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37岁张烨冬玩转中国金属

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081015/09595392250.shtml
37 歲張 張燁 燁冬 冬玩 玩轉 中國 金屬
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梁先生玩轉兩張殼-中盈控股(766)及中國金屬資源(8071)(1)

中盈控股相信大家都熟,但大家知不知道它是做甚麼生意的?

上市招股書:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020503/LTN20020503069_C.htm

上市高管:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020503/0766/F113_c.pdf

業務:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020503/0766/F112_c.pdf

該公司在2002年5月股市淡時上市,發價2億股,每股0.25元,只集資5,000萬,包銷商有在大海兩岸的兩間證券行,在這樣淡的市況,又集資只5,000萬,包銷商又為他們,大家應知道如何吧,大致是貨乾,但路子野的公司。

其實該公司上市時只有在大連的三個項目,一個是「大連東港」,為其主要業務,該業務的主要資產為「亞太國際金融中心」,佔公司資產的大部分、一個為「金石灘」及「高爾基路項目」,其中「高爾基路項目」是尚未完成程序,資金需求亦很大。

上市時公司股本8億,由梁先生持有75%,即6億股。

上市後不夠半年,公司已經轉換了一名楊姓董事,該董事是從事金融業務,自然是要搞財技啦。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20021118/LTN20021118030_C.pdf

11月,公司持有29%股權的公司,宣佈進軍煤能源業務,作價不過800萬人民幣。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20021231/LTN20021231011_C.PDF

公司公佈中期業績,已經走樣。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030317/LTN20030317016_C.pdf

2003年初,公司宣佈股權集中,7人持有97.49%股權。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030321/LTN20030321105_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030718/LTN20030718094_C.pdf

2003年中,公司宣佈佔其大部分資產的「大連亞太國際金融中心」,因違反銷售協議,公司資產已遭凍結,索償額240萬美元(約1,900萬人民幣),公司聲稱對其資產沒大影響,但是最大的項目涉及法律的訴訟,對公司打擊不可謂不少,亦可見這些公司滿是炸彈。

但最後問題被解決。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030711/LTN20030711079_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030331/LTN20030331127_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030613/LTN20030613089_C.pdf

公司董事辭任,又換授權代表,Big 4 核數師德勤辭任。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031008/LTN20031008088_C.pdf

公司進軍北京地產業。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040126/LTN20040126068_C.pdf

收購能源管道商。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040402/LTN20040402140_C.pdf

公司賣出其主要資產「大連東港」及物業代理業務,進軍能源業務,可說是賣殼先聲。

之後的事大家都在周顯先生的大作可見,另我之前都有專文說這家公司現金很多,折合約一毛錢,但是一件事,就變成了悲劇。

梁先生之後以一毛至六毛不等沽出四億多股,以平均價約四毛計算,套現約一億多。

由近來的股權,金銀證券行也涉入了該公司。






































名稱持有權益的股份數目(請參閱上述*註解)佔巳發行股本之百分比(%) (請參閱上述*註解)最後申報有關通知之日期 (日/月/年)
梁毅文171,550,000(L)13.34(L)19/07/2008
詹榮光140,330,000(L)11.01(L)21/08/2007
李月華92,000,000(L)7.15(L)23/05/2008
馬少芳92,000,000(L)7.15(L)23/05/2008
China National Machinery & Equipment Import & Export Corporation80,000,000(L)6.99(L)10/02/2006

據公司全年業績可見:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080728/LTN20080728528_C.pdf

公司虧損2,782萬,公司現金達2.70億,另應付款項2,500萬,淨現金達2.45億,以公司1,286,163,158股計算,公司每股現金達0.19元。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080919/LTN20080919687_C.pdf

但梁先生見公司有這樣多現金,加上看來要搞兩個殼股,現金不足,自然想獨佔之,於是在九月初,公司宣佈發行257,230,000股新股,每股0.125元,集資3,115萬,以低於現金價發售股票,簡直不知所謂,但現金達2.76億元,也算不錯,但是其後,公司以2.3億人民幣(即2.58億港元)向梁先生收購一位於河北省承德選礦廠,以1.8億人民幣現金(約2.02億港元)及5,000萬人民幣(5,617萬港元)以每股0.16元的新股支付。

但公司採礦期只得2年,擔保的9,000萬噸礦藏根本無作用,因扣除開設的時間,此外,法律問題也沒解決,只剩下約一年,花了不少錢,只換來一年採礦時間,有何作用?另公司現時無收入,只有虧損,另並無採礦經驗,又如何賺回這兩億?可見這是財技把戲。

另大股東亦有騙取資財的嫌疑:

據公告所述:

直至收購事項完成,目標集團向賣方支付之原來成本(包括資本、股東貸款以及已出資及將予出資之該等目標礦點購買成本)乃為賣方估計之約人民幣 95,000,000元(包括目標礦點購買協議項下之購買價人民幣 90,000,000元,另加專業及其他成本及開支約介乎 3,000,000港元及 5,000,000港元不等)。根據收購協議,賣方同意,香港目標公司將向外商獨資企業出資之總數 50,000,000港元,會作為提供資金之股東貸款,並於收購事項完成前由彼(代表香港目標公司)出資,有關貸款將構成待售貸款其中一部分。賣方亦承諾,根據法律規定就該等目標礦點應付至二零一零年十二月三十一日止各期間之所有採礦權費用、擔保費、水電費、礦石資源補償費及稅項,均由賣方承擔,並且對本集團及╱或目標集團不具有追索權。

大股東投下9,500萬人民幣(約1.06億港元),就向公司換來1.8億人民幣(2.02億港元),即一買一賣間已賺9,600萬港元,另發行時值5,000萬,現時值約1,800萬的股票,即共賺約1.14億港元。

對公司的影響卻是,若發行新股失敗,公司現金大減至約4,000萬,雖不用付採礦相關的支出,但是對公司核心價值有大損害,現金只剩下每股約2.5仙。

這些股票已顯露出大股東缺水嚴重,另外路子亦野,要迴避之。
先生 玩轉 轉兩 兩張 張殼 中盈 控股 766 中國 金屬 資源 8071
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梁先生玩轉兩張殼-中盈控股(766)及中國金屬資源(8071)(2)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20080917/GLN20080917027_C.pdf

在兩日之後,中國金屬資源(8071)宣佈股份2合1,另北京中冶投資有限公司認購公司5,000萬新股,作價每股合併後0.5元。

公司公告稱:

北京中冶投資有限公司,為中國鋼鐵工業協會(原稱中國冶金部)屬下一家具規模之國有企業,專門從事鋼鐵冶金業投資。


就董事所知、所悉及所信及經作出一切合理查詢後,認購方及其最終實益擁有人均為獨立於本公司及創業板上市規則所指之本公司關連人士之第三方。


誠如中盈控股有限公司(「中盈」)(一間於開曼群島註冊成立之公司,其股份於聯交所上市)於二零零六年二月三日刊發之公佈所披露,認購方認購中盈股份,而梁毅文先生(執行董事及於二零零八年一月二十三日所公佈之本公司非常重大收購事項之賣方)亦為中盈之董事及主要股東。除上文所披露者外,就董事所知、所悉及所信及經作出一切合理查詢後,認購方與梁毅文先生之間概無其他任何交易╱關係。

在公告中,梁先生竟在列中,究竟這家公司是搞甚麼的,為何梁先生會進入這家公司呢?現在就一一為你拆解。

其實這家公司是八年上市經歷中的典型。

公司最初的招股書:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20010226/00000MC20010302092928P.htm

公司原名叫絲綢路數碼,主要業務為一expo24hr.com的網站,經營網頁設計,業務介紹等B2B業務,由一名姓阮的人在1998年創辦,其後獲得多家公司入股,在2000年8月科網熱潮後期上市,發行1.3億股,每股0.25元,集資約3,000萬元,扣除費用後,集資淨額約2,000多萬元。

http://www.hkexnews.hk/newlistings/prospectuses/tc_8071pro-20010226app01.pdf

從公司帳目可見,公司上市前兩年並無收入,上市當年收入180萬,支出卻是收入10倍,虧損達1,557萬,以這個速度計算,集資的錢約2年就會用完。

http://www.hkexnews.hk/newlistings/prospectuses/tc_8071pro-20010226chap18.pdf

公司股本達6.5228億股,以上市價值算,價值達1.6332億元,以1家180萬營業額,虧損1,557萬的公司來說,這個價值肯定是虛高。

(下文再續)
先生 玩轉 轉兩 兩張 張殼 中盈 控股 766 中國 金屬 資源 8071
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史玉柱瞄上五粮液:脑白金战术能否玩转黄金酒-四通控股(409)


http://finance.sina.com.cn/stock/s/20081216/08285640787.shtml
史玉柱 瞄上 五糧液 腦白金 戰術 能否 玩轉 黃金 四通 控股 409
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梁先生玩轉兩張殼(1)續篇-中盈控股(766)


早期分析過這隻股因公司有錢,大股東缺水,要用買礦拿走公司的現金。

http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4075


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4076

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081224/LTN20081224282_C.pdf


根據中期業績,公司仍有近2.1億現金。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090225/LTN20090225213_C.pdf


另外配售新股,又集資約800萬大元,公司的現金達到約2.2億。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090227/LTN20090227167_C.pdf


但是,收購因勘探報告未出而要展延,大股東因缺水,等不住了。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090428/LTN200904281267_C.pdf

公司今日宣佈,他們收購梁先生一間離岸BVI公司Nice Think Group Limited,作價3億人民幣,公司會以1.8億的承付票據、及1.2億人民幣的無息可換股債支付,換股價為7.5仙,可換取18.18億新股,佔公司擴大後股本的58.53%。


而Nick Think Group將會參與一家股本原有50萬人民幣的的中國公司黑龍江中誼偉業經貿有限公司的750萬人民幣的增資計劃,將股本增至800萬。


而增資750萬中,Nick Think Group以注資520萬人民幣,取得黑龍江中誼偉業經貿有限公司65%股權,由公司支付,而其他兩位夥伴則向黑龍江中誼偉業經貿有限公司注入230萬人民幣,股權由100%減至35%。

黑龍江中誼偉業經貿有限公司在黑龍江有三個礦,主要產物以銅及黃金為主,其中兩個礦已經估值3億,但第三個礦未估值。如這些礦的估值在6億人民幣以上,作價會調高6,000萬人民幣,至3.6億人民幣,以發行多6,000萬人民幣無息可換股債支付。

從這個公告,可以看看這個礦的原本價值:
於二零零八年十月,賣方經由一位國內的共同朋友認識中國目標公司兩位現任股東以作私人投資目的。(greatsoup:私人cap水目的?)中國目標公司當時為一家國內民營企業並正找尋投資者。由於最初賣方認為於中國目標公司之潛在投資為個人投資,所以賣方並沒有第一時間將有關投資介紹予本集團。雙方展開磋商後,賣方開始進行了有關中國目標公司之盡職審查,包括

(i)需令中國目標公司變成一家中外合資擁有的合資公司之多種程序及批准;及(ii)
該等目標礦點之合法性及業務潛力。經過賣家進行滿意的盡職審查及與中國目標公司之現任股東進行商討後,香港目標公司在二零零九年三月與中國目標公司簽訂有關認購協議。


根據獨立中國估值師於二零零八年十二月八日編製之估值報告,於二零零八
年十一月三十日中國目標公司之估值為約人民幣 282萬元。認購中國目標公司 65%權益之代價是以認購前之中國目標公司估值為人民幣 280萬元為最後釐定基礎。


經香港目標公司注入人民幣 520萬元於中國目標公司后,中國目標公司之估值將為總值人民幣 800萬元及香港目標公司將獲取中國目標公司 65%權益。於簽訂有關認購協議後,賣方開始為中國目標公司尋找潛在投資者。本集團並不是賣方覓得之唯一潛在投資者。(greatsoup:仲有更大條水魚?)

賣方於二零零九年四月提供有關中國目標公司之資料予本集團。於評估中國目標
公司資料後,董事會認為該等目標礦點具有發展潛力。因此,本公司向賣方提出收購中國目標公司之權益。經賣方與本公司根據一般商業條款按公平原則磋商釐定後,雙方同意以獨立估值師估算第一目標礦點及第二目標礦點作為基礎,以釐定收購之代價。


...


董事會注意到賣方於目標集團估計投入之成本為約 120萬港元。董事認為該數字僅為彼等考慮的其中一個因素,而該數字未必能反映目標集團之真正投資價值。誠如上文「代價」一段所載,由於


(i)代價乃經獨立評估師之評估而進行之商業磋商後釐定;(ii)本集團有機會涉足中國貴金屬市場,並拓展本集團之收入基礎;


及(iii)人民幣3 億元之代價(相當於約 340, 900,000港元)(可予調整)較有關第一目標礦點及第二目標礦點所需估值(收購協議中其中一項先決條件)至少折讓 7%及第三目標礦點之勘探權估值仍未進行,董事會認為代價為公平公正。


greatsoup:


總結而言,大股東以120萬大元注入公司,但能夠稍後以其他方式拿回,然後以3億-3.6億代價注入上市公司,其中的1.8億人民幣現金代價,加上520萬的注資,即約2.05億港元,幾乎是公司所剩下的現金,可見大股東拿空氣換走公司現金的目的非常明確。


剩下可換股債的股票可以令他加強控制權,或是直接地在市場沽出,又或是配股,亦可以拿到錢,視乎他想不想繼續當上市公司當提款機而定,不過應該都是三者兼行居多。


而在這次收購成功以後,前一次的河北礦收購應該失敗,因為目的已經達到。


此後的股價方向極大機會先少少向北,然後持續向南也。

先生 玩轉 轉兩 兩張 張殼 續篇 中盈 控股 766
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借力新36条 上海“肉鸡大王”欲玩转小贷公司


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100521/669682.shtml


每经记者 胡俊华 田甲 发自上海
“民间资本进入金融行业难啊。想当初,为了手头资金有更高收益,我在2005年就申请开办典当行,报告层层 上报至商务部,等了两年才批下来。”张玉峰在位于上海外滩附近的办公室对《每日经济新闻》记者表示,希望新36条出台以后,会为自己的企业发展提供更好的 机会。
张玉峰是上海骏合实业集团董事长,集团旗下目前拥有建筑装饰工程公司、投资公司、典当行等,并在2009年2月发起设立了上海骏合小额 贷款公司,同时也是上海市小额贷款公司协会理事长。
从1988年第一次“下海”创业,到日后业务发展壮大成为上海滩的“肉鸡大王”,再成功转 型进军建筑装潢业,进而将业务拓展至投资公司、典当行、小额贷款公司,张玉峰为我们讲述了一位民营企业家向金融业拓展的心路历程。
“肉鸡大王”进 军金融行业
张玉峰1966年生于上海松江,属马。1988年,他就放弃了一份“铁饭碗”工作,成为上海第一批自主创业的年轻人,干起了食品生 意,此后一做就是10多年。
“那时候还不存在民营企业的说法,第一次经商就挂靠在居委会的牌照下,厂子建在崇明岛上。当时交通也不像现在这样 方便,每次进出崇明岛都是汽车、轮渡来回倒,有时候赶路时一累就睡着了。”
艰苦的环境未能阻挡住张玉峰创业的激情,他在崇明岛建了一个大型养 鸡场,几年后发展为一个有200多名员工的中型企业,每天有2万只肉鸡销售出厂,肯德基、麦当劳等国际知名企业都在他的客户名单上榜上有名。“3个上海人 中就有1个就是吃的是玉峰生产的鸡。”
但到了1997年,受亚洲金融危机影响,肉鸡出口生意受阻,张玉峰最终决定忍痛割爱,将工厂和业务悉数 出售。2000年,他开始转型装潢设计行业。受益于前些年打下的人脉基础,再加上对经济脉搏的准确把握,张玉峰的生意做得顺风顺水。
生意越做 越大,烦恼也随之而来。从商10多年后,张玉峰积累了丰厚的资本,需要一个生意作为载体,既能盘活资本,又能保证稳定的现金流。由此,到2007年时,张 玉峰开始正式进军金融领域。
民企争相出手小贷公司牌照
“当初为了设立典当行,我们花了两年多时间申请,最后层层上报至商务部,才获得 批示同意。”张玉峰表示,后来政策开了一个口子,允许民间资本发起设立小额贷款公司,他也是马上提出了申请。
2008年8月29日,上海市政 府39号文发布,标志着小额贷款公司的试点工作在上海正式展开。“39号文规定,每个区县有一到两家小额贷款公司名额,因此,每个区县稍有名气的企业老板 都提出了申请。”上海市奉贤区一位民营企业主透露,当时和他一起递交申请的企业有20多家,其中有6家企业都想做大股东。经过区金融办统一协调,有的最终 决定放弃申请,有的则临时组合起来成立了一家小额贷款公司。
根据文件规定,设立小贷公司,要求主发起人净资产不低于5000万元,资产负债率 不高于70%,连续3年盈利1500万元以上。
因为已经有典当行的经营经验,而且骏合实业具备了发起设立小贷公司的条件,张玉峰决定着手申办 一家小额贷款公司。在2008年国庆节前夕就开始准备。经过近半年筹备,2009年初,上海市松江区骏合小额贷款有限公司正式成立。
张玉峰在 采访中坦言,做小额贷款公司和从事传统的行业根本区别在于个人的成就感。“赚钱有满意度,而赚钱的过程中如果能看到微型的企业能成长,为那些从银行贷不了 款的企业解决了难题,那种满足感、成就感是不一样的。”
我们比银行更有竞争优势
对于解决中小企业融资难问题,张玉峰对记者表示,其实 小贷公司比银行更有竞争优势。他认为,虽然银行不差钱,但那都是老百姓存的钱,因此银行更加看重对风险的掌控。“有的银行虽然也成立了小企业部,但是在审 批贷款的过程中,要看企业的报表、盈利情况,审批流程比较复杂。而对小额贷款公司来说,是当地人扶持当地的企业,主发起人因为具备区域优势,对于村镇都很 熟悉,经营者是不是实实在在做生意的人,也都很方便地就能打听得到,发放贷款也能有的放矢。”
看似不起眼的小额贷款业务,张玉峰却看到了巨大 的商机和社会价值。他清楚地认识到,本区内微型企业资金量的需求比较大,关键看营销是否能真正地深入下去,走入开发区、商会等最熟悉企业用钱的地方。因 此,他在经营的过程中也积极地发挥联动作用,最大化地发挥信息和资源优势。
张玉峰表示,小额贷款公司由于业务局限在本地区内,最大的风险在于 道德风险,具体地讲就是贷款是否真的专款专用,是否真的用于自己的事业上,如果达到这个要求,生意失败的概率很小。
谈到小额贷款公司风险控制 的具体措施,张玉峰总结为:科学、理性的分析加上经验的结合。据悉,目前小额贷款公司已经可以通过合作银行查询企业的征信系统,还和上海资信进行合作,对 贷款对象的法定代表人和主要股东的个人征信情况进行查询,并且制订了一套专门针对中小企业的风险控制程序。
小贷公司长远发展前景看好
虽然民间资本热衷于进军金融行业,但据《每日经济新闻》记者目前掌握的情况来看,目前小额贷款公司对股东的回报比较低。从2009年全年的经营情况看,集 中在6%至8%的水平,少数能达到10%。由于资金短缺,绝大多数小额贷款公司的股东都没有进行分红。
“小贷行业面临较高的税负。”张玉峰表 示,小贷公司须缴纳5%的营业税和25%的所得税,而农村商业银行开业前3年免交所得税,营业税只收3%,而且政府对这类金融机构另有一系列的优惠措施。
此外,由于不能吸收存款,小贷公司也面临放贷资金不足的问题。按照现有规定,小贷公司只能用自有资金放贷,同时向银行融资不能超过自身资本的50%,换 句话说,1元钱最多只能做1.5元钱的事情。“事实上,从银行融资的5毛钱有时也不能得到保证,银行对小额贷款公司的贷款仍然比较谨慎。”不过张玉峰透 露,目前情况已经发生了变化,很多小额贷款公司通过股东连带责任担保的方式获得了贷款,南京银行、北京银行等一批外地到上海来发展的银行也愿意和小贷公司 展开合作,解决小贷公司的燃眉之急。
按照现有的规定,小额贷款公司3年以后可以转制成村镇银行,转制成社区银行也是一个出路。为此,张玉峰目 前的主要任务就是做好小额贷款公司的风险管理,维护优质客户,保证市场占有率。张玉峰表示,希望在新36条所提出的鼓励民间资本进军金融行业等政策的扶持 下,小贷公司能取得更好的发展前景。

借力 36 上海 肉雞 大王 欲玩 玩轉 轉小 小貸 公司
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王志才主演“资本挪移剧”:没玩转“长安8号”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/yMMDAwMDE4MTAyMQ.html


“别人推开窗户,看到是绿色的草坪,王艳推开窗,看到是玫瑰色的紫禁城。”几年前的一篇娱乐新闻,将影星王艳位于王府世纪的家描绘的异常瑰丽,年轻 的王艳之所以能安居王府井豪宅,则是因为她的老公——王志才,一位京城著名开发商。

其实,在地产界,有一部比王艳出演的任何一部剧本都好看 的电视剧。这部电视剧长达六年,主角便是王艳的老公——王志才,第二配角是首开股份,第三配角是中国奥园。

当初剧本投资预估4000万元, 后期资金由配角不断投入。

这部电视剧看点就在于,在中国土地市场不断规范过程中,地产商是如何“以小博大”,甚至“四两拨千斤”上演一部难 得一见的“资金挪移史”。

中国奥园的“肖申克救赎”

资料显示,2009年7月,中国奥园以3.7亿元代价,收购北京世纪协润 地产41.33%股份,获得世纪协润位于北京CBD核心区擎峰楼盘操盘权。并且,中国奥园还借给世纪协润4.6亿元短期贷款,助其还债。

除 去世纪协润已还部分,此时王志才和中国奥园共同持有的擎峰共欠首开股份12.92亿元。

随后中国奥园将楼盘案名改为“长安8号”,并于 2009年12月25日正式在香港亮相,今年2月6日公开销售。

当时,中国奥园董事长郭梓文对长安8号楼盘寄予了厚望,希望长安8号项目在 未来3年内,能为奥园地产带来超过120亿元销售回款。而王志才更是希望该项目三年后卖到15万元/平方米。

但此前断续续停工近五年之久的 长安八号,改了名字,却抹不去此前的种种前科,这位第三配角面对这部饱受观众拍砖的“烂戏”,即使动用了金牌营销团队,似乎也无力回天。

自 2010年2月3日开始内部认购,长安八号遭遇开盘一月零成交的窘状。而大约6个月前,上海星河湾开盘,3天内销售金额高达40亿。

事实 上,对于在广州地产界叱咤风云的中国奥园而言,在北京所面临的窘状估计也是前所未有。

首开股份全身而退?

