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37岁张烨冬玩转中国金属

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081015/09595392250.shtml

梁先生玩轉兩張殼-中盈控股(766)及中國金屬資源(8071)(1)

中盈控股相信大家都熟，但大家知不知道它是做甚麼生意的?

上市招股書:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020503/LTN20020503069_C.htm

上市高管:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020503/0766/F113_c.pdf

業務:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020503/0766/F112_c.pdf

該公司在2002年5月股市淡時上市，發價2億股，每股0.25元，只集資5,000萬，包銷商有在大海兩岸的兩間證券行，在這樣淡的市況，又集資只5,000萬，包銷商又為他們，大家應知道如何吧，大致是貨乾，但路子野的公司。

其實該公司上市時只有在大連的三個項目，一個是「大連東港」，為其主要業務，該業務的主要資產為「亞太國際金融中心」，佔公司資產的大部分、一個為「金石灘」及「高爾基路項目」，其中「高爾基路項目」是尚未完成程序，資金需求亦很大。

上市時公司股本8億，由梁先生持有75%，即6億股。

上市後不夠半年，公司已經轉換了一名楊姓董事，該董事是從事金融業務，自然是要搞財技啦。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20021118/LTN20021118030_C.pdf

11月，公司持有29%股權的公司，宣佈進軍煤能源業務，作價不過800萬人民幣。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20021231/LTN20021231011_C.PDF

公司公佈中期業績，已經走樣。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030317/LTN20030317016_C.pdf

2003年初，公司宣佈股權集中，7人持有97.49%股權。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030321/LTN20030321105_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030718/LTN20030718094_C.pdf

2003年中，公司宣佈佔其大部分資產的「大連亞太國際金融中心」，因違反銷售協議，公司資產已遭凍結，索償額240萬美元(約1,900萬人民幣)，公司聲稱對其資產沒大影響，但是最大的項目涉及法律的訴訟，對公司打擊不可謂不少，亦可見這些公司滿是炸彈。

但最後問題被解決。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030711/LTN20030711079_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030331/LTN20030331127_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030613/LTN20030613089_C.pdf

公司董事辭任，又換授權代表，Big 4 核數師德勤辭任。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031008/LTN20031008088_C.pdf

公司進軍北京地產業。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040126/LTN20040126068_C.pdf

收購能源管道商。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040402/LTN20040402140_C.pdf

公司賣出其主要資產「大連東港」及物業代理業務，進軍能源業務，可說是賣殼先聲。

之後的事大家都在周顯先生的大作可見，另我之前都有專文說這家公司現金很多，折合約一毛錢，但是一件事，就變成了悲劇。

梁先生之後以一毛至六毛不等沽出四億多股，以平均價約四毛計算，套現約一億多。

由近來的股權，金銀證券行也涉入了該公司。

名稱	持有權益的股份數目（請參閱上述＊註解)	佔巳發行股本之百分比(%) (請參閱上述＊註解)	最後申報有關通知之日期 (日/月/年)
梁毅文	171,550,000(L)	13.34(L)	19/07/2008
詹榮光	140,330,000(L)	11.01(L)	21/08/2007
李月華	92,000,000(L)	7.15(L)	23/05/2008
馬少芳	92,000,000(L)	7.15(L)	23/05/2008
China National Machinery & Equipment Import & Export Corporation	80,000,000(L)	6.99(L)	10/02/2006

據公司全年業績可見:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080728/LTN20080728528_C.pdf

公司虧損2,782萬，公司現金達2.70億，另應付款項2,500萬，淨現金達2.45億，以公司1,286,163,158股計算，公司每股現金達0.19元。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080919/LTN20080919687_C.pdf

但梁先生見公司有這樣多現金，加上看來要搞兩個殼股，現金不足，自然想獨佔之，於是在九月初，公司宣佈發行257,230,000股新股，每股0.125元，集資3,115萬，以低於現金價發售股票，簡直不知所謂，但現金達2.76億元，也算不錯，但是其後，公司以2.3億人民幣(即2.58億港元)向梁先生收購一位於河北省承德選礦廠，以1.8億人民幣現金(約2.02億港元)及5,000萬人民幣(5,617萬港元)以每股0.16元的新股支付。

但公司採礦期只得2年，擔保的9,000萬噸礦藏根本無作用，因扣除開設的時間，此外，法律問題也沒解決，只剩下約一年，花了不少錢，只換來一年採礦時間，有何作用?另公司現時無收入，只有虧損，另並無採礦經驗，又如何賺回這兩億?可見這是財技把戲。

另大股東亦有騙取資財的嫌疑:

據公告所述:

直至收購事項完成，目標集團向賣方支付之原來成本（包括資本、股東貸款以及已出資及將予出資之該等目標礦點購買成本）乃為賣方估計之約人民幣 95,000,000元（包括目標礦點購買協議項下之購買價人民幣 90,000,000元，另加專業及其他成本及開支約介乎 3,000,000港元及 5,000,000港元不等）。根據收購協議，賣方同意，香港目標公司將向外商獨資企業出資之總數 50,000,000港元，會作為提供資金之股東貸款，並於收購事項完成前由彼（代表香港目標公司）出資，有關貸款將構成待售貸款其中一部分。賣方亦承諾，根據法律規定就該等目標礦點應付至二零一零年十二月三十一日止各期間之所有採礦權費用、擔保費、水電費、礦石資源補償費及稅項，均由賣方承擔，並且對本集團及╱或目標集團不具有追索權。

大股東投下9,500萬人民幣(約1.06億港元)，就向公司換來1.8億人民幣(2.02億港元)，即一買一賣間已賺9,600萬港元，另發行時值5,000萬，現時值約1,800萬的股票，即共賺約1.14億港元。

對公司的影響卻是，若發行新股失敗，公司現金大減至約4,000萬，雖不用付採礦相關的支出，但是對公司核心價值有大損害，現金只剩下每股約2.5仙。

這些股票已顯露出大股東缺水嚴重，另外路子亦野，要迴避之。

梁先生玩轉兩張殼-中盈控股(766)及中國金屬資源(8071)(2)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20080917/GLN20080917027_C.pdf

在兩日之後，中國金屬資源(8071)宣佈股份2合1，另北京中冶投資有限公司認購公司5,000萬新股，作價每股合併後0.5元。

公司公告稱:

北京中冶投資有限公司，為中國鋼鐵工業協會（原稱中國冶金部）屬下一家具規模之國有企業，專門從事鋼鐵冶金業投資。


就董事所知、所悉及所信及經作出一切合理查詢後，認購方及其最終實益擁有人均為獨立於本公司及創業板上市規則所指之本公司關連人士之第三方。


誠如中盈控股有限公司（「中盈」）（一間於開曼群島註冊成立之公司，其股份於聯交所上市）於二零零六年二月三日刊發之公佈所披露，認購方認購中盈股份，而梁毅文先生（執行董事及於二零零八年一月二十三日所公佈之本公司非常重大收購事項之賣方）亦為中盈之董事及主要股東。除上文所披露者外，就董事所知、所悉及所信及經作出一切合理查詢後，認購方與梁毅文先生之間概無其他任何交易╱關係。

在公告中，梁先生竟在列中，究竟這家公司是搞甚麼的，為何梁先生會進入這家公司呢?現在就一一為你拆解。

其實這家公司是八年上市經歷中的典型。

公司最初的招股書:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20010226/00000MC20010302092928P.htm

公司原名叫絲綢路數碼，主要業務為一expo24hr.com的網站，經營網頁設計，業務介紹等B2B業務，由一名姓阮的人在1998年創辦，其後獲得多家公司入股，在2000年8月科網熱潮後期上市，發行1.3億股，每股0.25元，集資約3,000萬元，扣除費用後，集資淨額約2,000多萬元。

http://www.hkexnews.hk/newlistings/prospectuses/tc_8071pro-20010226app01.pdf

從公司帳目可見，公司上市前兩年並無收入，上市當年收入180萬，支出卻是收入10倍，虧損達1,557萬，以這個速度計算，集資的錢約2年就會用完。

http://www.hkexnews.hk/newlistings/prospectuses/tc_8071pro-20010226chap18.pdf

公司股本達6.5228億股，以上市價值算，價值達1.6332億元，以1家180萬營業額，虧損1,557萬的公司來說，這個價值肯定是虛高。

(下文再續)

