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焦虑液晶屏 TCL再祭“聚龙模式”


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-30/151858.html


10月29日,TCL集团发布三季度,前三季“1.53亿元净利润、同比上升36.07%”的成绩单,显示其已走出跨国并购和金融危机引致的下滑期。

然而,TCL集团董事长李东生仍然十分焦虑。

“夏普、三星、LG等是本土彩电企业的主要竞争对手,其在中国的面板投资很难从根本上解决中国企业在面板上受制于人的局面。”对于最近几个月来国内此起彼伏的液晶屏投资,李东生当天在北京接受记者采访时如此取态。

年 初《电子信息业振兴规划》吹响集结号后,国内液晶屏投资热潮自8月以来不断发酵,京东方北京8代线、夏普南京6代线、龙腾光电昆山7.5代线、广州 LGD8.5代线和三星苏州7.5代线等投资计划相继抛出。但在李东生看来,这些令人振奋的彩电上游投资多数都由夏普、LG、三星等外资对手主导,“中国 的彩电巨头必须真正拥有自己的面板生产线”。

李东生透露,TCL正在与国内其他彩电同行、京东方等本土液晶屏企业,以及深圳等地方政府探讨建设一条真正由中国彩电企业拥有控股权的高世代面板生产线。

TCL再谋自产液晶屏

“目前该项目还在探讨中。”李东生谨慎地对记者表示,为了改变上游液晶屏受制于人的局面,TCL集团一直在与其他彩电同行,以及地方政府和面板业者进行建设高世代线的合资谈判,然而到目前这一投资计划还在谈论中,投资地点是在深圳还是成都也没有完全敲定。

按照李东生当天给出的建设路径,TCL无疑仍将自建液晶屏的希望寄托于“聚龙模式”。早在2006年,TCL、创维、康佳和长虹四家彩电巨头就联合技术提供方京东方试图在深圳建设一条名为“聚龙光电”的6代线,但由于合作方分歧等种种原因该计划出现了夭折。

一条高世代液晶屏生产线的投资动辄200亿-300亿元,尽管包括TCL在内的本土彩电企业一直尝试向液晶上游突围,但此前由于资金和技术两大掣肘,一直未能成行。

以 TCL为例,其除了尝试参与“聚龙计划”外,还在2007年传出与夏普合资建立液晶面板7.5代线的计划,但后来夏普选择了放弃。2008年4月,TCL 集团终于与三星电子合作在惠州建设了年产能达到800万台的8条液晶模组生产线,并且在惠州和成都建设了总产能超过700万台的两个液晶模组整机一体化项 目,但这些都不是真正意义上的液晶屏项目。

由于在上游液晶屏领域缺乏话语权,TCL长期饱受液晶面板缺货和价格上涨的痛苦。TCL多媒体中国业务中心有关人士告诉记者,“2009年TCL多媒体液晶电视的出货量同比上升105%,但是由于液晶面板价格上涨利润并没有明显提升。”

“ 三星、LGD将要在国内投资的高世代面板不仅不可能解决中国平板企业的困境,而且可能在中国市场培育更强大的竞争对手。”李东生告诉记者,CRT时代国内 的彩虹集团是绝对的彩管领导者,而在上海永新等其他7大彩管厂中中方也至少占有50%的股权,这才保证了中国企业的话语权,而在目前的液晶面板投资中,中 方很难获得控股地位。

据悉,三星电子、LGD在中国的投资,主要是为了向其自身的彩电企业提供就近面板供应,以及规避中国可能出现的关税壁垒。

李 东生强调,国内企业主导建设高世代液晶生产线在资金和技术上问题不大。其中,资金方面,“我们作为投资方只要找到前期注册资金就可以,其实更多的资金还是 要依靠政府财政支持和银团贷款,从目前来看政府投资的可能性很大,北京京东方8代线和合肥6代线就是很好的例子”;而在技术方面,TCL表示,国内唯一掌 握高世代面板核心技术的京东方是谈判对象之一,而随着面板技术日益成熟开放,购买部分技术专利的成本也在降低。

另外,重祭“聚龙模式”,会不会重蹈当初内部分歧重现的覆辙?对此,市场调查机构Display search大中华区副总裁谢勤益告诉记者,“内部分歧是很正常的,但是中国的彩电巨头要认识到这是其进军高世代面板生产线的最后机会了。”

“4+2”渐进

TCL集团财务状况的改善,无疑是其再次对液晶屏投资跃跃欲试的前提之一。据记者了解,到今年9月底,TCL集团的贷款余额为49亿元,而存款余额为45亿元,资产负债率已经大大下降。

而根据TCL集团当天发布的三季报,今年第三季度其销售收入同比上升了26.16%,而今年前三季度其实现净利润达到1.53亿元,同比上升了36.07%。

更为重要的是,占TCL集团销售收入62%的TCL多媒体的盈利情况继续得到改善,今年前三季度其净利润已经达到了2.3亿港元。另外,TCL通讯三季度也出现了1389万港元的盈利。

TCL集团曾在2007年提出“4+2”投资控股型企业集团战略,4大集团即TCL多媒体、TCL通讯、泰科立电子和TCL家电,2大业务群就是物流与服务业务群以及房地产与投资业务群。目前,随着业绩和财务状况的改善,TCL集团的“4+2"战略又有了新的进展。

李东生告诉记者,“我们率先对泰科立电子进行了股份制改革,引入管理层及员工持股。” 按照TCL集团10月28日的公告,TCL集团将把其手中拥有的泰科立电子集团45%的股权以1.289亿元的价格转让给赵忠尧等23名高管和6家投资合伙企业。



焦慮 液晶屏 液晶 TCL 再祭 聚龍 模式
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中铁上海一项目或无“证”打广告 开发商难掩焦虑

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101105/2040529.shtml

  每经记者 杨羚强 发自上海
上海10月份出台二次楼市调控相关政策后,却再次出现连夜排队买房的现象,楼市似乎红火依旧,然而开发商的焦虑心态却无法掩饰。
昨日 (11月4日),《每日经济新闻》记者调查发现,中铁置业集团位于上海的项目——中铁中环时代广场在报纸上刊登了楼盘广告。记者查询了上海市住房保障和房 屋管理局官方网站,没有看到该楼盘取得了预售许可证。一位广告业人士透露,如果工商部门严格查处,很可能将处以数十万元的罚款。
上海市工商管理局广告处的一位相关负责人证实,楼盘禁止在未获得预售许可证的情况下刊登广告,一旦违规刊登广告被发现,将予以处罚。目前,上海市对没有预售许可证就刊登广告的情况查处尤为严格。他表示,将就此事进行调查。
《每日经济新闻》记者进一步询问了项目的营销策划部门。该部门工作人员表示,该楼盘有没有预售许可证,记者无权知道,而是否违规也与记者无关。
中房信分析师薛建雄表示,未取得预售许可证就刊登广告的做法,以前也出现过。这一方面说明有关部门对房地产预售广告的监查还有待加强,另一方面说明开发商并不看好年底楼市的走势,因此急欲刊登广告蓄客,争取一旦获得预售许可证就能迅速卖房。
广告楼盘查无此“证”?
11月3日,上海某媒体在A32、A33版刊登报道称,上海多个高端住宅延期上市,原因是预售证 “卡了壳”。在报道列举的47个楼盘中,中铁置业集团开发的中铁中环时代广场赫然在列,而在“推迟时间”一栏中更写明取得预售证将 “推迟到11月月底”。
然而第二天该报的C8版上,却出现了中铁中环时代广场的整版广告。《每日经济新闻》记者注意到,这个楼盘广告中没有刊登楼盘的预售许可证号。根据2006年上海市工商局的规定,楼盘在获得预售许可证前禁止通过新闻媒体刊登广告。
《每日经济新闻》记者随后查询了上海市住房保障和房屋管理局网站,以及由该局主办的网上房地产,了解上述楼盘是否已获预售许可。根据规定,所有已获得预 售许可证的项目都会在上述两个网站公布楼盘的销售信息。但是,记者以“中铁中环时代广场”和开发商的名称——上海中铁市北投资发展有限公司作为关键词进行 搜索,均未找到该楼盘相关信息。
中房信集团分析师薛建雄协助记者查询了与中铁有关的所有楼盘预售信息,仍未能找到其获得预售许可证的任何信息。薛建雄表示,如果在上述网站均看不到楼盘的预售信息,则意味着该项目很有可能未获得预售许可证。
公司:是否违规与记者无关
《每日经济新闻》记者随后致电该项目售楼处,询问是否已获得预售许可证。接听电话的销售人员却说,是否在未取得预售许可证情况下刊登广告与记者没有关系,并不需要向记者出示预售许可证明。
记者随后又致电该项目的营销管理部门,该部门接听电话的工作人员也给出类似回答称,是否违规和记者无关。
上海市工商管理局广告处的相关工作人员明确表示,没有预售许可证的情况下刊登楼盘广告是违规的,上海市工商管理局将派专人调查中铁中环时代广场的广告,若属实将予以处罚。
分析师:违规打广告因急于蓄客
“其实有不少楼盘都在取得预售许可证之前就刊登广告,因为如果仅仅依靠开盘前10天积累客源,时间根本不够。”薛建雄透露,类似中铁中环时代广场这样未获得预售许可证就打广告的楼盘并不是个案。
他表示,一般楼盘蓄客周期长达3个月,而按照上海市住房保障和房屋管理局的规定,楼盘在获得预售许可证10天以内就要开盘销售,仅仅靠10天的时间来招揽客户,对于开发商来说,肯定是不够的。
很多开发商利用监管的“空子”,心怀侥幸地刊登广告。除了中铁中环时代广场,其他楼盘也有类似情况。只是多数较为隐蔽,而像中环时代广场这样高调的,还属少数。
据薛建雄分析,开发商明知违规,依然急于卖房,最主要的原因是开发商不看好后市。他认为,从目前来看,到今年年底时,楼市整体趋势不佳将成定局。


中鐵 上海 項目 或無 廣告 開發商 開發 難掩 焦慮
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新书《他们比你更焦虑》即将出版 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4155

这本书的前身是最近两年我在《南方周末》上的财经人物报道。这两年我大约做了40篇人物报道。我从中挑选了20多位,按照德国心理学家弗里兹•李曼(Fritz Riemann)的人格模型,将他们同样分为四类:忧郁、分裂、强迫和歇斯底里。然后分析他们为何会如此。

本书我新写的文字有6万余字,主要是在每一个人物后面,加上了一篇采访前后有趣或雷人的花絮,或者站在现在的时点上进行的重新思考。这种重新思考是 很神奇的。我有时会觉得自己当初是那么幼稚,但是,就像我笔下的人物一样,谁没有个成长过程呢,最重要的是,我会坚持写,坚持思考。

这本书会在12月初出版。由蓝狮子操刀,浙江大学出版社出版的。这一过程颇费周折,原先的书名曾被新闻出版局枪毙过。幸好内容没有做大量删减。

序言:大佬为何焦虑

文/马克

端午小长假,交替着看两样东西,世界杯足球赛和《他们比你更焦虑》书稿,虽然后者的一些篇目曾在《南方周末》财富版出版前的大样上看过,但经张华 (东方愚)回炉再造,尤其是加上了交代采访经过的心得和感想之后,重读时便有了慢镜头——多角度回放进球的感觉。中国正经历人类历史上规模最大的制度变迁 和经济崛起,财经记者的本分,就是从不同侧面,原汁原味地记录这其中的经典画面。这本书中的20余幅人物素描,连缀起来,正是中国民营企业成长历程中的一 幅经典画卷。

经历了30余年改革开放,中国已从世界上最大的商业沙漠,突变成世界第二大商业森林、全世界商人趋之若骛的淘金宝地。而中国本土的民营企业家,亦从边缘走到舞台中心,无论个人财富,还是社会影响力。

与此同时,中国的商业环境始终保持着独特性。首先是政商关系。在西方,政府与市场的边界清楚,“上帝的归上帝、恺撒的归恺撒”,商人与政府打交道, 规则与内容基本上是简单透明的。在中国,政府与市场的边界模糊,政府往往同时扮演裁判员与运动员的角色,并且掌握无比丰富的商业资源,对商人而言,这是巨 大的馅饼,也是巨大的陷阱。

其次是守法与犯规的关系。这里的法与规是泛指,包括法律法规规章和各级红头文件。谁都知道,中国改革是在邓小平的“猫论”(不管白猫黑猫,抓住老鼠 就是好猫)和“灯论”(绿灯快步走、黄灯跑步走、红灯绕道走)指导下启动的。在一个变化剧烈的转轨国家经商,循规蹈矩意味着死路一条。但是,犯什么规、什 么时候犯规,是一门高深的学问。回望三十年,因犯规而功成名就的人,数量也许只是因犯规而锒铛入狱甚至丢掉性命的人的一个零头。

第三是财富与社会的关系。对一个没有宗教的民族,财富也许是最现实的信仰,因此,公众崇拜财富。但是,在中国传统文化中,“为富不仁”的说法渊远流 长,并在当代被一个又一个落马首富所印证,而落马首富多大程度上是自身作孽,多大程度上是制度牺牲品,公众又没有耐心辨识。于是,夹在强势政府与感性舆论 中间的中国企业家,处境颇为微妙。

第四是产权关系。经过三十年改革,国有资本仍然主导中国经济,这几年还有国进民退的趋势,这就注定了产权这个困扰过楮时健、潘宁和倪润峰的问题,还 将继续困扰下一代国企经理人。当然,受产权问题困扰的不仅是国企经理人,民营企业,尤其是早年由多人共同创业的民营企业,产权问题解决得好坏,直接决定着 企业进一步成长的前景。

张华在本书中写到的20余个财经人物,焦虑者大都与处理上述四个关系有关。一句话,在中国营商,只掌握西式商业技能或只懂得中式处事之道都远远不够,只有那些将西方技能与本土智慧融会贯通的企业家,才有基业长青的可能性。

张华是一个自律到苛刻的人,他在后记中称“我从来没有对自己的任何一篇人物报道满意过。受到较大好评的几篇,我始终认为完全是自己幸运,采访到了核 心的人物,讲出了核心的过程,而我又恰好做出了核心的判断。”这话绝不是矫情,他跟我说看迈克尔•杰克逊的纪录片《This is it》时曾热泪盈眶,我有些不解,问哪个场面让他这样,他说,是迈克尔反复校正一个前奏音符那个场面,他为迈克尔的精益求精而感动。

其实,对一名记者而言,采到核心人物、讲出核心过程、做出核心判断,有这“三核”,工作就堪称完美了。

共事一年半,张华“雷”住我不止一次,我还记得2009年7月他写的一篇业务讨论文章,其中讲到“无论采访还是写作,内心格局要大,始终把自己作为 商业世界中的一个冷静的观察者。同时对笔下的财经人物应有敬畏心,这样做不一定是为了采访和写作本身,更是为了我们对商业世界的真实感知和思考。”

一个27岁的年轻人,能有如此认知,不禁令人感慨。

德隆前高管王世渝希望媒体和企业“既不相互冲突,也不相互勾结,也不老死不相往来。企业应善待媒体,尊重媒体。同样,媒体也应该善待企业。这样的企业才会健康,这样的媒体才会赢得更多读者。”对此,我深以为然。

Stay Hungry, Stay Foolish(求知若渴、虚心若愚),这是史蒂夫•乔布斯2005年大病初愈后在斯坦福毕业典礼上演讲的名言,也许正是这种心态,他才能把苹果公司重新带上巅峰。

就用这句话,与张华,与诸位读者共勉吧。

 

 

马克

2010年6月16日


新書 他們 比你 你更 焦慮 即將 出版 東方
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新书《他们比你更焦虑》后记:写作的幸福与酸楚 东方愚

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最初萌生出版《他们比你更焦虑:中国富豪们的隐秘忧伤》一书的想法是2009年10月底,我到台北出差。一天晚上突然问自己:你一直以来所坚持做财经人物报道,横向来看,他们有什么共同点吗,为什么选择的是这些人而不是其他。

简单而言,这里面有热点人物的原因,有《南方周末》风格的原因,但另一个重要原因则是,我关注的这些民营富豪,大都有着共同的特征,那便是焦虑(Anguish)二字——无论这种焦虑是生性使然,还是遭遇不幸,抑或乐极生悲。

虽然本书近半文章的前身是我在《南方周末》的财经人物报道,但这并非一本单薄的作品集。我从心理分析的角度,按照“焦虑”的主题筛选出来20多个人 物和群像后,将他们分成为4个类型(忧郁、分裂、强迫和歇斯底里),每个类型前面以一个小故事开头,引申、延展及当章的主题。而在每篇文章之后,我附上了 一篇千字左右的“马后炮”,里面多是采访前后的花絮,或与当事人共吃的一顿酒,或其豪华别墅一隅,或是他第一次在报纸上看到报道后的激烈反应。这些细节是 凸现一个人性格的重要素材,我逐一写来,并有意无意向读者再“爆点新料”,以使本书更厚实也更有趣。

《南方周末》是中国最具影响力的新闻媒体之一,我在这里学到了很多东西,最重要一点是精益求精。从2008年5月至今的两年间,我在《南方周末》写了几十位财经人物,收获甚大。当然呈现在纸上的文字只是一方面,对自己潜移默化的启发和思考最重要。

这种认真和坚持不是没有负作用,那便是有时给自己的压力太大,反而使思维和表达打了折扣。我想这可能和我自己的经历有关。

一般而言,先做记者,再做编辑,然后至专栏作者,是一个媒体人比较正常的演进路线。但对我来说,这一路线正好是反过来的。我大学和研究生时所学专业 都是财经,研二时有天写了一篇经济评论,向当时刚创刊、号称要“做中国第一新闻周报”的《新周报》投稿,没想到被用作了社论。这无异是莫大的鼓舞。我也一 发不可收拾,向更多的媒体投稿撰写经济评论,曾有一段时间每月稿费过万,我被同学们取绰号为“学生首富”;不过激情过后,我仅选择《上海证券报》等两三家 媒体固定写专栏,因为我知道自己会从事媒体这一行当的工作,质比量重要,羽毛比收入重要。

毕业后我在《南方日报》做了两年的财经编辑,同时继续做着专栏作者。因为是一家之言,如果逻辑得体,文字又干净,文章整体还是有质感的,最关键的是 下笔也是轻快的。我收获最大的便是在《上海证券报》上的“商业PK堂”专栏,记得《风光尤努斯,寂寞李允成》一文发表后,金融学界的不少朋友与我取得联 系,社科院世经所的何帆博士一度以为我是一位“小老头”;而《徐文荣和吴英:同乡不同命的财富寓言》使得横店集团邀请我到横店一叙,我起初以为是鸿门宴; 最有趣的是《悠哉贝克尔,痛乎吴敬琏》一文,吴敬琏老先生在飞机上看到后,向人打听到我的手机号,有天晚上我正在上班,电话那头传来听起来并不算老道的问 好声,随即称“我是吴敬琏”,我一时摸不着头脑,以为是有朋友涮我,差点回一句“我是厉以宁”……

