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日本百年湯頭配方 台灣蔬果產地直送 輕井澤一九八元火鍋拚出億元商機

2011-2-21  TWM




輕井澤,這家台中地區知名的火鍋店,不可思議的低價高享受,創下年營業額兩億四千萬元的好成績。

一鍋一九八元的超人氣火鍋,如何拚出年營業額近億元的好成績?

撰文‧黃筱雯

接 近中午十二點,人潮開始聚集在台中文心路上一家店面門口,乍看之下,你會以為這是一家頂級SPA店,氣派的銅製大門旁,是一潭養著蓮花的水塘,深色木頭築 成的牆以細石相佐,細石堆上還畫上淺淺的紋路,充滿禪意;其實,這家店是台中超人氣火鍋店,賣的是一人要價僅一九八元的平價火鍋,卻能創造年營業額逼近一 億元的驚人數字,這裡是輕井澤鍋物。

走進輕井澤最深處的辦公室,三個大螢幕,連線五家分店,從廚房、櫃台、用餐區等,能隨時轉播店內每一個 角落。一位外表斯文的男子緊盯著螢幕,不敢有絲毫分心,突然間,男子拿起電話,迅速按了幾個號碼,等待接通的同時,雙眼仍注視螢幕,「煮湯底的鍋子滿出來 了,快去處理!」甫一接通,男子立刻下達指示,語畢立刻盯緊轉播分格,確定有人處理,從中午十二點到下午兩點的用餐時間,輕井澤負責人王振模一個人待在這 間辦公室,聚精會神,就怕一個小失誤,毀了他八年來的心血。

赴日取經 習得日本百年配方今年四十二歲,出身彰化鹿港小鎮的王振模,外表斯文靦腆,但談起一手打造的輕井澤鍋物,卻是聲聲宏亮、滔滔不絕。

一九九二年,二十三歲的王振模與大哥在員林經營立協冰凍食品,兩人四處尋找冷凍貨源,再分送至各客戶手上,一做就是十三年,現在仍是中部最大的冷凍食品供應商。

冷凍批發生意為王振模帶來第一桶金,但他始終想擁有自己的店。○三年,王振模決定啟動夢想,他透過住在日本的妹妹介紹,遠赴日本輕井澤,學習當地一家百年歷史火鍋店的獨家湯頭配方。

王 振模就如同他的名字一樣,耐「磨」。前往日本學習的三個月,一開始師傅不願意教他,王振模不氣餒,他刷地板、掃廁所,做最吃力的工作,要用百分之百的努力 換得師傅的認同,最後終於獲得師傅點頭,允許他在一旁觀看調配過程,不懂日文的他,靠著妹妹翻譯,才終於習得這百年配方。

「既然要做,就要和別人不一樣!」這是王振模的想法,他找來設計師商量,整家店面的裝潢要跳脫傳統火鍋店的概念,仿造日本店面的設計,有枯木、石頭、水池。果然在○三年第一家彰化員林店一開幕,獨特的設計裝潢立刻造成大轟動,原本擔心沒有人潮的王振模也鬆了一口氣。

不 惜成本 口味、擺盤要求嚴特別的店面裝潢只是吸引人潮的第一步,輕井澤最大的賣點還是湯底與食材。輕井澤的湯頭不同於台灣傳統重口味,而是帶有昆布風味的清淡湯 頭,每天用豬大骨、雞骨、大量蔬果與日本進口昆布熬煮,最後加入日本空運來台的獨家配方,成為輕井澤口耳相傳的完美湯頭。為了將日本風味完整重現,王振模 不惜選用一片要價五百元的日本昆布,而一鍋基底湯頭,就要用掉一千元,「很貴沒錯,但是這樣味道才會好。」輕井澤五家店面都是用承租方式,沒有買斷,「因 為我寧願把錢花在更值得的食材上。」王振模說。

王振模對食材相當要求,不但要好吃,更要新鮮,輕井澤最為人稱道的,是他新鮮的菜盤,其中蔬 菜量是一般火鍋店的一倍以上,「輕井澤走的是健康養生路線,蔬菜是我們的一大重點。」為了提供最佳蔬菜,王振模發揮過去跑業務的本領,上山下海,四處尋找 心中最適合的「菜」選。例如高麗菜,顧及到季節不同,還供應不同產地的高麗菜,「但一定都是當季最好、最新鮮的。」夏天王振模選擇梨山高麗菜,冬天則是西 螺高麗菜,菜盤中二十一種品項,每一樣都有一段尋找的故事,而這些貨源都是王振模親自到菜田去找,為的就是壓低進貨價,「因為我們的量很大,一家店一天就 要用掉一百斤的高麗菜,假日甚至用掉兩百斤。」仔細看輕井澤的菜盤,還會發現一些別的地方沒有的食材,如黃色的山藥、紫色的洋蔥,王振模笑說,這是為了擺 盤配色好看特別選的,「當然味道也是最好的!」但他不因此滿足,一段時間王振模就調整菜盤內容與擺盤方式,甚至舉辦員工擺盤創意比賽,刺激員工動腦,激發 更完美的菜盤。

王振模個性追求完美,從廚房便可窺知一二。走進輕井澤廚房,每位員工頭頂帽子、口配口罩、手戴手套,廚房設有專門排水設備, 因此保有乾爽的環境。牆上到處貼滿A4紙,走近一看,上面寫滿了每個動線的SOP流程,盛裝菜盤的處理台上,甚至註明了每種食材的擺放位置,整齊、方便拿 取,每個菜盤都要秤重,以維持量的統一。另一頭處理肉品的位置,因為選用的是高級肉類,每次拿出來切片後,要立刻以一層布、一層塑膠袋的方法裹好冷藏,以 免變質。對這些流程,王振模的要求嚴格,「做得好是應該,做不好絕對不允許。」他說道。

晉用新秀 大手筆獎勵不手軟如此大手筆砸下成本,輕井澤火鍋價位卻是低得驚人。一般價位是一九八元,最高僅三八○元,甚至還有午間優惠一四八元,卻能夠創下單月單店 七百萬元的業績,平日翻桌率三次,假日甚至可達五次!王振模解釋,在訂價時,他只抓一○%利潤,薄利多銷,因為他發現火鍋的主力顧客,不是白領階級、上班 族,而是學生。

為配合學生消費族群,輕井澤的服務人員也全是年輕的七年級生,最大的不過二十九歲。王振模喜歡用年輕人,因為他認為服務業需 要的就是年輕活力,五家店面近兩百位員工,都是他一一面試進來的。「而且我喜歡完全沒經驗的,這樣才好帶。」王振模說,過去曾有王品的員工來應徵,最後不 習慣這裡的作法而離開。

為了要留住這些年輕員工,王振模毫不吝嗇,每家店的店長可以分到單店年獲利的五%分紅,副店長有三%,連一般員工也可分到○.三%。為的就是讓員工感受到自己被肯定,如此大手筆獎勵,讓員工受寵若驚!