史玉柱瞄上五粮液：脑白金战术能否玩转黄金酒-四通控股(409)

http://finance.sina.com.cn/stock/s/20081216/08285640787.shtml

梁先生玩轉兩張殼(1)續篇-中盈控股(766)

早期分析過這隻股因公司有錢，大股東缺水，要用買礦拿走公司的現金。

http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4075


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4076

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081224/LTN20081224282_C.pdf


根據中期業績，公司仍有近2.1億現金。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090225/LTN20090225213_C.pdf


另外配售新股，又集資約800萬大元，公司的現金達到約2.2億。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090227/LTN20090227167_C.pdf


但是，收購因勘探報告未出而要展延，大股東因缺水，等不住了。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090428/LTN200904281267_C.pdf

公司今日宣佈，他們收購梁先生一間離岸BVI公司Nice Think Group Limited，作價3億人民幣，公司會以1.8億的承付票據、及1.2億人民幣的無息可換股債支付，換股價為7.5仙，可換取18.18億新股，佔公司擴大後股本的58.53%。


而Nick Think Group將會參與一家股本原有50萬人民幣的的中國公司黑龍江中誼偉業經貿有限公司的750萬人民幣的增資計劃，將股本增至800萬。


而增資750萬中，Nick Think Group以注資520萬人民幣，取得黑龍江中誼偉業經貿有限公司65%股權，由公司支付，而其他兩位夥伴則向黑龍江中誼偉業經貿有限公司注入230萬人民幣，股權由100%減至35%。

黑龍江中誼偉業經貿有限公司在黑龍江有三個礦，主要產物以銅及黃金為主，其中兩個礦已經估值3億，但第三個礦未估值。如這些礦的估值在6億人民幣以上，作價會調高6,000萬人民幣，至3.6億人民幣，以發行多6,000萬人民幣無息可換股債支付。

從這個公告，可以看看這個礦的原本價值：
於二零零八年十月，賣方經由一位國內的共同朋友認識中國目標公司兩位現任股東以作私人投資目的。(greatsoup:私人cap水目的?)中國目標公司當時為一家國內民營企業並正找尋投資者。由於最初賣方認為於中國目標公司之潛在投資為個人投資，所以賣方並沒有第一時間將有關投資介紹予本集團。雙方展開磋商後，賣方開始進行了有關中國目標公司之盡職審查，包括

(i)需令中國目標公司變成一家中外合資擁有的合資公司之多種程序及批准；及(ii)
該等目標礦點之合法性及業務潛力。經過賣家進行滿意的盡職審查及與中國目標公司之現任股東進行商討後，香港目標公司在二零零九年三月與中國目標公司簽訂有關認購協議。

根據獨立中國估值師於二零零八年十二月八日編製之估值報告，於二零零八
年十一月三十日中國目標公司之估值為約人民幣 282萬元。認購中國目標公司 65%權益之代價是以認購前之中國目標公司估值為人民幣 280萬元為最後釐定基礎。

經香港目標公司注入人民幣 520萬元於中國目標公司后，中國目標公司之估值將為總值人民幣 800萬元及香港目標公司將獲取中國目標公司 65%權益。於簽訂有關認購協議後，賣方開始為中國目標公司尋找潛在投資者。本集團並不是賣方覓得之唯一潛在投資者。(greatsoup:仲有更大條水魚?)

賣方於二零零九年四月提供有關中國目標公司之資料予本集團。於評估中國目標
公司資料後，董事會認為該等目標礦點具有發展潛力。因此，本公司向賣方提出收購中國目標公司之權益。經賣方與本公司根據一般商業條款按公平原則磋商釐定後，雙方同意以獨立估值師估算第一目標礦點及第二目標礦點作為基礎，以釐定收購之代價。


...


董事會注意到賣方於目標集團估計投入之成本為約 120萬港元。董事認為該數字僅為彼等考慮的其中一個因素，而該數字未必能反映目標集團之真正投資價值。誠如上文「代價」一段所載，由於


(i)代價乃經獨立評估師之評估而進行之商業磋商後釐定；(ii)本集團有機會涉足中國貴金屬市場，並拓展本集團之收入基礎；


及(iii)人民幣3 億元之代價（相當於約 340, 900,000港元）（可予調整）較有關第一目標礦點及第二目標礦點所需估值（收購協議中其中一項先決條件）至少折讓 7%及第三目標礦點之勘探權估值仍未進行，董事會認為代價為公平公正。


greatsoup:


總結而言，大股東以120萬大元注入公司，但能夠稍後以其他方式拿回，然後以3億-3.6億代價注入上市公司，其中的1.8億人民幣現金代價，加上520萬的注資，即約2.05億港元，幾乎是公司所剩下的現金，可見大股東拿空氣換走公司現金的目的非常明確。


