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王健林:地产江湖最后的“隐形大佬”


http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84448.htm


 领军大连万达集团的王健林堪称地产江湖的“隐形大佬”,官方网站显示,万达的资产额已达1000亿元,年销售额达600亿元。研究发现,王健林在 大连以住宅地产起家,通过投资足球,扬名全国。转型商业地产后,借助与商业巨头的捆绑合作,创造了“订单商业地产”的全新模式,奠定了其在业内的领军地 位。借助其商业地产第三代产品—“城市综合体”,万达顺势打造了商业地产、酒店、文化院线和连锁百货四大支柱产业,步入相关产业多元化的良性循环,形成了 万达独特的“资金方程式”。快速扩张之下的万达,正处于A股IPO的关键时刻,其当家人王健林已悄然问鼎本年度新财富500富人榜首富。

  风光无限的住宅地产商不断刷新国内的首富纪录,相较而言,商业地产大佬们显得低调得多,然而,其身家不仅毫不逊色,更有迎头赶超的趋势。王健林 领军的大连万达集团(简称“万达”或者“万达集团”)身为国内商业地产老大,虽仍未登陆资本市场,其本人身家已屡屡为人称道。

  2009年9月,万达旗下的商业地产板块-大连万达商业地产有限公司(简称“大连万达商业地产”)完成了两轮私募,第二轮私募价格达到17元/ 股,王健林以其本人及名下的万达集团合计持有大连万达商业地产23.597亿股,按照第二轮私募价格计算,其财富市值达到401.1亿元,荣登本年度新财 富500富人榜首富宝座,成为历届新财富富人榜中极少数未登陆资本市场即问鼎首富宝座的富豪。一旦成功上市,这个数字还将成倍增长。然而,这部分资产也只 是王健林庞大商业帝国的一部分,其持有的另外两大支柱产业:百货和文化院线资产额也不容小觑,2009年万达院线的票房收入居全国第一。因此,王健林堪称 国内地产江湖最后一个隐形“大佬”。

  万达创立于1988年,迄今已有22年历史。2000年间,曾有“北万达,南万科”的说法,之后,万科专注于住宅地产的开发,而万达逐渐转型专 攻商业地产。时至今日,早已对接资本市场的万科已成为国内住宅房地产行业的领军者,而万达虽仍未上市,但其发展同样一日千里,成为国内商业地产的教科书。

  发家自地产,扬名在足球

  媒体报道显示,王健林的父亲是红四方面军的老红军,曾官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。王健林从军18年,以吉林省军区边防四团团 职干部身份转业,在大连西岗区人民政府担任办公室主任两年。这些背景和经历,都让王健林看起来政治人脉资源丰富。

  1992年,万达改制成为股份有限公司,是东北地区首批股份制试点企业之一。1994年前,万达尚为处于发展初期、籍籍无名的小开发商,立足大 连,以住宅房地产开发起家。其最初声名大噪缘起王健林对足球的投资。时至今日,地产与足球的结合已屡见不鲜,众多地产商成为中国足球的主要投资者。资料显 示,在中超16支球队中,未与房地产有关联的球队大概只有上海申花、南昌八一、深圳红钻和江苏舜天四支,其余球队均或多或少与房地产行业有着密不可分的联 系。

  孰不知,房地产商结缘足球,万达抢了全国之先。1994年,大连市体委和万达联手创办大连万达足球队,并在当年就取得了职业联赛的首个冠军。很 快,随着足球联赛在国内的风生水起,大连万达在绿茵场上攻城略地,万达成了最大的赢家—大连万达6年夺下4个国内甲A联赛冠军,创下了职业联赛连续55场 不败的神话,万达品牌开始名闻天下。借助飙升的人气,1998年,万达走出大连,步入跨区域发展时期。1998年至2001年,其位于成都、南京、南昌、 昆明的楼盘遍地开花。

  大连万达队6年的辉煌战绩成就了万达的品牌知名度,而王健林之后的适时退出,更是明智之举,成功维护了万达的品牌形象。1999年,大连万达只 拿到当年全国联赛的第九名之后,王健林选择退出万达足球俱乐部。“6年我们总投入了3个多亿,收回1亿多元,净投入两个多亿,”但是王健林认为,让自己退 出足坛的绝不是钱,“一年几千万,我花得起,但是把名声搞臭了,我就赔不起了!” 2000年初,在国内足坛因为黑幕、黑哨、赌球等被“抹黑”的前夜,王健林彻底远离了这个是非之地,万达留给人们的记忆成功定格在大连万达的全盛时期。

  地产大鳄+商业巨头,借力共赢

  2001年起,万达逐渐转型专攻商业地产,选择了“年年收租金,拥有长期稳定现金流”的商业地产模式。自此以后,王健林头上的光环不再来自开发 “住宅地产”,也不是玩“足球”,而是其独创的“订单商业地产”模式。

  所谓“订单商业地产”,即项目开发前,万达即与沃尔玛、百盛百货、欧倍德、美国百胜餐饮集团等多家跨国企业签订联合发展协议。根据协议,双方共 同选址,万达投资建设,从设计之初就根据租方需求规划建设,建成后由国际巨头们租用卖场。“订单地产”这个名字,就是结合了“联合协议、共同参与、平均租 金、先租后建”四个方面的涵义得来的。由此,大连万达作为商业地产大鳄联合沃尔玛等商业巨头成就了“地产大鳄+商业巨头”的订单商业地产模式。

  对于万达而言,与国际商业巨头结伴而行,不仅迅速提高了购物广场的知名度,降低了投资开发购物广场可能存在的风险,同时各个国际巨头的金字招牌 也获得了各地方政府的认可,成为各地政府招商引资的重点对象,享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。用王健林的话说:“要想成为巨人,首先要与巨人 同行,一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”

  在全国首创了“订单商业地产”的全新商业模式之后,万达商业广场的发展历经三代产品演变,从第一代的单店、第二代的组合店发展到第三代的城市综 合体,万达商业地产的产品逐渐走向成熟(表1)。第一代购物中心建筑面积在5万平方米左右,一般只有沃尔玛一家主力店和一家次主力店,两者占商业广场总面 积的75%左右,其中沃尔玛一般占据二三层,面积一般在2万平方米左右,占总建筑面积约一半。第二代商业广场的特征是由3-6座楼组成,建筑面积在 12-25万平方米,3个以上主力店入驻。以天津为例,沃尔玛、百盛、国美电器和百安居占整个建筑面积的60%以上。第三代购物中心建筑面积达40-80 万平方米,是集写字楼、购物中心、高级酒店、影院和住宅于一体的城市综合体,也是万达现在及未来的主流产品形态。



  2005年之前,万达的商业地产尚处于第一代和第二代产品时期,在大量商业物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后,万达将底层商铺予以分割出售。通 过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流,那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边,靠其所带来的强大人流得以生存。在万达商业广 场商铺的销售中,万达花费浓重“笔墨”将签约入驻的沃尔玛等商业巨头推向前台,成为万达商铺最大的卖点。自2002年4月长春万达商业广场开工以来,至 2003年底,万达商业地产项目共开工16个,其中11个项目底商已对外分割销售,创造了每平方米均价3万多元的记录,几十亿元资金及时回流,有力缓解了 万达因转型商业地产而绷紧的资金链。

  然而,高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。几乎所有购得商铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报,因此,租金坐地飞涨,租户被 高昂的租金压倒,几个月不盈利即纷纷关店。2002年至2004年间,万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波,对万达的订单地产模式提出了严 峻挑战。据媒体报道,万达出售的11个项目中,由于实际的租金回报达不到预期,在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“什么问题呢?商 铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。正如王健林所述,当商铺的产 权落入业主手中之后,其经营权可以自主支配,在众多商铺投资者中,有相当比例业主买铺的目的是自营。因此,售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应,由 于商铺经营缺乏整体规划,市场定位参差不齐,目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位,导致商铺经营效率底下,业主投资回报率上不去。

  而根据销售合同,商铺出售后,发展商不承担商户经营上的责任,但业主经营不好,开发商也无宁日,万达为此付出了高昂的“学费”。2004年,万 达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租,保证业主若干年内8%的回报率,个别地区9%,达不到的,由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报, 王健林用8.9亿元了结了自己的心病。

  此后,从2005年开始,亲身经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称,万达广场商铺“只租不售”。“购物中心只租不售,以租为主也不行, 只能只租不售。”王健林说。之后,万达转向持有大量商业面积,租金收入成为其主要利润来源。然而,“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流,万达 如何平衡现金流?这可能是王健林停售转租之后面临的最棘手问题。住宅地产发家的王健林此时想到了住宅的作用,“别人在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了 溢价,为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢?”

  最终,王健林确立了万达的第三代产品—“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”,是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级 公寓于一体的商业地产形态,同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售,以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今,并成为国内 其他商业地产商的标杆。在现金流方面,住宅项目是销售重点,100%销售,其次是写字楼,按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例,这 两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右;另外,2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款,万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款,也 解决了万达的一部分资金问题;剩余资金缺口则靠自有资金来补充。

 在万达品牌已经拥有了相当知名度的前提下,通过商业地产杠杆原理,有效的商业面积有力撬动了周围销售型物业的价格,在住宅、办公楼成功高溢价销售 的情况下,商业地产成本自然下降,这就是所谓“城市综合体”的本质原理。“过了2006年,忽然感觉什么都顺了,像爬过一个陡坡,面前是一片平坦的高原。 说简单一句话,商铺不卖了,经营没有问题,怎么做怎么有。”王健林说。就这样,经过几年的摸索,王健林创造的“订单地产、招商先行”模式和城市综合体的产 品形态,带领万达稳稳度过了多事之秋,踏上了稳步发展的快车道。

  相关产业多元化,

  打造“资金方程式”

  自2006年万达定位城市综合体产品策略之后,围绕商业地产这个核心,在王健林“逢山开路、遇水搭桥”的思路指引下,万达形成了另外三大支柱产 业:高级酒店、文化产业和连锁百货,一主三辅,成功打造出众星拱月的产业格局。万达官方网站显示,目前万达已在全国开业27个万达广场、7家五星级酒店、 400块电影银幕和11家连锁百货店(图1)。



  王健林从未掩饰其进军酒店业的野心。早在1996年,万达就在大连市中心投资建设并自行管理着大连万达国际饭店。随着第三代产品—城市综合体的 全面推广,万达成立了专业的酒店建设公司,专门负责集团酒店的设计、投资和建设,高星级酒店的建设和运营已经成为万达新的支柱产业。为了提升万达酒店的品 牌形象和管理水平,王健林再次与业内的国际巨头展开合作,先后与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世界顶级的酒店管理集团建立了合作关系。按照合作 约定,由万达负责酒店投资建设,经营管理则交由雅高集团、喜达屋集团、希尔顿酒店集团等国际知名酒店管理集团打理。

  万达在酒店业的投资伴随着万达广场在各地的遍地开花也一路飙升。据媒体报道,2009年3月,正当酒店业身陷全球金融风暴的冲击时,万达酒店建 设有限公司副总经理兼运营部总经理沈峰在公开场合表示,万达将在未来6年内投资200亿元,大举进军酒店行业,且二三线城市将成为万达酒店业的发展重心。 万达官方网站显示,到2010年万达旗下的五星级酒店将达到14家,到2012年,万达将力争拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店,成为全球领先的高 级酒店开发企业。

  如果说星级酒店先天就是商业地产的绝配,那么万达院线的投资则是王健林无心插柳成就的另一妙笔。根据有关专家估计,在国内庞大的人口基数和快速 提高的收入水平之下,中国10年内可能会成为世界第二大电影市场,仅次于75亿美元的美国。王健林在万达商业地产模式的摸索中敏锐意识到,现代化的多厅电 影院也将是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部分,它对提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到重要作用。但王健林在与国有影院企业的谈判中发现, 由于体制原因,国有影院企业很难跟上万达的发展速度。

  2003年下半年开始,国家广电总局放宽了外资经营电影院的门槛,在北京、上海、广州、成都、西安、武汉、南京等7个试点城市,中外合资电影院 的外方投资比例上限上升至75%;除上述城市外,合营外方投资比例上限为49%。2004年1月,王健林果断出击,再次借力业内国际巨头,与华纳兄弟国际 影院公司(简称“华纳兄弟”)共同合作建设华纳万达国际影院。双方协议约定,华纳兄弟将协助万达在所有在建及拟建的万达商业广场中建造世界一流水准的多厅 影院,并对影院的设计及建设提供全面的技术支持,负责影院落成后的管理与运营,待政策出现松动,华纳兄弟同万达双方将对影院合资经营。

  阴差阳错的是,国家随后收紧了对文化产业的开放,华纳兄弟迟迟等不到合资控股的机会,院线又处于严重的亏损状态。2005年,华纳兄弟选择撤 离,万达无奈之下只能亲自接手院线经营。之后,被“逼上梁山”的万达调整了市场定位,由于管理费用下降,或者更关键的在于电影市场的潜力爆发,2006年 万达院线竟然越过了盈亏平衡线。

  这个无心插柳的意外收获让王健林无意中发现了一个“新大陆”,更坚定了他进军文化产业的信心,万达院线随后风风火火发展起来。万达院线的经营可 谓一举多得,万达广场在各地的攻城略地保证了万达院线的快速扩张;反过来,万达院线也保证了各地万达广场能够有效利用商业面积,获得稳定的现金流。万达院 线成为万达又一个崭新的拥有巨大空间的赢利点。2009年,万达院线的票房收入从2008年的5.1亿元猛增至8.33亿元,超过国有的中影星美院线的 7.94亿元,荣登全国院线票房冠军宝座。2010年,万达计划将开设21家影城,新增200块银幕,使影城总数达到71家,银幕达到600块,占有全国 18%的票房份额,成为亚洲排名第一的院线。

  除了院线,王健林在文化产业的投资触角还延伸到了艺术品市场。从1997年开始,万达涉足艺术收藏。2000年12月,在翰海秋拍上,万达旗下 的宝斋以440万元高价竞得八大山人的代表作《孤禽图》,自此一鸣惊人。此后,宝斋专注于近现代画家和当代绘画名家作品,斥巨资收藏了徐悲鸿的《立马》、 傅抱石的《龙盘虎踞今胜昔》、李可染的《漓江胜境图》、黄胄的《塞外风光》,还收藏了100多幅吴冠中的作品。目前,万达美术馆正在兴建中,建筑面积达 1.5万平方米,将馆藏王健林多年来收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画。在媒体采访中,王健林坦言,“对于企业而言,收藏本身就是 一种投资手段,而不是附庸风雅。”

  2007年5月,王健林又做出了一个惊人之举:成立万千百货,进军连锁百货行业。其实,早在2002年王健林就力邀一手缔造“太平洋百货”奇 迹、有亚洲商业奇才之称的王德明,合资建立了大洋百货。然而,2004年,万达撤出了大洋百货的投资。媒体采访中,王健林表示:“现在我有点后悔退出大洋 百货,百货至少需要5年的培育期,坚持一下也就成了。你看全世界前十大商业地产发展商,都或多或少自己在做零售业。”2007年王健林重新杀入百货行业, 万千百货成立5个月后就开了第一家店。至今,万千百货已开出11家店,2010年将增至15家。

  酒店、文化院线和连锁百货,这些看似跨度不小的多个行业,被王健林灵活玩转于股掌之间,带领万达步入相关产业多元化之路。商业地产是核心,高级 酒店、万达院线和连锁百货围绕万达广场进行众星拱月式的设计,众多题材相互作用产生“聚宝盆”式的磁场效应,形成了良性循环。

  至此,在订单地产和相关产业多元化的模式下,万达创造了其独特的“资金方程式”。一方面是“以售养租”,即在一个城市综合体中,购物中心和酒店 物业由万达持有,而住宅以及写字楼等项目则直接用于出售,这样既能保证长线的租金收入,亦能通过销售迅速实现部分资金的快速回笼。另一方面,持有的购物中 心和酒店还可以获得银行的物业抵押贷款,继续用于下一步的投资。王健林对万达“不差钱”的自信正来源于此。

以快制胜,平衡维稳

  如何让一根塑料吸管穿过马铃薯?这个看似不可能完成的任务,被万达成功破解。秘诀就是:快!足够快的速度可以突破一切看似坚不可摧的壁垒。万达 独特的“资金方程式”为其快速扩张提供了强大的资金支持;“订单地产、招商先行”模式,消除了万达广场招商的后顾之忧。两相结合,打通了商业地产的“任督 二脉”。因此,头顶“中国最大商业地产商”光环的万达,抢跑的速度越来越快,激情越来越充沛。

  据媒体报道,2009年12月22日,洛阳万达广场开业,万达年初制定的开业计划宣告完成。一年内开业8个万达广场、2个五星级酒店、新增收租 物业面积150万平方米,在逆市实现跨越式发展的同时,王健林让业内见识了“万达速度”。而万达广场从开工奠基到满场开业用时之短,更是不断刷新万达自己 创造的行业纪录:总建筑面积达28万平方米的南京建邺万达广场商业中心,从奠基到满场开业仅300天的时间;15万平方米的西安民乐园万达广场商业中心仅 用12个月,9万平方米的沈阳太原街万达广场室内精品步行街则仅用了8个月。

  截至2009年底,万达已开业持有的商业物业面积达到400万平方米。万达广场包括开业与在建项目,覆盖全国50多个城市,物业面积合计超过 1000万平方米。万达官方网站显示,目前万达总资产额达到1000亿元,年销售额600亿元,年纳税超过50亿元。2009年底,王健林再次高调宣布了 万达的宏伟蓝图:“万达看好明年的经济形势,2010年,万达的商业广场要继续翻倍。”万达确定2010年将新开业15个万达广场,2011年,计划新开 业20个万达广场。根据现有的建设速度和在谈项目,2012年万达广场数量将超过80个,经营性物业持有面积将超过1200万平方米。

  然而,在万达快速扩张的同时,关于万达的质疑也不时见诸报端。曾经有报道指出,万达的利润额和资产额不成比例。王健林对此给出的解释是,这其实 是个选择的问题。目前阶段万达是先选择规模还是利润率?两利相权取其重,王健林首选了规模,他的策略是先做大,再做强。在商业地产行业,由于大型购物中心 地块的稀缺性和商业地产的不动产特性,快速的布局扩张意味着资产规模的迅速膨胀,由此获得的资产抵押贷款融资平台又将有力支撑企业的进一步扩张,最终,巨 大的不动产资产平台演变成巨大的资本平台,届时,变身为资本大鳄的万达,卧榻之侧,绝无他人鼾睡的余地。

  在媒体采访中,王健林曾表示:“万达必须再快一点。快是战略问题,必须要快。现在是最后的机会,可以做大市场份额,可以积累经验,可以赢得未来 的市场空间和话语权。”但是,他同时也承认,速度快也是最大危险,如有闪失,万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。万达以商业地产为核心的四大产业具有较强相 关性,这样的模式在经济景气之时,可谓一荣俱荣。然而,如何保证在经济不景气时,四大产业不会一损俱损?

  万达内部人士给出的答案是:万达拥有平衡维稳之道。首先,万达本身的产业布局存在一定的互补性。商业配套的完善,对于住宅等销售型物业的价格形 成了有力支撑。同时,住宅价格易受到宏观调控周期的影响,相较而言,商业地产的长期租约收入在一定程度上可有效对冲住宅价格的波动。其次,万达广场覆盖了 全国50多个城市,遍布全国一二三线城市,在区域性上有效分散了市场波动风险。再者,四大产业的目标市场错位经营,形成互补。万达的购物中心、百货和写字 楼,大多定位于中低端,四大产业中,只有酒店定位于纯高端市场。2008年的金融危机对万达的酒店业产生了较大冲击,对购物中心、百货等定位中低端的产业 则影响不大。

  然而,市场的竞争也在不断加剧。从2009年开始,万科、金地等传统的住宅开发商相继涉足商业地产。在住宅开发领域扩张迅猛的国字号巨头保利地 产,也在2009年开始将商业视作一个非常重要的利润增长点,并加大了在商业领域的投入。而富力地产、雅居乐、华侨城等一大批开发商,均已在商业和旅游地 产方面布下重金。为何习惯了住宅开发短期套利行为的开发商们,会集体向商业地产进军?

  这正是众多住宅开发商想要“偷师”的万达秘密法宝之一:许多城市的土地出让都捆绑一定比例的商业配套,而万达的城市综合体概念恰恰迎合了各地政 府的现实需求,因此,万达在拿地方面具有无可比拟的竞争优势。另外,持有型物业的增加,也可优化开发商的资产配置,为其提供长期稳定的现金流。多年来的市 场培育和快速扩张,万达已经牢牢占据了各主要城市的核心地段,积累了宝贵的商业地产经营经验和人才。此时,“巨无霸”万达看起来多少有些高不可攀,这也暗 合了王健林“先做大,再做强”的用意。

  资本之途,任重道远

  2006年后,打通了“任督二脉”的万达看上去“非常完美”,然而,“怎么做怎么顺”的王健林也有失意之痛,那就是万达辗转的上市之路。

  2003 年央行启动对房地产行业的宏观调控,颁布震动业内的“121号文”,规定开发企业申请银行贷款,其自有资金应不低于开发项目总投资的30%。这对专注于商 业地产的万达带来的打击,要远远甚于住宅开发商。“央行对开发商的要求是自有资金不得少于总投资额的30%,其实这是对住宅项目的要求。对于商业项目,则 是全面封杀。”王健林坦言,“万达2004年憋得够呛,差点没挺过去。”

  2005年初,万达最初的设想是境外IPO,在当时轰轰烈烈的民营企业红筹上市背景下,这条路看似最为稳妥。然而,2005年,香港 REITs(房地产投资信托基金)上市大门开启,鱼贯而入的领汇基金(00823.HK)、泓富基金(00808.HK)和越秀基金(00405.HK) 成为2005年香港资本市场上一道亮丽的风景线,从而为王健林提供了另一种看上去更为美妙的路径。在与外资大行的一轮轮接触中,王健林得到“高人”指点, 最终,澳大利亚麦格理银行的REITs方案雀屏中选。

  2005年,万达的“订单商业地产”模式逐渐企稳,作为万达战略投资者的麦格理银行浮出水面。2005年7月,麦格理银行以5000万美元和 3800万美元优先债的代价持有万达9家商业广场28%的股权,这9家商业广场,正是当时万达REITs拟上市的主要资产。双方约定合资成立商业管理公 司,将万达9家商业广场打包到境外发行REITs,募集目标在10亿美元以上。2005年底,万达REITs招股文件在香港获通过。按照当时的进程,万达 REITs极有可能成为内地继越秀基金之后,赴香港上市的第二只REITs。

  然而,万达与麦格理的REITs上市计划并不顺利。2006年7月,国家部委联合下发严格限制境外公司收购内地物业的“171号文”,万达麦格 理REITs计划最终搁置。当时有消息称,万达租金水平较低,难以达到海外机构投资者和香港证监会的要求,才是其上市失利的真正原因。在媒体采访中,王健 林对此坦言:“REITs是我判断失误。最想玩个不一样的,耽误了。要是赴港上市,2006年肯定挂牌了。”

  2006年9月,做为REITs未果的一种补偿方案,麦格理通过发行CMBS(即商业房地产抵押贷款支持证券)为万达在海外募集了1.45亿美 元资金,这也是首笔涉及中国内地商业地产的资产证券化项目。然而,这笔资金对于万达而言,不过杯水车薪。而且,按照当时国家外汇管理局的政策,即便 CMBS继续发行,在海外以美元募集的资金,短时期内仍无法兑换成人民币,远水难解近渴,这笔资金对万达融资的迫切需求没有任何实质性的帮助。而此时,红 筹上市大门在“10号文”颁布后也已关闭。2007年,王健林公开宣称,万达不会放弃上市,而是踏上更高的起点:国内A股IPO。

 对于房地产企业而言,上市前大举拿地,冲击业绩,以图上市卖个好价钱,是业内的惯常做法,万达也不例外。据不完全统计,在2008年底房地产行业 遭遇低谷之时,万达开始出手抄底土地市场,先后在成都、上海、唐山等城市连续出手,仅2008年第四季度一共投入了50多亿元用于增加项目储备。2009 年,则在武汉、吉林、天津、长春、合肥、福州等城市先后投下巨资。2009年10月,万达以11.22亿元一举拿下白云新城四幅地块,并计划投入50亿元 将之开发成为一个集商业、酒店、写字楼、公寓于一体的城市综合体项目,引起广州地产行业震动。2009年内,包括开业、在建项目,万达将在上海落实5个商 业广场项目。除此之外,石家庄、宜昌、武汉、大连、重庆、南京等地也相继传出万达旗下商业广场开工的消息。万达激增土地储备、加大开工被看作是其上市前的 开场白。

 

