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王健林:地产江湖最后的“隐形大佬”


http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84448.htm


 领军大连万达集团的王健林堪称地产江湖的“隐形大佬”,官方网站显示,万达的资产额已达1000亿元,年销售额达600亿元。研究发现,王健林在 大连以住宅地产起家,通过投资足球,扬名全国。转型商业地产后,借助与商业巨头的捆绑合作,创造了“订单商业地产”的全新模式,奠定了其在业内的领军地 位。借助其商业地产第三代产品—“城市综合体”,万达顺势打造了商业地产、酒店、文化院线和连锁百货四大支柱产业,步入相关产业多元化的良性循环,形成了 万达独特的“资金方程式”。快速扩张之下的万达,正处于A股IPO的关键时刻,其当家人王健林已悄然问鼎本年度新财富500富人榜首富。

  风光无限的住宅地产商不断刷新国内的首富纪录,相较而言,商业地产大佬们显得低调得多,然而,其身家不仅毫不逊色,更有迎头赶超的趋势。王健林 领军的大连万达集团(简称“万达”或者“万达集团”)身为国内商业地产老大,虽仍未登陆资本市场,其本人身家已屡屡为人称道。

  2009年9月,万达旗下的商业地产板块-大连万达商业地产有限公司(简称“大连万达商业地产”)完成了两轮私募,第二轮私募价格达到17元/ 股,王健林以其本人及名下的万达集团合计持有大连万达商业地产23.597亿股,按照第二轮私募价格计算,其财富市值达到401.1亿元,荣登本年度新财 富500富人榜首富宝座,成为历届新财富富人榜中极少数未登陆资本市场即问鼎首富宝座的富豪。一旦成功上市,这个数字还将成倍增长。然而,这部分资产也只 是王健林庞大商业帝国的一部分,其持有的另外两大支柱产业:百货和文化院线资产额也不容小觑,2009年万达院线的票房收入居全国第一。因此,王健林堪称 国内地产江湖最后一个隐形“大佬”。

  万达创立于1988年,迄今已有22年历史。2000年间,曾有“北万达,南万科”的说法,之后,万科专注于住宅地产的开发,而万达逐渐转型专 攻商业地产。时至今日,早已对接资本市场的万科已成为国内住宅房地产行业的领军者,而万达虽仍未上市,但其发展同样一日千里,成为国内商业地产的教科书。

  发家自地产,扬名在足球

  媒体报道显示,王健林的父亲是红四方面军的老红军,曾官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。王健林从军18年,以吉林省军区边防四团团 职干部身份转业,在大连西岗区人民政府担任办公室主任两年。这些背景和经历,都让王健林看起来政治人脉资源丰富。

  1992年,万达改制成为股份有限公司,是东北地区首批股份制试点企业之一。1994年前,万达尚为处于发展初期、籍籍无名的小开发商,立足大 连,以住宅房地产开发起家。其最初声名大噪缘起王健林对足球的投资。时至今日,地产与足球的结合已屡见不鲜,众多地产商成为中国足球的主要投资者。资料显 示,在中超16支球队中,未与房地产有关联的球队大概只有上海申花、南昌八一、深圳红钻和江苏舜天四支,其余球队均或多或少与房地产行业有着密不可分的联 系。

  孰不知,房地产商结缘足球,万达抢了全国之先。1994年,大连市体委和万达联手创办大连万达足球队,并在当年就取得了职业联赛的首个冠军。很 快,随着足球联赛在国内的风生水起,大连万达在绿茵场上攻城略地,万达成了最大的赢家—大连万达6年夺下4个国内甲A联赛冠军,创下了职业联赛连续55场 不败的神话,万达品牌开始名闻天下。借助飙升的人气,1998年,万达走出大连,步入跨区域发展时期。1998年至2001年,其位于成都、南京、南昌、 昆明的楼盘遍地开花。

