出過高的目標,大家都覺得不可能完成,就不會真摯地付出努力。相反,提出的目標過低,很容易就能達成,大家又會覺得自己的能力被低估了,因而會漠視這樣的目標。

領導人必須找出全體成員都能接受範圍的最高具體數字,把它作為目標,並將這個目標分解到組織中的每個單位,讓目標成為每位員工的工作指針。領導人傾注熱情向員工傳遞思想,把自己的能量轉移到員工身上,從而調動全員熱情,實現目標。

第三,挑戰新事物

一部美國西部開拓史就是朝著未開發的土地不斷挑戰困難的歷史。它教給我們挑戰多麼重要。我希望大家也能不斷地向新課題挑戰,開闢未知的領域,成為充滿開拓者精神的領導人。

領導人害怕變革,失去挑戰精神,團隊就開始步入衰退之路。領導人必須堅信「能力要用將來進行時」,創造一種挑戰新事物的組織風氣。能不能做到這一點,將會決定團隊的命運。這麼講並不過分。

第四,獲取眾人的信任和尊敬

篷馬車隊是由若干小組和家庭組成的一支隊伍,需要經過長達幾個月的旅行。在旅途中,隊長要保證大家的糧食和飲水,要分配合理。在時而發生的爭執中做好仲裁,還要照顧病人和受傷者。總之,車隊在旅途中發生的所有事情,都要以大家能夠接受的方式解決。

為此,領導人必須具備時時深入思考事物本質的深沉厚重性格,做到公正、有勇氣、謙虛和樂觀開朗,唯有如此,才能獲得眾人的信任和尊敬。

第五,抱有關愛之心

領導人必須具備真正的勇氣,對團隊進行嚴格的指導,統率團隊向前奮進。但在另一方面,領導人又不能自以為是,要經常傾聽團隊成員的意見,彙集眾人的 智慧。這兩個方面必須平衡,不能偏向任何一方。只強調發揮強有力的領導作用,或者只強調尊重部下的意見,都是片面的、不可行的。團隊領導人要在心中懷有大 愛,而不能依靠強權。

斗膽用一句話講,真正的領導人應該是「以大愛為根基的反映民意的獨裁者」。只有這樣的領導人,才是在混沌紛亂的時代開闢生路、帶領團隊成長的真正的領導人。


理想 領導人 領導 該是 什麼 樣的
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八年有成 專訪誠品副董事長吳旻潔 若無理想,你連現實也無處容身!

2012-8-6  TWM




八年的時間,吳旻潔從父親的小公主,蛻變為誠品的女當家。

對她來說,誠品是包袱、是傳承,還是她對自己最大的衝撞?

在誠品香港店開幕前夕,她親述這一路走來的心情。

撰文‧林讓均

「花了八年,我才真正了解誠品!」二○○四年進入誠品集團,吳清友女兒,誠品副董事長吳旻潔,終於自信地說出這句話。

坐在誠品信義店六樓的The Library餐廳,吳旻潔一襲白衫黑裙,齊眉劉海的妹妹頭、帶著笑意的娃娃音,有鄰家女孩的親和力,與八年前她擔任吳清友特助時,外表沒有太大差異。只是如今的她,獨自面對媒體時,回答問題條理分明、切中核心,已展現獨當一面的氣勢。

八年的時間,讓三十四歲吳旻潔不只是「吳清友的女兒」,這位外界眼中的「小公主」逐漸蛻變為誠品「女當家」!

布局對岸 開啟誠品海外元年受訪前一個周末,吳旻潔才從中國蘇州飛回來,緊接著又要趕赴香港,出席八月十一日誠品香港旗艦店,也是誠品海外第一店的開幕典禮。

「我們一直是鴨子划水,低調進行。但如果真要說,今年可算是誠品的海外元年!」一周有三天在國外出差的吳旻潔,肩負海外拓點的重任。在開出香港店之後,緊接著中國第一店,占地一萬四千坪、以文化園區概念來打造的蘇州店,將在二○一四年登場。

被喻為台灣文創象徵的「誠品」,能否將獨特的商業模式複製到對岸,甚至是全球的華人圈,第一個觀察站是香港店。而這也是吳旻潔的海外第一張成績單。

香港人稠地狹,租金高,書店多在兩百坪上下,誠品進軍香港,跟銅鑼灣最大地主「利希慎家族」簽約,取得「希慎廣場」一二○○坪賣場,並砸一.八億元投資,該店將是香港最大的書店。

吳旻潔有條不紊地分析,香港外語人口多,誠品香港店四成是英文書籍,書店占整體空間的比率高達八成,其他兩成才是商場。這個配置,迥異於台灣誠品動輒會占上一半的商場比率。

她顯然做過市調研究,明快表示:「香港是購物天堂,你有商場並不特別,所以我們擴充書店比率,將有二萬多種出版品!這種融合閱讀與購物的空間,是香港前所未見的!」吳旻潔強調,這次香港店由長年合作、知名設計師陳瑞憲來打造,仍會傳遞大家所熟悉的誠品風格。

「香港最重要的意義在於,它是通往國際的跳板!能在香港活下來,才證明你可以國際化!」提到香港,吳旻潔侃侃而談,但話鋒一轉又苦笑說:「吳先生給我們的目標是,香港第一年就要賺錢啦!」吳旻潔口中的吳先生就是父親吳清友。

目前台灣誠品新店的轉盈時間,大約是一年到三年,可見,吳清友給女兒出了一個高難度的功課。

「夢想的夥伴」接班 打造華人文化品牌早在○八年,吳清友發現誠品在中國民眾心中的品牌好感度,居然達到一百分,瞬間燃起了前進對岸的雄心。隔年,吳清友將親自擬定的誠品宗旨「成為台灣最具影響力,且獨樹一幟的文化品牌!」中的「台灣」兩字,改為「華人社會」。

吳清友進軍全球華人圈的夢想,由他口中「夢想的夥伴」,也就是他的女兒吳旻潔實踐。除了香港、蘇州兩店外,吳旻潔透露,下一個新店將在北京、上海等一線城市。

從台灣的誠品到華人世界的誠品,吳旻潔的角色越來越吃重。

現在的吳旻潔,對集團所有細節、各種數字瞭若指掌,很難想像當年二十六歲的她剛進集團時,就如森林中迷途的小白兔一般,連方向都找不到。

「當年的我,連財經報紙都不看,一進誠品只覺得要學太多東西,卻不知該如何去學!」吳旻潔忍不住搖頭。

當初進入誠品,只是因為她向吳清友提及要去英國攻讀學位,沒想到他一口答應。在那個詞窮的尷尬時刻,吳旻潔只好投爸爸所好,丟出一句:「爸,不然我之後去 你公司試試看?」為了這句話,○四年吳旻潔進入集團、擔任吳清友特助。那一年,誠品正好結束十五年的虧損,正式轉虧為盈;但屬於她個人的奮鬥,才剛剛開 始。

吳旻潔永遠記得她升上副總的第一天。那天,她在誠品高層會議上,向吳清友報告她早給他看過的簡報,沒想到吳清友當著多位主管面前,把那本簡報摔在桌上,大 罵:「這個報告,連四十分都不到!」這一幕,連在場的誠品老臣都嚇到了。會後,吳旻潔氣得跑到二二八公園,大哭一場!