年 僅二十三歲的呂凱倫,是輕井澤漢口店店長,也是五家分店中最年輕的店長,從高中開始,他就在輕井澤打工。呂凱倫說,被員工稱作大哥的王振模,從不要求店員 該如何點菜、如何接待客人,只告訴她們,把最好的東西給客人,「讓客人開心的進來,滿意的出去,這是他唯一的要求。」此外,王振模還另創新品牌「八錢」, 專走中高價位火鍋,這是未來他進軍北部的祕密武器。

當初為了實現夢想,王振模投入開店,放著早已打下基礎的冷凍批發生意,如今的他,每天過 著只睡五小時的生活,「我都等鐵門拉下我才走,這樣我才放心。」他說。卻也是這份專注與堅持,才讓輕井澤從員林一家小餐廳,迅速成長為台中人氣火鍋店,王 振模未來將以這股氣勢,北上進軍台北一級戰區,開闢另一片火鍋新天地。

輕井澤鍋物

負責人:王振模

主要商品:個人火鍋、壽喜燒

成績單:

台中文心旗艦店一年營收近1億元,198元的主力套餐占總業績逾9成

億元店祕訣

一、食材選擇實在,以不妥協的品質取勝。

二、利潤僅抓一○%,薄利多銷。

三、起用年輕員工,創造親切的用餐服務與環境。


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賣火鍋 為何能列入哈佛教案?


2011-12-26  TCW




餐飲通路的指標標準普爾綜合餐廳 指數(S&P Supercomposite Restaurants Index)今年十一月創下歷史新高(同期費城半導體指數下挫五%)。說明全球餐飲通路正火紅,在這波外食熱潮中,國外有一些餐廳異軍突起,成功丟掉地區 和文化的舊包袱,用創新帶動新世代的飲食趨勢。

漢堡變健康——Smashburger《富比世》票選為最有潛力公司

美國《富比世》雜誌票選二○一一年最有潛力公司,第一名竟是一家漢堡店Smashburger,打敗眾多軟體、雲端新貴拔得頭籌,創下四年內營收增加二六 七三%的數字。這家漢堡店是何方神聖?

漢堡是國民食物,美國人一年啃掉一百三十億個漢堡,每人平均一年吃掉四十三個。美國的速食市場,麥當勞和漢堡王聯手搶下七五%的市占率,剩下的四分之一, 有老牌連鎖通路溫蒂漢堡、In-N-Out等公司虎視眈眈。此時,成立僅四年的Smashburger異軍突起,在一百四十個城市展店,名冊上還有五百家 店排隊等著加盟。

Smashburger的每餐平均消費是八美元,比麥當勞高了兩美元,但是,四年營收成長二十六倍的秘訣,就蘊含在這薄薄的兩美元內,打造出全美最火紅的 「精緻漢堡」。

《富比世》形容,它有一份讓全美國人願意埋單的「冒險性菜單」。沒有一家漢堡店會主打「素食漢堡」, Smashburger創辦人湯姆.萊恩(Tom Ryan)認為,沒人重視的素食漢堡,才是待開發的金庫。它最早期的菜單上,素漢堡就是招牌商品。經過兩年開發,牛肉的部分以黑豆餅取代,搭配炸紅蘿蔔和 新鮮蘆筍,在店內的人氣與傳統安格斯牛肉堡不相上下。

每個城市推特色產品,引發獵奇

產品客製化和快速標準化只能擇一,相較麥當勞的菜單全國統一,Smashburger選擇因地、因客制宜。每位顧客可以任意搭配漢堡中的配料和沾醬,一般 的漢堡沾醬不外乎美乃滋或番茄醬,它提供十一種沾醬讓客人選擇,加在熱狗中的黃芥末醬最讓顧客驚喜。

此外,不同城市有自己一款特色漢堡,紐約的配料不能少了燻起司、聖地牙哥招牌是酪梨漢堡。小量採購讓食材成本增加,彈性服務需要更多員工,使得每家店的人 事費用比麥當勞高出許多,它將這些成本轉換到價格上,結果顯示,消費者捨棄「硬的像皮鞋」的連鎖漢堡,願意多花兩美元到各地餐廳獵奇,成為美國餐飲通路成 長最快的品牌之一。

美國第一個漢堡出現在一八九五年,一百多年來,漢堡始終是最平民的食物代表,今日除了Smashburger,五兄弟(Five Guys)等類似性質的漢堡店快速發展,精緻漢堡的力量,正挑戰著「快又省」的傳統漢堡地位。

極致低價化——全勝集團膽小哲學,打造全日最大外食餐廳

「我的理想,是想要成為飲食業界最膽小的企業。」這句話,出自於全日本最大的外食餐廳──全勝集團(Zensho)社長小川賢太郎。

最膽小的社長,卻做出最大膽的決定,他將牛丼價格調到全日本最低,一舉將百年老店吉野家踩在腳下,稱霸日本數十年的麥當勞都不是對手。小川社長「膽小的經 營」哲學,涵蓋的理念是在危機擴大之前就徹底將它消滅。因此,全勝集團有全日本餐飲業最嚴格的管理SOP,打造出公司的生產神話,年年打破營收紀錄。

以秒計算動作,員工產值勝豐田

全勝的生產性革命精髓,在於靠著軍事化管理,激發出雇員的生產力。店面管理上,「分」已經是最大的計時單位,產線上的員工規定一秒鐘要走兩步路;客人點餐 後十秒內,餐點必須製作完成;員工一天交談時間,總量不得超過三十分鐘。

全勝不同於其他業者的機械自動化,作戰方針靠的是人海戰術。當生產流程出問題,就會有一組十人負責搶救。特別的是,全勝為了壓低人事費用,正職與臨時雇用 比達到一比七,兼職員工比吉野家多了將近一倍。因此,全勝每位正職員工的產值達到四千五百九十七萬日圓,比起豐田汽車及索尼(Sony),員工產能效益高 了一倍以上。

開源節流雙管齊下,讓全勝的價格無人能破底。但是,小川社長讓全勝站上日本第一的原因之一,是扭轉了牛丼的刻板印象,開拓更大客群。日本觀念中,牛丼是 「廉價」的同義詞,甚至有些粗俗的味道,因此,牛丼餐廳內都是坐在吧台上,埋頭苦吃的男人。

小川社長心想,美國漢堡是兩片麵包夾牛肉,牛丼是牛肉放在米飯上,但是,美國男女老幼都吃漢堡,為什麼牛丼在日本是男人的食物呢?小川認為,一般牛丼餐廳 都是長條吧台,空間狹小,客人吃完就倉卒離開,是讓家庭不上門的原因。

轉型第一步,將店面設在郊區,面積變大。本來只有「大碗」的牛丼,為了迎接家庭,將分量調整為四種大小。過去牛丼餐廳只賣牛丼,現在全勝設計更多品項,讓 不喜歡米飯的小孩能開心用餐。重點是,所有餐點仍是低價路線,符合經濟實惠。

改變後的全勝,女客人來了、小孩上門了,這家堪稱比科技業還精密的餐飲業,創新的不僅是管理流程,而是讓物美價廉的牛丼,變成全日本都享用的國民美食。

服務好到變態——海底撈同業撐不過三年,它一年半回本

中國有一家餐廳,以「好到變態的服務」聞名,肯德基、必勝客兩百位經理專程去學藝,顧客至上的台灣餐飲界,幾乎人人都聽過它的大名──海底撈。

北京火鍋店超過四千家,業內人士認為,新火鍋店多半活不過三年,相對的,得北京者得天下。海底撈不僅一年半就回本,在北京三十八度的三伏天,每天翻桌率還 有三次以上。

北京大學教授黃鐵鷹分析,火鍋是客人自己當大廚,服務的品質會影響顧客的味覺。海底撈的故事聽來不可思議,客人說,光顧第二次、服務員就能喊出客人的名 字,第三次服務員就直接端上客人喜歡吃的菜;等待的時候幫擦鞋、美甲,等得無聊還可以要副撲克牌打發時間。

授權員工提供折扣、免費送小菜

《哈佛商業評論》有一段話:好的服務是讓客人滿意,更好的服務是讓客人感動。如何能做到讓人感動的服務?海底撈讓他人無法複製的秘訣是,大量授權給基層員 工,讓員工的表現超越顧客的期待。比方說,每一位基層服務生都 能決定幫顧客打折、免費送小菜,在服務過程中,可以活用這項武器,讓客人感受到被殷勤招待。

類似服務模式容易被同業模仿,但是,海底撈透過培訓,內化員工的服務理念,這一個環節不易被學習。許多老闆無法放心讓員工參與金錢交易,擔心浪費太多經營 成本。海底撈創辦人張勇解釋,「要讓員工的大腦起作用,必須給他權力。」海底撈的服務差異化捏在每一個員工手裡,沒有大規模授權,如何抓住一桌桌的客人?

