如果有一個企業，不去分析市場需求，也不瞭解受眾的購買行為，憑自己喜好來組織貨源，憑一腔熱情來經營生意，在資金充裕的時候不問結果地去投入，在資 金緊張的時候……關掉，這會是一個受人尊敬的企業嗎？我們至少會給出一個「經營不善」的評語，更難以對這個企業抱以同情。
但如果它是一家書店，可能就會另當別論了。它們得到尊敬的原因，通常是「如果沒有它們堅守，人文薪火不知如何相傳」之類。的確，這些書店的存在讓我們
感覺到讀書氛圍還在，讓我們感覺書的價值沒有淪為電商的促銷品和用戶粘性的工具，而書店帶給我們的遠遠不止是購書這個行為本身的價值。所以，即使大多數人
都選擇了網上購書，但在提起書店的衰落的時候，還是忍不住要對它們表達敬意。
所以當某個書店宣佈關張的時候，總是會產生一輪有關書與讀書的感慨。而我們忽略掉的可能是實際上圖書發行的總量並沒有減少，更被忽略的可能是還有一些
書店在持續經營，並且經營得還不錯。如果我們以平常心來看待書店，從零售業的角度來分析一家書店的經營，我們會看到那些成功書店所遵循的原則也無外乎是最
基本的零售業的規則—選址，去分析人流特點，確定營業面積和貨品特點；買手，參加合適的展銷會，選擇最合適的圖書，有針對性地組織貨源；當然，它也一樣遵
循零售業的二八法則，不管是帶來高利潤的圖書，還是帶來最多收入的顧客，它們共同維繫了一家書店的良性運轉。
這期封面故事，我們可以從Page
One到誠品書店這些成功經營者身上學到很多東西，它不光可以讓我們把慣常的理想主義的目光暫時移開，也讓我們重新審視對書店的態度：以往的理想主義的確
讓我們得以更關注書店業的困境，但這些經營不善的案例到底是「讓薪火相傳」，還是加劇了對這個行業的不信任感？徒具悲壯的戲劇感，是否適得其反？
但無論如何，一個經營好的書店更讓人有信心，不論是對於它的消費者來說，還是對有興趣運營書店的潛在投資者和參與者來說都是這樣。在我們總結的這些零
售業法則背後，這些成功的書店經營者，還有一點可能是我們一定要學習到的，那就應該是認真了。沒有認真，可能在任何一個行業都經營不下去，書店當然也是一
樣。
邁克爾·艾斯納，迪士尼公司的前CEO，很多人不喜歡他，但他說過一段話，我覺得還是說到了關鍵處：「我們沒有責任創造藝術，我們沒有責任成就歷史，
我們沒有責任作出承諾，但為了賺錢，我們經常有必要去成就歷史，創造藝術，或者作出某些重大的承諾……為了賺錢，我們不得不總去拍娛樂電影，如果我們拍娛
樂電影，有時我們也不免會成就歷史、藝術，作出承諾或者三者皆有之。我們甚至也可以創造經典……我們不能期望太多驚天動地之作，但只要每部電影都有一個原
創的、富有想像力的主題，我們自信就會有所突破。」
我們總是最容易發現我們缺失的是理想主義，但這不應該成為我們不再認真做事的理由。一個好的零售商店，一種需要高揚的人文主義理想，都需要我們認真的態度和能力—這是我們贏得未來必須投入的成本。