絮叨这些并不是为了显摆,而是对逝去的那段轻快写作时光的怀念。那个时候,我是一个非常单纯的思考和写作者。每天都在读书,看一些资料和报告,灵感 来得很多很快,而我几乎悉数做了记录,并写下心得,有的成了日记,有的则发表出去。离开《南方日报》前后,我和胡润合作著写《胡润百富榜:中国富豪这十 年》一书,延续了写专栏的那种风格,下笔同样轻快、流畅,有时会天马行空,但整体不失严谨。

一切的改变从进入《南方周末》开始。之所以加盟《南方周末》,是有一天怀疑自己是在“闭门造车”——判断力和价值观固然重要,但你毕竟没到过现场,没与自己笔下的企业或人物接触过,这无论如何都是一种遗憾。

进入《南方周末》后,我的工作和生活状态完全改变,以前那种规律的写作被打断,要不断出差,不断采访,不断探究事实的真相和背后的故事。专栏也几乎 要停下来了。我不是一个木讷之人,所以浸淫其中,积极出动,每次都是收获颇丰,不亦乐乎。但一个问题随之出现了:财经事件大都是没有现场的,面对你眼前的 人物和事件,你每向前一步,隐约觉得真相反而退后了两步,旧的疑团解开,新的疑团就出现了。这种探索过程对记者个人成长是非常有益的,但问题是,采访和调 查完毕后,打开电脑,开始写作,却不知从何写起、如何表达,甚至提纲也列好了,逻辑也梳理清楚了,却还是在电脑前面一坐就是一宿。

整理本书的初稿时,我仿佛又看到一个又一个通宵达旦的星期二(《南方周末》最晚交稿时间是星期三早上),自己的困顿和落寞。当然,我极少放编辑的鸽 子,而文章质量还比较稳定且不乏所谓的佳作,但是我从来没有对自己的任何一篇人物报道满意过。受到较大好评的几篇,我始终认为是自己完全是幸运,采访到了 核心的人物,说出了核心的过程,而我又恰好做出了核心的判断。

这种对自己的近乎苛求和对写作那种莫名的敬畏有时会被人视为一种造作,我也会嘲笑自己有些神经质。但是我还是很难释然。有人问我是不是《南方周末》 这一平台的无形压力,我说不是。因为我始终认为我首先是在为自己而写作,只是最后把产品“卖”给了报纸而已,所以要爱惜自己的文字。

当然也有时候是因为我们所处的环境比较糟糕,你去采访,发现所有的门都向你关上了。有时候,你知道里面有官商勾结,但苦于找不到证据;也有时候,你 只想了解当事人的商业模式,而他恰对媒体心存戒备。这些情况都令人沮丧。不过尽管有时报道做不出来,但我仍会写不少心得在日记里。我喜欢写作并非因为我是 记者。我喜欢杜拉斯的一句话“写作就是触知”,更欢斯蒂芬·金在其《论写作》一书结尾处的一句话:“有些时候,写作对我来说好比是一种信念坚持的行动,是 面对绝望的挑衅和反抗。”

有些跑题了,回到本书上来。现在呈现出来的每一篇东西我都花了很大的心血。但在读者看来,未必全是上乘的。庆幸我是一名记者,以后可以继续通过《南方周末》与读者交流,以改进和勉励自己。

再一次感谢《南方周末》给我的这一平台。感谢我曾经的同事、前《南方周末》经济新闻中心总监马克(现任《财经》副主编),正是当初与他一家快餐店相 谈甚欢,使得我有机会加盟《南方周末》。也感谢我的两位编辑吴传震和顾策,他们是我在《南方周末》原始报道的第一读者和指正者,在采访过程中不断给予我帮 助和支持。同时感谢我的部门同事肖华等人,一个不断碰撞和互相学习的团队对一位记者和写作者来说尤其重要。

感谢胡润。正是2008年和他合作出版的《胡润百富榜:中国富豪这十年》一书,进一步催发出我对财经人物报道和写作的激情和兴趣,也使得我在《南方周末》的产品一脉相承。

感谢《上海证券报》《周末画报》《商界评论》等提供给我一亩三分的专栏,使得我敦促自己不断积极思考和写作。感谢这三家媒体的专栏编辑沈飞昊、朱曦、胡浩等老师和朋友。

感谢赵代波、周为筠、唐松风、陆新之、张红霞、洁尘、朱芳文、张桓、李浔阳、程涛、叶檀、廉洁等在写作路上给过我帮助和启发的朋友。一路蹒跚走来,有众多良师益友的指点,我的步子正变得轻快。

更要感谢我的出版人吴晓波和蓝狮子财经出版中心的编辑王留全。是他们当初对我的厚爱,使我的文字能够以图书的形式出版。王留全是我处女作《胡润百富 榜:中国富豪这十年》的编辑,也是本书的编辑。他的严谨和务实令我钦佩。我做了记者后浮躁了不少,他就像一个如影随形的好友,鞭策我踏实一些,并畅快表达 自己的观点,写出更好的文字。

特别要感谢的是我的太太湘湘。每一次出差采访,都是她为我打点好行囊;每一次深夜写作,她总忘不了沏上一杯茶放在我书桌旁;有几次因为太投入、我晚上说梦话都是笔下的财经人物,而她被惊醒后从未曾打断我的美梦。她的理解和体贴,鞭策和鼓励是我写作路上最大的财富与慰藉。

                                                                       张华(东方愚)

                                                                2010年5月9日于广州家中

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新書 他們 比你 你更 焦慮 後記 寫作 幸福 酸楚 東方
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患上iPad2焦慮症 平板電腦「去iPad化」生存

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「iPad降價後,我們也被迫開始跟著降價。」3月9日,一位萬利達平板電腦的經銷商告訴記者,市場上大量國產平板電腦廠商在iPad的衝擊下市場開始變得前景莫測。

消費者們開始徘徊:雖然萬利達這款基於Android2.2系統、配備雙核處理器、攝像頭的平板電腦可以看高清電影,但整體的觸控流暢感遠不如iPad。最重要的是,2700元左右的售價和降價之後的iPad已經相差無幾。

這是國內平板電腦廠商的集體寫照。

國內平板的集體焦慮

「iPad2發佈後,國內許多做平板電腦的廠商一下子覺得十分迷茫。」汪洋的手上有30多個國內平板電腦客戶,他是永中軟件移動事業部總經理,不停有客戶把產品拿過來找他們定製office軟件。

「受iPad2衝擊最大的是那些做零售終端的品牌。」汪洋指出,在他接觸的這幾十家客戶當中,大家都開始意識到要和iPad區別化競爭,否則沒有出路。

自去年iPad引爆平板電腦市場以來,很多國內廠商加入平板電腦的戰團,既包括漢王、愛國者、萬利達這樣的消費電子大廠商,也有原道、藍魔、智器等生產Mp3、MP4的小企業,就連做零售的國美電器也發佈了自己定製的FlyTouch(飛觸)平板電腦。

由於這些平板電腦大都在外觀、尺寸等方面和iPad相似,它們被稱為「iPad—like」。可是,正因為它們長得太像iPad,煩惱接踵而至。

「我們的配置比iPad更高,所以再降價的空間也不大。」上述萬利達經銷商告訴記者,雖然他一天能出貨100多台,但是iPad仍然對其構成較大威脅。

受到衝擊的國內平板電腦廠商比比皆是。漢王的TouchPad B10報價高達6000元左右,如此高的價格導致乏人問津。

「國內平板電腦和iPad正面對抗是沒有前途的。」曾在硅谷從事了多年平板電腦研發的無錫矽鼎科技CEO陳海雷指出,過去和蘋果產品相比,中國的平板電腦還有價格優勢,但蘋果通過供應鏈的優勢以如此低的價格銷售iPad,國內平板電腦廠商必須轉變策略。

陳海雷認為,中國平板電腦的未來是Android系統加上行業深度定製,例如矽鼎科技正在為醫療、汽車客戶深度定製專業平板電腦。「只有和運營商深度合作,並走行業定製的道路,才能避開蘋果的衝擊。」陳海雷表示。

而 永中軟件的汪洋也發現,他的客戶中專注行業定製的平板電腦廠商受iPad衝擊都很小。他舉例,和iPad定位迥異的e人e本就很少受到衝擊,iPad主要 定位為娛樂功能,而e人e本找準了辦公市場,受到許多政府官員及企業高管的歡迎,它附帶配備了可以批註文件的電子筆功能,這些是iPad所不具備的。

「原來我們要向客戶去推銷讓他們接受定製軟件的理念,但現在都是他們主動找到我們,要求定製。」汪洋告訴記者,許多平板電腦廠商正在尋求類似的「去iPad化」生存。

行業定製優勢和風險

一些業內人士在接受本報採訪時表示,iPad畢竟是一款為普通消費者打造的電腦,它在醫療等專業行業上應用前景將比較有限,這給其它平板電腦廠商提供了較大的空間。

「到 現在為止,iPad在行業上的應用還侷限在展示、營銷等小範圍的領域。」台灣工業計算機的龍頭企業研華智能總經理江明志告訴記者,iPad現在被廣泛用在 餐館點菜、產品照片演示等簡單的行業領域,這些應用對平板電腦的要求並不高,但要想擴展到更深的行業應用,iPad將會十分困難。

以醫療行業需要的平板電腦為例,江明志和他的同事們調研了許多醫院後發現,將來醫生們需要拿著一台平板電腦到各個病房檢查患者的病情,以實現電子化醫療辦公,隨時調取患者信息。

「iPad的插口可擴展性很差。」江明志指出,iPad上只有一個接口,可擴展性很差,並不符合醫生們的需求,「醫生們需要平板有條碼掃瞄、RFID標籤讀取等功能,但是iPad都沒辦法擴展」。

此外,為了防止交叉感染,醫院要求平板電腦可以用酒精全身水洗消毒,這點iPad也無法做到。江明志指出,iPad無法佔領醫院這樣的特殊定製平板市場,即使是從醫院資產管理上來說,iPad作為一台通用設備,也很容易丟失,而特種定製的設備,通常就不會面臨這樣的問題。

由 於iPad採用了封閉的操作系統,導致用戶很難在其基礎上做深入的軟件二次開發,無法實現較深入的行業應用。作為一款為普通消費者打造的平板電 腦,iPad並不能滿足需求迥異的行業定製,業界普遍預計,在酒店、物流、汽車等領域,定製化的平板電腦將會有相當大的市場空間,因此有一部分平板電腦廠 商也希望進入這一領域。但做了多年行業定製的江明志警告道,消費電子廠商進入行業定製平板電腦市場,並不是一件容易的事情,包括華碩、宏碁、聯想、富士康 在內的大廠都在幾年前想過進入平板電腦的行業定製領域,但大都不成功。

研華的產品經理侍作儒也表示,要進入行業應用領域,企業需要建立起一套十分齊全的銷售支持體系,包括軟件協作、售後維修、上門服務等,並需要在行業上有很深的客戶資源積累,這都非一兩年可以建立起來的。


患上 iPad2 焦慮 平板 電腦 iPad 生存
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Google的移動互聯網焦慮

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-19/2OMDcyXzM1ODM2OQ.html

Google收購Moto確實是IT界的一枚重磅炸彈,但放在Google的發展史當中,這不過是100多起收購當中的一起。真正不同之處在於,此前Google的收購是基於擴張,此次收購卻是基於防禦;此前的收購基於自信,此次的收購卻可能是基於焦慮和恐慌。

最顯而易見的恐慌來自投資者。

2011 年8月16日,Google的市值約為1740億美金,但PE只有約19.5倍,換言之,投資者對Google未來幾年的年複合增長率預測約為20%,這 不是一個很高的數字,Google正在成為一家「平穩增長型公司」。實際上,在其2011年6月30日發佈的第二季度財報中,Google的收入超過了市 場預期,營收達到90.3億美元,同比增長32%。在業績超預期和推出Google+的雙重推動下,Google股價從6月中旬的470美元一路沖高至 620美元一線。

但是,千萬不要將這看作純粹的利好——在過去一年,Google的股價曾於2010年12月達到640美元以上,換言之,如果不是Google+的刺激,其股價已經從最高點下跌了30%。在此期間,投資大亨索羅斯,在徹底退出對沖基金前夕,已經把Google的股票清空。

投資者的恐慌到底源自何處?90%可能來自移動互聯網的挑戰。

根 據調研公司ComScore報告,Google在2011年7月份在美國互聯網搜索市場的佔有率略有下滑,比6月降低了0.4%,但依然高達65.1%; 也就是說,Google在桌面市場上依然佔據無可爭議的霸主地位。Google依靠搜索排名、AdSense、顯示廣告的收入依然豐厚,但是據估算,來自 移動搜索的廣告收入只有約10億美金,遠低於YouTube、DoubleClick相關顯示廣告,後二者都是收購而來。

這是因為Google在移動搜索市場的佔有率低於PC市場?遠非如此。Google在移動搜索市場的全球佔有率超過97%!何其壟斷。而且全球市場中,Android平台已經佔據了首位,接近50%。

Google的移動搜索壟斷地位為什麼沒有帶來更大的市場收益呢?因為移動互聯網的盈利模式與PC互聯網有著巨大的不同。業務模式差異是問題的核心,是Google在移動互聯網領域可能戰略轉型的重要依據,也是Google破解未來增長難題的重要根源所在。

首 先,我們知道Google在PC互聯網的業務模式採用的是一種「曲線救國」方式。也就是說最終用戶免費使用它的開放平台,通過關鍵字競價排名收費,為 此,Google為了吸引流量,不惜通過AdSense將收入的四分之一以上給合作夥伴。但是,如你所知,你使用PC的時候,擁有一個10~20英吋的 PC屏幕,每屏顯示了大約20~30條搜索結果。在屏幕的上下兩地以及右側,都是Google的廣告位。但是,如果你使用的是2.4~4英吋的手機屏幕 呢?你搜索出的結果也就是5條左右,而且已經將屏幕佔得滿滿的,你能容忍裡面充斥如此之多的廣告嗎?也正因此,移動互聯網上的「Google盈利模式」很 大程度上失靈了。

其次,不能不注意到的是,大多數人使用PC和使用手機的動機是有很大分別的。使用PC的時間大多數是在公司內部,很大程 度上使用的是PC的計算功能,強大的軟件支持能力是PC的核心競爭力,而作為「工作人」,搜索很大程度上也是服務於工作的;而使用手機的人,多半是為了私 事,是「消費人」,很大程度上使用的是有閒時間,這種情況下使用搜索的概率會大大降低,而且搜索的內容也更加傾向於八卦、體育等個人化內容,相應搜索頁面 的廣告價值也會大大稀釋。這種看似細微的差別,實際上會造成重大的用戶價值差異。這也是在手機終端上,FaceBook和Twitter關係型產品能夠更 具市場價值的根本所在。

最後,我們還應該理解的是,從長期看,90%以上的廣告都是「強迫性」和「討厭」的,因此整個廣告市場是有邊界 的。作為一家希望在網絡投放廣告的企業,如果已經在Google PC版本上投入了廣告,面對FaceBook等社區網絡的誘惑,那麼要不要在Google的移動搜索上重複投放呢?事實上,廣告市場佔一國GDP的比重具 有很大的穩定性,對一家大公司的投入也有極限,一旦達到這個邊界,只是蛋糕重分的問題。

如上理由已經足夠說明,Google依靠搜索技術 換取廣告的路徑是有邊界的,最大邊界就是網絡廣告市場本身的規模。因此,Google收購YouTube、AdSense,做Google+不過是為了在 不同的網絡廣告形態上佔據更大的份額。如果這種商業模式一旦被打破,那麼,Google獨步天下的搜索技術就變得非常尷尬,無處發力。

與 之相似,Google牽頭打造了OHA聯盟和Android平台,可以說在市場佔有率上達到了很大的成功。但是,每個Android手機廠商都可以定製自 己的界面,而且可以繞開Google的搜索、地圖、郵箱等應用,這種情況下,開放、免費的Google如何實現盈利的閉環呢?但是,需要知道的是,未來 PC市場也不過10億數量級,且趨近飽和;移動終端市場卻高達百億數量級,遠遠未飽和。Google如果不能在移動互聯網時代創造出新的盈利模 式,Android也好,搜索技術也好,恐怕很大程度上要賠本賺吆喝。

可以說,Google收購Moto從短期看是為了維護 Android產業鏈,是為了專利防守;但是,長期來看,從業務模式角度卻存在著兩個岔路:向左走,Google的社區、LBS、手機支付等業務做得非常 成功,找到了業務模式,則可能放棄Moto的硬件業務;向右走,Google如果不能在移動互聯網複製AdWords和AdSense的成功,則不排除學 習蘋果,自己開發手機、電視,並將Android帶向相對封閉,走上鋌而走險的路子。

對於Google如此,對於蘋果、 FaceBook、微軟、亞馬遜也是如此,在移動互聯網平台上,誰能率先找到最佳的商業模式,誰就可能獲勝。畢竟,對於它們而言,錢不是問題,甚至,人也 不是問題——真正成問題的是規律:極少有企業在兩次大型業務模式變革中都取得成功。從這個意義上來說,穿越了大型機、小型機、PC、互聯網時代的IBM 「太爺」,穿越了PC、互聯網時代的蘋果「大叔」、崛起於網絡時代的Google「大哥」、方興未艾的FaceBook「外甥」,或者一個全新業務模式的 Someone都有機會成功。

(作者為中興通訊品牌總監)

Google 移動 互聯網 互聯 焦慮
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鳳凰新媒體轉型焦慮

http://magazine.caixin.cn/2011-09-16/100306065.html

從微博到快博,在不斷推出各種社區產品的同時,鳳凰新媒體加強著自己的互聯網基因,但還沒有從轉型的焦慮中完全解脫

財新《新世紀》 記者 王姍姍 朱以師
鳳凰新媒體CEO劉爽。

 

  鳳凰新媒體(NYSE:FENG)是一家很難定義的公司。「它既不是一個純粹的媒體,也不是一個純粹的互聯網公司。但在互聯網已經沒有純粹媒體意義上的門戶的機會的時候,它又從夾縫中走出了一條路。」DCCI互聯網數據中心總經理胡延平曾這樣評價。

  在上市路演中,鳳凰新媒體CEO劉爽被多次問到這樣的問題:鳳凰新媒體是中國版的什麼?劉爽給出的回答是:「我們是全球範圍內第一個從傳統媒體中分拆上市的新媒體,沒有先例。」

