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王健林:現金流比負債率更重要

http://www.eeo.com.cn/2013/0927/250279.shtml

經濟觀察報 記者 胡芳潔 吳海珊 作為中國本土最早一批進軍商業地產領域的企業,萬達集團的發展,無法脫離最早期商舖散售、捆綁知名零售品牌獲得拿地優勢、高負債大舉擴張所帶來的爭議。

不過,在這個過程中,萬達也成長成了中國持有商業面積最大的企業。與此同時,在國內的商業地產企業還在大量複製萬達廣場的住宅銷售加商業持有模式時,萬達已經開始轉向研究新一代的難以複製的產品——萬達文化旅遊城,並加快文化產業的投資比重、確定未來文化產業的轉型方向。對於一般的地產企業來說,萬達的思路,顯然已經難以複製和追趕。

這背後的靈魂人物,是萬達集團董事長王健林。作為一家非上市公司,萬達的財務、運營數據公眾無法獲得,而媒體想要從萬達集團其他人口中得到公司相關數據和信息,可以說基本上沒有可能。萬達即王健林,王健林即萬達,這樣說並不誇張。

隨著萬達文化旅遊城項目的拓展、文化產業投資的加強,萬達正在重塑其發展模式,然而,就目前看來,其發展模式,依然沒有擺脫其最核心的因素——地產化,即過於依靠住宅、商業的銷售來回收現金流。王健林會引領萬達走出怎樣的一條新路?

問:青島萬達文化旅遊城項目,總投資額高達500億元,資金的來源是什麼?為什麼會選擇在青島做東方影都影視產業園?

王健林:500億元是一個總投資額,整個投資完成的時間也許是8年也許是10年。這500億中,一部分是文化旅遊項目,一部分是房地產開發項目。總投資中,啟動資金包括拿地的錢和前期啟動的錢;啟動以後,一個辦法是通過銀行融資,這個量會很大;明年會啟動一些地產或者商業的銷售。總而言之,資金來源包括以上三個部分。

最早起因是想做一個單一功能的影視產業項目,後來前後考察了世界上十幾個地方,從現金流、回收、融資的角度,最後還是決定把所有功能集合在一起,做一個綜合性的項目。影視城分為兩個部分,一個外景區,一個製作區。其他包括旅遊、文化、秀,我們的出發點是把功能做全了,從考慮投資回收效益的角度做的。

青島這個項目立意不完全是電影,主要立意還是辦旅遊。電影可以拉動整個區域的旅遊和商業的繁榮,有這些因素做保證。但不能完全靠電影產業,電影產業本身就是高風險產業,一旦哪一個季節人多,哪一個季節人少怎麼辦呢?要考慮綜合性因素。

落戶青島是一個長期過程。市政府極度重視和支持,另外國內對電影節的審批是極其嚴格的,他們做出了努力。落戶青島的核心原因是兩個,一是對項目支持,二是在電影節審批上的支持。萬達在青島投資超過十年了,商人在商言商,給我的感受,最最重要的,就是在這個地方能賺錢。這個能說明一切。招商最好的辦法,就是讓商人賺錢。

問:萬達文化旅遊城是萬達新一代的創新產品,有哪些固定的配置、申請了哪些專利?

王健林:萬達城本身就申請了專利,包括建築外形、電影科技等,還有一些室內主題公園的設計,都申請了專利。但是每一個萬達城的模式,都是完全不一樣的。例如哈爾濱的室內主題公園是冰雪項目;南昌的是海洋館以及海洋類的娛樂項目;合肥的萬達城是以水為主題的。武漢、大連這兩個項目不算萬達城,武漢這兩個項目在做的時候是2009年,當時我們對萬達城的設計、創意還沒有成形,這兩個項目算是文化旅遊項目的一個試驗吧。例如武漢,秀和電影娛樂科技算是有了,明年也會開業,但還不是現在這個成熟的文化旅遊項目的綜合體。

問:萬達發展規模越來越大,如何解決現金、財務上的風險?

王健林:我們歷來有8個字,堅守了20年:銷售為首、現金為王。這是我提的。我們一定是把現金放在第一位。我曾經說過一句話,現金流比負債率更重要。很簡單,例如,安然公司,世界500強排名第7,可是因為一個不誠信事件暴露出來,現金流斷流2個月,就破產了。它負債率多少呢,報表上看只有20%左右。負債率、財務方面,企業最重要就是現金流,你的現金能不能支持你一年的收入和支出。這是我們一直的堅守,不會變。

為什麼我們做產業的時候,一定要在商業中融入文化、旅遊,就是考慮商業、旅遊的現金流是穩定的、可預期的,文化產業的現金流,有的時候不一定是可預期的。

問:有人說萬達走的太快了,這是正常的節奏嗎?有哪些風險需要控制?