  大连万达队6年的辉煌战绩成就了万达的品牌知名度,而王健林之后的适时退出,更是明智之举,成功维护了万达的品牌形象。1999年,大连万达只 拿到当年全国联赛的第九名之后,王健林选择退出万达足球俱乐部。“6年我们总投入了3个多亿,收回1亿多元,净投入两个多亿,”但是王健林认为,让自己退 出足坛的绝不是钱,“一年几千万,我花得起,但是把名声搞臭了,我就赔不起了!” 2000年初,在国内足坛因为黑幕、黑哨、赌球等被“抹黑”的前夜,王健林彻底远离了这个是非之地,万达留给人们的记忆成功定格在大连万达的全盛时期。

  地产大鳄+商业巨头,借力共赢

  2001年起,万达逐渐转型专攻商业地产,选择了“年年收租金,拥有长期稳定现金流”的商业地产模式。自此以后,王健林头上的光环不再来自开发 “住宅地产”,也不是玩“足球”,而是其独创的“订单商业地产”模式。

  所谓“订单商业地产”,即项目开发前,万达即与沃尔玛、百盛百货、欧倍德、美国百胜餐饮集团等多家跨国企业签订联合发展协议。根据协议,双方共 同选址,万达投资建设,从设计之初就根据租方需求规划建设,建成后由国际巨头们租用卖场。“订单地产”这个名字,就是结合了“联合协议、共同参与、平均租 金、先租后建”四个方面的涵义得来的。由此,大连万达作为商业地产大鳄联合沃尔玛等商业巨头成就了“地产大鳄+商业巨头”的订单商业地产模式。

  对于万达而言,与国际商业巨头结伴而行,不仅迅速提高了购物广场的知名度,降低了投资开发购物广场可能存在的风险,同时各个国际巨头的金字招牌 也获得了各地方政府的认可,成为各地政府招商引资的重点对象,享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。用王健林的话说:“要想成为巨人,首先要与巨人 同行,一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”

  在全国首创了“订单商业地产”的全新商业模式之后,万达商业广场的发展历经三代产品演变,从第一代的单店、第二代的组合店发展到第三代的城市综 合体,万达商业地产的产品逐渐走向成熟(表1)。第一代购物中心建筑面积在5万平方米左右,一般只有沃尔玛一家主力店和一家次主力店,两者占商业广场总面 积的75%左右,其中沃尔玛一般占据二三层,面积一般在2万平方米左右,占总建筑面积约一半。第二代商业广场的特征是由3-6座楼组成,建筑面积在 12-25万平方米,3个以上主力店入驻。以天津为例,沃尔玛、百盛、国美电器和百安居占整个建筑面积的60%以上。第三代购物中心建筑面积达40-80 万平方米,是集写字楼、购物中心、高级酒店、影院和住宅于一体的城市综合体,也是万达现在及未来的主流产品形态。



  2005年之前,万达的商业地产尚处于第一代和第二代产品时期,在大量商业物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后,万达将底层商铺予以分割出售。通 过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流,那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边,靠其所带来的强大人流得以生存。在万达商业广 场商铺的销售中,万达花费浓重“笔墨”将签约入驻的沃尔玛等商业巨头推向前台,成为万达商铺最大的卖点。自2002年4月长春万达商业广场开工以来,至 2003年底,万达商业地产项目共开工16个,其中11个项目底商已对外分割销售,创造了每平方米均价3万多元的记录,几十亿元资金及时回流,有力缓解了 万达因转型商业地产而绷紧的资金链。

  然而,高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。几乎所有购得商铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报,因此,租金坐地飞涨,租户被 高昂的租金压倒,几个月不盈利即纷纷关店。2002年至2004年间,万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波,对万达的订单地产模式提出了严 峻挑战。据媒体报道,万达出售的11个项目中,由于实际的租金回报达不到预期,在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“什么问题呢?商 铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。正如王健林所述,当商铺的产 权落入业主手中之后,其经营权可以自主支配,在众多商铺投资者中,有相当比例业主买铺的目的是自营。因此,售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应,由 于商铺经营缺乏整体规划,市场定位参差不齐,目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位,导致商铺经营效率底下,业主投资回报率上不去。