时间切换到2010 年3月份。

第三配角救场失利,第二配角逼债在即。

现在唯一能做的就是,主角王志才和第三配角中国奥园再接着共同“找钱”为长 安八号赎身。

就在其还清债务的前一天,这位第三配角还在“借钱”中。根据中国奥园4月11日发布的公告,旗下奥园集团与工行广州荔湾支行签 订委托贷款协议,金额约2.83亿元,将钱垫付给北京耀辉置业还债。而该公告中提到的2.83亿元贷款,则是以3个月短期贷款形式贷给世纪协润。

4 月12日,首开股份公告称,已收到“长安8号”项目公司所有委托贷款本息13.09亿元。按照此前双方协议,首开股份已完全结清与“长安8号”的关系。

而 据相关人士测算,中国奥园在介入这个“北京最贵楼盘”不到一年时间里,为其垫付的成本已增加了两倍之多,其不惜借债帮助“长安8号”度过债务危机,也是为 与中体产业“南北分治”7年后再次进入北京市场铺路。

中国奥园的奋力救场解救了首开股份。

但我们的第二配角似乎不是笑着离开 的。

据测算,除了股权投资之外,首开股份近5年时间里,对擎峰项目投入的资金成本达到了11亿之巨,对于一个上市公司来说,显然这是一笔巨 大的负担。

促使首开离场原因应该还包括股东方对于项目定位的差异。在以擎峰为名面世后不久,王志才将项目的售价定在5万元/平米左右,在 2008~2009年间的北京市场,这是一个足以让人瞠目结舌的价格。按照以往的规律,定价过高的豪宅项目一般销售速度不会太快,如果首开继续留在场内, 则必须花费更多的耐心等待收回投资。

于是首开丢给外界一些借口,从这部出演了五年的电视剧中,消失了。
王誌 誌才 主演 資本 挪移 沒玩 玩轉 長安
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[管理]青啤:玩转“人力”魔方


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140221.html


困境中的企业各有各的不幸,但那些富有生命力的企业,却大都是相似的。

  IBM前任总裁郭士纳一句“谁说大象不能跳舞”在业界投石 击浪。十几年来,人们从疑惑到敬佩,看着郭士纳领导IBM这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈,更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”的。而郭士纳的 一句话可谓道破天机:“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。”

  的确,得人才者得天下——那些企业的相似点中,这应该是重要的一点,或许是最重要的。

   “就人才对于一家企业的贡献度而言,关键是要量才使用。人才是一种资本,有付出也一定需要回报。一家企业的组建,实际是股东将资本转移给了一个团队,希 望通过这个团队的人力资本将其保值增值,这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长,并需要业绩分享以及增值转化。”青啤公司副总裁 姜宏这样说。

  企业如同一个多层次的生态系统,复杂多变,人力资源管理考量的是企业的智慧。

  对此,姜宏继续说道:“无论是民营企业还是国企,谁解决了这个问题,谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题。”

  其实,青啤的前进轨迹正是这句话最合理的论据。

  “巨人肩膀”上的造梦者

  俗话说,三百六十行,行行出状元。于江虹是青岛啤酒厂酿造部糖化工段工段长,最近他就中了“状元”。

  “每月享受1000元政府津贴、纳入市高层次人才库,定期参加新技术新知识培训及市情国情考察、咨询和休假等活动……”2009年度青岛市有13人获得首席技师资格,这些不过是他们享受待遇的一部分,于江虹就是其中的一员。

   其实中“状元”之前,于江虹已经是一个“明星”了。他在公司组织的啤酒酿造大赛中拔得头筹,荣获冠军,同时被聘为青啤的首席技能师。他针对糖化闪发蒸汽 的回收利用,提出了合理化建议,每年可减少蒸汽使用费103万元;针对糖化热水系统水温偏低的问题,实行过程管理,解决了热水系统水温偏低的问题,单批次 电耗下降80.4千瓦/时,每年可节约电费17万元……

  于江虹是“首席”团队中最新的一员。青啤的“首席团队”可谓兵强马壮。有获得山东省2008年度首席技师的亓建军,有获得青岛市2007年度首席技师的林云超,有获得“青岛市有突出贡献技师”称号的张艳等等。

  这些能力出众的技师,根植于青啤强大的员工团队。而强大的员工团队,有赖于青啤畅通的个人价值上升渠道。

  “象牙塔里的生活让我感觉很神秘,作为一名基层员工,以学生的身份走进江南大学进修,心中充满了兴奋与感恩之情。感谢公司给我们普通员工创造的这么好的机会,帮助我实现快速成长。”青啤济南公司技师张正鹏说。

  作为从普通岗位成长起来的业务骨干,他参加了青啤公司与江南大学在2009年3月联合开办的“首期技能师高级进修班”,和其他来自青啤各个工厂的优秀技师们一起圆了“大学梦”。

  “员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。”企业管理学教授沃伦·贝尼斯说。

   “培养技能人才与培养管理人才同样重要”姜宏如此表示。公司制定了系统的技能人才的培养规划,比如职业实习生计划、管理培训生计划、“金蓝领工程”,并 建立了青啤管理学院,涵盖包装、酿造、动力、QA等专业技能培训学校,并以职业技能大赛(两年一届)为契机,重点对啤酒企业关键工种——酿酒工、机械灌装 工、制麦工等在全面培训基础上组织技能大比武。,配合日益完善的薪酬福利和员工权益体系,在员工的发展机会、价值创造与分享和工作生活平衡多个层面得到全 面提升,打造了一支专业化的技能师队伍,形成竞争对手不可模仿的竞争力。

 青啤用激情成就的,不仅是企业的梦想,更是千千万万青啤人的理想。

  机制与文化的双剑合璧

  有人说,青岛是漂浮在两种泡沫上的城市,一种泡沫来自大海,而另一种泡沫则来自啤酒。青岛啤酒与青岛这座城市有着千丝万缕的关系,二者不仅同名,还几乎同龄,他们一起经历了百年的风风雨雨。

  但青啤真正意义上的人力资源管理,是从2002年才开始进行的。短短几年来,先后经历了由人事管理向人力资源管理转变,向贴近业务的人力资源运营管理,再向战略性人力资源管理转变的历程。

  反观青啤公司董事长金志国的经历——三十多年的时间里,从一个洗瓶工成长为今天的董事长,他在青啤的职业生涯中经历了多次转型。而以此反观青啤的人力资源管理,能够体现的是:人才的培养关键在企业的文化和机制。姜宏对此有着切身的感触。

  资本本身没有属性,关键在于机制。

   为此,青啤首先建立了以市场为导向的运营机制,即是以顾客需要为导向的运营机制。如果销售收入不理想,问题在哪里?在于企业的内部顾客没有让外部顾客满 意的主观能动性以及能力。但内部顾客的满意度来自哪里?源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的成本,进而让外部顾客满意并带来最大的 销售收入。最高的收入减去最低的成本,就可以实现股东价值最大化。

  与此同时,青啤建立了以能力为导向的用人机制。人人都是人才,关键是怎么使用,放在什么位置上,在这个位置对组织的能力有怎样的贡献?而组织对这个人又是否有回馈?这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。

  在此基础上,青啤还不断完善以业绩为导向的激励机制。通过这种成功分享机制,青啤建立起企业与个人成长的关系,将整体与个体的利益长期、有效结合,将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。

  如果说机制是企业的运行规则,那么文化则是企业的凝聚之魂。而机制最大的作用则是激活了青啤的人力资源,进而营造了和谐发展氛围,为员工创造了快乐,让青啤孕育了充满凝聚力的企业文化。

   “从更深层次来看,如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树,企业文化好比土壤,企业人力资源战略则是这棵大树的树干,人力资源管理 的能力好比树枝,人力资源管理的品牌和特点好比树叶,一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本,而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。 至于企业的生长能力,要通过企业机制提供复制能力。”姜宏说。

  “小我”成就“大我”

   青啤二厂37#纯生线,是代表国际最高技术水平的纯生啤酒生产线。但是其中的塑封机所使用的成辊塑封膜,在还有二十多米的时候就要更换,每个班次都有成 堆的塑封膜被白白丢弃。与生产线原厂的外国专家咨询也没有得到解决办法,青啤二厂的员工王洪源决定自己动手,经过反复摸索和论证,通过辅助膜辊与原剩余的 膜进行焊接,实现了塑封膜的完全利用,改造后的生产线比设备原设计每辊膜可多包啤酒20包。

  设备生产厂家的总裁获知这一消息,从国外专程来到厂里向青岛啤酒的员工表示了敬意并进行了特别奖励。目前该技术已经申请了专利,从那一刻起,世界上最大的啤酒设备生产厂商,将使用青岛啤酒的专利技术为全球的啤酒生产厂家提供啤酒生产设备。

  在啤酒行业产品严重同质化的今天,员工的技能直接关系到生产质量、效率、能源消耗、设备维护等,如何在严酷的竞争环境中持续提升竞争力,打造超越对手的制造员工的技能人才队伍成为企业发展的关键。

   而业内专家表示:“作为制造企业要想改变处于价值链中的低利润区域的状况,办法就是进行价值创造上的结构调整,增加研发和品牌方面的盈利能力。青岛啤酒 的做法非常具有启示意义:推动企业发展的不仅仅有国际水平的高端技术,而且岗位上每一位员工的创新和技术水平的提升也都成为推动企业不断进步的原动力。”

青啤的人才观其实很简单,就是合适的人干合适的事,把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配,让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永 远是动态的,所以任何员工只要放在合适的位置,都可以为公司创造价值。青啤遵循着“没有完美的个人,只有完美的团队”,关键是“适人适岗,优势互补”。

  不管是“合适的人干合适的事”的人才观,还是为员工设立的发展平台,或者是基于价值和创造的薪酬激励,都围绕着一个中心,那就是让员工“快乐地工作”。

  “我们真正给予员工尊重和认可,因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大“企业”把“人”做大,通过做大“人”把企业做大。”青啤副总裁姜宏说。

   确切地说,中国在改革开放30多年的时间里,真正缺的不是人才,而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制,特别是传统上对人力资源管理上的误区,即将 业务战略放在首要位置,把人力资源战略作为一个辅助战略,导致我们难以发现人才、培养人才,而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。

  其实正如姜宏所言,由一个企业将人力资源所放的位置,可以看出这个企业能走多远。
管理 青啤 玩轉 人力 魔方
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低迷市道頻出手 產業資本玩轉A股

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低迷 市道 出手 產業 資本 玩轉
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玩轉文化併購

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201210/t20121019_365624.htm
玩轉
  文化併購
  獅門大開  小馬奔騰

  作為全球最大的獨立製片公司,獅門通過細分市場定位、低成本組合投資、衍生收入的深度挖掘、版權庫的穩定現金流、合作拍片的資源槓桿以及多元化的融資渠道和金融平台,實現了自成立以來連續15年的收入正增長,2012年票房總收入預計將達10億美元。如果說合拍片是獨立製片商延伸能力邊界的主要手段和放大戰略資源槓桿的重要途徑,那麼金融平台的構建則是其放大資本資源槓桿的重要途徑。在獅門的成長過程中,80%以上的金融資源都來自於外部投資平台,包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資、可轉債發行、電影基金募集等,此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。事實上,獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合,其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而獅門之所以能夠得到金融機構的青睞,首先是其通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險,通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率。
  今天,獨立製片商已經成為電影製作環節的主力軍之一,各大主流電影公司也都在積極尋求與有潛質的獨立製片商合作。能否為投資人創造更好的回報決定了獨立製片商能否在這個競爭激烈的市場上獲得生存空間,而這方面獅門公司無疑是行業典範,中國的小馬奔騰也邁出了一小步。2012年9月24日,有消息稱,小馬奔騰收購美國知名特效公司數字領域75%的股權,邁出了向外擴張的一步。雖然小馬奔騰的嘗試剛剛開始,尚無法與獅門影業成熟的併購擴張模式相比擬,但其嚴格的風險管理和成本控制,利用營銷手段「以小博大」等做法都大有前輩獅門影業的風範,從簽約導演、編劇,到項目的選擇、融資、執行,小馬奔騰都努力地丈量著藝術到商業的距離,它正成為中國影視產業從「江湖」到「商業」轉變的縮影和排頭兵。

  獅門公司(Lionsgate, LGF.NYSE)創始人弗蘭克.古斯塔(Frank Giustra)是加拿大著名礦業投行Yorkton Securities的前任CEO,公司高管中也有多名是Yorkton Securities的前任高管或私募基金的銀行家,這個特殊的背景讓獅門公司從成立之初就深刻理解金融投資人的重要性,並與各類金融機構建立了緊密的聯繫。
  1997年5月,古斯塔從私募投資人那裡募集到第一筆資金,此後又在8月和11月兩次進行私募融資,合計為獅門公司募資1.2億加元。用這筆錢,公司收購了蒙特利爾的一家獨立製片商Cinepix Film Properties Inc.的47.6%股權—獅門影業公司(Lions Gate Film Corp.)的雛形。Cinepix擅長製作1500萬美元以下的低成本影片,每年可生產10部左右,供應HBO等電視電影頻道或其他規模較大的獨立製片商。
  1997年11月,獅門公司在多倫多交易所借殼上市,雖然此次上市並沒能為公司帶來新的股權資金,卻讓獅門得以借助換股方式吸收合併了Cinepix的剩餘股權。除Cinepix外,1997年7月,獅門還以「現金+可轉債+承債」方式收購了加拿大一處大型攝影基地(Lions Gate Studios);11月,又以「現金+換股」方式收購了一家位於洛杉磯的電視短劇和情景劇製作公司Mandalay Television LLC.;次年3月,與Mandalay的原股東Trigerstripes合資成立了Mandalay Pictures LLC.,致力於投資製作成本在1500萬-7500萬美元之間的A級電影,從而與獅門影業(Cinepix)自身定位形成互補。
  借助私募融資和換股收購,獅門公司完成了最初的業務架構搭建,並於1998年11月在美國證券交易所(American Stock Exchange)掛牌上市。此後,借助私募市場和公開市場的雙重資本渠道,開始大規模擴張。
  1999年12月,獅門啟動新一輪私募融資,以優先股形式募集資金3300萬美元,投資人包括微軟創始人之一保羅·艾倫(Paul Allen)、SBS廣播公司、富達投資(Fidelity)等;2000年10月,獅門又從JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團獲得一筆2億美元的貸款額度。利用上述資金,公司完成了對Trimark Holdings Inc.的收購,獲得了一個650部影視作品的版權庫,並由此啟動了DVD銷售製作業務,後來,這項業務成為公司的核心業務之一。
  2003年6月和10月,獅門公司連續兩次在證券市場公開募股融資1.06億美元;12月,子公司Lions Gate Entertainment又發行可轉債融資6000萬美元,並向摩根大通銀行申請了3.5億美元的併購貸款。在這些資金支持下,獅門完成了對獨立製片商Artisan的收購。此次收購使公司版權庫的影視作品規模從此前的2000部擴容到8000部(6200部電影+1800集電視劇),版權庫的年收入規模也上升到2億美元。
  2009年2月,獅門再下一城,以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide;5月,公司將TV Guide的49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner,在金融投資人的支持下完成了對電視節目網的業務延伸。
  2010年以來,獅門又多次聯合財務投資人參與對米高梅(MGM)、米拉麥克斯(Miramax)和頂峰娛樂(Summit)幾大獨立製片商的標購。最終,在摩根大通、巴克萊資本和投資銀行傑富瑞集團的幫助下,完成了對頂峰娛樂的收購。
  頂峰娛樂是《暮光之城》系列電影的出品方,過去4年共製作發行了31部影片,全球票房30億美元(其中,前四部《暮光之城》的全球票房累計達25億美元),一度超越獅門成為北美最大的獨立製片商。2012年1月,獅門以4.2億美元總價收購了頂峰娛樂,為此,公司發行私募次級債融資2億美元,發行可轉債融資4500萬美元,並申請了5億美元的併購貸款。獅門與頂峰的合併創造了全球最大的獨立製片商,獅門也因此獲得了頂峰60部影片的版權(包括《暮光5》的製作發行權)。
今天,獅門已成為北美地區最成功的、商業化運作的獨立製片商。2011年,獅門影業的票房收入接近5億美元;2012年,其《飢餓遊戲》電影的全球票房就已突破6.5億美元,預計全年票房有望突破10億美元;此外,公司每年還製作約20部電視系列節目,並運營多個付費電視網;而版權庫裡的13000部影視作品更成為重要的收入來源,旗下家庭娛樂部門(包括DVD銷售、付費電視網、視頻點播網及其他授權業務)每年可貢獻6億美元收入(圖1)。2012年,獅門的盈利能力已超越好萊塢幾大電影公司,排名北美地區第3(圖2),過去10年公司收入總額從1.84億美元增長到15.88億美元,市值從8000萬美元增長到20億美元,高速成長的背後離不開金融投資人的支持。那麼,獅門是如何獲得投資人青睞的?


  細分市場定位、低成本組合投資、衍生收入的深度挖掘、版權庫的穩定現金流、合作拍片的資源槓桿,以及多元化的融資渠道和金融平台,是獅門提高收益率、降低風險的重要手段。
  細分市場定位,減少競爭
  作為獨立製片商,獅門的影片投資規模很難與華納、福克斯等主流電影公司匹敵,也因此,它將核心產品定位於電影產業的利基市場,以恐怖片、動作片、藝術片及其他特殊題材的「類型片」著稱,尤其是以《電鋸驚魂》為代表的系列影片,確立了獅門在恐怖片細分市場的領導地位,並獲得了相對穩定的觀眾群。目前,公司佔有北美地區恐怖片DVD市場銷售份額的20%以上,佔有健身類DVD市場銷售份額的30%以上,佔有非影院版兒童影片市場份額的15%左右。
  上述利基市場的總體規模雖然不大,但競爭者較少,同類題材的影片供給量有限,因此影片發行後不僅票房有保障,後續的DVD銷售及授權費收入也相對穩定。如《電鋸驚魂》系列前5部的累積票房收入已達5億美元,並在全球銷售了1500萬張DVD,而與黑人喜劇王泰勒·派瑞(Taylor Perry)合作的電影,前4部的累積票房達到2億美元,在全球銷售了3400萬張DVD,並向TBS電視台和福克斯電視台賣出了100集泰勒·派瑞作品。
  今天,獅門的做法已經開始被其他獨立製片商效仿,但由於利基市場的整體盈利空間有限,先進入者已經形成的品牌優勢和渠道優勢壓縮了後進入者的投資回報空間,對投資人形成有效威懾,從而屏蔽了後來者的激烈競爭。

  低成本組合投資,分散風險
  在定位細分市場的基礎上,獅門強調低成本影片的批量化製作。金融海嘯以前,公司每年發行18-20部電影(金融海嘯期間縮減到10-12部),2013財年預計發行20部影片,這一發行數量已與6大電影公司相當,但其單部影片的投資成本卻遠低於主流電影公司。獅門自制或合拍影片的製作成本通常在200萬-2000萬美元之間,一般不超過3500萬美元,而收購版權後加工製作的影片,成本更低,一般在100萬-500萬美元之間,直接用於DVD銷售或電視台播放的電視、影片拍攝成本也控制在100萬-500萬美元之間。
  2011年3月,公司又宣佈了一項微電影計劃,即每年投拍10部預算在200萬美元以內的微電影。低成本策略下,獅門影業單片的平均製作成本僅為主流製片公司的1/4至1/3。在電視製作領域獅門也同樣奉行低成本、細分市場原則,這使得公司通常可以在電視劇發行的第一季裡就通過有線電視網授權費、國際版權轉讓費、州政府補貼和DVD銷售來覆蓋成本。
  獅門為何如此偏愛低成本影片?年收入近16億美元的獅門並不是投不起大片,它對低成本影片的偏愛源自對「組合投資、降低風險」的考慮—每年20部影片的發行製作在很大程度上分散了單一影片的投資風險,實現了自公司成立以來連續15年的收入正增長。與之相對,像夢工場這類每年只投資2-3部高成本大製作影片的獨立製片商則要承受巨大的業績波動(圖3)。


  此外,低成本影片還降低了前期的資金壓力,獅門通常要求影片拍攝前「合拍方或財務投資人的投資承諾+政府補貼+發行權預售」應達到製作成本預算的70%以上(大製作要達到80%以上),否則就不能開機,從而降低了拍攝過程中資金鏈斷裂的風險—作為獨立製片商,獅門的每一項決策都以降低投資風險和提高投資人回報率為前提,而這也成為它贏得投資人信賴的重要原因。

拓展衍生收入,提高投資回報率
  在預售海外發行權、提前回籠部分現金的同時,獅門通常會保留北美地區電影、DVD、電視等作品的多種發行權,以拓展衍生收入空間,提高投資回報率。獅門每年的DVD銷量達1億張,佔有恐怖片DVD市場份額的20%以上,非影院版兒童電影市場份額的14%,運動健身DVD市場份額的30%,DVD市場總份額的7%,藍光影碟市場份額的6%。公司的票房-DVD收入轉化率是行業內最高的—與其他電影公司相比,獅門每1美元的票房收入,可多轉化出相當於票房收入20%的DVD收入(表1)。