  「第一」是一個令創業者既驕傲又焦慮的詞,這意味著要解決的是一些別人沒有遇到過的問題。面對風起云湧的互聯網新概念及其帶來的高估值,劉爽一 直在試圖從內容驅動轉向技術驅動,淡化傳統媒體色彩,強調互聯網基因;但另一方面,傳統媒體的品牌和情結又難以割捨,技術轉型的人才門檻及巨大投入,多少 讓人舉棋不定。

  9月9日,鳳凰新媒體對外宣佈,正式推出輕博客產品——測試版快博(Quick Blog)。這是它向新媒體靠攏的最新一步。快博的上線,被鳳凰新媒體公司內部視為自5月完成赴美IPO後的頭等大事。公司為此專門成立平行於原有研發部門的「產品部」,針對這款產品的年內總投資額將達2000萬元人民幣。

  但是,已經在微博上失敗過一次的鳳凰這次能成功嗎?從傳統媒體向具有社區性質的新媒體轉型,絕非易事。脫胎於鳳凰衛視的鳳凰新媒體,打出了優質 內容提供者的口號,現在已躋身中國五大門戶網站之中,未來的目標是成為電腦、電視和手機「三屏融合」的新媒體。在成功上市融資之後,鳳凰新媒體內在的矛盾 並未完全解決。從某種意義上講,這場轉型試驗也是所有正在考慮轉型的傳統媒體都關心的話題。

從微博到快博的躊躇

  劉爽說,如果要給出定義,鳳凰新媒體應該是一家按照互聯網機制和規律運營的、有著很強媒體基因和魂魄的新媒體公司。

  鳳凰新媒體一直驕傲於「五大門戶之中自己更像一個媒體」,自認在影響力、公信力和價值觀輸出的層面強於對手。但是,上市四個月以來的股價表現證 明,市場似乎對於鳳凰的「媒體」優勢沒什麼興趣——公司股價一路下跌,早早便跌破發行價;9月9日快博發佈當日,盤中股價更很不領情地一度跌至5.4美元 的新低。與11美元的發行價比,已相當於殘酷「腰斬」。

  而反觀其競爭對手——中文第一門戶新浪網,2009年效仿Twitter對外推出微博,儘管這款SNS產品目前尚未盈利,但憑藉兩年來聚集起的 上億用戶,新浪已搖身一變,從「互聯網媒體」那單一而過時的形象,轉變為時下最令業界追捧的龐大互聯網社交平台,在商業模式上,具備了更為廣闊的想像空 間。

  一款微博產品,令新浪股票再度大紅大紫。這無疑驗證了以社區為核心的Web2.0基因所蘊含的爆發力更容易刺激資本市場的神經。

  劉爽形容自己執掌的這家公司,是那種「遠看不是非常有吸引力、但經得起觀察和品味的姑娘」。但面對新浪憑微博獲得的成功,這個出身於華爾街、同時又充滿媒體情結的掌門人,與他的公司一樣身處矛盾之中。

  「鳳凰新媒體一直處於矛盾中,基於過往的執行力,相信可以痛並快樂著。」劉爽所指的,正是貼著「媒體轉型」標籤的鳳凰新媒體,其以內容為導向的媒體基因與以社區為導向的互聯網基因之間的矛盾。

  「也許我們過於穩健,我們也在反思,是不是不夠擁抱一些風險……」劉爽在接受財新《新世紀》記者採訪時承認,從幾個月前評價「微博是個屁」「不過是讓大家發發牢騷的平台」,到將之定義為互聯網門戶的「標配」產品,自己的確經歷了一番思想轉變。

  「他原來不看好微博這種碎片化的信息傳播方式。」一位鳳凰網內部人士在接受財新《新世紀》記者採訪時稱,劉爽對鳳凰「新媒體」的定位,主要還是立足於傳統門戶的思路:用互聯網媒體傳統的操作方法——專題,來給網民更全面和深度的報導體驗。

  「新浪和搜狐做專題,更多是對內容的拼湊和堆積,而我們會更注重做策劃。內容素材上都是一樣的,但我們在角度上會考慮多一些。」前述鳳凰網人士認為,「對新聞的思考更專業」正體現出鳳凰新媒體自身的傳統媒體基因。

  但微博在幾次重大社會事件中發揮的巨大影響力讓劉爽吃驚,他承認自己低估了微博的發展空間和價值。

  「首先低估了有關部門的包容度,另外我也低估了社會在變化——尤其是消費媒體的方式在變化。」劉爽解釋說,用戶消費媒體的方式正在進入一個以「淺閱讀、淺交流、淺思考」為特徵的時代,微博契合了這個趨勢。

  「不管你喜不喜歡,這就是這個時代。」劉爽說,「作為一家上市公司,我們必須擁抱時代趨勢。」

  2009年,新浪在Facebook和Twitter之間最終選擇了後者,上線時亦頂著國內幾大同類網站被監管部門「噤聲」的壓力。但是兩年運 營,新浪微博被用戶成功認可,推動「自媒體」興盛的同時,也推高了產品的監管成本。此後,幾大門戶紛紛效仿,除騰訊集結平台之力,在用戶數上與新浪微博尚 有一拼外,其他幾家難以複製新浪的成功。

  2010年6月,鳳凰網也推出了微博產品。「當時領導也下達了希望員工拉客的指標,還有獎勵。總之利用鳳凰品牌,利用高端人群,同時也想到在專題裡推。」一位網站人士回憶,所有新浪經營微博的方法,鳳凰網全都照學一遍,但始終無法聚集足夠人氣。

  鳳凰新媒體脫胎於鳳凰衛視,在從電視媒體向互聯網媒體的轉型過程中,信息的載體發生改變,但內容不變,精英傳播的本質亦不變,因此可以說直接吸 收了「鳳凰」的品牌影響力。但是,從互聯網門戶向SNS平台的轉化,僅指望「鳳凰」的品牌來吸引高端用戶顯然不靠譜。就連「鳳凰」品牌中最黃金的資源—— 眾多鳳凰衛視的主持人,雖然基本上都開通了個人微博,卻並沒有被公司要求必須優先使用鳳凰網微博。

  「主持人基本不用,事實上連我們員工自己都不用這個。我們的用戶群很少,體驗又差,我們在技術上、產品設計上,都跟不上。」一位鳳凰網員工這樣評價自己的微博產品。

  「在鳳凰,一直以來都是內容部門在帶著技術來走,而不是產品為導向的工作思路。」他說,「技術在我們這是一個支撐角色。很多媒體性質的互聯網公司都是這麼做的。」

  就連分管快博、無線和視頻業務的鳳凰新媒體執行副總裁王育林也不否認這一點。「到目前為止,鳳凰不是一個新技術新產品驅動的公司。」他說,在鳳凰的血液中,六成為媒體基因、四成為互聯網基因。

  2011年春節後,鳳凰新媒體決定上馬輕博客產品,並將產品定名為「快博」,最終僅留下三個員工來負責微博產品運營。

  對於快博的定位,鳳凰新媒體CFO劉千里介紹為「針對高端人群,以話題為導向、以優質內容驅動的類Facebook產品」。此外,快博將更專注於個人興趣,不會像新浪微博那樣面臨較大的監管風險。商業模式方面目前還沒有具體方案,但劉千里預計,未來「廣告還是大頭」。

  輕博客的最原始模板,依然是來自美國——創立於2007年的Tumblr.com。它沿用了傳統博客的形式,但是圖文、音視頻等多媒體格式的內 容發佈更為容易,同時又添加了SNS站點的訂閱轉發功能,進一步增強交互性,成為更好的展示個人興趣與個性的空間,因此被認為是舊有博客的替代產品。在國 內,創新工場旗下的點點網以及盛大的「推他」皆是輕博客產品,並先於快博半年問世。而測試版快博用戶界面的設計和基本功能配置,與目前國內同類產品中口碑 最好的點點網相比,沒有太多差異性。

  先有微博的失敗,快博又何能成功?要做一個面向主流高端用戶的產品,但高端用戶怎麼去接受這個產品,鳳凰新媒體是否想清楚了?「SNS等基因確 實不是鳳凰天生的東西。」劉爽向財新《新世紀》記者指出,快博產品的挑戰主要集中於需要「敏銳發現消費者需求在哪裡」,但他依舊認為,SNS產品不可能取 代門戶的媒體傳播價值,「結構性的調整可能性會非常大,但絕對不會是取代」。

  「我們一定要參與這場戰役,不能缺席。」不過劉爽仍保持了一貫的謹慎,「快博是一種佈局,我們不會大量投入進行硬推廣,更多還是依靠產品本身和鳳凰的品牌。」

視頻:向娛樂妥協?

  事實上,這種對互聯網潮流產品的保守與穩健,也正是鳳凰新媒體在媒體與網絡之間微妙游移的一個縮影——當然,劉爽稱之為融合。

  赴美IPO和超額配售,讓鳳凰新媒體一共募集了1.6億美元的資金。鳳凰新媒體COO李亞表示,這筆資金將有三個用途:提升內容生產的質量、數 量和種類;強化技術和產品的開發,包括針對無線互聯網的佈局;提升市場營銷的能力。鳳凰新媒體希望,在投資這些領域的過程中找到新的利潤增長點。

  在劉爽制定的戰略佈局中,除了發展以快博為核心的SNS產品,另一個介於媒體與網絡之間的領域——視頻,是2011年公司業務發力的另一重點。

  在眾多視頻網站不惜以一集100萬元的高價競購影視劇網絡獨播權的今天,劉爽卻表示,鳳凰真正有黏性的視頻發展方向是新聞資訊。劉爽對自己的差 異化競爭選擇給出了三大理由。他認為,首先,長視頻的用戶忠誠度不高,新聞資訊則容易傳達對價值觀、內容呈現方式的認同,用戶忠誠度不會輕易變化;其次, 大片長視頻承載的廣告形式有限,除了開頭和結尾,能放廣告的機會很短;第三,相對來說,短視頻更適合手機等移動互聯載體。

  胡延平比較看好鳳凰視頻的這一另類模式。在DCCI互聯網數據中心所做的「用戶最喜歡觀看的網絡視頻內容」調查中,單選模式下,新聞資訊佔比最高,達18.86%。調查也顯示,新聞資訊視頻用戶黏性也更好,用戶觀看新聞資訊類視頻的時長平均值為7.06小時/周。

  也有互聯網業界人士認為,現在進入網絡視頻領域,鳳凰新媒體還存在很大挑戰。目前鳳凰視頻的瀏覽時長,與優酷、土豆、搜狐視頻、迅雷等前幾大視 頻網站相比要低很多,未來能否以視頻資訊和紀錄片搶佔市場份額還不確定。此外,鳳凰視頻的營收大部分來自付費點播,主要包括鳳凰衛視的各類節目。而目前網 絡視頻市場上主流網站如優酷、土豆等,主要營收還是以廣告為主。鳳凰視頻以獨家資源對抗互聯網海量資源的收費模式,能否成功延續也有待考驗。

  但劉爽認為,視頻業務上,鳳凰新媒體的機遇比問題多。「根據CNNIC的報告,未來三年內網絡視頻廣告規模將達到100億元,現在才不到20億元的規模。」至於收費模式的問題,劉爽表示,培育和擁有一定規模的用戶後,可以採取後收費模式從廣告主身上獲利。

  為進一步擴大視頻內容數量,2011年5月中旬,剛剛完成上市的鳳凰新媒體召開視頻戰略發佈會,啟動鳳凰視頻「鳳鳴計劃」——與全國400餘家 電視台和流媒體生產機構合作,在全國拓展2000名專業拍客,挖掘第一手鮮活獨家的視頻資訊內容,並展開廣泛的內容購買與合作,打造中國最大的視頻資訊平 台。目前鳳凰視頻60%多的流量來自於鳳凰衛視的內容,按計劃,明年來自鳳凰衛視的內容對流量的貢獻佔比可能會降到30%。

  除了舍大片而取資訊,鳳凰新媒體的視頻業務也在商業的指揮棒下於價值觀與點擊率間游移。2011年8月,劉千里在接受媒體專訪時曾對外透露,今 年下半年公司也將嘗試擴大娛樂方面的視頻內容。而據一位鳳凰網的內部人士向財新《新世紀》記者證實,「要不要做娛樂」的問題一直在內部存在爭議。

  2010年底,原激動網副總裁兼總編輯陳志華出任鳳凰新媒體分管視頻業務的副總裁,視頻業務由此從網站內容部門被拆分,成為與之平級的部門,視 頻員工數量在半年內翻倍增加。在陳志華的支持下,鳳凰視頻停掉了首頁推薦的由網站原創的嚴肅大政經類的演播室欄目,換成按內容分類的資訊板塊,同時加強了 娛樂資訊的原創力度。

  這些改革確實大幅提高了流量。劉千里對外表示,視頻部門5月份就已完成了全年的KPI績效目標。但是娛樂化的策略也招致公司很多內部人士的質疑,批評鳳凰視頻中「主推的低俗內容已經嚴重背離了鳳凰素來以嚴肅嚴謹著稱的媒體品格」。

  對於這些爭論,鳳凰新媒體官方不願多談。或許在沒有尋找到新產品模式之前,鳳凰需要嘗試更多可能性,以「強化鳳凰視頻作為一個視頻綜合門戶的位置」。

又全又新的媒體故事

  在互聯網觀察家謝文認為,鳳凰新媒體仍然是傳統媒體的「全媒體」概念,而非真正意義上的「新媒體」。

  「全媒體只是改良,而新媒體是革命。」在謝文看來,全媒體不過是傳播介質的豐富,從文本到視頻,從網絡到無線,都能生產出產品推送給用戶;而新 媒體應該是以互聯網為核心,以無中心的人與人互動為本質,能夠包容、整合傳統媒體並有所創新的新一代媒體,它不再是金字塔式的信息傳遞,而是網絡化的用戶 與信息的交互。

  「門戶是Web2.0時代的傳統媒體。」謝文認為,鳳凰新媒體尚無在2.0平台上的特色創新,其管理者仍是媒體人的思維,而非網絡人的思維。

  王育林並不同意謝文的觀點。他認為從「媒體」的角度來講,不存在1.0和2.0的區別。「歸根結底還是要把媒體的內容和價值傳遞給了要傳遞的受 眾。」他說,「我們有衛視、有週刊、有互聯網,還有無線,怎麼能把這些因素更有效地組合起來,來放大媒體的價值,這是我們要思考的事。」

  而根據劉爽的解釋,「鳳凰新媒體」代表的是一種業務構架——由綜合門戶鳳凰網、鳳凰視頻和鳳凰無線一起構建鳳凰新媒體的業務構架。他認為,鳳凰 新媒體之「新」,在於遵循互聯網思路來運營媒體——既尊重互聯網快速海量發佈信息、幫助用戶實現一站式訪問的發展規律,同時又以媒體的理念和編輯思路組織 這些海量的信息進而快速發佈。

  鳳凰新媒體的「全媒體」另一大基石是鳳凰無線。早在鳳凰新媒體定立發展門戶業務之初,即定義了對無線產品的開發規劃。2006年中國移動購入鳳 凰衛視19.9%股份,成為第二大股東。憑藉這一得天獨厚的優勢資源,無線業務為鳳凰新媒體的連續盈利立下汗馬功勞。鳳凰新媒體的招股書將其營收概括為廣 告+付費服務,其付費服務中絕大部分是無線增值業務,即主要通過中移動的渠道獲得收入。招股書顯示,付費服務用戶在2011年3月已經達到1010萬人。 鳳凰新媒體通過提供手機報訂閱、手機遊戲、數字閱讀和手機視頻等方式,與移動運營商進行收入分成。

  鳳凰新媒體希望,借助鳳凰衛視的視頻內容生產、中國移動的龐大無線用戶渠道,通過對互聯網、視頻與移動互聯業務的整合,綜合門戶鳳凰網、鳳凰視 頻和鳳凰無線這三大業務線能分攤成本、分享用戶、相互增值。劉爽說:「鳳凰新媒體要做未來中國的電信、視頻、互聯網『三網融合』以及手機、電視、電腦『三 屏融合』潮流的領導者。」

  顯然,鳳凰新媒體想在「鳳凰衛視」的概念之外,講出一個又全又新的「媒體故事」:那不僅是一個媒體平台,也是一個社交網絡。但這種努力,同樣充 滿糾結與矛盾。一方面,鳳凰新媒體還需要鳳凰衛視的品牌效應和內容供應,其作用不容低估,劉爽最驕傲的便是鳳凰網主流人群的收入水平、學歷水平、職位水平 遠高於中國互聯網平均值,艾瑞公司的一項調查也顯示,鳳凰網網民月收入8000元以上的佔到80%;另一方面,上市之後,鳳凰衛視依然持有鳳凰新媒體 64.84%的股權,鳳凰新媒體不得不考慮其盈虧對鳳凰衛視股價的影響,這也要求鳳凰新媒體保持盈利,而不能大規模投入那些暫時還看不到利潤的產品。

  在以燒錢著稱的互聯網領域,鳳凰新媒體從資本市場拿到的1.6億美元激不起多少浪花。劉爽帶領下的鳳凰新媒體還得在「一慢二看三通過」中繼續摸著石頭過河。


鳳凰 媒體 轉型 焦慮
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不缺錢的「中國糖果大王」為何要嫁給雀巢?徐福記售股 凸顯成功台商的深層焦慮

2012-6-25 TWM




去年底,中國糖果大王「徐福記」將六成股權賣給瑞士商「雀巢集團」,震驚台商圈。根據本刊了解,糖果大王嫁外商的幕後原因,恐怕脫離不了接班問題。

撰文‧林讓均

去年十二月,中國商務部拍板批准,中國糖果大王「徐福記」與瑞士商「雀巢集團」正式合併,雀巢以十七億美元的天價,買下徐福記六成股權,徐氏家族只留四成!

徐福記沒有徐家人也可以

早在去年七月、徐福記宣布與雀巢談合併之際,這樁跨國聯姻隨即轟動兩岸食品圈。當時外界不得其解,因為徐福記根本不缺錢。

據了解,幾乎不向銀行借貸的徐福記,手上有近百億新台幣現金,而且近三年每年營收都超過一○%成長,去年淨利率甚至突破一五%,比康師傅、統一集團都來得 高。二○○六年,徐福記頂著「中國糖果大王」的頭銜到新加坡上市,一直到去年底購併下市前,市值膨脹五倍到三十四.六億星幣,集團財力雄厚。

一位熟悉徐氏家族的業界人士透露,不缺錢的徐福記之所以賣股權,關鍵恐怕在於強人企業家「交不了班」的深層焦慮!