  而根据销售合同,商铺出售后,发展商不承担商户经营上的责任,但业主经营不好,开发商也无宁日,万达为此付出了高昂的“学费”。2004年,万 达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租,保证业主若干年内8%的回报率,个别地区9%,达不到的,由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报, 王健林用8.9亿元了结了自己的心病。

  此后,从2005年开始,亲身经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称,万达广场商铺“只租不售”。“购物中心只租不售,以租为主也不行, 只能只租不售。”王健林说。之后,万达转向持有大量商业面积,租金收入成为其主要利润来源。然而,“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流,万达 如何平衡现金流?这可能是王健林停售转租之后面临的最棘手问题。住宅地产发家的王健林此时想到了住宅的作用,“别人在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了 溢价,为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢?”

  最终,王健林确立了万达的第三代产品—“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”,是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级 公寓于一体的商业地产形态,同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售,以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今,并成为国内 其他商业地产商的标杆。在现金流方面,住宅项目是销售重点,100%销售,其次是写字楼,按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例,这 两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右;另外,2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款,万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款,也 解决了万达的一部分资金问题;剩余资金缺口则靠自有资金来补充。

 在万达品牌已经拥有了相当知名度的前提下,通过商业地产杠杆原理,有效的商业面积有力撬动了周围销售型物业的价格,在住宅、办公楼成功高溢价销售 的情况下,商业地产成本自然下降,这就是所谓“城市综合体”的本质原理。“过了2006年,忽然感觉什么都顺了,像爬过一个陡坡,面前是一片平坦的高原。 说简单一句话,商铺不卖了,经营没有问题,怎么做怎么有。”王健林说。就这样,经过几年的摸索,王健林创造的“订单地产、招商先行”模式和城市综合体的产 品形态,带领万达稳稳度过了多事之秋,踏上了稳步发展的快车道。

  相关产业多元化,

  打造“资金方程式”

  自2006年万达定位城市综合体产品策略之后,围绕商业地产这个核心,在王健林“逢山开路、遇水搭桥”的思路指引下,万达形成了另外三大支柱产 业:高级酒店、文化产业和连锁百货,一主三辅,成功打造出众星拱月的产业格局。万达官方网站显示,目前万达已在全国开业27个万达广场、7家五星级酒店、 400块电影银幕和11家连锁百货店(图1)。



  王健林从未掩饰其进军酒店业的野心。早在1996年,万达就在大连市中心投资建设并自行管理着大连万达国际饭店。随着第三代产品—城市综合体的 全面推广,万达成立了专业的酒店建设公司,专门负责集团酒店的设计、投资和建设,高星级酒店的建设和运营已经成为万达新的支柱产业。为了提升万达酒店的品 牌形象和管理水平,王健林再次与业内的国际巨头展开合作,先后与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世界顶级的酒店管理集团建立了合作关系。按照合作 约定,由万达负责酒店投资建设,经营管理则交由雅高集团、喜达屋集团、希尔顿酒店集团等国际知名酒店管理集团打理。

  万达在酒店业的投资伴随着万达广场在各地的遍地开花也一路飙升。据媒体报道,2009年3月,正当酒店业身陷全球金融风暴的冲击时,万达酒店建 设有限公司副总经理兼运营部总经理沈峰在公开场合表示,万达将在未来6年内投资200亿元,大举进军酒店行业,且二三线城市将成为万达酒店业的发展重心。 万达官方网站显示,到2010年万达旗下的五星级酒店将达到14家,到2012年,万达将力争拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店,成为全球领先的高 级酒店开发企业。

  如果说星级酒店先天就是商业地产的绝配,那么万达院线的投资则是王健林无心插柳成就的另一妙笔。根据有关专家估计,在国内庞大的人口基数和快速 提高的收入水平之下,中国10年内可能会成为世界第二大电影市场,仅次于75亿美元的美国。王健林在万达商业地产模式的摸索中敏锐意识到,现代化的多厅电 影院也将是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部分,它对提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到重要作用。但王健林在与国有影院企业的谈判中发现, 由于体制原因,国有影院企业很难跟上万达的发展速度。