員工訓練需要從基本態度開始內化,海底撈的員工除了基本考核制度之外,還享有飯店級員工宿舍、量身打造的制服、人員調度的隱性福利。結果,海底撈員工流動 率只有一○%,遠低於餐飲界平均的二八%。員工資深,就能帶來穩定的服務。

中國的軟實力還在發展階段,卻蹦出了海底撈這樣的餐廳。許多人上門不是為了吃,而是專門去享受服務的尊榮。其中的精神,黃鐵鷹分析,創新不是推行的,是員 工自然滿意的結果,員工滿意,才能帶來顧客滿意。


火鍋 為何 列入 哈佛 教案
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蝕賣餃皇 火鍋料店絕處求生

2012-4-12 NM

創業是不少香港人的夢想,可是有勇無謀則很難成功。三十三歲的鄧智偉,在火鍋界打滾十二年,先後在不倒翁、高流灣及板長等火鍋店任職。三個月前,他 與友人合資三十萬元,在慈雲山中心內的好運街市開設餃皇之皇,以鮮打丸及即包水餃等火鍋靚料做招徠。日日做足十二小時,怎知慈雲山的師奶並不受落,開業三 個月,虧蝕近十萬,要加賣泡椒豬手等涼拌小食「止血」,方向全失。本刊請來火鍋店新星、擁有兩間分店的禾牛薈老闆Eddie,為小店分析死因兼找出路。


上 週五下午,記者帶了多款餃皇之皇的出品到九龍城禾牛薈,老闆Eddie叫來行政總廚沈先生一同試食。先試招牌水餃王,沈先生用筷子拆開熟透的水餃,即面露 驚訝道﹕「你睇,入面嘅蝦挑晒腸㗎﹗依家邊仲有人咁好心機,佢真係好有心。」在旁的Eddie微笑點頭。「蝦丸做得好,同我哋一樣都係用蝦味重嘅白蝦仁打 成,豬肉丸有少少羶,不過佢一個人要整三、四十樣嘢,九成出品過關已經唔簡單﹗」Eddie說,半年前禾牛薈在尖沙咀開分店時,曾打算聘請智偉,但智偉以 另有發展拒絕。「食物幾好,問題出在位置同經營上。」熱心的Eddie在試食前一天已先到好運街市看環境,綜觀各個方面,點出小店三大死穴。

死穴一 揀錯鋪
餃 皇之皇位於慈雲山中心,屋邨包圍的好運街市,離最近的港鐵站——黃大仙,亦要五分鐘車程。店鋪就對正街市門口不遠的路口位,每到上午及傍晚,街市內人頭湧 湧,幾乎寸步難行。街市屬領匯旗下,智偉原屬意到租金較便宜的食環署轄下街市,卻因申請不到食物工場牌而放棄。最後,在經紀介紹下,被這裡的人流吸引,看 了兩次,便以一萬八千元租下,簽約三年。合約說有一百呎,但店面實則只有數十呎,連一個擺貨的閣樓。 可惜,街市「旺丁不旺財」。餃皇之皇想走高檔路線,但智偉之前只留意人流,開業後才發現街市內的蔬果、食品等售價便宜,例如十元六個橙、煎釀三寶十元八件 等。約四兩的鯪魚滑,街市其他鋪賣十多元,智偉賣的打折後都要二十二元。記者連續觀察兩天,發現街市的客人以附近的公屋師奶為主,她們路過時都「眼望 望」,但停下來的人卻很少,現小店每日只做約一千元生意。「早前有雜誌報導過後,生意突然好好,幾乎都係區外客,最好嗰日有成六千七百蚊生意,不過佢哋實 在住得太遠啦,好少會再返嚟。」智偉指,就算有區外客特意來買料,不少會去錯上一層的慈雲山街市。 Eddie建議﹕智偉最錯是在屋邨街市賣高級火鍋料。這裡的人消費力不強,主要靠外區客,但位置吊腳,門口又無泊車位。昨日我開車過來,冒着被抄牌的風險 泊在巴士站旁,都仲要再行五分鐘上來。火鍋配料店其實有得做,這裡租金近二萬元,可考慮將現時租約轉租予他人,在慈雲山找一個地鋪,甚至大膽搬到灣仔、九 龍城等較多富貴客的街市或地鋪。若堅持留在這裡,就要加入送貨服務,買滿某個額就免費送貨,不足的話便加運費,區外不少客人都消費得起。

死穴二 改錯名
火 鍋料做了十多年,智偉最愛「認叻」,常把自己的「四大傳奇」掛在口邊,其中一樣是「餃皇」。「我幫不倒翁整過一隻水餃皇,賣十一蚊一隻,之前邊有水餃賣得 咁貴,係我哋出咗後,其他火鍋店先跟風。」智偉每說起威水史便滔滔不絕,亦因此用了「餃皇之皇」做店名。由於「火鍋配料」四個字寫在凍櫃下方,加上店內的 火鍋配料多是即叫即做,甚少現貨放出來,當眼處的刺身櫃內,放的全是口水雞、泡椒豬手等涼拌小食,不少街坊都不知道小店賣的是火鍋配料,最多人問的是冷盤 辣不辣。智偉曾找街市的租務部代為派傳單,「佢哋搵啲後生仔幫我派,五百張居然五分鐘就派完,肯定係扔晒我啲傳單。」他亦想過找郵局代寄,「成六毫一張, 太貴啦。」智偉無奈說。 Eddie建議﹕店名令人覺得是賣餃子及鍋貼等食品。市面有名的火鍋店都是以鍋底或牛肉做主打,水餃只是配料,可有可無。再加上當眼處放的是涼拌小食,失 重心之餘,亦很難令人聯想到是賣火鍋配料。應考慮改一個和火鍋有關的名字,並展示多些實物或相片。

死穴三 定價無肉食
除 小吃外,智偉店內所有食材都是即叫即製,連牛肉及羊肉片也是即刨,逐塊捲好放在碟上才交給客人。記者所見,有客人買鯪魚肉,智偉即時加葱花和調味,要等幾 分鐘;另一位客人買羊肉,智偉刨完嫌太肥,扔掉再切,客人等了足足十分鐘,這盒半磅羊肉片,折後約賣十七元,「無辦法啦,喺度賣得貴就無人會幫襯你,依家 樣樣都八五折先有人買,好像一打即包嘅水餃折後賣四十一蚊,我用酒樓做蝦球嘅印尼白蝦,淨係食物成本已超過三十蚊。喺呢度,我加一蚊或者兩蚊,啲客都詐 型,成本咁高真係好難做。」智偉說。他曾推出套餐優惠,但最近見夏天快到,便收起套餐牌,主打涼拌小食及兩、三款菜包,如雲耳蒸雞等,幫補收入。 Eddie建議﹕又貴又要等,屋邨師奶「睬你都傻」,附近就有平價超級市場,有齊不同火鍋料。智偉應預備小部分製成品,並在當眼處寫明叫客人先預訂,否則 同時有三、四個人買配料就會很混亂。以食材的用料及質素,在出面可賣貴三至五成,而且現時分量太精緻,不適合街市,應加價並加大分量。根據我的經驗,夏天 的火鍋生意只比冬天跌一成左右,應繼續推出二人或三人套餐。 智偉回應:「我都知間鋪位置好有問題,又難搵又貴租,但簽咗三年租約,一時好難走。我覺得火鍋料屬於餸菜,要喺街市先引到師奶來買。食物整定再賣,味道會 差好遠,好像水餃放入雪櫃,餃皮就會有水,手打丸雪得耐,味道亦會變差。我做過二人套餐,但得少數年輕嘅主婦來買,成效唔大。外賣都想做,但鋪頭未賺錢, 我忙住整嘢食,請咗個阿姐幫手睇鋪,無錢再請人,捱多段時間儲吓熟客再打算。」