多年研究「台商接班問題」的台北大學企管系教授陳明璋分析,徐福記把六成股權賣掉,「徐氏家族等於只是雀巢留任的經營團隊,只擁有『經營權』,而沒有『所 有權』,間接消弭接班問題。」創辦徐福記的徐家四兄弟徐鐠、徐乘、徐沆與徐梗,在一九九二年從台灣到廣東東莞發展,幾年間就以完整的糖果品類稱霸中國市 場。目前整體市占率大約七%、排名市場第二,僅次於市占約一五%的美商「瑪氏」(Mars)。徐家西進以來,主要由徐家老二、身任集團總裁的徐乘指揮大 軍。徐福記的發展,幾乎由徐乘一手主導,從建立典章制度,到購進工廠設備;他還兼任集團「行銷長」,細到曾經連一份店頭的海報字樣,都得等他回國才做定 案。

領導風格頗為「鐵血」的他,喜歡以貼標語來傳遞企業文化。踏進徐福記東莞周屋工業區的廠房,貼滿琳琅滿目的標語,寫滿徐福記的「六大精神」「八種共識」,不時還有徐乘惕厲員工的「總裁寄語」。

本來徐家四兄弟在事業上各有分工,大哥徐鐠是負責人角色,老三徐沆負責經營政府關係,而老四徐梗則是集團技術長。但近來徐梗因健康問題請了長假,徐鐠也呈半退休狀態,徐乘的擔子更重。

其實,這幾年,徐鐠的兒子徐靖、徐乘的兒子徐浩都在美國畢業後,陸續回到徐乘等父執輩身邊擔任特助。從基層做起的徐靖與徐浩,一位負責對外關係,一位則專攻行銷領域。

但知情人士觀察,習於權威式領導的徐乘,骨子裡有根深柢固的使命感,總覺得子姪輩還未準備好。但另方面,徐福記又走到從「製造」轉做「品牌」的轉型當口,這讓自認為「徐福記做品牌是土法煉鋼」的徐乘,大有力不從心的焦慮感。

徐福記在新加坡上市之後,徐乘從陸續上門「求親」談購併的外商身上,尋得一線曙光。

「雀巢創辦人『雀巢先生』(Henri Nestlé)沒有子嗣,但透過專業經營團隊,仍讓雀巢成為近一五○年的品牌!」徐福記媒體總監孫天珍說,徐乘對以雀巢為代表的西式傳承哲學感到讚佩,逐 漸認為「未來徐福記沒有徐家人也可以,只要品牌能永續經營,消費者就不會忘記創辦的徐氏家族!」六十歲的徐乘做出「不傳子」決定,一刀劃開「家族傳承」與 「品牌永續」之間可能有的矛盾,看來是玩真的。

今年農曆春節後,徐乘在四、五千位幹部齊聚的春酒聯歡會上,當場將徐福記經營理念從「勤肯務實、超越自我」改為「活力專業、持續超越」,被解讀為正式宣告跨入雀巢時代。

一位熟悉兩岸食品業的經理人分析,市值二千億美元,產品線橫跨各類食品的雀巢,正好補足徐福記的「品牌行銷」、「產品研發」兩大項目。

雀巢市占將是「坐二望一」「雀巢還可幫助徐福記導入『系統化管理』思惟,這是華人家族企業最缺乏的,卻是未來在中國要衝高市占,最需要的競爭力!」中華企 業研究院學術教育基金會公益董事長陳定國表示。對排名第五、市占只約二%的雀巢而言,不僅能搭徐福記便車,深耕二、三線城市,而且加上排名第二的徐福記, 將擁「坐二望一」的優勢。

陳明璋調查,台商赴陸發展二十年來,有將近九成的台商有接班困擾。例如「泡麵大王」康師傅董事長魏應州,雖早安排兒子們進入接班梯隊、引進外資強化制度,但至今仍不敢放手。

至於徐福記,選擇以賣股方式將所有權讓渡給外商集團,直接顛覆了華人家族企業「不賣祖產」的觀念。這條不一樣而相對孤獨的路,是否將徐福記導往康莊大道,就看徐福記從「強人領導」到「制度管理」的企業基因改造實驗,是否奏效了。

徐福記國際集團

成立:1992年

負責人:徐鐠

總 裁:徐乘

股權結構:瑞士商「雀巢」六成、徐家四成營業項目:沙其瑪、糖果、糕餅等三大類

近三年營收:

不缺 缺錢 錢的 中國 糖果 大王 為何 要嫁 嫁給 雀巢 徐福 記售 售股 凸顯 成功 臺商 商的 深層 焦慮
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阿里巴巴:天花板焦慮

http://magazine.caixin.com/2012-08-03/100419170_all.html

  當「京東速度」令整個電商界處於一種 「不狂奔、毋寧死」 的壓迫感中時,阿里巴巴是惟一不需要從規模中尋找安全感的企業。

  2003年創立淘寶C2C平台、2008年上線B2C平台淘寶商城(即天貓),阿里巴巴始終保持著開放平台模式,目前單月的交易流水輕鬆突破500億元,其中天貓的單月交易流水即將突破100億元。

  一位阿里巴巴內部人士向財新記者透露,早在幾年前,在淘寶開店的賣家中80%都是掙錢的。人人有利可圖,不到幾年的光景,C2C的品類便極大豐富,成為一個只有想不到沒有搜不到的網上大集市。

  淘寶欣欣向榮,阿里卻感到了隱憂。這一方面是來自京東和蘇寧狂打「價格戰」帶來的競爭壓力,另一方面,「英雄不問出處」,假貨叢生,對阿里品牌 產生衝擊。而且,阿里巴巴做的是網上集市,更擅長在網上服務於賣家,而在電子商務後端基於「商務」二字的物流和信息流的打通和標準化,卻始終難以有效推 進。

  為了打破這一局面,阿里巴巴集團2008年推出淘寶商城,試圖在B2C層面甩開外界對集市形成的固有印象,同時在以廣告營銷服務為核心的「媒體 模式」之外尋找新的商業模式。阿里巴巴的戰略設計師曾鳴,更進一步為阿里巴巴規劃了SNS(社區化)及移動互聯網的目標,以期為未來發展打開新的天花板。

  不過,這一步阿里巴巴走得很艱難。

B2C鬆緊

  最初,阿里派出了孫彤宇和黃若來帶領淘寶商城團隊開發。此前在傳統線下零售積累多年經驗的黃若,為新興的B2C業務制定了相對集市C2C高出很多的准入門檻:14天退換貨,一口價,甚至還有限制賣家數量的「1+3」模式(1家品牌旗艦店+3家渠道經銷商)。

  這些相對苛刻的准入條款,與馬云一貫的「英雄莫問出處」原則形成直接對立,平台上線八個月,只積累了差不多1000家商戶。面對這樣一張成績 單,黃若於2008年年底從阿里離職,淘寶商城事業部也隨之解散。淘寶隨後立即修訂放寬了商城進駐限制,一個月之內賣家數量就從1000家漲至8000 家。

  B2C以這樣的速度又發展了一年,至2009上半年,發展過快所帶來的各種問題逐一顯現——商城充斥著各種轉型的大C(淘寶集市的大賣家),消 費者感覺不出商城與集市的區別在哪裡,而被邀請進入商城開店的品牌商,對平台上同時存在的販售自己品牌假貨商城,「正品行貨」和「品牌商」的地位始終立不 起來。

  與此同時,以京東商城為代表的自營B2C正在迅速壯大,針對標準化產品,大打「正品低價」牌,成為阿里不能不防的對手。

  於是,淘寶再次選擇「關閉紗窗」,重新束緊准入這道檻,嚴抓資質審核,但是這一補救措施所帶來的平台與賣家之間的矛盾,最終在2011年秋天以一場「萬人反淘」事件全面爆發。

  阿里開放平台的另一個難點,是標準化服務。但這一層面是以京東商城為代表的自營B2C的競爭優勢所在。劉強東不僅自建物流,並且為了強調物流優 勢,於2009年對外推出在當時配送行業看是不可能實現的「211」一日兩送服務。截至目前,京東商城在全國25個城市實現了211服務覆蓋,211服務 的到達率在90%以上。

  過去馬云口中所謂「拿著望遠鏡都看不到對手」的時代已經結束。

  2011年1月,阿里巴巴集團在北京發佈物流戰略,核心是兩件事:由集團層面主導、投入100億元資金著手興建全國性倉儲網絡平台,同時大力推進物流信息管理系統。

  截至目前,阿里巴巴與四通一達以及順豐等主流配送服務商的信息系統對接進展順利,但倉儲物流建設的推進仍處於早期試水階段,原因則在於事關在哪拿地、拿多大的地、建多大的倉以及建什麼用途的倉……有太多全新的命題,需要幾乎沒有任何物流經驗的阿里巴巴來思考。

  可圈可點的成果中,天貓電器城在2012年已經佈局並投入使用了6個大家電倉和10個3C小家電倉,這顯然是為了幫助其在正面戰場與京東商城相爭。

  此外,天貓電器城宣佈7月份將延續6月大促銷勢頭,再拿出1億元直接補貼消費者,激活學生群體的暑期購買力,新一輪促銷戰在7月中上旬展開。5月至今,天貓累計已投入3億元,用於對消費者和商家提供雙向補貼。

SNS屢敗屢戰

  「大家所理解的B2C就是網絡直銷,在這個領域裡面,除了價格戰,沒有太多花樣,我並不覺得這個東西能給行業帶來多大的未來……」2012年7 月,阿里巴巴廣邀媒體,在杭州舉行了一個與高管對聊的「下午茶」活動。席前,集團總參謀長曾鳴對當下自營B2C電商的混亂廝殺表示出相當不屑。他表示,阿 里巴巴的全部力量將放在整個電子商務更加有前途的SNS化、C2B、社會化的協同平台。

  這三件事當中,曾鳴將SNS產品的推進,描述為「過去兩年間阿里巴巴做的最辛苦的一件事」。

   「也許未來淘寶總流量的三分之一是類目,三分之一是搜索,三分之一是SNS社區化的互動。」曾鳴說,SNS對於電子商務的價值,在於進一步促進買家跟賣 家、賣家跟賣家、賣家跟服務商……所有參與方之間形成更好的互動、溝通機制。阿里巴巴來接下來三四年最主要的目標之一,就是通過一套SNS機制完成大部分 商品和瀏覽的互動。

  從2007年借助雅虎平台開始嘗試推動社區和SNS,到2008年開始開始摸索各種基於淘寶的「原生態的社區化的嘗試」,再到2009年從阿里 軟件開始想把旺旺變成一個SNS化的工具……阿里巴巴在這個領域屢敗屢戰,但至今所能看到的一點點進步或個人界面的多次改版升級,充其量也不過是一些「微 創新」。

  阿里巴巴為什麼做不好SNS?原因眾說紛紜。「阿里巴巴的電商平台的基因,是以『服務賣家利益』為核心,這注定了SNS這樣以『買家利益』為出 發點的產品,在阿里巴巴沒有生存土壤。」一位淘寶技術部門的前員工對財新記者分析說,阿里巴巴的商業模式本身,是要從賣家一方獲得收入,通過各種服務讓賣 家掏錢在淘寶上賣東西,並賺到錢。因此,阿里巴巴希望賣家越多越好,通過賣家的競爭來獲得在阿里巴巴網站上的最優推薦位。

  SNS產品對賣家格局的影響正好相反——由SNS建立的良性的好友溝通推薦機制如果有效建立,賣家勢必被用戶「優中選優」,通過SNS受益的賣家將越來越集中於「塔尖」部分——比例相當小。大量相對沒有特色、價格亦不佔優的商品和賣家,只能「沉底」。

  這幾乎是阿里巴巴無法解決的一個基因矛盾。

  阿里巴巴當下的研發環境,也是導致SNS項目進展緩慢的另一大原因。「我們是服務公司,不是技術公司。」曾鳴說。 一位接近阿里巴巴的電商人士向財新記者分析指出,阿里巴巴的技術部門,優點是具有快速反應力和解決問題的實戰經驗,但是建立SNS不是一個簡單的任務,它 要打破淘寶面對消費者的前端展示邏輯,這種創新和變革是整體架構性的,需要研發部門被賦予足夠的決策空間才可能推進。阿里巴巴內部沒有這樣的技術研發氛 圍。

迎接大數據時代

  不過,必須承認,環顧整個中國電商行業,阿里巴巴已經算是最有互聯網基因的一家企業。7月10日,阿里巴巴集團推出聚石塔平台——以云計算為 「塔基」,為天貓、淘寶平台上的電商及電商服務商等提供數據云服務。阿里巴巴同時宣佈在集團管理層面設立首席數據官崗位,由阿里巴巴B2B公司CEO陸兆 禧出任,向馬云直接匯報。

  阿里巴巴集團在其官方新聞稿中表示,「將阿里集團變成一家真正意義上的數據公司」已經是戰略共識,而支付寶、淘寶、阿里金融、B2B的數據都會成為這個巨大的數據分享平台的一部分。如何挖掘、分析和運用這些數據,並和全社會分享,則是這個戰略的核心所在。

  進入2012年後,在整個互聯網行業最火的一個詞恐怕要算是「大數據」了。

  「整個互聯網產業已經向更為縱深的大數據時代過渡。」資深互聯網人士謝文認為,已經或正在互聯網化的產業應該可以合併為一個更大的產業概念,即 大網絡業。在這個重新定義的產業範圍中,「領軍和驅動力是傳統意義上的網絡業(或稱小網絡業),中游是IT業、電信業和軟件業,下游是新聞出版業、影視 業、娛樂業、零售業和物流業。所有的細分領域彼此之間形成了共生共榮的緊密關係」。

  在謝文看來,「當每次大變革來的時候,都會給落後者以機會,甚至會有大翻盤的機會,因為所有競爭者如今又重新站在同一起跑線上。」謝文向財新記 者表示,那些掌握大數據入口、有彙集整合數據能力的平台級企業,有可能上升至「中游」——掌握全部網絡用戶的部分網絡行為或者是部分網絡用戶的全部網絡行 為,從而在垂直領域或特定區域成為規則制定者和商業模式創新者。身處下游的企業,只能充當「數據提供者」的被動角色。

   阿里巴巴真正展開對數據的挖掘和分析,是近一兩年的事。「我們目前是坐在金山上咬饅頭。」支付寶商業智能(BI)部門負責人車品覺對財新記者表示,面對淘寶和天貓海量的數據,到底怎麼用,是很困難的一件事。觀念的轉變以及人才的積累方面,都存在諸多挑戰。

  他告訴財新記者,過往阿里巴巴針對數據分析所研發的產品主要集中在如何做好風險控制,今年他將嘗試「進攻性打法」——著重對消費者購買行為和路徑的深度分析。

  在這個問題上,阿里巴巴和京東、蘇寧幾乎站在同一條起跑線上,不過蘇寧大概還沒有功夫考慮這個問題,京東雖然開始考慮,但規模仍是最讓其焦慮的一件事。

  本刊記者郭瓊、鄭斐,實習記者陳磊對此文亦有貢獻


阿里 巴巴 天花板 天花 焦慮
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焦慮的中小垂直電商:開始做減法

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/30/231836.html

「150多天的準備,大朴網www.dapu.com12點準時上線了。」原庫巴網創始人王治全開始了他新的征程。這一次他不再選擇做垂直渠道電商,而是選擇了自有品牌。

「做了這麼多年的渠道商,我真的是累了。」王治全對新浪科技說,做為一個中小垂直電商,如果沒有自主品牌,只是單獨做平台和渠道,將是非常痛苦的事情。「商品高度同質化,各家之間只能打價格戰;不是你的品牌,你就沒有定價權,這對企業掌控供應鏈的能力是極大考驗。」

王治全說,之所以選擇家紡品類,是因為這個行業規模足夠大,而最有名的牌子卻只有百分之一點幾的市場份額,所以後來者還有非常大的機會。

品類選擇定成敗

像大朴這樣成百上千的中小垂直電商們,正在京東商城、蘇寧等大型綜合電商平台的夾縫中普遍陷入焦慮。後者可以背靠腰纏萬貫的投資人自建物流體繫裹挾供應商、大打價格戰。而前者卻只能重新定位,快速調整,尋找新的生存空間。

畢勝的樂淘就是一例。創業4年的過程中,樂淘2次轉型,從最初的玩具B2C轉型為鞋城,又從代銷鞋子轉型為自有品牌。他曾多次在公開場合直斥電商是 一個不賺錢的騙局,「原來大家認為線上做電商的成本能高於線下,這恰恰是個相反的結論,電商的成本高出線下20%-30%左右。」

「垂直電商若想生存,品類的選擇至關重要。」也買酒CEO袁疆告訴新浪科技,當初之所以選擇酒類就是考慮到這個行業毛利較高、重複購買率高,同時葡萄酒和洋酒是弱品牌電商,產品本身品牌不強,依賴渠道進行銷售。」

在之後的歲月裡,酒類電商價格戰打得就不是很厲害,也買酒也可以保持基本的毛利。「也曾考慮過做全品類的綜合電商,但是後來發現這對整個供應鏈和產品團隊的要求非常高,我們認為不具備這樣的能力,所以就放棄了。」袁疆說。

走秀網CEO紀文泓認為,垂直電商需要具備三個非常重要的要素,即高單價、高毛利和高重複購買。「看上去這三個要素是彼此矛盾的,並且實施當中非常 困難,但是電商物流費是一個繞不過去的彎,雖然有人說客單量上升後物流費用會下降,但是實際上不管是誰,物流費都降不下來。所以走秀一直堅持高單價和高毛 利,這是必須甚至是唯一的道路。」

電商回歸零售

在SK電訊創投副總裁簡江看來,用戶選擇不同品類的時候思考的邏輯不一致,所以品類能夠間接決定電商的成敗。「作為一個中小垂直電商,核心應該是你有沒有一個理由能夠讓用戶不停地重複購買,而且讓用戶一想到這個需求,就會想到你。」

簡江分析說,電商講究「爆款」(個別人氣極高的商品),一家電商90%的出貨量可能是都是那一兩個「爆款」。而傳統的線下零售不是這樣的,他們會把 商品拆成兩種,一種是高重複購買率低毛率的,一種商品是低重複購買率(或者連帶性購買的)但是高毛利,通過這兩種商品平衡自己的綜合利潤。

「整個的線上零售行業發展到現在都在早期階段,往後還有很長的路要走,現在應該特別要向傳統的零售業學習。」簡江總結說,「給用戶一個選擇你的理由,是每一個中小電商平台必須思考的東西。」

王治全也是電商回歸零售的倡導者。他舉例說,美國亞馬遜很重要的一個工作就是追蹤消費者的購買記錄,推薦其真正需要的關聯商品,這其實就是回歸零售該做的事。

「這種方式真正關注了每一個個體的個性,讓消費者感到自己是被關懷、被關注的。」王治全建議,電商企業應該放棄追求高訂單量、行業第一的想法,遵循零售業發展的規律,靠長期努力慢慢發展,用產品本身的品質和設計來吸引用戶。