「對同仁,吳先生最重的話頂多是『你這樣不及格喔!』『奈ㄟ這麼嘸sense!』(台語)」一位與吳清友共事十多年的老臣說,雖然吳清友不吝於在公開場合稱讚吳旻潔,甚至形容她是「上天賜給我最好的禮物」,但卻嚴格要求女兒的工作表現。

吳清友給女兒的壓力,吳旻潔並未退卻,反而拿出大學打籃球系隊擔任中鋒的拚勁,她早上九點上班,跟在父親身旁學習,往往晚上十點過後才下班。升上副總後, 吳旻潔甚至向父親說:「哪天真的做不好,就下台!」「我給Mercy(吳旻潔)打九十分以上!」誠品長達十三年的股東、和碩董事長童子賢說,吳旻潔雖然年 紀輕輕,但學習力強又沉穩,吳清友已經逐漸把棒子交給她,許多公開場合與決策會議,取而代之的是吳旻潔的身影。

現實淬煉理想 不斷在挑戰中學習精進然而,問到這幾年她接班的甘苦,與印象深刻的事件,吳旻潔沉思後,緩慢回答,「很多事,不知從何說起。」○七年,誠品共同創辦人兼執 行副總廖美立離開,不少老誠品人也陸續出走,外界解讀這是因為「書店」與「商場」的路線之爭,而吳旻潔因為負責商場部門,甚至被指為犧牲誠品書店。

其實,從小在誠品書香中長大的吳旻潔,也曾經問父親「為什麼我們不開書店就好,要做商場?」當時吳清友回答她「光開書店,活不了!」現在換記者問她這個問 題,吳旻潔不諱言:「誠品之所以虧損十五年,書店不賺錢是很大的原因!」「不過,理想與現實不見得是兩件事!」重新思考這個問題,吳旻潔停頓一下:「坦白 說,如果沒有理想,現實也沒有你的容身之處!」「若沒有書店,我們純粹做商場,贏得過百貨公司嗎?」這回答,說明了書店與商場在吳旻潔心中同樣重要。

○五年,誠品發行聯名信用卡,面臨舊客戶無法順利轉換使用的窘境,負責該專案的吳旻潔曾親上第一線滅火。另一樁,則是她為了調整書店體質、降低庫存,把與出版社的月結制改為寄售制、銷結制,曾讓出版商群起反制。

這兩個事件後來圓滿解決,也成了吳旻潔的戰績。但讓她最震撼的一課,卻是看來最輕鬆的一場仗。○三年,誠品將觸角延伸向醫院通路,之後承包了台北榮總商店街的經營,贏得客戶與醫院的好評。沒想到,就在榮總要續約時,吳旻潔團隊志在必得,但最後還是輸給了對手。

「如果我很戒慎恐懼,就算輸了,我也就認了!但恐怖的是,我居然沒有把對手放在心裡!」吳旻潔說,最讓她自責的是,身為領導者,沒有提醒團隊要有危機意識。從此,每逢招標比案,吳旻潔一定先在心中默想一遍「輸的感覺」,以提醒自己面對挑戰,絕對要如履薄冰。

商場模式再進化 委託經營勾勒未來版圖近年,吳旻潔也把誠品的商場模式演化出新形態,例如,與勤美建設合作的「勤美誠品綠園道」就採「委託經營」模式,當起二房東的誠品, 只需要進駐經營,不用負擔建物的資本支出。「這麼做,就不是拿自己的錢,去糊人家的(牆)壁(台語)。」吳旻潔說,未來誠品在兩岸的經營,會有更多這樣的 模式出現。

採訪結束,步出室外,吳旻潔淡淡地問起旁人:「颱風會不會登陸?會有影響嗎?」八年的蛻變,讓她面對風雨,已懂得正面迎擊、尋找對策。

吳旻潔

出生:1978年

現職:誠品集團副董、誠品生活總經理經歷:Taiwan News 記者、誠品卡專案經理、誠品董事長特助、誠品副總學歷:英國Sheffield(雪菲爾德)廣電新聞研究所碩士八年有「誠」 吳旻潔成績單2004年 進入誠品擔任董事長特助2005年 推出誠品聯名卡,延伸品牌影響力2007年 升任誠品執行副總,啟動企業重組2008年 出版品「月結制」改為「寄售制」、「銷結制」,降低庫存成本。「勤美誠品綠園道」開幕,創誠品「委託經營模式」2010年 升任誠品副董,「誠品生活」分割獨立,擔任總經理一職2012年 誠品生活上興櫃;「誠品香港店」開幕,踏出海外第一步

 
八年 有成 專訪 誠品 品副 董事長 董事 吳旻 旻潔 若無 理想 你連 現實 無處 容身
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僅僅有理想主義是不夠的

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2177

  如果有一個企業,不去分析市場需求,也不瞭解受眾的購買行為,憑自己喜好來組織貨源,憑一腔熱情來經營生意,在資金充裕的時候不問結果地去投入,在資 金緊張的時候……關掉,這會是一個受人尊敬的企業嗎?我們至少會給出一個「經營不善」的評語,更難以對這個企業抱以同情。


  但如果它是一家書店,可能就會另當別論了。它們得到尊敬的原因,通常是「如果沒有它們堅守,人文薪火不知如何相傳」之類。的確,這些書店的存在讓我們 感覺到讀書氛圍還在,讓我們感覺書的價值沒有淪為電商的促銷品和用戶粘性的工具,而書店帶給我們的遠遠不止是購書這個行為本身的價值。所以,即使大多數人 都選擇了網上購書,但在提起書店的衰落的時候,還是忍不住要對它們表達敬意。


  所以當某個書店宣佈關張的時候,總是會產生一輪有關書與讀書的感慨。而我們忽略掉的可能是實際上圖書發行的總量並沒有減少,更被忽略的可能是還有一些 書店在持續經營,並且經營得還不錯。如果我們以平常心來看待書店,從零售業的角度來分析一家書店的經營,我們會看到那些成功書店所遵循的原則也無外乎是最 基本的零售業的規則—選址,去分析人流特點,確定營業面積和貨品特點;買手,參加合適的展銷會,選擇最合適的圖書,有針對性地組織貨源;當然,它也一樣遵 循零售業的二八法則,不管是帶來高利潤的圖書,還是帶來最多收入的顧客,它們共同維繫了一家書店的良性運轉。


  這期封面故事,我們可以從Page One到誠品書店這些成功經營者身上學到很多東西,它不光可以讓我們把慣常的理想主義的目光暫時移開,也讓我們重新審視對書店的態度:以往的理想主義的確 讓我們得以更關注書店業的困境,但這些經營不善的案例到底是「讓薪火相傳」,還是加劇了對這個行業的不信任感?徒具悲壯的戲劇感,是否適得其反?


  但無論如何,一個經營好的書店更讓人有信心,不論是對於它的消費者來說,還是對有興趣運營書店的潛在投資者和參與者來說都是這樣。在我們總結的這些零 售業法則背後,這些成功的書店經營者,還有一點可能是我們一定要學習到的,那就應該是認真了。沒有認真,可能在任何一個行業都經營不下去,書店當然也是一 樣。


  邁克爾·艾斯納,迪士尼公司的前CEO,很多人不喜歡他,但他說過一段話,我覺得還是說到了關鍵處:「我們沒有責任創造藝術,我們沒有責任成就歷史, 我們沒有責任作出承諾,但為了賺錢,我們經常有必要去成就歷史,創造藝術,或者作出某些重大的承諾……為了賺錢,我們不得不總去拍娛樂電影,如果我們拍娛 樂電影,有時我們也不免會成就歷史、藝術,作出承諾或者三者皆有之。我們甚至也可以創造經典……我們不能期望太多驚天動地之作,但只要每部電影都有一個原 創的、富有想像力的主題,我們自信就會有所突破。」


  我們總是最容易發現我們缺失的是理想主義,但這不應該成為我們不再認真做事的理由。一個好的零售商店,一種需要高揚的人文主義理想,都需要我們認真的態度和能力—這是我們贏得未來必須投入的成本。


僅僅 理想 主義 不夠
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李彥宏對話學子:理想讓困難變得不再重要

http://www.yicai.com/news/2012/09/2088883.html

記得我上次在北航看到李彥宏還是本科,當時只看到他帥氣的後腦勺,沒想到這次距離這麼近,氣場完全不一樣!」張萌,北航計算機科學與技術專業碩士,作為主持人和李彥宏進行1個半小時的對話後,顯得難以平復自己的心情。