  除了DVD銷售,近年來獅門公司還大力拓展數字產品、網絡產品。早在2003年,公司就通過收購Artisan獲得了視頻點播網CinemaNow的控制權,目前仍持有CinemaNow 30%的股權;2006年,獅門又與索尼和Comcast合資成立了恐怖片的跨媒體平台FEARnet;2007年,其與Viacom、派拉蒙、米高梅合資成立付費電視頻道Epix,提供付費電視和視頻點播服務;同年還收購了幽默視頻網Break.com(NextPoint)42%的優先股權。
  此外,公司還與蘋果、亞馬遜、微軟XBOX、沃爾瑪、百思買等簽定了數字產品的授權協議。目前,獅門1000多部影視作品通過付費電視頻道發行,2000多部影視作品通過數字多媒體發行,其票房-視頻點播收入轉化率為行業均值的兩倍。過去5年,來自視頻點播網(VOD)、數碼產品、付費電視的收入以年均60%以上的速度高增長。2012財年,獅門數字渠道的分銷收入已達1.15億美元,貢獻了總收入的7%,貢獻了家庭娛樂部門總收入的20%。
  從影院上映,到DVD銷售、藍光影碟發行,再到視頻點播、付費電視、數字產品授權,以及衍生產品銷售、全球化發行,衍生收入將電影產品的壽命從3個月延長到了3年,甚至更長時間。銷售週期的延長貢獻了多元化的收益結構,提高了總投資回報率,降低了電影票房收入的盈利門檻,有關數據顯示,獅門發行的影片中,3/4都能盈利(表2)。

  構建版權庫,提供穩定現金流
  獅門盈利的另一個法寶是其版權庫。早期通過對Trimak等公司的收購,公司逐步積累起一個由2000部影視作品構成的版權庫,到2003財年時,該版權庫已經能夠每年出品100部DVD,貢獻4300萬美元的穩定收益。此後對獨立製片商Artisan的收購,使其版權庫規模進一步上升到8000部影視作品(6200部電影+1800集電視劇),每年能夠出品700部DVD,貢獻2億美元收入。2006年,公司又收購了獨立發行商Debmar-Mercury,使版權庫規模進一步擴充到12000部(8000部電影+4000集電視劇)。
  目前,公司版權庫規模已達13000部影視作品,成為獨立製片商擁有的最大規模的影視版權庫。未來,公司計劃在每年自拍或合拍10-20部影片外,再收購70部影視作品,使版權庫每年能夠新增80部以上的影視作品。在此基礎上,再對外單獨購買50部影視作品的數字版權,為未來數字平台的進一步發展奠定基礎。
  當然,以合適的價格收購版權只是第一步,版權庫的價值釋放更加重要。獅門定期對版權庫的內容進行包裝和再包裝,製作成DVD產品或數字產品,分銷給零售商(目前沃爾瑪銷售的DVD佔獅門總銷售量的38%)、DVD廠商、電視台以及數碼廠商和網絡平台。版權庫內容的循環發行,使獅門任一時期在市面上流通的版權產品都保持在2000個以上,並不斷更新,相關版權產品的銷售收入達4億美元,每年能貢獻至少2億美元的穩定現金流,基本覆蓋了總部的運營成本,成為公司穩定發展的基礎,而穩定的版權庫收入也是獅門公司不同於其他獨立製片商的重要特徵。
  總之,多樣化的收入結構成為獅門穩定業績的重要基礎。2012財年(2011年4月-2012年3月31日),獅門15.88億美元的總收入中,電影產品收入貢獻11.9億美元,電視產品收入貢獻3.97美元。而在11.9億美元的電影產品收入中,票房分賬收入僅為2.09億美元,其餘來自DVD等家庭影院收入(5.82億美元)、付費電視及其他電視台的授權播放收入(1.2億美元)、國際版權收入(2.14億美元)、子公司獨立製片商Mandate的收入(0.55億美元)。衍生收入已成為現代電影公司提高回報率的最重要渠道。
  合作拍片,放大資源槓桿
  在擴大收入渠道的同時,獅門也在放大資源槓桿。作為獨立製片商,為了彌補自身資源能力的不足,公司採用了廣泛合作拍片的模式,如在動畫製作領域,獅門與擁有「蜘蛛俠」、「鋼鐵俠」、「X戰警」等漫畫英雄人物版權的驚奇娛樂(Marvels)達成協議,將共同製作8部原創系列動畫片用於家庭影院系統;在恐怖片領域,獅門與鬼屋公司(Ghost House Undergroud)達成協議,每年合拍若干部恐怖片,直接用於DVD發行;在喜劇領域,繼2005年與泰勒·派瑞簽定3年3部影片的協議後,又在2008年、2011年兩次續約,全面參與泰勒·派瑞作品的製作發行。
此外,2010年7月,獅門還與西班牙語電視台合作成立Pantelion Films,每年發行8-10部英語和西班牙語雙語電影,瞄準美國的西班牙裔觀眾;2012年3月,又與電視節目製作公司雷鳥公司(Thunderbird Films)達成協議,合資組建Sea to Sky Entertainment,共同製作一些商業化的電視節目。
  合作拍片已成為獨立製片商延伸能力邊界的主要手段。

  多融資渠道,充分利用資本槓桿
  如果說合拍片是獅門放大戰略資源槓桿的主要手段,那麼,金融平台的構建則是其放大資本資源槓桿的重要途徑。在獅門的成長過程中,80%以上的金融資源都來自於外部投資平台,包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資,可轉債發行、電影基金募集等,此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。

私募融資
  獅門是一家以收購方式組裝而成的公司,1997年公司憑藉從私募投資人那裡募集的1.2億加元完成了對Cinepix(Lions Gate Film)、North Shore Studios(Lions Gate Studios)、Mandalay Television的收購和Mandalay Pictures的組建。
  1999年12月,獅門又從微軟創始人之一Paul Allen、SBS廣播公司、富達投資(Fidelity)處募集了3300萬美元的優先股權資金,支持了後續版權庫的收購。因此,私募股權資金成為獅門早期成長的最重要金融支持。

  上市融資
  1997年11月,獅門公司在加拿大借殼上市、1998年11月在美交所掛牌上市,兩次上市都沒能貢獻股權資金,直到在1999年3月,公司才成功完成了第一次公開市場發行,承銷商Yorkton Securities、First Marathon Securities、美林證券(加拿大)認購了625.6萬股普通股,融資2880萬加元;2003年6月,獅門又在美國市場增發融資3300萬美元,10月,再度增發融資7350萬美元,以此為契機,公司完成了對Artisan的收購,並將版權庫規模從2000部擴充到8000部。

  換股收購
  對於獅門來說,上市不僅僅為了融資,更為公司提供了併購擴張的有力工具—換股收購。成立之初,公司就利用換股方式買下了Cinepix 52.4%的股權;1998年4月,獅門又以可轉債方式換購了擅長製作紀錄片和真人秀節目的Termite Art Productions;1998年6月,以「現金+換股」方式收購了獨立發行商International Movie Group;2000年10月,以「現金+換股」方式收購了Trimark Holdings Inc.(其中,現金支付2200萬美元,股票對價2800萬美元),獲得了該公司一個650部影片的版權庫,並由此啟動了獅門的DVD製作銷售業務;2005年10月,公司以「現金+換股+承債」方式收購了英國一家獨立發行商Redbus,獲得了130部影片版權;2007年6月,以換股方式收購幽默視頻網NextPoint Inc.(Break.com)42%的優先股權;2007年9月,以「現金+換股+承債」方式收購了獨立製片商Mandate Pictures(其中,現金支付4680萬美元,股票對價1180萬美元,承債7020萬美元);2012年1月,公司又以「現金+換股」方式收購了頂峰娛樂(現金支付3.62億美元,股票對價5000萬美元)。
  總之,高成長支撐下的高估值降低了獅門公司的換股收購成本,而頻繁的收購擴張又進一步提升了公司的成長潛力,支撐著資本市場的高估值,並降低了換股收購成本,形成了收購擴張與資本市場之間的良性互動。
  跟片貸款
  股權融資之外,債權融資也是影視公司的重要融資渠道。
  早在1999年3月,獅門就與大通曼哈頓銀行達成一筆由保險資金擔保的跟片貸款,即,針對由Mandalay出品、派拉蒙或其他國際發行人發行的A級影片提供單片貸款額度。
2009年10月,獅門又獲得了一筆1.2億-2億美元的跟片循環貸款額度,貸款以電影發行版權質押,並在電影發行後9個月內償還。
  銀團貸款
  不過,跟片貸款無法滿足公司整體擴張和版權庫擴容的戰略需求,為此,它需要基於公司整體的信貸額度。但影視領域的高度不確定性又使得任意單一銀行都不願獨立承受高風險,於是就有了銀團貸款的需求。
  作為娛樂傳媒領域的新生力量,獅門的成長一直受到摩根大通的支持,2000年8月,以JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團為獅門公司提供了2億美元的循環信貸額度。

  併購貸款
  此外,以併購著稱的獅門自然也少不了利用併購貸款這一金融工具。2003年12月,為完成對獨立製片商Artisan的收購,公司就與摩根大通銀行達成3.5億美元的併購貸款協議,包括1.35億美元的5年期定期貸款和2.15億美元的5年期循環信貸額度。此次收購使公司版權庫規模從此前的2000部影視作品擴容到8000部。2012年1月,為完成對頂峰娛樂的收購,公司又借助與摩根大通、巴克萊資本等金融機構的合作,獲得了一筆5億美元的定期貸款支持。與換股併購一樣,併購貸款是獅門擴張過程中必不可少的金融工具。

  可轉債發行
  除了股權和債權等傳統融資工具,可轉債等結構化金融工具也成為許多文化娛樂企業的偏愛。由於業務的高度不確定性,文化企業的現有股東與新投資人之間經常出現較大的估值差異,此時,獅門就會選用可轉債融資工具,它既可以避免低價發行股票帶來的過度稀釋影響,又降低了債券融資利率。
  如2003年12月,獅門全資子公司Lions Gate Entertainment(以下簡稱「LGE」)就曾發行7年期可轉債融資6000萬美元,票面利率4.875%;2004年10月,LGE再次發行20年期可轉債融資1.5億美元,票面利率僅2.9375%;2005年2月,發行了20年期可轉債融資1.75億美元,票面利率3.625%;2009年4月,又追加發行了票面利率3.625%、16年期可轉債融資6660萬美元;2012年1月,再次發行5年期可轉債融資4500萬美元,票面利率4%。上述可轉債的發行期限均在5年以上,最長達20年,但融資利率都在5%以下,顯著低於公司同期貸款利率,從而有效降低了融資成本。
此外,公司還通過發行認股權證進行小規模融資。如2004年6月,獅門發行在外的206萬股認股權證被執行,收到認股資金1030萬美元;2005年3月,又有216.8萬股認股權證被執行,收到認股資金1080萬美元。這些認股權證也成為公司吸引優秀人才、降低固定管理費用的重要工具。

  私募次級債發行
  不過,金融危機期間,股市和債市的雙雙崩盤使公開市場融資渠道近於封閉,獅門開始更多使用私募市場的次級債券融資渠道。由於此類債券的投資人在償債優先級上低於以發行權或版權質押的銀行貸款,所以,融資成本較高(在10%以上),但作為金融危機期間少有的融資渠道,它仍然發揮了重要作用:2009年10月,獅門發行7年期私募次級債融資2.36億美元,票面利率10.25%;2011年5月,追加發行5年期私募次級債融資2億美元,票面利率10.25%。
  在這些資金的幫助下,獅門安然度過了金融危機。

  剩餘收益分享權融資
  所謂剩餘收益分享權融資,其實就是項目層面的股權融資。通常,製作方與投資人(一般為電影基金)達成協議,在未來幾年就一攬子規劃中的影視作品進行共同投資,基金方在每部影片中的投資額度不同,但有一個統一的投資比例上限和協議項下的總投資額上限,相應地,投資方可根據實際出資比例分享每部影片的剩餘收益(即從票房收入中扣除發行費用、製作成本和主創團隊收益分享後的剩餘收益)。
  如2007年5月,獅門與私募電影基金Pride Pictures達成協議,Pride將在未來3年為23部獅門影片的製作、收購、營銷、發行提供總額達2.04億美元的資金(包括3500萬美元債權資金、3500萬美元股權資金,以及1.34億美元的授信額度),具體到每部影片的參與比例不同,但不超過50%,並獲取對應份額的投資製作收益(2009年5月在金融海嘯衝擊下,上述協議終止)。

  政府資金扶持
  除了商業平台的剩餘收益分享權融資,政府平台也常以剩餘收益分享的方式支持本地區影視企業的發展。2001年,公司就曾與加拿大魁北克政府基金SGF合作,由SGF為獅門旗下合資動畫公司CineGroup提供1400萬加元的股權資金,用以支持其家庭娛樂產品的製作;2007年7月,SGF又與獅門公司達成協議,將在未來4年為獅門提供總額1.4億美元的股權資金,SGF在每部影片中的投資比例不超過35%,該協議項下的總投資額將達到4億美元(含獅門投資部分),但每年的投資總額不超過1億美元,項目扣除製作成本、發行費用和主創團隊收益後的剩餘收益按各方投資比例分享。
  除以剩餘收益分享方式提供股權資金外,政府機構還以貼息貸款、稅收優惠、財政補貼等方式支持影視企業發展。而獅門則以擅長利用各國、各地方政府的各類補貼優惠著稱。如2008年4月,獅門與賓夕法尼亞州政府達成協議,在未來兩年內可以獲得一個為期5年、總額為6550萬美元的貸款額度,作為交換,公司將在2年中為賓州提供一定數量的就業崗位,或投入等額的製作資金,滿足條件的影片可以申請不超過核准預算50%的貸款額度,貸款利率僅為2.5%。
  此外,獅門還廣泛申請加拿大和德國政府的稅收優惠、英國政府的財政補貼等,2009財年,公司從各國政府獲得的稅收優惠總額達到3940萬美元,2010財年進一步上升5170萬美元。
政府投資平台已成為公司分散投資風險、提高投資回報的重要渠道。

  與私募基金合作收購
  近年來,隨著獅門收購規模的擴張,換股和併購貸款的資金支持已不足以滿足其擴張需求了,公司開始擴大與私募基金的合作範圍和合作形式。2009年2月,獅門以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide,3個月後又將TV Guide 49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner。此舉降低了公司的收購資金支出,但保留了對收購公司的完整控制權。
  合作收購之餘,獅門也通過與私募基金合資成立公司共同拓展新業務,如2010年4月,獅門就與傳媒通訊領域的知名私募基金Saban Capital Group合作成立Tiger Gate Entertainment Limited,負責運營Saban在亞洲地區的多個付費電視頻道,並發行動作片、恐怖片及其他電視節目。合作中,獅門負責運營,而私募基金則提供資金支持,雙方各取所需。
  成立自己的電影基金
  在利用第三方電影基金的同時,獅門也成立自己的電影基金,如2001年成立了有限合夥企業CineGate,融資2.7億加元,投資於加拿大的影視製作,獅門作為管理人從中獲取管理費及提成收益。2007年5月,公司又募集了4億美元的電影基金;7月,募集了1.4億美元的電視和電影基金,從而擴大了管理資產規模。
  綜上,獅門80%以上的資金都來自於外部資金的支持,包括私募股權資金和私募債權融資、公開市場股票發行和可轉債發行,此外還有剩餘收益權分享融資、版權庫的質押融資、跟片貸款、銀團貸款、併購貸款等;並通過融資租賃降低設備初投資,通過票房分賬降低主創人員的固定投入。
  截至2012年財年,獅門公司總資產28億美元,其中,銀行貸款6億美元(5億美元是收購頂峰娛樂的併購貸款),私募次級債融資4.3億美元,可轉債融資1億美元,剩餘收益分享權融資4.2億美元(包括私募基金在項目層面的資本投入,以及應付給私募基金和主創人員的票房提成),跟片貸款5.6億美元(主要是針對單一影片的發行權質押融資,政府的貼息貸款,以及版權庫的質押融資),實際股東權益不到1億美元—多渠道融資最大限度使用了資本槓桿,加速了企業的規模擴張。

  規模擴張的新階段
  在過去幾年中,獅門的商業模式已吸引了很多投資人的關注。在廣泛投資平台的支持下,開始大規模的收購擴張。2009年3月,獅門買下了系列小說《飢餓遊戲》(Hunger Game)的電影版權,當時該系列的第一部僅賣了50萬冊,但隨著第二部和第三部的發行,銷量持續攀升,目前已累積銷售3650萬冊,為此市場將其視為繼《哈利·波特》和《暮光之城》後的又一本傳奇之作(《暮光之城》的全球發行量達1億冊)。
  2011年,獅門投入1億美元投拍《飢餓遊戲》第一部,這是其歷史上最大手筆的製作,當時預估票房收入2億美元,總收入3億美元,利潤約1億美元。2012年3月,《飢餓遊戲》正式上映,首日票房6800萬美元,創造了非系列電影首日票房的新紀錄,目前《飢餓遊戲》第一部的全球票房已達到6.5億美元,遠超預期。後續三部《飢餓遊戲》的預期票房也隨之上升,當然投資規模也在增加。此外,每年公司還計劃拿出4-5億美元用於電影或電視節目版權的收購,以不斷擴充版權庫。
除了製作規模的擴大和版權庫的擴容,獅門的併購規模也在擴大。2010年,公司曾聯合金融家卡爾·伊坎(獅門的大股東)對瀕臨破產的米高梅電影公司發出了收購要約(卡爾·伊坎也是米高梅的主要債權人之一),雖然最終的收購方案被米高梅董事會拒絕,但公司的擴張野心並沒有受到打擊。
  2012年1月,獅門以4.1億美元完成了對美國另一主要獨立製片公司頂峰娛樂(Summit Entertainment)的收購,此次收購使獅門的票房規模又上了一個新台階,計劃於2012年11月推出的《暮光》系列第五部預期將使獅門票房再增加4億美元以上。

  獨立製片商的模式啟示
  自1997年以來,獅門的收入規模已從最初的4500萬美元增長到今天的近16億美元,過去10年收入的年均增幅達到20%,而股價則上漲了570%。與之相對,迪士尼(DIS.NYSE)同期的股價漲幅僅為180%,新聞集團(NWSA.OQ)上漲了160%,時代華納(股票代碼TWX.NYSE)漲了60%,而獨立製片商夢工場(DWA.OQ)自成立以來股價則下跌了50%(圖4、圖5)。


  事實上,獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合,其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而它之所以能夠得到金融機構的青睞,首先是獅門自身通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險,通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率(圖6)。


  當然,風險的降低和回報率的提高不一定要用低成本和利基市場策略,但對於創新週期短、投資回報高度不確定的文化企業來說,要吸引金融投資人的關注,首先必須通過商業模式的創新使自身的風險-回報達到市場化水平,在此基礎上,再借助多元融資渠道和政府政策扶持,把風險收益以更合理的方式分配給不同類型的投資人,從而在最大範圍內調動社會資本,推動文化企業的規模化進程,而規模能夠進一步地分散風險和創造衍生價值。
  因此,獅門公司的成長啟示就是,文化與金融的結合要求文化企業優化自身業務平台,增強金融意識。
杜麗虹為北京貝塔諮詢中心合夥人

 


獨立製片商模式

獨立製片商是指那些不直接附屬於主流電影公司的製作公司,它們必須在大片場之外尋找投資人,通常50%以上資金來自於主流電影公司之外的投資人。因此,獨立製片模式的發展與金融創新密不可分。
早期獨立製片商的成立主要是為了對抗大型電影公司的壟斷,但由於當時電影產業的資本渠道並不暢通,所以大多數獨立製片商並不能實現獨立生存。後來隨著數字攝影技術的廣泛應用,膠片成本大幅下降,於是在相當長一段時間中,獨立製片商發行的影片成為低成本影片或文藝片的代名詞,這些影片的拍攝成本通常只要幾百萬美元,一般不超過2500萬美元,幾乎沒有任何宣傳活動,僅在少數影院的非主流時段或電視電影頻道播放,或直接製作成DVD銷售。
但上世紀90年代以來,隨著私募電影基金的崛起,大量業外資本湧入電影產業,從而為獨立製片商提供了更廣泛的資金渠道,於是獨立製片商開始擺脫低端形象,進入主流市場。像夢工場這類獨立製片商單一影片的投資規模也達到數千萬美元,票房收入過億美元。獅門公司作為最大的獨立製片公司,其目前的年票房收入超過10億美元。


玩轉 文化 併購
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小城火鍋店老闆,是如何玩轉互聯網的?

http://www.iheima.com/archives/40593.html

導讀:這個老闆在筆者所在城市小有名氣,他是當地一家自助餐廳和若干家火鍋店的老闆,同時旗下還有一個高端商務飯店。雖然廚師出身,身居小城,但是卻善於利用互聯網工具,緊跟潮流,在他新潮的玩法下,幫助餐廳生意節節攀升,做到了當地餐飲業前幾名。誰說傳統老闆不懂互聯網!!

下面是該老闆自述,經i黑馬整理:

餐飲業為什麼要做互聯網?