開業成本(12/11)
*兩個月按金,一個月上期 租金:$54,000* 器材:$100,000 裝修:$80,000 雜費:$20,000 入貨:$60,000 總投資:$314,000

營業資料(3/12)
#連智偉在內共兩名全職 營業額:$34,000 租金:$18,000 入貨:$25,000 人工:$25,000# 雜費:$2,000 虧損:$36,000

打工難 做老闆更難
智偉中五畢業後就出來工作,曾在不同火鍋店工作逾十二年,二十八歲已當上中 日式火鍋店不倒翁的大廚,之後再於不同火鍋店打工。「十個老闆有八個都唔係好人,成日拖糧,最多嗰次拖足半年!」智偉十七歲已「奉女成婚」,現女兒已十五 歲,之後再添一名兒子,家中開支「一闊三大」,因老闆拖糧,不時要借錢度日。他自嘲現時仍負債在身,但做老闆卻是一直以來的夢想。「你無夢想咩?」智偉第 一次見面時已問記者,由於對上一份工的老闆——鴻福火鍋的何先生有興趣開火鍋配料店,他便把握機會開鋪,持餃皇之皇兩成股份。店鋪由他一手打理,每月支取 萬六元人工。由於他已沒有餘錢,在開業前已協議,若虧蝕的話就要由何先生暫時墊支。「計埋一個月要做七萬蚊生意先有錢賺,而家得一半,唯有睇吓賣涼拌小食 交唔交到租,捱唔捱得過個夏天,如果未來半年都要係咁蝕的話,就唯有放棄啦。」智偉無奈道。 ####


蝕賣 賣餃 餃皇 火鍋 料店 店絕 絕處 求生
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與「小天鵝」火鍋遙遙相對的「嫩綠」茶吧

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「這是我們自己開發的椰子抹茶奶貝,上面是涼涼的冰淇淋,下面是奶茶。喝到一半的時候攪一攪。會是另外一種味道。」

廖 韋佳的專業不輸於店裡的任何一個「夥伴」。她把嫩綠的服務員都稱為夥伴。廖韋佳是重慶嫩綠茶藝有限公司(下稱「嫩綠」)總經理。她的另一身份是重慶小天鵝 集團有限公司(下稱「小天鵝」)老闆何永智的女兒。何永智在2008年位列胡潤餐飲富豪榜第八位,被人稱為「火鍋皇后」。

土生土長在中國,又在星巴克發源地西雅圖留學生活數年,這使得廖韋佳在創業時就有了亦中亦洋的因子。2008年由父親設立創業基金資助,廖韋佳和她的日本籍丈夫安吉盛夫妻搭檔,用咖啡機做茶,瞄準都市白領一族,輸出休閒生意。

這個身材高挑卻仍愛穿高跟鞋把身高拔到1米8的知性女子,悄悄偷師「星巴克」。

如今嫩綠在選址、經營等方面都具有中國式星巴克的味道。目前,嫩綠在重慶已經有3家門店,在成都有1家門店。廖韋佳的野心是嫩綠要爭取在未來4年做到150家店,並最終在納斯達克上市。

對於年僅30歲的廖韋佳而言,能否駕馭如此快速的擴張仍是未知數,但類似以巨頭為師的操作已有成功的先例。十幾年前,重慶快餐企業鄉村基以德克士為藍本,此後一舉在美國紐交所上市,募集資金8000萬美元。

「有條件」的自立門戶

嫩綠是小天鵝擴張的產物。

早在2009年,何永智就希望培育新的利潤增長點。恰好何永智一個有連鎖企業工作背景的朋友想投資連鎖企業。雙方一拍即合,理了三個投資方向,一是社區麵館,其次是做茶,第三是做港式甜品。

2007年,紅杉資本和海納亞洲創投投資2000萬美金成為小天鵝的投資人和戰略合作夥伴,並對外宣稱將在未來三至五年幫助小天鵝擴張,幫助小天鵝實現海外上市。按照與風投的相關約定,小天鵝有盈利和上市壓力。

2008年,留洋11年的廖韋佳帶著華盛頓州立大學經濟和工商管理專業雙學位回國,後在小天鵝集團擔任主管人事、行政的副總裁。

DQ、subway等多個國外知名餐飲品牌陸續進駐小天鵝旗下的洪崖洞;搖滾音樂會、嘉年華會等時尚活動也在古色古香的洪崖洞相繼亮相。

但這並不平坦。有一個例子,廖韋佳曾嘗試在小天鵝集團內部發起合理化建議運動,結果收到的建議還沒整理建議的人的數量多。

廖韋佳希望自立門戶,建立屬於自己的平台。何永智的新投資無疑則給廖韋佳提供了機會。重慶當地媒體曾報導,何永智在2009年計劃在1年到2年內為廖韋佳提供一筆1000萬元的創業基金,讓她擁有自己的公司。

對於具體投資方向,廖韋佳首先想到的是做茶,「我不喜歡麵館的業態,甜品又沒有做過,優勢不大。」

廖韋佳曾在西雅圖留學數年,學校外邊就有一家台灣人開的咖啡館。廖韋佳過去與同學聊天聚會或獨自複習功課、上網都喜歡帶上筆記本泡咖啡店。在西雅圖,還有全球咖啡巨頭星巴克。這家有12000家門店的巨頭向全球輸出「休閒」。這些都給了廖韋佳靈感。

2010年6月,重慶嫩綠茶藝有限公司成立,公司註冊資本金100萬,廖韋佳擔任法定代表人,其經營範圍包括銷售工藝美術品;預包裝食品零售;飲品店。廖韋佳的丈夫安吉盛則擔任嫩綠首席執行官。夫妻搭檔,共同創業。

用咖啡機做茶

找到了方向是第一步,更為關鍵的是如何去做。生長與中國,又久居海外,廖韋佳自然而然萌生了糅合傳統與洋派的創意。

「80後、90後和父輩一代不一樣,生活水準提高,但現在能提供類似服務的茶樓並不多,服務產品也沒有達到星巴克等的標準、精緻。重慶正好缺乏這樣的休閒時尚去處。」廖韋佳說。

在星巴克發源地西雅圖留學的經歷為其提供了靈感。

2011 年,廖韋佳在微博中寫道,「今天和Joe去了Seattle周邊很多家咖啡廳考察,為下個嫩綠茶的設計尋找靈感。下午正好到了有名的Pike Place Market, 於是順道在全球第一家星巴克門口照了像。40年前星巴克就是在這裡起家,這也是唯一使用原始Starbucks Logo的店。」