剩下可換股債的股票可以令他加強控制權，或是直接地在市場沽出，又或是配股，亦可以拿到錢，視乎他想不想繼續當上市公司當提款機而定，不過應該都是三者兼行居多。


而在這次收購成功以後，前一次的河北礦收購應該失敗，因為目的已經達到。


此後的股價方向極大機會先少少向北，然後持續向南也。

借力新36条 上海“肉鸡大王”欲玩转小贷公司

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100521/669682.shtml


每经记者 胡俊华 田甲 发自上海
“民间资本进入金融行业难啊。想当初，为了手头资金有更高收益，我在2005年就申请开办典当行，报告层层 上报至商务部，等了两年才批下来。”张玉峰在位于上海外滩附近的办公室对《每日经济新闻》记者表示，希望新36条出台以后，会为自己的企业发展提供更好的 机会。
张玉峰是上海骏合实业集团董事长，集团旗下目前拥有建筑装饰工程公司、投资公司、典当行等，并在2009年2月发起设立了上海骏合小额 贷款公司，同时也是上海市小额贷款公司协会理事长。
从1988年第一次“下海”创业，到日后业务发展壮大成为上海滩的“肉鸡大王”，再成功转 型进军建筑装潢业，进而将业务拓展至投资公司、典当行、小额贷款公司，张玉峰为我们讲述了一位民营企业家向金融业拓展的心路历程。
“肉鸡大王”进 军金融行业
张玉峰1966年生于上海松江，属马。1988年，他就放弃了一份“铁饭碗”工作，成为上海第一批自主创业的年轻人，干起了食品生 意，此后一做就是10多年。
“那时候还不存在民营企业的说法，第一次经商就挂靠在居委会的牌照下，厂子建在崇明岛上。当时交通也不像现在这样 方便，每次进出崇明岛都是汽车、轮渡来回倒，有时候赶路时一累就睡着了。”
艰苦的环境未能阻挡住张玉峰创业的激情，他在崇明岛建了一个大型养 鸡场，几年后发展为一个有200多名员工的中型企业，每天有2万只肉鸡销售出厂，肯德基、麦当劳等国际知名企业都在他的客户名单上榜上有名。“3个上海人 中就有1个就是吃的是玉峰生产的鸡。”
但到了1997年，受亚洲金融危机影响，肉鸡出口生意受阻，张玉峰最终决定忍痛割爱，将工厂和业务悉数 出售。2000年，他开始转型装潢设计行业。受益于前些年打下的人脉基础，再加上对经济脉搏的准确把握，张玉峰的生意做得顺风顺水。
生意越做 越大，烦恼也随之而来。从商10多年后，张玉峰积累了丰厚的资本，需要一个生意作为载体，既能盘活资本，又能保证稳定的现金流。由此，到2007年时，张 玉峰开始正式进军金融领域。
民企争相出手小贷公司牌照
“当初为了设立典当行，我们花了两年多时间申请，最后层层上报至商务部，才获得 批示同意。”张玉峰表示，后来政策开了一个口子，允许民间资本发起设立小额贷款公司，他也是马上提出了申请。
2008年8月29日，上海市政 府39号文发布，标志着小额贷款公司的试点工作在上海正式展开。“39号文规定，每个区县有一到两家小额贷款公司名额，因此，每个区县稍有名气的企业老板 都提出了申请。”上海市奉贤区一位民营企业主透露，当时和他一起递交申请的企业有20多家，其中有6家企业都想做大股东。经过区金融办统一协调，有的最终 决定放弃申请，有的则临时组合起来成立了一家小额贷款公司。
根据文件规定，设立小贷公司，要求主发起人净资产不低于5000万元，资产负债率 不高于70%，连续3年盈利1500万元以上。
因为已经有典当行的经营经验，而且骏合实业具备了发起设立小贷公司的条件，张玉峰决定着手申办 一家小额贷款公司。在2008年国庆节前夕就开始准备。经过近半年筹备，2009年初，上海市松江区骏合小额贷款有限公司正式成立。
张玉峰在 采访中坦言，做小额贷款公司和从事传统的行业根本区别在于个人的成就感。“赚钱有满意度，而赚钱的过程中如果能看到微型的企业能成长，为那些从银行贷不了 款的企业解决了难题，那种满足感、成就感是不一样的。”
我们比银行更有竞争优势
对于解决中小企业融资难问题，张玉峰对记者表示，其实 小贷公司比银行更有竞争优势。他认为，虽然银行不差钱，但那都是老百姓存的钱，因此银行更加看重对风险的掌控。“有的银行虽然也成立了小企业部，但是在审 批贷款的过程中，要看企业的报表、盈利情况，审批流程比较复杂。而对小额贷款公司来说，是当地人扶持当地的企业，主发起人因为具备区域优势，对于村镇都很 熟悉，经营者是不是实实在在做生意的人，也都很方便地就能打听得到，发放贷款也能有的放矢。”
看似不起眼的小额贷款业务，张玉峰却看到了巨大 的商机和社会价值。他清楚地认识到，本区内微型企业资金量的需求比较大，关键看营销是否能真正地深入下去，走入开发区、商会等最熟悉企业用钱的地方。因 此，他在经营的过程中也积极地发挥联动作用，最大化地发挥信息和资源优势。
张玉峰表示，小额贷款公司由于业务局限在本地区内，最大的风险在于 道德风险，具体地讲就是贷款是否真的专款专用，是否真的用于自己的事业上，如果达到这个要求，生意失败的概率很小。
谈到小额贷款公司风险控制 的具体措施，张玉峰总结为：科学、理性的分析加上经验的结合。据悉，目前小额贷款公司已经可以通过合作银行查询企业的征信系统，还和上海资信进行合作，对 贷款对象的法定代表人和主要股东的个人征信情况进行查询，并且制订了一套专门针对中小企业的风险控制程序。
小贷公司长远发展前景看好
虽然民间资本热衷于进军金融行业，但据《每日经济新闻》记者目前掌握的情况来看，目前小额贷款公司对股东的回报比较低。从2009年全年的经营情况看，集 中在6%至8%的水平，少数能达到10%。由于资金短缺，绝大多数小额贷款公司的股东都没有进行分红。
“小贷行业面临较高的税负。”张玉峰表 示，小贷公司须缴纳5%的营业税和25%的所得税，而农村商业银行开业前3年免交所得税，营业税只收3%，而且政府对这类金融机构另有一系列的优惠措施。
此外，由于不能吸收存款，小贷公司也面临放贷资金不足的问题。按照现有规定，小贷公司只能用自有资金放贷，同时向银行融资不能超过自身资本的50%，换 句话说，1元钱最多只能做1.5元钱的事情。“事实上，从银行融资的5毛钱有时也不能得到保证，银行对小额贷款公司的贷款仍然比较谨慎。”不过张玉峰透 露，目前情况已经发生了变化，很多小额贷款公司通过股东连带责任担保的方式获得了贷款，南京银行、北京银行等一批外地到上海来发展的银行也愿意和小贷公司 展开合作，解决小贷公司的燃眉之急。
按照现有的规定，小额贷款公司3年以后可以转制成村镇银行，转制成社区银行也是一个出路。为此，张玉峰目 前的主要任务就是做好小额贷款公司的风险管理，维护优质客户，保证市场占有率。张玉峰表示，希望在新36条所提出的鼓励民间资本进军金融行业等政策的扶持 下，小贷公司能取得更好的发展前景。

王志才主演“资本挪移剧”：没玩转“长安8号”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/yMMDAwMDE4MTAyMQ.html


“别人推开窗户，看到是绿色的草坪，王艳推开窗，看到是玫瑰色的紫禁城。”几年前的一篇娱乐新闻，将影星王艳位于王府世纪的家描绘的异常瑰丽，年轻 的王艳之所以能安居王府井豪宅，则是因为她的老公——王志才，一位京城著名开发商。

其实，在地产界，有一部比王艳出演的任何一部剧本都好看 的电视剧。这部电视剧长达六年，主角便是王艳的老公——王志才，第二配角是首开股份，第三配角是中国奥园。

当初剧本投资预估4000万元， 后期资金由配角不断投入。

这部电视剧看点就在于，在中国土地市场不断规范过程中，地产商是如何“以小博大”，甚至“四两拨千斤”上演一部难 得一见的“资金挪移史”。

中国奥园的“肖申克救赎”

资料显示，2009年7月，中国奥园以3.7亿元代价，收购北京世纪协润 地产41.33%股份，获得世纪协润位于北京CBD核心区擎峰楼盘操盘权。并且，中国奥园还借给世纪协润4.6亿元短期贷款，助其还债。

除 去世纪协润已还部分，此时王志才和中国奥园共同持有的擎峰共欠首开股份12.92亿元。

随后中国奥园将楼盘案名改为“长安8号”，并于 2009年12月25日正式在香港亮相，今年2月6日公开销售。

当时，中国奥园董事长郭梓文对长安8号楼盘寄予了厚望，希望长安8号项目在 未来3年内，能为奥园地产带来超过120亿元销售回款。而王志才更是希望该项目三年后卖到15万元/平方米。

但此前断续续停工近五年之久的 长安八号，改了名字，却抹不去此前的种种前科，这位第三配角面对这部饱受观众拍砖的“烂戏”，即使动用了金牌营销团队，似乎也无力回天。

自 2010年2月3日开始内部认购，长安八号遭遇开盘一月零成交的窘状。而大约6个月前，上海星河湾开盘，3天内销售金额高达40亿。

事实 上，对于在广州地产界叱咤风云的中国奥园而言，在北京所面临的窘状估计也是前所未有。

首开股份全身而退？

时间切换到2010 年3月份。

第三配角救场失利，第二配角逼债在即。

现在唯一能做的就是，主角王志才和第三配角中国奥园再接着共同“找钱”为长 安八号赎身。

就在其还清债务的前一天，这位第三配角还在“借钱”中。根据中国奥园4月11日发布的公告，旗下奥园集团与工行广州荔湾支行签 订委托贷款协议，金额约2.83亿元，将钱垫付给北京耀辉置业还债。而该公告中提到的2.83亿元贷款，则是以3个月短期贷款形式贷给世纪协润。

4 月12日，首开股份公告称，已收到“长安8号”项目公司所有委托贷款本息13.09亿元。按照此前双方协议，首开股份已完全结清与“长安8号”的关系。

而 据相关人士测算，中国奥园在介入这个“北京最贵楼盘”不到一年时间里，为其垫付的成本已增加了两倍之多，其不惜借债帮助“长安8号”度过债务危机，也是为 与中体产业“南北分治”7年后再次进入北京市场铺路。

中国奥园的奋力救场解救了首开股份。

但我们的第二配角似乎不是笑着离开 的。

据测算，除了股权投资之外，首开股份近5年时间里，对擎峰项目投入的资金成本达到了11亿之巨，对于一个上市公司来说，显然这是一笔巨 大的负担。

促使首开离场原因应该还包括股东方对于项目定位的差异。在以擎峰为名面世后不久，王志才将项目的售价定在5万元/平米左右，在 2008~2009年间的北京市场，这是一个足以让人瞠目结舌的价格。按照以往的规律，定价过高的豪宅项目一般销售速度不会太快，如果首开继续留在场内， 则必须花费更多的耐心等待收回投资。