首先,傳統的營銷模式以自然流量和口碑為主,而這已經無法適應新的形式了。最近幾年,中國餐飲行業整體的增長乏力,而市場上競爭越來越激烈,單純的靠買就送打折這些工具已經沒有太大作用了,酒香現在也怕巷子深。

其次,線上線下結合是大趨勢:從淘寶的演化史可以看得出,消費者越來越習慣用互聯網來幫助決策與消費。

其三,移動端產品,尤其是SOMOLO將會在未來餐飲業起到重要的作用,智能手機的興起,使得用戶通過移動端消費成為可能。

其四,線下的營銷費用節節攀升,而傳統的營銷模式千篇一律,難有創新和突破。需要一個新的工具和社會化媒體幫助推廣,助力口碑。

最後,互聯網營銷成本相對於動則上萬的廣告費,依然是餐飲企業相對廉價有效的推廣方式。

想清楚了以上幾個問題,餐飲業就不是做不做互聯網的問題,而是怎麼做的問題了,對於這個問題,其實很多餐飲老闆是不清楚的,而我也是在摸索中總結出了一些經驗。

整合營銷是關鍵 數據分析是核心。

核心:借力。我不自己做,而是所有的服務依賴互聯網服務商。目前專門幫助餐飲業務營銷的企業分為以下幾種類型:

工具型:具體就是財務管理軟件,客戶管理軟件這些。

優惠券推廣型:包括團購,丁丁,大眾點評這些。

網絡媒:。這一類主要是投放網絡廣告。騰訊和bbs的直接硬廣推廣廣告位類型四:預訂型,就是訂座位的。以飯統和訂餐小秘書為代表。

我仔細研究了一下以上幾種工具,分析了一下目前自己的市場的情況。

在地理上,我是位於三四線城市,所以對於用戶來說,預訂不是強需求,畢竟這個城市也就這麼幾家餐飲,生意還沒好到需要訂座位的。至於廣告投放,媒體一次投放的費用我覺得我不想接受,而且網絡媒體到底有多大的轉化率我還真不知道。工具這些,我覺得有用的價值,但是僅限於維護自己現有的客戶,幫助做管理。所以我思考了以後決定嘗試著做團購和優惠券。

團購優惠怎麼做?

開始做團購之前,我想到了兩個可能的缺點,一方面購可能會衝擊我的價格體系。另一方面,團購可能會讓我的服務接待能力接不過來。對於這兩點,相信是大多數的餐飲企業都會遇到的。

無論如何團購就在那裡,是一種新鮮的手段,不能浪費,但也不能過度依賴,如何利用好團購,我有四點心得:

心得一,每次不要賣的太多,賣的太多就會直接衝擊到我的服務體系,我沒時間接待,因此我每次只和團購商家談300單,但是相應的折扣就要給的更大。心得二,我每次會做團購都會比下次的價格提升一些,這樣再讓價格到了臨界點後緩步上升。心得三,我每次做團購的用戶都會非常詳細的記錄下來,然後分類之後做針對性營銷。心得四,我絕不虧待我的團購用戶,跟其他短斤少兩的商家比,我希望給他們更好的服務,從而讓他們沉澱下來。

這只是第一步,第一批優惠券消費完了以後,我就明確表示一年只有這一次,我要變一下節奏,我消化完第最後一批團購用戶以後,很仔細的把這些客戶的數據整理了下來,同時把他們的數據進行了詳細的整理,我想看一下,到底會有多少回頭客。

因為我這裡每次吃飯我都會詳細記錄會員的數據,所以,第二次消費的時候,我發現團購用戶與我辦會員用戶有很多重合。通過這一數據,我想清楚了兩件事。第一件,與其一味的開發新客戶,還不如讓客戶明顯增加消費次數和消費的客單價格。第二件,新客戶適度少量開發,因為一次大規模開發了新客戶,你留不住。

想清楚了這兩點了我就知道怎麼做團購了。

運營自己的社交平台

微博和微信——我做了當下兩個最火的東西。選擇微是因為,第一,微博的確很火。第二,則是因為我把微博當做最好的服務工具。

一個微博運營的好不好,關鍵數據是活躍率,互動率,我走了以下幾個思路:

首先,微博專注做內容。由於我是做的火鍋店。我會持續的講解整個行業之中火鍋的吃飯,做法,有哪些跟火鍋有關有趣的內容。

其次,我把微博的大眾點評網。我自己每次推出新菜,一定會免費用微博去海量送這個新菜,然後看用戶的評價是什麼樣的

其三,微博成為用戶發洩不滿意的出口。我自己會鼓勵用戶在微博上給我提意見,每條微博下面的評論我都會看,然後凡是提的好的建議與意見我都會清晰作整理,這樣微博就成為了我最好的一個客戶服務平台了。

而對於微信的玩法則是我的另外一個玩法了。微博本身的屬性是媒體更多一些,而微信更適合做客戶的管理與維護,我的微信主要做了兩點功能:

第一,我把我的外賣業務和微信結合到一起。微信有一個很好的特點就是適合語音通話,現在我鼓勵用戶通過微信來訂餐,訂外賣,訂座位。

第二,凡是通過微信這個渠道預訂座位或者吃飯的,我都會有相應的優惠,這樣把打折的功能與微信平台很好的結合了起來,然後鼓勵用戶養成提前的預訂習慣,這樣我實際上把需要付給預訂網站的預訂費用直接付給了用戶,並且長期持續的去推廣。

商家需要什麼樣的020

現在都在講O2O,但我們這樣的小商家到底需要什麼樣的產品和服務呢?

一,是否真正的挖掘了本地商家的真實的需求。我的需求是銷售額,是維護新客戶。

二,要好用,如果太麻煩了,操作不方便,我也不會喜歡。

三,不要騙我們忽悠我們,是真心的想要讓我們好。

四,在我們創業初期,有起色需要開始拉新客戶的時候能夠給我們很好的整合營銷建議。

五,不能太貴,太貴了,我們肯定也沒法接受,但也不要免費,免費的東西最後一定會付出更昂貴的價格。

總而言之,對於互聯網我們也是在不斷摸索,不斷前進中尋找適合自己的道路。


小城 火鍋店 火鍋 老闆 如何 玩轉 互聯網 互聯
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如何玩轉免費商業模式?

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免費的商業本質

有很多企業家重視免費,開始想方設法將免費戰略應用到自己的企業,企圖為企業帶來希望、帶來突破,但遺憾的是很多人都看不清免費的商業本質,因此事倍功半。在制定與實施免費戰略時,緊緊把握住免費的商業本質——「交叉補貼」非常重要。

傳統的交叉補貼是指對企業的核心、利潤最高的產品進行收費,一些附加產品、延伸產品進行讓利,贈送給客戶。

自從互聯網上盛行的免費模式對實業產生一定的影響和衝擊之後,交叉補貼開始更具顛覆性——將核心產品完全釋放,全部免費,轉而對附加產品進行收費。事實上,實施免費後,英明的企業總會及時推出增值功能進行更好的收費,其原因在於人們以零或者很低的價格開始後,一旦使用同樣的產品,企業總是很難說服他們付費或者付更高的費用,而增值功能則能很好

對於消費者來說,免費意味著以後的付費,對於企業來說,免費是為吸引消費者實現成癮消費,而更好的收費。

免費戰略的實施條件

抓住制定與實施免費戰略的商業本質,接著研究實施免費戰略的條件。制定與實施免費戰略,並不是有資金、有規模便可大行其道。通常免費產品能夠以某種方式創收是成功實施免費戰略的首要條件。

所有的企業無論是免費還是非免費,都脫離不了商業的本質——盈利,而企業實施免費戰略,並非真的作為慈善機構,追根究底是為了更好的收費和盈利。

互動百科經過綜合分析,捨棄當時最熱門的本地搜索,將方向定位為百科,並以國外維基百科為模板,這是當時為數不多競爭不是很激烈的行業。

維基百科成立於2001年,並逐漸成長為全球第五大網站,以自由、免費、開放、自動淨化、內含文化價值、用戶協作創造內容而聞名。但值得一提的是,維基百科並不是盈利機構,它是國外為數不多的非盈利性機構,依靠捐款的公益模式,其創始人也曾經試圖將其商業化,但最終均以失敗而告終。

互動百科成功借鑑維基百科免費戰略,並經過本土化的創新後,成功在中國打開市場,但與維基百科不同的是,互動百科是一家可盈利企業,並在上海成功上市。

經過不斷探索,最終互動百科確定三種收入模式:第一種為企業級用戶提供利用維基技術而定製的產品和服務;第二種免費提供軟件供用戶使用,通過技術支付和服務收費;第三種利用廣告模式收費。其中最主要的收入模式是第二種,互動百科在各類手機商店中推出由相關廣告商冠名的免費小百科全書,獲取用戶的資料,然後將其提供給廣告商。

其次,制定與實施免費戰略,需要從企業的價值主張、價值傳遞到價值實現等方面進行系統配套。

如何進行系統配套呢?我們舉例說明。在上海的街頭,尤其是地鐵站,經常可以看到很多人在牆壁的自助終端前排隊的情形,他們正要做的是在自助終端中的小格子中選擇自己需要的優惠劵,然後將其打印下來。這個自助終端便是指付通。指付通是立佰趣旗下一款生物識別技術應用產品,它類似於銀行的POS機的一種終端設備。

立佰趣是上海街頭最常見的自助終端體驗站的運營商,其產品模式是「專門提供消費者優惠劵以及其他的優惠信息,值得一提的是這些全部都是免費的,另外指付通用戶還可在指付通體驗站內直接關聯優惠券,將指付通與各種商戶短期促銷優惠進行關聯,從而實現用戶打印優惠券、無需出示任何東西、甚至不用和商戶營業員進行任何溝通交涉即可在使用指付通買單時同步享受優惠。使用戶免除傳統需打印並攜帶一疊厚厚紙質優惠券並和營業員交涉的麻煩。」

立佰趣的免費戰略是如何實現系統配套的?這裡以其夥伴模式、收入模式的配套進行解析。

在立佰趣的夥伴模式中,選擇與銀行合作向顧客提供儲值卡。

儲值卡在美容美發、SPA、洗浴、餐飲等行業中非常通用,消費者的儲值額度越高,得到的折扣也就越高,也就是消費者如果想要得到較高的折扣,就必須提前在儲值卡內存入一大筆錢,如果商店或者企業一旦關門大吉,儲值卡的錢也就隨之付諸東流。

立佰趣有銀行支持,將指紋信息作為類似銀行卡的介質,使賬戶更加安全,解決顧客的後顧之憂。這種夥伴模式有力支持免費模式。

收入模式配套,當消費者通過立佰趣付賬時,銀行可以從商戶中獲得一份固定的手續費。同時,銀行與立佰趣合作後,也可從立佰趣中獲得更多的折扣信息,將這些信息免費發送給信用卡用戶。而立佰趣的獲益則是從銀行的所得在手續費中,按一定的比例抽取分成。另外,利用利差獲利,簡單來說,指付通預先向這些商家大量購買產品,獲得一定折扣,然後,再向指付通用戶賣出。

比如,立佰趣以2000萬的金額一次性購買某商超的商品,獲得6.5的折扣,而立佰趣用戶購買這些商品可獲得7折,而中間的差價便是立佰趣擁有,如果商超的顧客足夠多,2000萬的成本很快便能回籠。

立佰趣的免費戰略,經過夥伴模式、收入模式等相關的系統配套,不僅成就了其免費戰略的實施,受到消費者的青睞,同時也吸引了風險投資的關注,得到快速的增長。短短四年時間,已經先後有兩輪均為億元級別的風險資金注入。中金、聯想、鼎暉三家國際中資財團,注資超過5億人民幣。

第三,企業實施免費戰略時,產品的邊際成本要儘量低甚至免費,這樣能使企業儘量避免賠錢。

在經濟學和金融學中,邊際成本是指每新增一個單位產品相應增加的成本。就目前的經濟產業來說,網絡產品的邊際成本很低甚至為零,新產品的銷售量對產品總成本的影響力最小。

比如,社交網站人人網的邊際成本幾乎可以忽略不計;即使已經擁有1.2億用戶,再增加一倍的用戶對於人人網的總成本也不會形成負擔。

此外,騰訊、百度、阿里巴巴等擁有強大網絡平台的免費企業,其邊際成本無一不是很低甚至零成本,僅需對消費者提供產品下載服務,這些企業無須支付更多成本就很容易實現盈利。

再看傳統產品的邊際成本。上海地鐵站定點投放的《I時代報》是一份免費報刊,每天約有40萬份的發行量,目標族群是受到高等教育,並且擁有一定消費能力的白領。

報刊內容非常豐富包含了政治、經濟、文娛、體育以及各種的生活信息,因此吸引了一大批固定廣告商。誰也想不到一份薄薄的報刊其收益竟然達到3億元,而且僅是廣告收費。

相對來說,由於發行量巨大,將《I時代報》的邊際成本壓至非常低。

對於邊際成本來說,總產量越高,則邊際成本越低。比如,僅生產一本《I時代報》所需的成本很大,但是生產第1000冊時,則會簡單很多,成本會低很多,而生產第10萬冊時,成本會被再次降低。

免費戰略會使商品的需求量增大,也會使邊際成本降低,而邊際成本的降低,會使免費產品的損失降低,這是免費戰略在邊際成本方面形成的一種良性循環。

免費戰略的類型

制定與實施免費戰略,需要考慮免費戰略的類型。免費戰略類型不同,免費戰略配套的系統也不同。在價值主張、價值傳遞及價值實現的系統中,有九個子模塊,其中通過對八個子模式創新,可以形成相應的免費戰略類型,同時也能產生相應的收入模式。

產品模式創新型

對產品模式進行創新,形成的免費戰略類型,最常見的是核心產品或服務免費,對附加產品或增值服務進行收費。其目的便是為了最大限度黏合用戶,吸引消費者,形成成癮消費。

純淨水供應商免費送一台飲水機,但之後的桶裝水必須從他們公司購買。

麥肯錫公司贈送通用管理建議,出售定製的管理建議。

淡季時,美國許多航空公司都會推出象徵性支付購買機票活動,消費者用1美元,便可獲得幾百公里航程的機票,但如果需要託運行李或者其他相關服務則要支付高昂的價格。

愛普生的打印機只需幾百元人民幣,但是愛普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等,類似活動都是這種類型。

有的網站贈送基本信息,出售更易於使用的、較為豐富的信息。

《第二人生》遊戲,贈送虛擬遊戲,出售虛擬土地。

在網絡遊戲中,遊戲一般採用兩種貨幣:軟貨幣和硬貨幣,軟貨幣可在遊戲中完成任務後獲得,硬貨幣則必須用錢購買。

夥伴模式創新型

對夥伴模式進行創新,形成的免費類型,最常見的是企業有兩個截然不同用戶群,一方是企業收費的協議型夥伴,一方是企業提供免費的目標族群。這種情況又被稱為第三方市場或雙邊市場。

媒體運營是典型的第三方市場,發行商向消費者提供免費信息,廣告商向發行商付費。在互聯網的帶動下,這種模式已經延伸到了各行各業。

社交網站(SNS)似乎生來便是免費。無論是國外的Facebook,還是國內早期的校園網,再到如今的天際網都是如此。

過去,社交網站(SNS)試圖用部分收費補貼另一部分用戶,但似乎效果不明顯。

據分析,原因在於社交網站(SNS)的商業模式比較容易複製和模仿,直接面向用戶收費,很容易造成用戶的流失和轉移。於是社交網站(SNS)只能利用豐富的娛樂性以及精準的用戶定位,形成強大的凝聚力,之後進行廣告投放和嵌入,從第三方獲利。

開心網創立之初,首先推出爭車位和奴隸買賣等應用程序,憑藉互動性強、定位準確的優點,迅速獲得用戶的青睞。

隨後,開心網連續推出了房屋買賣、開心花園、超級富翁等程序,同樣受到無數用戶的追捧。儘管如此,顯然用戶對遊戲的結果以及彼此之間的交流關注更多。

鑑於此,開心網又推出了轉帖功能。利用轉帖功能,用戶可以轉發自己感興趣的新聞和論壇帖子,成功增加了開心網的平台黏性。

雖然辦公室白領是開心網最初的目標群體,但實際用戶很快遠遠超出這一範圍。開心網開始植入第一個廣告:別克威志汽車。

此廣告汽車因顏色真實,而受到開心網用戶的青睞,在短時間內便「售出」30000萬輛,關注度大大超過其他車型。

開心網在開心花園中植入悅活果汁廣告,同樣取得巨大成功。據悉開心網僅憑藉悅活廣告便收入500萬元以上,在此之後的幾個廣告也有幾百萬元的收入。

廣告收益在網絡遊戲中佔比並不高,最多只是20%。而玩家則很容易接受免費模式遊戲中的廣告。

全美報紙界中盈利最多的一個廣告業務分類,突然出現一匹黑馬Craigs list。根據資料顯示,全美五十大城市的分類廣告市場中,胡鹽城是唯一沒有被Craigs list攻進的市場,為何?

其原因在於,胡鹽城中有一家名叫Deseret Media的公司,這家公司在Craigs list橫空出世沒多久,便迅速推出了自己的免費分類廣告網站ksl.com,同時做出一系列的重大變革,來應對Craigs list公司的衝擊。

Ksl.com網站做的很好,除了頁面導航相比Craigs list更加便捷,同時Deseret Media公司利用已有的KSL品牌吸引分類廣告客戶外,Deseret Media公司改變了原有報紙的夥伴模式,即,企業員工數量減少近半,眾包部分報紙內容。

通過眾包方式與在線讀者一起創造更好產品,Deseret Media公司報紙銷量和在線讀者增加了15%,吸引了更多廣告主,沒過多久Ksl.com網站的收入,便超過Deseret Media公司傳統的報紙收入,反擊也很快起到效果。

族群模式創新型

由族群模式創新,出現的免費戰略類型,最常見的是用一部分客戶收入補給另一部分顧客的缺失。

酒吧開展女士之夜即女士免費的活動。大型遊樂場允許兒童免費入場。

一般網站都會遵循百分之五定律,網站百分之五的用戶為付費用戶,其他用戶均為免費用戶。網絡遊戲允許免費註冊,但因為其用戶數量多,增值空間大,以及免費用戶能夠向付費用戶迅速轉變,往往收益會很客觀。

無限T恤(Threadless)網站,帶來了另外一種合作,即公司和客戶之間的合作。由網友免費向網站提交自己的T恤設計,由其他用戶投票選出最好的。人類的熱情、才華、潛力、願望都在這種合作中得以突顯,有時候客戶參與其中甚至僅僅是為了一種純粹的快樂。人們喜歡為T恤投票,因為這些設計不像城市裝飾用品商店中的那樣呆板和媚俗。

這些原創T恤備受各行業人士的關注,甚至大明星們也開始紛紛將一些獲勝的T恤穿在身上。很快無限T恤(Threadless)的總收入便達到170萬美元(這是他們最後一次公佈的銷售數字),據各種消息顯示,公司的業績仍在快速增長。無限T恤(Threadless)網站每星期都會收到上千份不同的T恤設計,而且每一款都大賣熱賣。

渠道模式創新型

由渠道模式創新,形成的免費戰略類型。比如,在家裝行業中,免費家裝逐漸成為消費者的首要選擇。

一些家裝公司突破與經銷商合作的傳統模式,轉而直接與廠家進行對話。通過渠道模式的創新,省去中間環節的費用,家裝公司的成本因此降低了。

正是因為如此,家裝公司擁有足夠的利潤,可以提供更為誘人的增值服務,乃至實現免費家裝,使消費者得到真正的實惠。

與此同時,免費家裝雖然免收所有人工服務費用,但並不代表施工質量會有所下降,這也是節省下來的成本足夠補貼施工工人的緣故。

溝通模式創新型

對溝通模式創新,形成的免費戰略類型,最常見的是先免費提供商品,而後通過這件商品促使消費者進行二次消費。

有一個煙酒商店進了幾十箱好酒,好長時間銷不動。打算降價處理掉,可是降價促銷也不賣。怎麼辦呢?產品不能退,放著還佔地方。老闆想,難道我還送不出去嗎!於是只要進商店的顧客,買不買東西,他都送一瓶酒。誰知酒還未送完,喝上癮的顧客就開始回來買。聰明的老闆,從中看到了商機,不僅剩下的酒,很快銷售一空,從此打開了酒的銷路。雖是一次「無心插柳柳成蔭」的免費,卻起到建立一種溝通模式,實現成癮消費。

央視曾報導,有個台灣的老闆在上海開了一家燒雞店,洗、醃、炸、鹵,精湛技術,老湯鍋底,地道美食,老闆認為一定能打開上海市場。

哪知到上海開店幾個月燒雞都無人問津。沒人願意吃,老闆就決定針對周圍居民整隻的贈送,據報導大約送到900只後,市場逐漸打開。

客戶模式創新型

由客戶模式創新,出現的免費戰略類型,最常見的是只對會員免費。

好市多(Costco)是會員制倉儲批發俱樂部的創始者,成立以來即致力於以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。擁有2000萬忠實的會員和4000萬持卡消費者。

好市多儘可能的提供給會員更多的免費服務。免費輪胎安裝/平衡服務,免費視力檢查/鏡架調整服務,免費停車。好市多收取會員費,會員每年所繳交的會員費能幫助好市多減少許多營運及管理成本,使得商品的價格,整體來說都較其他競爭者為低,因而創造更多的價值回饋給會員。

成本模式創新型

由客戶模式創新,出現的免費戰略類型,最常見的是以控制成本為核心,實現免費。

瑞安航空是歐洲最大的廉價航空公司,以大量銷售超低價甚至免費機票而聞名。它的單程票每年都在下降,已降至34歐元。對於飛機票來說,34歐元已經低得可怕,但是瑞安航空的CEO邁克爾·奧萊利並不滿足——接著50%的機艙座位都被他免費贈送掉了。而且我們通常所說的免費機票是指票面的價格為零,但真正使用機票必須補給支付一筆機場稅,部分公司還要加上燃油附加費。但是,在瑞安,這是絕對免費的機票。

瑞安航空並沒有發瘋,而且非常清醒。瑞安航空將機票免費贈送後,通過極其嚴格控制成本,降低費用。以此支持免費模式。

航油是航空公司極大一塊費用,瑞安航空創造航油保值的方式,即向石油公司購買大額度航油,以購買規模降低燃料費。創造再生機票,節省費用。絕不與代理機票的機構合作,只通過網絡訂票,取消代理的利差。只有電子設備安檢,盡力壓縮僱傭員工。更沒有免費的餐飲提供。