  2003年下半年开始,国家广电总局放宽了外资经营电影院的门槛,在北京、上海、广州、成都、西安、武汉、南京等7个试点城市,中外合资电影院 的外方投资比例上限上升至75%;除上述城市外,合营外方投资比例上限为49%。2004年1月,王健林果断出击,再次借力业内国际巨头,与华纳兄弟国际 影院公司(简称“华纳兄弟”)共同合作建设华纳万达国际影院。双方协议约定,华纳兄弟将协助万达在所有在建及拟建的万达商业广场中建造世界一流水准的多厅 影院,并对影院的设计及建设提供全面的技术支持,负责影院落成后的管理与运营,待政策出现松动,华纳兄弟同万达双方将对影院合资经营。

  阴差阳错的是,国家随后收紧了对文化产业的开放,华纳兄弟迟迟等不到合资控股的机会,院线又处于严重的亏损状态。2005年,华纳兄弟选择撤 离,万达无奈之下只能亲自接手院线经营。之后,被“逼上梁山”的万达调整了市场定位,由于管理费用下降,或者更关键的在于电影市场的潜力爆发,2006年 万达院线竟然越过了盈亏平衡线。

  这个无心插柳的意外收获让王健林无意中发现了一个“新大陆”,更坚定了他进军文化产业的信心,万达院线随后风风火火发展起来。万达院线的经营可 谓一举多得,万达广场在各地的攻城略地保证了万达院线的快速扩张;反过来,万达院线也保证了各地万达广场能够有效利用商业面积,获得稳定的现金流。万达院 线成为万达又一个崭新的拥有巨大空间的赢利点。2009年,万达院线的票房收入从2008年的5.1亿元猛增至8.33亿元,超过国有的中影星美院线的 7.94亿元,荣登全国院线票房冠军宝座。2010年,万达计划将开设21家影城,新增200块银幕,使影城总数达到71家,银幕达到600块,占有全国 18%的票房份额,成为亚洲排名第一的院线。

  除了院线,王健林在文化产业的投资触角还延伸到了艺术品市场。从1997年开始,万达涉足艺术收藏。2000年12月,在翰海秋拍上,万达旗下 的宝斋以440万元高价竞得八大山人的代表作《孤禽图》,自此一鸣惊人。此后,宝斋专注于近现代画家和当代绘画名家作品,斥巨资收藏了徐悲鸿的《立马》、 傅抱石的《龙盘虎踞今胜昔》、李可染的《漓江胜境图》、黄胄的《塞外风光》,还收藏了100多幅吴冠中的作品。目前,万达美术馆正在兴建中,建筑面积达 1.5万平方米,将馆藏王健林多年来收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画。在媒体采访中,王健林坦言,“对于企业而言,收藏本身就是 一种投资手段,而不是附庸风雅。”

  2007年5月,王健林又做出了一个惊人之举:成立万千百货,进军连锁百货行业。其实,早在2002年王健林就力邀一手缔造“太平洋百货”奇 迹、有亚洲商业奇才之称的王德明,合资建立了大洋百货。然而,2004年,万达撤出了大洋百货的投资。媒体采访中,王健林表示:“现在我有点后悔退出大洋 百货,百货至少需要5年的培育期,坚持一下也就成了。你看全世界前十大商业地产发展商,都或多或少自己在做零售业。”2007年王健林重新杀入百货行业, 万千百货成立5个月后就开了第一家店。至今,万千百货已开出11家店,2010年将增至15家。

  酒店、文化院线和连锁百货,这些看似跨度不小的多个行业,被王健林灵活玩转于股掌之间,带领万达步入相关产业多元化之路。商业地产是核心,高级 酒店、万达院线和连锁百货围绕万达广场进行众星拱月式的设计,众多题材相互作用产生“聚宝盆”式的磁场效应,形成了良性循环。