星巴克成功的原因之一就在於其體驗式營銷。廖韋佳說,「我們就是要給消費者不同的、更好的體驗。」

最終,廖韋佳給自己一個定位:打造成類似星巴克,只做直營,最終做成國際化的茶廊連鎖品牌。

嫩綠的主打產品是類似奶茶的新品種。對於茶樓而言,大部分奶茶都是用茶精做,有很多添加劑。嫩綠希望用新鮮的茶做飲品,讓消費者喝到天然的飲品,做原生態的茶。為此,廖韋佳先後考察英國倫敦、日本、法國巴黎。看看茶如何融入當地生活,當地人如何做茶。

廖韋佳說,「我們發現歐洲都很傳統,日本有創新,將茶做成奶茶喝。」

在調研的過程中,安吉盛發現可以通過咖啡機將茶萃取,用咖啡機做茶。現在嫩綠很多飲品都是用咖啡機來做。台灣出了咖茶機,但是味道很淡,達不到需要的口感。

用咖啡機做茶,在一定程度上解決了傳統做茶的一些困境。

第一,由於是剛剛萃取,每杯都是新鮮的。最為關鍵的是,能保證每杯茶的量是固定的。而傳統的茶樓茶、水都有隨意性,無法固定量,因此每杯茶的口感都不同。廖韋佳說,「這能保證口感都一樣,今天喝,兩個月之後來喝都相同。」

其次,咖啡和茶比,咖啡濃郁,茶比較淡。茶很難達到咖啡的味道。用咖啡機做出來的感覺很濃郁。

第三,傳統的茶水合一,喝茶的時候需要去收拾茶末子。用咖啡機做茶則實現了茶水分離。更為乾淨、簡便,適合白領的消費行為。

「這相當於建立了一個介於茶和咖啡之間的產品。」廖韋佳說。儘管嫩綠也提供傳統茶水,但主要是點類似椰子抹茶奶貝等新茶。

六個月平衡的時間窗口

按照最初的設想,嫩綠是小天鵝新的利潤增長點,但是如果只小打小鬧則顯然達不到最初的目標。

重慶快餐連鎖企業鄉村基花了10年時間做標準化,其食品採購、物流和製作都有定量數據。這使其大獲成功,在獲得風投2000萬美元投資後,又成功登陸紐交所IPO。

對此,廖韋佳有一個初步的戰略規劃,嫩綠在經過幾年發展後,就是要實現上市。對於期望上市的連鎖企業,首先需要具有一定規模,其次是改善現金流狀況。

目前,嫩綠在重慶已經有3家門店,在成都有1家門店。

廖韋佳說,要開3家以上的門店才能確定基本的模式,在第一家門店開業後,就決定無論成功與否,都將在半年內開第二家門店。2011年6月,嫩綠第二家門店開業。

「現在在重慶的3家門店都已實現盈利。」廖韋佳介紹,一般而言飲品連鎖門店最慢需要半年時間盈利。嫩綠的門店一般能在4到5個月實現盈虧平衡。「在成熟商圈,如果超過6個月都沒實現盈虧平衡就不正常了。」

今年嫩綠計劃開6家,已經簽約的有4家,成都還將開2家。2013年計劃開20家門店。以後逐漸增加。按照廖韋佳的設想,彼時的嫩綠將有一定的品牌效應。

嫩綠的擴張步伐首先會主要放在西部,比如成都、昆明。此後再逐漸進入一線城市。到2018年嫩綠的總門店有望達到150家,總收入能達到4億元到5億元,並實現獨立上市。

事實上,嫩綠門店的開張速度與鄉村基相近。從第一家店到第十家店,鄉村基用了10年;從第50家店到第100家店,鄉村基只用了兩年。

對於連鎖企業而言,迅速擴大門店數量的手段是增加加盟門店。不過,廖韋佳對此並不認同。「我們不會做加盟的,做加盟品質將難以保證。」

不做加盟,嫩綠則選擇了另一種融資方式,即尋找合作夥伴合資,然後合作建店。此模式將主要用於一線城市。因為在一線城市的成熟門店資源相對更稀缺。因此在合作方的選擇上,會首先選擇有資源的機構,並同時選擇兩家分別開店,以實現規模化,降低成本。

「如果運行成功,合作方需要投入60%的資金,持有49%的股份,多支付的11%資金是對品牌的溢價。」

合作模式並不能解決全部資金問題,引進風投成為必然。「這條路肯定要走。我們會在最近兩年內考慮這個事情,這需要考慮嫩綠發展對資金的需求。最快的話2013年開始去找。」

廖韋佳坦承,在引進戰略投資者上,現在嫩綠與幾家機構比較「曖昧」,不過現在還不到引進戰略投資者的時間窗口。


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王品、85度C搶賣淨利5%火鍋秘密

2013-02-04  TCW
 
 

 

火鍋,已經成為台灣餐飲業競爭最激烈的戰場不稀奇,但是,當市場已經極度擁擠時,大型餐飲集團為何還會爭相的湧入,他們看到了什麼?

接下來,火鍋產業又要增加新兵。燒肉界老大哥乾杯,繼去年和日方合作,引進一風堂拉麵後,現在還要自創品牌跨足火鍋領域,最快今年四月就可開出第一家店。

不僅賣燒肉的。去年底專賣咖啡、蛋糕的85度C(美食達人子公司)進軍火鍋業,成立「這一鍋」,董事長吳政學特地請來統一超前營運長謝健南,負責管理原事業,自己就是要專心衝刺新事業火鍋。目前一家店單月營收已可達八百五十萬元,預計一年約可創造一億元的營業額,五年要在台灣開出二十家店。

此外,國內第一家餐飲上市櫃公司新天地集團,也於去年七月在知名貴婦百貨BELLAVITA(寶麗廣塲)開設火鍋店「合鍋物」,旗下有麻布茶房、元定食等十個品牌的展圓國際集團,也創設「Me狀元」養生無米麻辣鴛鴦鍋。就連專賣高檔日本料理的三井餐飲事業集團也賣起火鍋。

根據台灣連鎖暨加盟協會統計資料顯示,火鍋店是所有餐廳連鎖店當中,品牌和店數最多者,一共有五十六個品牌,總店數達九百八十一家,排名第二的日、韓餐廳只有六百二十六家。

另外,和前一年相比,全數餐廳總和淨減少六十五家,顯示多數的餐飲業種店數都在減少,增加的只有東南亞餐廳八家、牛排館兩家,以及火鍋店的淨增店數為六十九家,是增加最多的餐廳業種。

標準化容易免廚師,工廠做好湯頭就行

為什麼餐飲集團都紛紛進軍競爭激烈的火鍋市場?