所有公司經營都是為了盈利。瑞安航空當然也不例外。其於三塊:

收費大致來源於最低限度降低乘客的服務需求,並對乘客的額外要求增加收費額度。比如,向肥胖的乘客收取超重費;甚至收取乘客洗手間使用費;提供賭博工具收取賭博者的服務費。

還有其他的航空公司大多依靠出售機票而生存,而瑞安則將自己的生存面放寬,不再執著於出售機票,而是更看重與租車、租房公司的延伸合作。乘客在瑞安機場下飛機之後,大可不必為住行而發愁,瑞安機場提供的便捷服務比其他機場更加合人心意。所以,雖然瑞安航空的機票收入有所下降,但是這些副業所產出的利潤足以將整體收益拉平。

瑞安航空對外只宣傳其票價便宜、航班準時、行李不丟以及儘量不取消航班這四種服務特色,與其他航空公司的優質服務相比,實在不值一提,但是乘客卻對這家航空公司超乎尋常地大度。人類其實有一種很有趣的心理:只要在大的方面感覺省下一筆開支,細節方面的不如意就可以忍受。

對於乘客來說,能以如此便宜的價格買到飛機票,即使某些方面苛刻也是可以接受。在那些衝著傳說中的免費機票而來的乘客中,不乏一些根本沒有出行計劃的人,他們並非有計劃地搭乘航班,只是為了偶然得來的機票而甘願出趟遠門。

壁壘模式創新型

由壁壘模式創新,形成的免費戰略類型,比如,淘寶商城對需要商城認證的賣家收取服務費,其他免費。

設置訪問限制。玩家可以免費享受部分遊戲,但是如果要獲得完整遊戲或者發展自己的角色,則需要付費。

用綜合效益說話

免費戰略的類型雖多,但歸根結底是用綜合效益說話。而免費戰略吸引了消費者,使企業產生了其他收益。免費戰略決定了企業的綜合收益。

事實證明,許多企業因為運用免費模式為跳板,而賺得盆滿缽滿。不管是奇虎360、騰訊QQ、瑞安航空、支付通還是蘋果,它們獲得的綜合效益都是鐵的事實。

奇虎360在業內一貫扮演攪局者的角色,高舉免費大旗在中國互聯網市場上「目無法紀」,最終成功進入美國紐約證券交易所。

奇虎在美國紐交所上市,首日開盤價為27美元,最高上漲到34.4美元,收盤價34美元,比最低價格高出137% ,公司市值達到39億美元,僅次於百度與優酷。同時,在國內,奇虎360的活躍用戶數量便已達到3.39億,覆蓋中國網絡用戶的85.8%。

作為免費殺毒軟件的探路者,奇虎360大張旗鼓的免費戰略開始並不被業內人士看好,然而就是這樣的奇虎,卻能夠迅速佔領原本瑞星與金山把持的市場,並突破層層障礙獲得國際資本青睞。奇虎360盈利的主要來源為互聯網增值服務,但是之後的幾年中,奇虎360出售在線廣告的盈利水平已經超越它的互聯網增值服務,成為利潤的最大貢獻者。經過5年的鬥爭,奇虎成功贏得這場昂貴的戰爭,伴隨而來的是豐厚的回報。

奇虎360的模式與騰訊QQ有很多相似之處。比如兩者都是用出色的免費產品吸引用戶。很多人仍然會質疑免費模式,認為中國的消費者素質普遍不高,實施免費,企業遲早會賠死。

顯然,如今這種思想已經落伍了。消費者佔便宜肯定是有的,這是人之常情,但絕大多數人貪圖免費不是為零代價得到某種產品,而是不讓自己感到吃虧。

採取免費戰略的障礙

免費戰略的壁壘較高,競爭對手難以迅速跟進,會為企業贏得較長的發展期。但對於企業的很多管理者而言,阻礙他們採取免費戰略的障礙有兩個:第一個障礙是根深蒂固的觀念,認為既然是產品便應該有自己的價格,可以創造出客觀的收入與利潤。第二個障礙是公司採取的利潤中心結構和會計系統,兩者都強化了管理的觀念。

拆掉思維裡的牆

企業的領導者可能對免費戰略的優劣已經熟知於心,但不進行轉變的根本原因在於固有的思維定式,一旦打破這種思維定式就一切皆有可能。

21世紀,免費戰略不再是數字領域的專利,轉向實體化,成為一種強有力的推銷手段,一種全新的經濟模式,不再是左口袋進,右口袋出的伎倆,而是一種把商品價格與服務壓制到最低甚至是零的卓越力量。

如果你不利用免費,就要與免費競爭,最終同樣也會趨於免費。

在你的市場中,出現一家企業,其提供產品與你企業的產品非常相似,唯一的區別是:它是免費的,你該怎麼辦?

置之不理總是不太明智的做法,畢竟大部分的消費者都是以利益為重,指望顧客不會背叛或者盼望對手早日結束免費策略都是不太現實的做法,或者企業推出免費的產品,遏制競爭對手的威脅呢?越來越多的企業將面臨這個問題搖擺不定。那麼現有公司到底應該如何應對?

逆轉的商業模式

丹·艾瑞裡(Dan Ariely)在《怪誕行為學》中提及,馬克·吐溫在《湯姆·索亞歷險記》中的一個例子,湯姆·索亞在家經常會被迫幹一些類似籬笆刷油漆的苦差事,但他卻把這份苦差事描繪的很有意思,惹得小夥伴羨慕得不行,不僅會搶著給他干,並且還願意付錢給他。CD寶貝公司的創始人德雷克·西弗斯將其稱之為逆轉的商業模式,這便是思維定式。如果你認為這是一件苦差事,它便是一件苦差事的,但是換另一種說法,便成為令人羨慕的活計。

人的思想從來如此,總是受到先入為主的影響。

有一次,丹·艾瑞裡在麻省理工學院的斯隆管理學院對學生說,他要朗誦詩歌,但是不知道朗誦的價格怎麼樣確定。

他準備了兩份試卷,並將學生分為兩組,一組得到的是這樣的試卷:是否願意花10美元聽朗誦?另一組學生的試卷這樣:如果給你10美元,你是否願意聽我朗誦?

然後他再問,如果他分別讀一首短詩、一首不算太長的詩、一首長詩,他們各願意出多少錢?

結果兩組學生的答案大相逕庭,下面是兩組學生的答案:第一組學生表示,願意付1美元、2美元、3美元來聽朗誦。第二組學生表示,丹·艾瑞裡應該分別付給他們1.3美元、2.7美元和4.8美元,才會聽他的朗誦。

只是一個簡單的測試,便能讓學生們對同一個問題產生如此不同的想法,這正是通過改變價格產生的思維定式。

從中可以看出,先入為主對人的思維產生的強大影響,就像企業原來產品是進行收費,如果立刻將產品免費,原本利潤不復存在,管理者自然會排斥,因為他們原本思維產品本質便是獲利。只有改變管理這種思維定式,企業才能正常進行免費戰略的實施。

擺脫利潤中心的控制

免費受到很多人的垂涎,但是某些大公司為什麼依然堅持收費模式,為什麼不利用它們龐大的資產進行模式調整?很多人已經明白免費的優點,為什麼仍然有人如此堅持?原因就是思維定勢以及利潤中心的架構。

與免費企業的衝突

雀巢(Nestle)和歐萊雅(Loreal)合資成立的專業製藥公司高德美(Galderma)推出一款新的祛痘處方藥膏Epiduo,這時高德美的另一款祛痘產品Benzac即將失去專利保護,為此公司承受了巨大壓力,必須盡快讓Epiduo在美國市場中佔得一席之地。

但是,Epiduo進入歐洲市場時,曾一度與葛蘭素克公司推出的祛痘凝膠Duac鬥得不可開交,所以高德美公司預感Epiduo進入美國市場也會遭遇強勢競爭。

為減少競爭損失,高德美制定了一系列的措施:

首先,為消費者一年的祛痘藥費買單,前提是將自己的電子郵件地址提供給該公司。

其次,高德美免費向顧客的電子郵箱中發送護膚訣竅、祛痘信息和潔膚香皂等非處類產品的特惠信息,以吸引、凝聚顧客。

製藥行業中,新藥推廣前期,企業最常見的策略是以折扣搶佔市場,公司希望在新藥佔領一定的市場後,醫療保險公司會將其納為保險範圍,這樣公司便能收回開發成本,在專利失效前盈利。

但是,製藥行業中的老公司對於價格很敏感,一般不會在價格上冒風險,受成本核算系統與盈虧結構的影響,他們認為收回產品成本才是重點。

也正是因為製藥行業公司與免費企業的衝突,使得高德美的Benzac祛痘產品幾乎無任何阻礙地進入美國市場,葛蘭素史克和其他公司反映就像癱瘓一樣。

葛蘭素史克解釋說:「我們永遠不可能像他們那樣,為顧客買單,我們連折扣也大多負擔不起,只好眼看著市場份額被他們搶去。」

事實上,藥膏的原材料和人工成本非常低,最少在幾美分,最多不過幾美元。

即便現有公司進行大幅度折扣,企業短期內也不會有太大的問題。

製藥企業也可以像高德美一樣,有多重選擇,進行交叉銷售,推倒利潤中心周圍的圍牆,利用其它方面的收入,來平衡此類產品暫時的虧損。

如此一來,雖說不一定將高德美擊垮,但是肯定會為高德美產生一定的影響。

而事實上,在這場戰役中,高德美成功佔領美國市場,贏得大量的顧客,並通過交叉銷售產品獲利。

擺脫之道

舉一個免費訂餐網站飯統網的例子,看看飯統網是如何擺脫利潤中心的控制和思維定勢以及成本核算系統,向免費模式邁進?

飯統網成立於北京,是中國第一家提供免費餐廳預訂、餐飲優惠折扣在線瀏覽的餐飲綜合服務企業,旨在讓預訂改變每個人生活。

飯統網的出現,讓眾食客在第一時間內得到最需要的餐廳信息,並且在預定位置的同時享受一定的折扣;讓餐廳與互聯網聯繫在一起,讓餐廳感受到了網絡的宣傳號召力。

飯統網成立時,正值非典肆虐期,整個北京城呈現一種前所未有的緊張狀態,學校停課、公司停工、超市、餐廳幾乎免費關門的狀態,也正是這種狀態下,飯統網創始人臧力發現許多人在外就餐成為一個大問題,都是相互打聽著吃,好容易找到地方也是人滿為患。

臧力知道如果做得好,這是進入餐飲業最好的時機。於是對餐飲業兩眼一抹黑的臧力開始了他的創業,他選擇的是在當時仍然還算是「螃蟹」的在線訂餐生意。

創業不久後,飯統網便發現他們連接的市場兩端,都很吝嗇。

就當時來說,在消費者方面,第三方餐飲預訂理念還是新鮮事物,且依託於網絡存在,另外,加盟餐廳數量以及面對消費者的宣傳都很有限,為吸引人氣,飯統網的餐廳加盟均是免費,因此,財務緊張一直威脅著網站的生存。

更重要的是,長期的資金短缺換來的是員工信心的動搖。

儘管所有人都相信網上訂餐是大勢所趨,因為在歐美國家,外出就餐提前預定已然已經成為一種禮節,對於中國來說,選擇經常性外出就餐的人數正在急劇增加,為了保證在高峰期間的正常就餐,預定是必然選擇。

但是,資金短缺以及加盟餐廳的質量,在員工心中蒙下一層陰影,怎麼才能掙錢,成為飯統網迫在眉睫的問題。

雙輪模式

飯統網想出一個雙輪模式,大概為將消費者、餐廳分開解決,先解決掉餐廳問題,然後再去解決消費者的問題。

原因很簡單,沒辦法同時解決兩頭問題,而且一直沒有向消費者收錢的好方案,一方面,消費者暫時不能接受收費的第三方預訂,如果不能吸引消費者,就不能正常開始工作,「雙輪」模式也只能是紙上談兵。

由於沒有名氣,飯統網進行了掃街推銷,隨著對餐廳的不斷瞭解,臧力發現了一件讓他們無比痛苦的事情:「大多餐廳都是小本經營,房租和裝修幾乎將盈利全部佔去,基本上沒有營銷的預算,尤其是北京市的餐飲行業」

北京餐館淨利潤率相比其他城市較低,平均只有8%左右,能夠進行投放的錢實際上很少,另外加上不可預知的市場衝擊,老闆們投放在營銷上的錢一般都很少,因此對餐廳收費也是一大難題。

另外,網上訂餐這只螃蟹吃起來的確不太容易,一方面市場教育過程是一個漫長的過程,只憑飯統網一隻手,很難推動其前進,免費就當時來說是最有效的辦法。

臧力知道逐利是經商的本質,如果能不付出任何代價而給自己帶來收益,他們是非常歡迎的。

攻克張生記是其中一個典型的例子。

飯統網在對張生記無數次邀請後,張生記猶豫很久終於同意,接下來一個月裡,飯統網自費電話費、人工費,免費進行宣傳,終於張生記承認稍微有點效果。

飯統網趁熱打鐵,提出給飯統網預訂的客人八八折優惠,張生記同意後,來自飯統網的訂單增加近3-4倍。

接下來,中秋到元旦期間,飯統網的訂單持續上漲,於是飯統網希望張生記能將折扣增加,但是遭到張生記的拒絕,對方稱財務制度不支持。

飯統為啃下這塊骨頭,為張生記爭取到了四張幾百人的公司訂餐大單,自己不但分毛不賺,還幫助其組織協調,看菜單、搭舞台、調麥克風,張生記終於進行了最後的特批,交了2980元年費,正式成為飯統網會員。

張生記經理曾經很不理解:「張生記店並非不火,恰恰相反非常火,每天都有人排隊,那麼為什麼還要與飯統網進行合作,為其顧客留座,還要打折,而且給食客打完折還要再給飯統網返點?」

而飯統網是這樣解釋的。

第一,顧客量的增加,這是不可否認的。

第二,成本的降低是為吸引更多的顧客,顧客的增多會為飯統網帶來發展,同時張生記也會有更多的顧客,這是一種良性循環。

第三,張生記的食客一般都是商務客人,目標客戶單一,與網絡連接後大大拓展了客戶群,保證了張生記的生意火爆。

張生記對第三方訂購從最先的排斥,到最後的接受甚至依賴,歸根結底是因為其帶來的利益,而這一切都是因為飯統網當機立斷的免費措施。

飯統網排除這種根深蒂固的觀念,免費為張生記提供第三方訂購,免費為張生記在網絡上插播廣告,免費為張生記促銷,打響名氣,最終讓張生記對第三方訂餐產生伊蘭,接受了飯統網,並繳納了年費。飯統網也因此打開了市場,開始了盈利。

轉變

飯統網在攻克張生記之前,其實已經確定了固定收入的方式——對商家收取年費,首次定位1200元,雖然不算多,但是願意買單的商家少之又少。

幾個月之後,飯統網已經快要山窮水盡,但是這時的一個競爭對手將年費降為800元的價格,於是飯統網也蠢蠢欲動。

但是如果降低的話,飯統網絕對熬不過第二年。

飯統網反其道而行之,將價格提升為1200-1440元,之後又到1580元,與預期的結果相同,之後飯統便沒有收到過一分錢。

飯統網感覺到是定價問題,一咬牙,又將價格提升為三檔:1980元、2980元和3980元,分別提供不同檔次服務,之後四個月飯統網仍然沒有進賬。

後來,訂單服務、會員費、廣告費成為飯統網的基本收入,飯統網的返利卻依舊艱難,部分在3%-5%之間,部分每桌客人只收1元錢,另外,有部分不需交任何費用,同樣享受服務。

收費難主要在兩種商家身上體驗,一種為超有名的店,不需要通過更多的渠道進行造勢。另一種為本微利薄的小店,無力拿出更多的資金。

但是如果商家付的資金太多,飯統網同樣面臨推或者不推。

如果推,擔心消費者不買賬;如果不推,商家不會罷休。

為解決這種混亂局面,飯統網將信息免費,只靠廣告或返利收費。

雖然商家一開始對於第三方訂餐難以接受,但是通過免費的試用逐漸打破這種思想。

通過飯統網案例,可以看出傳統企業向免費的轉變是一個艱難的過程。

盈虧責任

並不是所有的企業都能像飯統網,以免費打開市場。

很多企業的老思想根深蒂固,不好去除,尤其是在穩定的競爭環境中,利潤往往是管理者的首選目標,企業的利潤中心結構難以改變。

企業通常將盈虧責任落實在企業底層,甚至是產品層。

將收入和成本流交由個人負責,清楚地確定現金的流動方向,並為有能力者打開職業發展的大門,但其中的缺陷很明顯,使得公司必須將產品的收入和成本共同考慮,這樣的視角顯然並不適合企業的免費戰略。

因此,如果企業想要推出免費戰略,必須將盈虧責任交與管理團隊。與傳統的利潤中心相比,以管理團隊為利潤中心的管理者,對於企業的收入和成本流的管理視野更加開闊。

免費戰略大勢所趨

不管是開拓市場,還是守護市場,免費戰略總是強有力的武器。

著名的麻省理工學院,所有的課程均由免費上網學習很不可思議?但請相信這是事實。你不必考取加州大學伯克利分校,便可在YouTube上觀看理查德·穆勒的熱門課程《未來總統的物理課》。

當然不是只有他的,同時尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演講和授課。也不是只有這一家名校,斯坦福大學和麻省理工學院教授上課的視頻也可在網上看到。這些大學為何將課程免費贈送,至少有兩個理由:

第一,視頻並非是學校的全部教程,大學只不過利用這種免費開放式課程,進行市場營銷。

第二,創造需求。課程是免費的,但要獲得針對性的指導,則需要到這裡學習,這些教授在成為網絡名人之後,自身以及學校也同時獲益。

經過多年對多家公司的調查發現,即便在非數字領域,也沒有哪家公司能夠抵擋免費戰略的進攻,同時免費也是克制競爭對手的一個強有力的武器。免費不僅是企業佔領市場的重要戰略,如今它已經成為商業模式進化的大勢所趨。

 

以上文章選自《成癮模式》可怕的商業智慧     作者何坊      廣東經濟出版社出版


如何 玩轉 免費 商業 模式
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56136

看看優衣庫,如何玩轉020

http://www.iheima.com/archives/42534.html

導讀:這是一款基於SNS的社交小遊戲,有著時尚的卡通界面和誘人的糖果色,你可以選擇自己喜歡的卡通形象作為你在網絡世界裡的替身,去參加一個品牌的促銷排隊。在這裡,你會走過長長的一個隊伍,或許會見到隊伍裡有你的SNS好友,而且他們中獎的消息也會通知你,讓你心中湧上一陣欣喜和親切。到隊尾的時候,遊戲會立即告訴你是否中獎。如果兩手落空?沒關係,5分鐘後又可以再去排隊,而且可以一遍遍這樣每5分鐘重複下去,直到中獎為止。

最基本的獎項是這個品牌的打折優惠券,你可以拿著它去該品牌的門店消費。如果足夠幸運,你還會在排隊中抽中iPhone、iPad或者該品牌的服裝大禮包中獎者的名字,將會在遊戲頁面下方一遍遍滾動,當你看到自己或者朋友赫然在列時,是不是會發出由衷的微笑?

就是這款輕量級的社交遊戲,而且是以促銷為目的的遊戲,去年12月底在人人網上掀起了巨大的浪潮。共有133萬人次參與到遊戲中,憑著排隊遊戲,該品牌成功地將線上的消費者帶到實體店,順利完成促銷目標。順著這股潮流,該品牌不參加促銷的B2C網站每天的獨立UV也翻了5倍。

它的發起者,是優衣庫。

Facebook上的預熱

在和人人網合作前,優衣庫的排隊活動已經在日本舉行過兩次,在中國台灣舉行過一次。

2010年,優衣庫將全球的互聯網營銷重點放到了Facebook上,因此前3次的「排隊」,主要的合作方是Facebook。

在亞洲,優衣庫的第一次SNS嘗試是在日本。那是2010年夏天,優衣庫和Twitter一起合作排隊的活動,通過發放優惠券的方式,吸引在線用戶到實體門店去消費。遊戲和服務器在優衣庫的官網上,但是用戶可以用Facebook或Twitter賬號登陸優衣庫網站,排隊領取優惠券。這次的活動,吸引了6萬人次參加。

其實Facebook在日本並不是最大的社交網站(MIXI是日本人最常去的SNS),在日本有1000萬的用戶,Twitter在日本的用戶就更少,因此6萬人次算不上一次成功的活動,就當是沙場演練吧!

優衣庫總結了日本的經驗是,上次活動中,雖然遊戲設計非常酷,但是用戶之間的溝通功能性不強,沒有達到互動的效果。國慶前夕,優衣庫將SNS的促銷戰場拉到了中國台灣,仍然是Facebook,不過這一次要把遊戲通過Facebook的開放平台,與Facebook嫁接得更加緊密,而且獎品要更加誘人,因此優衣庫要在10月7日台北優衣庫旗艦店開業前造勢!

台北店開業前7天,Facebook上就轟轟烈烈地推出了優衣庫的排隊遊戲。這次的獎品更加動人,除了打折優惠券外,優衣庫還提供了100件紀念T恤抽獎。只要參加排隊的遊戲,用戶可以立即知道自己是否中獎,這也激發了沒獲獎的用戶過一會兒再排隊的決心。而且,這一次優衣庫在服務器資源以及遊戲背景設計上做了更多的修改和完善,看起來界面更加誘人,響應速度更快。

那幾天,台灣的Facebook上到處散佈著優衣庫排隊的信息,共有60萬人次參與這場SNS的排隊抽獎!