于是首开丢给外界一些借口，从这部出演了五年的电视剧中，消失了。

[管理]青啤：玩转“人力”魔方

http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140221.html


困境中的企业各有各的不幸，但那些富有生命力的企业，却大都是相似的。

　　IBM前任总裁郭士纳一句“谁说大象不能跳舞”在业界投石 击浪。十几年来，人们从疑惑到敬佩，看着郭士纳领导IBM这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈，更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”的。而郭士纳的 一句话可谓道破天机：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”

　　的确，得人才者得天下——那些企业的相似点中，这应该是重要的一点，或许是最重要的。

　 　“就人才对于一家企业的贡献度而言，关键是要量才使用。人才是一种资本，有付出也一定需要回报。一家企业的组建，实际是股东将资本转移给了一个团队，希 望通过这个团队的人力资本将其保值增值，这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长，并需要业绩分享以及增值转化。”青啤公司副总裁 姜宏这样说。

　　企业如同一个多层次的生态系统，复杂多变，人力资源管理考量的是企业的智慧。

　　对此，姜宏继续说道：“无论是民营企业还是国企，谁解决了这个问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题。”

　　其实，青啤的前进轨迹正是这句话最合理的论据。

　　“巨人肩膀”上的造梦者

　　俗话说，三百六十行，行行出状元。于江虹是青岛啤酒厂酿造部糖化工段工段长，最近他就中了“状元”。

　　“每月享受1000元政府津贴、纳入市高层次人才库，定期参加新技术新知识培训及市情国情考察、咨询和休假等活动……”2009年度青岛市有13人获得首席技师资格，这些不过是他们享受待遇的一部分，于江虹就是其中的一员。

　 　其实中“状元”之前，于江虹已经是一个“明星”了。他在公司组织的啤酒酿造大赛中拔得头筹，荣获冠军，同时被聘为青啤的首席技能师。他针对糖化闪发蒸汽 的回收利用，提出了合理化建议，每年可减少蒸汽使用费103万元;针对糖化热水系统水温偏低的问题，实行过程管理，解决了热水系统水温偏低的问题，单批次 电耗下降80.4千瓦/时，每年可节约电费17万元……

　　于江虹是“首席”团队中最新的一员。青啤的“首席团队”可谓兵强马壮。有获得山东省2008年度首席技师的亓建军，有获得青岛市2007年度首席技师的林云超，有获得“青岛市有突出贡献技师”称号的张艳等等。

　　这些能力出众的技师，根植于青啤强大的员工团队。而强大的员工团队，有赖于青啤畅通的个人价值上升渠道。

　　“象牙塔里的生活让我感觉很神秘，作为一名基层员工，以学生的身份走进江南大学进修，心中充满了兴奋与感恩之情。感谢公司给我们普通员工创造的这么好的机会，帮助我实现快速成长。”青啤济南公司技师张正鹏说。

　　作为从普通岗位成长起来的业务骨干，他参加了青啤公司与江南大学在2009年3月联合开办的“首期技能师高级进修班”，和其他来自青啤各个工厂的优秀技师们一起圆了“大学梦”。

　　“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”企业管理学教授沃伦·贝尼斯说。

　 　“培养技能人才与培养管理人才同样重要”姜宏如此表示。公司制定了系统的技能人才的培养规划，比如职业实习生计划、管理培训生计划、“金蓝领工程”，并 建立了青啤管理学院，涵盖包装、酿造、动力、QA等专业技能培训学校，并以职业技能大赛(两年一届)为契机，重点对啤酒企业关键工种——酿酒工、机械灌装 工、制麦工等在全面培训基础上组织技能大比武。，配合日益完善的薪酬福利和员工权益体系，在员工的发展机会、价值创造与分享和工作生活平衡多个层面得到全 面提升，打造了一支专业化的技能师队伍，形成竞争对手不可模仿的竞争力。

　青啤用激情成就的，不仅是企业的梦想，更是千千万万青啤人的理想。

　　机制与文化的双剑合璧

　　有人说，青岛是漂浮在两种泡沫上的城市，一种泡沫来自大海，而另一种泡沫则来自啤酒。青岛啤酒与青岛这座城市有着千丝万缕的关系，二者不仅同名，还几乎同龄，他们一起经历了百年的风风雨雨。

　　但青啤真正意义上的人力资源管理，是从2002年才开始进行的。短短几年来，先后经历了由人事管理向人力资源管理转变，向贴近业务的人力资源运营管理，再向战略性人力资源管理转变的历程。

　　反观青啤公司董事长金志国的经历——三十多年的时间里，从一个洗瓶工成长为今天的董事长，他在青啤的职业生涯中经历了多次转型。而以此反观青啤的人力资源管理，能够体现的是：人才的培养关键在企业的文化和机制。姜宏对此有着切身的感触。

　　资本本身没有属性，关键在于机制。

　 　为此，青啤首先建立了以市场为导向的运营机制，即是以顾客需要为导向的运营机制。如果销售收入不理想，问题在哪里?在于企业的内部顾客没有让外部顾客满 意的主观能动性以及能力。但内部顾客的满意度来自哪里?源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的成本，进而让外部顾客满意并带来最大的 销售收入。最高的收入减去最低的成本，就可以实现股东价值最大化。

　　与此同时，青啤建立了以能力为导向的用人机制。人人都是人才，关键是怎么使用，放在什么位置上，在这个位置对组织的能力有怎样的贡献?而组织对这个人又是否有回馈?这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。

　　在此基础上，青啤还不断完善以业绩为导向的激励机制。通过这种成功分享机制，青啤建立起企业与个人成长的关系，将整体与个体的利益长期、有效结合，将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。

　　如果说机制是企业的运行规则，那么文化则是企业的凝聚之魂。而机制最大的作用则是激活了青啤的人力资源，进而营造了和谐发展氛围，为员工创造了快乐，让青啤孕育了充满凝聚力的企业文化。

　 　“从更深层次来看，如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略则是这棵大树的树干，人力资源管理 的能力好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本，而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。 至于企业的生长能力，要通过企业机制提供复制能力。”姜宏说。

　　“小我”成就“大我”

　 　青啤二厂37#纯生线，是代表国际最高技术水平的纯生啤酒生产线。但是其中的塑封机所使用的成辊塑封膜，在还有二十多米的时候就要更换，每个班次都有成 堆的塑封膜被白白丢弃。与生产线原厂的外国专家咨询也没有得到解决办法，青啤二厂的员工王洪源决定自己动手，经过反复摸索和论证，通过辅助膜辊与原剩余的 膜进行焊接，实现了塑封膜的完全利用，改造后的生产线比设备原设计每辊膜可多包啤酒20包。

　　设备生产厂家的总裁获知这一消息，从国外专程来到厂里向青岛啤酒的员工表示了敬意并进行了特别奖励。目前该技术已经申请了专利，从那一刻起，世界上最大的啤酒设备生产厂商，将使用青岛啤酒的专利技术为全球的啤酒生产厂家提供啤酒生产设备。

　　在啤酒行业产品严重同质化的今天，员工的技能直接关系到生产质量、效率、能源消耗、设备维护等，如何在严酷的竞争环境中持续提升竞争力，打造超越对手的制造员工的技能人才队伍成为企业发展的关键。

　 　而业内专家表示：“作为制造企业要想改变处于价值链中的低利润区域的状况，办法就是进行价值创造上的结构调整，增加研发和品牌方面的盈利能力。青岛啤酒 的做法非常具有启示意义：推动企业发展的不仅仅有国际水平的高端技术，而且岗位上每一位员工的创新和技术水平的提升也都成为推动企业不断进步的原动力。”

青啤的人才观其实很简单，就是合适的人干合适的事，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永 远是动态的，所以任何员工只要放在合适的位置，都可以为公司创造价值。青啤遵循着“没有完美的个人，只有完美的团队”，关键是“适人适岗，优势互补”。

　　不管是“合适的人干合适的事”的人才观，还是为员工设立的发展平台，或者是基于价值和创造的薪酬激励，都围绕着一个中心，那就是让员工“快乐地工作”。

　　“我们真正给予员工尊重和认可，因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大“企业”把“人”做大，通过做大“人”把企业做大。”青啤副总裁姜宏说。