9月13日晚,百度創始人李彥宏現身北京航天航空大學與來自計算機、軟件等專業的同學進行對話,是夜,這座技術類院校也因為一個技術型領袖的到來而 平添許多生動。原本只能容納800人的場地進入了1000多人,過道與門口擠滿了聽完整場的「站士」,現場甚至有學生拉起近3米長的條幅,將百度校園招聘 的口號回贈給李彥宏——「Robin,看見你的光芒」……

「很長時間以來我和同學們的期待是一樣的,」懷進鵬校長高興地說,「在60年校慶時有幸邀請到了李彥宏到北航大講堂,百度公司的技術創新、發展、面對挑戰的智慧和包容,讓我非常感動。」

「大學最重要的是獨立思考」

「我特別喜歡年輕人」,對話開場,李彥宏就直言對台下學子的期待,他認為,整個互聯網行業每一天都不斷湧現新的機會,年輕人越沒有固定的思維和經驗,越能創造別人從來沒有做出來的東西,「其實大學裡最重要的東西是獨立思考判斷的能力」。李彥宏說。

那麼又該如何培養自己的判斷力呢?

首先,頭腦要聰明,李彥宏調侃說,不能太笨,要有一定的聰明勁兒;第二,對事情有濃厚的興趣,要有激情,自己喜歡,才會下工夫去琢磨。第三,要有豐 富的信息來源,李彥宏透露,自己從小就對信息有極其濃厚的興趣,中學時,就很嚮往圖書館,「我最喜歡看報紙,因為報紙的信息是最新的,我每天會去翻看各個 城市各個地方的報紙,覺得特別有滿足感」。他的這種想法,伴隨著他後來上大學,到美國求學,一直到回國創立百度,「我一直都希望能更好地、更快地獲得最新 信息」。

李彥宏期待同學們通過培養這樣的獨立思考和判斷,為自己找到創新的方向和價值。他甚至以百度最高獎的平台作為激勵,「即使不是百度員工,但是北航同學做出好東西,我也可以給一百萬美元。」

「理想讓困難變得不再重要」

「被妻子從菜園裡拽出來的IT領袖」、「加利福尼亞的農夫李彥宏」……這個聽似頗有故事性的段子是真的嗎?面對同學們的好奇求證,李彥宏也輕鬆地辟了個謠:「我妻子確實拔過我的菜,但是我回國創業不是因為菜被拔了,是因為我看到了中國的機會。」他說,「我相信那時的中國需要搜索技術,中國的網民也應該像美國人一樣便捷地平等地找到網上的信息,我能夠幫助他們做得更好,所以我回來了,當你心中有理想時,那些艱苦條件都變得不重要。」

「無論是企業還是國家都要想清楚你的使命是什麼,你想最終達成什麼目的,只有心裡真正有理想才有激情去克服困難。」在李彥宏看來,「一個理想之所以偉大,也是由於這個理想不是靠一個人能夠實現,是很多人共同努力才能實現的。」

時至今日,雖然已經是成功者,李彥宏仍然認為自己每天做的是幫助他越來越接近理想——那就是「用技術改變世界」。「很多人說我現在應該已經是一個滿足的狀態,其實不是,該有的東西都有了,這是很可怕的。我們真正做事情,其實心中的理想永遠是只能無限接近而不能達到的。」

「互聯網至今讓我心潮澎湃」

「互聯網行業的美妙之處在於變化,面對一個新東西,大家都得從頭學。不斷變化,就逼著你不斷學習,不斷解決新問題。」在風雲莫測的互聯網,有人退居 二線,有人徹底離開,但李彥宏卻始終感到新鮮與享受,「這樣的環境真的是讓人心潮澎湃。當你花了多於別人十倍的時間,一定會比別人做得好。」他說。

「有人說中國沒什麼創新,都是C2C——Copy to China,」李彥宏開玩笑地說。但現在已經不一樣了,「中國的互聯網市場已經是世界最大的互聯網市場,我們上網人口是全球第一,我們有可能比美國人最早 看到新問題,尤其是我們的年輕人想出來好的解決辦法時,你就會有顛覆性的創新,你就有機會去改變世界,這時中國才會在國際上有地位。」

北航中有很多「學生開發者」,這些學生在功課之餘,也會開發各種移動互聯網的應用軟件。李彥宏的到來,吸引了一大群學生開發者爭相競睹技術偶像,現場搶到第一個發問機會的同學就是一位學生開發者,希望李彥宏講解百度開放核心云能力對於學生開發者有何幫助。

李彥宏的回答中充滿了對北航同學的關心和期待,「百度的絕大多數云能力都對現在的開發者開放使用,如果你覺得有的能力還沒有開發出來,你可以跟我們 來提。哪怕不是標準化的需求,也可以跟我們工程師溝通和合作,比如定製抽取數據分析。」在李彥宏看來,百度云平台就是希望能讓包括學生在內的,越是沒有資 源的開發者與擁有資源的公司站在同一起跑線上,「一代人在為下一代人搭橋,我也希望你們這一代人做的比我們好很多。」


李彥 對話 學子 理想 困難 變得 不再 重要
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跨國零售商裁員關店背後:業績不理想 電商興起

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234665.html/

多家跨國零售商集體惹上「麻煩」。

10月31日,家樂福中國方面對外證實,家樂福紹興店已於10月30日正式停業,並已基本完成了公司相關員工的安置工作等事宜。當日,沃爾瑪公司則陷入採購系統裁員傳聞,市場消息稱,此次裁員涉及數百人。

沃爾瑪隨後否認了裁員的傳聞。沃爾瑪稱,公司僅是出於打造更有效的供應鏈的考慮,對採購體統進行優化和重新佈局。儘管如此,加上今年8、9月份兩度陷入裁員風波的全球第三大零售商樂購(TESCO),跨國綜合零售商在中國市場集體陷入不利局面。

對於綜合零售商在中國市場的現狀,一家中國大型零售企業高管稱,「在中國市場,沃爾瑪等三家國際零售巨頭,確實狀況大不如前。但是,主要的原因還是他們對中國市場吃不透。」

10月31日,「2012中國零售領袖峰會」上,沃爾瑪中國區總裁高福瀾坦言:未來3年,沃爾瑪在中國發展速度將放緩。與綜超類零售商發展狀況相伴,過去兩年間,國際家電和家居零售商大佬百思買、家得寶紛紛在中國市場關閉已開設門店。

伴隨擴張放緩,市場環境變化,綜超類零售商對中國市場預期如何?對此,高福瀾和家樂福中國區總裁唐嘉年表示,沃爾瑪和家樂福集團對中國市場的長期發展戰略一如既往,並無改變。

兩極分化

在被曝出關閉紹興門店之前,家樂福已經關閉了西安小寨店、大連綠洲店、河南焦作店、長春春城店等多家門店。關閉門店的原因,大體都是由於商圈不利,或者競爭激烈,以及物業費和物業糾紛等。公開資料顯示,目前,家樂福在中國市場擁有210家大型超市。

前述高管稱,與兩三百家門店數量相比,家樂福的關店並不是大事。在零售業中,伴隨著競爭激烈,店面優化淘汰或者升級,也是常有的事情。

而陷入裁員傳聞的沃爾瑪、樂購,則都以部門優化作為對外解釋口徑。沃爾瑪官方對外稱,沃爾瑪並沒有裁員,調整是基於打造更高效的供應鏈。

這一說法,與沃爾瑪10月30日發佈的未來3年發展戰略相印證。彼時,沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾稱,「為了實踐沃爾瑪『為顧客省錢,使他們生活得更美好』的使命,我們必須進一步提高公司效率,因此我們著手升級在中國的運營管理」。其中,涉及採購系統優化環節。