接下來優衣庫又回到日本,在MIXI、Facebook和Twitter上再次玩起排隊遊戲!而且玩得更大。

這一次,優衣庫把日本每個州不同的景色設置為排隊遊戲的背景,讓當地的用戶有親切感,而且在9個州進行排隊遊戲抽獎,小獎品是當地特產,而超級大獎是到世界上某個城市的優衣庫旗艦店去旅行。

當然,排隊遊戲主要抽的還是優惠券,因為這是優衣庫的主旨,要讓在線的用戶拿著優惠券去實體店消費。為了吸引更多的用戶來店裡消費,優衣庫這次還發了個陽光普照獎,即每個參加遊戲的用戶都能領到一張100日元的折價券(相當於一瓶礦泉水),打印出來可以在店裡使用,這也增加了用戶參與遊戲的積極性。

這次活動參與的人次接近17萬,儘管沒有中國台灣那麼高,但是在日本已經算是有影響力的促銷了。

優衣庫沒有想到的是,更大的驚喜在後面!

人人排隊

去年12月13日,優衣庫帶著著名的排隊遊戲登陸中國內地了。選擇這個時機,是因為優衣庫的春季新裝已經上架,正好趁著聖誕節期間做促銷。

這次優衣庫選擇了和人人網合作,一是因為人人開放了API,有很多應用可以操作,二是人人相對來說和Facebook更加接近,優衣庫已經積累了和Facebook合作的經驗。

在獎項設置上,優衣庫做了精心的準備。首先是為參加排隊遊戲的用戶提供可隨機抽中的滿300元打9折的優惠券。為了鼓勵他們及時消費,優惠券上還印著日期,獲獎當天和第二天之內有效。

另外,對於888、8888、88888等排到幸運數字的用戶,以及50萬、100萬、150萬等巨額數字,優衣庫都提供了衣服獎品,甚至還有20件的搖粒絨衣服大禮包贈送。每7天還抽一台iPhone或者iPad大獎。

這次活動的服務器仍然在日本,但是遊戲卻是在人人上進行。為了迎合中國的消費者,優衣庫外包的遊戲開發團隊設計了孫悟空、包子、熊貓、大茶壺等更具有中國特色的卡通形象,供參與排隊遊戲的用戶選來做自己的替身。

優衣庫對這次活動的預期是100萬人次參加,第一天,中國區的團隊就知道能順利完成任務,因為當天參與的人次就達到了10多萬。在888等一些關鍵的數字快要到時,總是會掀起排隊的小高潮,服務器響應速度驟然變慢。

為了讓大家對抽獎更有信心,增加抽獎的可信度,除了遊戲裡的「立即知道獲獎」、「見到好友獲獎」等功能外,人人網上的優衣庫主頁裡,不停翻滾著播出中獎者名單和信息。另外,所有的獎品在開始前都在遊戲中亮著,每中一個大獎,遊戲界面會自動將它切一刀,該獎品就黯淡下去,而剩下的大獎仍然懸在那裡,刺激著人們繼續充滿希望地排隊。

這次活動,優衣庫充分汲取了在日本Facebook上的教訓,更加注重溝通功能,不僅調用了人人網參與活動的用戶ID,還調用了人人網的在線聊天室,人們可以同時在一個多人聊天室說話,分享對排隊遊戲的體驗以及中獎的喜悅。

第一週下來,人人網上已經有數十萬人次參加了排隊遊戲,而且這一週N多人都收到了優衣庫排隊的「騷擾」,因為不停地有用戶的狀態更新為參加排隊,甚至有人以每5分鐘一次的頻率泡在了遊戲裡,到處都是排隊的消息。

不過,優衣庫第二周卻調整了策略,將複印有效的折扣優惠券變得更加「陽光普照」——轉發有效、手機拍照也有效!而且將第一週規定的兩天之內必須使用的優惠券期限也取消了,活動期間隨時可用。

為什麼?

因為降低優惠券的使用門檻,才能更大地提升實體門店的銷售額。優衣庫認為,如果一個用戶千辛萬苦參加排隊,好容易獲得了優惠券,而將這種辛苦所得換來的優惠券分享給身邊所有朋友(複印、轉發和拍照),他會獲得朋友們的感謝、讚譽和尊重,這時候他心中會油然而生驕傲和成就感。

另外,在第二周,優衣庫也提高了中獎率。有用戶反映,第一週幾乎平均排5次才能中獎優惠券,第二周卻幾乎每排隊一兩次就能中獎。

效果立竿見影,第二周的遊戲參與人次再次達到新高,接近100萬。這款輕量級的社交遊戲,甚至也吸引了深度玩家。優衣庫有個獎項是如果排隊500次,而且第一個向優衣庫提交報告的用戶,可獲得20件優衣庫的衣服。優衣庫算過,以中間間隔不少於5分鐘的頻率排隊,不睡覺也要排2天時間才能倒500次,最終一個玩家排了幾乎3天,獲得了大獎。他的照片貼在優衣庫人人主頁上的照片欄裡。

這是優衣庫排隊促銷最為成功的一次,截止到12月24日遊戲結束時,共有133萬人次參加了排隊。優衣庫的實體店順利完成了銷售目標,而活動期間優衣庫的B2C網站每天的UV超過10萬,而活動之前是2萬多。在活動結束後,人人網將參與了優衣庫排隊遊戲的10多萬用戶,自動貼為優衣庫的好友。

不過,這次活動也有些小小的遺憾,比如服務器在日本,導致響應速度不太迅速,否則參與排隊遊戲的人次可以飆升至數百萬。另外,優衣庫的門店集中在北京上海,而參與用戶來自全國,如此好的促銷效果沒有完全用上,顯得有些資源浪費。

不過,這些都是太陽上的斑點。最重要的是,憑著這個活動,優衣庫再次鞏固了在年輕消費者心中的時尚品牌形象,這是排隊促銷的邊際效益。

優衣庫SNS推廣經驗:

1、 遊戲要有趣,而且充分調動社交性。

比如排隊時優衣庫故意讓用戶繞過長長的隊伍走一圈,當見到熟識的朋友時的會心一笑,會增加遊戲的趣味性。而當你見到朋友獲獎時,同樣也會開心。

2、 和開發平台的SNS對接要深入。

此次優衣庫調集了人人網上的很多功能,充分增加了用戶之間的溝通。

3、 隨時調整策略,以刺激實體門店銷售。

優衣庫第二周的優惠券複印、拍照等策略就有效增加了潛在購買顧客。

4、 對消費者心理要足夠瞭解。

比如立即知道是否中獎、懸掛大獎在頁面上、設置幸運數字、滾動公佈中獎者名單等,都極大地增加了中獎的真實性,並且刺激用戶有緊迫感。

5、 本地化元素設計很重要。

事實證明,中國元素卡通形象的加入,比起其他國家和地區的應用來,增加了更多的趣味性。


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【每日一黑馬】bShare:日覆蓋16億PV 三個台灣人如何玩轉大陸互聯網

http://www.iheima.com/archives/43254.html

來源:i黑馬 作者:韋龑

【導讀】創立四年,員工達到40多人,分享按鈕涵蓋23萬家網站,日均覆蓋PV高達16億……這是王浩威等三個台灣人在大陸所創立的社會化分享bShare所取得的驚豔的成績。然而如何盈利?又如何面對巨頭們的夾擊?請看今日黑馬bShare

社會化分享的力量:日覆蓋PV16億

bShare的三位創始人都來自於台灣,卻在上海創業四年。2009年,看中web2.0時代社會化分享的力量,王浩威決定創業,他說:「2009年,中國的社交媒體突然崛起,開心網、人人網一瞬間攻佔了學生及白領的電腦,那時社交媒體是互聯網上最重要的風向球,對人不談社交媒體,你就out了」。

而在王浩威看來,社會化分享將會創造一個巨大的商機。於是他找到了兩位在商學院認識的同學創辦了bShare,推出社交分享按鈕的組件,它是一款web2.0的社會化分享按鈕工具,用戶瀏覽網站內容的同時可以把自己所感興趣的內容通過人人網、QQ空間和新浪微博等一系列社會化關係網絡分享並推薦給自己的好友。bShare也是在這股風潮中崛起,憑著對社交媒體產業的關注,bShare經過四年的運營,目前已經獲得了投資,團隊擴張到40多人。

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「其實就是複製國外的Addthis跟Sharethis,進行微創新,我們希望在數據方面做的更深,例如挖掘社交意見領袖、傳播效果分析等等。」王浩威介紹。 bShare基礎的產品是免費的,而且安裝簡單,網站只需要在頁面中添加一段簡單的代碼即可。經過四年的運營,目前bShare分享按鈕涵蓋23萬家網站,日均覆蓋PV高達16億。

除了大家知悉的基本分享功能,bshare也提供用戶分享行為數據的數據統計(類似於CSDN),採用Bshare網站可以知道多少人通過分享被吸引到你的網站,社交網絡能夠為你創造多少價值。回流量統計是bShare的一項創新,透過後台系統,採用bShare的網站可以看到每一篇帖子每天從各平台實際帶回來的點擊流量。目前,從bShare全網絡的表現上看來,平均每個分享可以帶來12倍的回流量。換句話說,每一次的分享,可以從社交網站上換來12個新的訪問,採用bShare不啻為是一個快速衝刺網站流量的方式。

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巨頭進擊

在中國TMT領域,總是有著「巨頭抄襲」的陰影籠罩著創業者們。一個優秀的創業公司,估計早期被問的最多的問題之一就是「如果BAT這樣的巨頭也做了你們的業務怎麼辦?」社會化分享起家的bShare就曾遭遇了百度這樣巨頭的抄襲競爭。2009年,bShare一推出就受到許多小型網站歡迎,但好光影卻只維持了兩年,2011年10月,百度宣佈推出了自己的社會化分享服務,立即造成草根站群的爭相追捧。而這種局面也造成了社會化分享按鈕的大洗牌,原有的兩大社會化分享服務提供商,Jiathis及bShare都受到了衝擊。

「百度宣佈推出分享服務時,我們著實驚嚇了,在互聯網的第一課,大家都會問你,如果BAT做怎麼辦。我們沒想到百度會想要吃這塊站長插件市場,這是一個免費插件,商業模式不清晰,我認為與巨頭的合作空間大於競爭的可能。但是事實擺在眼前,百度進來了,而且還是相當認真的在做這件事,至少前幾次我們參加百度聯盟的會,都聽到百度的朋友在宣講這個插件。」談及往事,王浩威仍心有餘悸。

不過bShare還是存活下來了,他們逃過百度的進擊有一個偶然因素:他們當時在業內還不是第一,面對的競爭壓力較小,正所謂槍打出頭鳥。

「在2011年以前,網站使用分享按鈕的選擇就是這2家,一般業界會說Jiathis市佔率大一些,知名度高一點。百度分享從一開始就緊咬著Jiathis,而bShare一直屬於默默耕耘的,沒有大聲量的市場公關,也沒有大型資源及靠山,也從來不大聲宣揚自己有哪些客戶,這樣反而讓bShare逃掉了巨頭的進擊,沒有被強勢的競爭壓迫。」

當然還有一個因素至關重要:bShare積極延伸業務,發展能盈利的現金流業務,而這也是他們存活下來的主要原因。

避開巨頭

為了躲避百度強勢的競爭壓力,bShare訂定了一系列策略:避開百度強大的長尾市場號召力,追求合作客戶質量,開發新戰場。「面對殘酷的競爭,我們會不停思考分享按鈕有什麼前景,數據的商業模式究竟在哪裡?」

「現在連巨頭都要搶你的飯碗,那表示這碗飯一定是有意義的。」在那段歲月裡,王浩威喜歡用這樣的話來激勵大家。然而意義到底在哪兒?光靠分享是不能為公司帶來盈利的,隨著百度的競爭,bShare開始在資金上吃緊,這讓他們決心做出一個能為公司創造盈利的現金流業務。最後他們的定位是「數據挖掘下的個性化推薦引擎」。

「我一直記得看過一部電影叫做《少數派報告》,湯姆·克魯斯飾演的角色闖過其中一個GAP商場,GAP不斷提醒湯姆上次買的褲子是否合身?還有科幻小說三體中,香煙盒視屏不斷地出現個性化的廣告。給每個人看到他應該關注的商品及文章,縮短搜索及閱讀路徑,這就是未來,都是新公司的機會。」

從百度推出分享按鈕插件的開始,bShare默默轉身著手設計通過收集社會化分享數據的大數據系統,目的就是推出個性化內容推薦引擎。「這件事內部一直想做,但那時因為忙於分享按鈕的優化,反而進度上有一搭沒一搭,這次因為百度的事件,反而加速了我們拉出新產品的決心,也加快了我們的腳步,競爭促使我們創新轉型。」王浩威回顧道。

經過300天的研發,個性化內容推薦插件「樂知」上線。一個網站可以使用在任何版位,提供「猜你喜歡」、「相關文章推薦」的功能覆蓋。推出的首月就獲得許多大媒體,例如中國日報、光明網、Yoka、瑞麗、Pchome、蜂鳥網等的採用。

不過個性化推薦引擎並不是bShare的概念,無覓及友薦都是業界本來就有的產品,樂知反而是後進者,但bShare過去做分享按鈕的經驗幫助了這一次樂知的產品設計。媒體使用 bShare分享按鈕的目的是為了準確的數據分析及流量,bShare分享提供了全套完整的分享回流統計,還有意見領袖分析,幫助網站找到重要的社交意見領袖,為的就是能夠增加社交媒體流量。個性化推薦閱讀也是一樣,網站要的是增加點擊及完整的數據分析,這才是樂知產品設計的核心。

個性化推薦有許多的技術關鍵,包含語義分析、分詞技術、新詞發現、機器學習、協同過濾、群眾心理學等等,要做出推薦準確率很高的產品現階段是不太實際的。在推薦引擎中,能夠增加1%的用戶認可都是莫大的進步,可能要花上一整個技術團隊一個月的算法優化。bShare一向是一個客戶需求為導向的團隊,在個性化推薦引擎的開發上,bShare更重視的是如何有效提升讀者的閱讀點擊比率。

王浩威說:「網站使用個性化推薦說穿了就是為了增加站內點擊,如何提升點擊才是這個產品的關鍵。」bShare抓住的秘訣就是圖片優化處理及彈性化樣式。樂知在圖片抓取及處理上下了很多功夫,而且圖文推薦模式也比一般文字鏈推薦點擊比率至少提升2~3個百分點,使用圖文推薦可以很明顯的達到提升站內流量的效果。

如何賺取現金?

王浩威介紹,bShare目前看重的是精準廣告投放,樂知從開發的第一天開始就設計了廣告置入的功能,透過廣告收入與網站分成。

「樂知是一款挖掘讀者興趣圖譜的引擎,本身就是為了要找出讀者的興趣而投放他可能感興趣的廣告。現在樂知已經有超過每天一億左右的展示量,每天為網站帶來高達300萬次的站內點擊,並持續成長中,這些未來都可以開放出版位投放廣告,目前也已經與多家廣告公司展開合作,進行測試。我們還是要比較小心翼翼的處理廣告的投放,必須在用戶體驗及收入上取得平衡。」

「從分享按鈕到猜你喜歡,我們這個團隊一路走來已經四年了,很辛苦也很有意思,中間有很多風風雨雨。但是不管怎麼樣,我們很榮幸能跟巨頭競爭,希望我們能堅持住。」王最後意味深長的說道。

i黑馬點評:

廣告聯盟由亞馬遜首創,經過十幾年的發展,這種廣告分成的模式已經逐漸沒落,已經不能夠為網站主們帶來多少收入(百度聯盟平均每個站點年收入只有800元),而bShare其實只是舊瓶裝新酒的廣告聯盟模式。而這也導致bShare在營收上還面臨著很大的壓力,它的本質與百度廣告聯盟相同,只是引入了個性化推薦而已。

bShare的樂知個性化推薦數據來自於bShare分享,而這種數據難以和百度、騰訊、360等平台級公司收集的數據不可同日而語,能否達到最好的個性化推薦仍然有待觀察。

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80後網上賣燒烤年賺百萬:用微信送餐玩轉O2O

http://www.iheima.com/archives/44902.html

一名白領在辦公室內通過手機短信預訂周阿姨的私房午餐

一群上海老阿姨,利用QQ、微信等方式在線上接單,每天中午騎車穿梭於核心CBD寫字樓中,為白領們送上個性化定製的私房菜,依靠口碑傳播成為一支「傳說中」的送餐奇兵。

一家看似門可羅雀的燒烤店,開在楊浦區的偏遠角落,80後的年輕店主卻能通過玩轉微博、微信、淘寶,創下年入近300萬元的驚人業績,背後的生意經令人歎服。

O2O (online to offline,線上對線下)已是越來越多商業教父口中的創業真理,但很多市民可能未曾想到的是,就在我們身邊平凡的市井角落裡,就隱藏著最「接地氣」的O2O案例。

人物介紹

李燁或許是上海灘最有故事的燒烤店主之一,他出身豪門而又經歷破產、輟學,靠扛箱子、擺燒烤攤掙回生活費,又投身互聯網創業。在楊浦區翔殷路的偏遠地段,一家門面不到20平方米的燒烤店裡,80後李燁依靠微信、微博、淘寶等O2O營銷方式,去年賣燒烤賣了280萬元,賺了50%的毛利。

偏僻燒烤店業績驚人

李燁的店舖叫做原始燒烤,是楊浦區翔殷路和軍工路口一個不起眼的小門面。

沒有熙來攘往的熱鬧人流,離最近的居民小區也要走600米,這種選址顯然沒有按常理出牌。記者從翔殷路地鐵站走了足足15分鐘才找到這裡,眼前的景象則讓人有些愕然:沒有烤肉的油煙和香味,沒有燃氣的爐灶,店裡也沒有半個客人。

服務員帶記者走出了店面,繞到旁邊一棟兩層的小辦公樓,看到了正趴在電腦前的李燁。

或許是看到了記者臉上的茫然,這個年輕的老闆很快做起瞭解釋:「我們的總店其實在網上,線下門店只是一個O2O提貨點,頂多為顧客提供一些試吃,一般不接待堂吃的。 」他說,原始燒烤真正的店面是淘寶網上一家大型網店,信譽已高達雙皇冠,代表著超過4萬次成交和好評。

在李燁身邊忙碌著好幾名員工,有的在處理訂單,有的在撰寫文案,有的在填寫物流單據。這些年輕的面孔在網上擁有「年糕妹」、「牛排哥」、「田螺兄」、「紫薯姐」等客服工號,輪班為來自全國各地的吃貨們提供導購和售後服務。

280萬元的年銷售額是怎麼做到的?李燁大膽地把燒烤店所能賣的一切都搬到了網上。從海鮮、肉類、水產、蔬菜等百餘個品種的半成品食材,到烤爐、燒烤叉、木炭、一次性餐具,甚至燒烤景點門票都能「拍」,解決了戶外燒烤的一條龍服務。

記者在原始燒烤的網店首頁看到,李燁顯露出了精明的電商思維。首先是人們最關心的食品衛生問題,有感於一些路邊燒烤攤色素、添加劑、假羊肉滿天飛的同行惡評,他把每批食材的質檢報告和進口報關單都清清楚楚曬到了網上。

根據季節的不同,燒烤店所賣的商品也做足了差異。「比如夏天用的炭晶和冬天就不一樣,通常夏天的燃點比較低,賣的炭晶必須不那麼容易自燃。四五月份適合春遊,一些下單量比較大的顧客會獲贈帳篷。 」他說。

李燁還大膽跨界做分銷,一手「混搭」玩得很熟練。通過對消費者心理的揣摩,他曾試探性地在燒烤店裡賣起了面膜,主打 「燒烤後護理」的概念,結果被一掃而空。他還敢賣玩具,推銷的賣點是「讓小朋友一邊玩去」,防止其在大人燒烤的過程中搗亂受傷,同樣迅速售罄。

「聰明的商人不但滿足需求,還要創造需求。 」他自豪地對記者說,其實燒烤店的地段一點都不差,「附近好幾所大學,旁邊就是共青森林公園,同時也是上中環前往崇明等地的必經之路。看似冷清,其實前來提貨的人非常多。 」

家道中落,開網店賣燒烤

李燁瘋狂的生意經,和他曲折的創業史脫不開干係。

說他「出身豪門」並不過分,李燁家原來開了一家高檔大酒店,在老家鹽城頗有名氣。他參加過3次高考,大學後拿的是每月至少5000元的生活費,是校園內的富二代。

但2003年,由於生意失敗,李燁家裡破產了。他父親嘗試過去揚州從事螃蟹養殖,但遇上非典和發大水,養殖場也黃掉了。失去經濟來源後,李燁曾幹過搬箱子等一系列苦活,最終無奈輟學,家庭也四分五裂。

回到鹽城後,李燁向一家燒烤攤老闆拜師,為其免費打工來積累經驗,隨後自己也在大學旁邊擺起了攤,沒想到生意很不錯。解決了生計問題後,他果斷地再一次參加高考,考進了上海出版印刷高等專科學院。

在讀書期間,李燁的父親也將家鄉的燒烤攤搬來上海。大學的幾年中,李燁曾經嘗試過互聯網創業,但因團隊問題而中途退出。畢業後,敢於冒險的他索性一拍腦袋,把燒烤攤搬到了網上,同時依靠線下門店形成O2O的聯攜效應。於是2008年11月,「原始燒烤」成立了,儘管第一張淘寶訂單在苦等了3個月後才姍姍而來,他總算長吁了一口氣。

上網賣燒烤是個瘋狂的挑戰,倉儲、物流都是難題。李燁一共自建了3個冷庫,最大的一個常溫庫有70多平方米,就在店舖旁邊。為了確保食材在交到買家手裡時不變質,他快遞發江浙只用順豐,備上泡沫箱和生物固體冰,可以保鮮24小時。