「因為這是最容易標準化、最快可以複製的業種。」國立師範大學運動休閒與餐旅管理研究所教授孫瑜華點出關鍵。

以王品集團的平價火鍋品牌石二鍋為例,四年來一共開出三十一家店,而目前集團十一個品牌中,店數最多的西堤有三十七家,卻是花十二年才達成。王品集團副董事長王國雄表示,火鍋店是最容易標準化的,「對業者來說,幾乎都是前置作業而已,管理上最簡單。」

過去,廚師養成一直是餐館經營難以快速複製的關鍵。以泰國菜餐廳瓦城為例,要養成一個廚師,需要「十一級廚務臂章制度」,從基本、燜炸、控菜、涼拌、站爐,新人得從最基礎的洗米、洗菜開始,每一站都要通過學科和術科考試,才可晉級。因此,成立二十三年的瓦城,前十年只開了十家店,但,火鍋店幾乎不需要這種漫長的蹲馬步時期。

全球餐飲發展有限公司執行長岳家青說,每一家餐廳最難標準化的就是廚師。但是,火鍋店則沒有這個問題,因為經營火鍋店根本不需要廚師,客人自己會把料放在鍋裡煮,若煮得不好吃,也多半不會怪罪餐廳。

現在,各家業者差異化關鍵,就在湯頭,而這只需要中央工廠統一處理,就可以確保各店品質與口味一致,基本的食材也由公司統一採購。剩下的現場工作變得簡單,操作容易,也更適合標準化。如此一來,便為大型餐飲集團介入,營造了規模化經營的利基點。

開店成本低籌備期短,省時三分之一

大型餐飲集團還看中,其較低的營業費用。

「這一鍋」營業經理簡朝立說,一般餐廳的學徒至少要訓練半年到一年才能上場,但是火鍋店的小師傅只要經過兩、三個月的訓練期,就可以獨當一面,前場人員也不需要繁複的桌邊服務,培訓速度比一般餐廳快一倍以上。

這讓火鍋店的人力成本也比一般餐廳低,例如以一間中型規模的店來說,只需要二十二到二十四人,而同樣規模的一般餐廳,則是需要至少二十八到三十人。「小師傅」的薪資也只要一般大廚、二廚的一半不到。

除了人力成本,設備費用也較一般低。以石二鍋為例,開一家店的投資金額為數百萬元,是王品開一家西堤牛排餐廳的三分之一。而且,平均開一家「石二鍋」的籌備時間只要二十八天,比集團其他品牌需四十五天,省去三分之一。既然跨入門檻極低,大型餐飲集團自然爭相湧入,以發揮其採購原料的規模經濟。

規模發展快台灣練兵,適合進軍中國

王國雄說,集團切入平價火鍋店,不但有採購優勢,還有其他資源整合優勢,例如裝潢、人力訓練等,即使淨利只有四%到五%,還撐得下去。一旦規格做大,就會墊起競爭門檻。

「之前大家是有吃到肉就好,之後會越來越講究……,青菜要新鮮、用餐環境要乾淨整潔。」王國雄估計,未來兩、三年之內市場淘汰的現象會越來越明顯。他比喻,就像當年超商剛成立時,一開始或許不會帶來太大影響,但長期下來,傳統的雜貨店逐漸消失。

最終,餐飲集團看上的,還是中國市場。因為火鍋易於標準化複製、大規模發展的特性,適合其跨足中國。「石二鍋」在中國第一家店已於一月底開幕,「這一鍋」、鼎王集團等也都有西進中國計畫,台灣成為這些品牌的最佳練兵場。

【延伸閱讀】大咖賣火鍋,主攻中高價位!

餐飲集團:王品集團時間(年):2009火鍋品牌:石二鍋類型:套餐式價位:198元

餐飲集團:展圓國際時間(年):2012火鍋品牌:me狀元類型:單點吃到飽價位:399元至499元

餐飲集團:美食達人(85度C母公司)時間(年):2012火鍋品牌:這一鍋類型:單點式價位:500元至600元

餐飲集團:乾杯時間(年):2013火鍋品牌:乾杯系列(店名未定)類型:單點式價位:500元至700元

餐飲集團:三井餐飲集團時間(年):2012火鍋品牌:樂烹火鍋類型:套餐式,另可單點食材價位:480元至1,280元

餐飲集團:新天地集團時間(年):2012火鍋品牌:合鍋物類型:有單點與套餐組合價位:1,000元至2,500元

資料來源:各業者

 
王品 品、 85 搶賣 淨利 5% 火鍋 秘密
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小城火鍋店老闆,是如何玩轉互聯網的?

http://www.iheima.com/archives/40593.html

導讀:這個老闆在筆者所在城市小有名氣,他是當地一家自助餐廳和若干家火鍋店的老闆,同時旗下還有一個高端商務飯店。雖然廚師出身,身居小城,但是卻善於利用互聯網工具,緊跟潮流,在他新潮的玩法下,幫助餐廳生意節節攀升,做到了當地餐飲業前幾名。誰說傳統老闆不懂互聯網!!

下面是該老闆自述,經i黑馬整理:

餐飲業為什麼要做互聯網?

首先,傳統的營銷模式以自然流量和口碑為主,而這已經無法適應新的形式了。最近幾年,中國餐飲行業整體的增長乏力,而市場上競爭越來越激烈,單純的靠買就送打折這些工具已經沒有太大作用了,酒香現在也怕巷子深。

其次,線上線下結合是大趨勢:從淘寶的演化史可以看得出,消費者越來越習慣用互聯網來幫助決策與消費。

其三,移動端產品,尤其是SOMOLO將會在未來餐飲業起到重要的作用,智能手機的興起,使得用戶通過移動端消費成為可能。

其四,線下的營銷費用節節攀升,而傳統的營銷模式千篇一律,難有創新和突破。需要一個新的工具和社會化媒體幫助推廣,助力口碑。

最後,互聯網營銷成本相對於動則上萬的廣告費,依然是餐飲企業相對廉價有效的推廣方式。

想清楚了以上幾個問題,餐飲業就不是做不做互聯網的問題,而是怎麼做的問題了,對於這個問題,其實很多餐飲老闆是不清楚的,而我也是在摸索中總結出了一些經驗。

整合營銷是關鍵 數據分析是核心。

核心:借力。我不自己做,而是所有的服務依賴互聯網服務商。目前專門幫助餐飲業務營銷的企業分為以下幾種類型:

工具型:具體就是財務管理軟件,客戶管理軟件這些。

優惠券推廣型:包括團購,丁丁,大眾點評這些。

網絡媒:。這一類主要是投放網絡廣告。騰訊和bbs的直接硬廣推廣廣告位類型四:預訂型,就是訂座位的。以飯統和訂餐小秘書為代表。

我仔細研究了一下以上幾種工具,分析了一下目前自己的市場的情況。

在地理上,我是位於三四線城市,所以對於用戶來說,預訂不是強需求,畢竟這個城市也就這麼幾家餐飲,生意還沒好到需要訂座位的。至於廣告投放,媒體一次投放的費用我覺得我不想接受,而且網絡媒體到底有多大的轉化率我還真不知道。工具這些,我覺得有用的價值,但是僅限於維護自己現有的客戶,幫助做管理。所以我思考了以後決定嘗試著做團購和優惠券。

團購優惠怎麼做?

開始做團購之前,我想到了兩個可能的缺點,一方面購可能會衝擊我的價格體系。另一方面,團購可能會讓我的服務接待能力接不過來。對於這兩點,相信是大多數的餐飲企業都會遇到的。

無論如何團購就在那裡,是一種新鮮的手段,不能浪費,但也不能過度依賴,如何利用好團購,我有四點心得:

心得一,每次不要賣的太多,賣的太多就會直接衝擊到我的服務體系,我沒時間接待,因此我每次只和團購商家談300單,但是相應的折扣就要給的更大。心得二,我每次會做團購都會比下次的價格提升一些,這樣再讓價格到了臨界點後緩步上升。心得三,我每次做團購的用戶都會非常詳細的記錄下來,然後分類之後做針對性營銷。心得四,我絕不虧待我的團購用戶,跟其他短斤少兩的商家比,我希望給他們更好的服務,從而讓他們沉澱下來。

這只是第一步,第一批優惠券消費完了以後,我就明確表示一年只有這一次,我要變一下節奏,我消化完第最後一批團購用戶以後,很仔細的把這些客戶的數據整理了下來,同時把他們的數據進行了詳細的整理,我想看一下,到底會有多少回頭客。