  2009年9月,大连万达商业地产完成了第二轮私募。继2009年初成功引进建银国际作为基石战略投资者后,此次完成的第二轮私募中,建银国 际、华控产业基金等三家投资机构、三家民营企业和投资人张大中最终获配。两轮私募合计募集资金超过40亿元,第二次私募的价格更高达每股17元,无论是资 金规模还是认购价格,均创下中国民营企业内地私募之最。“时间短、效率高、效果好”,王健林很满意第二轮私募的成果。

  据媒体报道,万达商业地产2009年的利润预计在35亿元左右。业内人士分析认为,这部分利润仅是万达商业地产售楼部分,其持有物业隐形资产巨 大。但仅根据万达商业地产35亿元的利润来看,根据此次私募市盈率约10倍计算,万达商业地产估值至少达300亿元以上。知情人士透露,万达此次并非整体 上市,拟上市的业务主要包括商业地产、高级酒店、公寓和住宅等主业,而万达拥有的连锁百货、文化院线等业务资产,并不包括在此次上市资产包中。关于万达上 市的进程,王健林显得信心十足:“万达已完成了股改,进入了上市的申报程序,我们希望尽快上市,计划是明年(2010年),最迟后年(2011年)。”

  2010年4月初,万达官方网站悄悄完成了改版,在原来的域名下,万达集团变身为大连万达商业地产股份有限公司。投资者关系等上市公司栏目赫然 在列,已初见上市公司框架。大连万达商业地产的工商登记资料显示,其成立于2002年9月,注册资本36亿元,万达集团持有其58.2%股权,王健林个人 持有7.4%(图2)。大连万达商业地产官方网站显示,其于2009年12月整体变更为股份有限公司,是万达旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台,核心 产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体,旗下包括万达广场、高级酒店和住宅项目三个业务板块。其中,万达广场已完工项目为18个,28个项目在建;高 级酒店已完工7个,20个在建;住宅项目较少,已完工7个,2个在建。大连万达商业地产计划在2010年新开业15个万达广场,7家五星级或超五星级酒 店。



  至此,万达上市已经万事俱备,只欠东风。然而,2009年底开始的房地产行业宏观调控,房地产上市公司板块表现持续低迷,为此时冲击上市的万 达,蒙上了一层阴影。是金子总会发光,万达上市也许只是早晚的事。万达几百亿元的资产一旦挂牌上市,马上可以换来数额巨大的现金流,加上公司旗下大量持有 型物业的租金收益,足以长期支撑账面盈利和抬升股价,王健林本人的身家自然也将水涨船高,再次迈上新台阶。这个地产江湖最后的“隐形大佬”距离浮出水面的 时间越来越近了。
王健 地產 江湖 最後 隱形 大佬
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聚焦王健林:“不动产”模式下的万达2.0


http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84460_1.htm


时隔10年,王健林创办的万达集团再次给人们以视觉冲击力,这一次不是荧屏上的足球,而是市中心的“城市综合体”,从写字楼到酒店,从电影院到超级 市场,几乎覆盖一切需求。

  咱当兵的人

  王健林,出生于1954,四川成都人。

  15岁初中刚毕业,参加过长征的父亲执意将其送入部队锻炼。

  王健林回忆:当时有三个地方可以去,北京卫戍区、某坦克部队,以及吉林省军区中朝边防部队。“我感觉当个边防战士挺浪漫,于是就来了东北。”

  他进入了吉林省军区边防四团,他看到了故事中的“林海雪原”,也是杨靖宇战斗过的地方。

  事后王健林在参与《小崔说事》时回顾:我六几年一入伍,就赶上毛主席发了一个一一二四批示,11月24号批了个示,“野营训练好”……我们那些 当兵在东北,在吉林,冰天雪地,在没了膝盖的深雪,一两千人就拉出去走了。

  “领导倒是蛮照顾我,没让我背大枪,给我配了个手枪。”虽然如此,装备仍然有十几公斤。

  每天平均走四十到五十公里……给王健林印象最深的却是,老班长教他如何吃饱饭:他说你先上去盛半缸,你快吃,这样的话你半缸虽然吃的慢一点,少 一点,你一定吃在别人前头,你第二次再去的时候,满满一下,你就吃饱了。

  一千多公里的野营拉练,15岁的王健林没有掉队,如此走了六年。

  王健林可能是那种天生适合部队生活的人,在军校进修后他成为一名参谋,之后成为一名宣传干事,很快在全军都有了影响。

  28岁的时候,他已经成为全军最年轻的一名团职干部。作为一名部队中的处级干部,他开始涉及到具体的行政管理和财务管理。虽然已经在陆军院校获 得了专科文凭,他仍然用三年时间完成了辽宁大学的函授自修课程。

  1987年的时候,有一个变化,就是“百万大裁军”。当年7月王健林从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。

  王健林一上任,就发现一个问题,区政府居然没有食堂。一问才知道,区政府的办公楼落成三年了,仍然不通煤气,因此也就没有食堂。中间大概有些 “宿怨”,王健林一趟趟拜访负责安装的总工程师,一个月后“堵了三年气”的煤气总算是开通了。此后是食堂采购、盖浴室等等。

  第二年,所属的西岗区住宅开发公司欠债149万元,濒临破产。区政府为了收拾这一摊子,于是公开招贤。结果,出人意料,原本仕途看好的王健林主 动请缨,下海了。

  “周围的人都很诧异,他们不知道,我只是比他们早走半步,开始了我的创业之旅。”

  “值钱的只有两样东西:一台1万多块钱的搅拌机;还有一辆双排座2万多块钱的农用车。”注册房地产开发公司需要100万元,王健林跟大连房屋开 发公司借了100万元,结果要扣除20万元的利息及50%的担保。

  开发公司有一些初级的管理问题,有一个故事说,王健林要辞退一名司机,此事在当时困难重重,最终王健林跑到市政府以辞职“要挟”才最终解决。

  接下来需要出业绩,王健林是房地产开发的外行,或者军人气质也是一个方面,“拆迁回迁问题杂、成本高,没人愿意干,我们是大连的第一个。”

  其实也属于无奈之举,当时房地产开发需要分配额度,西岗区住宅开发公司拿不到额度,至于旧城改造则是“想开多少给多少”。

  今天大连市政府西南方向的“北京街”就是这样一个项目,当时一算成本,每平方米的造价已经是当时大连的最高房价1200元,王健林琢磨,“那我 们就多卖几百块钱呗!”

  “800多套房子,一个月就卖完了,一下子挣了一千多万。其实也很简单,我们就是做了几点创新,一是推出130多平方米的大产型,二是在北方率 先设计了明窗大厅,三是采用了铝合金窗。”按当时的说法,王健林成为了一名“年轻企业家”。

  此时属于经济转轨的时期,或者市场上抓住机会只是一个方面。

  之后发生的一件事情,让王健林颇有些情绪:员工跟着我连续埋头干了两年多,第三个五一节,大家提议平时加班加点却不能加工资,能不能出去集体旅 游一下,我想那也是应该的啊。

  这件事情的结果是,人还没回来,举报已经递交上去了,虽然在上级的求情下,免于处分,但是要求每名员工必须把200元补交回来。

  大连万达

  企业家需要更多自主权,这也吻合当时的社会发展趋势。

  1991年,国家体改委和大连市体改委在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点,王健林成为了先行者。

  对应股份制改造举办了一次有奖征名活动,最终的名字“万达”取意“万事通达”。第二年,大连市西岗住宅开发公司也正式更名为大连万达集团股份有 限公司。当年万达便拿出了200万元,将原本水泥覆盖的大连人民广场改造成绿化广场。

  2008年4月王健林在接受《京华时报》采访时回忆:第一次卖房子,有人提建议,每套房子销售时多加3平方米。王健林很奇怪,问为什么,建议者 说业内都这么干。

  “那个年代的竞争是比较混乱的,而且是卖方市场。虽然当时也叫商品房但那时还不是严格意义上的商品房……我当时就对人说这个局面长不了,最终可 能会产生竞争,可能会放开,所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。”2006年12月王健林回忆1992年。

  王健林从营口地震受到启发,住宅能不能搞框架?但是框架每平米要增加一百块钱,当时房价不过一千多块钱。“我们反复研究,把楼板搞成混凝土现场 浇铸工艺,稳定性好而且还防渗,这个工程我们一推出来,让人觉得万达的房子注重质量,靠得住。”

  90年代初期的房地产热潮很快就过去了,王健林回顾:93、94、95连续三年,全国房地产整体行业利润率为负,那时很难做,但我们也可以做出 成绩,销售也很好,而且利润连年增长,靠的就是工程质量。

  1995年,万达推出“三项承诺”:第一,保证房子不渗不漏,渗漏一处赔款3万元;第二,保证面积不短缺,少一赔三,少一平方米赔三平方米的 钱;第三,房屋入住30天时间内,可退换房。

  “万达在1994年的销售额是29个亿,占了当时大连房地产份额的20%以上。”不过,当时局限于大连的万达,销售从1994年以后开始下滑, 之后在16个亿左右。

  从2009年算,大连万达退出中国职业足球已经有九年了,但是今天仍然是人们认识这家公司的原因。

  “1994年,大连市体委主任找到我,说国家想搞足球联赛,我也算个著名的球迷了,所以就干了!”1994年3月8日,王健林宣布成立大连万达 足球俱乐部。这也是中国第一家职业足球俱乐部,至少是最早的一批。

  此后大连万达在全国足球甲A联赛六年四次夺冠,包括三连冠,超霸杯冠军一次,亚俱杯亚军一次。此外创造了联赛连续55场不败的记录。

  不过,在1998年9月27日对辽宁队比赛后,万达对主裁判俞元聪点球的判罚很生气,当时媒体报道:俱乐部董事长王健林“怒发冲冠”,宣称“万 达永远退出中国足坛”。

  “六年我们总投入了3个多亿,收回1亿多,净投入两个多亿。”

  在《小崔说事》中王健林回顾:当时最大的问题就是制度设计有问题,管理足球的部门是一个官办的机构,是任命的,他管理的事情是市场化的,那么这 个体制和市场化的运动发生了矛盾。

  “第二个原因就是我在快退出足球的前两年,我已经明显的感觉到赌博集团已经渗透到我们的行业里面来,有赌球的,而且影响到赛场的比赛。”

  2000年1月9日,大连实德接替大连万达。

  年度人物

  退出足球圈之后,另一个可以有更多时间思考的问题,是产业方向。

  王健林回忆:02年之前万达做了很多行业,我们有三个工厂的投资,制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实,所以 搞了这么几个工厂,后来觉得这也不是路子。

  “搞合资电梯,占的股份是40%左右,自己说了不算,又没什么技术,工业方面对手也强,动不动就是世界500强。”

  1999年,万达就同沃尔玛探讨,即在开发商业地产之前,就依照沃尔玛的需求建设,同时获得沃尔玛的入驻。

  “第一次上门跟人家说,一口就被拒绝了,慢慢谈,一次一次上门谈,整整花了一年。”2001年7月,长春重庆路万达购物广场的广告出现在媒体。

  长春万达购物广场之后,有了第一批六个项目,合作方是沃尔玛、美国百胜,国际家私连锁公司。2001年,万达成立商业地产开发管理有限公司。

  王健林借鉴“订单工业”“订单农业”,把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的模式取了一个名字——“订单地产”。

  其实王健林对此有一个长时间的思考,2004年6月在接受《经济观察报》采访时表示:我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会,一个楼盘开盘 之后,可能在3-6个月内现金流非常高,当该楼盘卖完了之后,这个项目的现金回流也就停止了。

  他进一步指出:从1992年开始,万达先后进入多个行业,多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱,而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初, 我的初衷很朴素,就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。”

  此时万达在全国已经有了15家Shopping Mall。

  Shopping Mall的定义是:“大型零售业为主体,众多专业店为辅助业态和多功能商业服务设施形成的聚合体。”由若干个主力店、为数众多的专业店和商业走廊的集合, 集购物和其他服务功能于一体。

  这时期,王健林的思路有了跨越:作为收租物业,最怕的就是承租人不守信用,或者公司破产导致无法还租,与其冒这个风险,不如我们去寻找最大的、 最成功的大客户去合作,万达的目标就是向世界500强收租。

  同一时期,王健林必须做“减法”,将资源投入到商业地产上,资产处置只是问题的一个方面,员工妥善安置是一个挑战。好在物业也可以吸收大量员 工。

  “现代企业制度和人情味同样重要,如果因为要完成现代企业转变而失去朋友,我宁可不做。”这句话说出来并不容易,其中的甘苦只有当事人自己知 道,旁人很难轻松下结论。

  万达在公益上的投入,可能比外界以为得要早,要多,改制后的第二年,万达掏出2000万元兴建大连市西岗区体育馆;2000年,万达捐资 5000万元建设大连实验学校。

  根据官方网站上找到的资料:万达集团投资5亿元兴建了占地106万平方米、建筑面积30万平方米的大连大学。12年来,万达奉献于社会公益事业 的投入累计达8亿多元人民币。

  顺便一提的是,从1997年开始,万达开始涉足艺术品市场。2000年12月,在翰海秋拍上,大连万达的玥宝斋以440万元获得八大山人的《孤 禽图》。该画尺幅不大,高100厘米,宽60厘米。有人幽了一默,王健林400万买了一只鸟。“我们搞收藏不是为了升值,而是想为弘扬民族文化做点事 情。”

  大连达沃斯会议中心一侧正在兴建万达中心和万达公馆。其附设的美术馆建筑面积为1.5万平方米,新闻稿指出:将馆藏万达集团董事长王健林先生多 年收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画,无论建筑和馆藏作品都将达到国家级展馆的水平。

  2004年在接受媒体采访时,一个问题是,什么时候在胡润财富榜上看到王健林的名字。王健林有一个著名的回答:富豪榜就是杀猪榜,我可不想上。

  2005年百富榜公布以后,胡润解释,“比如万达集团王健林,强调自己是集体企业,而且王健林在其中的股份很少,对方非常坚持,我也没有办 法”。

  2005年年末王健林获得一项非常重要的荣誉,CCTV中国经济年度人物。

  颁奖词如此介绍:左手点石成金,他是国际级卖场在中国的最大房东;右手雪中送炭,他是为农民工扶危救困的仁义豪客;他开拓了民企海外募资的全新 路径,一个健康的企业公民,一个在物质上和精神上先富起来的人!

  于是12月末的颁奖典礼上,《工人日报》要闻部主任石述思提了一个问题:您作为刚才颁奖词里面的企业公民,公民就代表着责任,你有必要为我们画 一幅像,什么是好的房地产商?

  “比较难,房地产企业对中国经济做的贡献比较多,但是得到的表扬比较少,房地产商经济地位还比较高,但社会地位比较低,一直赚钱不少,但是近两 年心情不好。”王健林如是说。

  银幕背后的“城市综合体”

  或者对年轻男女来说,万达电影院是今天他们对万达直观的认识。

  根据2006年时的计划,到2010年底,万达旗下会有近400块银幕;这个数字到2015年将会再翻一番。这个计划或者会提前。

  “除对之前6个购物中心重新投巨资改造改建电影院外,2003年以后投资的所有万达商业广场都要有电影院这个配套设施。”

  2004年10月,万达与时代华纳旗下华纳兄弟影业成立了合资院线公司。根据约定,到环境适合的时候万达就将院线股权转让给华纳。

  跨国公司有时候真的是缺乏耐心,随后持续的亏损让时代华纳失去了信心,结果万达承接了院线的股权。

  时代华纳撤离之后,管理费用下降,同时万达调整了市场定位,或者关键在于市场趋势,2006年电影院线越过了盈亏平衡点。2008年银幕数达到 302块,收入达到5.7亿元,利润达到5500万元。

  “百货是消费,带来人流;影院是娱乐,能够留下人流。”

  既然如此,在退出百货业五年之后,2007年5月8日重新推出万千百货,根据王健林“同步进入,同步开发,快速扩张,快速升级,以规模带动效 益”思路。之后两年,在哈尔滨、成都、西安、北京四地开出首批四家商场。

  业内有些不同的看法,认为运作不善反而会拖累整个开发计划。万千百货集团总经理丁遥在接受《中国企业家》采访时强调,“百货利润不高,但是抗周 期能力强,而且有持续不断的现金流,对集团的支撑力度是很难计算的。”

  2006年6月,万达成立了商业规划研究院。其招聘介绍中强调,是国内唯一一家专业从事大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构。2008年 9月《万达购物中心设计准则》出版。

  2004年12月王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上有一个演讲,题目并不生动,是《商业地产的六大要素》,其中有那么一段:

  ……请我去帮忙招商,只要我能帮他们招商成功,可以给我30%的股份。每层荷载统统500公斤,层高也全部一样,我一看就知道麻烦了……超市至 少要1吨承重,建材要4吨,图书要2吨,你怎么改?所有的主力店看完,都回一句话:不去。这两个项目,一个40多万平,一个20多万平。现在是欲罢不能, 想干不行。

  万达同样交纳学费获得的知识是“只租不售”,王健林指出:任何一个商业项目,都需要1-3年的市场培育期,任何一个商场不可能开业就火而且一直 火下去,这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态。这样一来,业主收不到理想的租金就开始闹事,有的人跟我们打官司……

  王健林一度用回购的办法解决了一些纷争。“商业地产销售商铺后遗症太大,它不能保证商业的整体性和有效经营,这是我们用巨大代价换来的教训。”

  2006年9月王健林同银行业沟通,主题是《调控也是一种机会》,文中涉及了他对房地产市场的观察:随着这几年经济的发展,随着户籍制度的松 动,随着人们收入的增加,人的流动性加快,房地产市场出现了一个趋势,就是越来越向大城市和特大型城市集中。

  他进一步指出:房价越低的地方市场风险越大,这是我的一个看法。现在中国房地产市场就是这么一种趋势,而且这种趋势越来越明显。

  因此商业地产的机会在于,31个省会城市加5个计划单列市,再加另外4个地级市:苏州、无锡、东莞、温州。

  王健林提出了“城市综合体开发”的概念:从05年下半年,06年开业的十来个项目,都叫做城市综合体。什么叫城市综合体?我们一般会建一个酒 店,一般是五星级,有的还会配一个商务连锁酒店……

  王健林有一个更生动的比喻,即“月光经济效益”:就是延长消费时间,刺激晚上消费,把收租计租的时间拉长。各种业态在一起,比较效益增加,也能 刺激消费,增加酒店的入住率,这就叫做创造月光经济效益。

  2009年7月合肥万达广场奠基,在接受当地媒体采访时,王健林表示:合肥是一个六百多万人的省会。合肥市民的总量已经有两百多万。再加上我们 项目建设期还有一年半,将近两年。到2011年初的时候,可能超过300万人口了,所以我相信,我们矗立在发现和创造市场之间。

  2006年12月在大连理工大学EBMA班学员毕业典礼上,王健林有一个《商业地产是万达核心竞争力》的演讲,他指出,从事一般住宅开发潜在的 风险:招拍挂也非常激烈,每一块地都经过多重竞争,利润空间压得很薄。如果不是中国房地产升值大趋势……“一旦房地产价格升值趋缓或是停止,这种拍卖拿地 的价格趋势是非常危险的。”

  他进一步指出:我们做一个大的购物中心,最起码可以解决万人以上就业难题,因此受到当地政府普遍欢迎。因为现在中国就业是一个很困难的问题。

  《调控也是一种机会》中他则表示,而在现在万达在全国发展,大多来自于政府的邀请。每个月邀请我们的项目好几个,我选一选,觉得还不错就去谈一 谈。当然也走招拍挂的程序,但政府支持你的情况下,就会容易一些。

  融资

  “那我就有点不明白了,这么好的商业模式,为什么其他的房地产商不同样采用呢?”

  在《小崔说事》中,崔永元就问。

  这不是一档财经节目,于是王健林回答:我在思考这个问题……其实我觉得主要是心态,如果 这种发展长寿的这个心态,咬牙顶着,这个肯定是会有人来做的。

  其中的关键是,专业壁垒只是一个方面,更重要的是持有物业,本质上是细长的现金流在支持 一个庞大的资产,资金至关重要。

  这个问题对万达来说,同样是存在的,电影院线虽然占国内15%份额的电影市场,但为集团 提供的现金支持暂时可忽略。

  万达运营的重要策略在于,将商业中心和住宅统一起来,连片开发。

  “我们商业广场就是一个市中心。购房者首先要求的是周边配套,那商业广场的住宅就好像是 插在蛋糕上的蜡烛,销售一直很好,我们是不降价的。”2008年11月万达企业文化部总经理石雪清在接受《经济观察报》采访时表示。

  2005年5月王健林在浙江业地产高峰论坛上作了一个题为《商业地产的八点心得》的演 讲,其中指出:在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元,7%的回报率,住宅卖了2亿元,剩下3亿元作为租金回收,加起来,回报率12%,就可 以了。

  当然其中还是难以避免周期影响。“万达2004年憋得够呛。差点没挺过来。”2005年 王健林在接受《中国企业家》采访时实话实说。这一阶段,万达接连拿下12个项目,资金压力之余,也奠定了商业地产的发展基础。

  2004年5月,王健林通过毕马威会计师事务所,开始接洽澳大利亚的麦格理银行 (Macquarie Bank)。

  他们谈的是REITs,即房地产投资信托,“Real Estate Investment Trust”的缩写。同债权融资相比,REITs是以股权形式的投资,不会提高资产负债比。大多数REITs都是持有商业地产,靠租金回报投资者。 1960年,世界上第一只REITs在美国诞生。

  2005年6月,麦格理—万达房地产基金成 立。万达注入了9个项目,据说万达获得了40亿元的资金。其中包括发行了国内第一例CMBS(商业抵押担保证券)。一个组合抵押贷款池中,通过证券化,以 债券形式向投资者发行的融资方式。

  “我们选择麦格理就是因为他同意我们在合资公司中占51%的绝对控股地位。”此时的计划 是,将万达现有的15个购物中心项目打包进入REITs,在香港联交所上市,获得80亿元资金。

  这里有一个标杆,美国最大的商业地产投资、开发及管理公司西蒙地产(Simon ProPerty),持有物业2100万平方米,拥有北美地区公开发售的最大REITs。

  “也许,十年八年之后,开发这种辛苦钱我们就不赚了。收购别人建成的购物中心,或者指导 别人选址、开发,我们定向收购。”

  不过此后上市受阻,这一时期,境外公司收购内地物业受限。此后,2007年8月王健林面 对媒体表示,公司将在A股上市。但是这不意味不再有兴趣,2009年9月王健林在接受《华夏时报》采访时表示:我们当然希望房地产信托基金早点出来,那样 会改变目前融资渠道单一的现状。如果有结果,万达会是最好的样本。

  2008年9月,万达将运营中心从大连迁至北京的万达广场。万达方面表示,“我们的高 管、董事长均已搬到北京办公”。但是大连万达集团目前的注册地仍为大连,企业办税也仍在大连完成。

  一个细节是,王健林给所有愿意去北京的万达员工每人25万元用作安置费用,也包括四名年 近五十从未到过北京的司机。

  2008年胡润百富榜,王健林名列第第20名,个人财富从一年前的50亿跃升到160 亿。

  胡润如此描述:万达集团在房地产方面取得的成绩有目共睹,其遍布全国的商业地产在各大中 心城市随处可见。超过16家的五星级酒店,使万达集团成为国内拥有五星级酒店最多的企业,王健林对五星级酒店的痴迷可见一斑。

  随后发布的《福布斯》富豪榜,王健林列第35位,个人财富为57.1亿,20天内资产缩 水三分之二。原因很多,根本在于,又进入了一轮房地产周期。

  不过简介某种意义上肯定了他的努力:他提出“颠倒程序”的“订单地产”, 使得万达系的年租金收益超过20亿元,成为国内首屈一指的商业地产企业。

  然而这一阶段,王健林又开始连连拿地,虽然从2007年11月到第二年3月,万达没有再 买过一块地。“如果大家都等好时机,看准了才出手,那赚的就是一个平均利润。只有大风险,才有大收益。”王健林如是说。

  2009年7月在接受《21世纪经济报道》采访时,王健林透露:万达新一轮土地储备起步 于去年下半年,半年内新增7幅土地。今年上半年加大了力度,新增10幅土地,总面积约650万平方米,下半年计划将再新增至少10幅地,全年新增土储目标 超过1000万平方米。

  关于上市,“万达已完成了股改,进入了上市的申报程序,我们希望尽快上市,计划是明年, 最迟后年。当然,这还需要有关政府部门的批准。”上市的资产涉及商业地产及酒店物业。

  2009年9月前,万达集团完成了两轮私募,年初是引入建银国际作战略投资者,第二轮 “入股的都是民营企业的大腕,没有一家国有企业。”共募集资金超过40亿元人民币,这应该是创下了民营企业内地私募的记录。