　 　确切地说，中国在改革开放30多年的时间里，真正缺的不是人才，而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制，特别是传统上对人力资源管理上的误区，即将 业务战略放在首要位置，把人力资源战略作为一个辅助战略，导致我们难以发现人才、培养人才，而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。

　　其实正如姜宏所言，由一个企业将人力资源所放的位置，可以看出这个企业能走多远。

低迷市道頻出手 產業資本玩轉A股

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-16/0MMDAwMDIzODM0Mw.html

玩轉文化併購

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201210/t20121019_365624.htm
玩轉
　　文化併購
　　獅門大開  小馬奔騰

　　作為全球最大的獨立製片公司，獅門通過細分市場定位、低成本組合投資、衍生收入的深度挖掘、版權庫的穩定現金流、合作拍片的資源槓桿以及多元化的融資渠道和金融平台，實現了自成立以來連續15年的收入正增長，2012年票房總收入預計將達10億美元。如果說合拍片是獨立製片商延伸能力邊界的主要手段和放大戰略資源槓桿的重要途徑，那麼金融平台的構建則是其放大資本資源槓桿的重要途徑。在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資、可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。事實上，獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合，其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而獅門之所以能夠得到金融機構的青睞，首先是其通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險，通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率。
　　今天，獨立製片商已經成為電影製作環節的主力軍之一，各大主流電影公司也都在積極尋求與有潛質的獨立製片商合作。能否為投資人創造更好的回報決定了獨立製片商能否在這個競爭激烈的市場上獲得生存空間，而這方面獅門公司無疑是行業典範，中國的小馬奔騰也邁出了一小步。2012年9月24日，有消息稱，小馬奔騰收購美國知名特效公司數字領域75%的股權，邁出了向外擴張的一步。雖然小馬奔騰的嘗試剛剛開始，尚無法與獅門影業成熟的併購擴張模式相比擬，但其嚴格的風險管理和成本控制，利用營銷手段「以小博大」等做法都大有前輩獅門影業的風範，從簽約導演、編劇，到項目的選擇、融資、執行，小馬奔騰都努力地丈量著藝術到商業的距離，它正成為中國影視產業從「江湖」到「商業」轉變的縮影和排頭兵。

　　獅門公司（Lionsgate， LGF.NYSE）創始人弗蘭克．古斯塔（Frank Giustra）是加拿大著名礦業投行Yorkton Securities的前任CEO，公司高管中也有多名是Yorkton Securities的前任高管或私募基金的銀行家，這個特殊的背景讓獅門公司從成立之初就深刻理解金融投資人的重要性，並與各類金融機構建立了緊密的聯繫。
　　1997年5月，古斯塔從私募投資人那裡募集到第一筆資金，此後又在8月和11月兩次進行私募融資，合計為獅門公司募資1.2億加元。用這筆錢，公司收購了蒙特利爾的一家獨立製片商Cinepix Film Properties Inc.的47.6%股權—獅門影業公司（Lions Gate Film Corp.）的雛形。Cinepix擅長製作1500萬美元以下的低成本影片，每年可生產10部左右，供應HBO等電視電影頻道或其他規模較大的獨立製片商。
　　1997年11月，獅門公司在多倫多交易所借殼上市，雖然此次上市並沒能為公司帶來新的股權資金，卻讓獅門得以借助換股方式吸收合併了Cinepix的剩餘股權。除Cinepix外，1997年7月，獅門還以「現金＋可轉債＋承債」方式收購了加拿大一處大型攝影基地（Lions Gate Studios）；11月，又以「現金＋換股」方式收購了一家位於洛杉磯的電視短劇和情景劇製作公司Mandalay Television LLC.；次年3月，與Mandalay的原股東Trigerstripes合資成立了Mandalay Pictures LLC.，致力於投資製作成本在1500萬-7500萬美元之間的A級電影，從而與獅門影業（Cinepix）自身定位形成互補。
　　借助私募融資和換股收購，獅門公司完成了最初的業務架構搭建，並於1998年11月在美國證券交易所（American Stock Exchange）掛牌上市。此後，借助私募市場和公開市場的雙重資本渠道，開始大規模擴張。
　　1999年12月，獅門啟動新一輪私募融資，以優先股形式募集資金3300萬美元，投資人包括微軟創始人之一保羅·艾倫（Paul Allen）、SBS廣播公司、富達投資（Fidelity）等；2000年10月，獅門又從JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團獲得一筆2億美元的貸款額度。利用上述資金，公司完成了對Trimark Holdings Inc.的收購，獲得了一個650部影視作品的版權庫，並由此啟動了DVD銷售製作業務，後來，這項業務成為公司的核心業務之一。
　　2003年6月和10月，獅門公司連續兩次在證券市場公開募股融資1.06億美元；12月，子公司Lions Gate Entertainment又發行可轉債融資6000萬美元，並向摩根大通銀行申請了3.5億美元的併購貸款。在這些資金支持下，獅門完成了對獨立製片商Artisan的收購。此次收購使公司版權庫的影視作品規模從此前的2000部擴容到8000部（6200部電影＋1800集電視劇），版權庫的年收入規模也上升到2億美元。
　　2009年2月，獅門再下一城，以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide；5月，公司將TV Guide的49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner，在金融投資人的支持下完成了對電視節目網的業務延伸。
　　2010年以來，獅門又多次聯合財務投資人參與對米高梅（MGM）、米拉麥克斯（Miramax）和頂峰娛樂（Summit）幾大獨立製片商的標購。最終，在摩根大通、巴克萊資本和投資銀行傑富瑞集團的幫助下，完成了對頂峰娛樂的收購。
　　頂峰娛樂是《暮光之城》系列電影的出品方，過去4年共製作發行了31部影片，全球票房30億美元（其中，前四部《暮光之城》的全球票房累計達25億美元），一度超越獅門成為北美最大的獨立製片商。2012年1月，獅門以4.2億美元總價收購了頂峰娛樂，為此，公司發行私募次級債融資2億美元，發行可轉債融資4500萬美元，並申請了5億美元的併購貸款。獅門與頂峰的合併創造了全球最大的獨立製片商，獅門也因此獲得了頂峰60部影片的版權（包括《暮光5》的製作發行權）。
今天，獅門已成為北美地區最成功的、商業化運作的獨立製片商。2011年，獅門影業的票房收入接近5億美元；2012年，其《飢餓遊戲》電影的全球票房就已突破6.5億美元，預計全年票房有望突破10億美元；此外，公司每年還製作約20部電視系列節目，並運營多個付費電視網；而版權庫裡的13000部影視作品更成為重要的收入來源，旗下家庭娛樂部門（包括DVD銷售、付費電視網、視頻點播網及其他授權業務）每年可貢獻6億美元收入（圖1）。2012年，獅門的盈利能力已超越好萊塢幾大電影公司，排名北美地區第3（圖2），過去10年公司收入總額從1.84億美元增長到15.88億美元，市值從8000萬美元增長到20億美元，高速成長的背後離不開金融投資人的支持。那麼，獅門是如何獲得投資人青睞的？

　　細分市場定位、低成本組合投資、衍生收入的深度挖掘、版權庫的穩定現金流、合作拍片的資源槓桿，以及多元化的融資渠道和金融平台，是獅門提高收益率、降低風險的重要手段。
　　細分市場定位，減少競爭
　　作為獨立製片商，獅門的影片投資規模很難與華納、福克斯等主流電影公司匹敵，也因此，它將核心產品定位於電影產業的利基市場，以恐怖片、動作片、藝術片及其他特殊題材的「類型片」著稱，尤其是以《電鋸驚魂》為代表的系列影片，確立了獅門在恐怖片細分市場的領導地位，並獲得了相對穩定的觀眾群。目前，公司佔有北美地區恐怖片DVD市場銷售份額的20%以上，佔有健身類DVD市場銷售份額的30%以上，佔有非影院版兒童影片市場份額的15%左右。
　　上述利基市場的總體規模雖然不大，但競爭者較少，同類題材的影片供給量有限，因此影片發行後不僅票房有保障，後續的DVD銷售及授權費收入也相對穩定。如《電鋸驚魂》系列前5部的累積票房收入已達5億美元，並在全球銷售了1500萬張DVD，而與黑人喜劇王泰勒·派瑞（Taylor Perry）合作的電影，前4部的累積票房達到2億美元，在全球銷售了3400萬張DVD，並向TBS電視台和福克斯電視台賣出了100集泰勒·派瑞作品。
　　今天，獅門的做法已經開始被其他獨立製片商效仿，但由於利基市場的整體盈利空間有限，先進入者已經形成的品牌優勢和渠道優勢壓縮了後進入者的投資回報空間，對投資人形成有效威懾，從而屏蔽了後來者的激烈競爭。