  至此,在订单地产和相关产业多元化的模式下,万达创造了其独特的“资金方程式”。一方面是“以售养租”,即在一个城市综合体中,购物中心和酒店 物业由万达持有,而住宅以及写字楼等项目则直接用于出售,这样既能保证长线的租金收入,亦能通过销售迅速实现部分资金的快速回笼。另一方面,持有的购物中 心和酒店还可以获得银行的物业抵押贷款,继续用于下一步的投资。王健林对万达“不差钱”的自信正来源于此。

以快制胜,平衡维稳

  如何让一根塑料吸管穿过马铃薯?这个看似不可能完成的任务,被万达成功破解。秘诀就是:快!足够快的速度可以突破一切看似坚不可摧的壁垒。万达 独特的“资金方程式”为其快速扩张提供了强大的资金支持;“订单地产、招商先行”模式,消除了万达广场招商的后顾之忧。两相结合,打通了商业地产的“任督 二脉”。因此,头顶“中国最大商业地产商”光环的万达,抢跑的速度越来越快,激情越来越充沛。

  据媒体报道,2009年12月22日,洛阳万达广场开业,万达年初制定的开业计划宣告完成。一年内开业8个万达广场、2个五星级酒店、新增收租 物业面积150万平方米,在逆市实现跨越式发展的同时,王健林让业内见识了“万达速度”。而万达广场从开工奠基到满场开业用时之短,更是不断刷新万达自己 创造的行业纪录:总建筑面积达28万平方米的南京建邺万达广场商业中心,从奠基到满场开业仅300天的时间;15万平方米的西安民乐园万达广场商业中心仅 用12个月,9万平方米的沈阳太原街万达广场室内精品步行街则仅用了8个月。

  截至2009年底,万达已开业持有的商业物业面积达到400万平方米。万达广场包括开业与在建项目,覆盖全国50多个城市,物业面积合计超过 1000万平方米。万达官方网站显示,目前万达总资产额达到1000亿元,年销售额600亿元,年纳税超过50亿元。2009年底,王健林再次高调宣布了 万达的宏伟蓝图:“万达看好明年的经济形势,2010年,万达的商业广场要继续翻倍。”万达确定2010年将新开业15个万达广场,2011年,计划新开 业20个万达广场。根据现有的建设速度和在谈项目,2012年万达广场数量将超过80个,经营性物业持有面积将超过1200万平方米。

  然而,在万达快速扩张的同时,关于万达的质疑也不时见诸报端。曾经有报道指出,万达的利润额和资产额不成比例。王健林对此给出的解释是,这其实 是个选择的问题。目前阶段万达是先选择规模还是利润率?两利相权取其重,王健林首选了规模,他的策略是先做大,再做强。在商业地产行业,由于大型购物中心 地块的稀缺性和商业地产的不动产特性,快速的布局扩张意味着资产规模的迅速膨胀,由此获得的资产抵押贷款融资平台又将有力支撑企业的进一步扩张,最终,巨 大的不动产资产平台演变成巨大的资本平台,届时,变身为资本大鳄的万达,卧榻之侧,绝无他人鼾睡的余地。

  在媒体采访中,王健林曾表示:“万达必须再快一点。快是战略问题,必须要快。现在是最后的机会,可以做大市场份额,可以积累经验,可以赢得未来 的市场空间和话语权。”但是,他同时也承认,速度快也是最大危险,如有闪失,万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。万达以商业地产为核心的四大产业具有较强相 关性,这样的模式在经济景气之时,可谓一荣俱荣。然而,如何保证在经济不景气时,四大产业不会一损俱损?

