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【麻煩大了】挖了133年的煤， 它再也挖不動了

雖然只有100美元，外加兩頭騾子和一輛馬車，但當24歲的弗朗西斯·皮博迪決心以自己的名字在芝加哥開辦一間煤炭公司時，無疑，他挑中了一個“不朽的年份”。

這是1883年。這一年在同一座城市，以整開間大玻璃窗為標識的建築界芝加哥學派開始嶄露頭角；芝加哥期交所則通過成立結算公司確定了未來不可動搖的地位。790英里外的紐約，1834米長的布魯克林大橋正式啟用，作為世界首個使用鋼鐵建造的大橋，它被稱為工業革命時代的傑出代表。至於托馬斯·愛迪生，此時正忙於構建全球第一個擁有露天電線的城市戶外照明系統。

年輕的皮博迪自然無法預知這個年份的意義。他唯一能確定的，便是來自地表淺層那些黑色金子正受到廣泛追捧，無論是工廠還是鐵路，缺了它就難以運轉。事實上，距離成功還差得很遠，直到12年後他才在伊利諾伊州開出首個屬於皮博迪公司的煤礦，且擁有了數千英畝儲量開采權。

皮博迪能源公司之後當然發生了諸多變化——總部遷至密西西比河中遊的聖路易斯；一連串的並購以及兩次在紐交所上市；在美國本土九個州它擁有自己26個開采基地，其中包括懷俄明州波德河——號稱全世界當前探明儲量中最大的羅切斯特煤礦，76.2米地表層中的18.3米，範圍綿延80.47公里，相當於首都華盛頓哥倫比亞特區的面積。

2011年，皮博迪跨過大洋以51億美元杠桿收購了澳大利亞Macarthur煤炭公司，得以從容面對來自亞洲鋼鐵冶金行業似乎永無止境的需求。就價格而言，這可比賣給電廠的那些品種賺錢多了。

與創始人家族早已沒了太多瓜葛，但又如何？名號從未更改，經歷三個世紀的皮博迪能源公司已是全球最大的非國營煤炭巨頭。高峰期間，公司一個季度即能實現16.6億美元營業收入，歸屬普通股東的凈利潤達2.06億美元。

或許有東方同行不以為然。畢竟中國神華集團的同時間表現要達到皮博迪的七八倍。但別忘了，在中國神華的收益構成中，電力占52.4%，鐵路碼頭運輸占32.1%，原煤開采不過占13.7%。皮博迪可是弱水三千只取一瓢，連相關多元化都無甚興趣。

然而，當時間來到2016年4月13日，“不朽”畫上了句號。133年歷史的皮博迪能源公司依據美國破產法第十一章向美國破產法院正式提出破產保護申請，公司股票同時暫停交易。

就算德高望重，但財務數字現在也幫襯不了傳奇。老人家上一年度虧損20億美元，至2015年末總債務高達64億美元，而現金及現金等價物只到2.613億美元——這還是在今年2月1.67億美元基礎上反彈的結果。原本估計節衣縮食或能再堅持7個月，不成想兩個月後就徹底“梭哈”。

論及股價更加心塞，52美分是個滴血的符號。按照紐交所的規定，上市公司股價持續保持在一美元以下價位1個月即自行除牌。在沒有任何自救可能和白武士外援支持下，與其被掃地出門，不如有尊嚴地自行離開，這才符合老派貴族的風範。

7年前，當美國通用汽車公司同樣宣布申請破產保護時，不只全球震驚，美國本土輿情亦是如喪考妣。最終，美國聯邦政府毅然決定輔以495億美元緊急資金援助。兩三年後沃倫·巴菲特更是大舉掃貨4000萬股通用汽車股票。昔日汽車老大得以再次獲得新生。

皮博迪看來沒這份好運。甚至，其破產早在市場預料之中。休說惋惜，平靜到令人絕望。2016年1月11日美國第二大煤炭企業阿奇公司申請破產後，人們便在等待這一天。愛國者煤炭、沃爾特能源、阿爾法自然資源、阿奇……好吧，現在只是陣亡名單上再添上一個。