  8月28日,万达牵头四民企出资200亿在吉林省白山市抚松县,投资兴建长白山国际旅游 度假区。万达集团企业文化部副总经理陈志平在接受《每日经济新闻》采访时间透露,此项目,万达出资占其中的40%。

  万达在全国30多个城市拥有项目。根据王健林的计划,新开工面积1000万平方米,续建 面积也在1000万平方米左右,而明年的销售额将达到500亿元的级别。

  结语

  中国的企业家只用了不到30年就适应了市场经济,那么说其实不准确,他们已经开始可以自 如地驾驭市场经济,甚至于推动市场经济的发展。

  其实有感慨,面对趋势的时候,你只能投身其中,置身事外,如同是滞留在车站的月台上,目 送时代的远去。

聚焦 王健 不動產 模式 下的 萬達 2.0
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王健林:万达不能把国内第一当作目标

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-28/zNMDAwMDIwMzIzNw.html

22年前靠55元钱注册起家的大连万达集团(下文简称“万达”)董事长王健林,22年后以财富280亿元成为“胡润房地产富豪榜”新首富。

巨变背后隐含着新首富怎样的价值观?“很多人聪明,但多谋少断,做事不坚决,成不了大事。”王健林说。

在最低迷的2008年底和2009年初,万达逆市扩张,四处拿地,拿地后以最快的速度开工、销售。随后,万达的业绩迎来爆发式的增长。过去两年时间里,万达的销售额几乎每年翻一倍,2010年或有望突破700亿。

在财富道路上狂奔的王健林在万达内部讲话中突然宣布,适当放缓步伐。同时决定今后万达广场每年开店数稳定在15个至18个之间,酒店10个左右,不再扩大规模。从求快向求精发展。

万达式加法

过去三年里,万达一直在做加法,在最低迷的时候拿地,进入新的领域。为了上市引入私募投资者,成立商业地产股份公司。

2009年初,大部分房地产企业选择了收缩,万达逆市扩张。王健林认为,中国没有出现全面危机,只是进出口暂时遇到困难,坚信中国经济会很快恢复,继续较快增长。2008年第四季度和2009年前两个季度万达大规模投资买地。

由 于万达敢于逆市拿地,且拿地后马上动工,才出现了去年业绩翻番的局面。2010年上半年,万达集团销售额同比增长超过200%。其中,万达集团旗下的核心 支柱企业和计划上市平台的万达商业地产股份有限公司,实现房地产合同销售面积278.8万平方米,合同销售金额334.4亿元,成为上半年仅次于万科、销 售额突破300亿元的房企。其销售额的一半以上来自商铺、写字楼等非住宅类物业。

为了应对调控,万达今年已经做出调整,改变销售顺序。主推非住宅产品。过去万达是先推住宅,后推公寓、写字楼,最后推底商。

除 了销售业绩增加外,万达的持有型物业面积也在大幅度增加。包括施工在建的持有型物业和新摘牌的持有型物业面积,万达的总持有物业面积已达1213万平方 米。万达持有的物业,除了每年贡献租金外,物业本身不断升值。以上海五角场万达广场为例,当年建设成本不到20亿元,2007年时银行对其进行评估,不包 含地下面积,项目估值达60亿元。

2009年9月,万达进入广州后,已基本完成万达广场在全国范围的布局。现在除贵州、青海、西藏、新疆 外,其他省市都有万达广场。万达副总裁张诚在近日举办的万达集团招商大会上介绍,“2011年万达集团计划开业的多个广场项目,目前正在稳步推进,今后在 全国范围内将有42座万达广场呈现,新开业面积突破300万平方米”。

公开资料显示,万达取得的许多土地,成本甚低。2009年的万达获得 的土地成本甚至低于2008年。为了控制风险,王健林也表示万达不会进入一些地价过高的区域,不会参与地王的血拼。许多城市甚至主动邀请万达去当地做开 发。令王健林颇感自豪的是,在谈判中,万达拥有议价权。

而“万达式加法”也不仅仅局限于商业地产。从去年开始,王健林联手联想集团柳传志、泛海集团董事长卢志强、亿利集团董事长王文彪等人共同进入旅游地产的开发。10月22日,王健林在内部讲话上确定旅游度假区为万达的新的支柱产业。

民间资本一直是大家关注的重点问题。尤其在今年5月国务院颁布了《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(即“新36条”)后,民间资本何去何从更成行业内的焦点。

王健林建议,“民营企业要给自己准确的定位,不要轻易进入金融服务、保险、石油、化工等垄断行业,不要同占垄断地位的国有企业竞争。”服务业符合中国民企的发展方向,“不过不要考虑做什么生产型服务业,做消费服务业就行了”。

限速发展

过去一年,房地产是“胡润百富榜”上唯一一个平均财富下降的大行业,多位地产富豪的财富大幅缩水,但王健林的财富不降反增。

事 实上,在做加法的同时,王健林也在对自己的财富做减法。一部分做慈善,同时将一部分股份授予100多名总经理以上的高管。“我这个人不求财,企业上市我把 自己的股份拿出一部分来,送给200多名高管,并且将个人90%以上的财富捐给社会做慈善基金。”王健林在2010年会上面对数千名员工说。

提 及上市,王健林说是否上市并不决定企业发展,欧洲有很多优秀的私营企业没有上市,但照样成为国内行业的龙头。而之所以推动上市,出于三方面的考虑。第一, 提高企业的透明度,让外界知道万达为什么能够如此快的发展,财务报表是怎样的。第二,建立外部监管渠道。“我既是创始人又是董事长,现在我还清醒,但有一 天我年纪大了怎么办,万一决策失误怎么办?”王健林说。第三个原因是,让高管的股票有流动性。万达高管的原始股份,要到上市才能体现出价值。

在高歌猛进扩张了数年以后,王健林今年首度表示,调整下半年发展计划。而调减速度也是因为管理问题。商业管理和百货两家营运企业的发展 速度目前还低于万达广场的开发速度。万达可以用不到一年时间完成拿地、建设,开始销售,但商业管理的团队需要时间培养。王健林强调,今后很长一段时间,万 达都要将人力资源的工作重点转向营运企业。

王健林曾感慨,按现在每年递增的速度,2012年有可能提前实现万达的三年战略,销售额超过1200亿元,进入世界五百强。雄心万丈的王健林说,“现在万达的各项业务,无论商业地产、酒店建设、电影院线还是万千百货,都不能把国内行业第一当作目标。”


王健 萬達 不能 國內 第一 當作 目標
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深耕大陸人脈十年 國泰金登陸無役不與 王健源 蔡宏圖逐鹿中原的操盤手

2011-1-10  TWM




國泰金控登陸布局發展,背後最重要的功臣就是北京首席代表王健源。派駐北京十年,不斷向下扎根累積人脈基礎,透過王健源,蔡宏圖不但能隨時掌握最正確的官方想法,亦能對症下藥,把握登陸布局的關鍵時刻。

撰文‧徐介凡

十 二月三十日中午,上海陸家嘴的東方濱江酒店,來自台灣的國泰世華銀行在此慶祝上海分行成立,兩岸政商要角齊集一堂,就在觥籌交錯之際,卻有一人身邊圍聚的 人潮,比身為主角的國泰世華銀行董事長汪國華還要多,連上海金融辦主任等官方要員,都特地前去向他敬上一杯,他是國泰人壽北京辦事處的首席代表王健源。

王 健源,對台北金融圈而言是陌生的名字,但對前往大陸發展的台商,以及大陸政商界人士而言,卻是熟到不能再熟。因為他是國泰金控董事長蔡宏圖少數能夠信任赴 中國打天下的前線將軍,在北京耕耘政商關係已十年之久。不但下自最低層的主任科員,上至部會長官,全都是朋友,即使是具備官員身分的國營企業高層,若他想 見上一面,也鮮少被拒於門外。

王健源能在大陸廣建人脈,除了頂著國泰這個台灣最大民營金控的光環外,好客的個性是他結交朋友最大的利器。

一位友人回憶七年前北京一場台商聯誼晚會的情況,只見王健源拿著酒杯,主動向在場所有人一一敬酒,不論對方身分、職位大小,敬完酒後總不忘補上一句:「下次有機會到北京,務必撥電話給我,我請吃飯。」這個貼心的小舉動,成為他開啟大陸人脈之鑰。

一九八一年就進入國泰人壽的王健源,從最基層的業務員開始做起,當時台灣保險市場才剛略具規模,王健源靠著不斷主動出擊關心客戶近況,讓保單銷售屢創佳績,一路升到課長、經理職位。

與東方航空合資 一戰成名外勤單位出身的歷練,磨練出王健源「四海之內皆兄弟」的交友本領,就算轉換職場跑道,到了北京的代表處,善於結交朋友的王健源也沒讓蔡宏圖失望,繳出二○○五年國泰與東方航空,合資成立上海國泰人壽的第一筆戰功。

當時,大陸政府有意讓蔡宏圖合資設立壽險公司,但對象卻要自己想辦法。對此,蔡宏圖給了王健源設下三大方針:第一是非金融業,避免未來管理可能發生意見相左的衝突;其次是必須找通路多、資產規模大的國營企業,對於未來合作才能發揮綜效。

最後,則是不得額外多花一毛錢,不可以找為了財務投資的企業,一定要是真正能夠共同做生意的夥伴。

當時大陸壽險市場剛起步,非金融業的大陸企業,不但根本搞不懂壽險業該怎麼賺錢,不少業者因而卻步;起初王健源就曾找中國移動洽談合資事宜,最後就因合資價格談不攏而破局。

但 王健源隨之轉換想法,從未來共同開發兩岸商機的角度出發,尋找可能的合資對象,果然順利許多,包括東方航空在內等,一舉找到多家重量級國營企業。最後,在 蔡宏圖預期未來產險事業可與東方航空結合,以及東方航空高層評估可藉此搶占兩岸包機直航等業務先機下,最終敲定雙方結為夥伴。

業務出身 進修不輟受重用這場合作案成了王健源進入大陸事務發展室九年後,最顯眼的代表作,受蔡宏圖重用至今。

「王健源能被學法律出身的蔡宏圖重用,絕非偶然。」國泰集團高層回憶,他不斷努力超越自己,是被器重的關鍵。

一 九九一年時,王健源以三十七歲﹁高齡﹂留職停薪出國留學兩年,到美國海斯堡州立大學攻讀企管碩士學位,「人家都拿國泰補助金出國,他卻選擇自掏腰包,完全 自費留學,更是難得。」出國兩年的歷練,不僅讓王健源打下良好的英語基礎;積極進取的態度,更吸引了蔡宏圖的目光,人生就此轉變。

蔡宏圖於一九九六年成立大陸市場發展室時,便將具備英文與壽險專長的王健源,找入這個祕密單位,派駐香港專責代表處的事務。

適逢香港回歸,不少大陸金融機構前往取經,身在香港的王健源也趕緊把握機會建立大陸關係。

四年過去,國泰規畫成立北京辦事處,累積不少大陸金融業界人脈的王健源又成不二人選,被蔡宏圖欽點來到天子腳下,分量可見一斑。

彰化出身、本省籍的王健源,在北京雖然沒有親友幫忙,卻採取雙頭並進的方式,逐漸在中央政府建立良好人脈,一面運用香港四年累積的人脈,同時透過國台辦與其他台商的幫助,逐步將關係深入到中央政府裡頭。

站在國泰金控大陸布局的第一線上,王健源一方面積極透過國台辦安排與銀監會、保監會官員接觸的機會,了解政府法律規定、以及審查重點;此外,亦與大陸壽險、產險業者碰面,了解實務上有哪些必須格外注意的項目,藉此掌握最有效率的資訊。

王健源在前線的操盤,讓蔡宏圖充分掌握中央政府的明確想法,藉此對症下藥,不浪費任何人力、物力,便讓跨省經營一路順遂,如今,國泰人壽與產險除已分別在九與四個省分開業,更是台資壽險業者中跑最快的第一名。

隨著國泰世華銀行上海分行開業,國泰金控在台灣的雙引擎(壽險加銀行)經營模式,也終於能夠在大陸正式展開運作,隨著未來國泰金的大陸事業版圖逐漸擴張,王健源所扮演的角色,也將變得更加舉足輕重。

王健源

出生:1954年

現職:國泰人壽北京辦事處首席代表學歷:美國海斯堡州立大學企管碩士經歷:國泰人壽大陸市場發展室經理


深耕 大陸 人脈 十年 國泰 登陸 無役 役不 不與 王健 宏圖 逐鹿 中原 操盤
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專訪沙鋼董事局主席沈文榮:鋼鐵業「冬天」裡的對話 Vs 王健林:萬達廣場面臨三大問題

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專訪沙鋼董事局主席沈文榮:鋼鐵業「冬天」裡的對話
作者 陳志龍
來源 第一財經日報
時間 : 2012-09-28 00:56
字號 :



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专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题說鋼鐵業入冬並不為過,眼下,鋼鐵行業正經歷著量價齊跌的低迷。從企業到市場再到調控,餐桌上的沈文榮打開了話匣子,他眼中的一噸鋼已經賺不到一盤青椒小炒肉的錢。


感謝你在冬天來看我。」寒暄、握手,沈文榮喝了口白開水。

近日,在沙鋼位於江蘇張家港的總部,這位沙鋼集團董事局主席以工作午餐的形式接受了記者的採訪。原先約定上午11點的會面被推遲到12點,地點也移至沙鋼賓館的一間小餐廳。作為擁有總資產1500多億元的全國最大民營鋼企,坐落在沙鋼廠區內的沙鋼賓館只是幢其貌不揚的老樓。

「老闆太忙了,身體也不是很好,前些時候痛風發作,見客人都是坐在輪椅上。」一位秘書一邊調試手中的錄音設備,一邊不停地回望門口,「最近整個行業十分困難,每天都大會小會套著開,夜裡有時開到12點,今天一上午都在開會。」

一噸鋼「不及」一盤菜

說鋼鐵業入冬並不為過,眼下,鋼鐵行業正經歷著量價齊跌的低迷。從企業到市場再到調控,餐桌上的沈文榮打開了話匣子,他眼中的一噸鋼已經賺不到一盤青椒小炒肉的錢。

服務員推開門,沈文榮依舊是洪鐘般的嗓門,疲勞卻掩飾不住地寫在臉上。桌上已經擺著幾道家常菜。

話題自然是從鋼材價格談起,沈文榮說自己「煉了快40年的鋼鐵」,二十年前,一噸普通鋼的利潤在2000元以上,十年前,還有1000多元,「現在一般特種鋼鐵100元都不到,一噸普通鋼連這盤小炒肉的利潤都沒有,保本都不容易,不少鋼鐵企業一虧就是幾十億。」

國家發改委數據顯示,鋼材價格已經連續數月下滑,1~7月,鋼鐵行業實現利潤793億元,同比下降48.3%。其中,鋼鐵冶煉及加工行業利潤242億元,下降73.2%。

以20mm中厚板為例,8月份平均價格為3629元/噸,同比下降26.6%。也就是說,一公斤的價格僅為3.6元,不及一些普通水果和蔬菜的價格。

作為行業龍頭的寶鋼,已經連續下調主要品種訂貨價格,而寶鋼股份(600019.SH)半年報顯示,今年上半年營業利潤為27.18億元,同比降幅59.79%。鞍鋼股份(000898.SZ)的半年報則顯示,其利潤總額為-27.79億元,相比去年同期1.33億元的跌幅令人咋舌。

從環渤海灣的曹妃甸、江浙沿海再到廣東湛江,大型鋼鐵企業密佈。而在許多小縣城,在城鎮化和工業化浪潮中,多年來小鋼鐵項目越清越多。

沈文榮說,鋼鐵行業過去十幾年來一直在調控,但也陷入博弈加劇的怪圈,比如近幾年集中度的問題並沒有解決,因為小鋼廠的數量仍在增多。伴隨著2008年國際金融危機的應對措施,投資、出口和「鐵公基」的拉動下,鋼鐵業再現沸騰,大鋼廠頻頻漲價,小鋼廠甚至一天一個價,價格的持續上漲使囤貨增加庫存成為獲利的法寶。

市場亢奮持續到了今年初,發改委信息顯示,今年一季度,全國重點大中型鋼鐵企業虧損10.34億元,鋼鐵主業平均銷售利潤率-0.12%,鋼鐵行業已由微利運行進入虧損狀態。

誰來接盤庫存

沈文榮說,他從上世紀70年代開始煉鋼,沙鋼的年產量從當初的3000噸增加到現在的3000萬噸,同期國內的鋼鐵產能從兩三千萬噸猛增到七八億噸。今年出現價格跳水,是行業長期積累的產能嚴重過剩矛盾到了集中爆發的臨界點。

鋼鐵行業因投資和產能巨大,對地方經濟規模的「加分權重大」。經濟週期向上時,想「大上鋼鐵」的城市不在少數。

「4億噸的需求對應7億~8億噸的產能。在全球經濟向好時,能依靠低成本優勢和外部市場來消化過剩產能,靠退稅維持贏利。而今年出口大幅收窄,國內需求在減少,不像前幾年有那麼多的高鐵、高速公路和基礎建設項目。」沈文榮說,經濟下行壓力和全行業超高投資率形成的產能過剩相互強化,行業困局一時難以改觀。

他稱,過去每輪調整三五個月就會復甦,2008年也就四個月時間就走出來了,但這一輪鋼鐵行業的下滑已剎不住車。談到最近受萬億基建項目(9月以來,包括18個城市25個軌道交通、城際鐵路項目的建設規劃或可行性研究報告等一系列基礎項目獲批,據初步估算,此次涉及的基建項目總投資額達上萬億元)刺激的一些行業回暖,沈文榮分析,「這也只是短期解決少量的去庫存化問題,不能從根本上解決全行業的虧損和困境,全行業看不到好轉的跡象,最多只是給想出局者割肉離場的機會,因為產能太大,庫存太多了。」

值得關注的是,房地產和製造業特別是家電行業的增速回落,都直接影響鋼鐵需求。行業數據顯示,截至8月底,國內26個主要鋼材市場五大鋼材品種(螺紋鋼、線材、熱軋板卷、冷軋板卷和中厚板)社會庫存量為1456.4萬噸。

「大家都看不到底,鐵礦石價格恐慌性下跌,又倒逼鋼材價格跳水。價格下降通道中如果囤貨,如同伸手接這把『奪命飛刀』,大量的經營者都在斬倉離場,6月底線材市場價4000元一噸的時候,你要『揮刀自宮』喊3700元,不然根本出不了手。」一位鋼材貿易商如是說。

 

調控難度

採訪沈文榮前,記者與一家船企董事長談及行業現狀,回顧了2007年最高峰值達12000多點的某項海運指數,現在已經跌到600多點,他說:「我有生之年再也看不到這個高點了。」

當記者把這段感嘆轉述給沈文榮時,他沉吟半晌,說:「我雖然不像他那麼悲觀,但全行業三十年積累的問題集中爆發,想讓它短時間消化解決不可能,這輪調整沒有三五年沒法過得去。」

他說,鋼材價格跌破3000元/噸不是沒有可能。歷史數據顯示,在2008年上半年的那一輪下跌中,螺紋鋼的價格就曾從4600元/噸跌至2800元/噸。

沈文榮浸淫鋼鐵行業數十年,經歷多輪經濟週期的考驗,對調控和緊縮背後的體制困境有切膚之痛的體會。

「這幾年資本形成快,想賺快錢的人多,投資過度、產能過剩,鋼鐵、造船、光伏概莫能外,一哄而上,最後只有靠價格來『拼刺刀』,都以為黎明前的黑暗很短暫,自己都能僥倖活到最後。但如果一次真正長週期的調整開始,那就要出大事。」沈文榮說,中國現在已是世界第一大產鋼國,但中低端和粗鋼比重較大,現在的產能有一半是過去6年間上馬的。

「過剩產能你又不能把它炸掉,只要有一點利潤,就要開足馬力生產。」他說,「這導致了市場低迷時,初級產品的產能繼續向上攀升,而價格向下滑翔的痛苦。不從根本上改變產能過剩的形成機制,無論是傳統的鋼鐵,還是所謂的戰略新興產業,這種波動、損失甚至崩潰就難以避免。」

作為民營鋼鐵企業的領軍者,沙鋼在2012年中國企業500強中名列第44位,但令沈文榮感嘆的是,一些領域的企業文化短板在經濟困難的時候尤為凸顯。在面對困難的時候,「我們的企業不是像日韓企業那樣,迅速抱團形成緊密一致的對外機制,如幾大巨頭坐下來,協商通過限產來穩定價格。」

「我們是各自為陣,關起門來『拼刺刀』,往往給人家來撿皮夾子。」他說,沒有一致對外的機制,從鐵礦石談判就能看到,大難當頭各自飛,談判時被人家各個擊破。

「過去我們都習慣所謂的波浪式前進,但這一輪的波峰就像6000點的股市,已離我們遠去,在波谷中嗆水的時間會很漫長,嗆的苦水都是自己釀的,只能自己咽。」沈文榮說,「鋼鐵也好,光伏也罷,這一輪調整付出的代價十分高昂,根子還在於政府和企業沒有釐清自己的邊界。特別是在盲目發展市場失靈時,政府不能放任不管。」

事實上,政府近年來也一直在加強行業調控,本月,商務部相關負責人就表示,將促進國內市場對太陽能產品的需求,並制定政策調整產能過剩的行業。




達廣場目前面臨三大問題。說這話的不是別人,而是萬達的掌門人王健林。

客流增長下降、顧客消費意願下降以及商家減少開店計劃,這正困擾著密集開業的萬達廣場。

昨日,出席萬達商業年會的萬達集團董事長王健林在演講中說,今年以來,萬達廣場發現了三個問題,首先是客流增長在下降。王健林坦言,在今年消費形勢更為嚴峻的情況下,萬達廣場今年全國平均的增長速度,由之前兩位數掉到了個位數。

其次是單個顧客的消費量在下降。王健林說,算上超市、百貨、服裝、餐飲、娛樂等,若去年萬達廣場單個顧客消費額是100元,今年大概就是90多元的水平,再算上3%到4%的通脹因素,下降非常明顯。他由此判斷,顧客消費意願甚至消費能力均在下降。

到今年年底,萬達廣場約達70個,僅在建的就有近50個,分佈在全國近30個城市。如此快速擴張的同時,萬達的招商速度卻飽受質疑。

「今年商家開店計劃有較多調整,甚至可以說較大幅度的下降。」王健林說,特別是跨國連鎖企業,2011年以前,給多少店開多少店,甚至幾家連鎖企業搶一個店,可今年很多連鎖企業大幅度調整自己的計劃,這種現象不是一家兩家。

萬達2012年上半年工作會議上的數字顯示,集團上半年收入562.1億元,完成全年目標的48.4%,同比去年下滑了9%。這也是萬達集團收入歷史上首次同比減少。

而作為萬達集團旗下最核心的萬達商業地產公司,今年上半年收入為494.6億元,完成全年目標的50.1%,同比減少了14%。
專訪 沙鋼 董事局 董事 主席 沈文榮 鋼鐵業 鋼鐵 冬天 裡的 對話 Vs 王健 萬達 廣場 面臨 三大 問題
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王健林的帝國野心:萬達的產業鏈瘋狂擴張!