大刀闊斧做減法

就在電商價格戰的風口浪尖上,一些中小電商正悄悄行動,開始大刀闊斧的做減法。

8月上旬,奢侈品電商網站佳品網突然宣佈裁員200人,比例達到50%。而這家公司5月才剛剛拿到梅西百貨1500萬美元注資。

佳品網的投資人——松禾資本投資總監張春暉向新浪科技解釋說,之所以在一天之內裁掉200人,因為佳品網最有錢。「砍掉一半人一年能省3、4千萬,這樣就離盈利近了一步了。現在這家公司賬上有3000多萬美金,還有梅西百貨的支持,壓力小了很多。」

「有些公司拿了錢之後拚命地燒,動不動就是兩、三千人,企業文化和管理根本跟不上,如果不做減法整個公司就要倒了。」張春暉建議,電商企業拿到融資第一件事情就應該是裁員,再融資再裁員。每一輪拿到錢都要裁員,才能使企業走向正常的發展軌跡。

簡江的看法與張春暉不謀而合。他認為,零售業與互聯網不同,互聯網一般靠產品點爆發,產品做得好就砸錢,然後就爆發起來了,比如微信。而零售完全不同,在規模不同、銷售額不同的時候,對公司的管理訴求完全不一致。

「這個時候,很多互聯網出身的人用爆炸性的思路做在線零售,或者是投資人以投互聯網公司爆炸性的增長來要求零售公司,這兩種邏輯都是不合理的。」簡江說,零售業在「快」和「強」之間應該寧可選擇「強」而不要選擇「快」。

在簡江看來,零售應該是從小而美長到大而美,不能小時候不美,長大以後再塗脂抹粉搞得美,那將是非常難的事情。電商之所以遇到種種問題,很大程度上是源於大家對零售業認知不成熟,所以導致了之前的錯誤做法。

「如果一家電商不能通過產品和服務的提升來吸引用戶,最直接的辦法就只能是打價格戰。打完價格戰之後他會發現雖然規模出來了,但是變成有規模沒經濟,大規模虧損。所以,中小垂直電商絕對不能拔苗助長。」簡江說。


焦慮 中小 垂直 電商 開始 減法
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不焦慮的投資

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2263
 如果一個投資者的投資業績非常令人失望,不如在投資之外的其他方面找找原因。就如同查理·芒格和我都說過投資和很多方面的知識都是融會貫通的—我 的確說過—其實在現實生活中,很多投資者投資出現問題的原因並不是什麼投資的問題,而是由於他們自己感覺生活壓力太大,過於焦慮,處於一種過一天算一天的 狀態,壓根沒法集中思考「如何搞好投資」之類的問題了。


  也許真的是這樣,解決投資問題,先解決焦慮的問題吧。我不知道有多少人和我有同一個毛病,在不知道一個聲音產生的原因的時候會感到焦慮,在找到那個原 因後,心情就變得坦然了—比如夏天的夜裡,聽到輕微的嗡嗡聲,我就會被吵醒,徹夜難眠,在發現這個聲音的源頭是樓上的空調外機的時候,我就能安然入睡。人 們的焦慮就是這樣的,如果能找到焦慮的原因就能緩解焦慮問題。


  這是一項挺有趣的工作,而幸運的是現在的腦神經學據說已經發展到了相當深入的程度。人們焦慮的源頭神經學家們早就找到了,那些令人不安的信息來自於人 腦中的一個小傢伙—杏仁體—它是專門負責告訴人們,什麼時候應該退縮逃跑的。杏仁體是幾百萬年人類進化的結果,比如我們的祖先在非洲大草原的時候,通過杏 仁體的焦慮信息知道遇到獅子應該逃跑,以及不要試圖用手拿燒紅的木炭這樣的知識。


  杏仁體分泌出的激素可以讓人們產生應激反應,這種反應可以讓人們在短時間具有一點超能力,但是如果杏仁體長時間釋放焦慮信息,那麼人們的大腦會自動停 止思考,處於抑制狀態;而從理性的角度來說,人們遇到令人焦慮的問題會想立刻做點什麼,這種矛盾就更加加大了人們的焦慮程度。這也許就是我的焦慮之源。所 以,感到焦慮的時候,一個解決辦法是強迫自己想一件有趣並且動腦的事,讓大腦擺脫抑制狀態。


  這種焦慮的狀況在人們做出投資決策時也會體現出來,在2005年美國行為學家巴巴·西弗做了一個著名的實驗,他讓一組投資者做20輪投擲硬幣的遊戲, 每次投擲前都讓這些參加實驗的人決定自己「投不投資」,如果投資那麼實驗者猜對硬幣將獲得2.5美元,而猜錯將損失1美元。


  如果參加實驗的人是理性決策應該參加每次的「投資」,因為很顯然他們平均可獲得1.5美元的期望收益。但是絕大部分投資者在參與投資並且猜錯幾次後, 基本放棄投資的機會。這種表現很像投資者在熊市中的表現,越是到熊市的後期這種關於投資的焦慮感越是明顯,投資者在熊市的後期尤其會錯過很多好的投資機 會。


  此外焦慮還有個壞處就是會讓人發胖,這是因為抑制狀態本身就會令人發胖,而在應激狀態下產生的能量物質不用也會轉化成脂肪堆積起來。這和投資無關,算是我免費的一個提醒。


崔鵬
《財經天下週刊》副主編,一個價值投資者。
聯繫方式enyong1124@yahoo.com.cn


焦慮 投資
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吳曉波:我懂你的焦慮

http://www.iheima.com/archives/45183.html

我記得我中學的時候,其實沒有什麼焦慮,那時候很快樂,踢足球啊、玩啊,被爸爸媽媽打,最多趕出去啊這樣。然後進了大學以後,我去聽第一場演講,到一個階梯教室,我記得很牢,然後裡面就很多人,我去晚了,旁邊也都站滿人,沒有辦法,我們就吊在那個窗門上面,頭扒著往裡面看,然後演講的是一個哲學系的年輕講師,他就很大聲地告訴我們說,上帝死了,說我們要評估一切價值,一切堅硬的都將煙消云散,所以我當時差點從那上面掉下來,我在想我剛考進大學,上帝就死掉了,那我怎麼辦?

那時候談女朋友,大概都是件挺墮落的事情,所以就開始考慮,人本身的一些問題,然後又沒有答案可以給到你,說老師我該讀什麼書,沒有地方去問這樣的問題,只有自己去找,所以我大學四年,我在大學圖書館待了四年。因為那時候我女朋友在杭州,我在上海讀書,我就讀了四年書,然後跑進圖書館裡,也不知道讀什麼書,沿著那個架子,歷史文學哲學一排排讀過去,讀的時候讀到一些書,覺得腦子很清楚,懂得很多道理,然後很興奮,滿臉通紅地跑出去,回到寢室的時候,又全都忘記掉了,然後就人變得很激動,然後很憤怒,很想要表達一些東西,其實又表達不清楚,所以我想做一個知識分子,羅斯福說:什麼是合格的知識分子呢?他說你應該有一份不以此為生的職業,這樣的話你才能夠抵抗住所有機構、集團、組織的各種各樣的誘惑,你可以發出獨立的聲音,所以我在大學的時候,我對財富,對金錢本身一點都不排斥,我覺得當一個有錢人挺好的。

孔子有兩個弟子,一個叫顏回,一個叫子貢,顏回是一個非常安貧樂道的人,但是顏回二十九歲的時候,滿頭就白髮了,四十歲就掛掉了,然後子貢是一個,學問也很好的人,但是他又很富有,孔子周遊列國,都靠他去打點大家,然後靠他去資助,然後他活了七十多歲,因為他很有錢,也很有思想,他到列國的時候,列國的國君在一個亭子裡面,跟他面對面地站著,然後平等地行使禮節,我覺得那種狀態挺好的,所以我寧可願意去做子貢,不願意去做四十歲就掛的顏回。

大三下(學期)的時候,我去參加了一個大學生的記者考察團,當時我們全班有四個同學,我們籌了五千塊錢,從上海出發,整個南中國逛了一圈。我們大概逛了有五個月,就四條流浪狗一樣的。我是一個在城里長大的孩子,在此之前沒有接觸過農村,就那五個月,使我真實地看到了,當時真正的中國,就這個國家有多麼的遼闊,它的山有多高,河有多寬,馬路上的灰塵有多大,人有多麼貧窮,有多麼多的人,就是你用腳丈量過這個國家。

所以我在想年輕的時候,你如果有一次很長途的旅行,對你的一生來講是有很深遠的意義。比如說我到湖南的時候,到一個縣裡面,我們跟縣裡說,我們要看最窮的家庭,他就帶我們去到一座山上,一個婦女生了三個女兒一個家裡,然後我們去的時候,兩個女兒和她們媽媽,在門口迎著我們,然後大女兒躺在床上,為什麼呢?因為三個女兒只有兩條褲子,然後你打開她的鍋蓋,裡面全部是蕃薯,牆上掛的是乾的辣椒和干的玉米,地上有兩隻土雞,然後所謂的「家徒四壁」,這是真正的家徒四壁,然後我們走的時候,給她留了張五十塊錢人民幣,就放到她的炕上,我們就看到那個女的,在整個房間裡跳來跳去,像跳大神一樣地在跳,他們村裡人跟我們講說,她知道這是一張很大的錢,但她不知道這張錢有多大,所以那五個月對我改變很大,我後來就變成一個,不是一個特別憤怒的人。

我大學畢業以後就到了90年代,金錢開始日漸成為了這個國家最主要的一個力量。國家進步,說我們國家有沒有進步,我們考慮GDP(國內生產總值),個人呢?你有多少錢?然後在那個時間全中國所有的馬路上,都貼著一句話叫做——時間就是金錢。人的觀念出現了很大的變化,那段時間其實也是,你面對這些事實變化的時候,作為一個旁觀者,那個焦慮是非常大的。比如說有一次我去一個縣裡面做調研,是一個「造假村」,他們把麵粉和糖攪拌在一起,然後把它蒸乾,然後就變成顆粒狀的東西灌到各個袋包裝裡面去,然後變成板藍根啊,什麼養胃沖劑啊,各種各樣的袋包裝藥。反正吃兩頓也治不好病,吃兩頓也吃不死,我調查完了以後,我離開這個村的時候到村口,我跟那個村長說,我說你們有沒有道德,所有買你這個東西的都是病人,然後那個村長就跟我講,吳同志你知道嗎?我最大的道德就是讓我全村的人都富起來了,讓一部分人先富起來,不管白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓,我是那隻抓住老鼠的貓。經過了這一段以後,使得我感覺到人生也好,國家的進步也好,它不是一個黑和白非常分明的一件事情,它大量的事情是發生在一個灰色的地帶,這個也是我後來寫作的,一個主要的一個立場和觀點。

自己個人來講我很有幸,在早期這樣的一段時間,因為各種機緣偶然,能夠慢慢地把自己培養成了一個,靠自己手藝,靠寫作吃飯,在一個特別窄的領域裡面,像財經寫作,能夠做到讓自己相對滿意的這樣的一個狀況,一個男人最焦慮什麼時候呢?是三十歲的時候。林肯講過一句話說,三十歲之前你這張臉是父母給你的,三十歲以後這張臉是你自己的。三十歲以前如果你沒有憤怒過,像我們講憤青過,你是沒有良心的,三十歲以後你還是一個憤青,而且只知道憤怒的話,那你是沒有腦子了。

我們現在的焦慮,可能是成長的焦慮,是希望獲得成功的焦慮,但成功者確實也有成功者的很多的一個困擾。我有一個很好的企業家朋友,他在2001年的時候,把他的企業賣給了外國人,他當時套了有十多個億人民幣的現金,在2001年的時候,手上有十多億現金的中國人,大概不會超過三個人,所以他在大家看來是個特別成功的人。然後有一年我跟他出去,到美國去旅行,在過海關的時候,前面有個美國人在過海關有個很小的小孩,五六歲的小孩,他就把那個小孩抱起來,給那個海關官員看,我那個朋友突然間淚流滿面,他說他有一個兒子、有個女兒,他說我已經想不起來我兒子女兒五六歲的時候是長得怎麼樣的,我有沒有抱過他們。

十多年時間他基本上是住在廠裡的,三分之二的時間在外面出差,所以子女是交給他太太來管理的,所以當他擁有十多億的時候,他失去的是什麼呢?失去的是他再也沒有辦法,去抱自己的女兒了,那個女兒已經不歸他抱了,我還曾經問過中國的幾個首富,我就很好奇一個問題,我問他們說:你們已經有很多錢了對不對?為什麼還在賺錢呢?「我想知道我這輩子到底能賺多少錢」這大概是我聽到過關於財富最焦慮的一個回答。我覺得焦慮大概有三個原因而產生的:第一個是不確定性。我們面對的一種不確定的未來,不知道自己到哪去;第二點,焦慮是因為比較而產生的。叫人比人氣死人。

前兩天我碰到一個26歲的小青年,他跟我講我很焦慮,愛因斯坦26歲的時候,已經寫出《狹義相對論》了,米開朗基羅26歲的時候,已經雕出那個大衛了,他說還有一個人26歲的時候,中午睡了個午覺,有三個人三顧茅廬,要請他出去平定天下,那個人叫諸葛亮。他說我也26歲了,我怎麼還在這,問你我要不要創業。所以比較我認為會產生很大的焦慮;第三種焦慮呢?我認為是選擇。在你的人生中會出生很多岔道,然後呢你每一次選擇就會耗去你的時間,耗去你的精力,我覺得要克服焦慮的辦法,其實大概就是說你在二十歲到三十歲之間的,這一段時間的時候,在你生命力最旺盛的時候,你要想清楚幾件事,第一件事你要想清楚說我這輩子最喜歡的工作是什麼,就我熱愛什麼東西,這個是最關鍵的事情;第二要讓自己成為一個專業的人;第三你願意用未來的二十年時間去完成,這件你喜歡的工作和你專業的事情,我不知道我這樣講完大家是更加焦慮了,還是稍微好一點?

(此篇為吳曉波先生7月4日於央視《開講啦》欄目上的演講。)

曉波 我懂 懂你 你的 焦慮
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Line來台風光娶親 背後沒說的焦慮

2013-12-23  TCW  
 

 

悶了五年,台灣行動應用程式(App)創業圈終於一吐怨氣!

十二月九日,即時通訊軟體Line母公司Naver,宣布收購台灣新創公司「走著瞧」(Gogolook),「成為Line的姊妹公司」。外界預估,這是一樁約合新台幣三億元左右的交易案,消息一出,網路創業圈人士奔相走告,慶賀台灣第一宗本土App公司被國際大廠收購案例的出現。

即時通血戰開打Line用戶破三億名列第三

對照Line全球用戶剛在十一月底突破三億大關,而走著瞧手上僅一款來電辨識軟體「WhosCall」,全球下載人次約五百萬;比收入,Line近半年營收一億五千七百萬美元,走著瞧則還在虧錢。雙方實力懸殊,不免讓人好奇,Naver為何幫Line找了這麼位「小妹妹」?

要回答這個問題之前,必須先檢視全球即時通訊軟體現況。按照全球用戶數,前三大分別是來自中國的微信(WeChat)、美國的WhatsApp,再來才是日本的Line。

根據調查機構Informa Telecoms & Media統計,二○一二年全球透過通訊軟體發出的簡訊,每日發送量達一百九十億則,預估今年底,每日發送量可達到四百一十億則。

這是一個正在沸騰的市場,百家爭鳴。儘管前三強都已經站上三億用戶大關,但追兵來自四面八方。十二月十三日,已經上線三年的Kik,突然宣布用戶到達一億,可說是一匹黑馬。Kik的竄起,不啻宣告,市場排名隨時會洗牌。

搶地盤各出奇招找大明星代言或杜絕廣告

為了鞏固地位,戰場上各家今年大舉向海外擴張。老大微信挾著母公司、中國最大網路公司騰訊的奧援,七月找來西班牙足球明星梅西(Lionel Messi)擔任全球代言人,這位足球巨星同時也是三星(Samsung)手機的代言人,可見騰訊為微信不惜砸重金的決心。

巨星加持的效果,讓微信海外用戶快速突破一億,騰訊總裁劉熾平更勤跑北美各大科技論壇與大學,為微信宣傳拉票。

而老二WhatsApp,堅持不在軟體內放置廣告,而是採取下載付費模式(年費○‧九九美元),它用乾淨的使用空間收服廣大歐美用戶,並提供多平台服務;如今,它也向歐美之外市場發動攻擊,根據第三方應用追蹤公司Onavo調查,WhatsApp在印度市場的市占率居然高達七八%。

那麼老三Line的成績又如何?