送別皮博迪，更像是為一個行業遠去的身影默哀。過去4年間，有統計證明美國煤炭板塊全部市值至少縮水了九成四。

是什麽原因葬送了這個行業？

有人歸罪於價格。清潔能源崛起勢不可擋，21世紀第二個十年開始後煤炭價格較高位下挫了四分之三。

有人歸罪於美國煤炭企業的盲目擴張。無論是阿奇公司還是皮博迪能源，之所以能形成數一數二的業內地位，主要源自不斷同業並購。盡管產能過剩的警報早已拉響，但他們一度堅信只消新興國家尤其是中國鋼鐵企業的需求旺盛，一切不在話下。為此，他們往往動用高倍杠桿並許以6.5%及以上高收益率發放無擔保債。

人家還是沒打算和中國部分P2P公司一樣信口開河。要知道美國高收益企業債在平均4.3年存續內給出的是8.9%回報數。與此匹配，你也得接受不能兌現的風險。而真正投資級別美國企業債，7年存續期3.7%年回報。美國國債？1.7%！

可惜，世界上至今不存在永動機。澳洲資產減記只是第一步（皮博迪便自主削減了7億美元，而他的中國同行兗州煤業澳洲公司隨著連續兩年虧損73.37億元人民幣），然後便是公司債價格大幅下挫三成後，進一步發債融資之路愈發艱難。而到期還本付息的壓力，讓其喘不上氣。

2016年3月，摩根大通銀行正式宣布不會繼續對任何新的美國或其他發達國家煤燃料火力發電企業進行任何投資。記住，是任何。火電廠都不給面子，何況上遊煤炭企業？據稱，美國一幹大銀行正準備蕭規曹隨。

而早在2015年，奧斯陸已發出同樣聲音。挪威議會告知管理8720億美元資產的全球最大主權財富機構挪威石油基金，必須拋出三成營收或業務來自煤炭的公司股票。2012至2013年，挪威石油基金連續錄得兩位數年回報率，2014年則為7.6%，隨著全球經濟進一步轉壞，到去年只剩可憐的2.7%。關乎513萬挪威人的福祉，必須立刻行動。52家公司被分批按下刪除鍵，美國的煤炭和火電廠自然不能例外。即便中國的若幹企業，包括中煤能源、中電國際、華潤電力、大唐國際，還有中國神華和兗州煤業，至上周無一幸免。

更壞的消息還陸續傳來。這次，輪到日本。

最新消息顯示，受國際市場價格持續走低和銅、鎂、鋁、煤礦資產價值減值重估影響，三菱商事出現了1954年確立新體制後首次年度赤字，共虧損1500億日元（約合89.7億元人民幣）；同樣，大名鼎鼎的三井物產虧損1900億日元（約合113.62億元人民幣），這亦是1947年該集團成立以來破天荒首度赤字。而住友商事和丸紅商事去年也分別虧損770億日元（約合46.04億元人民幣）和730億日元（約合43.65億元人民幣）。除早已將重心轉向非資源貿易的伊藤忠，日本五大實力最強的綜合株式會社中四家淪陷，調整資產配置由此提上議事日程。

至於中國，看看標桿神華集團就說明一切。2015年這家龍頭公司凈利潤達161.48億元人民幣。很漂亮？對不住，前一年此項數值是374.19億元人民幣，同比整整下挫56.86%。該公司已表態，2016年將投資至少80億——用於風力發電。

不因堯存，不因桀亡，天行終有常，皮博迪133年歷程再次印證了這一切。其實回想1883年，還發生了一件事。在中國杭州城，阜康錢莊倒閉了，損失高達800萬兩白銀，它的主人胡雪巖素來享有“財神”盛名。兩年後，紅頂商人撒手人寰，官府的報告中稱“人亡財盡，無產可封”。

“連首富也挖不走”，湖北國企留人放大招不靠加薪

碰到掙雙倍甚至更多薪水的機會，去不去?

6年前，年輕建築設計師王力差點兒跳槽到萬達集團。作為國內數一數二的商業地產開發商，王健林的萬達當時開出數十萬元年薪，聘請王力去主持萬達集團在武漢的一個新項目。

“我雖然最後沒有去，但所里的4個技術副總有2個被萬達挖走了。”王力說。當時的王力入職中南建築設計院(下稱“中南院”)已九年多，現在擔任第三設計所總建築師——他留下來不僅成為了技術骨幹，更迎來了“員工持股”的機會。

在建築設計行業，人力資本要素貢獻占比高，“人才是最核心的競爭力”。

何慶國就是第一批持股者之一。他拿出35萬元積蓄購買了35萬股，2012年年中便拿到了一筆10萬元的股東分紅，當年總收入從2009年前的25萬元左右增加到41萬元。