因為我這裡每次吃飯我都會詳細記錄會員的數據,所以,第二次消費的時候,我發現團購用戶與我辦會員用戶有很多重合。通過這一數據,我想清楚了兩件事。第一件,與其一味的開發新客戶,還不如讓客戶明顯增加消費次數和消費的客單價格。第二件,新客戶適度少量開發,因為一次大規模開發了新客戶,你留不住。

想清楚了這兩點了我就知道怎麼做團購了。

運營自己的社交平台

微博和微信——我做了當下兩個最火的東西。選擇微是因為,第一,微博的確很火。第二,則是因為我把微博當做最好的服務工具。

一個微博運營的好不好,關鍵數據是活躍率,互動率,我走了以下幾個思路:

首先,微博專注做內容。由於我是做的火鍋店。我會持續的講解整個行業之中火鍋的吃飯,做法,有哪些跟火鍋有關有趣的內容。

其次,我把微博的大眾點評網。我自己每次推出新菜,一定會免費用微博去海量送這個新菜,然後看用戶的評價是什麼樣的

其三,微博成為用戶發洩不滿意的出口。我自己會鼓勵用戶在微博上給我提意見,每條微博下面的評論我都會看,然後凡是提的好的建議與意見我都會清晰作整理,這樣微博就成為了我最好的一個客戶服務平台了。

而對於微信的玩法則是我的另外一個玩法了。微博本身的屬性是媒體更多一些,而微信更適合做客戶的管理與維護,我的微信主要做了兩點功能:

第一,我把我的外賣業務和微信結合到一起。微信有一個很好的特點就是適合語音通話,現在我鼓勵用戶通過微信來訂餐,訂外賣,訂座位。

第二,凡是通過微信這個渠道預訂座位或者吃飯的,我都會有相應的優惠,這樣把打折的功能與微信平台很好的結合了起來,然後鼓勵用戶養成提前的預訂習慣,這樣我實際上把需要付給預訂網站的預訂費用直接付給了用戶,並且長期持續的去推廣。

商家需要什麼樣的020

現在都在講O2O,但我們這樣的小商家到底需要什麼樣的產品和服務呢?

一,是否真正的挖掘了本地商家的真實的需求。我的需求是銷售額,是維護新客戶。

二,要好用,如果太麻煩了,操作不方便,我也不會喜歡。

三,不要騙我們忽悠我們,是真心的想要讓我們好。

四,在我們創業初期,有起色需要開始拉新客戶的時候能夠給我們很好的整合營銷建議。

五,不能太貴,太貴了,我們肯定也沒法接受,但也不要免費,免費的東西最後一定會付出更昂貴的價格。

總而言之,對於互聯網我們也是在不斷摸索,不斷前進中尋找適合自己的道路。


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蔡辰男賣小火鍋 老挑「王品」試菜

2013-05-20  TCW
 
 

 

有「大連王」封號,靠「蔡家食譜」等餐飲品牌,在對岸東山再起的國泰信託前董事長蔡辰男,鎖定台北頂級老饕的「海峽會」商務會所,預定五月底在敦化北路宏國大樓正式開張。幕後金主,除有房東宏國集團林家,以及也在會館內設貴賓中心的復興航空董事長林明昇,還有克緹國際總裁陳武剛、捷年集團總裁呂台年,以及商業聞人胡定吾等人,展現其豐沛人脈。

會所強調提供高度隱私的宴客環境,每個包廂皆能容納那卡西樂師駐唱,走道兩側則盡是蔡夫人蒐藏的吳炫三、蘇新田等本土畫家作品,紅黑色調為主的室內設計用色,貴氣逼人。有意思的是,分別以「一品」、「王品」、「金品」、「銀品」命名的包廂,主推二、三十人圍一大圓桌,吃每客三千元起跳頂級小火鍋的獨特體驗。

但不知是巧合還是別具用意,蔡辰男最喜歡在和王品集團同名的「王品廳」,進行試菜與宴客,不免令外界推敲,在國內餐飲界東山再起的蔡辰男,是否有和餐飲大亨王品董事長戴勝益,互別苗頭的弦外之音。


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火鍋皇后何永智60歲生日感言:一篇讓你汗顏的演講

http://new.iheima.com/detail/2013/1113/56328.html

我真的非常感恩,60歲能夠有如此大的生日晚宴。我覺得自己是一個太幸福、太幸運、太讓人羨慕的女人。雖然我出生低微,但我這棵「小草」遇到了好機會,改革開放讓我一生能做自己喜歡的事兒,得到很多人的認可和尊重;我還擁有一個幸福的家庭,這種幸福感是出自內心的。

讓我驕傲的「雙胞胎」

我很驕傲地說,我生了一對「雙胞胎」,一個是我的女兒,一個是小天鵝。1982年,我女兒出生4個月後,我開始創業,小天鵝和我的女兒是共同成長的。但對女兒,我很愧疚,雖然她現在出落得很漂亮,讓我很驕傲,但她小時候我卻沒有太多時間管她,因為小天鵝傾注了我更多的心血。回想起來,這是我生命中最艱辛的時候,但我的人生一路走來,有很多支持我的人,都是我生命中的貴人,我給大家鞠躬了。

37年的愛情秘訣

今天我還不得不講述,我跟我的老公廖董(廖長光)37年的愛情故事。1976年,他對我是一見鍾情,但我的父母眼光很高,並不歡迎他,一口就拒絕了。但是廖董追求了我三年,用了三大法寶——膽大心細法、溫柔體貼法、死皮賴臉法,最後以真誠獲得了永恆。

從我40歲開始,廖董就把我的生日和我們集團的生日放到同一天,既是天鵝媽媽的生日,又是小天鵝的生日。這一天,我們還要評選全國「天鵝之星」,所以大家都盼著,這時廖董總是要做總指揮。我說,我的生日都要這樣嗎?辦得比我女兒的結婚還要隆重嗎?但這就是他的一份兒心,所以每一年的生日讓我綻放出從內而外的一種幸福感。有時我也檢討自己,我們廖董娶了這麼一個粗心的老婆,他的生日我多數時間是忘掉的,而我的生日他精心安排。

他是我生命中很重要的人,大家都看到這個大帥哥能歌善舞、英俊瀟灑,而且很浪漫,但我屬於那種很質樸的人,不過,我們最大的共同點是互相包容與欣賞。這麼多年,我覺得不是一件簡單的事,但是有了寬宏大量,有了博愛,有了欣賞,有了信任,我相信婚姻的金鑰匙一定是掌握在我們自己的手上。

我的60歲宣言

我是一步一步發現自己的智慧,我覺得今天,我又回到了30歲創建小天鵝的這種感覺,有激情、有夢想。我相信,再幹30年,我還有這份激情!所以60歲又是我新生命的開始,我要跟周大福集團的陳總一起做養生養老產業,為我們老年朋友搭建一個嶄新的平台。年輕的時候,我們沒有錢,要去拚搏;到了中年,我們有點兒錢,但是沒有時間去關愛自己和父母;60歲了,我們有了財富和經驗,更重要的是有了時間,我們要為自己重新活一把,讓我們的生命重新輝煌一次,我真的有這個信心。

前不久,我去台灣學習,我最大的體會是什麼?在我想像中,到了老年社區都要有人來服侍。但那裡不是,它有兩個社區,一個叫做護理之家,坐輪椅有人服侍;另外一大片叫文化之家。每一個人都不願意到護理之家,一定要到文化之家,80多歲的老年要自食其力,學畫畫、學電腦、彈鋼琴,我才發現生命就是在學習中得到充實,在學習當中有了靈魂。

我相信,人活百歲不是夢,因此,我在此許下心願,希望我還能活第二個60歲,還能一手拉著夢想,一手牽著現實,讓夢想因現實的支撐而得以實現,讓現實因擁有夢想得以昇華。我們所有人,只要去挖掘、展現、綻放心中的夢想跟現實,每個人的生命會更加精彩!