而關店、裁員等事件背後,則是跨國零售商並不理想的業績表現。

以沃爾瑪為例,根據已公佈的財務數據顯示,從2011年三季度以來,沃爾瑪的利潤就出現下滑,截至2012年上半年,沃爾瑪集團總收入為1143億美元,低於分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5%,但中國市場的營業利潤僅「微幅」增長。

前述高管稱,從業內瞭解的情況來看,沃爾瑪、家樂福、樂購三家企業的表現,更不理想,這與三家公司所屬集團對中國市場預期相去甚遠。

與三家外資零售巨頭表現相同,永輝超市、人人樂等國內零售商的半年報業績也不理想,其中人人樂下滑了137.37%,淨虧損5788萬。然而,在港上市的同為外資身份的高鑫零售(06808.HK)卻表現理想。財務數據顯示,該公司上半年實現營業額394.16億元,同比上升14.4%;股東應佔純利13.73億元人民幣,同比升75.13%。


誰之禍

業績兩極分化的背景下,諸多影響跨國零售巨頭業績因素浮出水面。

在「2012中國零售領袖峰會」上,高福瀾、唐嘉年以及另一跨國零售巨頭麥德龍亞太區國際事務總裁蔡天樂稱,經濟大環境變化、電子商務興起等原因,是影響業績原因之一。

蔡天樂表示,中國的狀況與世界其他國家狀況都不一樣。除了大環境影響之外,技術的發展和在中國市場的應用,要比西方更早,而零售巨頭不創新保持現狀,則在中國市場處於落後的狀態。

宏觀經濟環境背景,對綜合零售業發展的影響是一個共識。而前述高管稱,「綜超類零售商銷售的貨物基本是生鮮以及一些生活必需快消品,經濟下滑對這類商品的銷售影響不明顯,跨國零售商在中國實際有10餘年的歷史,應該更加本土化,不能怨天尤人。」

對於電商行業對於綜合零售業的影響,高福瀾說,「我在中國巡店與顧客交流發現,他們還是很喜歡到實體店購物,尤其是晚上,商場裡面有空調。建立實體店對沃爾瑪是很重要的一個領域,或許一些商品的品類在網上容易買到,但還有很多品類很多年之後才能實現網上購買。」

如今,距離2004年中國對外打開零售業已經過去8年時間,中國零售業環境也發生諸多變化。前述高管稱,一二線城市商圈飽和、物業租金上漲厲害,確實擠壓掉了不少零售業的盈利空間,這也使得國內(綜超)零售業競爭格局變得微妙。

降速、減成本

跨國零售商們「跑馬圈地」的時代一去不復返。

高福瀾對本報記者坦言,過去18個月來,中國宏觀經濟變化,我們因應變化進行了調整,平均來看,未來3年沃爾瑪每年新店的擴張數量略有減少。

沃爾瑪最新數據顯示,未來3年,沃爾瑪每年新增門店數約35家。這一數字相較過去3年的擴張速度,平均降幅約達30%。公開資料顯示,過去3年,沃爾瑪的平均年開店數接近50家。

家樂福和樂購則在2012年選擇保持節奏。家樂福表示,今年開店數仍然在20-25家,而樂購表示,2012年開店數將維持在16家,基本與去年持平。

前述高管稱,新店開業需要培育期,會對之後兩年的業績產生不利影響,新店開店數越多,一般而言,則對業績拖累越大。沃爾瑪的放緩腳步,反映了其擴張中的謹慎的態度。

在放緩和維持節奏之外,如何降低成本成為跨國零售商最頭疼的問題。蔡天樂表示,成本壓力是全球性的問題,麥德龍內部對差旅成本的控制都很嚴格。

另外一位零售企業高管稱,這兩年物業租金上漲是一個讓人頭疼的事情,過去的2011年,很多物業租金一年漲兩三次。此外,採購和用工成本上漲也為零售業帶來不小壓力。

對此,高福瀾稱,在未來發展的五大戰略中,沃爾瑪將著力「強化價格優勢」,不斷提升運營效率降低成本,同時,簡化業務流程,並打造更高效的供應鏈,從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。


跨國 零售商 零售 裁員 關店 背後 業績 理想 電商 興起
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柳傳志:在中國做企業要有理想而不理想化

http://www.yicai.com/news/2012/11/2232309.html
中國做企業,除了不拋棄、不放棄,或許還應該加上不抱怨。

11月9日,聯想控股董事長柳傳志在上海的一場演講中表示,在中國做企業要有理想而不理想化。當天,2012創業周暨全球創業周中國站開幕。柳傳志在演講中回顧了聯想創業之初的艱難,他向在座的初創期的中小企業給出的建議是,不要怨天尤人,而是要思考怎麼在紅線之內、允許的範圍內迂迴做好企業。

「我自己很軟弱,但是我從不搖擺」,柳傳志此前在接受媒體採訪時的這段自我評價引發各界關注。

「中小企業遇到困難,儘量從自己身上找原因。」柳傳志在9日的演講時說。他稱,聯想當初想做自己品牌電腦的時候,相關部門一開始不批准,鑑於當時引進的80多條電腦生產線全部賠本,沒有理由再給批文。後來聯想曲線創業,在香港合資創立「小作坊」生產電腦,當時生產的主板在歐美獲得大量訂單,用業績拿到了批文。

1984年,40歲的柳傳志帶領10名中國計算機科技人員懷揣著20萬元人民幣的啟動資金在北京一處租來的傳達室中開始創業。說到當時的心態,柳傳志說自己「憋得慌」。他說,當時的科技應用、產業化不夠,而他認為,科技研究不能僅限於寫論文、評職稱、提工資。

創業時20萬元不夠用,柳傳志說,自己賣過旱冰鞋、賣過電子手錶,還是聯想式漢卡的金牌銷售員。

他說,創業最大困難除了資金還來自計劃經濟和市場經濟的碰撞,比如1987年曾收到物價局的100萬元的罰單,說漢卡超出了規定的物價範圍,「當時(19)86年我們一年的利潤大概四十幾萬。」據其介紹,當時國家的規定的,買進的原材料加上20%的封頂利潤,超過部分就要罰款,「他沒有考慮人的開發智慧投入。」

柳傳志說,為了求情,當時還堵到物價局領導的家門口,後來請中科院領導出面幫助,罰款減到40萬。

28年後的今天,柳傳志說,聯想在中國做了四件有特殊意義的事:走出了一條大院大所高科技產業化的路;在和國際企業的競爭中搶佔到了領先的地位;高科技企業股份制改造成功;非相關多元化目前來看也相當成功。

談到第二點,聯想收購IMB的PC業務是一個始終讓人津津樂道的話題。柳傳志說,(上世紀90年代初期)聯想和IBM相比就好像小舢板和航空母艦。

如今,在他演講前的11月8日,聯想集團(00992.HK)公佈2012/13財年第二季度(截至9月30日)業績,其中,除稅前溢利創新高達2.04億美元;季度銷售額同比上升11%達87億美元,創歷史新高。

值得關注的是,在同期全球PC市場銷量同比下降8%的環境下, 聯想的全球PC銷量仍能增長10.3%,全球市場份額再創歷史新高達15.6%。而此前根據一些行業機構的統計,聯想PC份額已經超過惠普成為全球第一。


柳傳 傳誌 中國 企業 要有 理想 而不 理想化
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拍拍貸創始人張俊:重溫理想原點

http://www.chuangyejia.com/archives/27245.html

大道至簡。哲學的問題,歸結僅三:你是誰?你從哪裡來?要到哪裡去?