從上世紀90年代末開始，中南院每年都有十多名核心技術骨幹被房地產開發商或其他建築設計機構高薪挖走，但是自從2009年試點員工持股後，情況大為改觀：不僅持股的核心技術骨幹不動跳槽念頭了，就連尚未持股的優秀工程師、設計師也有了盼頭，年人才流失率從試點前的4%~5%，下降到現在的2%~3%。

整合資源後成立的中南工程咨詢設計集團(下稱“中南工程集團”)亦複制這一經驗。截至目前，中南工程集團所屬的10家子公司中已有5家完成了股份制改造，其他子公司員工持股改革亦正在推進。

受益於員工持股試點所激發的內生動能，在同類型企業經營業績平均下滑20%的形勢下，2016年1至11月，中南工程集團實現資產總額、營業收入、利潤“三個增長”，增長率分別為13.9%、11.7%、24.6%。

第一財經記者了解到，員工持股計劃還將在湖北省進一步擴大試點範圍。據湖北省國資委主任文振富透露，未來三年，將選取10家湖北省屬國有企業進行員工持股計劃的試點探索，繼續釋放改革紅利。

變身股東更關心長遠利益

中南院是中國最早成立的六大綜合性建築設計院之一。早在上世紀80年代末，為支持沿海地區建設，該院向東部沿海地區輸送了一批技術水平較高的總工程師、高級工程師。90年代中後期，上海浦東、深圳與武漢的發展差距逐漸拉大，中南院的建築師、設計師、工程師等專業人才成了沿海地區新成立的房地產開發企業、各類建築設計機構競相爭奪的“香餑餑”。

“1992年大學畢業一起到中南院的有28人，到了1998年左右，基本都能獨立做設計了，就開始有上海、深圳的公司來挖人。”何慶國是中南工程集團戰略發展部部長。他回憶說，1998年至2000年期間，“在院里每年拿著4萬~6萬元的工資，但上海的開發商或者設計院開出的底薪就是12萬元/年，每年還承諾有績效獎金”，“(高薪)確實很有吸引力，到2000年左右，與我同批進院的人走了接近2/3，到現在只有8個人留了下來”。

何慶國笑稱，毫不誇張地說，武漢大多數標誌性建築，要麽出自中南院的設計團隊之手，要麽就是從中南院走出去的設計師主持設計的，“過去由於機關化、行政化特征明顯，機制不活、活力不足，每年都有十幾二十個核心技術人員被高薪挖走，中南院幾乎成了中部建築設計界的黃埔軍校”。

如何才能留住人才?事實上，中南院早在2004年底納入湖北省國資委管理後便開始籌劃員工持股計劃，但直到2009年，中南院試點員工持股工作才正式拉開序幕。湖北省國資委以原中南院經評估的凈資產扣除改制費用後，全部作為國有股投入新成立的“股份有限公司”，持股74%;中南院184名中層以上經營管理者和核心技術骨幹以現金出資增持的方式持股26%。

持股後的變化，不只是收入的提高，何慶國坦言：“以前自己只是個打工的，現在持有股份了，覺得公司的一草一木都與自己有關”，下班前關燈關空調，打印材料雙面用紙，出差爭取當天往返，多坐臥鋪火車少乘飛機……“節約下來的每一分錢，都與自己有關!”粗略核算，試點員工持股後，辦公和差旅開支至少節約了30%。

同時，非經營部門的技術骨幹也不再“事不關己高高掛起”了，打聽哪里有新項目招標，參與項目接洽，變成了技術骨幹的“分內事”;設計師的創新動力亦得到激發，全院上下再沒有人等著吃“大鍋飯”。

據了解，2009年改制時，中南院營業收入不到3億元、利潤不到3000萬元、凈資產僅為1.2億元。2015年，該院營業收入已接近9億元、利潤超過1億元、凈資產達到6.5億元，企業利潤和凈資產收益遠超同行業同類企業的平均水平。

“我發現一個有趣的現象，股權多元化的企業關心的是長遠利益和利潤，但沒有引入員工持股計劃的(設計院)對利潤數字就不太敏感。”何慶國說，這是因為企業利潤直接與持股員工的年終分紅掛鉤，個人和企業已經構成利益共同體，核心技術骨幹與管理人才的流失狀況明顯減少。