　　低成本組合投資，分散風險
　　在定位細分市場的基礎上，獅門強調低成本影片的批量化製作。金融海嘯以前，公司每年發行18-20部電影（金融海嘯期間縮減到10-12部），2013財年預計發行20部影片，這一發行數量已與6大電影公司相當，但其單部影片的投資成本卻遠低於主流電影公司。獅門自制或合拍影片的製作成本通常在200萬-2000萬美元之間，一般不超過3500萬美元，而收購版權後加工製作的影片，成本更低，一般在100萬-500萬美元之間，直接用於DVD銷售或電視台播放的電視、影片拍攝成本也控制在100萬-500萬美元之間。
　　2011年3月，公司又宣佈了一項微電影計劃，即每年投拍10部預算在200萬美元以內的微電影。低成本策略下，獅門影業單片的平均製作成本僅為主流製片公司的1/4至1/3。在電視製作領域獅門也同樣奉行低成本、細分市場原則，這使得公司通常可以在電視劇發行的第一季裡就通過有線電視網授權費、國際版權轉讓費、州政府補貼和DVD銷售來覆蓋成本。
　　獅門為何如此偏愛低成本影片？年收入近16億美元的獅門並不是投不起大片，它對低成本影片的偏愛源自對「組合投資、降低風險」的考慮—每年20部影片的發行製作在很大程度上分散了單一影片的投資風險，實現了自公司成立以來連續15年的收入正增長。與之相對，像夢工場這類每年只投資2-3部高成本大製作影片的獨立製片商則要承受巨大的業績波動（圖3）。

　　此外，低成本影片還降低了前期的資金壓力，獅門通常要求影片拍攝前「合拍方或財務投資人的投資承諾＋政府補貼＋發行權預售」應達到製作成本預算的70%以上（大製作要達到80%以上），否則就不能開機，從而降低了拍攝過程中資金鏈斷裂的風險—作為獨立製片商，獅門的每一項決策都以降低投資風險和提高投資人回報率為前提，而這也成為它贏得投資人信賴的重要原因。

拓展衍生收入，提高投資回報率
　　在預售海外發行權、提前回籠部分現金的同時，獅門通常會保留北美地區電影、DVD、電視等作品的多種發行權，以拓展衍生收入空間，提高投資回報率。獅門每年的DVD銷量達1億張，佔有恐怖片DVD市場份額的20%以上，非影院版兒童電影市場份額的14%，運動健身DVD市場份額的30%，DVD市場總份額的7%，藍光影碟市場份額的6%。公司的票房-DVD收入轉化率是行業內最高的—與其他電影公司相比，獅門每1美元的票房收入，可多轉化出相當於票房收入20%的DVD收入（表1）。

　　除了DVD銷售，近年來獅門公司還大力拓展數字產品、網絡產品。早在2003年，公司就通過收購Artisan獲得了視頻點播網CinemaNow的控制權，目前仍持有CinemaNow 30%的股權；2006年，獅門又與索尼和Comcast合資成立了恐怖片的跨媒體平台FEARnet；2007年，其與Viacom、派拉蒙、米高梅合資成立付費電視頻道Epix，提供付費電視和視頻點播服務；同年還收購了幽默視頻網Break.com（NextPoint）42%的優先股權。
　　此外，公司還與蘋果、亞馬遜、微軟XBOX、沃爾瑪、百思買等簽定了數字產品的授權協議。目前，獅門1000多部影視作品通過付費電視頻道發行，2000多部影視作品通過數字多媒體發行，其票房-視頻點播收入轉化率為行業均值的兩倍。過去5年，來自視頻點播網（VOD）、數碼產品、付費電視的收入以年均60%以上的速度高增長。2012財年，獅門數字渠道的分銷收入已達1.15億美元，貢獻了總收入的7%，貢獻了家庭娛樂部門總收入的20%。
　　從影院上映，到DVD銷售、藍光影碟發行，再到視頻點播、付費電視、數字產品授權，以及衍生產品銷售、全球化發行，衍生收入將電影產品的壽命從3個月延長到了3年，甚至更長時間。銷售週期的延長貢獻了多元化的收益結構，提高了總投資回報率，降低了電影票房收入的盈利門檻，有關數據顯示，獅門發行的影片中，3/4都能盈利（表2）。

　　構建版權庫，提供穩定現金流
　　獅門盈利的另一個法寶是其版權庫。早期通過對Trimak等公司的收購，公司逐步積累起一個由2000部影視作品構成的版權庫，到2003財年時，該版權庫已經能夠每年出品100部DVD，貢獻4300萬美元的穩定收益。此後對獨立製片商Artisan的收購，使其版權庫規模進一步上升到8000部影視作品（6200部電影＋1800集電視劇），每年能夠出品700部DVD，貢獻2億美元收入。2006年，公司又收購了獨立發行商Debmar-Mercury，使版權庫規模進一步擴充到12000部（8000部電影＋4000集電視劇）。
　　目前，公司版權庫規模已達13000部影視作品，成為獨立製片商擁有的最大規模的影視版權庫。未來，公司計劃在每年自拍或合拍10-20部影片外，再收購70部影視作品，使版權庫每年能夠新增80部以上的影視作品。在此基礎上，再對外單獨購買50部影視作品的數字版權，為未來數字平台的進一步發展奠定基礎。
　　當然，以合適的價格收購版權只是第一步，版權庫的價值釋放更加重要。獅門定期對版權庫的內容進行包裝和再包裝，製作成DVD產品或數字產品，分銷給零售商（目前沃爾瑪銷售的DVD佔獅門總銷售量的38%）、DVD廠商、電視台以及數碼廠商和網絡平台。版權庫內容的循環發行，使獅門任一時期在市面上流通的版權產品都保持在2000個以上，並不斷更新，相關版權產品的銷售收入達4億美元，每年能貢獻至少2億美元的穩定現金流，基本覆蓋了總部的運營成本，成為公司穩定發展的基礎，而穩定的版權庫收入也是獅門公司不同於其他獨立製片商的重要特徵。
　　總之，多樣化的收入結構成為獅門穩定業績的重要基礎。2012財年（2011年4月-2012年3月31日），獅門15.88億美元的總收入中，電影產品收入貢獻11.9億美元，電視產品收入貢獻3.97美元。而在11.9億美元的電影產品收入中，票房分賬收入僅為2.09億美元，其餘來自DVD等家庭影院收入（5.82億美元）、付費電視及其他電視台的授權播放收入（1.2億美元）、國際版權收入（2.14億美元）、子公司獨立製片商Mandate的收入（0.55億美元）。衍生收入已成為現代電影公司提高回報率的最重要渠道。
　　合作拍片，放大資源槓桿
　　在擴大收入渠道的同時，獅門也在放大資源槓桿。作為獨立製片商，為了彌補自身資源能力的不足，公司採用了廣泛合作拍片的模式，如在動畫製作領域，獅門與擁有「蜘蛛俠」、「鋼鐵俠」、「X戰警」等漫畫英雄人物版權的驚奇娛樂（Marvels）達成協議，將共同製作8部原創系列動畫片用於家庭影院系統；在恐怖片領域，獅門與鬼屋公司（Ghost House Undergroud）達成協議，每年合拍若干部恐怖片，直接用於DVD發行；在喜劇領域，繼2005年與泰勒·派瑞簽定3年3部影片的協議後，又在2008年、2011年兩次續約，全面參與泰勒·派瑞作品的製作發行。
此外，2010年7月，獅門還與西班牙語電視台合作成立Pantelion Films，每年發行8-10部英語和西班牙語雙語電影，瞄準美國的西班牙裔觀眾；2012年3月，又與電視節目製作公司雷鳥公司（Thunderbird Films）達成協議，合資組建Sea to Sky Entertainment，共同製作一些商業化的電視節目。
　　合作拍片已成為獨立製片商延伸能力邊界的主要手段。