創業的艱辛,往往使人迷失於瑣碎之中。很多時候,你會忘記自己的初衷,忘記來時的方向,忘記將要去往何處。作為創始團隊,我們種下了一顆種子;在長成參天大樹的過程中,很可能更容易迷失。

所以我想講三個故事,重溫五年前起航時的理想原點。

第一個故事,是關於夢想。

為什麼會有拍拍貸,有很多種說法。這個版本最真實:2006年,諾貝爾和平獎,尤努斯教授和他的鄉村銀行。

2006年下半年,我們在互聯網上迷茫。選擇創業,是隨心之舉。但看著自己創辦的飛速發展的視頻網站,卻感覺多少有些彆扭。我們問自己:視頻網站會對世界產生怎樣的影響?這個行業能夠給社會帶來多大的價值?毫無疑問,視頻肯定是有「錢」途的行業,但卻非我們之所願。我們這個團隊的人,總有一些在別人看來瘋狂甚至愚蠢的公益想法。我們愛錢,卻不以個人財富為第一目標;我們希望我們不是商人,雖然不得不先要做個成功的商人。

無意中看到尤努斯教授獲得諾貝爾和平獎的報導,所有的點點滴滴,瞬間連成了一條線:通過互聯網做小額貸款。這樣既可以幫助需要資金的人改善生活、改善經營、實現夢想;又可以幫助投資的人獲得報酬,獲得助人之樂;還可以讓不誠信的人得到懲罰。而我們,可以通過為大家服務來創造社會價值。更妙的是,這件事融合了商業與公益,是通過商業手法推動公益發展的好事情。

一切都很美好,行動卻很艱難,風險又是無窮大。因為我們想要改變的是一種金融生態,類似荷蘭人創造的股市,開天又闢地。我們行嗎?這是個裹足則不前,戮力則衝鋒的困難選擇,即便在運作5年之後,仍然時時讓我們「後怕」。

2012年秋,在一次會議上,聽了徐小平老師的一個演講。他說,任何一家偉大的企業都有自己的靈魂……靈魂是一家企業的終極核心競爭力。此話如閃電般擊中了我的心靈。是啊,拍拍貸擁有怎樣的靈魂呢?在內心深處,我們期望我們的靈魂是卑微而渺小,單純而幼稚,我們夢想這個世界因為我們的行動而更加美好。這種夢想,像一顆火種,燃燒於心靈深處,讓我們有了直面一切困難的勇氣。有那麼一刻,夢想戰勝了恐懼,戰勝了懦弱,戰勝了懶惰,於是有了拍拍貸。多年之後,我們仍然被不斷的傷害,遭遇挫折,我想,潛意識裡,依然是這個最初的夢想,在推動我們擦乾眼淚,撫平傷痛,堅強前行。

也許有一天,拍拍貸會做更純粹的公益,到時,請不要嘲笑我們。我們是這樣的卑微,以至於在5年之後,才敢說出當初的想法。說完之後,又要埋藏於心底很多年。也許10年之後,才能付諸實施。

但,這就是真實的關於夢想的故事。

第二個故事,是關於創新,技術創新和金融創新。

單純的夢想沒有支撐是空想。

幸好,我們這個時代有互聯網這個先進的生產力。當你用先進生產力看待舊領域時,很多地方會產生機會。互聯網結合傳統金融就是如此。一方面是IT技術創新,導致以前的低效率環節變得高效率;另一方面是金融機制創新,通過創立一些規則,可能改變很多舊機制,產生新事物。

在拍拍貸策劃和運營之初,我們和很多互聯網及金融界的朋友探討,經常有無數的火花。有人建議我們做債權轉讓,迅速擴大規模;有人說可以學習美國,做資產證券化;有人說可以引入擔保公司、保險公司,建立大平台;還有的人說Social很火熱,你們可以開發類似Facebook那樣的功能……這些方向的確讓我們很激動,互聯網加金融的潛力機會實在太多太大。

2008年,一場金融危機席捲了世界。這場危機的起源是金融創新。當我們審視那些由世界上最聰明的人創立的極其複雜的數學模型和看似完美的金融邏輯時,我們發現,過於複雜的莽撞「創新」有時會引人入歧途。

中國人創造了錢莊,荷蘭人創造了股市,這些無比偉大的創新,是歷經多年才瓜熟蒂落。它集合了百年的傳承,結合了國家的力量才有最終的完善。這些不只是個體之功,更是群體之力。

我們足夠聰明嗎?與紐約華爾街和倫敦金融城裡的這些經濟學家、銀行家們比我們差遠了;我們善良但不是聖人,我們也有道德風險,我們也有可能好心辦壞事。

於是,我們自捆手腳,自我限制,摒棄和壓制了很多想法。最終,我們選擇技術創新的方式,堅持以符合自然規律的方式成長。拍拍貸迄今5年,仍然是簡單的平台。我們不給社會添亂。我們相信,這種自我限制會讓我們在更長的時間內有更好的發展。我們不斷提醒自己:能力越大,責任越大。

專注於技術創新,不代表不創新。恰恰相反,這可以使我們的精力、資源空前集中,從而專注於把創新做到極致,做長遠的創新。

第三個故事,是關於時間和耐心。

我有一個同學,大學期間我們曾一起創立過搖滾樂隊,他是我們的主音吉他。畢業後,大多數人都選擇進入了大型企業,而他,則出人意料的遠赴德國,做起了安穩的程序員。多年後,大家都以為他要一直呆在德國,他卻又出人意料的放棄移民回了國。他不再寫程序,他開始畫畫。

當我第一眼看到他的畫時,我被震驚了。他的畫是一種非常奇怪的,自己獨創的畫:遠看是典型的中國水墨山水,非常古典;但近看,每塊石頭每棵小樹每朵浪花都是用手工點繪的奇怪而精緻的圖案「組裝」而成,比如怪獸,比如貝殼,比如機械,非常後現代。

我被震撼的是,這種畫,不講創意如何,單就創作的過程,需要耗費多少的精力?我問他為什麼選擇或者創造了這樣的作畫方式?他說,很簡單,我不是科班出身,不能像專業人士一樣,幾天、幾週就出一副畫。我的畫,需要幾個月甚至一年以上的時間。跟他們相比,我的規劃更長,我有耐心。其他人根本不是在做一種藝術,別人也沒法和我比。

天吶,這和我們創立拍拍貸時想法何其相似!

拍拍貸的想法起於2006年底,運作於2007年。當時我們就知道,拍拍貸的想法太早,可能不合時宜。但用長遠的眼光看則不同。我們堅信互聯網金融是一個大趨勢。忍受寂寞,可以讓我們更早更快地犯更多的錯誤,吃更多的苦,測試更多的可行性和不可行性。所以從一開始,我們就想把拍拍貸打造成一家與眾不同的公司。我們不以短時間來規劃,我們不做其他公司喜歡做的一年、三年計劃,我們更專注於能夠帶來長期價值的事情。

2007年的很多熱點已經消失了,但拍拍貸還在,且還在穩步發展。今天,我們依舊如5年前那樣看待自己,看待世界。今天的很多熱點,未來也會消失,但拍拍貸還會在!未來的很多熱點,大多也都會消失,但我們堅信拍拍貸會一直在!