  万达内部人士给出的答案是:万达拥有平衡维稳之道。首先,万达本身的产业布局存在一定的互补性。商业配套的完善,对于住宅等销售型物业的价格形 成了有力支撑。同时,住宅价格易受到宏观调控周期的影响,相较而言,商业地产的长期租约收入在一定程度上可有效对冲住宅价格的波动。其次,万达广场覆盖了 全国50多个城市,遍布全国一二三线城市,在区域性上有效分散了市场波动风险。再者,四大产业的目标市场错位经营,形成互补。万达的购物中心、百货和写字 楼,大多定位于中低端,四大产业中,只有酒店定位于纯高端市场。2008年的金融危机对万达的酒店业产生了较大冲击,对购物中心、百货等定位中低端的产业 则影响不大。

  然而,市场的竞争也在不断加剧。从2009年开始,万科、金地等传统的住宅开发商相继涉足商业地产。在住宅开发领域扩张迅猛的国字号巨头保利地 产,也在2009年开始将商业视作一个非常重要的利润增长点,并加大了在商业领域的投入。而富力地产、雅居乐、华侨城等一大批开发商,均已在商业和旅游地 产方面布下重金。为何习惯了住宅开发短期套利行为的开发商们,会集体向商业地产进军?

  这正是众多住宅开发商想要“偷师”的万达秘密法宝之一:许多城市的土地出让都捆绑一定比例的商业配套,而万达的城市综合体概念恰恰迎合了各地政 府的现实需求,因此,万达在拿地方面具有无可比拟的竞争优势。另外,持有型物业的增加,也可优化开发商的资产配置,为其提供长期稳定的现金流。多年来的市 场培育和快速扩张,万达已经牢牢占据了各主要城市的核心地段,积累了宝贵的商业地产经营经验和人才。此时,“巨无霸”万达看起来多少有些高不可攀,这也暗 合了王健林“先做大,再做强”的用意。

  资本之途,任重道远

  2006年后,打通了“任督二脉”的万达看上去“非常完美”,然而,“怎么做怎么顺”的王健林也有失意之痛,那就是万达辗转的上市之路。

  2003 年央行启动对房地产行业的宏观调控,颁布震动业内的“121号文”,规定开发企业申请银行贷款,其自有资金应不低于开发项目总投资的30%。这对专注于商 业地产的万达带来的打击,要远远甚于住宅开发商。“央行对开发商的要求是自有资金不得少于总投资额的30%,其实这是对住宅项目的要求。对于商业项目,则 是全面封杀。”王健林坦言,“万达2004年憋得够呛,差点没挺过去。”

  2005年初,万达最初的设想是境外IPO,在当时轰轰烈烈的民营企业红筹上市背景下,这条路看似最为稳妥。然而,2005年,香港 REITs(房地产投资信托基金)上市大门开启,鱼贯而入的领汇基金(00823.HK)、泓富基金(00808.HK)和越秀基金(00405.HK) 成为2005年香港资本市场上一道亮丽的风景线,从而为王健林提供了另一种看上去更为美妙的路径。在与外资大行的一轮轮接触中,王健林得到“高人”指点, 最终,澳大利亚麦格理银行的REITs方案雀屏中选。

  2005年,万达的“订单商业地产”模式逐渐企稳,作为万达战略投资者的麦格理银行浮出水面。2005年7月,麦格理银行以5000万美元和 3800万美元优先债的代价持有万达9家商业广场28%的股权,这9家商业广场,正是当时万达REITs拟上市的主要资产。双方约定合资成立商业管理公 司,将万达9家商业广场打包到境外发行REITs,募集目标在10亿美元以上。2005年底,万达REITs招股文件在香港获通过。按照当时的进程,万达 REITs极有可能成为内地继越秀基金之后,赴香港上市的第二只REITs。

  然而,万达与麦格理的REITs上市计划并不顺利。2006年7月,国家部委联合下发严格限制境外公司收购内地物业的“171号文”,万达麦格 理REITs计划最终搁置。当时有消息称,万达租金水平较低,难以达到海外机构投资者和香港证监会的要求,才是其上市失利的真正原因。在媒体采访中,王健 林对此坦言:“REITs是我判断失误。最想玩个不一样的,耽误了。要是赴港上市,2006年肯定挂牌了。”