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萬達核心「王健林」

提到萬達,熟悉房地產業的人大概都會情不自禁用「帝國」來形容它。無論是驚人的發展速度、龐大的資產規模還是越來越完備的產業鏈,萬達無疑創造了一個神話。在每一次轉型和「大躍進」式發展的背後,是其掌門人王健林的國際化野心。

從住宅開發的順風順水到商業運營的如日中天,再到文化旅遊產業的全面進攻以及國際化進程的突飛猛進,在外人看來,王健林的每次轉型和擴張都「如履薄冰」,但就是這些看似不可實現的冒險想法,王健林卻將其一一變成現實。

而作為一個超級龐大的產業王國,萬達的擴張之路上一直爭議不斷,關於出海、關於資金、關於速度、關於規模。就連最近的國足教練卡馬喬下課,也讓萬達陷入輿論風波。作為這個帝國的掌門人,王健林已經習慣在聚光燈下駁斥外界的種種質疑。

工商資料顯示,截至2011年底,萬達集團作為第一大股東持有萬達商業地產53.533%的股份,王健林個人持股8.594%。由於王健林同時還持有萬達集團100%股權,因此他本人實際控制的萬達商業地產的股權比例達到了62.127%。

毫無疑問,萬達是目前中國最出眾的民營企業之一,就像沒有人懷疑王健林是萬達這個龐大體系最核心的人物一樣。

近年高速擴張的萬達,讓業內感到多少有些不可思議,但這卻是王健林個人風格的真實寫照。

萬達集團已連續五年收入環比增長超過40%,2011年集團總資產達到了1950億元,收入1051億元,其中萬達商業地產2011年收入佔到953億元,僅一年新開發的萬達廣場數目就達到20個。

商業地產發家

王健林,1954年生於四川蒼溪縣元壩鎮,1970年入伍,1986年畢業於遼寧大學,同年7月進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任。兩年後,34歲的王健林初入商海,成立萬達集團並擔任董事長。

企業成立之初,在得不到計劃指標和土地的情況下,王健林把當時沒人願意做的棚戶區舊城改造項目作為萬達的首塊試金石。對市場的敏銳洞察和敢於冒險的性格,讓王健林嘗到創業甜頭,舊城項目讓他賺了1000多萬元。

到了上世紀90年代初期,萬達年房屋銷售量已經佔大連市房地產銷售總量的兩成以上,在大連房地產企業中脫穎而出。「從地區小公司到全國性公司,經受的磨難和被別人的鄙視,至今記憶猶新」,王健林曾在多個場合如此表示。企業成立之初,他曾為了一筆銀行已經承諾的2000萬元貸款跑了50多次,遭受無數白眼和冷遇。

而從住宅開發轉向商業地產,是從2001年開始。「對於住宅來說,房子賣完了現金流就上去,賣不出去現金流就下來,很不穩定,更不要說國家政策調整的時候」。在正式進入商業地產之前,為了尋求穩定現金流的方式,王健林曾先後嘗試過製造業、變壓器、超市等多個領域,後來最終確定做不動產,因為「至少蓋房子的那一半是熟悉的」。

王健林的商業地產之路並不順利。從2001年到2004年,萬達不斷試錯,曾做過222回被告,用他的話來說,就是「天天跟法院打交道」。不過,十年以後,萬達儼然成為中國的商業地產翹楚。

回憶起來當初第一次遭遇的最大不順,是瀋陽一個商業地產項目「3年打了222場官司」。「那段時間每天去公司什麼事都不用做,專門應付打官司。」王健林當時就想,再過五年,如果還像這樣老打官司,就撤出。

萬達不但沒有撤出商業地產,反而在這條路上越走越寬廣:開商場影院、殺入旅遊業、文化創意產業。

一年宣佈一個國際項目

2012年,萬達集團以26億美元併購全球行業排名第二的美國AMC影院公司100%股權,邁出了國際化的第一步。而自今年以來,萬達的國際化步伐再次提速。

2013年6月19日,在北京萬達索菲特酒店7層,59歲的王健林站在這裡,與他三十而立時的光景已不可同日而語。這一天,他宣佈了在英國的兩項投資:3.2億英鎊併購英國聖汐遊艇公司以及7億英鎊投資建設倫敦萬達酒店。這是萬達第二次揚帆出海。

「以後大概每年會宣佈一個項目」。輕描淡寫的話語背後,是王健林二次出海的十足野心和信心。

時間回溯至2012年5月,同樣的地方,萬達宣佈併購全球排名第二的美國AMC影院。此次併購合計花費萬達31億美元。雖然萬達因此一躍成為全球規模最大的電影院線運營商,但巨資收購、虧損現狀以及經營前景,都讓王健林飽受業界質疑。

高端與奢華,是兩個新項目的顯著特徵。被萬達併購的聖汐遊艇公司是世界頂級奢華遊艇品牌,為英國皇室專用品牌;而擬建中的倫敦萬達酒店項目則位於旺茲沃斯區黃金地段,建成後將成為「倫敦最好的酒店和城市新地標」。

一開始就走高端和奢華路線,萬達顯然試圖為海外旅遊項目營造高起點,樹立高端品牌形象。從根本上說,萬達奉行這種策略是由「西強東弱」的行業態勢決定的。

「對於前景,我當時也並不樂觀」。王健林事後透露,按照萬達的激勵制度,曾提出允許2012年虧損2700萬美元,但是沒想到當年就盈利5000多萬,同比2011年增長10%以上,在美國這樣成熟市場環境下,這種增幅很難得。與併購AMC歷時兩年的曲折談判不同,此次出海英國可以說「順風順水」。據王健林透露,倫敦酒店的投資是萬達內部員工主動發現和推薦,公司只考察了三天就拍了板,「機會總是留給有準備的人」。

王健林表示,萬達此前計劃在中國的三個沿海城市建設3個遊艇俱樂部,每個俱樂部10艘遊艇,而買30艘遊艇的價格和收購聖汐遊艇的價格差不多,因此在經過仔細研究後,萬達決定直接收購遊艇公司。同時他表示看好國內的頂級奢侈品消費市場。

王健林表示,世界奢華酒店市場一直被外國品牌佔領,海外從來見不到中國五星級酒店。萬達決定做先行者,改變這種局面。到2015年,萬達開業的五星級自有品牌酒店將超過60家。萬達集團決定從今年起,在海外發展萬達五星級酒店,計劃10年內,在世界8至10個主要城市建設萬達酒店。

去年12月,萬達已與印度信實集團攜手進軍印度樓市,據報導總投資高達10億-15億美元,同時萬達已聯合其他企業決定斥資30億美元進軍俄羅斯北高加索旅遊業。粗略估算,萬達在國際市場的總投資將超過500億元人民幣。

王健林很少在意別人的評價,他更善於用行動來證明自己決策的正確性。也許正是第一次出海帶來的好收成,王健林剛毅的臉上少了一絲對未來的隱憂、多了一點獵人在成功捕獲獵物後的興奮。

逼上梁山做文化產業

萬達這個商業地產的大玩家正在自我顛覆。作為萬達集團董事長的王健林將未來鎖定在文化、旅遊板塊,「2020年將商業地產的比重降低到50%,徹底實現轉型。」他這麼做的理由是,房地產開發的瓶頸顯而易見,而文化旅遊是下一個投資熱點,萬達有資源可以圈起一大片地,組合原有的商業項目。

在宣佈英國兩項投資的前一天,王健林出現在江西南昌萬達文化旅遊城的開工儀式上。

這個總投資金額400億元、總建築面積480萬平方米、預計2015年底開業的萬達城,規劃包括文化、旅遊、商業、酒店、濱湖酒吧街五大內容,是繼今年哈爾濱、合肥之後萬達對外宣佈的第三個百億萬達城。雖然尚未看到開業後的成果,但每次說到萬達城,王健林都野心滿滿。在他看來,這款具有「革命性」的新興產品,意味著萬達向文化產業發起全面進攻。

萬達向文化產業的轉型,最早是從電影院開始的。「作為購物中心的配建,我們先後與時代華納和廣電集團談合作,但並不順利,最後被逼上梁山,只能自己來做」。萬達院線成立當年便實現盈利,以後每年增速超30%。「文化產業沒有天花板」,他說,新的消費升級趨勢、國家產業政策扶持以及為萬達今後二十年儲備長期核心競爭力,是促使其轉型的三大動力。

今年的3月底以來,萬達先後與廣州、哈爾濱、合肥、南昌簽訂文化旅遊城建設項目,不到3個月,萬達文化旅遊投資達到1200億元。對此,王健林告訴記者,萬達首先走大投入、大產出的路子。

王健林在接受媒體訪問時透露,萬達集團已成立了一隻4億美元的境外電影投資基金,可能會直接投資國際電影巨頭製作的電影,並會與其合作拍片,此外,萬達集團對歐洲兩家電影院線的收購也正在洽談中。

最近幾年,帶有中國元素的影視文化產品不斷輸出國外﹔與各國開展的中國文化年如火如荼,中國文化對外交流不斷加強。但是,我們應該看到,中國文化產業「走出去」的現實情況不是很理想,很多時候不是企業「走出去」,而是政府「送出去」,是通過政府支持的方式,送出所謂的中國文化元素。這也就是我國文化貿易出口的地區比較侷限的原因之一。

但是,目前世界文化渠道已被基本瓜分,後來者依靠自身發展形成新的全球性渠道非常困難,面對這一現實難題,與其耗費巨資去與已經佔據了國際文化產業市場主流地位的企業競爭,不如與之競合,不是以對抗的方式競爭,而是積極進行合作性競爭,借助這些世界文化產業巨頭的品牌影響力向全球推廣中國的文化產品和文化元素,在這一過程中,逐漸形成中國自己的國際化文化品牌。

萬達集團顯然實行的正是這一策略,其旗下的萬達文化集團成立電影投資基金,選擇世界電影巨頭,合作拍攝全球發行的英語影片,目前已與美國索尼電影公司、迪斯尼電影公司達成框架協議,與福克斯電影公司和獅門影業公司的合作協議也在洽談中。這些世界電影巨頭都具有強大的全球發行渠道,借助他們的傳播能力,將極大促進中國電影快速走向世界。

此外,借助資本的力量,併購海外已經發展成熟的渠道也是一種很有效的競合方式。比如,萬達集團收購AMC,此舉使其一躍成為全球最大的電影院線運營商,擁有近7000塊電影屏幕,佔有全球近10%的市場份額。

同時,萬達集團正與歐洲、澳大利亞的領先院線洽談併購,一旦併購成功,將佔領世界電影市場20%份額。

「扯淡」的足球

提到王健林,就不能不說中國第一家職業足球俱樂部——萬達足球俱樂部。

對於許多80後的中國人而言,最早熟知萬達這個名字恐怕是因為足球。1994年3月8日,萬達集團入主大連足球俱樂部,更名為大連萬達足球俱樂部。此後的時間裡,大連萬達奪得了多次頂級聯賽冠軍,成為了中國足壇最成功的足球俱樂部。直至1999年,萬達集團因為裁判風波被強行退出足球領域。大連萬達隊在這6年裡,在中國職業足球頂級聯賽中取得四次冠軍和一次中國超霸杯冠軍。

10多年後,萬達再次回歸到足球領域。2011年,中國足協與大連萬達簽約戰略合作,萬達董事長王健林宣佈,萬達集團在3年內將至少出資5億元人民幣,全面支持中國足球振興,其中合作重點包括聘請世界級優秀外教執教中國隊。此前已被解約的前中國國家隊主教練卡馬喬及其團隊高達五百萬歐元的年薪便是由萬達集團買單。

2012年,萬達在北京註冊成立北京萬達足球俱樂部。從2011年12月開始,萬達集團正式啟動「中國足球希望之星」項目,由西班牙派出的專家在全國近20個城市的460餘名U13年齡組中精心選出了30名球員,前往西班牙進行為期三年的留學。這批留洋球員的所屬權將歸北京萬達俱樂部所有。

當年因足球而發達又憤而拋棄足球的萬達老闆王健林何以泯去恨心重拾對足球的愛意呢?民間議論紛紛,商界傳聞不斷。談王健林情懷依舊者有之,言企業家社會責任者有之,傳礙於情面者亦有之。而熟諳市場的人士更趨向於萬達此舉的商業價值。

另一家同樣傾心於足球領域的地產大佬恆大集團的董事局主席許家印曾有過這樣的表述:「在中央電視台打廣告的話,1秒鐘大概15萬元。我們一場球下來,比如說4月2日中超開幕式在廣州舉行,有25家電視台現場直播,有300多家媒體報導。11個運動員穿著印上了』恆大』兩個字的背心,你說是不是很值錢?一個半小時的直播時間,如果做廣告要多少錢?」

媒體評論稱,退出足壇12年後,王健林做出重返的決定,是因為他精明地察覺到,跌入歷史谷底的中國足球,到了入市的最佳時機。同時他看到,足球能夠拉近他與公眾的距離,與城市的距離,與政治精英的距離–這是萬達集團繼續做大的一個客觀需要。

6年4次奪冠、3連冠、連續55場不敗,這是萬達投資足球的驕人戰績。但現在談到足球,王健林只有兩個字:「扯淡!」

王健林說,現在很多人說是萬達指定了卡馬喬擔任國足教練,足協被動接受,這個完全是胡說八道。

萬達當初與中國足協簽約整體贊助協議的時候,我們就提出可以幫助提供優秀教練的人選名單,當時我們給足協提供了四個教練名單,第一名是裡傑卡爾德,拿過3次歐冠,再就是現在巴西國家隊主教練斯科拉里,然後是克林斯曼,我們把卡馬喬排在第四位。

我們給的是一個建議名單,足協也可以自己再去選,但為什麼最後選了卡馬喬?這個過程萬達沒有派人參加,談判的合同我們也沒有簽字。從我內心來講,更想促成裡傑卡爾德,雖然他的工資比卡馬喬還要高,但他的年齡、威望和帶隊成績都很好。裡傑卡爾德也表示願意來京談判,但那時正好趕上北京連續下大雨,航班全部取消,就是跟中國國家隊無緣。而至於後面還有幾個他為什麼沒有選,我們都不清楚。

萬達是守約的公司,契約內承諾的事情肯定全部兌現。即使再選其他人做主教練,我們還是會支付這部分錢的。

結語

在公開資料中,萬達城被稱為「創新的世界首個特大型文化旅遊商業綜合項目」。其中蘊含的商業邏輯不難理解,萬達廣場模式是以住宅、寫字樓和商舖銷售獲得的資金來支持商業物業發展,萬達城增加了更多能快速帶來現金流的消費類項目,兩者的本質都是解決商業地產開發的資本問題。另一個層面,2008年宏觀調控中萬達能夠彎道超車,核心是因為其商業地產模式迎合了地方政府對抗經濟週期、增加就業和稅收等需求。文化旅遊是當前地方最熱門的概念,本身就擁有相關產業資源的萬達不難找準新的位置。

在這樣的背景下,萬達的一系列大手筆收購也順理成章。無論是去年的美國AMC影院公司,還是今年的聖汐遊艇,這種持續運轉的消費類項目提升了萬達「文化旅遊」的價值,也有助於其獲得更多的現金流。而投資海外的高級酒店,一方面是在歐美經濟寒潮時期,持有不動產,等待升值空間;另一方面,國際化文化旅遊企業的形象,也讓王健林在國內的項目開發上有了更多便利。更不用提這家公司一直謀劃的上市計劃。

似乎就在兩三年間,萬達已經為自己貼滿了文化旅遊企業的標籤。推動這個企業不斷向前走的,除了貫徹上下的執行力之外,更多的是王健林的野心和能量——雖然對萬達的發展速度以及看不清楚的資金鏈,外界從沒停止過質疑。

(資料來源:第一財經日報,京華時報,南方都市報,國際財經時報,中國網,財經天下,新京報,證券日報)

王健 林的 帝國 野心 萬達 產業鏈 產業 瘋狂 擴張
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王健林超越宗慶後稱中國首富 萬達再造帝國神話

http://wallstreetcn.com/node/53462

彭博億萬富翁排行榜數據顯示,王健林以估測資產淨值142億美元躍居中國首富之位,王健林亞太區排名第六(第一名為李嘉誠),世界排名66位。 目前,中國第二首富是杭州娃哈哈集團宗慶後,估測資產淨值110億美元。

公開信息顯示,大連萬達集團創立於1988年,形成商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業、連鎖百貨五大產業,企業資產2200億元,年收入1051億元,年納稅163億元。已在全國開業49座萬達廣場、28家五星級酒店、726塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。去年以26億美元收購美國聯合院線AMC之後,萬達集團成為了世界最大電影連鎖集團。

而萬達集團在2015年還將有更遠大的目標——資產3000億元,年收入2000億元,年納稅300億元,成為世界一流企業。

香港Ji-Asia 研究公司分析師Kenny Wu表示:

「萬達集團在擴張全球業務方面是中國的領先企業,以高調的併購行動迎合了中國消費者的需求。王健林在房地產產業基礎上進行多樣化探索的舉措值得褒獎。」

王健林的帝國涉獵範圍之廣令人折服,已經遠遠超過地產開發商這一概念:

 


王健 超越 宗慶 慶後 後稱 中國 首富 萬達 再造 帝國 神話
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王健林:現金流比負債率更重要

http://www.eeo.com.cn/2013/0927/250279.shtml

經濟觀察報 記者 胡芳潔 吳海珊 作為中國本土最早一批進軍商業地產領域的企業,萬達集團的發展,無法脫離最早期商舖散售、捆綁知名零售品牌獲得拿地優勢、高負債大舉擴張所帶來的爭議。

不過,在這個過程中,萬達也成長成了中國持有商業面積最大的企業。與此同時,在國內的商業地產企業還在大量複製萬達廣場的住宅銷售加商業持有模式時,萬達已經開始轉向研究新一代的難以複製的產品——萬達文化旅遊城,並加快文化產業的投資比重、確定未來文化產業的轉型方向。對於一般的地產企業來說,萬達的思路,顯然已經難以複製和追趕。

這背後的靈魂人物,是萬達集團董事長王健林。作為一家非上市公司,萬達的財務、運營數據公眾無法獲得,而媒體想要從萬達集團其他人口中得到公司相關數據和信息,可以說基本上沒有可能。萬達即王健林,王健林即萬達,這樣說並不誇張。

隨著萬達文化旅遊城項目的拓展、文化產業投資的加強,萬達正在重塑其發展模式,然而,就目前看來,其發展模式,依然沒有擺脫其最核心的因素——地產化,即過於依靠住宅、商業的銷售來回收現金流。王健林會引領萬達走出怎樣的一條新路?

問:青島萬達文化旅遊城項目,總投資額高達500億元,資金的來源是什麼?為什麼會選擇在青島做東方影都影視產業園?

王健林:500億元是一個總投資額,整個投資完成的時間也許是8年也許是10年。這500億中,一部分是文化旅遊項目,一部分是房地產開發項目。總投資中,啟動資金包括拿地的錢和前期啟動的錢;啟動以後,一個辦法是通過銀行融資,這個量會很大;明年會啟動一些地產或者商業的銷售。總而言之,資金來源包括以上三個部分。

最早起因是想做一個單一功能的影視產業項目,後來前後考察了世界上十幾個地方,從現金流、回收、融資的角度,最後還是決定把所有功能集合在一起,做一個綜合性的項目。影視城分為兩個部分,一個外景區,一個製作區。其他包括旅遊、文化、秀,我們的出發點是把功能做全了,從考慮投資回收效益的角度做的。

青島這個項目立意不完全是電影,主要立意還是辦旅遊。電影可以拉動整個區域的旅遊和商業的繁榮,有這些因素做保證。但不能完全靠電影產業,電影產業本身就是高風險產業,一旦哪一個季節人多,哪一個季節人少怎麼辦呢?要考慮綜合性因素。

落戶青島是一個長期過程。市政府極度重視和支持,另外國內對電影節的審批是極其嚴格的,他們做出了努力。落戶青島的核心原因是兩個,一是對項目支持,二是在電影節審批上的支持。萬達在青島投資超過十年了,商人在商言商,給我的感受,最最重要的,就是在這個地方能賺錢。這個能說明一切。招商最好的辦法,就是讓商人賺錢。

問:萬達文化旅遊城是萬達新一代的創新產品,有哪些固定的配置、申請了哪些專利?

王健林:萬達城本身就申請了專利,包括建築外形、電影科技等,還有一些室內主題公園的設計,都申請了專利。但是每一個萬達城的模式,都是完全不一樣的。例如哈爾濱的室內主題公園是冰雪項目;南昌的是海洋館以及海洋類的娛樂項目;合肥的萬達城是以水為主題的。武漢、大連這兩個項目不算萬達城,武漢這兩個項目在做的時候是2009年,當時我們對萬達城的設計、創意還沒有成形,這兩個項目算是文化旅遊項目的一個試驗吧。例如武漢,秀和電影娛樂科技算是有了,明年也會開業,但還不是現在這個成熟的文化旅遊項目的綜合體。

問:萬達發展規模越來越大,如何解決現金、財務上的風險?

王健林:我們歷來有8個字,堅守了20年:銷售為首、現金為王。這是我提的。我們一定是把現金放在第一位。我曾經說過一句話,現金流比負債率更重要。很簡單,例如,安然公司,世界500強排名第7,可是因為一個不誠信事件暴露出來,現金流斷流2個月,就破產了。它負債率多少呢,報表上看只有20%左右。負債率、財務方面,企業最重要就是現金流,你的現金能不能支持你一年的收入和支出。這是我們一直的堅守,不會變。

為什麼我們做產業的時候,一定要在商業中融入文化、旅遊,就是考慮商業、旅遊的現金流是穩定的、可預期的,文化產業的現金流,有的時候不一定是可預期的。

問:有人說萬達走的太快了,這是正常的節奏嗎?有哪些風險需要控制?

王健林:萬達的速度快,其實就是我們的競爭優勢之一。例如一個萬達廣場、一個酒店,別的企業投資四五年,我們兩年之內就干完,這就是競爭優勢。這種物業投資,如果提前一年完成,財務上至少節約1個億,佣金多1個億,這就是2億現金流。

所以,快,就是我們要保持的競爭能力之一。快是我們的特點,我們不會放慢。除非我不干了。

前5年,公司每年的收入增長在30%以上,可能有的人覺得太快,如果按正常走的話,我們做不到世界第一,100年都看不到。所以一定要快。

今年全年開工的總面積,4000多萬、接近5000萬平方米,這個量不是今年才有的,最近4、5年,開工面積都在3、4千萬平方米。我覺得基本上,就是我們企業的正常的速度。

風險的控制,話題太大了,財務、成本、人才的風險。對於我們來說,人才的短板,是現在需要解決的一個問題。

問:萬達追求快,但是旅遊文化項目投資回報週期很長,現在大量發展旅遊文化項目,會如何改變萬達模式?

王健林:文化旅遊產業,就一定回收現金比較慢嗎?我們的文化項目,一般也有地產項目,有這種大的文化概念支撐、投資的話,銷售更快。我們哈爾濱、南昌項目,已經推出了銷售,銷售數量和進度驚人,比正常的房地產項目快得多。

文化項目週期長,也拉長了投資時間。萬達廣場一般需要一年半至兩年開業,文化項目一般需要4-5年的時間,拉長了時間,既緩解了對現金流的需要,也是創意完成、落地的需要。舉個例子,一台秀,從策劃到落地,一般需要5年,從概念提出來,馬上就要進行各種設備的研發,看能不能支持這個概念,有的時候研發的結果,就是支持不了,只能放棄,重新來策劃一個立意,再來進行技術層面的開發,覺得行了,再來計算成本的問題。如果分析出來,成本大大超過預期,又要放棄。這個時間長,本身對現金流的需求就放緩了。

問:萬達接下來在境外投資,主要會集中在哪些領域、區域?有沒有設定投資的額度?

王健林:接下來,是想在法國找一個酒店項目,明年可能會落地。在投資區域上,我更看好歐美市場。第一步是選8-10個城市,投資超五星級酒店,我們所關注的是酒店實體、酒店管理公司的併購。第二,是結合文化產業,對有盈利前景的文化企業進行併購。第三,如果有其他比較好的涉及到消費類的公司,我們也可以考慮。

不會設定額度再去進行投資,那是很傻的方法。在國際投資方面,佔我們總體的比重是很少的,5%不到,我們不會把主要精力放在境外投資,這是不現實的。中國經濟本身還在發展中,我們本身主要是消費為主的產業,購物中心、酒店,都是以消費為主。中國的消費市場才剛剛起來,所以一定是境內投資為主,境外投資為輔。

問:怎麼看傳統商業的出路?萬達電商會怎麼做?

王健林:第一,電商是新的模式,當今商界,不觸電,恐怕將來都有風險;第二,電商不可能完全取代傳統商業。

我們的電商做的是大數據系統,就是在萬達廣場消費的人數,到2015年會達到20多億人次,可能會有2億多人,希望這些人至少80%,能註冊成為我們的會員,我們就能夠在電子商務的系統下,準確地掌握這些人的消費的數據。

問:如何看待接下來房地產調控的走向,以及新型城鎮化對地產市場帶來的影響?

王健林:我認為調控不可能放鬆。最好是加強保障性住房建設,市場歸市場,保障歸保障。過去認為,控制房價,能解決窮人居住問題,這個思路完全是錯的。房價再低,低到5000元,買不起房的人依然得不到保障,這完全是兩個方面的問題,保障就是要靠財政、政府拿錢,這是政府應該承擔的責任。現在慢慢把這個問題想清楚了。保障房依然在加碼,如果按照現在每年500萬套的規模不變,3-5年以後,保障性住房的規模自然就上去了。這個套數,在商品房市場發展最猛的年代,一年也沒有超過1000萬套,如果保障性住房一年500萬套,商品房七八百萬套,這個佔市場比例已經很大了。

我們現在在補課,房地產市場從1995年推出房地產市場改革,到正式建立保障房制度2010年,整整15年,這一塊缺失了,所以要把15年的這一課補上去。我覺得現在的方法是很好的。

中國的城鎮化,不是房地產化,但是不能沒有房地產。城鎮化需要有產業支撐,尤其對於商業地產來說,有很大的機會。因為商業地產,做零售,既是投資,又是產業,包括服務業,一個廣場,小到五六千人,大到七八千人就業。一個廣場幾百個商家,間接帶來製造業的機會。城鎮化對於商業地產來講,是很大的利好機會。■

王健 現金流 現金 負債率 負債 重要
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【案例】王健林:順勢而為,萬達地產的成功源於四次關鍵轉型!