　　多融資渠道，充分利用資本槓桿
　　如果說合拍片是獅門放大戰略資源槓桿的主要手段，那麼，金融平台的構建則是其放大資本資源槓桿的重要途徑。在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資，可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。

私募融資
　　獅門是一家以收購方式組裝而成的公司，1997年公司憑藉從私募投資人那裡募集的1.2億加元完成了對Cinepix（Lions Gate Film）、North Shore Studios（Lions Gate Studios）、Mandalay Television的收購和Mandalay Pictures的組建。
　　1999年12月，獅門又從微軟創始人之一Paul Allen、SBS廣播公司、富達投資（Fidelity）處募集了3300萬美元的優先股權資金，支持了後續版權庫的收購。因此，私募股權資金成為獅門早期成長的最重要金融支持。

　　上市融資
　　1997年11月，獅門公司在加拿大借殼上市、1998年11月在美交所掛牌上市，兩次上市都沒能貢獻股權資金，直到在1999年3月，公司才成功完成了第一次公開市場發行，承銷商Yorkton Securities、First Marathon Securities、美林證券（加拿大）認購了625.6萬股普通股，融資2880萬加元；2003年6月，獅門又在美國市場增發融資3300萬美元，10月，再度增發融資7350萬美元，以此為契機，公司完成了對Artisan的收購，並將版權庫規模從2000部擴充到8000部。

　　換股收購
　　對於獅門來說，上市不僅僅為了融資，更為公司提供了併購擴張的有力工具—換股收購。成立之初，公司就利用換股方式買下了Cinepix 52.4%的股權；1998年4月，獅門又以可轉債方式換購了擅長製作紀錄片和真人秀節目的Termite Art Productions；1998年6月，以「現金＋換股」方式收購了獨立發行商International Movie Group；2000年10月，以「現金＋換股」方式收購了Trimark Holdings Inc.（其中，現金支付2200萬美元，股票對價2800萬美元），獲得了該公司一個650部影片的版權庫，並由此啟動了獅門的DVD製作銷售業務；2005年10月，公司以「現金＋換股＋承債」方式收購了英國一家獨立發行商Redbus，獲得了130部影片版權；2007年6月，以換股方式收購幽默視頻網NextPoint Inc.（Break.com）42%的優先股權；2007年9月，以「現金＋換股＋承債」方式收購了獨立製片商Mandate Pictures（其中，現金支付4680萬美元，股票對價1180萬美元，承債7020萬美元）；2012年1月，公司又以「現金＋換股」方式收購了頂峰娛樂（現金支付3.62億美元，股票對價5000萬美元）。
　　總之，高成長支撐下的高估值降低了獅門公司的換股收購成本，而頻繁的收購擴張又進一步提升了公司的成長潛力，支撐著資本市場的高估值，並降低了換股收購成本，形成了收購擴張與資本市場之間的良性互動。
　　跟片貸款
　　股權融資之外，債權融資也是影視公司的重要融資渠道。
　　早在1999年3月，獅門就與大通曼哈頓銀行達成一筆由保險資金擔保的跟片貸款，即，針對由Mandalay出品、派拉蒙或其他國際發行人發行的A級影片提供單片貸款額度。
2009年10月，獅門又獲得了一筆1.2億-2億美元的跟片循環貸款額度，貸款以電影發行版權質押，並在電影發行後9個月內償還。
　　銀團貸款
　　不過，跟片貸款無法滿足公司整體擴張和版權庫擴容的戰略需求，為此，它需要基於公司整體的信貸額度。但影視領域的高度不確定性又使得任意單一銀行都不願獨立承受高風險，於是就有了銀團貸款的需求。
　　作為娛樂傳媒領域的新生力量，獅門的成長一直受到摩根大通的支持，2000年8月，以JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團為獅門公司提供了2億美元的循環信貸額度。

　　併購貸款
　　此外，以併購著稱的獅門自然也少不了利用併購貸款這一金融工具。2003年12月，為完成對獨立製片商Artisan的收購，公司就與摩根大通銀行達成3.5億美元的併購貸款協議，包括1.35億美元的5年期定期貸款和2.15億美元的5年期循環信貸額度。此次收購使公司版權庫規模從此前的2000部影視作品擴容到8000部。2012年1月，為完成對頂峰娛樂的收購，公司又借助與摩根大通、巴克萊資本等金融機構的合作，獲得了一筆5億美元的定期貸款支持。與換股併購一樣，併購貸款是獅門擴張過程中必不可少的金融工具。

　　可轉債發行
　　除了股權和債權等傳統融資工具，可轉債等結構化金融工具也成為許多文化娛樂企業的偏愛。由於業務的高度不確定性，文化企業的現有股東與新投資人之間經常出現較大的估值差異，此時，獅門就會選用可轉債融資工具，它既可以避免低價發行股票帶來的過度稀釋影響，又降低了債券融資利率。
　　如2003年12月，獅門全資子公司Lions Gate Entertainment（以下簡稱「LGE」）就曾發行7年期可轉債融資6000萬美元，票面利率4.875%；2004年10月，LGE再次發行20年期可轉債融資1.5億美元，票面利率僅2.9375%；2005年2月，發行了20年期可轉債融資1.75億美元，票面利率3.625%；2009年4月，又追加發行了票面利率3.625%、16年期可轉債融資6660萬美元；2012年1月，再次發行5年期可轉債融資4500萬美元，票面利率4%。上述可轉債的發行期限均在5年以上，最長達20年，但融資利率都在5%以下，顯著低於公司同期貸款利率，從而有效降低了融資成本。
此外，公司還通過發行認股權證進行小規模融資。如2004年6月，獅門發行在外的206萬股認股權證被執行，收到認股資金1030萬美元；2005年3月，又有216.8萬股認股權證被執行，收到認股資金1080萬美元。這些認股權證也成為公司吸引優秀人才、降低固定管理費用的重要工具。

　　私募次級債發行
　　不過，金融危機期間，股市和債市的雙雙崩盤使公開市場融資渠道近於封閉，獅門開始更多使用私募市場的次級債券融資渠道。由於此類債券的投資人在償債優先級上低於以發行權或版權質押的銀行貸款，所以，融資成本較高（在10%以上），但作為金融危機期間少有的融資渠道，它仍然發揮了重要作用：2009年10月，獅門發行7年期私募次級債融資2.36億美元，票面利率10.25%；2011年5月，追加發行5年期私募次級債融資2億美元，票面利率10.25%。
　　在這些資金的幫助下，獅門安然度過了金融危機。

　　剩餘收益分享權融資
　　所謂剩餘收益分享權融資，其實就是項目層面的股權融資。通常，製作方與投資人（一般為電影基金）達成協議，在未來幾年就一攬子規劃中的影視作品進行共同投資，基金方在每部影片中的投資額度不同，但有一個統一的投資比例上限和協議項下的總投資額上限，相應地，投資方可根據實際出資比例分享每部影片的剩餘收益（即從票房收入中扣除發行費用、製作成本和主創團隊收益分享後的剩餘收益）。
　　如2007年5月，獅門與私募電影基金Pride Pictures達成協議，Pride將在未來3年為23部獅門影片的製作、收購、營銷、發行提供總額達2.04億美元的資金（包括3500萬美元債權資金、3500萬美元股權資金，以及1.34億美元的授信額度），具體到每部影片的參與比例不同，但不超過50%，並獲取對應份額的投資製作收益（2009年5月在金融海嘯衝擊下，上述協議終止）。