根據Line於十一月底公布的數據,它全球三億用戶中,有八成是海外用戶,日本用戶超過了五千萬,而台灣用戶則有一千七百萬。

從數據來看,Line表現不俗,且緊追在WhatsApp之後。「可是,這是我們從台灣來看的『光暈效用』(編按:當某件事的某特質給人好印象,其他特質也會有好評價,易以偏概全),因它在台灣很強,你就以為它在海外也無敵嗎?其實它在美國就(表現)還好!」科技部落客鄭緯筌說。

「對Line來說,市場競爭進入短兵相接階段,它的危機四伏。」一位App開發者長期關注通訊軟體的應用,他指出,相較微信在中國已做起「支付」(payment),WhatsApp已教育出一群付費使用者,Line還在賣貼圖和遊戲,「這兩種生財之道,離開亞洲,我懷疑它是否一樣受歡迎?」

再回到這起收購案本身,它雖然被視為台灣本土創業家的勝利,但對Line來說,它揭示的是警訊,是市場血戰的開始,是它要做改變的時候到了。

搶市場決戰海外Line結合一款App改善詐騙

據了解,這起收購案早在半年前開始洽談。走著瞧小雖小,但它卻有Line所沒有的東西。

首先,是龐大的電話資料庫。「WhosCall」是一款幫助手機用戶辨識陌生來電者身分的App,發想於台灣詐騙電話太多,現在則被物流業者等拿來應用。從二○一○年原型開發至今,已經擁有一個六億筆電話號碼的資料庫,每日過濾一千萬通電話、阻擋三十萬通惡意與騷擾來電。

Inside論壇共同創辦人李致緯說,Line的語音沒有簡訊來得受歡迎,但WhosCall的結合,是可以讓Line未來在語音功能上夾帶個人訊息,鞏固社群勢力,舉例來說,WhosCall可以提醒用戶來電者也有安裝Line,並將雙方電話轉到Line的免費電話上。

其次,是市場。WhosCall在中東地區大受歡迎,五百萬次下載中,竟有近百萬來自中東,是表現最佳的海外市場。

這項成果連開發團隊都意想不到,原因在於當地特殊民情,因為女性不被鼓勵參與社交活動,也間接促使男性透過電話「騷擾」女性的電話變多,因而讓WhosCall受到中東女性用戶的青睞。

鄭緯筌指出,中東市場目前不是Line的勢力範圍,兩者的市場剛好可以互相借箭。

比起臉書(Facebook)、Google動輒數億美元的收購案,這樁「Line尋姊妹記」的收購案只是零頭,但已足以攪亂台灣創業圈一池春水,讓創業者看見機會,也讓人嗅出通訊軟體大戰的危機四伏。

【延伸閱讀】前有2強分食,後有黑馬追兵——全球前5大即時通訊軟體比較

名稱:WeChat發源地:中國全球用戶數:6億海外擴展方向:北美、南亞、東南亞

名稱:WhatsApp發源地:美國全球用戶數:3.5億海外擴展方向:亞洲

名稱:Line發源地:日本全球用戶數:3億海外擴展方向:北美、歐洲、東南亞

名稱:Kakao Talk發源地:南韓全球用戶數:1億海外擴展方向:東南亞

名稱:Kik發源地:加拿大全球用戶數:1億海外擴展方向:尚無積極行動

整理:顏瓊玉

Line 來臺 風光 娶親 背後 沒說 說的 焦慮
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【創業人生】黑馬營方玉書:如何緩解創業路上的焦慮

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58243.html

口述/黑馬營五期學員、大家保險網創始人方玉書

我的遊學經歷

我在黑馬營上第二堂課時,講師是原來的蒙牛副總裁。他說一個CEO主要干三件事:一把戰略定好;二把優秀的人進來,把企業文化弄好;三把資源拉進公司來,轉化成生產力。我覺得講得非常好,因為我以前認為什麼事都應該自己去做,什麼事我都插一腳。後來,我按照他說的,集中精力幹這三件事,公司定位清晰,員工也明白了前進的方向。除了導師講的,我跟黑馬同學也學到了很多。

我們黑馬營五期的班長叫鄭早明。一次,我去他辦公室,他拉著我說他們剛出了個手機產品,已經有200萬元的銷售額。我來回擺弄了十分鐘,忍無可忍,因為光註冊就花了五分鐘。我是做產品出身,怎麼能忍受這種體驗。我問他,你自己用過嗎,註冊過嗎?鄭早明說沒有用過。於是,我們就把他的產品經理叫來,狠狠罵了一頓。

接下來,我開始反思,這樣一個不懂產品的土豪(編者註:關於鄭早明的傳說是,某投資人約他談投資,他在很貴的酒店請人家吃鮑魚。投資人向天使蔡文勝表達了擔憂,覺得這個人肯定會亂花錢,蔡文勝說人家不差錢。蔡文勝的天使直接打到了鄭早明個人賬戶上,直到第二輪融資進來後,才完成相關變更手續),是怎樣每個月從這個產品獲得100多萬元的收入呢?於是,我就請教鄭早明是怎麼管公司的,他說他一個月就開一次會。我接著問:「你一個互聯網公司CEO,自己不研究產品,就讓產品經理搞?」他說:「我每個月付他那麼多錢,這個事情我自己做的話,還要他幹嘛?他不行,我炒掉就是了。」

之後,我去另一個黑馬營同學那裡,那個同學也是一個月開一次會,他還有其他公司要管理。這個同學的風格是做了很牛的績效系統後,平時在公司的職責就是關愛員工。

這些事情促使我反思了半個月。後來我明白了,這才是一個CEO要干的事,搭好架子後管大方向。創業一開始,營銷、運營、產品等我都要插一腳,我不懂技術,可技術我也要插一腳。現在,這些事情我就不問了,不超過預算範圍,負責的員工自己決定,我問一問,簽個字就好了。他們做了我要做的事情,自己要對自己負責。現在,我們的工作計劃是員工自己報,月度計劃結束後員工給自己打分,自己定該拿多少工資、獎金。以前我們是兩個月出一個產品,現在是一個月能出兩個產品,效率得到了很大提升。

每個人都有值得學習的地方

黑馬營開營的時候,總共設置了六個模塊,包括戰略、融資、管理、人力資源、商業模式等,我一下子就站到融資那裡去了。我那時不知天高地厚,牛哄哄地說我們戰略沒問題、營銷沒問題、人力資源也沒問題,我來黑馬營就是融資的。

過了半年後,覺得自己很二,當時所有覺得不是問題的問題,其實都是問題。這大半年我學到的就是:其他問題解決好了,融資問題自然解決。

我想,很多創始人可能和我一樣,原來公司管理不好,或者運營不好,隨著個人心態的調整,公司在慢慢地理順。原來你不能理解,為什麼投資人說「投企業就是投人」,創始人要是狀態好了,企業可能就跟著好了。後來,我們的融資比較順利,見了一票人之後,大家互相看對眼,就定下來了。

(編者註:方玉書獲融資的那個星期,黑馬營裡六家公司宣佈獲得融資。四個月裡,他所在黑馬營五期,共完成了12起融資。)

上個月,我和(黑馬營學員)周亮、張聯華跑到杭州,去向阿里巴巴原來一個負責人力資源的VP請教。上了一下午的課,我把要點都記了下來,回來後馬上改善我們的績效。

這樣的交流互訪有很多,我差不多去了十幾個黑馬同學的企業,每個人身上都有值得你學習的地方。他們為什麼能把公司做大,為什麼能賺錢,一定有他們的道理,你去想、去看就會有發現,就會有很大的收穫。

記得開營第一天,一個光頭、戴眼鏡、長得很像潘石屹的同學王勇,走到我邊上說「玉書,你能不能給我講一下應該怎麼做互聯網?」我當時先跟他客氣,後來忍不住講了很多東西。他很耐心地在那裡聽呀、聽呀,還做筆記什麼的。上完課之後,我閒得無聊,就上了他創辦的找法網,一看才發現我跟他說的東西,他網站裡早就有了。

後來我們熟了,每次我到廣州,他都會拉上黑馬營同學錢科銘(編者註:一條微博私信搞定周鴻禕的投資的少年黑客)一起吃宵夜。三人坐在那,我跟錢科銘可以聊兩三個小時,他一直很耐心地聽。他們的店銷很牛,於是我專門叫負責銷售的合夥人去取經,合夥人回來後鬱悶地跟我說:「我覺得他好像在我身上學了不少東西。」後來我打電話罵他:「兄弟,你太不厚道了,把我派去的間諜策反了。」就這麼好玩兒的人,但他確實邀請我去參加他們內部的會,瞭解如何做管理。他的公司有三四百個員工,做得很紮實、很穩健。

王勇的公司已經很賺錢了,年營收四五千萬元,他想去融資,還想把業績做得更好一點。前些天,我給他打電話說最近市場比較好、估值高,別再等了。

找到創業的真實狀態

創業第一年,我長期處於焦慮狀態。我把成敗看得太重了,老是擔心失敗,對員工、下屬要求很苛刻,三天兩頭在公司拍桌子、發脾氣。最痛苦的那段時間,兩三個星期病一次,每次在醫院打完吊針,就立刻跑回公司加班。

進入黑馬商圈之後,我們發現這群人都是創業者,氣場很近,很容易自來熟。然後,我明白了自己原來為什麼焦慮、為什麼憋屈,是因為沒地方發洩。你是老闆,跟員工說不可能,跟合夥人也不能都說,跟老婆說她也聽不懂。反正每個人都覺得你像神經病一樣,但是你跟這幫創業的人說,他們懂。

一次吃飯,八九個人,我說我太苦了,結果這一桌子人,一半站了起來,指責我也好意思說苦。他們說:「你這算什麼,一出來就含著金鑰匙,又有人給你錢……」接著,他們開始訴苦。有一個創業者在上一次創業時破產了,老婆離了婚。另一個抵押了房子,花了200萬元和別人搞一個項目,項目要上線時,對方不干了,所有承諾都變成了泡影,錢沒了,他大病一場,差點命也丟了。

其實,這才是創業的真實狀態。你自己認為很苦的時候,別人比你還苦,還能笑臉如花地對著你,那你還有什麼好擔心的,還有什麼輸不起的?經過這幾件事,我的心態平和了很多,最重要的一點是對自己寬容了,對公司也寬容了,回去後多了娛樂精神。我對員工們講,做錯了就做錯了,失敗了就失敗了,大不了我們重新再搞。現在大家高興,效率也高,我自己輕鬆,員工也更喜歡我,幹嗎不這樣做呢?

創業 人生 黑馬 營方 玉書 如何 緩解 路上 焦慮
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解讀京東招股書:6000萬盈利的背後焦慮重重

來源: http://wallstreetcn.com/node/76067

京東商城在1月30日向SEC(美國證券交易委員會)遞交了招股說明書,計劃在美國納斯達克和紐交所之間二選一上市,最高融資額為15億美元,承銷商是美林和UBS。 與此前上市的很多中概股一樣,京東也是在剛剛實現盈利後便提交了招股說明書。 終於盈利   來自招股書的數據顯示,2009年至2012年,京東凈營收分別為人民幣29.19億元、85.83億元、211.29億元和413.81億元;上述四年,京東凈虧損分別為人民幣1.03億元、4.12億元、12.84億元和17.29億元,四年累計虧損35.28億元。 2013年前三季度,京東依舊大幅增收,較上年度同期的288.07億元增長七成,達到492.16億元。苦盡甘來,京東終於扭虧,前三季度實現盈利6000萬元,2012年同期則虧損14.24億元。 不過,從6000萬元的凈盈利判斷京東從燒錢轉變為賺錢為時尚早。細讀招股書可見,去年京東盈利中,有一筆2.22億元的利息收入,以及一筆1.64億元的“其他收入”,後者被認為可能是“政府財政獎勵或退稅收入”,此外還得益於京東將固定資產加速直線折舊法改為直線折舊法。 實際上,京東主營的B2C業務去年前三個季度依然存在3.16億元的虧損。計算可知,2.22億元的利息收入,以及來自其他方面收入為1.64億元,這總計3.86億元的其他收入在去掉0.1億元的稅後,收入為3.76億元,恰好比上述3.16億元虧損多出6000萬元。也就是說,京東盈利的持續性仍待考驗。 自營物流 招股書顯示,京東目前有82個倉庫設施,超過130萬平方米,在全國460個城市設有1453個配送站,209個收貨站。為了維護這個龐大的物流配送體系,京東還擁有18005個送貨員,8283個庫管員以及4842個客服人員。 過去三年,京東已經在該體系上投入了近75億元。招股書顯示,僅去年前九個月就投入了28.58億元。另外,公司還計劃在2013年10月至2014年底期間投入約24億元至34億元,主要用於購買土地使用權和倉庫建設。同時計劃投資約3億元用以更新其技術平臺。 “京東今年的資本開支將大幅上升,由2013年占整體收入1.7%升至4-5%。我們預期公司在未來幾年還會繼續積極增加資本開支來改善交付物流體系。”美國ABR Investment Strategy的首席執行官Brad Gastwirth表示。 為了運營這個擁有超過3萬員工並處於不斷擴張中的龐大物流體系,公司在招股書中也坦承短期內仍將面臨巨大的人力成本開支增長壓力。 “自營物流是電商未來發展的一大趨勢。然而京東目前的物流配送體系主要服務於自營業務,由於運營成本高,很難達到規模效應。重點在於京東能否成功提升第三方業務的比重,這樣才能充分體現其自營物流體系的價值,不然可能未來公司的虧損會更加嚴重。”中國銀盛財富管理首席策略師郭家耀表示。 與第三方物流相比,京東開放自身物流開放的定價過高。資料顯示,北京同城2KG以內的包裹配送費為12元,每加重1KG,費用將提升2元;而異地配送,以上海到北京為例,2KG以內的配送費為24元,比“四通一達”的配送費貴一倍。 業內人士指出,按照京東6.6%的配送費用率、350元的平均客單價計算,京東平均每單的配送成本高達23元。 缺少移動牌 京東招股書透露出的信息中,除了相關核心運營指標折射出的贏面外,也反映出京東的一個經營危機:幾無移動端布局業績。 在招股書的風險因素(Risk Factors)部分,京東也提到了移動端的業績增長,“顧客利用移動設備下單增長很明顯,我們希望這個趨勢能夠持續。”招股書數據顯示,在2013年12月,京東約有15%的訂單來自移動端,而這一數字在2012年12月只有6%。京東稱,為了優化購物體驗,京東在移動端更多地依靠客戶端而非wap站點。 雖然移動端數據有所增長,但從行業經營布局層面來說,電商圈內,阿里巴巴、蘇寧雲商、騰訊等,皆在搶占移動端,尤其馬雲的大手筆最令人印象深刻,手握微信的馬化騰則相對占據最有利的局勢。 尤其是建立在PC互聯網基礎上的單向式電商模式,正在遭遇以微信為代表的社交化電商模式的沖擊,這也是馬雲急於補缺移動化和社交化短板的原因所在。但對於這一點,幾無移動端業績的京東,其京東版微信在哪里?這必將成為接下來劉強東不得不面臨的經營挑戰。 京東方面明確將會加大移動端的投入,但也流露出對移動互聯網的諸多憂慮,在這一有著獨特生態的環境中,京東明顯有“失控”的感覺。在招股書中,京東多次提到對移動設備商、移動操作系統提供商、移動應用商店等上下遊企業難以把控的擔憂。 “(在移動端),我們將會更加依賴於與操作系統的協作,例如iOS和android,而這些系統是我們自身無法控制的。他們的任何改變都有可能影響到我們,比如降低我們產品的評級,或者給競品優惠待遇,都將對我們造成不利影響。” 京東招股書中這樣寫道。 此外,移動端日益增加的開發和推廣成本也加大了京東未來拓展移動互聯網的難度。要讓顧客接觸和使用自身的產品會越來越難,而一旦顧客放棄京東的產品,其新客增長、財務狀況、運營效果將受到傷害。 估值400億 從此次IPO來看,京東擬最大融資15億美元,而如果以上市公司通常20%-30%的公開發行股數占比來看,京東IPO的市值或將達到75億美元左右。 從75億美元可能的上市市值來看,投行給予的價格是較為保守的。這與目前整個全球股市受各大經濟體發布的今年1月的經濟數字不利有關;也與受不良傳聞的四大會計事務所中國辦事處有關;也與京東自身在移動領域不夠較大優勢,以及盈利表現還不是特別清晰化有關;還與投行在當下對待中概股普遍的求穩心態有關。 但京東在上市後的潛在價值絕對不容低估。唯品會的市值為55億美元,而京東銷售額為唯品會的8倍左右,若以唯品會為參照,京東合理估值應在400億美元以上。 京東招股書提交之後,美國投資機構ABR Investment Strategy發布的一份報告稱,京東商城的估值在310億美元至440億美元之間。ABR在報告中將京東商城視為中國版亞馬遜,使用了亞馬遜的倍數對京東進行估價。亞馬遜目前的市值為1657億美元,是其2015年預期營收的1.4倍,2015年預期自由現金流的25倍。京東商城的估值倍數較亞馬遜折讓50%-30%,以其2017年的預期營收和自由現金流估算,兩種方法綜合之後,估值在310億-440億美元之間。 但是亞馬遜的真正盈利點來自於第三方平臺的服務傭金、雲計算、數字出版、廣告收入和倉儲物流服務。亞馬遜2013年的745億美元的營收里面,有135億美元來自服務營收(包括第三方平臺傭金、數字出版和倉儲物流服務),占比達18.2%。此外,亞馬遜雲計算服務的營收在2013年也達到了38億美元,互聯網廣告業務營收也在10億美元級別。 想獲得高估值,就得讓市場相信自己未來能賺到更多的錢。問題是,怎麽讓市場相信京東未來能賺到更多的錢?這又回到對京東的定位。如果僅被認為是零售商+物流服務商,那麽京東的估值空間將比較有限;如果被定位為類似亞馬遜的互聯網科技公司,京東的估值空間將被打開。 附京東歷年財務數據,包括利潤表、資產負債表和現金流量表摘要,以及主要營運指標,供參考:
解讀 京東 招股 6000 盈利 背後 焦慮 重重
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收購WhatsApp無法徹底解決FB的移動焦慮癥

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0220/58817.html

190億美元――這是Facebook為了緩解自己“移動焦慮癥”付出的又一筆治療費,這次的特效藥是移動社交應用WhatsApp。2012年,Facebook也曾通過10億美元收購Instagram來緩解自己面對移動平臺的焦慮。但每次都通過“吃藥”(收購)來解決問題並不是一個可以持續的辦法。最明顯的例子便是此前Facebook曾希望以40億美元收購移動私密社交應用Snapchat,但是遭到了對方的拒絕。雖然如果Facebook將對Snapchat的收購價格上調至190億美元的話,這筆收購很有可能也能達成,但就很難再以同樣的價格收購WhatsApp。“能用錢解決的問題都不是問題”――用這句話來解釋Facebook在移動端面臨的壓力非常恰當。即便Facebook可以花重金收購一兩家在移動端做的非常出色的社交公司,但這個市場上還有大量的強敵,其中還包括來自亞洲的LINE、Kakao Talk和微信。Facebook面臨的最大問題是,人們的社交行為已經從傳統PC互聯網轉變到了移動平臺,WhatsApp、Snapchat、微信等則都是為移動平臺設計的產品,因此這些產品展現出的活力遠遠大於Facebook。收購WhatsApp之後,Facebook加強了自己移動社交的實力,但是來自其他競爭對手的挑戰並未因此減輕。相比WhatsApp專註於通信工具,LINE和微信等來自亞洲的移動社交應用很早就開始平臺化,並且對Facebook形成了更加直接的威脅。從產品結構上來說,LINE和微信就像是WhatsApp+Facebook。LINE和微信都以亞洲為根據地,已經進入到亞洲很多新興市場,這些市場也是Facebook獲取更多用戶的核心市場之一。LINE和微信會讓很多新興市場的用戶跨過PC,直接進入移動社交平臺,而Facebook並沒有很好的產品來滿足這些用戶。Facebook的另一個競爭對手Snapchat開創了一個全新社交領域,“閱後即焚”的社交方式顛覆了Facebook的社交時間線的模式。Facebook的商業模式完全依賴於用戶信息和用戶貢獻的內容,在面臨Snapchat這種“銷毀內容”的社交應用時,Facebook就會顯得毫無辦法。曾經面對谷歌的時候Facebook是一個挑戰者,但是現在移動互聯網的發展速度已經讓Facebook自己也面臨越來越多的挑戰。如果Facebook不能通過自身內部調整,做出適合移動端的產品來“自己顛覆自己”,那就會一直面臨被別人顛覆的可能。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者: 朱旭冬 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

收購 WhatsApp 無法 徹底 解決 FB 移動 焦慮
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天天果園的焦慮:先農業後工業再電商

http://www.iheima.cn/thread-1243-1-1.html

04年,天天果園內部定的營收目標是要超過7億元,這對去年營收.4億元的天天果園而言,顯然是個不小的挑戰。 


王偉、趙國璋是核心的創始團隊成。在他們看來,天天果園目前的運營能力已可以撐起未來的增長。「上海倉月份營收突破5000萬元,峰值超過萬單,今年超過7億元是可能的。」天天果園總裁王偉說。  