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56951.html

兩次轉型造就商業地產之王

我簡單講一下萬達的四次轉型。

現在很多人問我,萬達為什麼發展那麼快,我們連續6年保持35%以上的環比遞增,去年經濟下滑這麼嚴重,我們依然是34.8%,今年應該也在35%左右。原來我擔心,過了一千億會不會速度下來,現在保持這個速度。

有人問我,你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準,老是踩著這個點。這不是蒙的,這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。

萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型,我們從一個區域公司,大連公司,變成一個全國性的公司,那是在1993年,我們88年成立以後,前幾年發展還是非常快的,我記得在92年的時候,我們收入就已經接近20億了,佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右,已經很大了。

為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求,想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額,再發展就是100億,200億,你佔一半企業也是很小的。出於這個追求,我們93年跨區域,成為中國第一家跨區域發展的行業企業,那時候沒有這個概念。

我到廣州去,說要做一個項目,跟人家談好了,我就去註冊公司,到工商局不給註冊,你是東北公司,怎麼可以到這裡註冊,不可以,必須企業註冊當地,跨區域沒有這個先例,還不能註冊。

一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司,談好,每年給你100幾十萬,給我註冊一個賬戶,叫第幾分公司,但是由我來管理,風險責任由我來承擔,就把這個事情做起來了。

因為那次轉型,儘管沒有取得很大的成績,賺錢不是太多,但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地,而且全國的形勢,財富,都往廣東集中。這是我們第一次轉型,踏出這一步,但是沒有獲得很大的成功。

緊接著我們開始逐漸逐漸,從97年開始大規模的跨區域發展,我們到今天接近100個,成為全國跨區域發展最多的一個企業,這就是我們第一次轉型。

這次轉型帶來的結果,就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌,從幾十億的公司,變成百億級的公司,這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營,給企業文化帶來的變化,那是不可估量的。你一個公司怎麼管理,很容易,就幾十個人,一百多個人,變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達,信息手段這麼發達,給我們管控提出了很大的難題。

但是就是這種要把企業規模做大這種決心,這次轉型獲得了基本成功。

我們第二次轉型,就是從住宅房地產裝向商業地產,這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始,非常單純的,就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病,一個是肝病,一個是癌症,花了公司300多萬,一個100多萬,一個200萬,那個年代沒有保證的,民營企業沒有任何社會保障,有錢就報銷,沒錢就等死。90年代,私營企業不像現在,社會地位不像現在。

考慮到兩個都是我們的老員工,我們儘管財力不像現在這樣,有什麼藥就用什麼藥,延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多,幾千人而已,如果我們一旦發展幾萬人,一旦我們企業步入了中年,我們員工步入到老年,如果每個人都得這樣的病,每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天,做了一個非常重要的決定,就是向不動產轉型,我們覺得不動產建完以後,它的資產是在不斷升值的,今年建完了值一個億,過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去,我們決定向商業地產轉型。

這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告,我們在瀋陽建了一個店,實在經營不下去,又拆了重建,付出代價9億多,10億左右。人不是神,都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著,最初的這種堅定的信念的推動,我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?

第一,從規模上現在全球第二,到明年四季度,我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度,不再增加,就是保持現在勻速,每年500萬平方米竣工這種規模的話,2020年我們可以大概達到55000萬平米以上,是世界上排名第二,第三,第四。不動產是很大的行業,它佔了全球資金總量大概10%以上,規模很大。這個行業裡做全球第一,應該說是轉型成功了,這是我們第二次轉型。

這次轉型成功帶來的變化,就是企業的文化有了根本性的變化,我們口號,我們企業文化,一直是兩句話,8個字。最早我提出來的口號,88年,89年初提出的口號:老實做人,精明做事,那個時候都是市場經濟騙子很多,也沒有什麼規矩,什麼都可以來,監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點,給自己提口號,老老實實做人,我們90年代中期提的口號是「貢獻財富,貢獻社會」。2005年左右,我們有了一定的規模,模式也走出來了,我們提出國際萬達百年企業,就是有把企業做長久,做長壽企業的想法,這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場,就是城市綜合體的概念,使萬達獲得了長足的發展,超速的發展。現在連續6年保持35%,這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年,20年,還可以保持相當的核心競爭力。

居安思危進軍旅遊文化

第三次轉型,就是我們向文化旅遊轉型,我們始於2006年,當時企業決定進度,08年決定旅遊行業,做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起,而且利潤很好,現金流好,我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。

我們看到一個什麼現象,你看我們分析了差不多10個國家的歷史,美國,英國,法國等等像這些發達國家,房地產產業成熟期基本上都是50年,就是大規模的發展,供不應求,供需兩旺逐漸走向萎縮,行業還有,但是規模下來了,工業人員下來了,基本上就是半個世紀,好一點5、60年,差一點40年,這是一個規矩。

中國真正的房地產市場就是20年,真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革,才有真正的市場。那時候有分配房,還有商品房,98年以後就沒有了,也就是15年,20年。

還能發展多少年呢?我自己判斷,高速成長的時期就是10年左右,可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段,我估計從現在算起15到20年,這個市場就倒了。全國人75%變成市民,農民大概只有20%左右,這個時候城市化進程基本完成,我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來,大幅度衰減,不會像現在幾千萬從業人員,不會的,可能全國幾百萬人,甚至再少點,100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業,幾百家就夠了。

因為這個行業不是一個萬歲行業,不動產也是一樣的,不動產雖然建完以後可以維持幾百年,建完以後可以重建,成本也很低,還可以接著搞,但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬,明年可以竣工600萬,這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減,人口流動,180萬人變成170萬人,有的50萬變成20萬,往更舒適的地方去流動,很多購物公司就長期虧損,關掉,他們處於逐漸關店的過程中。

出於這種分析,要想企業追求更加長遠,當然每個企業追求是不一樣的,你賺幾個億瀟灑,就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠,更長壽的企業,我們想找一個更穩定的模式,我們覺得找來找去做文化和旅遊,其實文化旅遊是結合在一起的,我們做萬達文化旅遊城,就是文化旅遊做核心,也攙和著一些商業進去,比如我們開業的度假區都是這個模式,向文化旅遊在轉型。

文化旅遊就是長壽行業了,一個故宮600多年,一個長城千年以上。我開玩笑,文化和旅遊資源被佔領上,至少幾百年,開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的,你還愁嗎?現在是國家重點景點,漲價要國家文物局,旅遊局兩個部門,40塊錢的門票十幾年不能調整,因為它具有社會公益的功能。如果是企業,現在早漲到400塊錢了,你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了,以後再批這種大型的滑雪場很難。

還有我們逐漸在一些知名景點周邊,現在沒有這種模式出現,政府很歡迎,一些開發區,一些度假區做完了,他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來,第二家,第三家就不一定再有這個機會了。

還有另外一層意思,文化和旅遊口碑,品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下,傳承幾百年,人們都要去,一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。

所以我們第三次轉型,現在叫進行時,還沒完成。雖然有兩個產品已經開業,但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度,我們萬達集我們智慧,集大成的產品,2014年四季度會在武漢推出來,一個是大型舞台劇,不是傳統那種靠人力,做人體極限,翻多少個跟頭,做多高難動作,不是,主要靠特種設備,靠電腦的變化產生的效果。

還有我們自己創新的一個產品,叫做電影娛樂科技效果,就是高科技的設備,就是電影3D技術的出現產生的這種產品,美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了,給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師,但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西,比如3D的影像設備,再加上過山車,你坐在車上一走,都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔,它的兩側全部是立體的這種人物形象,軌道車走到哪一段,西遊記裡的魔鬼就出來,你拿著手上的武器,就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你,這個形象一出現以後,你兩秒鐘沒把他射掉,他的武器就出來了,車上4個人,誰射到你就完了,你的武器就射不出去了。如果你運氣不好,上來第二仗就被它滅掉,你這個錢就白花了,人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的,花了5年多的時間,花了很大的代價,算上明年就6年了。這些東西的出現,我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。

這個轉型給萬達帶來的,我覺得不僅是生意上的,現金流獲得好的收益,更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談,要把萬達文化旅遊城輸出,可能明年上半年就會有一個結果。

我們的想法,我們用知識產權,而且在世界上沒有出現的,像迪斯尼,就是做一個主題公園,各種各樣的過山車,我們現在有主題公園,有我們創新中國故事的電影樂園,還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西,我們叫萬達夢,裡面有水公園,兒童樂園,我們正在創作一個產品,叫室內的兒童樂園,這是全世界第一個開業出來,大概會在青島,大概在16年會第一個開出來,全世界第一個室內兒童樂園,就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂,高科技的東西。比如一個消防車,這個消防車很慢的,是在軌道上跑的,小孩上去開消防車,然後就跑,旁邊火就起來了,水泡是固定的,小孩去滅火,很好玩兒的,還有很多這樣的兒童樂園的東西。

我們的決心目標很大,要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界,國人兩三年以後會很快認識,對世界來講可能需要時間,10年,20年,可能才能豎起起這個品牌。

新還要能產生效益才是好

第四個轉型,是我們向跨國企業轉型,從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線,併購英國的遊艇,在英國投資酒店,包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型,當然參照系不能都跟我們相比,可能沒到那個規模,不一定有這個追求,我們到了這個規模,也有26年的歷史,我們希望成為百年企業,我們希望為中國企業爭光,樹立國際性品牌,所以我們想成為一個跨國企業,而且是世界一流的跨國企業,按照我們現在每年環比35%,我們從2015年以後,我們假設速度降到15%,速度降低一半,每年保持15%,2020年大概資產可能會接近一萬億,收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業,這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標,至少20%的收入來自海外,實際上應該是30,按照國際跨國企業的定律是30%來自海外,才真正成為跨國企業,但是我們不敢提那麼高的目標,因為摸著石頭過河嘛,所以我們希望那個時候至少20%,以後逐漸逐漸成長起來,可能更高的比重來自海外。

現在企業文化已經有了一點變化,我們公司經常可以看到很多外國人,特別我們的文化集團,特別我們的文化旅遊院,特別我們的投資部門,我們很多部門都是相當部分是老外,各種語言,各種地區的民族,這種交流,對文化是有啟迪作用的,第四次轉型萬達才剛剛開始,這四次轉型,前兩次已經成功,第三次正在進行當中,第四次轉型才剛剛開始。

正是由於我們這種不怕折騰,持續折騰這種勁頭,才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力,萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家,你的企業真正想成為一個大型企業,或者成為一個核心競爭力的企業,就不能滿足於現狀。第一要創新,敢於創新,持續不斷的創新。這四次轉型,就是四次大的創新,小的創新,技術層面的創新也是可以的。

我始終在講,商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益,遠遠大於基礎層面,管理層面的創新,商業模式轉變了,產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新,同時在創新當中要提煉核心競爭力,不是新就是好,新還要適度,新還要能產生效益才是好的東西。

我就用簡短的時間,用萬達的發展歷程,來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快,也發展得比較好的原因,就是四次轉型的結果,和持續創新的結果。

提問:我是做零售連鎖的,零售行業進入三高一低的時代,這裡面核心的問題是高房租的持續上漲,您是做商業地產的,您認為這種高房租持續上升的趨勢,什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話,有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?

王健林:高房租的趨勢解決不了,而且還是一個持續的趨勢。

提問:多長時間?

王健林:持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理,20年前的租金一個月給10塊錢,高房租,現在100塊錢租不到。但是你要到英國,你到法國,日本,香港去看看,香港前兩天剛剛有一個報告,20多平米一個小店,當然是個例,在銅鑼灣20多平米,年租金200多萬港幣,他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西,飲品,他每天賣幾萬份,他能承受。

我們中國好的城市裡,商業步行街,一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格,投資人,過去一萬塊錢一平米,過了10年5萬塊錢一平米,他一定要有一個基本的回報率,比如5%才能承受,所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售,租金下來我才能成,這個企業一定要死掉。

我覺得零售要解決,就是提高自己的競爭力。零售企業,所有的企業,都要電商化,互聯網化,要有電子商務的思維,線上線下結合,同時可能要從自己的行業,我不知道你做哪個零售企業,可能要創新,來提高核心競爭力。

比如同樣賣服裝,你是買了服裝再來賣,就不如自己創立一個品牌,提高附加值。零售企業肯定是非常困難的,在所有國家都是這樣的,越來越困難,可能完全的買賣的,比如說將來相當一部分要轉移到電商上去,比如服裝,電器,家具,真正在實物店的大量的是體驗性的,文化類的,娛樂類的可能還會生存得好一點。

提問:是不是未來馬云做的線上的業務,是為實體店打工?

王健林:包括雙十一你去看,實體店在線上成交比重也佔一半,甚至更多,排在前面幾十名都是實體公司,不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租,可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西,還是要去店舖化,但是能在店舖上的,更多的轉向那種沒有辦法電商的,沒有辦法網絡的這種行業,萬達現在自己的廣場,我們自己內部都從五年前,我們定的體驗業態佔50%,我們去年定的口號,2015年底之前,體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業,更多增加體驗的吃喝玩樂。

提問:您還是堅信馬云這樣的會贏?

王健林:不是這樣,網絡真佔50%~70%,也是零售店當中佔了大部分,實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了,51%就我贏了,不一定,我是說這個趨勢,所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考,完全的按照傳統思維再做零售,我估計前途很困難。

提問:萬達經濟高速的增長,是做出來的,還是隨著中國大環境漲出來的?

王健林:兩方面,首先你是一個大平台,如果我的公司假如誕生在新加坡,或者是馬來西亞,不可能有這個業績。國家就那麼小,你增長幾十,50%,盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5,你如果和國家經濟保持同步擴張,就每年增長9.5%,這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上,我們有新的商業模式,再加上我們核心競爭力,比如企業管理水平再高一點,可能就保持30%幾的增長速度,所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。

我經常跟公司講我們非常有幸,我們早上30年沒這個機會,晚生30年,也沒有這個機會。除非你想創造新的模式,來一個搜索,來一個Facebook,才真的有機會,其他的真的很難,這是基礎原因。

為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因,還是企業自身的原因,說穿了商業模式先定,執行能力再強,管理水平再高一點,就冒出來了。決定性一句話,企業的原因是最主要的。

提問:先念一個比較輕鬆的問題,我也是軍隊轉業來的幹部,轉業幹部創新如何突出自己的優勢。

王健林:我給你講一個例子,哈佛曾經做了一次統計,世界500強副總裁以上的人員,董事長,首席執行官,總裁這個層面,副總裁,這個層面的,全世界大概不到6000人,這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到,其中比例最高的是美國西點軍校畢業生,在所有的比例當中,3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?

中國活躍在一線上的企業家有王石、我,華為的等等等等,都是軍人出身,這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵,就上山下鄉,可能當兵是最好的選擇,精英更多進入了軍隊,隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力,組織能力,可能也是一個鍛鍊。

不是說大家覺得很奇怪,不是說讀的商學院,不是哪個學校就能成功,這個例子說明,為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多,西點軍校選人很嚴格的,西點軍校選擇標準是非常高的,進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。

軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己,不在於來自於軍隊,來自於學校,來自於哪裡,關鍵是看自己。怎麼成功是大課題,不是一兩句話就能講成功的,成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素,你比別人聰明。

第二,你比別人勤奮。

再一個機遇,你就是運氣好,你就成功,別人運氣差就不成,這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點,有可能成功,三點都具備,你肯定成功。

提問:我是來自新加坡的,從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重,已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準,2006年出了一個標準,要在2007年7月1號要執行新的水標準,但是推了5年仍然沒有執行,再推2015年。

我想問王總,萬達作為一個社會企業,在中國有這麼多的物業,但是實際上自來水是不安全的,從環保,飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全,達到國家規定的標準?

王健林:這個說實話,我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水,現在中國飲用水已經趨勢在改變,稍微富有一點家庭的人,現在已經開始飲用礦泉水了,確實很多人,飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水,再礦物質水,純淨水,完全飲用自來水沒有辦法。

國外都是自來水打開直接飲用,標準就是直接飲用,咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段,中國經濟現在雖然總量第二,人均還在百名以後,真的還是發展中國家,不要用過高的標準要求自己。

萬達在環保只是努力帶頭,儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系,到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種,一個叫設計評價,一個叫運行評價,設計很容易拿到,但是運行一年以後再去申請,再看你的水電氣消耗指標,再來獲得一個運行認證,我們已經拿的是最多的,只能努力在這方面做帶頭吧,但是我們以一個企業之力,改變中國飲用水的品質,我覺得課題對我來講太沉重了,做不到。

提問:有一位來自硅谷的朋友,這個問題很大,請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?

王健林:互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢,可能今後所有行業都要互聯網化,這是趨勢,我已經有一個認識,今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業,這是兩個概念。因為互聯網技術的出現,特別是最近這些年,還有電子商務,電子商務也是互聯網的一個方面,確實改變了人們的生活,改變了人們傳統的運營方式和經商模式,這是一個趨勢。

在這個衝擊之下,有些企業不能適應,就消滅了,就消亡了。比如說現在很多紙質媒體,很多書店,凡是能標準件生產的行業,家具、電器、標準服裝等等,鞋帽等等,標準件生產的,都受到了衝擊。

這可能就是一個洗牌的過程,但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程,你這個行業產生幾年,過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它,運用它。

美國前10大電商公司,都是實體企業,那些公司更高的認識到它的作用,大的百貨店,大的電器店等等,美國前10大電商公司,都是互聯網企業,他的實體企業進行互聯網化改造,能夠在網上營銷搬到上面去,企業一樣活得很好。

再一個通過互聯網技術,對傳統的進行升級,各個行業有不同的辦法。總而言之,做什麼行業,我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的,關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業,再爛的行業也有好的企業,就看你自己怎麼樣去運作,怎麼樣去轉變,這就是一個很空的話題,就看你自己怎麼把握了。

如果做銷售,都等著,你做百貨店,或者做電器店就這麼等著,等著別人衝擊,可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合,改變模式,你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊,不要看自己處在哪個行業,關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。

提問:公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?

王健林:公司做大以後,怎麼處理股權,這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問,優秀企業從來沒有標準答案,我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案,那就標準企業了,所有的優秀企業都是不同的答案,都是不同的打法。所以我經常講,成就優秀企業從來沒有標準答案。

在如何處理股權方面,也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法,很簡單,這個企業是我自己創立的,我是創業家,股權原來就是我自己百分之百,後來企業做得大了,我們想把它做上市,重新要進行股份化改造,大概是09、10年。我自己說了算,我就拿出了相當一部分股權,當時私募價格,那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募,引進了10家8家企業,同時我按照私募價格拿出相當於50億股權,無償給了我的核心高管。我是這麼做的。

但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的,我是把自己股權拿出來分給大家,過去不是有一句名言,財善人聚,財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例,可能實際價值會變得更大,我是這樣做的。

第二個關於處理元老,這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中,不斷不斷有新人才進來。元老可以保留,不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中,有來自海外的,有從迪斯尼挖過來的副總裁,有其他的跨國企業招聘過來的,也有從超大型國有企業請過來的高管,什麼樣的人都有。

我是本著一個原則,誰對企業貢獻大,他帶領這個公司做得好就誰來幹,絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干,可以給你工資標準高一點,比如我們在分股權的時候,我們就有區別,十年以上的,不管什麼職務,都給他一點。再一個原來老的創業人,都享受副總裁的股權,但是權利不給他這麼大。

提問:我是來自貴州的地產商,今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商,我們逐步往商業在過渡,在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?

王健林:住宅地產向商業地產轉型是比較困難的,現在全國轉型的比較多,成功的比較少。關鍵的點是很多,第一學習,不會做看別人。中國古人有一句名言,傻子過年看鄰居,你不會做,看鄰居怎麼做,就是學習,向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。

第二點,前期的設計定位是非常重要的,如果你設計得不好,一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。

第三點商業資源,不是建起來就可以經營好,商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源,這是一個累計的過程,主要是招商,招商不行就委託招商,現在國內有招商公司,專門從事招商的公司,提一點成。

提問:有一位大連的朋友問,養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?

王健林:其實這些包當中最有前途就是養老地產,我們也在琢磨,我們萬達做是喜歡研究透了,有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重,老齡化以後,這種養老地產必然需求量非常大,要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓,這多麼大的突破,只要你做養老地產就可以協議出讓,不用招牌掛,而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業,將來機會更大。

現在覺得盈利不高,那是沒有找對模式,養老地產不是說蓋一個房子,把大家弄到這裡面來出租就行了,你要想老年人需要什麼,他的生活,他的娛樂,他的配套服務做全了,做圓了就會有人來了,實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。

提問:現在大家商業地產非常熱,我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業,能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?

王健林:怎麼樣少走彎路,簡單說,我們把我們十幾年從事商業地產的經驗,我們內部的教材,我去年做了一個決定,把它整理加上案例,準備今年底或明年初出書,《商業地產投資建設,第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學,怎麼做,而且是可以操作流程的。比如運營管理,怎麼樣招商,怎麼樣組織開店,怎麼組織管理,怎麼樣調整商家等等,我們把這兩本書,已經編輯出來了,明年過了春節以後社會上發行,可能1月份就準備發行。你看完這兩本書,認真讀完,肯定少走彎路。

第二個怎麼幫助你,就看具體情況了,我們新疆烏魯木齊已經有公司了,你找我們總經理吧,具體討論吧。

提問:這裡有一個問題,在三線城市,四線城市,在房地產開發有沒有機會?

王健林:三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控,其他成事不需要調控。真正做房地產都知道,三線城市,四線城市,賣房子已經很困難了,供大於求,政府就是土地財政,沒錢就賣地,超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說,系統性風險也許有產生的可能,所以我覺得要慎重,在三四線城市投資要慎重。

提問:關於人才和商業模式王總更看中哪一點?