我們執著於夢想,但我們不傻。旁觀者盡可嘲笑我們,藐視我們,甚至可以忽視我們,但我們依然會按照我們的長期策略,步步向前。

很多人往往高估3年內的發展,卻低估7年、10年後的發展。很多時候,時間可以成為我們的武器和朋友。我們希望拍拍貸成為一家偉大的公司,我們也希望拍拍貸傳承這樣一種理念:用創造長遠價值的方式看待世界,規劃我們的發展。這個世界不缺一個平庸的公司,但缺少那種能夠長期創造社會價值、為人們創造福祉的公司。

一切都在變,但有些事情不變的好。「你是誰?你從哪裡來?要到哪裡去?」佛曰:不忘初心,方得始終。

祝拍拍貸新的五年,一切順利。

 

拍拍 創始人 創始 張俊 重溫 理想 原點
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細看太陽能發電1:漁光互補加大經濟效益,但效益仍然不理想 stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2013/02/25/%E5%A4%AA%E9%99%BD%E8%83%BD%E7%99%BC%E9%9B%BB1%EF%BC%9A%E6%BC%81%E5%85%89%E4%BA%92%E8%A3%9C%E5%8A%A0%E5%A4%A7%E6%95%88%E7%9B%8A%EF%BC%8C%E4%BD%86%E4%BB%8D%E7%84%B6%E4%B8%8D%E7%90%86%E6%83%B3/

過往由於太陽能發電技術不算太成熟,所以筆者一向不太留意。以前的太陽能發電項目多在偏遠山區、海邊或屋頂,不過最近看到不少”漁光互補” 太陽能發電項目的報道。所謂”漁光互補”就是水面上開發太陽能發電,而水面下養魚、蟹等漁業產品。

背景
以下介紹蘇州及中國第一個 “漁光互補”太陽能發電項目。該項目屬於中國電力投資集團公司(非香港上市公司,以下簡稱”中電投“),第一期20MW投資5億元(全部建成後有200MW,總投資40億元),已在2011年12月底並網發電。項目位於江蘇省建湖縣建陽鎮[google map]的盪灘區。以筆者理解 “盪灘”即蘆葦/雜草盪漾的灘塗、河川或沼澤等地區;現在那些濕地大部分已變成魚塘或水田。建陽鎮有7萬畝耕地及4萬畝蕩灘水面,過往以農業為主要經濟支柱,但隨著城鄉一體化加速推進引來一些新產業,新能源顯目就是其一。

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“漁光互補”的營運模式
多晶硅太陽能板安裝在塘深 1.8 米高的支架上,太陽能板大約遮擋了魚塘二、三成面積的陽光。太陽能板在發電的同時會供電給漁戶的氧氣泵為水下的魚類增加氧氣。

水面下以混養模式養殖魚類,所謂混養模式就是同時養殖喜歡陽光的沙塘鱧與不喜歡陽光魚產(如:螃蟹、龍蝦、泥鰍、黃蟮)。建陽鎮太陽能發電場所在地也是沙塘鱧研發中心,據說,沙塘鱧肉質鮮美、優質食用魚類,所以是該鎮日後的重點發展項目。據介紹,過去該鎮養一般家魚,每畝收益不過五、六千元,現在有省級專家指導高效養殖,每畝綜合收益至少一萬二千元以上。太陽能發電項目總佔地 1,000 畝,其中魚塘/蟹塘佔700 畝,不計電企所附魚塘租金,單以魚產每年的增值也差不多4百多萬元(每畝$6,000 x 700畝)。此外,在養殖魚類的基礎上,漁戶打算日後發展休閒垂釣、採摘、水產美食等服務產業而帶動經濟。

說回太陽能項目,相對沿海地區,在內陸建太陽能項目的好處有
1. 同一緯度,內陸日照時間多於沿海地區
2. 沿海空氣品質差,鹽濕成分對發電構件侵蝕大;同時,沿海的生態資源約束因素日益增多。

項目經濟效益
綜合中電投及網上資料,平均每天可發電7萬度(KWh),單日最高可發電13萬度,年平均上網發電量約2,541萬度。基於以上資料筆者推測全年平均每日利用小時約為3.61小時(唔知算好定算差??)。

蘇州光伏每千瓦時上網電價為1.3元(至2015年,蘇州省補貼每年遞減0.05元)及假設沒有任何支出、魚塘租金、折舊、稅項(當然這些假設是沒有能發生的)及其它額外收入(如CDM),項目每年回報率大概6.61%。如果筆者沒有計錯數,回報真的不吸引。

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不過,如果計入漁戶收入的增加,條數又唔同了,不過項目回報率大約都是額外增加約1%。建陽鎮的太陽能發電項目投資會帶動當地的太陽能產業發展及對當地經濟產生multiplier effect(乘數效應) ,但這些較難量化計入項目效益內。表面來看,漁戶們或當地社區比電企業更受惠於漁光互補這個經營模式。

總結
漁光互補太陽能發電項目加大經濟效益,但效益仍然然不理想。不過作為減排、環保項目,太陽能發電有它的生產空間,問題是當局會否加大補貼及太陽能發電成本下降空間又多大。

細看 太陽能 太陽 發電 漁光 互補 加大 經濟 效益 仍然 理想 stockbisque
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拍賣價唔理想胡漢清母親進退兩難

2013-04-11  NM
 
 

 

資深大律師胡漢清上月中被爆出跟母親莊永楚不和事件,胡漢清其後公開認錯,以為關係有轉機,但媳婦江希文突然連環發炮轟奶奶,令母子關係再度陷入低潮,至今仍未討回資產的胡母,為支付加拿大新居樓花尾期,不惜將兩件珍貴傳家之寶委託蘇富比拍賣,但卻低於理想價成交。要變賣收藏撲水,胡母健康更每況愈下,目前留港在朋友家中休養。

未有現身

本週一(四月八日),一連六日在灣仔會展舉行的香港蘇富比春季拍賣進入最後一天,胡母未有現身,由姪女作代表,下午一點拍賣會正式開始,一直坐在咖啡室等候的姪女才進入會場。三點左右,當年由胡母老闆鄺榮輝,分別以四十多萬投回來送給她的兩件珍貴珠寶開始進行拍賣,包括絕版Chanel Camelia 18K白金鑲4.35卡鑽石腕表,以及天然翡翠1.8卡鑽石戒指,以底價十萬元起開拍。其間,眉頭深鎖的姪女多次跟胡母通電,經過多輪承價,腕表最終以三十萬成交,較去年同款腕表接近四十萬成交,足足平了三分一。而戒指則以三十七萬五千成交,不過扣除十三萬五千元佣金,胡母莊永楚(Linda)實際只有五十四萬落袋。

健康出問題

「Linda唔想再好似之前咁俾傳媒追訪,所以冇去拍賣會。不過姪女一直同佢通電話講情況,佢本來好唔捨得賣呢兩件珠寶,依家個價又賣得比預期低,佢喺加拿大層樓樓花尾期大約六萬(加幣),即港幣四十八萬左右,賣珠寶套現之後,都係啱啱夠冚咗條數。」知情人士說。成交價比預期差一大截,姪女向記者表示胡母心情大受影響:「佢心情好差,價錢比預期差,加上近排健康又唔係咁好,所以情緒好唔穩定。」據知莊永楚一直有甲狀腺及心臟問題,需要定期食藥。自從上月底和頭飯局後,母子分歧至今尚未解決,不過事件一直有中間人從中調解,希望兩母子早日和好。

未解決

錢銀轇轕導至母子不和,莊永楚要求取回97年交託胡漢清保管的1,150萬以及上海大宅業權,而回應母親訴求,胡漢清表示於去年底在家書中已向她提出兩個解決方案,第一,是授權他出售加拿大舊居,由他跟買家協議,胡母可一直居於上址至新居完工為止,兩間屋的差價由胡漢清以個人名義做按揭支付。其二是胡漢清在今年年底前付清新居的400多萬港元尾數,但條件是他將不再付生活費予母親,不過莊永楚至今仍未有任何決定。

拍賣價 拍賣 理想 胡漢 漢清 母親 進退 兩難
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理想主義的任正非與他的接班人情懷

http://www.iheima.com/archives/39349.html

「任總再偉大,也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中,他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。」這是也前華為副總裁劉平在《華為往事》中所談到的,此外書中還說:「極其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切,都不過是在等待「小沃爾森」的成長。」

但從今天開始,恐怕這句話很難再出現媒體的紙端,因為,雖然華為真正的接班人並未出現,但可以肯定的是任平和孟晚舟在未來,均不會把「華為總裁」的名號印在名片上了。

曾經的「流言」

早在2010年11月,在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上。一張年輕的面孔,走向了前台,雖然不為外界所知,在內部人眼中卻是一個微妙的信號,只因此人正是任正非獨子,任平。