經歷了5年的生死存亡般體驗,起步於電商的天天果園正在迎來諸如聯想、順豐等更大的玩家,如何能夠在一幫大佬的左右夾擊中走得更遠已成為王偉們的壓力來源。  

5年搞懂產業鏈條  

從上海市區驅車近0分鐘,連問幾位路人後,記者終於找到了天天果園位於康橋的冷鏈倉庫。  

「起初面積只有600平方米,是現在一間冷庫的二分之一。」王偉站在一間冷庫前跟記者比畫。類似這樣的冷庫有9間,不同的冷庫放置著不同類別的進口水果,和倉儲、分發、包裝、檢測、運輸、行政一起構成了天天果園後端的物流體系。  

除了在上海的冷鏈倉庫,北京的冷鏈倉庫也於去年月落地,目前天天果園已在商談新的冷鏈倉庫地點。「去年月在沒有做任何推廣和廣告的情況下,北京的單月營業額突破了500萬元,北京倉才建好個月,就發現不夠用了。」王偉說。  

冷鏈倉庫不斷擴張的結果是天天果園成了行業內的「重」公司,公司副總裁趙國璋直言,行業裡對冷鏈倉庫建設如此投入的,尚無第二家。  

而這基於天天果園對行業痛點的認知,「這個行業的痛點,永遠都是品質,圍繞品質建設流程是關鍵。」王偉表示,冷鏈倉庫的建設雖然佔用現金流,但卻是要大力投入的環節,因為在抵達消費者之前,不當存儲會引發水果的無謂損耗。  

除了冷鏈庫和物流體系的建設之外,天天果園還有一個十人規模的採買團隊,負責飛到海外各地跟蹤水果農場的生產流程,並對當地的天氣、產量、品質做出可行性分析。  

趙國璋表示,這一方面是為了對水果的品質做出進一步的篩選;另一方面,也可以使得買賣雙方可以根據國內的實際需求協調水果生產的產量,加強供需兩端的互動。  

目前,天天果園90%的主要銷售品類是進口水果。  

趙國璋強調,這種互動模式為天天果園獨有,在目前資金實力不具備到處收購果園的情況下,這是一種比較靈活,可以保證水果品質的做法。  

花費5年時間實現前端和後端的對接後,趙國璋才算真的鬆了一口氣,而車釐子預售事件成功後,趙國璋告訴記者,他才敢說,整個產業鏈條,天天果園基本上已經搞懂了。

來源: 第一財經日報
天天 果園 焦慮 農業 工業 電商
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【小敗局】高管出走!本來生活焦慮:「重營銷」存後遺症

http://newshtml.iheima.com/2014/0724/144379.html

本來生活網剛剛迎來兩歲生日,這家以媒體基因著稱的另類生鮮電商無論是知名度、發展速度都可圈可點。但就在其為兩歲生日展開一系列活動之前,公司兩大創業高管卻選擇離開。
 

據騰訊科技獨家獲悉,曾擔任本來生活市場部總監、原產地採購與分銷中心總經理胡海卿和本來生活副總經理蔣政文(花名:唐宋)兩大高管已悄然離職,上述兩位高管直接負責和參與了本來生活網一戰成名的褚橙案例。

目前,胡海卿開始在農產品品牌打造和投資孵化領域創業,而蔣政文則加盟了樂視。
 

早在今年5月份,就不斷有消息人士向騰訊科技透露,本來生活融資艱難,公司資金鏈可能面臨斷裂的風險。但本來生活內部亦有總監向騰訊科技表示,本來生活剛剛獲得一輪融資,已經度過危機,短期內不會斷血。
 

對此,騰訊科技致電和發短信給本來生活創始人喻華峰,截稿前對方仍未予以回應。
 

據悉,國內整個生鮮電商行業都未能實現盈利,在供應鏈、物流冷鏈等生鮮電商核心競爭力方面,本來生活並不佔據優勢,而其擅長的市場營銷又難以持續打造出「褚橙」式的爆款產品。在成本高昂,高舉高打的燒錢策略下,使得本來生活持續虧損可以理解。
 

隨著順豐、中糧、阿里、京東、1號店等資本大鱷在這一領域的持續發力,未來在生鮮市場上,如本來生活般以「巧」搏大的玩家生存將會愈加艱難。
 

媒體基因成雙刃劍
 

2012年7月, 「本來生活網」上線,主打買手制,憑藉市場營銷的優勢迅速搶食了整個生鮮電商的空白市場。創始人喻華峰則是傳媒界精英人物,其畢業後進入南方報系,創造出《南方都市報》、《新京報》等傳媒營銷奇蹟。
 

熟悉喻華峰的人指出,喻身上具有傳媒人的理想主義和濃郁的人文情懷,其團隊多為媒體出身,有著濃郁的「媒體基因」。
 

據瞭解,本來生活的核心團隊,幾乎清一色的南方報業系、網易等媒體人馬,或搞發行出身,或記者編輯轉行,他們多是跟隨喻華峰多年的戰友、同事及屬下。在本來生活內部,稱負責採購的區域買手為「記者」,運營人員則以「編輯「稱呼,每週產品會叫做「選題會」。
 

正是媒體基因,使得本來生活善於進行本土化的市場營銷和品牌包裝打造,其經典的褚橙就是一例,本來生活的品牌知名度也隨之迅速傳播開來。
 

但在分析人士眼裡,強大的媒體基因是一把雙刃劍,媒體人可以輕鬆轉變為電商營銷專家,但要一個個變成倉儲專家、物流專家,卻需下一番功夫。這使得本來生活的後勁不足。
 

一位本來生活的離職者告訴騰訊科技:「公司整體團隊知識結構單一,激情有餘,但電商專業不足,大家都不精通電商,試錯成本太高,整體陷入焦慮。而一些真正懂電商實戰的人在整體大範圍中也很難發揮出作用,整體走的很擰巴。」
 

今年上半年,本來生活將公司業務部劃分為華北、華南、華東三大區,公司人力也開始大舉擴張,團隊從春節時期的200-300人擴張到眼下的600-700人。「原來人少,公司的管理和戰略打法還沒顯示出問題,隨著人數的增加,問題也隨之加劇。」上述人士如此強調。
 

有知情人士透露,就在上個月《舌尖上的中國》節目期間,本來生活壓寶了30噸華子魚,幾百萬元花銷銷量卻一般,選品的軟實力一般對本來生活的業績起著一定製約作用。
 

生存焦慮:破局尚早
 

除了團隊因素外,生鮮電商整體行業發展現狀也讓本來生活陷入盈利困惑,生存出現短期的焦慮。其很大程度上得益於市場營銷的影響力優勢,在產品體驗、選品和供應鏈、物流等方面與競爭對手相比沒有本質不同。
 

然而到了2013年下半年,在生鮮電商整體競爭和用戶需求的帶動下,競爭加劇,大家開始比拚內功,供應鏈、物流和冷鏈成為各家競爭的核心。這時候,順豐優選的物流、冷鏈優勢,我買網的供應鏈優勢開始顯露,而且生鮮電商燒錢迅猛,和財大氣粗的順豐、中糧相比,本來生活資金實力稍遜一籌。
 

與此同時,天貓、京東、1號店等綜合電商大平台興起,他們開始與供應商直接合作,垂直生鮮的市場和遊戲規則儼然被打破,而原來看似前景無限的生鮮電商行業進入赤膊對戰階段,以小博大的本來生活開始出現危機。
 

據內部人士透露,本來生活的毛利率高達40-60%,但因為生鮮商品難以保存,運輸耗損大(損耗率達20%),而且新鮮要求使得對及時收貨要求高,難以支持退貨,以至於淨利潤率大大被削減。同時因為用戶需求的配送量少,客單價較低,對綜合選品能力要求高。客單價如果低於200元,扣除產品成本、物流成本和流通損耗後,基本沒有利潤。
 

此外,因為物流費用成本居高不下,這使得本來生活網站上的東西與普通菜市場或者超市相比,並無價格優勢。生鮮電商須擁有優質的冷鏈物流系統,才能保證商品的品質和及時送達。但冷鏈物流大大增加了運營成本,自建冷鏈投入巨大,回報週期長,這讓初創型的本來生活難以承受。
 

此外,儘管本來生活雖然承諾全程冷鏈配送,但實際中經常實行普通的運輸,最終生鮮難「保鮮」,收到壞掉水果的情況時有發生。在本來生活網站上也充斥著「新鮮的和要過期的混在一起賣」的評論。這對用戶體驗無疑是巨大傷害,也從側面反映出本來生活的運營不力。
 

越來越多的跡象表明,生鮮電商已經不是本來生活這樣的小玩家的戰場,有業內人士認為,本來生活想改變目前的局面,需要在供應鏈和冷鏈實現突破之後,在上游滲透到基地,中間控制物流,末端抓住用戶群,最終降低損耗率,提高配送體驗,控制成本。
 

而這一切需要太多的太大的投入,即便真的獲得大筆融資,在順豐、中糧、天貓、京東、1號店等巨頭的圍堵之下,本來生活未來的前景仍難預測。

敗局 高管 出走 本來 生活 焦慮 營銷 存後 後遺 遺癥
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當英特爾跟高通都向中國低頭 台灣8成半導體CEO最焦慮的事正在發生… 豺狼與黑熊的戰爭(074-083)

 
2014-10-13   TWM

 

豺狼,聰明、動作快,總是群體行動,只要咬中獵物,不達目的絕不鬆口;台灣黑熊,溫和、力氣大,經常由母熊帶小熊四處覓食。

中國半導體公司,就像豺狼,台灣業者則是黑熊,在中國政府決定砸6000億元成立基金、傾國家力量扶植產業之際,一場豺狼與黑熊的戰爭,才正要開始。

撰文‧賴筱凡、周品均、林宏文 研究員.張佳婷狼來了!而且這次是玩真的。中國這匹大狼,布陣許久,終於還是發動攻擊,這次直指要害,那就是台灣一向引以為傲的半導體產業與IC設計業。

三年前,如果你說中國半導體產業是否會超越台灣半導體產業,泰半台灣業者都會斬釘截鐵地告訴你:「不可能!﹂三年後的今天,高通攜手中國最大晶圓廠中芯國際一起開發二十奈米製程,英特爾捧著十五億美元入股清華紫光,面對這股中國半導體大軍壓境的危機感,台灣業者感受到了!

《今周刊》為了解台灣業者如何面對中國政府強力扶植半導體產業,針對台灣上市櫃半導體公司董事長或總經理發放問卷,問卷回收率達四六%。在回收的二十四份問卷中發現,居然有近八成業者都對中國政府扶植半導體產業的現象,感受到嚴重或非常嚴重的威脅;此外,有六六%業者認為,這股中國半導體海嘯將在未來二到三年內,將對台灣半導體產業造成威脅,另有二一%認為,一年內就會受到威脅。

也就是說,台灣半導體產業,已經嚴重感受到中國半導體業兵臨城下的迫切危機,無奈的是,相對中國政府處心積慮衝著台灣而來,八三%業者對政府的作為感到不滿與非常不滿。

時間拉回到九月二十六日,從北京發出的一則新聞稿,震撼了全世界半導體業——英特爾執行長科再奇(Brian Krzanich)決定以十五億美元(折合新台幣約四百五十億元),取得清華紫光旗下子公司展訊與銳迪科二○%股權。

雖然在這紙聲明裡,科再奇與紫光集團董事長趙偉國並未提到雙方結盟後的目標對手是誰,但其後趙偉國在一次公開場合就曾預言:「未來五年紫光營收要挑戰一百億美元,紫光的目標是要成為一家世界級的晶片巨頭,用五年左右的時間來超越聯發科,成為全球排名第二、出貨量第一的IC設計公司。」不只清華紫光動作頻頻,真正讓台灣IC設計業者焦慮的還在後頭。因為中國十一長假一結束,由中國政府拍板定案全力扶植半導體產業的「集成電路產業投資基金」,將正式完成登記註冊,規模恐怕將比原先預估的六千億元還要大,衝擊層面也將更廣。

來看看一個數字,全球半導體市場規模約為三二○○億美元,其中多達五四%的晶片都出口到中國,但真正由中國製造生產的晶片,市占率卻只有一○%。對比中國每年花一二○○億美元來進口石油,中國每年從國外買晶片的金額居然高達兩千億美元(折合新台幣約六兆元),遠超過石油進口額。

事實上,這樣的現象存在中國,並非第一年,中國政府甚至將這種現象稱之為「空芯(中國稱晶片為芯)」,所以中國政府屢屢投入大筆資源,就為了打造中國半導體產業,以解決空芯現象。

「可是,這次他們是玩真的!」一名半導體業內人士不諱言,中國要衝半導體產業,絕對不是空喊口號,更被業界公認將是「最有戰略」的一次。

之所以這麼說,不是沒有原因。去年底北京市率先拿出一五○○億元成立投資基金,找來中國創投人士操盤,分成兩支子基金,一支投資半導體設備與晶圓代工,另一支則投資IC設計與封測。而這筆基金的頭號代表作,就是由中芯國際與清華控股共同出資的清芯華創砸下十六.七億美元,以每股二十九美元的價格,收購CMOS影像感測晶片大廠豪威(Omnivision)。消息一出,震撼市場。

中國政府下重手

為解決「空芯」,逼出「大基金」!

六月,中國國務院發布︽國家集成電路產業發展推進綱要︾,中國政府更是馬上動起來,上自財政部、國家級創投的國開金融,下至地方政府如北京市等,無不為了推動「集成電路產業投資基金」做準備,中國業內更將它稱為「大基金」,而這筆錢正是要用來拉動中國半導體業。

不少台灣創投業者私下表示,中國政府拉抬自家半導體產業的策略明確,有了「大基金」的運作,自然吸引不少創投紛至沓來,爭取為「大基金」代操的機會,就連台灣創投都躍躍欲試,有意替中國孵育新的半導體公司。

你可能會質疑,半導體是技術密集的產業,不是砸錢就能見效,這一點,中國政府比誰都清楚。過去,中國在LED(發光二極體)、面板及太陽能等產業的獎勵動作,就是以補貼設備採購、研發投資及租稅抵減等方式來進行,「統統有獎」的補貼模式,造成產能過剩與殺價競爭,最後反過頭來被歐、美政府課徵反補貼、反傾銷等高額稅率的處罰,導致負面效果。

這次中國推出「大基金」的作法 ,就是先拉龍頭企業,採強強合併或引進一流外資,所以,去年由清華控股旗下的紫光集團發動作為母公司,先是以十七.八億美元收購展訊,再拿九.○七億美元買下銳迪科,最近還引進英特爾來幫忙提升技術,就是為了集中火力來養出具有世界級競爭力的IC設計公司。

一名觀察IC設計產業多年的分析師表示:「中國政府今年扶植半導體的策略,就是要改變過去中國半導體質量不對等的狀況。」因為目前中國IC設計公司數就多達四、五百家,「可是,真正有影響力的卻不超過三家。」因此,「大基金」一出線,市場就開始點名,將由清華紫光扛IC設計龍頭重任,單挑聯發科,後面還有中國電子信息產業集團(CEC)與大唐集團接棒;另外,身為中國最大晶圓廠的中芯國際則瞄準台積電而來;就連封測,也有排名全球第六大的江蘇長電,企圖小吃大,購併全球第四大封測廠星科金朋。

進一步細看這些被點名扛重責的公司,背後都有濃厚的中國官方色彩。像是清華紫光成立於一九九三年,前身是清華大學科技開發總公司,前三大股東分別為持股二五%的啟迪控股、持股六.六二%的清華控股與持股三.九九%的紫光集團,而這三大股東背後都有清華大學的影子,可說是銜政令經營的公司。

因此,中國政府發動一連串整併動作,選定由清華紫光做母公司,吃下展訊與銳迪科,要將清華紫光打造成中國最大IC設計公司的意圖,不言可喻。

除了清華紫光以外,像是近來動作不少的CEC,旗下有兩大晶圓代工廠華虹、上海貝嶺,還有中國排名第四的IC設計公司華大,稱得上是一方之霸;中芯國際背後母公司的大唐集團,旗下也有中國排名第七的IC設計廠聯芯,與大唐微電子,也是不容小覷的一股勢力。

連高通都﹁妥協﹂

國際大廠與中國結盟 台廠處境艱難台灣半導體CEO感到焦慮,其來有自,因為中國政府為了拉拔自家半導體廠,不惜對高通祭出反壟斷調查的手段,逼得高通不得不低頭,在調查進入尾聲之際,決定在中芯國際的二十八奈米製程投片,給了中芯實戰機會。這在業界人士看來,「高通要委由晶圓廠代工,有太多選擇,台積電、聯電、格羅方德︵Global Foundries︶等,偏偏選了中芯國際,與中國政府妥協的意圖明顯。」聰明如英特爾,早就察覺到中國政府的風向,先是在五月宣布入股中國IC設計公司瑞芯微︵Rockchip︶,現在又決定入股清華紫光,「由於英特爾在智慧型手機市場一直遠遠落後,會找上瑞芯微與清華紫光,自然也不意外。」不願具名的市調機構分析師說,英特爾此舉不僅能拉攏中國政府,未來瑞芯微與清華紫光若用英特爾的技術架構,也將有利於增加英特爾的市占率。一位國內IC設計公司總經理指出,有了清華紫光與瑞芯微來拓展英特爾的x86架構,搭配英特爾全球最強的晶圓製造能力,勢必讓中國IC設計廠的晶片價格更具競爭力。

不只如此,去年十二月,荷蘭半導體廠恩智浦也決定與大唐電信合資成立大唐恩智浦半導體公司,共同開發車用電子產品;八月,江蘇長電更證實,他們已就購併細節與新加坡封測廠星科金朋進一步討論。

國際大廠一個接一個與中國半導體廠結盟,這才是真正讓台灣業者焦慮的理由。在前幾年頻跑兩岸半導體公司的瑞銀證券亞太區半導體首席分析師陳慧明就說:「展訊去年十二月從美股下市時,當時的市值是十七億美元,加計收購銳迪科的九億美元,總共二十六億美元。如今,英特爾用十五億美元,卻只取得清華紫光二○%股權,等於不到一年,市值就增加了三倍。」有了英特爾這個盟友與資金,不只資金有了奧援,研發技術實力的增強,才更是關鍵。

台灣半導體業者的處境,只會越來越艱難。

三倍薪、來台設研發中心

就算沒挖到要角,也動搖員工向心力枱面上,中國半導體業者大動作頻頻,枱面下,中國業者透過各種管道大肆挖角台灣人才,讓兩岸競爭進入肉搏戰。

一直以來,台灣工程師要進入半導體產業的最佳選擇,除了台積電就是聯發科,晶圓代工領域裡,中芯國際對人才的吸引力比不上台積電,但在IC設計領域裡,展訊、海思等公司的人才吸引力,可就不比聯發科差了。