王健林:萬達的速度快,其實就是我們的競爭優勢之一。例如一個萬達廣場、一個酒店,別的企業投資四五年,我們兩年之內就干完,這就是競爭優勢。這種物業投資,如果提前一年完成,財務上至少節約1個億,佣金多1個億,這就是2億現金流。

所以,快,就是我們要保持的競爭能力之一。快是我們的特點,我們不會放慢。除非我不干了。

前5年,公司每年的收入增長在30%以上,可能有的人覺得太快,如果按正常走的話,我們做不到世界第一,100年都看不到。所以一定要快。

今年全年開工的總面積,4000多萬、接近5000萬平方米,這個量不是今年才有的,最近4、5年,開工面積都在3、4千萬平方米。我覺得基本上,就是我們企業的正常的速度。

風險的控制,話題太大了,財務、成本、人才的風險。對於我們來說,人才的短板,是現在需要解決的一個問題。

問:萬達追求快,但是旅遊文化項目投資回報週期很長,現在大量發展旅遊文化項目,會如何改變萬達模式?

王健林:文化旅遊產業,就一定回收現金比較慢嗎?我們的文化項目,一般也有地產項目,有這種大的文化概念支撐、投資的話,銷售更快。我們哈爾濱、南昌項目,已經推出了銷售,銷售數量和進度驚人,比正常的房地產項目快得多。

文化項目週期長,也拉長了投資時間。萬達廣場一般需要一年半至兩年開業,文化項目一般需要4-5年的時間,拉長了時間,既緩解了對現金流的需要,也是創意完成、落地的需要。舉個例子,一台秀,從策劃到落地,一般需要5年,從概念提出來,馬上就要進行各種設備的研發,看能不能支持這個概念,有的時候研發的結果,就是支持不了,只能放棄,重新來策劃一個立意,再來進行技術層面的開發,覺得行了,再來計算成本的問題。如果分析出來,成本大大超過預期,又要放棄。這個時間長,本身對現金流的需求就放緩了。

問:萬達接下來在境外投資,主要會集中在哪些領域、區域?有沒有設定投資的額度?

王健林:接下來,是想在法國找一個酒店項目,明年可能會落地。在投資區域上,我更看好歐美市場。第一步是選8-10個城市,投資超五星級酒店,我們所關注的是酒店實體、酒店管理公司的併購。第二,是結合文化產業,對有盈利前景的文化企業進行併購。第三,如果有其他比較好的涉及到消費類的公司,我們也可以考慮。

不會設定額度再去進行投資,那是很傻的方法。在國際投資方面,佔我們總體的比重是很少的,5%不到,我們不會把主要精力放在境外投資,這是不現實的。中國經濟本身還在發展中,我們本身主要是消費為主的產業,購物中心、酒店,都是以消費為主。中國的消費市場才剛剛起來,所以一定是境內投資為主,境外投資為輔。

問:怎麼看傳統商業的出路?萬達電商會怎麼做?

王健林:第一,電商是新的模式,當今商界,不觸電,恐怕將來都有風險;第二,電商不可能完全取代傳統商業。

我們的電商做的是大數據系統,就是在萬達廣場消費的人數,到2015年會達到20多億人次,可能會有2億多人,希望這些人至少80%,能註冊成為我們的會員,我們就能夠在電子商務的系統下,準確地掌握這些人的消費的數據。

問:如何看待接下來房地產調控的走向,以及新型城鎮化對地產市場帶來的影響?

王健林:我認為調控不可能放鬆。最好是加強保障性住房建設,市場歸市場,保障歸保障。過去認為,控制房價,能解決窮人居住問題,這個思路完全是錯的。房價再低,低到5000元,買不起房的人依然得不到保障,這完全是兩個方面的問題,保障就是要靠財政、政府拿錢,這是政府應該承擔的責任。現在慢慢把這個問題想清楚了。保障房依然在加碼,如果按照現在每年500萬套的規模不變,3-5年以後,保障性住房的規模自然就上去了。這個套數,在商品房市場發展最猛的年代,一年也沒有超過1000萬套,如果保障性住房一年500萬套,商品房七八百萬套,這個佔市場比例已經很大了。

我們現在在補課,房地產市場從1995年推出房地產市場改革,到正式建立保障房制度2010年,整整15年,這一塊缺失了,所以要把15年的這一課補上去。我覺得現在的方法是很好的。

中國的城鎮化,不是房地產化,但是不能沒有房地產。城鎮化需要有產業支撐,尤其對於商業地產來說,有很大的機會。因為商業地產,做零售,既是投資,又是產業,包括服務業,一個廣場,小到五六千人,大到七八千人就業。一個廣場幾百個商家,間接帶來製造業的機會。城鎮化對於商業地產來講,是很大的利好機會。■

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