  2006年9月,做为REITs未果的一种补偿方案,麦格理通过发行CMBS(即商业房地产抵押贷款支持证券)为万达在海外募集了1.45亿美 元资金,这也是首笔涉及中国内地商业地产的资产证券化项目。然而,这笔资金对于万达而言,不过杯水车薪。而且,按照当时国家外汇管理局的政策,即便 CMBS继续发行,在海外以美元募集的资金,短时期内仍无法兑换成人民币,远水难解近渴,这笔资金对万达融资的迫切需求没有任何实质性的帮助。而此时,红 筹上市大门在“10号文”颁布后也已关闭。2007年,王健林公开宣称,万达不会放弃上市,而是踏上更高的起点:国内A股IPO。

 对于房地产企业而言,上市前大举拿地,冲击业绩,以图上市卖个好价钱,是业内的惯常做法,万达也不例外。据不完全统计,在2008年底房地产行业 遭遇低谷之时,万达开始出手抄底土地市场,先后在成都、上海、唐山等城市连续出手,仅2008年第四季度一共投入了50多亿元用于增加项目储备。2009 年,则在武汉、吉林、天津、长春、合肥、福州等城市先后投下巨资。2009年10月,万达以11.22亿元一举拿下白云新城四幅地块,并计划投入50亿元 将之开发成为一个集商业、酒店、写字楼、公寓于一体的城市综合体项目,引起广州地产行业震动。2009年内,包括开业、在建项目,万达将在上海落实5个商 业广场项目。除此之外,石家庄、宜昌、武汉、大连、重庆、南京等地也相继传出万达旗下商业广场开工的消息。万达激增土地储备、加大开工被看作是其上市前的 开场白。

 

  2009年9月,大连万达商业地产完成了第二轮私募。继2009年初成功引进建银国际作为基石战略投资者后,此次完成的第二轮私募中,建银国 际、华控产业基金等三家投资机构、三家民营企业和投资人张大中最终获配。两轮私募合计募集资金超过40亿元,第二次私募的价格更高达每股17元,无论是资 金规模还是认购价格,均创下中国民营企业内地私募之最。“时间短、效率高、效果好”,王健林很满意第二轮私募的成果。

  据媒体报道,万达商业地产2009年的利润预计在35亿元左右。业内人士分析认为,这部分利润仅是万达商业地产售楼部分,其持有物业隐形资产巨 大。但仅根据万达商业地产35亿元的利润来看,根据此次私募市盈率约10倍计算,万达商业地产估值至少达300亿元以上。知情人士透露,万达此次并非整体 上市,拟上市的业务主要包括商业地产、高级酒店、公寓和住宅等主业,而万达拥有的连锁百货、文化院线等业务资产,并不包括在此次上市资产包中。关于万达上 市的进程,王健林显得信心十足:“万达已完成了股改,进入了上市的申报程序,我们希望尽快上市,计划是明年(2010年),最迟后年(2011年)。”

  2010年4月初,万达官方网站悄悄完成了改版,在原来的域名下,万达集团变身为大连万达商业地产股份有限公司。投资者关系等上市公司栏目赫然 在列,已初见上市公司框架。大连万达商业地产的工商登记资料显示,其成立于2002年9月,注册资本36亿元,万达集团持有其58.2%股权,王健林个人 持有7.4%(图2)。大连万达商业地产官方网站显示,其于2009年12月整体变更为股份有限公司,是万达旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台,核心 产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体,旗下包括万达广场、高级酒店和住宅项目三个业务板块。其中,万达广场已完工项目为18个,28个项目在建;高 级酒店已完工7个,20个在建;住宅项目较少,已完工7个,2个在建。大连万达商业地产计划在2010年新开业15个万达广场,7家五星级或超五星级酒 店。



  至此,万达上市已经万事俱备,只欠东风。然而,2009年底开始的房地产行业宏观调控,房地产上市公司板块表现持续低迷,为此时冲击上市的万 达,蒙上了一层阴影。是金子总会发光,万达上市也许只是早晚的事。万达几百亿元的资产一旦挂牌上市,马上可以换来数额巨大的现金流,加上公司旗下大量持有 型物业的租金收益,足以长期支撑账面盈利和抬升股价,王健林本人的身家自然也将水涨船高,再次迈上新台阶。这个地产江湖最后的“隐形大佬”距离浮出水面的 时间越来越近了。
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