彼時,任正非更有意將33歲的任平引入華為核心管理層——經營管理團隊,並讓女兒孟晚舟接任公司CFO,而這遭到了公司多位高管反對。其中反對派高管中的代表則是董事長孫亞芳、分管產品與解決方案體系的徐直軍等。

而後續的連鎖反應則被認為是高層「大清洗」的前兆。在當年的9月底,華為管理層正式公示,由丁耘接任徐直軍分管產品與解決方案體系總裁;余承東接任胡厚昆,擔任戰略與市場體系總裁。有媒體揣測這意味著徐直軍、胡厚昆「正式出局」,而此時孫亞芳的地位也似乎岌岌可危。

但謠言在次年的4月不公而破,在華為2010年財報中公佈,之前傳聞將進入華為EMT(經營管理團隊)、有望接班的任正非兒子任平,沒有出現在華為管理層名單上。而四位副董事長中徐直軍、胡厚昆卻依然依然在列。

不過任正非的女兒孟晚舟還是進入新一屆董事會,並出任華為CFO一職,成為核心管理人員。在當時來看,也許這只是一次妥協。與之相對的則是,至今任平一直低調的在華為旗下一家提供酒店和票務預訂服務的子公司工作。

二號首長歸來,是勸太子歸隱?

而為此鋪墊的是,此前不久,華為歷史上的傳奇人物鄭寶用悄然回歸。

早在華為建立之初,公司很缺研發骨幹,任正非也不懂技術,因此如獲至寶,當即任命鄭寶用為總工程師。鄭寶用帶著幾個人苦幹一場,開發出了華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式用戶交換機。與之對應的是,華為實行工號制度之後,任正非的工號是1號,鄭寶用是2號;此時的他統管研發,確實也是名副其實的「二號首長」。

他沒有任何架子,與下屬打成一片,任何人都可以隨便開他的玩笑,他也經常邀請下屬到他家裡去吃飯下棋。由於江湖豪氣,鄭寶用在華為內部的綽號是「阿寶」,他在老華為人中擁有超高的人氣和威信。更有意思的是,鄭寶用還是任平的老師。任平很調皮,經常闖禍。每當勸說無效的時候,脾氣火爆的鄭寶用絲毫不拿自己當外人,會對任平皮帶「伺候」。

在2013這個華為接班的關鍵節點上,讓老首長回歸,無疑是在為接班人的事情做鋪墊。因為在接班人這個節骨眼上,不僅是任正非對於「父業子承」這一光榮傳統思想上的顛覆,同樣需要邁過的,還是從小就聽爸爸講未來「接班」故事的任平,心裡的那道檻。

如今看來,鄭寶用的回歸,也似乎起到了定海神針的作用。

最終的接班人還要有很久

「任正非是一個不願表達自己想法的人。」一位在國際上都富有盛名的投資人談到過。而華為也正如他的創始人一般不願透露想法。

「四年前的華為甚至比現在更神秘。在這家快速增長的全球性企業中,既便是中層管理人員,都不知道最高層高管的姓名。」一位華為前歐洲籍高管表示:「我們甚至不知道究竟是哪位公司高層做出最後的決策。我們只知道一些名字,但我們始終不知道誰是負責人。」這種不確定性,也許帶來的則是管理者的恐懼,而這位歐洲籍高管後來也跳槽至華為的競爭對手。

他在隱藏什麼?

風險。任正非也不喜傳統CEO制,按他說法,那是將公司命運繫於一人,成也蕭何,敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO,和而不同,決策由集體做出,可避免個人偏執帶來的僵化,並規避意外風險。

精神。中國是一個缺乏精神寄託的國度,因此公司創造者身上多少背負了朝聖的屬性。如馬云之於阿里,柳傳志之於聯想,都是永遠的精神領袖。而聯想創始人柳傳志更曾對媒體說:「我的個人色彩對聯想來說過於濃重,我希望大家多關注聯想而少關注我。」這種領袖在精神層面的剝離,是最難的,馬云選擇了「假退真做」,而柳傳志則選擇了「扶上馬,送一程」。相比之下神秘的華為,這個緩衝顯然需要更久一些。

財務。當下可不是好年景,華為經歷了連續兩年低速的發展,甚至此前還爆出過裁員的聲音,此時若交接不慎,任何一塊業務的下滑都有可能帶來整體崩盤的風險。

有人評價這個國際巨頭和他的創始人,這樣說道,「理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為」,理想主義者喜歡用直覺去認識世界,運用情感去對世界作出判斷——也許這邊是為何這則「本應」在16:30出現的的消息,推後了一個半小時才發佈。

而最終的接班人,恐怕要等更久。

理想 主義 的任 任正 正非 非與 與他 他的 接班人 接班 情懷
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世界大同只是理想 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/05/blog-post_27.html
遊完越南, 見到標榜世界和平、人道主義的美國在越戰中對越南施以毒氣, 禍連越南後代, 這令止凡回想起多年前的一個想法, 世界大同實在難以實行。

有文明開始, 人類在地球出現了數千年, 世界從來都沒有統一過, 就算今天的運輸及互聯網科技, 令國與國的距離拉近了很多, 但能否見到世界統一、沒有戰爭、世界大同的一天呢?

當年日本為何侵華? 因為資源、利益。德國希特勒為何攻打週遭國家? 又是利益。美國為何加入越戰? 真的不希望當時的共產主義擴大嗎? 不是, 目的只是擴張她在亞洲的控制權, 最終亦是利益問題。

日本人在想, 自己是優良民族, 為何偏偏要住在一個天災頻繁的島國內, 為何中國等民族就能分得這麼肥沃的土地呢? 德國亦有類似想法, 到了戰鬥力達到某個程度時, 要改善國家民族生活, 就只有靠侵略他國。只是美國把這個藉口說得比較漂亮而已。

就算世界統一了, 沒有國家之分, 人類亦會對資源分配不均提出不滿, 世界亦要有法律, 法律背後亦要有武力支持, 有警察、公安, 擁有武力控制權的是誰呢? 他會否最終又會變心而發起戰爭, 把世界資源搶走呢?

所以, 跟環保命題一樣, 我對世界和平亦抱有懷疑態度, 環保又好, 世界大同又好, 有一定數量的人口就難以實現。
世界 大同 只是 理想 止凡
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理想咖啡店 茶怪老作

http://milkteamonster.blogspot.hk/2013/06/blog-post_7.html
假如有這樣一家咖啡店,店子除了供應咖啡和簡單的糕點之外,還售賣茶几、沙發、茶杯、坐地燈、工藝擺設、舊書、舊CD,書架,甚至店員穿著的衣服,總之客人坐下喝咖啡時,視線範圍內所有的物件,都掛著小小的價錢牌,而大部分的東西都是易手貨,又店主悉心採購回來,並將之拼湊成富品味的家居環境,客人坐著猶如置身如別人的住處。普遍來說,客人光顧咖啡店,解渴提神是次要,最主要是為了追求有品味的生活方式。這種生活方式不能單靠杯中物來圓滿,而是需要一個完整的體驗,這個是普遍裝潢華美的店子都做到的。不過,如果能將消費行為注入這個體驗中,在暢舒的環境和氣氛下,客人能接觸到的物件,碰到有心頭好的話能即時買下來,真是賞心樂事。而那些精品,不是像在精品店的上架,而是正在活生生地示範其功能,客人更容易認識它們的價值。易手貨一來平宜,二來件件不同,很性格化,還有,你一猶豫,下次再來可能已售出了。從生意角度看,舖租貴,須善用每處空間來做生意。在網上購物盛行的這個年代,可以放得上網賣的,都應該放上網,店子用來做陳列貨品的傳統角色將淡化。唯獨是生活態度這回事須要有一定實際空間來營造、來展現。咖啡、精品和時裝的賣點,通通都是生活態度,何不將之包攬在同一處售賣?
理想 咖啡店 咖啡 茶怪 怪老 老作
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理想很夢好,現實很殘忍 行者云峰

http://xueqiu.com/1358957669/24229965
我能控制自己的情緒,但沒有控制自己的失眠。
昨天一直很平靜,上午看了,狂跌。跌習慣了。該幹什麼就干什麼。下午甚至工作到了晚上8點,才看了看下午的盤。然後,繼續該幹什麼又幹什麼。
但半夜醒來,外面正狂風暴雨,然後自己,失眠了。
想了很多。一直到快天亮時,才又眯了一會兒。
然後,天亮了,風停雨歇,座鐘在不快不慢地嘀嘀走,小鳥在枝頭啁啁地叫。

