當「京東速度」令整個電商界處於一種 「不狂奔、毋寧死」 的壓迫感中時，阿里巴巴是惟一不需要從規模中尋找安全感的企業。
2003年創立淘寶C2C平台、2008年上線B2C平台淘寶商城（即天貓），阿里巴巴始終保持著開放平台模式，目前單月的交易流水輕鬆突破500億元，其中天貓的單月交易流水即將突破100億元。
一位阿里巴巴內部人士向財新記者透露，早在幾年前，在淘寶開店的賣家中80%都是掙錢的。人人有利可圖，不到幾年的光景，C2C的品類便極大豐富，成為一個只有想不到沒有搜不到的網上大集市。
淘寶欣欣向榮，阿里卻感到了隱憂。這一方面是來自京東和蘇寧狂打「價格戰」帶來的競爭壓力，另一方面，「英雄不問出處」，假貨叢生，對阿里品牌 產生衝擊。而且，阿里巴巴做的是網上集市，更擅長在網上服務於賣家，而在電子商務後端基於「商務」二字的物流和信息流的打通和標準化，卻始終難以有效推 進。
為了打破這一局面，阿里巴巴集團2008年推出淘寶商城，試圖在B2C層面甩開外界對集市形成的固有印象，同時在以廣告營銷服務為核心的「媒體 模式」之外尋找新的商業模式。阿里巴巴的戰略設計師曾鳴，更進一步為阿里巴巴規劃了SNS（社區化）及移動互聯網的目標，以期為未來發展打開新的天花板。
不過，這一步阿里巴巴走得很艱難。
B2C鬆緊
最初，阿里派出了孫彤宇和黃若來帶領淘寶商城團隊開發。此前在傳統線下零售積累多年經驗的黃若，為新興的B2C業務制定了相對集市C2C高出很多的准入門檻：14天退換貨，一口價，甚至還有限制賣家數量的「1+3」模式（1家品牌旗艦店+3家渠道經銷商）。
這些相對苛刻的准入條款，與馬云一貫的「英雄莫問出處」原則形成直接對立，平台上線八個月，只積累了差不多1000家商戶。面對這樣一張成績 單，黃若於2008年年底從阿里離職，淘寶商城事業部也隨之解散。淘寶隨後立即修訂放寬了商城進駐限制，一個月之內賣家數量就從1000家漲至8000 家。
B2C以這樣的速度又發展了一年，至2009上半年，發展過快所帶來的各種問題逐一顯現——商城充斥著各種轉型的大C（淘寶集市的大賣家），消 費者感覺不出商城與集市的區別在哪裡，而被邀請進入商城開店的品牌商，對平台上同時存在的販售自己品牌假貨商城，「正品行貨」和「品牌商」的地位始終立不 起來。
與此同時，以京東商城為代表的自營B2C正在迅速壯大，針對標準化產品，大打「正品低價」牌，成為阿里不能不防的對手。
於是，淘寶再次選擇「關閉紗窗」，重新束緊准入這道檻，嚴抓資質審核，但是這一補救措施所帶來的平台與賣家之間的矛盾，最終在2011年秋天以一場「萬人反淘」事件全面爆發。
阿里開放平台的另一個難點，是標準化服務。但這一層面是以京東商城為代表的自營B2C的競爭優勢所在。劉強東不僅自建物流，並且為了強調物流優 勢，於2009年對外推出在當時配送行業看是不可能實現的「211」一日兩送服務。截至目前，京東商城在全國25個城市實現了211服務覆蓋，211服務 的到達率在90%以上。
過去馬云口中所謂「拿著望遠鏡都看不到對手」的時代已經結束。
2011年1月，阿里巴巴集團在北京發佈物流戰略，核心是兩件事：由集團層面主導、投入100億元資金著手興建全國性倉儲網絡平台，同時大力推進物流信息管理系統。
截至目前，阿里巴巴與四通一達以及順豐等主流配送服務商的信息系統對接進展順利，但倉儲物流建設的推進仍處於早期試水階段，原因則在於事關在哪拿地、拿多大的地、建多大的倉以及建什麼用途的倉……有太多全新的命題，需要幾乎沒有任何物流經驗的阿里巴巴來思考。
可圈可點的成果中，天貓電器城在2012年已經佈局並投入使用了6個大家電倉和10個3C小家電倉，這顯然是為了幫助其在正面戰場與京東商城相爭。
此外，天貓電器城宣佈7月份將延續6月大促銷勢頭，再拿出1億元直接補貼消費者，激活學生群體的暑期購買力，新一輪促銷戰在7月中上旬展開。5月至今，天貓累計已投入3億元，用於對消費者和商家提供雙向補貼。
SNS屢敗屢戰
「大家所理解的B2C就是網絡直銷，在這個領域裡面，除了價格戰，沒有太多花樣，我並不覺得這個東西能給行業帶來多大的未來……」2012年7 月，阿里巴巴廣邀媒體，在杭州舉行了一個與高管對聊的「下午茶」活動。席前，集團總參謀長曾鳴對當下自營B2C電商的混亂廝殺表示出相當不屑。他表示，阿 里巴巴的全部力量將放在整個電子商務更加有前途的SNS化、C2B、社會化的協同平台。
這三件事當中，曾鳴將SNS產品的推進，描述為「過去兩年間阿里巴巴做的最辛苦的一件事」。