現在，中南院持股的核心技術骨幹基本沒有人再動跳槽念頭了，就連尚未持股的優秀工程師、設計師也有了盼頭。因為引入股權流轉機制後，退休和離職人員必須退股，這部分股權則留給了新的核心技術骨幹。以至於未持股的技術人才的年流失率亦從試點前的4%~5%下降到現在的2%~3%。

擬擴大至10家省企試點

2014年7月，當湖北省國資委整合省內工程類企事業單位時，員工持股計劃被納入試點範圍。一年之後，中南工程集團與147名核心經營管理和技術骨幹共同出資，新成立了中南工程咨詢設計股份有限公司(下稱“股份公司”)，註冊資本9億元，其中員工持股比例約20%。

截至目前，中南工程集團所屬的10家子公司中已有5家完成了股份制改造，其他子公司員工持股改革正在推進。集團子公司湖北省成套招標有限公司總經理徐金明告訴第一財經記者，公司有23人持股，占總股本的15%，爭取在2017年底實現第一次分紅。

面對經濟增速放緩、市場競爭加劇、同類型企業經營業績平均下滑20%的嚴峻形勢，中南工程集團通過推進改革重組，實現生產經營逆勢上揚。2015年，中南工程集團營業收入、新簽合同額和利潤總額同比分別增長6.53%、6.14%和34.28%，凈資產與2014年集團組建時相比增長39.24%。

中國援建的哥斯達黎加國家體育場，由中南建築設計院設計建造。

湖北省國資委改革處處長夏玉泉告訴第一財經記者，適合由員工持股，且員工也有意願持股的地方國有企業，均應允許員工個人出資入股或以投資公司、股權信托、有限合夥企業等方式持股。允許國有企業在改制引入外部投資者時同步內置員工持股。允許國有企業與外部投資者、企業內部項目團隊共同出資新設混合所有制企業。鼓勵人力資本要素貢獻占比高的轉制科研院所、工程咨詢類企業、高新技術企業率先推行員工持股。人力資本要素貢獻占比高的轉制科研院所、工程咨詢類企業、高新技術企業，鼓勵並支持員工持股或實施股權激勵。

何慶國表示，在繼續推進員工持股試點的同時，國有企業的用人制度和分配制度還有繼續改革的空間。比如，通過提高入職門檻、嚴把進人關等方式進一步改變“能進不能出”的局面;未持股的普通員工的工資增幅，應高於持股員工的分紅增幅。

張一鳴：為什麽BAT挖不走我們的人才？

正和島 2018-03-12 10:20

來源 | 正和島（ID：zhenghedao）

作者 | 張一鳴

編輯 | 程靈素

一

問題一：公司不斷發展壯大、業務愈發複雜，是不是應該更重流程？制度設定是不是越細致越好？

早期公司的業務應該都不複雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業務很簡單，但是公司成長之後業務就越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂就開始出現，怎麽辦呢？

比較常見的是，提高公司的複雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這是常規的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。重流程之後，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。

因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規則的公司則會變得很亂。

比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

如果招的人才理解力極差，那麽公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。

這也是為什麽很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則後，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

我們認為，像今日頭條所處的行業屬於創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

所以，公司成長業務增加，核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務複雜度的增加。我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的，需要和優秀的人一起做。

二

問題二：怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應該如何設置才能吸引優秀人才加入並保證留存率？

人才機制主要包括三個要點。第一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他幹起事來覺得有趣。

除此之外，核心還是有效的激勵策略。

1.要提供最好的ROI（指投資回報率）

我們常看到一個詞，人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是比較節約的CEO會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之後，也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發展的最好。核心的原因是，美國通過配置優秀的人才有更好的回報，所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產出。

公司的核心就是要通過構建好的配置，配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說，我們希望pay top of the market。

我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，但這正是一種進取的姿態。

2.回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮鬥

我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？

我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

我發現一個問題，前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決於他在什麽時候加入什麽公司，要現金多還是要股票多。

可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，後來即便他業務幹得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

3.公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬

我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。

所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出，我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麽樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系，競爭激烈程度給出offer。

三

問題三：為什麽越來越多的公司會強調HR的重要性？

其實，一個CEO應該是優秀的HR，如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什麽，要有什麽改變，這個考察CEO的判斷；第三是人才輸入。

公司的產出是利潤，是服務，是產品，在輸入跟輸出之間，要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得，HR不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。