　　政府資金扶持
　　除了商業平台的剩餘收益分享權融資，政府平台也常以剩餘收益分享的方式支持本地區影視企業的發展。2001年，公司就曾與加拿大魁北克政府基金SGF合作，由SGF為獅門旗下合資動畫公司CineGroup提供1400萬加元的股權資金，用以支持其家庭娛樂產品的製作；2007年7月，SGF又與獅門公司達成協議，將在未來4年為獅門提供總額1.4億美元的股權資金，SGF在每部影片中的投資比例不超過35%，該協議項下的總投資額將達到4億美元（含獅門投資部分），但每年的投資總額不超過1億美元，項目扣除製作成本、發行費用和主創團隊收益後的剩餘收益按各方投資比例分享。
　　除以剩餘收益分享方式提供股權資金外，政府機構還以貼息貸款、稅收優惠、財政補貼等方式支持影視企業發展。而獅門則以擅長利用各國、各地方政府的各類補貼優惠著稱。如2008年4月，獅門與賓夕法尼亞州政府達成協議，在未來兩年內可以獲得一個為期5年、總額為6550萬美元的貸款額度，作為交換，公司將在2年中為賓州提供一定數量的就業崗位，或投入等額的製作資金，滿足條件的影片可以申請不超過核准預算50%的貸款額度，貸款利率僅為2.5%。
　　此外，獅門還廣泛申請加拿大和德國政府的稅收優惠、英國政府的財政補貼等，2009財年，公司從各國政府獲得的稅收優惠總額達到3940萬美元，2010財年進一步上升5170萬美元。
政府投資平台已成為公司分散投資風險、提高投資回報的重要渠道。

　　與私募基金合作收購
　　近年來，隨著獅門收購規模的擴張，換股和併購貸款的資金支持已不足以滿足其擴張需求了，公司開始擴大與私募基金的合作範圍和合作形式。2009年2月，獅門以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide，3個月後又將TV Guide 49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner。此舉降低了公司的收購資金支出，但保留了對收購公司的完整控制權。
　　合作收購之餘，獅門也通過與私募基金合資成立公司共同拓展新業務，如2010年4月，獅門就與傳媒通訊領域的知名私募基金Saban Capital Group合作成立Tiger Gate Entertainment Limited，負責運營Saban在亞洲地區的多個付費電視頻道，並發行動作片、恐怖片及其他電視節目。合作中，獅門負責運營，而私募基金則提供資金支持，雙方各取所需。
　　成立自己的電影基金
　　在利用第三方電影基金的同時，獅門也成立自己的電影基金，如2001年成立了有限合夥企業CineGate，融資2.7億加元，投資於加拿大的影視製作，獅門作為管理人從中獲取管理費及提成收益。2007年5月，公司又募集了4億美元的電影基金；7月，募集了1.4億美元的電視和電影基金，從而擴大了管理資產規模。
　　綜上，獅門80%以上的資金都來自於外部資金的支持，包括私募股權資金和私募債權融資、公開市場股票發行和可轉債發行，此外還有剩餘收益權分享融資、版權庫的質押融資、跟片貸款、銀團貸款、併購貸款等；並通過融資租賃降低設備初投資，通過票房分賬降低主創人員的固定投入。
　　截至2012年財年，獅門公司總資產28億美元，其中，銀行貸款6億美元（5億美元是收購頂峰娛樂的併購貸款），私募次級債融資4.3億美元，可轉債融資1億美元，剩餘收益分享權融資4.2億美元（包括私募基金在項目層面的資本投入，以及應付給私募基金和主創人員的票房提成），跟片貸款5.6億美元（主要是針對單一影片的發行權質押融資，政府的貼息貸款，以及版權庫的質押融資），實際股東權益不到1億美元—多渠道融資最大限度使用了資本槓桿，加速了企業的規模擴張。

　　規模擴張的新階段
　　在過去幾年中，獅門的商業模式已吸引了很多投資人的關注。在廣泛投資平台的支持下，開始大規模的收購擴張。2009年3月，獅門買下了系列小說《飢餓遊戲》（Hunger Game）的電影版權，當時該系列的第一部僅賣了50萬冊，但隨著第二部和第三部的發行，銷量持續攀升，目前已累積銷售3650萬冊，為此市場將其視為繼《哈利·波特》和《暮光之城》後的又一本傳奇之作（《暮光之城》的全球發行量達1億冊）。
　　2011年，獅門投入1億美元投拍《飢餓遊戲》第一部，這是其歷史上最大手筆的製作，當時預估票房收入2億美元，總收入3億美元，利潤約1億美元。2012年3月，《飢餓遊戲》正式上映，首日票房6800萬美元，創造了非系列電影首日票房的新紀錄，目前《飢餓遊戲》第一部的全球票房已達到6.5億美元，遠超預期。後續三部《飢餓遊戲》的預期票房也隨之上升，當然投資規模也在增加。此外，每年公司還計劃拿出4-5億美元用於電影或電視節目版權的收購，以不斷擴充版權庫。
除了製作規模的擴大和版權庫的擴容，獅門的併購規模也在擴大。2010年，公司曾聯合金融家卡爾·伊坎（獅門的大股東）對瀕臨破產的米高梅電影公司發出了收購要約（卡爾·伊坎也是米高梅的主要債權人之一），雖然最終的收購方案被米高梅董事會拒絕，但公司的擴張野心並沒有受到打擊。
　　2012年1月，獅門以4.1億美元完成了對美國另一主要獨立製片公司頂峰娛樂（Summit Entertainment）的收購，此次收購使獅門的票房規模又上了一個新台階，計劃於2012年11月推出的《暮光》系列第五部預期將使獅門票房再增加4億美元以上。

　　獨立製片商的模式啟示
　　自1997年以來，獅門的收入規模已從最初的4500萬美元增長到今天的近16億美元，過去10年收入的年均增幅達到20%，而股價則上漲了570%。與之相對，迪士尼（DIS.NYSE）同期的股價漲幅僅為180%，新聞集團（NWSA.OQ）上漲了160%，時代華納（股票代碼TWX.NYSE）漲了60%，而獨立製片商夢工場（DWA.OQ）自成立以來股價則下跌了50%（圖4、圖5）。

　　事實上，獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合，其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而它之所以能夠得到金融機構的青睞，首先是獅門自身通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險，通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率（圖6）。

　　當然，風險的降低和回報率的提高不一定要用低成本和利基市場策略，但對於創新週期短、投資回報高度不確定的文化企業來說，要吸引金融投資人的關注，首先必須通過商業模式的創新使自身的風險-回報達到市場化水平，在此基礎上，再借助多元融資渠道和政府政策扶持，把風險收益以更合理的方式分配給不同類型的投資人，從而在最大範圍內調動社會資本，推動文化企業的規模化進程，而規模能夠進一步地分散風險和創造衍生價值。
　　因此，獅門公司的成長啟示就是，文化與金融的結合要求文化企業優化自身業務平台，增強金融意識。
杜麗虹為北京貝塔諮詢中心合夥人

 

獨立製片商模式

獨立製片商是指那些不直接附屬於主流電影公司的製作公司，它們必須在大片場之外尋找投資人，通常50%以上資金來自於主流電影公司之外的投資人。因此，獨立製片模式的發展與金融創新密不可分。
早期獨立製片商的成立主要是為了對抗大型電影公司的壟斷，但由於當時電影產業的資本渠道並不暢通，所以大多數獨立製片商並不能實現獨立生存。後來隨著數字攝影技術的廣泛應用，膠片成本大幅下降，於是在相當長一段時間中，獨立製片商發行的影片成為低成本影片或文藝片的代名詞，這些影片的拍攝成本通常只要幾百萬美元，一般不超過2500萬美元，幾乎沒有任何宣傳活動，僅在少數影院的非主流時段或電視電影頻道播放，或直接製作成DVD銷售。
但上世紀90年代以來，隨著私募電影基金的崛起，大量業外資本湧入電影產業，從而為獨立製片商提供了更廣泛的資金渠道，於是獨立製片商開始擺脫低端形象，進入主流市場。像夢工場這類獨立製片商單一影片的投資規模也達到數千萬美元，票房收入過億美元。獅門公司作為最大的獨立製片公司，其目前的年票房收入超過10億美元。