王健林:人才和模式,所有所有一切人才是最重要,我在公司裡經常講一句話,人就是錢,有人事業就可以出來,有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子,我創業50萬塊錢,借50萬,每年25%的利息借5年還本,不也起來了。所以我特別重視人才,我在98年就開始全國招聘人才,以後學會公開招聘,很難招到特別優秀,特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的,也不願意參加公開招聘,獵頭,我們現在超過50個獵頭公司在合作,國際上還有5、60家獵頭公司,人才就是一切。

提問:我們是房地產代理行業,我們是來自安徽的企業,也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場,傳統的房地產代理競爭越來越激烈,非常難做。在這樣一個市場環境裡,請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。

王健林:房地產代理行業,我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看,最早就是代理行業先倒掉,這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議,還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型,隨著房地產市場三四線市場的飽和,房地產好日子就是10年,也許更短,到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力,你靠什麼?最好的辦法,選一個別的行業儘早轉型。真的,我是這麼想的。

案例 王健 順勢 而為 萬達 地產 成功 源於 四次 關鍵 轉型
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對話王健林:如何從白手起家到中國首富

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58354.html

2013福布斯中國富豪榜發布,大連萬達集團董事長王健林以860億元人民幣(約140億美元)的凈資產成為中國內地首富,已超過2012年內地首富娃哈哈集團董事長宗慶後約30億美元。近日,王健林接受了福布斯上海分社社長範魯賢的專訪,暢談了他的創富歷程和對未來國際化的思考。i黑馬分享本文,希望對各位有所幫助。範魯賢 :你如何從一名軍人轉為一名創業者?軍隊的經歷對目前您做企業領導有怎麽樣的影響?王健林 :有幫助,比如說守規矩、按制度辦事、執行力強。軍隊特別刻板,按規矩辦,不能越規矩,我感覺管理企業,特別是人多的企業,一定要按規矩辦事,一定要建立 企業的規矩。因此我們萬達特別強調制度化,什麽都是制度化,而且現在隨著信息發展,把所有的東西都放到我們信息系統里去,什麽東西都清清楚楚,員工來了以 後,哪件事情該怎麽辦,這個星期該做什麽,下個星期該做什麽、下個月做什麽,在網絡上都清清楚楚。執行力特別強,對我是有幫助的。範魯賢 :為什麽會選會選擇在大連創業?王健林 :我當兵結婚都在大連,那時候覺大連就算是個很好的城市了。願意留在大連。更主要是在海邊,生活在大連確實好,氣候好,冬天不冷、夏天不熱。1975年到大連當兵,覺得不錯就留下來了。一直到1986年初,鄧小平裁軍一百萬,那個時候就留大連,第一步沒選擇直接下海,還有點害怕,還是要到地方去看兩年,所以又在地方政府當了兩年辦公室的主任。範魯賢 :你在軍隊發展得那麽好,為什麽想要離開?王健林 :軍隊那時候是個重大轉折,鄧小平去聯合國發言,中國要裁軍一百萬。那時候軍隊有三百多萬人,也就是裁掉三分之一,而且裁掉的100萬里就有60萬幹部。 那時候主要是幹部太多,機關太多。我們沒有被裁掉,就是降級,我是可以被留下來,因為年輕嘛,我是軍隊上升比較快的人,但是我一想(我們當時叫“一轉”, 就是第一批的意思,一轉、二轉,就是第一批轉業、第二批轉業),即使第一批不走,還有第二批、第三批,這連續三年都是往下砍人,這意味著你發展的空間受限 制,我想幹脆就借勢轉業算了。要沒有那個機會,我是轉不了業的,因為規定是要服務到39歲,那個時候你抓住這個機會,我提出申請也就比較容易就批了。因為我走後的第二年就實行軍銜制,就是明確的任職年限,就必須夠那麽多年,那時候不走的話,可能就是5年、8年都走不了。範魯賢 :當時創業為什麽對房地產感興趣?王健林 :我轉業回來去了政府辦公室,安排的兩個職務,一個是市政府查辦處,一個在區政府辦公室。當時想市政府的那個單位太簡單了,領導批下來的你就去督辦、調 查,落實不落實回來寫一個報告,這個太簡單了不符合我的性格。辦公室那個呢,起碼還能涉及行政、財務,還比較符合我的性格,我就去了,去了兩年,1986、1987年,呆了兩年。區政府所在的公司出問題,就是領導層集體貪汙,幾個被判刑、幾個被撤職,公司就亂了,無頭蒼蠅就沒人了嘛。而且那個公司比較爛,那時候有600多萬貸款, 那時候600萬人民幣是區財政一年的收入――那時候全年財政700萬,這麽多貸款怎麽辦?在幹部當中,就像招聘一樣的,誰有本事把這個貸款還上,這個公司 就給誰了。我逆向思維,這個公司如果幹得特別好,我就不敢去了,如果我把公司收入降下來就不行了 ;這個公司辦得這麽爛,隨便弄點成績就比他們強。當時就我一個人想去,沒人去,誰都不去,不存在競爭,領導還有點擔心。去了以後那個公司就是搞房地產的,所以我是沒得選擇,而且那個時候房地產的執照很值錢。不像現在,隨便誰都可以註冊房地產。那時大連市一個區只有一個牌 照,整個大連市6個區有6個牌照,市里有3個牌照,全大連市只有9張牌照可以搞房地產,那個時候簽了個承包書,三年把貸款還上。結果公司給我,第一年就蒙 中了。第一年去,搞了一個開發,舊城改造,就一下子把這個模式做起來了――那個時候沒人想到動遷這個說法――我們是東北第一個搞動遷的。而且當時也沒有土 地使用權制度,領導批個條,這個土地就給你了。範魯賢:當時那個公司是怎麽轉變為萬達公司?王健林:四年以後,1992年我去申請改制,叫股份制改造,那個年代和現在不同的,上世紀80年代末期,90年代初期,特別是鄧小平在1992年3月份南 巡以後,全國的人都躁動,誰都想去賺錢,誰都想去發展。有市長、區長、當官的人都下海,科學家,我看什麽人都做生意去下海。現在中國有句話叫“92派”,就是中國現在企業家基本都是“92派”,中國的企業家基本上都是90年代初期,就是92年前後創業的。柳傳誌、我、盧誌強、王石、郭廣昌,包括馬雲,許多精英,有頭腦、有誌向的人都下海,所謂的“92派”,也就是改革派。改革開放初期鄧小平說,“膽子再大一點,步子再快一點”,大家記住這兩句話。如果沒有那個時候的熱潮,也沒有中國的今天。國家體改委號召,全國國有企業、 集體企業改制,沒人幹,還要開會做動員,我們就提出來,全東北一共就5家公司。1992年改制後,就改名叫大連萬達集團,“2020年海外收入達到 1,000億”。範魯賢:你如何看待今年國內房地產市場?如何展望明年的房地產市場?有什麽機會,你怎麽去抓那個機會?王健林:今年市場用兩個字形容,就是預期,就是整個老百姓的預期在發生變化,過去每一年的預期都認為房地產一個勁兒地調控,重演,但今年政治局的會議上沒有提出 控制房價,只是說保持平穩健康發展,所以你看今年,表現出來房地產比較活躍,這一輪的房價上漲,核心的推動因素,也不是經濟環境,經濟環境也還沒有那麽 好,也不是外部因素。核心的變化因素就是預期改變,人們不再覺得房價是調控的主要目標了。要看以後的房地產發展,我用兩個字,機會。推動城鎮化是房地產很大的機會,城鎮化不是純房地產化,但是避開不了房地產,不是簡單地去蓋多少住房,而是尋找 城鎮化中新的商機,比如說配套的因素,商業地產、文化的投資、旅遊設施的投資,包括醫療、衛生配套方面城鎮化起來了,意味著這多方面都有很多機會,我相信 接下來中國城鎮化是房地產行業的一個很大的機會。範魯賢:今年萬達在國內市場與地產有關的投資的總金額大概是多少?王健林:不算總投資,新增的投資超過1,000億人民幣,明年應該也會維持這個數,可能還會略大一點,今年萬達的開工量也創了萬達公司的紀錄,今年全年,總的開 工面積大概超過4,500萬平方米,這也是萬達歷史最高紀錄,其中新增加的開工面積就接近3,000萬平方米。範魯賢:做跨國公司成功的領導與做國內為主的成功的領導有什麽不同之處,有什麽不一樣的要求?王健林:(萬達)離跨國公司還有一定距離,也許七八年以後。因為我們想2020年我們目標收入超過1,000億美元,其中我想至少要保持20%到30%是來自海外收入,那個時候也許可以說是一個跨國公司。我覺得跨國公司最大不同就是首先思維方式要發生變化,現在在中國做生意很簡單,就考慮中國的法律、考慮中國的習慣、考慮中國的商業環境,在國際上是一定不 一樣的,有些在中國覺得司空見慣的,不是問題的,可能到國際上就已經是有問題的。你要去國際上呢,就要按國際的說,不同國家有不同國家的文化、法律制度, 說穿了一句話,做跨國企業,一定要有國際視野,要有很好的準備。範魯賢:怎麽為你的國際化計劃做準備呢?王健林:首先是人才準備。業務發展要靠什麽呢?錢是沒問題的,我們現在在中國做生意,每年增長收入會超過100億美元,連續多年保持30%以上的增速,現在看不 到減速的跡象,每年還在擴張。我原來以為自己過了1,000億元人民幣收入的時候,也許會慢下來,可能會變成5%、10%,但是沒想到它依然保持30%。錢是很好找的,主要是人不好找,所以要做好這個準備,最最重要是人才準備,所以你看我們最近3年,我們通過很多國際獵頭,差不多有十幾家國際獵頭,招聘了 很多國際化的人才,像我們的文化旅遊部門,有很多外籍員工,我們的總部機關里面、各個部室里面差不多有接近100位老外――真正的老外,這些人進來以後, 我們現在發現確實對我們國際業務發展有很大的幫助,比方說到英國辦事有英國人,到美國辦事有美國人,而且這些人才不論是從項目的評估方面還是法律方面,都 給我們提供了很好的建議。另一個準備就是,學會利用國際的中介機構,就是我們出去辦什麽事情不要想著我自己打天下,像我們在英國做了一個項目。我們派兩個人過去,就派了一個首席執行官、派了一個財務官,就OK了。我告訴他,所有的東西從當地找,評估這個項目找當地的評估公司,建設找當地的建設公司招標,銷售委托當地的中介機構銷售,這個工程監理就找當地的工程監理公司,我說你們就當地化、市場化,中國人過去幹什麽,那些中介機構雖然要收一些錢,但是可以很好幫助我們規避風險、把 控質量。範魯賢:今年萬達在海外獲得的關註度有很大提升,你怎麽評估集團在海外發展的業務和趨勢?三年之內,會發生怎樣的變化?王健林:跨國發展是我們現在訂出來的一個新的戰略,我們不會因為經濟的周期而改變戰略,我們會穩固推進,我們的目標非常清楚,2020年的時候海外收入要達到 1,000億元人民幣,這是我們的一個目標,我們還會繼續推動並購,可能今後在海外的戰略是並購為主,投資為輔,而且我們還是集中在發達市場,歐洲和美 國。範魯賢:並購是以文化產業為主嗎?王健林:不,文化產業是一方面,第二個我們想的就是不動產行業,包括酒店的管理公司,這兩個為主。範魯賢:中國總理李克強很強調的一個方面是民營企業擁有發展空間,更多的領域向民營企業開放,對於這樣的改革的想法,有什麽期待?王健林:非常高興,我覺得這屆政府是真的在放開民營企業發展,是真正的“松綁”,以前有民營企業發展的兩個文件,我覺得效果不好,沒有真正的實實在在的行動。現在這一屆政府,盡管只有半年多時間,但是真正的市場歸市場,政府的歸政府。比方說現在提出來壟斷行業要讓民營企業進去。銀行,要讓民營企業進入。據說石油、保險也要讓民營企業進去。我覺得這不但是具有保證經濟長期發展的可能,也是唯一的可能。現在不放開民營經濟發展,如果還搞國有主導這一套,無論出多少招,最後都是臭招,最後肯定效果都不行。將來大銀行也許會倒掉一兩家銀行,那不要緊,什麽事情都讓市場有準備,反正有保險金制度、利率市場化,美國每年有 幾百家銀行倒閉,影響美國了嗎?沒有,所以,而且也不存在產能過剩的問題,比方說鋼鐵行業,如果都是民營企業,倒了就倒了也不是納稅人的錢,就是有生有死,這個行業可能就會維持在一個合理的產量上,那現在都是國有企業產能無限大,瘦也瘦不下來,如果民營企業市場調節,我覺得是最好的辦法,我對政府提出的是既支持,又有期待。範魯賢:剛剛提的是銀行業、金融服務業,萬達有沒有考慮進入這些領域?王健林:目前沒有,因為我在想,現在銀行利潤超高,是因為壟斷的緣由它才超高。今後五年、十年,銀行的利就會回歸正常 ;另外,我覺得現在這幾個行業我做得很熟,中國話叫風生水起,也就是做得特別順。不管是購物中心、酒店、還是文化旅遊,公司的制度建設都適應這些領域。所 以會放開保險、銀行、礦產,我暫時不會進入,我要看一看。範魯賢:談到電影產業,在印象中,萬達比較強調大手筆,最近幾年在票房上比較成功的電影,是和“這一代”有關的事情,比方說,《小時代》、《中國合夥人》類似這樣的,萬達會看好哪一類的題材呢?王健林:電影市場其實今年有一個非常讓人意料之外的變化,就是美國的大片突然不怎麽叫座了,中國電影、特別是小電影,大家認為不是很大制作的,什麽《中國合夥人》、《致青春》等等,賣得很高,包括我們的業內人員也在分析是什麽原因。就是需要和我們的生活密切相關,講我們身邊的事、身邊的人,更吸引人,完全靠大片、高科技、眩暈的音響的時代,可能慢慢要過去了。我覺得中國電影有一天會像韓國、印度一樣,一定會自立起來的。印度、韓國是沒有電影的任何保護政策的,當初韓國放開電影市場以後,國產電影最少的一年只有 7%的票房比例,韓國1000多演員、導演,剃光頭到政府面前靜坐,有的人自殺,抗議政府放開電影許可制度。但是沒辦法,韓國要加入WTO,必須簽。後來 韓國在消沈中吸取教訓,拍自己的故事、低成本,結果到2012年韓國國產電影的市場份額就到70%。這就給我們一個啟示 :要堅持走正確的路,可能有一天,到我們真有自信的時候,當市場完全放開也沒有關系。範魯賢:你是一名成功的企業家,也是一位藝術品收藏家。你在國內的畫家中為什麽很看好石齊?王健林:我覺得他是繼吳冠中之後的一個高峰。20年前,我們包裝吳冠中先生的時候,中國人都不看好,因為他的畫式,中不中,西不西,說中化帶點西化風格,說西化 有中式,很多人就覺得不正規。我們恰恰覺得這是一種創新,那時候給了他很多支持,也收購了他很多畫,現在時間證明我們的看法是對的,創新嘛。吳先生算是近 現代畫家,價格排前三名。在這之後我們也扶持了其他畫家,但是我認為最高的還是石齊,重筆墨、重色彩,古今第一人。因為中國畫是不使用重筆墨、不使用多色彩,吳冠中就使用多色彩, 實際上就是黃、紅、藍,這個石齊先生,我認為他的創新,比吳冠中更進一步,而且在我們的推動下,他現在的價格上的非常快,我們去年給他在盧浮宮辦的畫展, 我們計劃在兩年之內在大英博物館辦第二個畫展,那他就是華人畫家第一位,以前從沒有人在盧浮宮辦過畫展,盧浮宮這種地方不是說你有錢他就給你辦的。範魯賢:你有多少石齊先生的畫?王健林:石齊的畫的很少,他一生也就畫了500多張,我們現在大概有100來張吧,我覺得他代表中國畫的方向,創新、不是墨守成規。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:範魯賢 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

對話 王健 如何 白手 起家 中國 首富
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萬達老板王健林投資AMC翻番:18個月狂賺54億元

來源: http://wallstreetcn.com/node/78292

作為中國億萬富豪中的明星,王健林的投資眼光相當毒辣:2012年萬達集團收購美國AMC影院公司時,美國影院行業適逢歷史低谷,AMC負債累累。然而,在控股AMC僅18個月後,萬達手持的AMC股權價值已然大幅翻番,投資回報增長9億美元(約合54億人民幣)。 按照AMC公司CEO Gerry Lopez的說法,當初王健林投資了大約8億美元。按照當前每股22.53美元的股價計算,萬達持有的AMC 80%的股權如今價值高達17億美元。 王健林一手創建的大連萬達集團於2012年8月以對價26億美元(其中約19億美元為承繼債務)收購美國AMC。AMC是美國排名第二的連鎖影院巨頭。怎奈英雄氣短,從AMC當年的招股書中可以清楚地了解,AMC2012年被收購時承擔著34.8億美元總體負債,不得不出售股權資產。 2月26日,AMC公布去年四季度財務報告,凈收入為2.796億美元,合每股3.62美元;銷售收入增長2.3%至6.981億美元。今年,AMC股價累計上漲9.3%。2013年全年,AMC全年獲利3.64億美元,營收27億美元。去年12月,AMC以每股18美元的首發價發行2100萬A股普通股,募集資金3.8億美元。 Gerry Lopez將AMC市值增長歸因於去年美國電影產業產值創紀錄新高,此外,還包括客戶服務水平提升,以及美國股市的整體帶動。 “草坪長得好,玩棒球才過癮。”Gerry Lopez在接受彭博新聞社采訪時如此評價。他還表示,這都是因為更加關註客戶服務。有了萬達的支持,AMC已經向供應商爭取更有利的條款。“控股80%的大股東眼光長遠,不僅關註於一個方面,而且考慮到整個電影產業的所有影響因素。這對全體股東來說,當然是個好消息。” 根據彭博億萬大亨指數,王健林資產凈值高達132億美元。他掌控的商業帝國覆蓋房地產、連鎖商場、旅遊業及酒店業。
萬達 老板 王健 投資 AMC 翻番 18 個月 月狂 狂賺 54 億元
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萬達院線擬中小板IPO募20億 王健林資本版圖漸明

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預披露顯示,萬達院線此次將選擇在深交所登陸,預計發行不超過6000萬股,預計募集20億資金,其中將有16億元投向「影院建設項目」,將在全國43個城市新建影院50家。而去年登上福布斯內地首富王的王健林通過其控制的萬達投資持有萬達院線68%的股份,其他27名股東持有剩餘32%股份。
  而根據今年1月份王健林的表態,今年還有一家要上市的目標公司為萬達商業地產。證監會此前披露的IPO預備公司申報名單顯示,萬達集團旗下還有萬達商業地產在會,其中首次發行公告為2012年2月1日,但業內人士透露,實際上這家公司的報會時間早在2010年。

  王健林的資本市場版圖

  萬達院線初次進入IPO是在2012年,當時其與金逸影視拼搶國內電影院線上市第一股,不過事後進程一度停滯。
  不過就算是兩年之後再度啟動,其依然也要面對電影院線第一股之爭。4月18日,上影集團旗下院線、發行業務板塊的上海電影股份有限公司(進行IPO預披露公司中,稱擬發行9350萬股普通股,佔公司發行後總股本的25.03%,計劃募資額為9.69億元。

  但相比院線第一股,更讓投資者關注的是近年來王健林想打造怎樣的資本版圖。
  「南萬科,北萬達」,在中國的地產版圖上,一直被相提並論,但是目前,雖然萬達集團2013年資產達到3800億,收入達1866.4億,其中,地產收入1262.5億,第一次躋身房地產行業銷售前三甲。值得一提的是,萬達是排名前十的地產公司中,唯一的未上市公司。

  近年來,在萬達集團商業地產業務急速擴張之際,其他動作也不少,2013年,萬達在香港成功買殼並成功發債、年尾力推海外收購項目AMC影院紐交所上市,此外還收購了兩家旅行社、頂級遊艇品牌以及斥資7億英鎊投資倫敦豪華酒店,還曾試水O2O電商。

  進入2014年,在萬達集團年會上,王健林曾經提出,「今年要推動2個目標公司上市,這是投資管理中心的重點工作。」其中2個目標公司則包括萬達院線以及萬達商業地產。

  在分析人士的解析中,此次萬達院線也能被解讀為萬健林正是落子國內資本市場,而這個上市平台,萬達等待了整整三年。

  擬上市中小板募資20億


  萬達院線的預披露招股書中顯示,萬達院線計劃發行不超過6000萬股,擬融資20億元,上市地點選擇在深圳證券交易所中小板。
  而預披露招股書顯示,2011年~2013年,萬達院線分別實現營業收入22.09億元、30.31億元和40.23億元,同期分別實現歸屬於母公司的淨利潤3.05億元、3.88億元和6.03億元。從毛利率指標來看,萬達院線的盈利能力仍在不斷提升,2011年~2013年,毛利率分別為64.60%、64.86%和66.04%。

  值得注意的是,爆米花也是萬達影院盈利能力的一大貢獻,預披露招股書顯示,在主營業務中,萬達院線的「影片票房收入」為30.87億元,包含售賣爆米花在內的「賣品收入」約為4.78億元。

  實際上萬達院線看起來並不「缺錢」。資料顯示,其中截至2013年年末,萬達院線期末現金及現金等價物餘額為11.75億元,較2012年末增長近七成;當年經營現金流淨額為10.18億元,投資現金流淨額為-5.36億元,籌資現金流淨額為-180萬元。

  不過萬達院線表示,預計募集20億資金,其中將有16億元投向「影院建設項目」,將在全國43個城市新建影院50家。
  部分專家分析稱,萬達影院的上市能使其提速全球擴張,有利於我國院線平台建設,但也有專家認為,目前我國影院上座率僅15%,一二線城市影院建設飽和,三四線城市消費能力尚未開發,院線很快會遇到擴張瓶頸,而萬達影院則很快會觸及行業的「天花板」。
      來源:騰訊財經
萬達 院線 中小 IPO 20 王健 資本 版圖 漸明
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萬達集團CEO王健林談創業:我總結了三條企業家特質

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144627.html

萬達最艱難不是創業初期。創業初期中國是短缺經濟,那時候蓋房子,供不應求。

其實最艱難就是上世紀90年代末期轉型做不動產、商業地產的時候。沒有成功的例子可以參照,也沒有金融的資本能夠支持,完全靠自己去摸索,摔了很多跟頭。我曾經說,我們記錄自己創業的過程當中,前後當了220次被告,這個過程是最艱難的。

有人問,為什麼這樣一些困難都無法阻止我的腳步?你不轉型也是功成名就的企業家了,也有著非常好的生活了,應該說你的夢想也實現了。為何還要努力?

這就是你的目標問題,你的定位問題。那時我們已經創業接近十年了,個人生活應該說完全滿足了,但是企業還是小企業。那時候有一個夢想,就是做成常青企業或者百年企業。我們覺得單純做地產的模式不夠常青,房地產本身就是一個短期行業,在任何國家差不多就四五十年的歷史,工業化差不多完成了就萎縮,所以我們尋找有長期穩定現金流的商業模式,果斷選擇這個來做嘗試。應該說就是一種自己心中的定位,自己的目標決定自己能夠堅持走下來。

創業,最重要的就是心理素質

其實,任何人都具備創業的條件,但是創業是否成功就不一定了。有一句話,「先行者大部分會成為先烈,少部分會成為先進」。所以創業者中,肯定死得多、活得少。我覺得最重要的就是心理素質。心理素質要好,要經得起磨難,要有堅持精神,這恐怕比所有的智慧、商業模式要強得多。很多人創業不成功,就是稍有一點困難就退回去了。就像我們前四年成天忙於打官司,公司裡若干同志都勸我:老闆,不要搞了,我們賣地產挺好的,何必再搞這個東西呢?後來我給大家說五年為限,如果再這樣的話我就退回去,但是五年之內我們一下子找到感覺,成功模式出來了。所以我自己體會,還有我看到朋友、若干成功的大企業例子,最重要的素質就是堅持精神。

我看過中央電視台的一個廣告一句話叫:「心有多大舞台有多大」,可能很多人覺得這個廣告是忽悠,其實做過事業的人、尤其事業比較成功的人大多數有這個體會!只有敢想才有敢幹,只有敢幹成功的幾率才大。所以,我覺得要勇敢走出第一步,不能做語言的巨人,行動的矮子。不能什麼時候只是夢想,只是想。要把夢想變成現實,勇敢走出第一步是最重要的。

千萬不要相信所謂的成功學

現在創業的80後、90後,你們千萬不要相信市場上的什麼《致勝百招》什麼《商場聖經》等等。

因為個體的成功就是「條條大道通羅馬」,成功人士絕對有若干不相同的模式和經歷,或者是特殊的偶然事件等等促成的,絕對不可能有一模一樣的成功模式。所以,這些所謂的絕招、點子不好使,他成功用這招好,你跟著去了絕對不成功或者說成功幾率極小。

如果成功的模式靠一本書、靠人指點一下就行,那這個社會上沒有失敗的人。根據我自身的經驗,我現在接觸的大多數成功的企業家,每個人都有不同的經歷,每個人身上有不同的特質,每個人都有不同創業的故事,都走了不同的路,所以我相信成功一定是不同的路,一定是不同的體驗。你們真的想成功要有勇氣,第二要敢於探索,第三要不怕失敗。

企業家的特質,我自己總結了三點:第一是創造力,敢於創新敢於冒險;第二是堅持精神,沒有一個成功是上來就成或者沒有失敗一路順風下來的,這樣的人也許在大千世界當中可能有那麼一個兩個,但那絕對是意外;第三是要有情商,要有寬容和與人相處的能力,如果這三條你都具備,你一定會成功。

萬達 集團 CEO 王健 林談 創業 總結 三條 企業家 企業 特質
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王健林,50億的電商試錯

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144917.html

18年的軍旅生涯,為王健林摔打淬煉出一個永不服輸的性格。巨手砸出首期投資50億,讓萬達集團折戟過一次的電商之旅滿血複活。未來,真的如王健林所描繪的那樣,萬達這艘巨輪將成功駛向電商這篇海洋?還是3年彈指一揮間,王健林和它的萬達帝國,依舊被困在方磚和水泥築成的格子間?