「去年,趁聯發科合併晨星的陣痛期,展訊一口氣就挖走了晨星三百名工程師。」業內人士說,展訊相中的,正是兩家公司合併後,勢必會有許多位置與人力重疊,人才流動絕對免不了。

再者,中國半導體廠的薪資待遇很敢開,也是不爭的事實。「以公司規模作為簡單區分,有些中型中國IC設計廠能開的薪資,大約是台灣的二至三倍;一些大型公司給的薪水有兩倍,這還不包括配股。」瑞星管理顧問公司業務總監蔣宗芸指出,加上配股的話,一位年薪兩百萬元身價的工程師,被挖角到中國公司後,身價可望跳增至六百萬元。

蔣宗芸說,若中國公司對該職位需求高,當然也有薪水幣值從新台幣轉為人民幣,直接五倍跳增的情況。而這些中國IC設計廠,多半透過獵人頭公司,找尋人才,挖角目標以整個團隊為主。

曾在兩岸IC設計廠出任業務副總經理職務的業內人士坦言,「中國公司給的薪資,確實已經超越台灣,在這種情況下,人才會流動,是很正常的事。」像是去年與離職主管袁帝文爆發訴訟官司的聯發科,就是兩岸競爭、挖角的案例。據了解,袁帝文在二○○○年進入聯發科,在聯發科一待就是十一年,由於袁帝文是聯發科曾掌管無線通訊事業部門總經理徐至強的手下大將,「只是,隨著徐至強在一○年離開聯發科,袁帝文會走,也是大家預期中的事。」深知內情的人士說,當時,展訊就是看準袁帝文勢必隨徐至強而去,直接找上袁帝文接觸,還讓他出任展訊上海總經理。

後來這件事被聯發科發現,一狀告上法院,還指控袁帝文在離職當天非法下載公司機密檔案,竊取營業祕密。今年八月,聯發科再度爆發內鬼案,十名聯發科離職員工到一家名為鑫澤的港資公司任職,背後就藏有展訊的影子,業界一度傳出,這些挖角動作,正是由袁帝文發起,「因為袁帝文對聯發科手機晶片團隊很了解,這對展訊挖角很有利,精準地知道該找哪些關鍵人物進行挖角。」對此,本刊試圖向袁帝文查證,但他一聽到來電者是媒體,立刻就掛斷電話。聯發科雖不願證實傳言,但內部人士私下透露,袁帝文離職後,確實曾與聯發科員工接觸過。

「聯發科員工到了展訊,不只是把高效率的工作精神帶去,更可怕的是,像他(袁)這樣的例子,才是聯發科人才流失的隱憂。」一名長期觀察IC設計業的分析師說。

在中國IC設計公司工作多年的台籍高階主管更指出,「現在中國IC設計公司最喜歡找的人才,就是有八到十年經歷的工程師,這些人在大公司如聯發科要不到好位置,就會動念想換工作;在小公司的人,如果每年薪水沒有更好的增幅,中國公司一招手,願意去的也大有人在。」尤其,中國IC設計也學聰明了,與其將大批挖來的工程師往中國送,在台灣設立一個研發中心,成本更低、也更有利於吸引台灣工程師加入,「像是訊崴的背後就是中國海思,大家去面試都是在那裡,幾乎在台元(科技園區)上班的人都知道。」一名從晨星併入聯發科的工程師說。

「就算中國IC設計公司不見得能挖到台灣最好的工程師,但他們今年以來不斷釋放這些消息,已經達到干擾台灣業者的效用。」這名在中國IC設計廠工作的高階主管說,最近工程師們碰面都會私下調侃,接到中國公司的面試邀請,薪水是兩倍或三倍。

﹁海歸派﹂不容小覷

中國的目標不限台廠,而是放眼國際當兩岸競爭已進入肉搏戰,台廠自然不能忽視這股正在崛起的力量,只是,長期在兩岸往來的一家IC設計公司總經理就指出:「中國政府背後的目標,絕對不會只限於超越台廠,重點還是要養出能夠與英特爾、高通平起平坐的國際級公司。」就拿展訊來說,過去五年展訊成長的速度飛快,去年營收年成長幅度高達四八%,遠比聯發科的三六%還驚人,「背後最大的關鍵,當然是展訊董事長李力游。」陳慧明說。

這幾年,由於駐點香港的緣故,陳慧明有很多機會與中國IC設計廠接觸,面對這股中國半導體大軍壓境的危機,他最有感。

其實早在○八年前,李力游是博通的資深業務拓展總監,所以對手機晶片領域相當熟悉,因此,當李力游回到展訊工作後,升遷速度比任何人都快,○九年他就當上了展訊執行長,隔年更成了展訊董事長。

陳慧明說,展訊其實比聯發科更早進入功能型手機市場,產品卻比不上聯發科,李力游發現,問題出在展訊產品的穩定度。因此○九年他一上任,就把重點放在展訊晶片穩定度的改善,那一年,展訊手機晶片在市場崛起,逼得聯發科也跟著打了一場艱辛的價格戰,一場戰役打下來,聯發科並沒有獲得勝利,甚至導致掌管手機晶片部門大將徐至強黯然離職。

在陳慧明的觀察中,李力游的親力親為令人印象深刻,「他這個人很厲害,就算已經做到這個位置,他還是會親自上陣跑業務。」陳慧明說,李力游過去累積了行銷和業務的經驗,親上第一線跑客戶對展訊來說絕對是一大加分,因為李力游知道客戶的問題在哪裡,立刻訂定改進目標,大大提升展訊的效率。

李力游不是中國半導體產業裡的特例,像是展訊創辦人、現為華創背後操盤人的陳大同,還有威盛旗下的手機晶片廠威睿電通執行長張可,都是海外留學回來的「海歸派」,甚至李力游、張可與徐至強還曾同為美商Rockwell半導體的同事。

如今,中國政府大力催生下,不惜動用國家資源也要將中國半導體產業拉拔起來,國際大廠接連被招降,寧可用低頭合作代替正面競爭,台灣業者如果再不增加自身競爭力、台灣政府若再漠視不管,台灣面板、太陽能產業淪為慘業的殷鑑不遠,台灣半導體產業得謹慎面對這空前的危機!

擴大布局,中國步步進逼由於中國每年進口晶片金額多達2000億美元,遠比石油進口額還高,讓中國政府忍不住下重手,整併、投資動作頻頻,就為拉拔自家半導體產業。

2013/07 紫光以17.8億美元購併展訊,12月自美股下市。

2013/12 北京市政府投入300億元人民幣,成立「北京市集成電路產業基金」;恩智浦半導體與大唐電信合資成立大唐恩智浦公司,搶攻車用電子市場。

2014/02 中國政府對高通展開反壟斷調查。

2014/05 英特爾宣布與瑞芯微策略結盟。

2014/06《國家積體電路業發展推進綱要》發展政策出台,備妥千億元人民幣資金;浦東科技以6.9億美元投資從事IC設計的瀾起科技。

2014/07傳出高通反壟斷調查,恐遭中國政府罰款12億美元;清華紫光砸9億美元購併銳迪科;中芯與高通宣布,將在28奈米製程和晶圓製造緊密合作。

2014/08 清芯華創開價16.7億美元,欲收購豪威。

2014/09 江蘇長電證實正與星科金朋商討購併事宜;英特爾出資15億美元入股清華紫光,取得20%股份。

整理:張佳婷

狼群來了!

中國政府選定清華紫光、大唐國際與中國電子信息三大集團,以打群架的方式,把台積電、聯發科當頭號敵手,強攻台灣半導體產業。

中國

清華紫光 展訊 銳迪科大唐國際 聯芯 中芯國際 大唐微電子中國電子信息集團 華大 華虹 上海見嶺

台灣

台積電

聯發科

日月光

聯詠

立錡

警報響!近8成半導 體CEO都擔心中國威脅79%業者認為威脅程度已達嚴重!

Q1.中國積極扶植半導體產業,對台灣半導體產業造成的威脅程度有多大?

非常嚴重 25%

嚴重 54%

普通 17%

輕微 4%

非常輕微 0%

66%業者認為衝擊將在2至3年發生Q2.針對上述現象,對台灣半導體產業造成威脅的時間點將會落在何時?

1年後 21%

2年後 33%

3年後 33%

4年後 4%

5年後 9%

21%業者擔憂自己公司可能被購併Q3.未來五年內,你認為所任職的公司遭中國廠商購併的可能性有多大?

非常大 4%

大 17%

普通 21%

小 12%

非常小 46%

高達8成業者不滿政府因應措施Q4.面對此一衝擊,你對政府相關部會因應措施的滿意度為何?

非常不滿意 33%

不滿意 50%

普通 17%

滿意 0%

非常滿意 0%

多數業者認為分紅費用化制度該取消Q5.您認為,中國半導體大軍崛起,政府可以為業者做些什麼?(複選題,一人最多三票)

取消分紅費用化 12

成立產業發展基金 11

人才鬆綁 10

現金增資緩課稅 7

稅制有檢討的必要 3

政府作為不是關鍵 1

增加兩岸合作機會 1

限制人才外流 1

創造好的投資環境 1

政府應提出明確產業政策 1 24家受訪業者的市值分布狀況

0至50億元 10

50至100億元 5

100至500億元 6

超過500億元 3

調查說明》繼面板、LED、太陽能之後,中國政府正式將半導體列為下階段扶植的重點產業,一股從中國半導體產業發起的海嘯,正要衝向台灣。為深入了解台灣業者對此一衝擊的態度,《今周刊》針對台灣上市、上櫃半導體公司董事長或總經理進行問卷調查,本次問卷採立意取樣,以電子郵件、紙本及電訪發出問卷達52份,共收得24份有效問卷,回覆率為46%。

調查結果發現,對於中國積極扶植半導體產業對台灣半導體產業的威脅程度,25%業者認為非常嚴重,54%認為嚴重,普通與輕微者分別占17%、4%,顯示近8成的業者感受到嚴重或以上程度的威脅。

對台灣半導體產業構成威脅的時間點,超過8成以上業者認為3年後就會受到威脅,僅少數市值較大的公司認為其威脅發生時間點將在5年之後或更久。至於被問及自身企業被中國企業購併的可能性,超過4成業者表示非常小,然而少數業者私下透露,自家公司可能在被購併之前就無法經營下去了;認為目前任職的公司被購併可能偏大或非常大者,約占統計結果的兩成。

最後,對於政府相關部會的因應措施,高達83%的半導體CEO表示不滿意,滿意度普通的占17%,而對政府的因應措施正向表示肯定的業者則掛零。多數業者表示,政府應該成立產業發展基金,訂定妥切的產業發展計畫,扶植重點產業。另外,應該鬆綁人才,並實施現金增資緩課稅,以及取消分紅費用化,用更好的待遇留住人才,避免外流。

(張佳婷)

台灣IC設計工程師的告白:放棄聯發科,我選擇海思……我是一個在台灣IC設計廠工作了10年的工程師,做了10年後,卻在職涯轉折點上,我放棄了聯發科,選擇去華為旗下子公司海思上班。你問我為什麼會去中國公司上班?當然最大考量還是待遇。

海思開出的薪水條件很有誠意,年薪加上分紅,一年可領到的錢大概是350萬元,這幾乎是前一家公司給我的兩倍薪水。

事實上,IC設計的研發工作,不管在台灣公司、還是在中國公司做,工作的內容其實都一樣,沒有太大差異;但在海思,光是底薪就比聯發科高,又不用到中國工作,留在台灣就能上班,照顧家庭比較方便,最後我在聯發科與海思之間,選定海思,這跟選擇去外商公司上班一樣,就是薪資考量而已。

當初,我離開前公司後,也曾去聯發科面試過,聯發科開出的薪資待遇,即使含分紅,也不如海思。聯發科已經是台灣開得出好薪資條件的公司,可是,聯發科員工人數龐大,要往上爬,根本不容易,可能我再做10年,還是在基層技術職,一般員工想升遷,難度很高。

比起中國公司,台灣的老闆都只想做me too(無差異化)產品,不想和其他人合作,卻又拚不過大廠,往往結局就是收掉。我進了海思之後,感受很深,中國公司資金很夠,要拚整合能力也拚得過。與其在台灣公司蹲,不如去中國IC設計公司找機會。

(周品均)

台灣IC設計業領先優勢不再!

近年中國IC設計業者急起直追,兩岸產值也日益縮小,倘若扣除聯發科創造的營收,恐怕在未來一、兩年內,台灣IC設計產業將被中國超越。

英特爾 英特 高通 都向 中國 低頭 臺灣 半導體 CEO 焦慮 的事 正在 發生 豺狼 黑熊 戰爭 074 083
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=115185

幸福與焦慮的陌陌

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1108/147570.html

 i黑馬:2010年開始的中國移動互聯網行業已經孕育出了一眾上市企業,而因為龐大的人口基數和一定的技術積累,整個行業在某些細分領域商業模式的演進已經走到了世界的前面;幾年之前我們還經常去參考日本和美國的發展,但今天這個時點我們完全可以說未來世界移動互聯網的重要玩家絕大多數會來自中國,其中BAT自不必多說,一些更加“新”的企業也會慢慢成長為“中堅力量”,今天淩晨遞交IPO申請的陌陌就是其中之一。


 
2011年8月上線第一個版本的陌陌,在今天可以說已經成為了世界範圍內移動社交的代表企業之一;在這個細分類目中還有我們熟知的WhatsApp、Line、Kakao以及今年突然躥紅的Snapchat。而對於投資人而言,他們最關心的一定是利益,在有成規模用戶量級的移動社交產品這個領域,MAU和估值之間的正向相關是被絕大多數投資人(無論一級市場還是二級市場)所認可的,單個MAU價值也是衡量這些企業最為直接或者說簡單粗暴的方法。
比如:

WhatsApp---44美金/MAU(4.3億MAU對應190億美元估值)
Line---57美金/MAU(1.75億MAU對應100億美元估值)
Kakao---140美金/MAU(5000萬MAU對應70億美元估值)
Snapchat---100美金/MAU(1億MAU對應100億美元估值)
 
切記,單個MAU價值的方法只是把“尺子”,美國用戶和中國用戶的差異、商業變現模式的差異(收費APP、會員VIP、表情、遊戲、廣告)也會在其中起到決定因素。陌陌的估值當然也可以用這個方法去算;但對算出的結果選擇信還是不信,信到什麽程度,每個人可能都會有不同的答案。
 
陌陌的焦慮
 
雖然已經是中國第三大的純移動社交平臺(前兩名是微信和手Q),但我覺得陌陌其實一直處於“焦慮”之中,這種焦慮主要來自於商業化,更細化一點講是商業化的手段、速度和效果,這些其實是困擾所有社交產品的通性問題,Facebook/Twitter們逃避不了,微博/YY們也逃避不了,陌陌一旦上市也同樣逃避不了這個問題。

今天這個時點陌陌的商業變現手段有三種:會員VIP、O2O廣告和手機遊戲。會員VIP這套東西在中國因為有QQ的存在,其玩法和可能獲得的收效已經被多次證明過;唯一的區別就是作為平臺方能否找到適合自己用戶的特殊價值點所在。目前截至9月底陌陌會員數量是230萬,明年平均肯定會超過300玩,如果僅按照每月12元計算,光會員業務每年就可以給陌陌貢獻超過4億RMB的收入。會員收入的規模和增速是陌陌估值的基礎,但僅僅是基礎。

而O2O廣告,即陌陌在5.0版本推出的到店通其實更像是一種全新的嘗試,諸多社交的“先烈”們(包括人人網、微博)其實之前都想嘗試類似的收入變現方式,但收效甚微,或許是方法不對或許是時間點沒到。回到陌陌本身,到店通雖然還暫時沒有被證明一定會成功,但至少在所有類似的模式嘗試中,他們算已經走得比較靠前的。O2O的嘗試在短時間內應該不會給陌陌帶來穩定且成規模的收入貢獻,未來的路還很長。

最後是遊戲,這又是一個中國互聯網行業最為熟悉的商業模式,13年11月陌陌第一款遊戲產品陌陌泡泡兔上線,截至到今天陌陌遊戲中心上線的遊戲已經接近10款,在中國的iOS正版市場領域,陌陌是除了騰訊和網易之外最有實力的“類發行商”。而相對於騰訊近期近乎瘋狂的產品發布節奏和網易超大的市場投入,陌陌對於移動遊戲的節奏把握還是相對穩健的。手遊圈有一些聲音覺得陌陌手遊做得並不好,但我想說的是遊戲對於陌陌僅僅是收入變現的方式之一,甚至都不是最重要的方式。

上市後的陌陌每個季度都要承擔收入、利潤增長的壓力,二級市場的分析師們會一次又一次的冷血且赤裸裸的去質問公司,“焦慮”可能依然會延續,但這就是“遊戲規則”,唯有做得更好。
 
唐巖的幸福
 
唐巖作為中國互聯網圈最“屌”的CEO,我一直覺得他是幸福的,原因是他從創業第一天就一直在按照他的想法做嘗試。過去的3年,用戶的增長、行業地位甚至是一些負面的聲音都讓這個人更加的“真實”且“自我”,微博上和罵他的人對噴、吐槽投資人經緯張穎、開阿里“來往”的玩笑……
 
“與外界認為有較大出入的是,陌陌公司是中國互聯網界三觀最正的公司(或者是之一)。創業到現在,從來沒有刷過榜也從來沒有做過下半身營銷(網絡上流傳的包括mike隋的視頻之類),都不是陌陌公司的主動行為,甚至在我們官方的行為里都不允許出現諸如‘帥哥’,‘美女’或者‘哦’,‘呀’的語氣助詞(僅僅是公司高管的個人喜好),對外公布的所有數據都與公司後臺的數據保持一致,我們對於平臺運營行為也盡量遵循普世價值觀:例如即便對於一夜情,非騷擾類而是自願類的,我們也秉承自由原則高於道德原則,而采取尊重且不加幹涉。
 
陌陌的願景是希望打造最適合中國人(或許將來是人類)的社交平臺,把科技發展的福利更好地帶給人們,我們目前確信我們將會做到這一切,雖然目前這看起來有些狂妄。
 
但知乎用戶們,未來是充滿變數的,我們不妨邊走邊瞧。”
 
這是唐巖在年初公布註冊用戶超過1億的時候在知乎發表的內容,他和他在網易的一眾兄弟們,在之前完全沒做過移動產品的情況下一腳踏入移動社交領域,秉持著他們所堅信的“普世價值觀”做了3年,獲得了用戶的接受和投資人的認可,上市對於他們來說或許是一個階段性勝利吧。
 
最後,幾乎所有關於陌陌的文章,都會有一個關鍵詞“XX神器”,但我全文沒有提及那兩個字,因為那是一種“很偷懶的智力判斷”!
幸福 焦慮 的陌 陌陌
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