市場上,這個時候著急拋於的籌碼,才真正是流血的籌碼吧?!
在銀行股跌到10倍市盈率時,這個估值是前所未有的,我以為這就是大機遇了。
當銀行股跌到七八倍市盈率時,我以為從未有過的低估績,加一如繼往的穩定增長,加安全邊際都具有了。這就是前所未有的機會吧。後來,銀行股跌到了五六倍市盈率。
我向豬堅強學習,我從價值投資經典書籍中尋找心理安慰。我仍然認為這是絕無僅有的機會了,我更加珍惜抄底好時光,我好好工作努力多攢幾個銅板,我控制消費節衣縮食,我,把所有的節餘全部換成了股票。攢股一直在進行,我,做到了堅持投資吧。
美好的時光也是有的。譬如,去年低的12月份。然後,我把春節的年終獎,又換成了股票。包括工資節餘,也在繼續投入。然後,於是,又在這幾個月,一直看著賬戶市值在縮水,盈利減記,虧損,虧損加重……

好了,要關電腦了,洗洗刷刷,送孩子上學,然後,繼續去上班。
我是一個城市中的普通上班一族,我每日辛苦,就是想讓自己和家人生活得更好一點;我是A股中的一個小小的業餘投資者,我投於股市,就是希望,找到一條通達財務自由的康莊大道,至少是希望在工作以外多賺一點。可是,是的,理想很美好,現實卻很殘忍。
殘忍,真殘忍!面對久治不癒,時不時拉急肚子的經濟格局,面對一山更望一山低的A股,真他媽痛快淋漓啊。一聲長嘆,既然已經如此了,就對自己再狠一點,再殘酷地忍耐吧。這也是所謂殘忍吧。
股到如此,又有幾個V清倉了,並且稱再手賤就剁手。也好,走吧走吧,願從此超脫。不送。想過放棄嗎?也問問自己,沒有。中國夢太遠,但仍然相信實現的一天,雖然夢境或許於官方解讀不同。自己也有夢,為了夢,堅持,繼續堅持,堅持工作,堅持投資,堅持攢股……
理想 很夢 夢好 現實 殘忍 行者 雲峰
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每週一談十一期:膜系列研究二市場篇之「海水淡化,理想很豐滿」 汪書記聊江湖

http://xueqiu.com/9600279824/25293591
在上期《膜系列研究一技術篇之「神奇的膜法」》中,我們從技術角度介紹了反滲透膜的原理及其基本的應用情況。國內外海水淡化是膜的主要工業應用市場;在國內,該市場主要以試點為主,其中反滲透膜成本具備一定經濟性,因而應用佔比不斷提升;整體上看,海水淡化項目增速決定了反滲透膜工業市場增速,但與其他水供應比較,海水淡化成本較高,因而已建成項目開工率不高,項目呈現非市場化推動的特徵。

1.反滲透膜市場調研:產能在提升,外資佔主導

如下圖所示,2007年以來,中國反滲透膜產量不斷增長,2007年為200萬m2,預計2013年(今年)達到557萬m2。根據數據統計,2005年中國反滲透膜市場銷售總額為10億元;2012年達到20億元,已佔世界總銷售額的20%左右(包括內資和外資)。
查看原图中國的反滲透膜市場快速發展的同時,也經歷了從外資壟斷到內資崛起的過程。2008年全球反滲透膜市場的主要玩家有:陶氏化學公司(35.71%)、美國海德能公司(32.05%)、東麗集團(26.56%)以及總和不到6%的科氏工業集團、東洋紡公司和熊津化學等。

其中,在中國市場,2005年國產反滲透膜只佔反滲透膜中國總銷售額的2.5%-5%;2008年國產反滲透膜份額已經增長至10%(其中,僅「時代沃頓」就佔了8%)。隨著國內膜市場的快速發展,國產份額有繼續增長之勢。
查看原图2. 應用市場分析:海水淡化工程政府推動,反滲透膜成本經濟型顯現
反滲透膜的應用領域有海水淡化、處理重金屬廢水、食品飲料製造等。而海水淡化是反滲透膜的一個重要應用領域。目前主流的海水淡化技術主要是反滲透、多級閃蒸和低溫多效。憑藉不斷降低的成本和較高的出水品質,反滲透膜在海水淡化領域的應用比例不斷增長。
如下圖為反滲透膜法海水淡化典型工藝流程。
查看原图以一個處理規模為6000m3/d的海水淡化工程為例,拆分處理過程中的各項成本。
查看原图查看原图由上表可以得到兩個結論:

1)三種主流海水淡化工藝中,反滲透法單位造水成本最低,但不同地區應有所差異。

2)其中,電力消耗佔了反滲透法總成本的40%,固定資產折舊和膜更換費用分別佔21%和22%。若要進一步提高反滲透法的吸引力,降低電力消耗是關鍵;與此同時,延長膜的使用壽命和減少工程支出能夠起到重要作用。

3.政府是其主要推動力,成本過高阻礙其大規模應用

根據海水淡化「十二五」規劃的統計,截至2010年底,在已建成的海水淡化裝機容量中,反滲透法所佔比例最高,為60%;蒸餾法所佔比例其次,為34. 8%;其他方法合計約5%。

由上文知,膜法海水淡化成本已經接近並低於傳統海水淡化方法。同時在海水淡化「十一五」規劃中規劃建成的6個海水淡化項目中,有2項完全使用反滲透法,3項使用熱法/反滲透法。海水淡化「十二五」規劃中明確要求建設2個以上5-10萬噸/日反滲透海水淡化示範工程以及建設1個以上5-10萬噸/日低溫多效蒸餾海水淡化示範工程。

同時通過下表又能觀察到,超濾膜與反滲透膜耦合、蒸餾法與反滲透膜法耦合等多種工藝耦合技術應用日益普遍,以最大限度降低能耗、提高出水水質和增加系統穩定性;

未來多種工藝耦合的海水淡化項目將佔據更多的市場空間。
查看原图那為何海水淡化供水遲遲不能大規模應用?因為原水供應的成本更低。

以天津為例,引灤入津的原水價格為1.75元/噸,加上處理工序、管網折舊,總成本約4元/噸。而天津北疆電廠目前海水淡化每噸水成本約4元,通過水處理,用專用輸水管網運往自來水廠原水池,運行成本增加了3.6元,達到7.6元/噸。較大的成本差異是導致天津北疆電廠海水淡化項目產能利用率僅為20%的重要原因。

4.結論:長期增長潛力較大,短期應用關鍵是成本

根據《海水淡化產業發展「十二五」規劃》:到2015年,我國海水淡化產能達到220萬立方米/日以上。鑑於2010年我國海水淡化產能僅為60立方米/日。按照至2015年海水淡化產能增加160萬噸/日、平均海水淡化設備7000元/噸日來測算,未來2010-2015年海水淡化設備投資有望高達112億元。而作為耗材的反滲透膜,若佔總投資額的23%,則市場空間的增量為25.76億元,比2012年增長128.8%。

而在短期內,由於海水淡化造水成本相較於傳統原水供應成本依然偏高,導致產能利用率偏低。未來持續地降低成本或是關鍵。
每週 一談 談十 一期 系列 研究 市場 篇之 海水 淡化 理想 豐滿 書記 江湖
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