我認為，甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，並且你對業界的人才非常理解，其實業界的人才都是你的，因為人才都是流動的。

如果一個公司不能正確理解人才的話，他的人才並不是他的。經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現並沒有很好，出去別的公司或者創業獲得很大的成功，這就說明他並不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。

如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠。

四

問題四：公司應該重視什麽樣的員工？優秀人才有沒有什麽共同的特質可供識別？

我過去10年面試過小2000個年輕人。10年過去，有的人依然保持很好的特質，就是“Stay young”，這種人基本沒有到天花板。

如果要總結他們相同的特質，我認為有五個特質：

1.有好奇心

能夠主動學習新事物、新知識和新技能。說一個負例，我有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了一年多，但對網上的新技術、新工具都不去了解。

所以他非常依賴別人。當他想要實現一個功能，他就需要有人幫他做後半部分，因為他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、後端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那麽很多調試分析，自己一個人就可以做。

2.對不確定性保持樂觀

比方說頭條最開始時，我跟大家講：我們要做1億的日啟動次數。很多人覺得，你這家小公司怎麽可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去嘗試。只有樂觀的人會相信，會願意去嘗試。

其實我加入酷訊時也是這樣，那家公司當時想做下一代搜索引擎（最後也沒有做成，只做了旅遊的垂直搜索）。

我不知道其他人怎麽想的，我自己覺得很興奮。我確實沒有把握，也不知道怎麽做，但當時就去學，就去看所有這些相關東西。我覺得最後也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，你會更願意去嘗試。

3.不甘於平庸

我見到很多大學期間的同學、一起共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術、成績都比我好。但10年過去，很多人沒有達到我的預期：我覺得他應該能做得很好，但他卻沒有做到。

很多人畢業後，目標設定就不高了。我回顧了一下，發現有同事加入銀行IT部門：有的是畢業後就加入，有的是工作一段時間後加入。為什麽我把這個跟“不甘於平庸”掛在一起呢？因為他們很多人加入，是為了快點解決北京戶口，或者當時有些機構有分房補助，可以購買經濟適用房。

後來我就在想一個問題，如果自己不甘於平庸，希望做得非常好的話，其實不會為這些東西擔心。如果一個人一畢業，就把目標定在這些事。他的行為會發生變化，不願意冒風險。

不甘於平庸很重要。我說不平庸，並不是專門指薪酬要很高或者技術很好，而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年後再看，肯定會非常不一樣。

4.不傲嬌，要能延遲滿足感

我在這里舉個反例：兩個我印象比較深刻的年輕人，素質、技術都蠻不錯，也都挺有特點。我當時是他們的主管，發現他們在工作中deliver的情況始終不好。

他們覺得其他同事比他們做得差，其實不是：他們確實可以算作在當時招的同事里面TOP 20%，但誤以為自己是TOP 1%。所以很多基礎一點的工作，比如要做一個調試工具，他就不願意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。

本來都是資質非常好的人才，人非常聰明、動手能力也強，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。我覺得這和“不甘於平庸”不矛盾。“不甘於平庸”是你目標要設得很高，“不傲嬌”是你對現狀要踏實。

但也有我原來覺得不好的，卻超出我的預期。這里我也舉個例子：當時我們有個做產品的同事，也是應屆生招進來，當時大家都覺得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作，統計一下數據啊做一下用戶反彈啊之類。但現在，他已經是一個十億美金公司的副總裁。

後來我想想，他的特點就是肯去做，負責任，從來不推諉，只要他有機會承擔的事情，他總盡可能地做好。每次也不算做得特別好，但我們總是給他反饋。他去了那家公司後，從一個用戶量不到10萬的邊緣頻道負責起來，把這個頻道越做越好。由於這是一個邊緣頻道，沒有配備完整的團隊，所以他一個人承擔了很多職責，也得到了很多鍛煉。

5.對重要的事情有判斷力

選什麽專業、選什麽公司、選什麽職業、選什麽發展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。上面一些例子，也都涵蓋了這一點。

比如當時很多人願意去外企，不願意去新興的公司。06、07年，很多師弟、師妹問我職業選擇，我都建議他們去百度，不要去IBM、微軟。但實際上，很多人都是出於短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點。

雖然這個道理，大家都聽過很多遍。剛畢業時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。短期薪酬差別並不重要。 但實際上，能擺脫這個、能有判斷力的人，也不是特別多。

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