第一章:電商,未來的重中之重

發現“新大陸”

根據王健林披露的信息,萬達集團上半年資產達到4600億元,同比增長21%;收入920.7億元,完成全年目標的38%、上半年目標的105%,同比增長24%。他還表示,上半年萬達廣場總客流達到7.2億人次,全年有望超過15億人次,而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次,今年上半年客流同比大幅增加……這些數據對於一個傳統企業而言,絕對是高速增長。

不過,面對上述數據,中國首富始終保持危機感。地產行業是一個階段性行業,不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%,自有住房率超過80%的時候,新房市場就會出現萎縮。如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性,及早布局。

誠然,王健林已經發現,隨著經濟發展,傳統行業紅利將會越來越少。作為傳統商業里的一艘巨輪,轉型是萬達商業帝國的一個必然選擇。

對於轉型,萬達有著明確的時間表,2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下,2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一,摘掉地產開發商的帽子。

“到2020年,萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看,萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大,文化旅遊很快就可以做到世界級,萬達金融也能做到優秀,萬達零售不僅是萬達百貨,將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜,現在就看電商,做好了,萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上,王健林如此說。

顯然,發力電商,是未來萬達業務群中的重中之重。這,卻不得不讓人想起前年的經典一幕。

2012年12月13日,“中國經濟年度人物”頒獎現場,王健林與同臺領獎的馬雲對賭,“電商再厲害,但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務,電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把:2020年,也就是10年後,如果電商在中國零售市場占50%,我給他1個億,如果沒到,他還我1個億。”

那時王健林還堅信,所有新的商業模式必然對傳統形成沖擊,但是2000多年的歷史證明,傳統產業的生命是最強的,否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業,但是在傳統產業基礎上盡可能去創新,也包括向馬雲學習。”

時過1年,王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示:“億元豪賭就此作罷!我和馬雲很快合作!”王健林笑稱:“關於打賭,那是開玩笑的,我根本不相信,億元豪賭純粹是個笑話。”

果然,商業世界,凡事不能全當真。

首次折戟

2012年初,萬達突然高調宣布進軍電商。起初,人們以為只是王健林的一場商業炒作,但看到其瘋狂招人的舉動後,才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務,王健林甚至放言,除了馬雲和劉強東,誰都能挖。

此話不假。在萬達的萬人招聘計劃中,CEO年薪開價200萬元,其余高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力,無人不服。

2012年4月,在阿里巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商,開始籌備具體業務。

2013年9月,萬達電商首次亮相。王健林稱,萬達電商將通過打通線上線下的方式,形成立體化的銷售平臺,建成O2O模式的“智能廣場”,即入駐萬達廣場的商家,通過統一的智能化體系,實現線上和線下同步銷售。這樣,商家可以通過線上成交線下提貨的方式,拉動關聯銷售,擴大銷售半徑。

12月,萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述,萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺,業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域,隸屬於萬達集團,實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。

可以說,彼時的萬達電商,概念雛形初現,但實際執行情況是,萬匯網只支持5個萬達廣場,在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說,在資源聯動方面顯然不值一提。

不僅如此,對王健林的真正打擊是,除了業務緩慢進行,還有高層人事動蕩:2014年3月底,萬達電商CEO龔義濤離職;7月,COO馬海平離職。可想而知,這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言,是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植,電商人才卻在紛紛流失……

第二章:滿血複活電商夢

“砸”

首富就是首富,其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中,王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言,這是一個萬幸。

首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數字,都用了同一個動詞——“砸”。

的確,這對於中國大部分電商而言,50億是一種天大的奢侈,因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶,都是從“白手”起家,蘇寧和國美轉型電商,也是小額試水,凡客前後共進行了7輪融資,總計也才在32億元左右。

所以,對於互聯網而言,50億意味著一個天文數字,但對於王健林而言,這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功,未來必然還會追加投資。

不得不承認,不差錢,這是萬達涉水電商的第一個優勢,也是所有電商最羨慕的一個。

“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求,而是紀律,今後不允許各系統單獨搞電商,資源要集中,所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調,“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費,購房都能通用,消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”

強大的線下資源,這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年,四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時,已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源,這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年,萬達有近200家萬達廣場,100多家酒店,8至10家開業的度假區,每年幾十億人次客流,這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。

分析認為,未來零售業的戰略重心不在電商,而是在購物中心。首先,現在一般大點的購物中心每天人流都很高,和80年剛出現的百貨大樓一樣,交易能力很強。其次,隨著智能硬件和互聯網的普及,以及消費者網絡購物、電子支付等習慣已逐漸養成,國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下,O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如,萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上,成為其可管理的用戶。這在線上流量集中度這麽高且越來越貴的情況下,固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上,成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。

王健林設想,將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大數據,進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價;另外,一旦萬達電商會員數量足夠多,達到過億級別,龐大的會員體量就能轉化成廣告價值,為萬達增加新的盈利點。

不妨算一下,目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕,57家酒店,還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場,和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面,萬達今年線下消費人群將突破15億人次,數學模型測算,到2020年,萬達線下消費人群將超過50億人次,如果每人每年在萬達消費12次,就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。

不過,也有業內人士認為,雖然萬達電商背靠這麽大的資源,但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到數據分析在內的電商核心體系。早在2012年,萬達就啟動了自己的電商業務,但和淘寶等電商相比,萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著,在用戶積累、交易信息等眾多電商數據積累方面,萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比,有著巨大的差距。因此,能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售,就成了一個問題。

更為關鍵的是,在缺少電商核心體系的支撐下,萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接,O2O業務的運營效果也就不得而知。另外,包括商業中心在內的萬達線下業務,目前都有著各自較為成型的商業模式,這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統,並為萬達帶來最終收益也是個未知數。

所以,王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向,還需要一個變數。

“變數”

萬達電商能不能成,最關鍵的變數其實是“人”。

王健林,自然是最大的“變數”。慶幸的是,在這次半年工作會議報告中,王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反,我們看到的,依然是他的霸氣與雄心。

顯然,這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的,但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長,15歲就參軍,30多歲開始經商,一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天,王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。

王健林的父親是一位老紅軍,自己也從軍十幾年。在他的骨子里,他有著軍人的管理思維。管理萬達,他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉,你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣,他們也都是黑頭發(特別黑,整齊地梳到後面),而且按照規定,他們全穿黑西裝、白襯衫,系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐,但嚴禁吃零食。而每天上班,王健林總是到得早,走得晚。

內部員工還透露,萬達有一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前,會發出預警。如同交通信號燈,呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”,到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈,既通報批評又扣罰獎金,因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

很多事情,王健林喜歡事必躬親,他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如,每周六早上,王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時,他坐著,其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙,用一把白色塑料尺子量圖紙上的人行道,皺著眉頭重新把人行道畫了一遍,然後把圖紙掃到一邊,開始研究地圖,隨後把地圖也掃到一邊,重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。

因為如此,萬達的高管透露,萬達從來沒發生過項目延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。

然而,事物往往是這樣。兩面,有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格,鑄就了萬達嚴苛的企業文化。

據悉,在這種文化下,萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達,無論什麽樣的政策都永遠執行;而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空,打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派,留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。

有萬達員工透露,有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理,不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商,一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外,還有大量的中層流失。據悉,最近一兩年,中層的流失率超過50%。

前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體采訪時曾表示:“在萬達,通常先是用PPT的模式向領導請示匯報,所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣,我們的思維是發散型的,想到哪里就說到哪里。而公司的管理上,互聯網企業是扁平化的管理方式,極少有類似行政命令的情況。”

顯然,文化沖突,是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題,那萬達在互聯網轉型上必然會輕松好多。人才問題,自然也不是問題。

萬達電商成與否的變數,歸根結底還是王健林自己。

第三章:50億,是一塊試金石

“前車之鑒”

傳統企業轉型電商,其實早有“探路者”。

2010年2月,蘇寧B2C電商平臺正式對外發布上線,重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商,蘇寧是第一家。同年9月,蘇寧易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月,蘇寧聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月,蘇寧收購團購網站滿座網。2月,蘇寧宣布通過國家郵政局快遞業務經營許可審核,獲得國際快遞業務經營許可……

2012年,家電連鎖巨頭國美電器選擇了與其老對手蘇寧一樣的突圍之路,去電器化與線上線下融合。12月,國美電器正式對外發布了未來三年的新戰略規劃,國美電器的標識上,電器二字已經悄然消失。且這一次,電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。

“其實,沒有人喜歡挑戰,沒有人喜歡轉型。但是,企業家作為商人,不能與市場拗著來。”蘇寧副董事長孫為民說。

但是,“已經很努力了”的蘇寧國美,這些年下來,兩家的轉型,情況似乎並不是非常樂觀。

蘇寧董事長張近東曾經在一次演講中,突然拋開“提綱”說,“當我們進入加速轉型期時,深刻地發現,在新興專業領域上,我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限,面對新業務和新領域,沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引,從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題,最終導致推進效率無法達到預期。”

“一些項目拖得時間太長了,不是建設硬件的問題,而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功,或者由於規模太大,我們有包袱,我們總想簡單一點,總想不要有任何風險,總想安逸一點。由於有了這些觀點,導致我們在實施戰略中,時間跨度稍微長了一點。”顯然,張近東的反思是非常深刻的。今天,萬達想走的路,蘇寧國美已經走了一遍。

“前輩”的路不代表結果,但卻也是一種經驗。

“未來格局”

有人說,萬達是中國電商行業的攪局者。

其實不然。在半年工作報告中,王健林說,現在一說淘寶,大家都知道就是網上賣東西,一說騰訊就知道微信,一說百度就是搜索,萬達電商要在一兩年左右,讓大家一說萬達電商,就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要盡快展示出來,要回答萬達電商是什麽。

“我們已經決定,將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商,他們來參股。現在有的是企業願意投資,除了確定的這幾家企業外,還有很多企業排隊,願意出高價參股,但我們決定先把萬達電商做起來再說。”

顯然,王健林要做的不單單是電商,他想要做的,是通過自己強大的線下資源優勢,結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢,整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望,通過此次整合,完成他的“第五大產業鏈”。

但是,有兩個疑問,王健林要聯合“中國最大的幾家電商”,誰的可能性最大?聯合之後,對於中國電商格局會發生怎樣的變化?

分析認為,蘇寧國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商,雙方並沒有優勢互補的空間,聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等,似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。

所以,很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿里巴巴和京東了。阿里巴巴作為中國最大的電商平臺,擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務,這對於王健林整合線上資源,絕對吻合。而且,王健林在與馬雲“賭約”之後,多次表示可能與阿里巴巴合作。京東,對於王健林而言,也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展,不僅品類越來越齊全,且自營物流體系越來越完善,萬達能與之整合,也可以收到不錯的效果。

所以,如若萬達將來與二者或之一合作,都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿里合作,那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代;與京東合作,未來電商格局則會有更多懸念;三者聯合,中國的電商格局基本將成定數。

當然,所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己,如果萬達能夠成功轉型,所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行,那再砸50億也是枉然。

商業的世界,永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此,王健林的50億,是一塊“試金石”,也或許是一粒“沙”。

文/盧陵子村,微信公眾號‘書客’(shukewenzhai)

王健 50 億的 電商 試錯
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「中國夢」的麥哲倫海峽:董文標的聰明與王健林的保守 作者:格隆

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1880&extra=page%3D1
大風起於青萍之末

最近格隆注意到兩件事:一是民生銀行卸任董事長董文標牽頭成立中民投:由國務院批覆、59家民企發起、500億元註冊資金、首家扛「中字頭」紅頂的民營大型投資公司,其目標是通過進入產能過剩行業,以併購重組為契機來盤活中國龐大低效國有存量資產這盤棋;二是中國首富萬達集團董事長王健林明確表示對混改不該興趣:「國企控股,不等於我拿錢幫國企嗎?」


格隆想說的是:董文標足夠聰明,但王健林多少顯出了保守甚至短淺。


以中國傳統尊卑價值觀,格隆這種卑微草民是沒有資格點評董文標、王健林這樣的超級成功大佬的。格隆其實只是想探討國企混改這件事,而他們倆剛好站在了混改這個風口上。區別只在於:董文標借勢飛起,王健林就地趴下。


818,國家主席習近平主持召開中央深改組第4次會議,重點討論了「積極發展混合所有制經濟」。十八屆三中全會通過的《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中所列的60項改革任務,目前已經啟動39項,「積極發展混合所有制經濟」首當其衝。


「夫風生於地,起於青萍之末」。如果格隆說國企混改是絲毫不亞於建國初期土改、80年代改革開放的超級歷史大事件,甚至將直接決定「中國夢」的成敗,並細緻而微地深遠影響到我們每個人未來的生活,你信嗎?


在格隆看來,中國沒幾個人真正搞懂了了國企混合所有制改革,無論是政界、實業界,還是證券投資圈。但董文標真的是足夠聰明:他是中國極少數弄懂了國企混改本質的人。在每個社會變革的關鍵路口,能敏感及時看懂大方向的都是極少數人,而他們多半都會因為對大趨勢的佈局成為時代的弄潮兒。這就是格隆一再強調的:治大國也罷,經營實業也罷,證券投資也罷,我們賺的永遠只是一個大趨勢的錢。我們需要做也必須做的,只是在合適的時候,把自己擱在風口上。



中國經濟現狀:1520年的麥哲倫

撇開那些閉目塞聽,掩耳盜鈴式的大牛市論不談,任何客觀者都不難看到中國經濟面臨的現狀:

1內交外困,傳統經濟增長方式難以為繼,新的經濟增長動力未成氣候,舊經濟存貨出清週期遠未結束,整體經濟增速持續下台階已經是難以避免的的事實


2增量改革之路已經走到盡頭,必須開始動存量。中國過往的爬坡改革都是「繞道而行」,避開利益盤根錯節的存量體系,從增量著手,以增量影響、改變和帶動存量。但當存量膨脹到足夠大的時候,這種小馬拉大車的爬坡方式將難以為繼,向存量開刀成為唯一路徑——這種改革是最難的,因為你動了別人的奶酪;

中國經濟目前情況很類似1520年南美洲海岸邊的麥哲倫:嚴冬,酷寒,缺衣少食,船損人缺,如果找不到一條穿越美洲大陸通往「香料王國」的路徑,不要說發財夢破滅,連回不回得去,故國安在都成問題。幸運的是,他找到了麥哲倫海峽——一條雖然曲折狹窄暗礁密佈,但卻是唯一一條橫貫南美大陸,從而最終通往希望的海峽。這條後來舉世聞名的海峽被命名為麥哲倫海峽。它成就了麥哲倫,也成就了自己。



能夠支撐中國這艘經濟大船順利走出冬天的麥哲倫海峽在哪?這條峽路必須具備兩個充分必要條件:

1、目標直指存量,但不能,或者儘量不要動它人的奶酪。這是必要條件;

2、能夠最大限度創造出新的生產力與財富;
任何改革能成功,第二條是充分條件。否則如果只是侷限在分配領域,玩玩排坐坐,分果果的遊戲,那是均平富,不是改革,是幾千年來類似黃巢、洪秀全這類農民起義的做法,失敗幾乎是其最終必然歸宿。


能符合這兩個條件,從而實踐「中國夢」的麥哲倫海峽在哪?格隆答案很簡單:大概率有且只有一條,就是國企混改。


國企混改的本質:所有制的改革與進化
很多人都稱讚習總書記打虎和反腐,令中國面貌煥然一新。但在格隆看來,真正對中國未來產生根本性深遠影響,甚至決定「中國夢」能否真正實現,類似圍棋中「勝負手」的動作,有且只有一個:國企混改。

多數人並沒有弄懂國企混改的本質。以格隆粗陋的經濟學知識,混改絕不是一個單純為當前經濟解困的權宜之計,國企混改涉及兩個根本性的改變:

1國企混改本質是一種所有制的改革與進化,是代理公有制逐步走向實名公有制的過渡,實質上是一種產權的更加明晰:中國是公有制,邏輯上,這個國家的每一個公民對公有財產都有一份屬於自己的所有權。但歷史上這個產權並不具體和明晰化到個人頭上,而是由國家(比如國資委)代理。這樣做的好處很多,格隆不贅述。但隨著時間的發展,其弊端也逐漸顯現:產權不清,權責不明,激勵與經營業績脫鉤,監管與效率缺失等等。

混合所有制,既不改變公有制的核心內核,又能有效解決或緩解以上弊端。格隆可以預見的是:未來涇渭分明的公有制與私有制陣營將日漸模糊,融合雙方的混合所有制將成為中國經濟體系的核心中堅力量。


簡而言之,混改後,或早或遲,中國這家公司的股東名冊上,實實在在有你的名字。你真的是國家的主人。產權明晰對生產力和效率的釋放與提升,新制度經濟學的鼻祖,1991年諾貝爾經濟學獎的獲得者羅納德·科斯(Ronald H. Coase)在其兩篇代表作《企業的性質》和《社會成本問題》之中有最簡潔而深刻的闡述,格隆就不班門弄斧了。


2國企混改的直接後果,是引進活水與催化劑,雙方優勢互補,實現中國最大存量資產生產力的釋放。對國企而言,資源和資產存量再多,沒有效率,撰在手上也是浪費。對於民企,機制再好,效率再高,只能侷限在有邊有界資源有限的一畝三分地裡耕作,掘地三尺也挖不出金元寶。


新中國60多年的歷史,影響並給絕大多數國人帶來實惠的最大事件就是始於七十年代末與八十年代初的改革開放。在格隆看來,國企混改是絲毫不亞於改革開放的超級歷史大事件,是第二次改革開放:前面三十年,是對外的開放:引進外資,做增量。未來十年或者更長,是對內的開放,是代理公有制向全民公有制開放,引進內資,盤活存量。如果說前三十年的改革開放是讓一部分人先富起來,是讓一部分人上桌子吃肉,那麼這次混改牽頭的改革開放,其實質就是能讓絕大多數人都能上桌子吃肉。當然,需要一批一批上桌子:一哄而上,桌子會被掀翻的。


當然,這個動作不可能一蹴而就,既要國資堅決而實在地走出去,放開大門,又要避免變成少數人瓜分國有資產的饕餮盛宴。這個工作是張飛穿線,粗細兼具的活,不可能單靠目前的國資體系自我完成,它需要兩個幫手:

上,需要國家領導層面足夠的政治智慧、歷史大局眼光與執行的魄力與膽識,很明顯,本屆習李政府完全具備;

下,需要一個具備足夠的資產盤活能力、行事效率與相當實力的合作方與對手盤:董文標這樣的民營資本在一個正確的時間,出現在了一個正確的地點。



董文標的聰明:正確的時點出現在正確的位置
1、抓住混改的天時地利人和,第一個吃螃蟹,而且是大規模吃(500億註冊資本)。事實證明,聽黨的話,綁定在中國改革試驗車的車頭上,站在風口,並勇於第一個吃螃蟹的,都會有非常不錯的結果,比如改革開放出榮毅仁建立中信,深圳特區的設立,首批股份所有制改革的參與者等等,基本都是名利雙收;


2中民投的成立,意義不亞於改革開放初,國家融資渠道、融資經驗、融資人才「三無」時期中信的成立。中信目前已經整體上市。誰能想到當初急國家之急,解國家之困的小不點中信,今天會成為這樣一個影響力舉足輕重的龐然大物。董文標有沒有榮毅仁的幸運,我們不知道,但他們選擇的方向是一致的:在國家最需要支持的關口,在國家誠意拿出最核心資源和政策支持要素的節點,與國家做對手盤——這是榮耀,更是機會。所以你看到了,中民投成立後披露的第一單業務,不是所謂的「鋼鐵、光伏、造船」這幾大產能嚴重過剩領域,而是將於9月在上海黃金地段拿得一幅地塊,董事長董文標有意在該地塊上蓋一座50-100層的高樓,並且他告訴中民投股東們,「三年就能回本」。


3卡位意識。混改的實質雖然是讓絕大多數人都能上桌子吃肉的宴席,但桌子的大小是有限的,不能一哄而上,只能是魚貫而入的流水宴。你坐上去了,一時半會別人是沒有機會再擠進去的。


王健林的保守:給你一個與國家做對手盤的機會,給一個拒絕的理由?

王健林的保守在於,他只盯住了眼前的一畝三分地,沒有看到混改實際是所有體制的變化:這種變化的長遠影響極可能是翻天覆地的。


王健林認為如果不由民營資本控股,那就是拉民營資本去給國企幫忙。很明顯,建國初諸多私企「公私合營」後被招安的陰影還在。這個在機械強調公有制模式單一化和統一化,強調公有制絕對掌控,「公私合營」只是為了最終純而又純的公有制一統天下的年代,王健林這個話是對的。但現在不是了,現在是混合所有制的方向,政府對推進這個事情有最大的誠意與決心,絕對化、單一化、機械化的公有制模式,就如同曾經在歐洲各國盛行的強勢王權一樣,未來逐步弱化以適應、營造混合新生產力的生態是必然趨勢。

換句話說,混改不是誰吞了誰,而是合作制,合作各方取長補短,互利共贏。要說幫忙,也是在互相幫忙:國企提供了龐大存量資產與資源,民企提供機制與效率。政府拿出最核心資產,給了你一個與國家做對手盤的機會,你拒絕,能給一個充足的理由嗎?


至於王健林提出的「如果要混合,一定是私營企業控股」,誰能做到什麼生意都一定控股?只有皇帝。但這個物種基本滅絕了。



投資投的永遠是一個國家的大趨勢

現在格隆已經把邏輯梳理得很清楚了:
1、中國是個龐大的個體,無論是地理面積、人口數量,還是經濟體量。格隆絲毫不懷疑中國正走在民族復興,中華民族重新崛起的「中國夢」路上,但這也絲毫掩蓋不了中國當前的經濟困局。找不到新的生產力與增長點,中國經濟長期下台階,從此「泯然眾人矣」並非危言聳聽;

2動存量是中國這艘經濟大船找到「香料之國」必須的,甚至是唯一的路徑。成敗與否,關乎國運;

3動存量的方式是混改。這件事涉及中國最大的存量財富整合與未來新增財富的來源,堪稱中國的「第二輪改革開放」,將在未來10年內最大程度影響到中國以及中國人的方方面面;


4混改是個趨勢,也是「風起於青萍之末」的超級風口。作為國資的代理人,國家與政府高層對推行此事明顯有最深的認識與最大的誠意,及時參與、擁抱這個趨勢,是其餘各方聰明而務實的選擇;


5投資投的永遠是一個國家的大趨勢。對投資而言,未來5年的最大風口,就是混改。無論是正向混改(國資為主,借力民企),還是逆向混改(民企主導,借力國企),都會釋放出足夠吸引力的生產力與效益。如果繼續對混改等閒視之,繼續將國企視作「吳下阿蒙」,你極可能錯失第二隻和更多只香港中旅(00308);
中國 麥哲倫 麥哲 海峽 董文標 董文 聰明 王健 林的 保守 作者 格隆
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萬達上市估值千億美金 王健林或奪回首富寶座

來源: http://wallstreetcn.com/node/211004

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此前,港交所與阿里巴巴的創紀錄IPO失之交臂。現在,港交所即將迎來一個巨無霸IPO。王健林的大連萬達商業地產股份有限公司即將在年內赴港上市,預計募集資金將超過100億美元,上市後,王健林可能從馬雲手中重新奪回中國首富的寶座。

澎湃新聞報道,萬達商業已經初步確定上市時間表。根據時間表,萬達商業擬定於12月初啟動全球路演,12月中下旬正式在港交所掛牌。

此前有消息稱萬達將在11月正式掛牌港交所,但至今仍無動靜。知情人士向澎湃新聞透露,上市日期延後的其中之一原因是受到滬港通的影響,此前券商在預測內地的滬港通是否可以購買萬達商業的股票。

萬達商業在9月16日首次提交的招股書中並沒有提及籌資規模,據澎湃新聞報道,萬達商業首次的募資規模遠超於彭博此前估計的50—60億美元,預計將會超過100億美元。

根據港交所規定,在香港主板上市的公司,最低公眾持股量為25%,如發行人市場超過40億港元,則最低可降低為10%。以25%的公眾持股量計算,萬達公司市值將超過400億美元,如果降低公眾持股數至10%,則其市值預計將超過1000億美元。

根據招股書,大連合興投資有限公司直接持有萬達集團99.76%的全部已發行股本,而王健林持有大連合興98%的股權,剩余的2%由王健林之子王思聰持有。此外,王健林直接持有萬達集團0.24%的股權。這意味著,王健林以及王思聰擁有萬達集團100%股權。

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萬達商業在其首次提交的招股說明書中表示,萬達將三大商業地產板塊全部納入上市公司,分別包括:長期投資的物業開發租賃業務;開發和銷售物業,以及開發和酒店經營業務。這次上市集資的90%將用於建設10個物業開發項目。

去年,萬達總收入為867.74億元人民幣,凈利潤248.82億元。截至6月30日,萬達商業地產已開業的購物中心中,可租面積約為809萬平方米,出租率為97.8%;開發萬達廣場的平均土地收購成本為每平方米1012元。

萬達的商業和住宅物業銷售額從2011年的902億元人民幣,上漲至2013年的1264億元人民幣,但今年上半年,萬達總計銷售額為567億元人民幣,不及2013年全年銷售額的一半。

而萬達商業地產今年上半年的凈利潤為49億元人民幣,遠低於2013年同期的101億元人民幣。招股書預計,萬達商業2014年全年純利不少於約132億元人民幣。

萬達商業地產在招股書中稱,其目標是成為全球持有面積最大的商業地產公司。預計在2015年底前擁有總建築面積約2500萬平方米的已完工物業資產。

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萬達 上市 估值 千億 美金 王健 林或 奪回 首富 寶座
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萬達上市估值千億美金 王健林或奪回首富寶座

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-11-22/877651.html

王健林與馬雲。圖片來源:網絡

萬達商業目前擬定於12月5日啟動全球路演,12月19日正式在港交所掛牌上市,首次的募資規模或過百億美元。

錯過了阿里巴巴的港交所終於將在年底迎來一個巨無霸的IPO。剛剛被馬雲擠下首富位置的王健林名下大連萬達商業地產股份有限公司”(下稱“萬達商業”)赴港上市計劃預計將在年內達成。預計募資額超過100億美元,上市後,王健林將重返中國首富。

記者獨家獲悉,萬達商業已經初步確定上市時間表。根據時間表,萬達商業擬定於12月5日啟動全球路演,12月19日正式在港交所掛牌。萬達商業9月16首次提交的招股書中並沒有提及籌資規模,據記者了解的信息顯示,萬達商業首次的募資規模遠超於彭博此前估計的50—60億美元,預計將會超過100億美元。根據港交所規定,在香港主板上市的公司,最低公眾持股量為25%,如發行人市場超過40億港元,則最低可降低為10%。如果按照公眾持股10%計算,則其市值預計將超過1000億美元。

根據招股書,大連合興投資有限公司直接持有萬達集團99.76%的全部已發行股本,而王健林持有大連合興98%的股權,剩余的2%由王思聰持有。此外,王健林直接持有萬達集團0.24%的股權。這意味著,王健林以及王思聰擁有萬達集團100%股權。

 

萬達 上市 估值 千億 美金 王健 林或 奪回 首富 寶座
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2014年最任性的企業家:王健林、董明珠、劉強東、於東來、陶華碧

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148829.html

i黑馬:如果說有錢就能任性,那麽商界的大佬絕對有足夠的資本。跨界、對賭對罵、搶頭條……一起來看看2014年那些任性的企業家吧。
 
男人對於汽車的熱愛,正如女人對珠寶、衣服的狂熱,天性使然。這不,2014年馬雲又新添了座駕路虎攬勝,從屌絲時期叮當作響的二輪兒自行車,到現在坐擁三輛豪車,邁巴赫去不了的地方,路虎可以去。但是和下面這些企業家相比,買個車真就算不了什麽。一起來看看2014年那些任性的企業家。
 
王健林:一場價值10億的“慈善秀”
 
    \1月3日,王思聰在海南三亞海棠灣萬達逸林度假酒店,舉辦了奢華的私人生日派對。不僅封鎖沙灘燃放煙火慶祝,現場燈光、舞臺也是堪比小型演唱會,美女規模更是超越海天盛筵,而且後宮團清一色的整容嫩模,當然頭牌還是張予曦。國民老公的任性當然離不了多金的爹。
  
王健林旗下的業務想必就不用再說了,中國的100座萬達廣場購物中心,百貨商店、旅遊公司和電影院惹的全國人民都在認幹爹。
 
2014年,王健林開始進軍養豬業,做起了跟老本行毫無關聯的行當。他承諾在未來五年內,將向貴州省丹寨縣的豬肉生產領域投資10億元人民幣,建設30萬頭規模的土豬養殖場及配套的屠宰場和飼料廠,同時建設萬噸規模的硒鋅茶葉加工廠,對農民種植的茶葉訂單收購。最重要的是承諾當地貧困人口無償入股,享受紅利!
  