李燁說,一旦戶外溫度高於28℃,外地配送一律停止,上海本地也只發黑貓宅急送。 「像送到朱家角、東方綠舟的大單子,我們專車送貨,用戶貨拿到手時冰都還沒化。 」

順豐、黑貓的配送成本都很高,烤串往往是小本生意,這樣豈不賠慘?李燁迅速動起了腦筋。 「現在90%的訂單都是我們自行配送的,光物流員工就有70多人。不用詫異,這都是招聘的大學生兼職。 」他說,燒烤店附近有上海理工、水產等5所大學,他以9—15元每小時的兼職報酬招聘送貨員,利用地鐵公交體系進行配送,其實成本很低。

「這樣的好處是,雖然我只有一家店,卻可以承諾全上海任意路口地點的準時達。 」李燁說,燒烤往往是有計劃性的,用戶起碼會提前一天訂,而且更樂意直接在燒烤地點提貨。「我們訂單不需要他們填具體的門牌地址,隨便哪個路口、地鐵站內、標誌建築旁邊都能交易。 」

李燁的網店中甚至連 「燒烤師」都能買。 「每小時100元的租金,有專業的人員上門幫顧客烤,烤爐也能租賃。 」他說。

玩轉O2O線下開分店

「原始燒烤」在線上有15個員工,除了網店小二外,還有專門的寫手。在QQ群、微信群、旺旺群中,李燁聘了專人來做用戶維護,定期推送促銷信息。而原始燒烤的微信公眾平台則極力撇去廣告味,僅以「燒烤達人」的身份推送一些非商業性質的心得和小貼士,比如真假羊肉怎麼辨別,緊緊結合社會熱點。

在微博上,李燁定期會舉辦一些互動活動。比如邀請用戶分享一些烤肉照片,就送孜然、送烤肉調料、甚至送烤爐,培養自己的用戶黏性。

如何留住回頭客,李燁在營銷上下足了功夫。他讓配送人員在快遞箱中隨機放入優惠券,面值為10元到20元不等。消費者在二次購買時可以出示優惠券,通過送貨員直接帶紅包上門退現金的方式來給其優惠。

李燁說,這種實惠帶來的口碑傳播效果非常好。 「我們之前發了60萬優惠券,收回來有40萬。 」

「人在江湖飄,哪能不挨刀。 」在做O2O的過程中,李燁也曾碰到職業差評師上門尋晦氣。 「網店剛升到兩皇冠,瞬間就來了一堆差評,都是同一個人給的。他只花了200元錢,卻拍了45個品種,在電話中放話『你自己看著辦』。 」李燁說,雖然那一次他沒有妥協,但平時他信奉「佛商」心態,儘量滿足用戶退款要求。 「人家打你左臉,再把右臉送上去打。 」

作為中國互聯網的特色,李燁也多次碰到過山寨者。 「網上到處有人仿冒我們,幾十個城市同時冒出來差不多的店,其中一半盜的是我們的圖,所有的配送、售後規則、營銷活動都幾乎照抄。 」李燁說,其實很多東西都抄襲不了,尤其是線下的餐飲管理。 「從採購、加工到冷庫都要管,而廚師、串串的阿姨們別說不懂啥叫KPI(關鍵績效指標法),有的連認字都不會,好在我們上陣父子兵,我父親這樣的老法師才能鎮得住。 」

今年端午節期間,李燁跑了一次北京,他已在豐台區開了原始燒烤的第二家門店。 「年底前,上海還會開兩三家實體店,都在一些新的住宅區旁邊,前店後倉,店內都會貼二維碼。用戶可以通過微信預約,然後來店提貨,我們幫他現場加工。」他告訴記者。

重歸實體渠道,李燁有自己的考慮。O2O的輕模式優勢會消失嗎?他斷然否認。

「社區實體店一來代表品牌形象,二來是半成品提貨點,三是分倉。哈佛有一個經典的零庫存供應鏈體系,就是通過庫存分解,比如把一個2萬平方米的大倉分解成200個100平方米的小倉。當實體店達到一定密度後,相互之間的調貨成本是很低的。 」李燁說,他對店舖流水有信心,可以抹平商業地產成本的增加。目前他正在積極申請連鎖經營資質,將自己的燒烤店開到更多的城市。

人物介紹

在浦東某核心商務區,幾位老阿姨通過「線上下單、線下送飯」的O2O方式,將她們的「阿姨私房菜」做得紅紅火火。

在被就餐難問題所困擾的白領群體中,阿姨們是個傳說:行蹤不定,需提前專程預約;菜品精緻,可根據私人要求定製;限量發售,手快有手慢無。在周邊餐廳人滿為患、一份簡餐動輒四五十元的情況下,這支送餐奇兵簡直成了福音。

阿姨私房菜「征服」核心商圈

作為活躍於CBD (中央商務區)中的民間O2O大軍一員,周阿姨的故事頗有傳奇色彩。

周阿姨原本是個裁縫高手,一次偶然的機會,留了一個「大戶」在家吃了頓飯,誰知這位大戶甚是喜歡,於是索性讓她當自己的「私家大廚」。後來,「大戶」舉家出國,甚至考慮帶上週阿姨,但由於周阿姨的兒子面臨高考,只好拒絕了「大戶」的邀請。

「大戶」走後,將手藝精湛的周阿姨介紹給了他在浦東某CBD工作的朋友,讓周阿姨每天中午為他們開小灶。沒過多久,靠著口碑傳播,周阿姨的生意竟越來越紅火,常常是一個辦公室的白領中午都訂了周阿姨的飯,也有越來越多的阿姨加入到了「私房菜大廚」隊伍中。

由於只是小範圍經營,並非持證餐廳,阿姨們頗為低調。記者以食客的身份,訂了周阿姨一份盒飯,才見縫插針與她攀談起來。

對於推出「私房菜」的初衷,周阿姨說:「我就是喜歡燒燒弄弄,但家裡燒太多又吃不掉,所以退休後就找了幾個阿姨合夥,一起給白領送飯。 」

「阿姨私房菜」在該商務區白領圈內已經頗有知名度。其實,她們的訂餐模式很簡單,通過電話、短信、QQ、微信等線上渠道接單,第二天再到「承包」的幾棟寫字樓下,通知白領下樓取飯,完成線下交易。儘管周阿姨是較早的發起人,但她的接單方式比其他阿姨要傳統:不用微信和QQ,只接受短信和電話預定。

由於是「私家廚房」定製,阿姨們不會接太多單。以周阿姨為例,每日限量30份,她說:「前段時間兒子高考,量不能太多,以後數量可能會增加。 」

「私房盒飯」填補市場空白

事實上,阿姨們盒飯生意的紅火並非偶然,浦東這一CBD每天中午十一點半以後,諸如吉野家、港麗茶餐廳等常常是人滿為患,隊伍排出好幾米開外,唐宮海鮮坊、俏江南等高檔餐廳的套餐至少在40元,價格不夠親民,而便利店的盒飯則供不應求,20元一份的「私房盒飯」自然成了追捧的對象。

「每天的午飯都是個問題,中午一共休息兩小時,排隊就排掉半個小時,不如訂份盒飯,大熱天還不用出去,又吃得放心。 」白領陳小姐的這番話反映了該區域白領的心聲。

周阿姨一年多前做盒飯時,只有固定的幾位白領訂飯,但後來,隨著口口相傳,生意日益紅火。自媒體人郝智偉分析了這種傳播模式:往往是一個人幫辦公室同事訂很多份,取的時候也只是一個人取,省去阿姨一一通知的麻煩。更有意思的是,在這一商務區工作的白領即便跳槽,也大多在該區域,於是,從一個樓「跳」到另一個樓時,也將生意也帶到了其他大廈。

那麼,「私房盒飯」究竟安不安全?品質如何?上週日下午,記者以顧客的身份致電周阿姨,訂購第二天的午餐,獲悉主菜是糖醋小排,素菜還待定。 「你想吃什麼,阿姨可以幫你做。 」記者隨機點了清炒蘆筍,第二天的盒飯中果然出現了這一菜色,加上炒蛤蜊、糖醋小排、韭芽炒蛋三個葷菜,以及青椒胡蘿蔔炒茭白和油燜捲心菜,六個菜份量十足,味道堪比專業的盒飯送餐機構。

周阿姨說,有些顧客會提前 「點菜」,告訴她想吃什麼,她買菜時看到合適的便會儘量滿足,「但如果實在沒有合適的,就會尋找其他的替代,比如蘆筍,如果菜場裡的蘆筍都比較老,那我就會換成其他素菜。 」

為保證食材新鮮,周阿姨的盒飯都是當天做、當天賣。每天早上6點,她便根據前一日訂單情況,去菜場完成一次大採購,回家後便開始忙碌地炒菜,中午十一點不到,騎著電瓶車從家裡出發,來到寫字樓前,告知訂戶下樓取飯,完成線下交易。周阿姨說,為了保證飯菜的品質,高溫天以來,她便會開空調燒飯,菜燒完後直接放空調間,「所以許多白領甚至會多買一份飯,把它放在公司冰箱裡,晚上加班時再吃,也不會壞掉。 」

白領呼籲更多O2O解決就餐難

據記者觀察,阿姨們盒飯的成功不僅歸功於物廉價美的特色及O2O模式,還有一招保持用戶粘性的「秘訣」餐盒。周阿姨的盒飯通常都用專用的塑料餐盒包裝,記者拿飯時,周阿姨特地關照,再次訂飯時,一定要把這一盒子還給她再次利用,「這盒子通常用三個月就丟掉了,不會使用太久。」無形中,便使訂戶有了再次光顧的理由。

儘管「O2O」玩得風生水起,但周阿姨並不願透露每月淨收入,按照她的說法,多數時候訂單在30份,但也有少的時候,若按照每天接單25份來結算,一天的營業額便能達到500元,每月營業額便能輕鬆破萬元,淨收入至少也有數千元。

記者採訪過程中發現,對於這種新興O2O,許多白領都表示支持,陳小姐告訴記者:「有時候我們整個辦公室中飯都是訂周阿姨的呢,吃得挺放心的,甚至比對一些飯店還要放心。」訂戶們坦言,儘管「阿姨私房菜」並沒有申請任何衛生許可,但靠著口口相傳,用戶對阿姨們的信任度甚至高過對一些連鎖餐飲企業。

「以前微博上看到有個煎餅大叔,把原料都公開出來,轉發量有好幾萬呢。 」記者根據陳小姐的提示,尋到了「華科南三門雞蛋灌餅」這一微博賬號,看到「餅叔」曬出了自己準備原材料的照片,並直播從買油買菜到洗菜和面的全過程,讓同學們吃得放心。陳小姐說,顧客們期待更多O2O模式的送餐服務豐富白領午餐,減少排隊時間。

記者瞭解到,目前不少經營者都有自己的微博、微信等線上賬號,通過這些賬號與顧客進行互動,進行精準營銷已成為越來越多生意人的選擇,以上述「餅叔」為例,記者查閱發現,他已經通過買雞蛋灌餅發微博送火腿腸等活動開展線上業務,據悉「餅叔」還計劃開展微信訂單,做外賣服務。

業者評述:國內O2O才剛起步

無論是「阿姨私房菜」或是陳小姐所說的「餅叔」,這種「誤打誤撞」形成的原生態O2O模式究竟是否成熟?有沒有改進空間?上海徐家匯商城集團電子商務有限公司目前同樣在進行O2O的探索,該公司一位高管在接受記者採訪時指出,最近一、兩年來,微博、微信等社交平台已經開始滲透國內的電子商務,通過社交平台完成信息傳播,再促進線下或者線上交易,也已有不少成功案例。但這種「線上下單、線下交易」的模式,卻並非真正意義上的O2O。

該人士坦言:「真正意義上的O2O應該是線上與線下多個方面的融合,國外的超市在這方面已經能做得相當好了,比如用戶下載APP以後,平時便能收到超市的營銷活動,也能在線下單,而當用戶進入超市購物時,又會收到這款APP提供的附近貨櫃產品的相關信息,真正實現線上線下的互動。 」該人士指出,國外的O2O模式不僅推送信息,同時還能蒐集用戶不同購買習慣的相關數據,借此提出提升購買體驗的解決方案。

「對阿姨們來說,微信、QQ等線上工具只是一種信息傳播渠道,或者說是多了一種下單方式。 」該人士指出,『線上下單、線下交易』的模式雖然看起來有線上線下的互動,但這兩者的融合不僅僅是這一個方面,目前,國內的O2O模式還沒有一個真正意義上的成功案例,無論是企業還是個人都在摸索階段。 」

新聞晚報作者:秦川 滕芙勤

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從傳媒到增值服務:彭博社如何玩轉商業週刊?

http://www.iheima.com/archives/47512.html

華盛頓郵報被貝佐斯收購之後,不管是傳統媒體(報紙,雜誌)也好,互聯網媒體也好,都在感嘆紙媒已死,傳統媒體已死,期待互聯網玩家為傳統媒體帶來新的思路。在筆者看來,也許傳統媒體作為一個單獨的盈利渠道已死,但是傳統媒體作為一種商業形態,具有深厚的品牌和資源的積累,依然有著廣闊的發展前景。彭博對商業週刊的收購,其實是收購了一項針對彭博集團的增值服務,而不僅僅是一項對於彭博媒體的補充業務。

在被收購之前,《商業週刊》是全球發行量最大的商業雜誌之一。由於在2009年廣告收入跌去將近三分之一,訂閱用戶也接近歷史新低而被出售。出售金額大概在200到500萬美元,同時彭博承擔商業週刊的所有債務。在2011年,商業週刊被收購將近2年的時候,研究機構報告稱商業週刊的廣告收入較前一年增長65%,訂閱用戶數量有穩步回升,並且整體閱讀量(total readership)突破480萬。

彭博社(Bloomberg LP) 是目前全球最大的金融信息服務提供商,旗下有兩大業務部門,分別是彭博媒體(包括電視台,電台和新聞)和彭博終端機服務(包括終端機出租和數據服務)。不論是在員工數目還是收入規模上,彭博終端機的收入都是遠遠超過彭博媒體收入的,但是在全球影響力上,媒體遠遠大於彭博終端。這也就是為什麼在非金融從業人員的第一印象中,彭博是一個新聞集團。

在圖一中,我們列出了彭博集團詳細的業務分類,品牌影響力,利潤以及增長潛力。大的方面包括媒體業務,彭博終端機,彭博數據,股票經紀還有其他新興業務,例如風險投資(Bloomberg Beta )和金融招聘(BloombergInstitute)。通過利潤比重我們可以很明顯的看到,媒體業務建立了品牌和影響力,而終端機業務真正賺到了錢。

我們通過五個方面來解讀商業週刊如何作為一項服務而非業務,來提升整個彭博集團的價值。

第一,通過將商業週刊更名為彭博商業週刊(BloombergBusinessweek),彭博(Bloomberg)這個品牌第一次進入了大眾市場,並且拓展了品牌在全球的影響力。作為金融信息行業的老大,彭博品牌在金融行業內部有著廣泛的影響力。可是對於大眾市場,除了彭博新聞略有影響之外(大部分時候還是通過其他媒體引用),其他的服務在大眾市場可以說是毫無存在感。商業週刊是彭博第一次擁有的面相大眾市場,且具有頂級品牌影響力的產品。彭博的目的是成為一家在全球有廣泛影響力的企業,而商業週刊恰恰具有彭博自身不具備的面相大眾市場的全球頂級品牌屬性。彭博的大股東,紐約市市長邁克布隆伯格個人持股超過90%,對於這樣一個坐擁數百億美元財富的超級富豪以及超級政治家而言,全球影響力是極其富有吸引力的一個目標。

第二,商業週刊使得彭博第一次在媒體業務上完整地覆蓋了兩個最主要的渠道:電視和紙媒(報紙或者雜誌),或者說視頻和文字(對於數字媒體而言)。在收購之前,彭博沒有一份有影響力的報紙或者雜誌(文字渠道)可以與彭博電視台(視頻渠道)一起搭建一個完整的信息發佈渠道。(註:彭博在收購商業週刊前唯一的紙媒雜誌是彭博市場(BloombergMarkets)。彭博市場是一份針對彭博終端用戶設計的雜誌。)

第三,彭博將商業週刊作為免費增值服務提供給了最優質的Bloomberg Anywhere客戶(每個賬號每年需付2萬4千美元)。在一方面,通過每年僅僅100美元的免費刊物,提高了客戶的忠誠度和滿意度。在另一方面,免費策略使得彭博商業週刊成為了每一個華爾街精英的隨身雜誌,成功的覆蓋了「美國最富有的1%」的讀者群。進而提高了廣告價格。

第四,商業週刊使得彭博通訊社有了成為一個綜合通訊社(例如其最大競爭對手路透社Reuters)的可能。在收購商業週刊前,彭博新聞只關注金融領域。對於其他行業,彭博缺乏一個廣泛的採訪渠道,記者網絡和人才儲備。商業週刊作為一個綜合性的商業雜誌,在全球積累了廣泛的內容,人脈,品牌和人才。第五,商業週刊利用其品牌屬性和資源積累協助彭博媒體業務進行快速增長。彭博的終端機服務和數據服務是一座大金礦,利潤率極高但是增長緩慢。彭博不差錢,但是彭博差增長。媒體業務和其他新興業務,例如風險投資和金融招聘,是彭博有高潛力增長的業務。但是相較於媒體,新興業務規模太小,對於集團意義不大。而媒體業務,在近幾年也有了顯著的發展。例如彭博電視台有了更多的非金融類的電視節目,更多的合作運營商,和更多的家庭訂閱用戶。

彭博玩轉商業週刊,固然有其商業屬性的原因存在,但是歸根結底,彭博和商周找到了恰當的結合點。彭博提供了資本和金融領域的深厚積累,而商業週刊提供了一個全球品牌和在非金融領域的身後積累。

傳媒 增值 服務 彭博 博社 如何 玩轉 商業 週刊
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去銀行吃冰淇淋、到眼科買鳳梨酥 日出集團玩轉老店面 創造排隊商機

2013-08-26  TWM
 
 

 

自從中港商圈崛起,台中火車站前中區商圈相對沒落,除了假日的搭車人潮,很難看到大排長龍的消費人群,然而,在中山路這棟看似危樓的「台中市第四信用合作社」入口,年輕人卻一個挨著一個等待入座,他們不是來辦理儲匯、提款,而是來吃冰的。

到四信吃冰?沒錯。四信已經走入歷史,先於一九九九年被中興銀行合併,二○○○年中興銀行再被聯邦銀行合併,原址大樓廢置,最近日出集團買下來,保留外觀、名稱,八月二日開張改成了賣冰淇淋的店,一球九十元,也有台中出名的「豐仁冰」,賣一五○元,大約是一般市售價的兩倍以上,儘管如此,還是一位難求。

年輕人願花高價吃冰淇淋的重點,並不在於涼快消暑、口味獨特,只見客人在店內猛對著設計感別致的地板、櫃枱、金庫通道拍照,上傳臉書,完成到此「打卡」的朝聖行,才是更酷的目的。

新舊融合 展現文創功力這家引爆話題的新店,其實是日出集團去年在台中成功打造「宮原眼科」的延續。宮原一樓是華麗圖書館風,眼科不看診,賣的是土鳳梨酥等伴手禮與冰淇淋;二樓餐廳走的是上海風。四信店比照辦理,不承辦金融業務,賣的則是冰淇淋、滷味、飲品。兩家店距離僅四百多公尺,可以串聯起來參觀,都是利用老宅本身的歷史文物說故事,賣別家所沒有的設計味。

關於四信店的風格,目前大多數網友的詮釋是回收風。就外觀來看,水泥樑柱牆面上鋼筋裸露,就像是蓋了一半、沒錢完成而遺棄的樓房,騎樓頂竟然是空的;但這看來挺危險的模樣,其實是日出集團刻意營造的。推開門,馬上換了景致,漆成藍色的天花板、水晶吊燈,都營造出帶點古早味的奢華感。

新舊融合,被保留了下來的有舊日四信的櫃枱、包含立形扇面的大寫字桌、竣工紀實碑文,牆面與樓梯間依然掛著舊日四信老員工的合照,還鑲著一圈舊鈔放大圖,透明金庫裡,則由製作冰淇淋餅皮的機器,頂替厚重保險箱原來的位置。

日出創辦人賴淑芬、董事長尤杰,在兩間復古店展現不俗的文創展演功力,兩人在這方面早就不是初學者。時光回溯到二○○○年,賴淑芬失婚後先到日本學壓花工藝,一年後返回台中,在華美街開了家壓花作品店,自力更生。但經營不易,於是另租店面經營下午茶、輕食,只是盈餘仍然不高。

就在那時,賴淑芬獲知有個進駐中友百貨臨時櫃的機會,她將店裡以環保、天然為訴求的綠茶山藥乳酪蛋糕帶進中友,出乎意料的受歡迎。發現商機可期,賴淑芬開始主動拜訪農場、餐廳推銷;其中,每到周末必造成新社山路塞車的薰衣草森林,正是幫助她站起來的首批下單客。

二○○二年四月,她在台中美術館綠園道租下店面,取名「日出大地」乳酪蛋糕,以小庭園迎客,同時充分發揮壓花專長布置店面,專賣店、代工齊頭並進,自此銷路大開。

「歷史與文化」更勝產品包裝至於日出董事長尤杰,也是一個「設計咖」。據悉,尤杰曾短暫當過公務員,二十九歲毅然離職,赴美學習油畫、素描、珠寶設計。取得企管文憑回國後,雖曾在家具廠上班,但最後還是選擇做自己最愛的創意設計工作室。當二○○三年與賴淑芬認識後,理念契合,認為賣乳酪蛋糕無須著重產品本身的包裝,反而應透過「歷史與文化」塑造價值。

因而,一面斑駁的牆、一張藏書卡、蓋上特別印記的茶票,都可以是傳達創業想法、美好感受的媒介。這個另類包裝媒材,在日出宮原店、四信店裡俯拾皆是。尤杰在與台中市文化局長葉樹姍對談時曾提到:「老房子是城市的記憶,例如東京車站、紐約的四十二街,第一次看到日據時代宮原武熊醫生的診所時,還以為是座漂亮的鐵路倉庫。」對於為何總是刻意低調面對媒體,尤杰的說法是:「當滿街都是招牌時,沒有招牌反而突出。」於是,無論宮原店或四信店,幾乎都沒有明顯的招牌。篤信「知識就是力量」的日出集團,內部分工是尤杰、賴淑芬擘畫集團大方向與展店、設計,總經理翁麗芬負責店頭經營及人事管理,尤杰很看重的讀書會,每季要分享七十五本書,必讀的兩種書是行為經濟學、腦神經科學,目的,在於抓準消費者心中在想什麼。

去年宮原店在話題、業績上大獲成功,今年再接再厲,又循同樣模式讓四信老店面復活。透過無遠弗屆的網路世界,日出獨具美感的兩家「老宅新店」引爆超夯話題;若論營造話題傳播造勢,帶動商機,日出的操作手法確實高人一等。

銀行 冰淇淋 、到 眼科 鳳梨 日出 集團 玩轉 轉老 店面 創造 排隊 商機
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看陸兆禧用「賣萌」玩轉來往公關

http://www.iheima.com/archives/53008.html

發佈會當天來往中新建了一個「我要問來往」的聊天大群,主要由媒體記者和阿里巴巴公關及管理層構成,為方便當天的溝通交流而建。

幾天後聊天群正式改名為「我要問阿里」。從發佈會當天開始我的手機就響個不停,電量跑得特別快,剛開始主要為產品試用,各種塗鴉和表情用的那叫一個歡暢。

激情過後,對產品都熟悉了,如果由此發展,必定是寂靜的冷清,但是我發現退群的很少,使大家留下來的一個原因是阿里CEO陸兆禧(群裡人稱禧哥)太活躍了,他分享的範圍包括產品、行業、人生、生活,使用的信息載體包括語音、文字還有圖片,時而賣萌可愛時而正經威嚴。面對網友的提問,他也有問必答。還自稱是吃貨。

廢話不多說,我們快來看看陸兆禧在來往群中說了點什麼吧。

我是射手男

既然是名人總要八卦一下私生活星座愛好什麼的才算完整,群裡就有網友問試探性的問了下老陸的星座,沒想到老陸特敞亮,我哋射手座的(老陸是廣東人),網友繼續八卦:「聽說這個星座很有內涵啊」老陸還挺好奇,怎的內涵?此處省略500字科普知識。。。

我叫「有六萬億真開心」

CMO王帥解析陸兆禧名字的寓意:兆為萬億,陸為大寫六字,連起來就是阿里集團做到六萬億就開心一下。聽到這樣的解釋,群裡人紛紛表示此乃旺財的名字啊,不如改個名字轉下運道,既然萬萬為億,億億為兆,兆兆為京,不如以「京」字做名?