「也許未來淘寶總流量的三分之一是類目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社區化的互動。」曾鳴說，SNS對於電子商務的價值，在於進一步促進買家跟賣 家、賣家跟賣家、賣家跟服務商……所有參與方之間形成更好的互動、溝通機制。阿里巴巴來接下來三四年最主要的目標之一，就是通過一套SNS機制完成大部分 商品和瀏覽的互動。
從2007年借助雅虎平台開始嘗試推動社區和SNS，到2008年開始開始摸索各種基於淘寶的「原生態的社區化的嘗試」，再到2009年從阿里 軟件開始想把旺旺變成一個SNS化的工具……阿里巴巴在這個領域屢敗屢戰，但至今所能看到的一點點進步或個人界面的多次改版升級，充其量也不過是一些「微 創新」。
阿里巴巴為什麼做不好SNS？原因眾說紛紜。「阿里巴巴的電商平台的基因，是以『服務賣家利益』為核心，這注定了SNS這樣以『買家利益』為出 發點的產品，在阿里巴巴沒有生存土壤。」一位淘寶技術部門的前員工對財新記者分析說，阿里巴巴的商業模式本身，是要從賣家一方獲得收入，通過各種服務讓賣 家掏錢在淘寶上賣東西，並賺到錢。因此，阿里巴巴希望賣家越多越好，通過賣家的競爭來獲得在阿里巴巴網站上的最優推薦位。
SNS產品對賣家格局的影響正好相反——由SNS建立的良性的好友溝通推薦機制如果有效建立，賣家勢必被用戶「優中選優」，通過SNS受益的賣家將越來越集中於「塔尖」部分——比例相當小。大量相對沒有特色、價格亦不佔優的商品和賣家，只能「沉底」。
這幾乎是阿里巴巴無法解決的一個基因矛盾。
阿里巴巴當下的研發環境，也是導致SNS項目進展緩慢的另一大原因。「我們是服務公司，不是技術公司。」曾鳴說。 一位接近阿里巴巴的電商人士向財新記者分析指出，阿里巴巴的技術部門，優點是具有快速反應力和解決問題的實戰經驗，但是建立SNS不是一個簡單的任務，它 要打破淘寶面對消費者的前端展示邏輯，這種創新和變革是整體架構性的，需要研發部門被賦予足夠的決策空間才可能推進。阿里巴巴內部沒有這樣的技術研發氛 圍。
迎接大數據時代
不過，必須承認，環顧整個中國電商行業，阿里巴巴已經算是最有互聯網基因的一家企業。7月10日，阿里巴巴集團推出聚石塔平台——以云計算為 「塔基」，為天貓、淘寶平台上的電商及電商服務商等提供數據云服務。阿里巴巴同時宣佈在集團管理層面設立首席數據官崗位，由阿里巴巴B2B公司CEO陸兆 禧出任，向馬云直接匯報。
阿里巴巴集團在其官方新聞稿中表示，「將阿里集團變成一家真正意義上的數據公司」已經是戰略共識，而支付寶、淘寶、阿里金融、B2B的數據都會成為這個巨大的數據分享平台的一部分。如何挖掘、分析和運用這些數據，並和全社會分享，則是這個戰略的核心所在。
進入2012年後，在整個互聯網行業最火的一個詞恐怕要算是「大數據」了。
「整個互聯網產業已經向更為縱深的大數據時代過渡。」資深互聯網人士謝文認為，已經或正在互聯網化的產業應該可以合併為一個更大的產業概念，即 大網絡業。在這個重新定義的產業範圍中，「領軍和驅動力是傳統意義上的網絡業（或稱小網絡業），中游是IT業、電信業和軟件業，下游是新聞出版業、影視 業、娛樂業、零售業和物流業。所有的細分領域彼此之間形成了共生共榮的緊密關係」。
在謝文看來，「當每次大變革來的時候，都會給落後者以機會，甚至會有大翻盤的機會，因為所有競爭者如今又重新站在同一起跑線上。」謝文向財新記 者表示，那些掌握大數據入口、有彙集整合數據能力的平台級企業，有可能上升至「中游」——掌握全部網絡用戶的部分網絡行為或者是部分網絡用戶的全部網絡行 為，從而在垂直領域或特定區域成為規則制定者和商業模式創新者。身處下游的企業，只能充當「數據提供者」的被動角色。
阿里巴巴真正展開對數據的挖掘和分析，是近一兩年的事。「我們目前是坐在金山上咬饅頭。」支付寶商業智能（BI）部門負責人車品覺對財新記者表示，面對淘寶和天貓海量的數據，到底怎麼用，是很困難的一件事。觀念的轉變以及人才的積累方面，都存在諸多挑戰。
他告訴財新記者，過往阿里巴巴針對數據分析所研發的產品主要集中在如何做好風險控制，今年他將嘗試「進攻性打法」——著重對消費者購買行為和路徑的深度分析。
在這個問題上，阿里巴巴和京東、蘇寧幾乎站在同一條起跑線上，不過蘇寧大概還沒有功夫考慮這個問題，京東雖然開始考慮，但規模仍是最讓其焦慮的一件事。
本刊記者郭瓊、鄭斐，實習記者陳磊對此文亦有貢獻