在做公益方面,老爹顯然比兒子更甚一籌。國民老公無非是在生日宴會上給在場人員派送plus,當爹的卻是直接派送股份。
  
當被問及為什麽要做慈善時,王健林回答說“老祖宗教育我這樣,爹媽也教育我這樣。”
  
當談到技術難度的時候,王健林坦然答道:關於如何養豬、如何保證豬的純種等等問題,我們請人,請專家!養豬還是容易嘛,總比蓋五星級酒店容易多了。
 
點評:
 
對於企業家來說,在賺錢的同時還能名利雙收,當然是雙贏局面。
  
但如果是刻意為之,美其名曰多元化發展,分散企業風險,其實卻是禁不住他人賺錢的誘惑,貿然進入自己毫無把握的領域進行投資,不料卻把自己推向了成本、市場、管理完全陌生的境地。
  
在主營業務沒有出現天花板的情況下,決策者一定要清楚公司的人才、資源儲備的領域,切忌輕易拋棄主營業務,進入一個陌生的行業。
 
老幹媽陶華碧:坐擁A8888勞斯萊斯座駕
 
 \近來流行一種特立獨行的吃法:全麥吐司配老幹媽!一瓶不足10元的辣椒醬,漂洋過海隨處可見,北美、歐洲、東南亞、日本、韓國、中國香港臺灣……老幹媽甚至成為了登上美國奢侈品銷售網站的國際品牌,和辣條一起成為了國外的奢侈品。
 
老幹媽創始人陶華碧,一個沒有上過學的女人,甚至連自己的名字都不會寫,處理工作都要靠兒子口讀文件自己批示的單親媽媽,從1989年白手起家,創下了3年繳稅18億,產值68億、直接間接的帶動了800萬農民致富的成績。
 
於是老幹媽陶華碧不僅靠自己的努力賺到了錢,買了價值500萬元的座駕勞斯萊斯,同時還獲得了政府獎勵的A8888連排號車牌。
  
有多少土豪為了圖個吉利,削尖了腦袋托各種關系去買一個帶6或8的吉利車牌號,但是卻輕而易舉的被一個目不識丁的老太太拿到手了。她不僅不借政府錢,不欠政府稅,而且每年能給政府貢獻上億元的收入,儼然是政府眼中的優等生,必須有權利享受優待。
  
點評:
  
老幹媽不貸款、不融資、不上市,不讓別人入股,也不去參股、控股別人。
  
特立獨行的經營模式很大程度上來源於公司數十億的現金流,老幹媽不差錢兒。 陶華碧說自己是個炒辣椒的,堅持用自己的錢做會做的事兒。
  
這樣的家族企業式的發展保證了公司內部賬目、運行細節的隱秘性,陶華碧和她的兩個兒子對公司管理有著絕對的話語權,同時又具有執行力強、利益相關度高、信任程度高等家族企業發展優勢。
 
劉強東:本想抱得美人歸,不料卻被換吸管
 
       \2014年商界桃色新聞最火的莫過於劉強東和奶茶妹的這段老少戀。
  
劉強東與“奶茶妹妹”的戀情從一開始就被放在了輿論的風口浪尖上,一個是商業大佬,一個是網絡紅人,中間還差著19歲的年齡差。戀情曝光之初,兩人的回應頗具玩味:章澤天批網民“想象力豐富”,劉強東則控馬雲“陷害”。直到去年4月,隨著大批親昵合照曝光,劉強東才正式承認戀情,並發出了那條“小天是我見過最單純善良的人”的愛情宣言。如今,這條留言已經刪除,奶茶妹也已清空所有微博。兩個人的戀情持續了不到一年。
  
點評:
  
劉強東利用戀情造勢並非第一次。2012年“西紅柿門”之後,京東宣布“劉強東與莊佳正在談戀愛,是正式的戀人關系”,正在人們猜測劉強東與莊佳何時結婚生子的時候,奶茶妹妹章澤天出現了,時間恰巧是在京東上市之前。
  
這兩次戀情相同的是,每一次炒作,京東與劉強東的故事就被傳播一遍,而且是免費的:利用新媒體、社交網絡,劉強東以零成本獲得了巨額廣告費無法達到的效果。
  
那些狂砸廣告費的老板你們學會了麽?這年頭做生意也得靠演技啊!
 
董明珠:鬥完小米罵美的,更年期提前有木有!
 
 \2014年,雷軍與董明珠的“10億賭局”著實讓業界熱鬧了一番。 雷軍說,如果5年內,小米模式營業額擊敗格力,要董明珠賠自己1元;而董明珠則聲稱,如果被擊敗,願意賠10億。
  
1元與10億的價差,很明顯,雷軍更多的是調侃,而董明珠則充溢著絕對的自信。
  
年底,董明珠又將矛頭指向美的,“一個好的企業不是天天靠廣告吹的,一晚一度電,別人投訴你,低至1度電,這樣的錯誤還要犯,這樣的品牌怎麽能讓中國在世界上站起來,是不可能的,企業要檢討自己。 ”這段話暗指美的宣傳的空調一晚一度電是吹牛逼的。
  
在蘇寧還沒有跳出來之前,對於董明珠發動的戰爭,大家都還只是袖手旁觀。美的稱“大姐,你玩你的,我做我的,咱們相見不如懷念”,海爾稱“阿姨,不約,我們不約”,誌高稱“女俠,你繼續演”。但蘇寧出現之後卻讓其他品牌異常團結,每一個品牌都開始攻擊格力的要害。
  
點評:
  
女性掌管企業多強調以柔克剛,整合產業鏈資源,把企業帶上良心發展軌道。但董明珠“棋行天下”,走的卻是一條非同尋常的路:四處出擊。
  
這種“董氏做派”對於搶占媒體頭條,增強曝光率,提升知名度確實有很大幫助,但硬幣的另一面則是容易讓企業陷入”十面埋伏“,被群起而攻之,以至於疲於應付。 
 
於東來:一條微博引發的血案
 
              \作為國內百貨行業最具傳奇色彩的商超,胖東來無疑是商學院們最津津樂道的經典案例。常年來這家商場被無數榮耀加身:年銷售額達70多億元,在河南許昌、新鄉兩地占據六成以上的市場份額。十多年來以一己之力將沃爾瑪、世紀聯華等傳統大型商超逐一擊垮,更以倡導員工的幸福管理,追求極致的服務質量,被譽為“百貨業的海底撈”。
  
然而,2014年9月15日,胖東來董事長於東來在微博上連發“關閉除時代廣場店以外的其余所有門店”、“賠款”、“取消關店,退出管理”等決定,未來3年將只會保留時代廣場店,其他店面全部關閉。一時間引得公司內部和業界無比震驚。
  
2014年,於東來任性的和他一手創立起來的企業談了一場戀愛,今天你儂我儂情投意合,明天微博微信撕逼大戰,觀眾還沒來的及緩過神來,又宣布我們我們和好如初了,正當人們要恭喜複合的時候,於東來卻又給了看客當頭一棒。
  
點評:
  
胖東來的高薪以及過度惠客,容易給企業自身造成損益不平衡。隨著競爭的加劇,各種業態和模式都在蠶食胖東來的市場,此外政府也未必希望胖東來一枝獨秀,更希望百家爭鳴。而對於員工而言,待遇再好也有不滿足的時候。於東來的任性也並非他自己所願。
  
看完了企業家們的各種任性,你卻只能在領導的逼迫下苦逼的寫著年終總結。眼看著自己一年的工作都填不滿一頁報告紙的時候,你是不是悔恨地哭濕了一打紙呢?那還等什麽,趕緊努力工作賺錢吧!因為有錢你才能任性!
 
轉載自:商界招商網
2014 年最 任性 企業家 企業 王健 林、 董明珠 劉強 東、 、於 東來 、陶 陶華 華碧
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王健林財富之謎

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201501/t20150109_708000.htm
伴隨著阿里巴巴及萬達地產的上市,中國首富的PK在馬云與王健林之間展開,媒體的討論也一直甚囂塵上。為此,新財富對王健林的財富數額進行了迄今為止最為詳盡的統計,得出的結果是1220億元。

  1220億元財富計算依據

  因王健林的妻子林寧以及兒子王思聰在萬達體系內皆有象徵性的少量持股,為便於計算,他們的持股財富皆計入王健林名下。

  新財富對王健林財富的計算規則為:如果是上市資產,按照持股市值計算;如果是非上市資產,則按照淨資產比例計算;如果無法查找到非上市業務的淨資產數據,則按照註冊資本口徑計算。具體估算明細如下(附表)。

  萬達商業地產:按照48港元/股的招股價計算,該公司總市值為2148億港元,折合人民幣1695億元。王健林最終持股比例54.32%,持股市值920.72億元(萬達酒店管理為萬達商業地產持股的上市公司,因而不再重複計算)。

  萬達院線:還未正式招股及掛牌,具體市值未明確,根據招股書披露,預計發行不超過6000萬股、募集資金不超過20億元,折算為33.33元/股,目前總股本5億股,則其上市前總估值為166億元。上市前王健林最終持股比例69%,持股價值114.54億元。

  AMC娛樂控股:目前總市值25.7億美元,折合人民幣157.36億元,王健林最終持股80.03%,持股市值125.94億元。

  萬達百貨:目前無法獲悉其淨資產數額,根據工商資料,其註冊資本為8億元,王健林100%持股,持股價值8億元。

  萬達兒童娛樂:剛剛設立的業務,工商資料顯示註冊資本6000萬元,王健林全資持有,持股價值0.6億元。

  大歌星KTV:根據萬達院線招股書的披露,大歌星KTV的淨資產為1.17億元,王健林最終持股比例為100%,持股價值1.17億元。

  長白山國際旅遊度假區:根據萬達商業地產招股書披露,其總資產為116.11億元,按照萬達商業地產整體資產負債率75%估算,該度假區的淨資產約為29.03億元,王健林最終持股78.7%,持股價值22.85億元。

  西雙版納國際旅遊度假區:根據萬達商業地產招股書披露,其總資產為54.28億元,按照萬達商業地產整體資產負債率75%估算,該度假區的淨資產約為13.57億元,王健林最終持股80%,持股價值10.86億元。

  大連金石國際度假區:根據萬達商業地產招股書披露,其總資產為33.85億元,按照萬達商業地產整體資產負債率75%估算,該度假區的淨資產約為8.46億元,王健林最終持股80%,持股價值6.77億元。

  青島萬達遊艇產業園:根據萬達商業地產招股書披露,其總資產為21.93億元,按照萬達商業地產整體資產負債率75%估算,該度假區的淨資產約為5.48億元,王健林最終持股100%,持股價值5.48億元。

  東營銀行:該行年報披露淨資產為34.85億元,王健林最終持股7.63%,持股財富2.66億元。

  華夏時報傳媒:沒有其淨資產的公開數據,由於近幾年該報都有數億元的收入,暫且估算其淨資產為1億元,王健林最終持股90%,持股價值0.9億元。

  上述部分合計為1220.48億元。雖然不能將王健林麾下的資產囊括殆盡,但王健林的主要資產已基本計入。此財富計算結果中,最有可能被低估的便是萬達百貨,據媒體披露萬達百貨年收入約150億元,因而估計其淨資產應大於8億元的註冊資本。

  與馬云身家相差300億元

  王健林的財富數額相較於馬云究竟如何?

  目前阿里巴巴市值2600億美元,馬云持股7.8%,馬云持股市值折合人民幣1242億元,略高於王健林目前的財富數額。但馬云還有另外一塊未上市資產—以支付寶為核心的螞蟻金服,此部分目前外界估值約為600億美元,此前馬云承諾在螞蟻金服的持股比例不會超過7.8%,則馬云持有的該部分股權價值約46.8億美元,折合人民幣286億元。二者相加,馬云的核心財富總額約為1528億元,高於王健林308億元。

  王健林的財富若要超越馬云,則萬達商業地產的股價,至少要在48港元/股發行價的基礎上上漲超過33.5%,或者阿里巴巴的股價在目前105美元/股的基礎上下跌25%以上。

  相互打架的富豪榜數據,哪家准?

  近來,圍繞中國首富、華人首富花落誰家,各榜單編制方可謂打得不可開交。同一個人在不同富豪榜的數額更是相差懸殊。

  以王健林為例,2014年9月23日發佈的「2014胡潤百富榜」,王健林的財富數額為1450億元(約合236億美元);2014年12月中旬發佈的「彭博億萬富豪榜」,王健林的財富為157億美元;2014年12月1日發佈的「福布斯2014華人富豪榜」,王健林的財富為151億美元;最高值與最低值竟然相差520億元(85億美元)。

  以上三家相較於新財富對王健林財富(1220億元/200億美元)的計算,要麼被高估,要麼資產計算不全面。胡潤百富榜9月份發佈榜單時,萬達商業地產剛剛發佈招股書,當時可能高估了萬達商業地產的市值。而福布斯與彭博對王健林財富的計算數額,基本接近於王健林於萬達商業地產的持股市值,顯然漏算了王健林其他諸多資產。

  更為誇張的是,彭博將王健林財富核算為僅有157億美元的同時,卻將馬云的財富核算為286億美元,並宣稱其超越李嘉誠3億美元而成為亞洲首富。彭博的計算,馬云的財富竟然是王健林的近2倍,顯然是一個離譜的數字,馬云的財富能否超越李嘉誠也得隨之打個大大的問號。而福布斯編制的2014華人富豪榜中,李嘉誠以310億美元居首,馬云卻僅有令人不可思議的100億美元,跌出TOP10之外。

王健 財富 之謎
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萬達在香港高調上市之後 王健林的下一步 中國地產王 兆元帝國的兩大挑戰

2015-01-12  TWM

 

在中國富豪榜上經常名列前茅的萬達商業地產董事長王健林,陸續將旗下的事業掛牌,用意除了盡速轉型、避開房市降溫衝擊,顯然也有提前布局、為接班做準備的用意。

撰文‧周岐原

去年十二月二十三日,萬達商業地產在香港交易所掛牌,以集資港幣二三八億元(約新台幣九四五億元),成為近三年港股最大的IPO(首次公開發行)。這檔新股的聲勢浩大,不僅因為它目前在中國一一一座城市,經營近二百個綜合商辦,穩坐世界第二、中國第一大商辦開發商,更因為這家企業,正是萬達商業地產董事長、中國超級富豪王健林的旗艦事業。

「王健林」和「大連萬達」,堪稱近年全中國最紅火的兩個名字。王健林第一次成為輿論焦點,源自他看衰中國電子商務的前景,王健林大膽預言,十年之後,電商不可能占中國零售市場的五成比重,於是他和觀點相反的阿里巴巴創辦人馬雲,約定打賭人民幣一億元,不過後來王健林卻說,這只是「玩笑話」。除此之外,王家的資產,被估計高達人民幣一四五○億元(約新台幣七二五○億元),屢屢成為名列前茅的中國富豪,也一再成為話題。

房市轉空 分拆企業上市其實,除了身價和發言,王健林的大連萬達,集團版圖也大得驚人。長期研究中國富豪的胡潤,這樣形容王健林:「如今王健林想做的,都是世界上最大的生意:最大的電影院線,最大的海洋公園……,所有涉及的領域,他都要做到世界第一,這是典型的美國夢。」公司數據顯示,大連萬達集團的年營收至少有人民幣一八六六億元、稅後淨利達一二五億元,是總資產三千八百億元的巨型事業體;細數集團旗下,還有連鎖百貨、文化旅遊和高級飯店事業,與商業地產是支撐集團的四根支柱。

然而王健林就算繼續和馬雲對賭,中國房市已不復風光的嚴酷現實,他也了然於心。就像這次上市集資的萬達商業地產,一三年營收較一二年還成長逾四成,稅後淨利卻小幅衰退,股價也表現平平,沒有特別亮眼。因此王健林積極布局海外房地產,並擴大投資文化旅遊業,近日甚至出資人民幣二十億元,購併第三方支付企業,正式進軍網路金融市場。

這種種努力,是為了讓萬達盡速轉型,盡可能避開中國房市寒冬的衝擊。王健林也公開強調:「二○二○年時,萬達集團年營收將上看人民幣六千億元、淨利上看六百億元,半數以上來自非房地產業務,正式轉型為文化旅遊企業!」以位在湖北武漢、開幕不到一個月的萬達電影樂園為例,就是萬達集團耗資人民幣七十億元、籌備五年的重點項目。在開幕式上,王健林對於事業多角化的用意直言不諱,他指出:「在商言商,發展文化產業,沒有任何情結,就是為了賺錢。」

挑戰一:積極轉型

進軍文化旅遊、電影市場

從去年舉辦的國際電影節,更可以看出萬達集團對中國的文化旅遊業市場,有多大的企圖心。自從一二年中,萬達集團以二十六億美元購併美國第二大電影院線商AMC,萬達集團就正式進軍國際娛樂業,也讓對中國市場興趣濃厚的美國電影業者,終於找到夠分量的在地夥伴。

《華爾街日報》指出,在解釋自己的電影大業時,王健林一句話,讓在場所有業者摩拳擦掌,都想盡快進軍中國市場。當時王健林強調:「你們如果不來中國發展,還能去哪裡?」於是隔年十月,萬達集團在山東青島舉辦國際電影節時,「好萊塢片商老闆們幾乎都來了,每人身邊還有一位大明星作陪!」一位主辦單位員工回憶,當晚包括妮可基嫚、凱薩琳麗塔瓊斯、約翰屈伏塔和李奧納多迪卡皮歐等大牌演員,先後走過紅地毯,隆重的場景宛如國際影展。這些明星腳下的中國土地,既不在北京、上海,此行也並非宣傳新片,全都是應邀參加萬達集團的活動、共同造勢。

在盛大風光的儀式烘托下,王健林宣布,萬達集團將在全中國興建十三座電影樂園,在青島的這一座「東方影都」,將投資人民幣五百億元,面積足足等於七百個足球場!

少年入伍 熬過雪地行軍事業大、野心大,家產更大的王健林,原本只是一位來自四川、家有四位弟弟的退伍軍人,身高不到一七○公分的他,究竟靠什麼打江山?王健林只說:「北大、清大,都不如膽子大!」未曾正面回答這個問題;但是他在一次公開演講中,罕見提及自己過去的從軍經驗,王健林認為,「多吃一口飯,多堅持一下」,就是驅動他打造商業帝國的動力。

王健林回憶,一九七○年加入人民解放軍時,他還只是一名十六歲的青少年。入伍不久,長官就下令展開野戰訓練,部隊成員要負重十多公斤,行軍一千公里。王健林說,當時全軍忍耐寒冷、在雪深及膝的荒原不斷挺進,平均每天步行三十公里以上;晚上睡覺,直接挖洞鑽進雪裡,就這樣度過整晚。

這種艱難的環境下,王健林坦言,「走到後來,只剩下信念在支撐。」完成訓練時,全單位一千多人裡,達成目標者不到一百人,還未成年的王健林竟也名列其中。王健林笑說,當時有一位老班長私下指點,要他用餐時多拿半碗飯,才能吃飽;多吃半碗飯,似乎也是王健林拿下榮譽的關鍵。

另一個讓王健林畢生難忘的事件,則是在他創業初期,原本與某銀行商定的人民幣二千萬元貸款,忽然被拒絕撥付。王健林清楚記得,為了拜託銀行守信,他一再前往銀行,五十多次下來,王健林被連番擋駕,最終沒能取得融資。這一成一敗的經驗,讓王健林暗自立誓,一定要把大連萬達塑造成世界級企業。「我們要成為沃爾瑪、IBM,或者Google那種,世界上每個人都知道的品牌。」王健林對CNN說。

挑戰二:接班問題

兒子愛炫富,負面新聞多儘管商業帝國已達顛峰,但萬達商業地產掛牌後,下一個挑戰,就是接班問題。王健林曾經感嘆,當年自己只生了一個孩子,實在太少;因此今年剛滿二十七歲的獨生子王思聰,自然成為王健林全力栽培接班的對象。

這位地產之王如何教育下一代?王健林的作法是,一次撥給兒子人民幣五億元巨款,讓王思聰成立私募基金,從頭學習投資與商業決策。王健林指出,他要讓王思聰自己經營事業五年,「上當受騙個二十次」,看看孩子能不能鍛鍊出經營管理的手腕,因此決不干涉兒子的投資計畫。

雖然王思聰知名度也很高,但迄今為止,他登上娛樂新聞的頻率,遠高過財經版面。例如王思聰曾以,「我交朋友不論有錢沒錢,反正他不會比我有錢」一語,成為中國網民的調侃對象;近日,王思聰又在集團位於海南三亞的酒店、大辦生日派對,現場美女如雲,他身為壽星,反倒發送iPhone及iPad給與會來賓,算是再次讓人見識中國富二代的特立獨行作風。

比起父親當年雪地行軍、拜託銀行主管的苦幹實幹態度,王思聰應該還不具備管理眾多事業的能耐;但王健林也已經明言,不一定會將集團掌舵者之位,交給獨子接班。

這個中國最具政商實力的巨型集團,將如何過渡權力,是王健林寫下驚嘆號後,無可迴避的問號。

萬達商業地產

成立:1988年

董事長:王健林

市值:新台幣1207億元主要業務:經營多功能商辦及萬達廣場四大支柱 撐起兆元帝國 ——大連萬達集團事業版圖大連萬達集團年營收人民幣1866億元、稅後淨利125億元,總資產3800億元(約新台幣1.9兆元,2013年資料),旗下有四大事業體。

萬達商業地產 經營近200個綜合商辦,總面積世界第二、中國第一。

飯店事業 旗下三個品牌,經營71家五星級飯店。

文化旅遊事業 經營1315個電影銀幕、88家KTV。

百貨事業 經營99家百貨公司。

註:文化旅遊事業旗下的萬達影業,已通過中國證監會審批,即將掛牌上市。 資料來源:大連萬達集團

 
萬達 香港 高調 上市 之後 王健 林的 的下 下一 一步 中國 地產 兆元 帝國 的兩 兩大 挑戰
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