愛搓麻將愛吃蟹

曾幾何時「吃貨」這詞還略帶貶義,沒什麼人願意承認自己是吃貨吧,網友問老陸喜不喜歡吃大閘蟹,老陸乾脆了當的來了句:我是吃貨!老陸說自己很喜歡吃大閘蟹,特別想去大閘蟹產地去吃,這追求,我只想問句:要我幫忙帶著醋順道兒同去麼?

雞湯版對逼迫自己成長的人懷有感恩之心

聊天群裡從產業聊到事業,再後來聊到了感情,一位網友回憶自己的情感史時不經暗自神傷,感嘆良久。眾人安慰他道,年輕人誰還沒點血淚史,被刺激後發憤圖強,由此奔上小康生活噹噹土豪不挺好的,老陸發來「感恩」二字勉勵安慰他人。

首席體驗師+代言人

不少人問來往與微信的產品差異以及獨特的價值點,老陸總是自告奮勇充當代言人向我們做解釋,他說來往是純粹的交往互動產品,可以結交朋友、增進理解,目前並不考慮商業模式。無線互聯網現在剛剛開始,微信如今只是其中一個走得比較早的產品,未來會變成什麼樣子很難講,所以今天現在講無線互聯網的競爭過早,隨著科技的變化、用戶習慣的改變會不斷發生變化,而影響這些的就是移動互聯網的參與者。

來往間接成為阿里對外信息出口

來往群裡聚集了阿里公關邀請的大部分媒體,得天獨厚的資源自然成為阿里對外的信息出口,雖然老陸笑出了眼淚,面對記者的提問他還是有問必答。

老陸不是第二個馬云

陸兆禧作為阿里巴巴集團第二任CEO難免會被拿來跟創始CEO馬云作對比,比較兩人可以發現,馬云個性鮮明,姿態高調,極具煽動性和號召力,是偶像型CEO,主要工作是務虛。作為品牌發言人,他與阿里巴巴已經形成了強烈的紐帶關係,在過去的13年中馬云代表了阿里巴巴,並帶領它走過了野蠻生長期。

陸兆禧則低調內斂許多,是務實型CEO,他在阿里巴巴工作的13年中,遍歷B2B、淘寶、支付寶三大支柱業務,是個救火隊長,熟悉阿里巴巴體內環境且掌控著阿里巴巴未來最核心的數據業務。

在阿里員工眼中,陸兆禧雖然低調寡言,但對人卻沒有距離感,很像鄰家大哥哥。但這位大哥哥在演講方面似乎還有足夠的進步空間,回想5月10日「淘寶十年」馬云演講時掌聲雷動人滿為患而換到陸兆禧演講時則人走過半掌聲稀疏的現場,前路漫漫挑戰依舊存在。

看老陸的履歷發現,他是一個通訊老兵,在2000年加入阿里巴巴之前曾和朋友合夥成立了一家網絡通訊公司,主要經營互聯網長途電話業務,三年的通訊行業經歷是我們相信他對社交通訊產品是有獨特情節的。

這也就不難理解老陸親力親為,來往更像是他在新的單獨業務上證明自己能力的一次嘗試。

阿里需要「第二個」馬云,但陸兆禧不是第二個馬云。

看陸 陸兆 兆禧 禧用 賣萌 玩轉 來往 公關
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【乾貨力薦】傳統企業玩轉互聯網的19條法則

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57095.html
1、用戶思維

「獨孤九劍」第一招是總訣式,第一招學不會,後面的招數就很難領悟。互聯網思維也一樣。互聯網思維,第一個,也是最重要的,就是用戶思維。用戶思維,是指在價值鏈各個環節中都要「以用戶為中心」去考慮問題。

作為廠商,必須從整個價值鏈的各個環節,建立起「以用戶為中心」的企業文化,只有深度理解用戶才能生存。沒有認同,就沒有合同。

這裡面有幾個法則

法則1:得「屌絲」者得天下。

成功的互聯網產品多抓住了「屌絲群體」、「草根一族」的需求。這是一個人人自稱「屌絲」而骨子裡認為自己是「高富帥」和「白富美」的時代。當你的產品不能讓用戶成為產品的一部分,不能和他們連接在一起,你的產品必然是失敗的。QQ、百度、淘寶、微信、YY、小米,無一不是攜「屌絲」以成霸業。

法則2:兜售參與感。

一種情況是按需定製,廠商提供滿足用戶個性化需求的產品即可,如海爾的定製化冰箱;另一種情況是在用戶的參與中去優化產品,如淘品牌「七格格」,每次的新品上市,都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組裡,讓粉絲投票,這些粉絲決定了最終的潮流趨勢,自然也會為這些產品買單。

讓用戶參與品牌傳播,便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲,而不只是用戶,因為用戶遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者,一旦注入感情因素,有缺陷的產品也會被接受。未來,沒有粉絲的品牌都會消亡。

電影《小時代》豆瓣評分不到5分,但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲,這些粉絲正是郭敬明的富礦。正因為有大量的粉絲「護法」,《小時代1》《小時代2》才創造出累計超過7億的票房神話。

法則3:體驗至上

好的用戶體驗應該從細節開始,並貫穿於每一個細節,能夠讓用戶有所感知,並且這種感知要超出用戶預期,給用戶帶來驚喜,貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條,說白了,就是讓消費者一直爽。微信新版本對公眾賬號的摺疊處理,就是很典型的「用戶體驗至上」的選擇。

用戶思維體系涵蓋了最經典的品牌營銷的Who-What-How模型,Who,目標消費者——「屌絲」;What,消費者需求——兜售參與感;How,怎樣實現——全程用戶體驗至上。

2、簡約思維

互聯網時代,信息爆炸,用戶的耐心越來越不足,所以,必須在短時間內抓住他!

法則4:專注,少即是多

蘋果就是典型的例子,1997年蘋果接近破產,喬幫主回歸,砍掉了70%產品線,重點開發4款產品,使得蘋果扭虧為盈,起死回生。即使到了5S,iPhone也只有5款。

品牌定位也要專注,給消費者一個選擇你的理由,一個就足夠。

最近很火的一個網絡鮮花品牌RoseOnly,它的品牌定位是高端人群,買花者需要與收花者身份證號綁定,且每人只能綁定一次,意味著「一生只愛一人」。2013年2月上線,8月份做到了月銷售額近1000萬元。

大道至簡,越簡單的東西越容易傳播,越難做。專注才有力量,才能做到極致。尤其在創業時期,做不到專注,就沒有可能生存下去。

法則5:簡約即是美

在產品設計方面,要做減法。外觀要簡潔,內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的界面,蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀,都是這樣的設計。

3、極致思維

極致思維,就是把產品、服務和用戶體驗做到極致,超越用戶預期。什麼叫極致?極致就是把命都搭上。

法則6:打造讓用戶尖叫的產品

用極限思維打造極致的產品。方法論有三條:第一,「需求要抓得準」(痛點,癢點或興奮點);第二,「自己要逼得狠」(做到自己能力的極限);第三,「管理要盯得緊」(得產品經理得天下)。一切產業皆媒體,在這個社會化媒體時代,好產品自然會形成口碑傳播。

尖叫,意味著必須把產品做到極致;極致,就是超越用戶想像!

法則7:服務即營銷

阿芙精油是知名的淘寶品牌,有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求:1)客服24小時輪流上班,使用Thinkpad小紅帽筆記本工作,因為使用這種電腦切換窗口更加便捷,可以讓消費者少等幾秒鐘;2)設有「CSO」,即首席驚喜官,每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或專家,找到之後會給對方寄出包裹,為這個可能的「意見領袖」製造驚喜。

海底撈的服務理念受到很多人推崇,但是在互聯網思維席捲整個傳統行業的浪潮之下,如果海底撈不能用互聯網思維重構企業的話,學不會的,可能是海底撈了。

4、迭代思維

「敏捷開發」是互聯網產品開發的典型方法論,是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法,允許有所不足,不斷試錯,在持續迭代中完善產品。

這裡面有兩個點,一個「微」,一個「快」。

法則8:小處著眼,微創新

「微」,要從細微的用戶需求入手,貼近用戶心理,在用戶參與和反饋中逐步改進。「可能你覺得是一個不起眼的點,但是用戶可能覺得很重要」。360安全衛士當年只是一個安全防護產品,後來也成了新興的互聯網巨頭。

法則9:精益創業,快速迭代

「天下武功,唯快不破」,只有快速地對消費者需求做出反應,產品才更容易貼近消費者。Zynga遊戲公司每週對遊戲進行數次更新,小米MIUI系統堅持每週迭代,就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。

這裡的迭代思維,對傳統企業而言,更側重在迭代的意識,意味著我們必須要及時乃至實時關注消費者需求,把握消費者需求的變化。

5、流量思維

流量意味著體量,體量意味著份量。「目光聚集之處,金錢必將追隨」,流量即金錢,流量即入口,流量的價值不必多言。

法則10:免費是為了更好地收費

互聯網產品大多用免費策略極力爭取用戶、鎖定用戶。當年的360安全衛士,用免費殺毒入侵殺毒市場,一時間攪的天翻地覆,回頭再看看,卡巴斯基、瑞星等殺毒軟件,估計沒有幾台電腦還會裝著了。

「免費是最昂貴的」,不是所有的企業都能選擇免費策略,因產品、資源、時機而定。

法則11:堅持到質變的「臨界點」

任何一個互聯網產品,只要用戶活躍數量達到一定程度,就會開始產生質變,從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持,也不可能有今天的企業帝國。注意力經濟時代,先把流量做上去,才有機會思考後面的問題,否則連生存的機會都沒有。

6、社會化思維

社會化商業的核心是網,公司面對的客戶以網的形式存在,這將改變企業生產、銷售、營銷等整個形態。

法則12:利用好社會化媒體

有一個做智能手錶的品牌,通過10條微信,近100個微信群討論,3千多人轉發,11小時預訂售出18698只T-Watch智能手錶,訂單金額900多萬元。

這就是微信朋友圈社會化營銷的魅力。有一點要記住,口碑營銷不是自說自話,一定是站在用戶的角度、以用戶的方式和用戶溝通。

法則13:眾包協作

眾包是以「蜂群思維」和層級架構為核心的互聯網協作模式,維基百科就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦,不用招募,便可「天下賢才入吾彀中」。

InnoCentive網站創立於2001年,已經成為化學和生物領域的重要研發供求網絡平台。該公司引入「創新中心」的模式,把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%,研發能力提高了60%。

小米手機在研發中讓用戶深度參與,實際上也是一種眾包模式。

7、大數據思維

大數據思維,是指對大數據的認識,對企業資產、關鍵競爭要素的理解。

法則14:小企業也要有大數據

用戶在網絡上一般會產生信息、行為、關係三個層面的數據,這些數據的沉澱,有助於企業進行預測和決策。一切皆可被數據化,企業必須構建自己的大數據平台,小企業,也要有大數據。

法則15:你的用戶是每個人

在互聯網和大數據時代,企業的營銷策略應該針對個性化用戶做精準營銷。

銀泰網上線後,打通了線下實體店和線上的會員賬號,在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已註冊賬號的客人進入實體店,他的手機連接上wifi,他與銀泰的所有互動記錄會一一在後台呈現,銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的可視化,並達到與用戶之間的溝通。

8、平台思維

互聯網的平台思維就是開放、共享、共贏的思維。平台模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業裡,有60家企業的主要收入來自平台商業模式,包括蘋果、谷歌等。

法則16:打造多方共贏的生態圈

平台模式的精髓,在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。

將來的平台之爭,一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構築了強大的產業生態,所以後來者如360其實是很難撼動的。

法則17:善用現有平台

當你不具備構建生態型平台實力的時候,那就要思考怎樣利用現有的平台。

馬云說:「假設我是90後重新創業,前面有個阿里巴巴,有個騰訊,我不會跟它挑戰,心不能太大。」

法則18:讓企業成為員工的平台

互聯網巨頭的組織變革,都是圍繞著如何打造內部「平台型組織」。

包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整,都旨在發揮內部組織的平台化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體,讓員工成為真正的「創業者」,讓每個人成為自己的CEO。

內部平台化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命於別人,自組織是自己來創新。

9、跨界思維

(隨著)互聯網和新科技的發展,很多產業的邊界變得模糊,互聯網企業的觸角已無孔不入,(如)零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。

法則19:攜「用戶」以令諸侯

這些互聯網企業,為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭?答案就是:用戶!

他們掌握著一方面掌握用戶數據,另一方面又具備用戶思維,自然能夠攜「用戶」以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行,小米做手機、做電視,都是這樣的道理。

未來十年,是中國商業領域大規模打劫的時代,一旦用戶的生活方式發生根本性的變化,來不及變革的企業,必定遭遇劫數!

所以,最後一個法則:用互聯網思維,大膽顛覆式創新。

一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人,能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的坐標。一個真正厲害的企業,一定是手握用戶和數據資源,敢於跨界創新的組織。

李彥宏指出:「互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、管理優勢等,去提升、改造線下的傳統產業,改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。

以上便是我總結的互聯網思維「獨孤九劍」。

今天看一個產業有沒有潛力,就看它離互聯網有多遠。能夠真正用互聯網思維重構的企業,才可能真正贏得未來。

美圖秀秀蔡文勝說:未來屬於那些傳統產業裡懂互聯網的人,而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人。

金山網絡傅盛說:產業機會屬於敢於用互聯網向傳統行業發起進攻的互聯網人。我們認為,未來一定是屬於既能深刻理解傳統商業的本質,也具有互聯網思維的人。不管你是來自傳統行業還是互聯網領域。未來一定屬於這種O2O「兩棲人才」。
以上文章選自微信公眾賬號iConsulting

乾貨 力薦 傳統 企業 玩轉 互聯網 互聯 19 法則
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【案例】YY與網龍如何玩轉教育:順勢而為,各個擊破

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0118/58034.html

歡聚時代(YY)與網龍同是遊戲背景出身的互聯網上市公司,但又有不同:YY語音憑借遊戲和娛樂場景迅速積累人氣,網龍旗下的91無線因被百度以19億美元收購而聲名大振;YY2012年在美國紐約證券交易所上市,而網龍2008年已從創業板登陸香港主板上市。i黑馬分享這篇文章,把這兩者放一起進行對比,探討這兩家怎麽切入教育以及如何做教育的。順勢而為的YY教育YY並不是一心籌劃涉足教育,而是順水推舟、“無心插柳柳成蔭”的結果。YY語音真正的價值既不在於遊戲或娛樂,也不在於教育,YY要做號稱”富集通訊”的泛社區,憑的是李學淩在虛擬網絡世界中拼殺出的這片帶有完善”基礎設施”的寶貴”地產”;藍軌跡教育創始人胡鼎這麽比喻道。這塊地最初定位為”娛樂城”,主要是用來開遊戲廳,後有歌廳,當更多的人發現可以以極小的成本甚至免費地享受到這里的服務時,有一小部分人就在這里開班授課,邢帥就是嘗試者之一;YY起初並不在意,直到這類人群達到一定規模,才決定重新劃出一片”教育園區”,於是2011年YY教育就誕生了。從工具走向平臺之路YY教育有兩大鮮明的優勢:一是YY語音龐大的用戶基數(官方稱2億註冊用戶量);二是YY強大穩定的實時交互功能,能夠滿足在線教育直播課程的需求。據說2012年“YY教育培訓”立項後半年內,用戶月活躍量突破600萬,滬江、中公、華圖等著名入駐機構突破400家。YY語音是在挖掘用戶行為需求的基礎上發現這一商業價值,因此,還為聽課的用戶開發出視頻、白板、PPT、舉手等功能,還有正在準備的另兩個重要環節―――線上支付及學籍管理。負責人印亞蘭表示,在整個鏈條打通之後YY語音才稱得上是在線教育的平臺,那樣教育機構不僅可以通過YY語音做招生培訓,還能夠從這個平臺挖掘優秀的師資加盟;而抽成傭金的盈利模式自然水到渠成。但作為一個語音群聊工具,要以平臺的身份運作的話,內容的供給和運營能力顯得尤為重要,這個有點類似視頻網站。所以YY教育面臨的最大考驗將是內容,或者說是他們“招商”能力及質量如何。只可惜,很多線下教育機構入駐後發現並不適應YY社區的氛圍,紛紛撤出了,反而草根個體更容易接受;這一方面說明在2億用戶中其他的用戶需求並沒有被挖掘出來,娛樂仍占主導;一方面也是YY的策略不對。理由是YY教育傾向於將產品定位為B2C或B2B2C,而不是可以非標準化的C2C模式;並在成立之初就去拉攏有助打響平臺品牌的主流教育培訓機構,而沒有想通過打造真正的“草根名師”來聚集人氣,逐步做好教學公會。其後又引導公會進行公司化管理,各種問題也隨之而來,最主要的就是機構和講師之間的矛盾。總之,YY教育直接解決的是傳統機構線上招生的需求,再由線上機構滿足老師開課的需求,最後讓老師來滿足學生在線學習的需求。本質上還是工具+中介型,而不是平臺,因其沿用了線下機構、老師、學生三者之間的關系,也沒有去改變教與學之間存的問題。網龍天漁教育 自身培養人才 力求各個擊破網龍CEO劉路遠說:“關註教育領域源於網龍本身發展中遇到的人才問題。”於是就在公司內部創辦了“網龍大學”,其後逐步與很多高校采用各種方式長期合作,包括建立合作實驗室、定向培養、課題研究以及提供實習基地。旗下又有專註教育服務的全資子公司天漁教育,以及91英語、91星火英語、91育兒、寶寶童話等一系列產品線。對於在線教育,網龍尤其關註K12教育和職業教育,以591UP 和91UP兩大在線品牌為代表;還曾在91應用平臺推育兒App,旗下公司NetDragon BVI不久前又與鴻海子公司Foxteq、PE嘉禦基金(Vision Knight Capital (China) Fund)共同註資3300萬美元成立合資公司,準備發力在線教育市場;其中,網龍持股49%。網龍雖低調,但做事不少;劉路遠認為:網龍的發展實踐證明創新不是一種靈感,而是一種可以通過方法訓練提高的能力。從產品層面上看,網龍試圖通過移動互聯網加數據分析技術來變革學習模式。譬如91UP快學堂,免費面向以過考為目標的職教人群,做題是其核心功能;它以海量的考題解構知識點,用算法智能取代人工記憶。對於題庫模式,品途網所知最早的在線題庫產品是2010年11月正式發布的丁博士雲題庫,91UP緊隨其後,2013年開始出現互聯網創業產品猿題庫、華圖教育的磚題庫,甚至還有年底尚德機構推出的蜥蜴題庫,主打真人語音解析,目前僅支持三種會計考試題庫。綜上所述:YY教育是“無心插柳柳成蔭”的結果,後來卻不斷地高調宣揚,以致在YY赴美上市時都講出了一個關於教育的好故事,實則是從教育工具轉型在線平臺不成功的例子;而網龍則一直重視教育培訓,卻很低調不聲張,實則默默地做了很多動作,也力求創新。這兩個在線教育的遊戲玩家,你看懂了麽? 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:吳梅梅 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 YY 與網 網龍 如何 玩轉 教育 順勢 而為 各個 擊破
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