(本文根據何永智在重慶小天鵝集團2013年度「天鵝之星」表彰大會暨60歲生日晚宴上的演講整理。)

火鍋 皇後 後何 何永 永智 60 生日 感言 一篇 篇讓 讓你 汗顏 演講
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年入8億元的魚火鍋之王是怎麼煉成的?

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56803.html

在創立新辣道之前,我還曾經有著另一段的創業經歷。 我創立過一家年流水超過3億元的員工連鎖餐廳。憑藉這家企業的效益,我很快實現了財務自由。但是好景並不長,由於沒有看清楚互聯網泡沫破滅之後的中關村餐飲市場,再加上內部管理問題的爆發,我的企業最終倒閉了。第一次創業之後,我就想清楚了二次創業不只是賺錢,所以會想得比第一次創業遠。當時我想,一定要做一個能做大的生意。首先,生意要跟城鎮化以及消費升級趨勢有結合。其次,我自身的優勢能不能和這個生意結合起來。最後,這個生意一定是簡單化、可複製、能做大。最終我還是把自己創業方向鎖定在餐飲業。

完成定位之後,就要去尋找一個能夠滿足我上面要求的產品。所以,當我在成都吃到梭邊魚的時候,突然覺得很驚豔。我決定把它改良為火鍋。原因有三個:首先味道非常好,這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡單化;最後是差異化很強。如果只是簡單的標準化和簡單化對消費者而言沒有意義,一瓶礦泉水很標準,但卻沒有差異化。所以要實現這一點,就要求有四川特有的東西,所以在魚的醬料中很重要的醃菜都是在四川做的,現在雖然市面很容易買到,但和我們的吃起來還是有差別的。

(《創業家》&i黑馬註:這中間還有著更為曲折的故事,據說李劍為了請來四川的合夥人,也是現在新辣道的產品負責人徐伯春,李劍先後花費了一年的時間去反覆的說服他和自己合作開店。半年之後,徐伯春和司機開著一輛中巴,拉滿一車老壇醃菜,穿越秦嶺,兩天兩夜後從成都抵達北京正式開始創業)

在完成產品選擇和定位之後,要考慮選址的問題。我們的目標客戶群基本還是以年輕人為主,所以確定要選一家目標人群流量大的街邊店。我們第一家店開在惠新東街,因為那裡消費人群中年輕人居多,同時還有寫字樓、居民區、醫院,有白領有醫生,而且容易停車。

(《創業家》&i黑馬註:黑馬營成員企業云海肴的選址卻更加偏愛購物中心,不過相同之處是,他們都喜歡大學生聚集的區域)

一開始我們生意的還不太好。我最擔憂的一個問題是,是不是真的味道好,能被大家所認可?創業一開始最需要的是建立信心。為瞭解決信心的問題,我用了兩個到現在還有意義的推廣方法:

請客我請朋友們過來免費地吃,過程中,我會跟他們講清楚是怎麼做的,為什麼好吃,吃完了之後就發現十個人中會有七八個覺得不錯。很快就有朋友免費吃完之後,跟我打電話說,幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個產品的信心。連續請了兩三個月後就順利覆蓋到上千人。因為你對產品有信心,你會相信他們會帶來一桌人,一傳十,十傳百,生意就打開了局面。

(《創業家》&i黑馬注:另一家新派餐飲云海肴第一家在後海的店生意不好的時候,所想到的推廣策略也是兩條:1、和周圍的公司辦聯名卡。2、每週兩天菜品打折,同時搞團購。)

借力。我跟學校的學生會合作,出錢讓他們在學生刊物做廣告,發放聯名的學生優惠卡。這樣把中午的生意給帶起來。發展學生客戶有一個好處,若干年之後,他們很多人留在了北京,會繼續變為你的客戶,因為他們對於學生時代的味道是很懷念的。

當然現在新店的推廣有完善的體繫了,圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續了我第一家店的思路。現在的推廣也是一個為期三個月的套餐,顧客全場五折,還送代金券,只有一個目的,就是為了讓顧客接觸到我們。

在第一家店成功之後,我思考如何實現從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認為餐飲業之所以無法做大,總是停留在作坊階段,原因是:餐飲業創業者創業精神缺失,在囤積了大量現金後,覺得餐飲創業太辛苦,容易安於現狀。餐飲是一個控制點太多的行業,太不容易標準化、流程化。

我一開始就確定要按照企業思維來經營新辣道。我們不是一個飯館,而是一家餐飲企業。所以回到企業的邏輯:必須有核心產品。新辣道有最初起家的梭邊魚、還有羅非魚等好產品。為了保證持續出好產品,需要機制:我們設立了產品委員會,花重金設立了一個實驗室給合夥人用於新產品的研發。我們基本圍繞魚為中心的火鍋,提前一年研發新產品。

產品的標準化。為了實現魚和火鍋底料的標準化,我們用了兩個方法:1、自己在山東溫泉養魚。能否養出好吃的魚靠水,我們建立水循環系統,保證水溫一直保持在27-28度左右,百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進行多代合作,培育出鮮美有品質的魚苗,這樣保證了魚的標準化生產。後續的冷鏈環節,比如宰殺排酸我們都嚴格按照統一標準。

2、找原產地。有些魚的品種比如羅非魚不是我們養殖的,我們也會想辦法解決標準化。我們會和國內最大的羅非魚供應商合作。解決底料標準化重要的原則是,裡面的辣椒、蒜都必須原產地採購。

(《創業家》&i黑馬註:餐飲業做大的靈魂是標準化。i黑馬曾經報導過的甘其食,這家新派餐飲連鎖企業此前獲得天圖資本8000萬元投資。據天圖資本合夥人張海燕向i黑馬透露,最初甘其食創始人童啟華為了保證包子的標準化,從上游麵粉採購,以及菜的大小都有近乎苛刻的要求,而且為了能夠實現快速規模擴張,甘其食的品類被嚴格控制在五款。)

當然光是產品標準化是不夠的,還必須有服務的標準化:圍繞顧客和產品需求把流程服務畫出來,再把流程拆解為標準是什麼、執行者是誰、檢核者是誰,這個就是SAP。目前新辣道的幾千個SAP,包含技術、服務、管理的SAP。為了保證這個標準化,每個店經理巡店路線,從每天早上開始,要做什麼表格表單都是被嚴格規定的,你要上傳給你的上級管理者批閱。

(《創業家》&i黑馬註:服務標準化的典型是麥當勞,而麥當勞的核心在於其厚厚的標準化手冊。據說國內某家知名度很高的教育培訓企業為了實現服務標準化,將一個員工的服務流程拆解為32道,反覆磨練)

目前新辣道有一些店面是實行加盟管理,如何保證加盟商和直營店的標準化?遵循兩條標準:首先供應原料和ERP軟件系統統一,一旦加盟商不按照標準執行,可以直接停掉加盟商的系統和魚的供應,而沒了這兩條,基本很難運營。另外要嚴格篩選加盟商,對於加盟商要保證價值觀一致。

(《創業家》&i黑馬注:加盟而死的案例太多了,當年鼎鼎大名的土家族掉渣餅火遍中國,隨後開始了加盟擴張,但由於沒有嚴格的管控體系,只要加盟費就可以加盟,最終一年不到,土家族掉渣餅在中國大地消失了。)

除了標準化之外,人力資源管理也是我需要考慮的問題,我用了三條策略:明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長選撥機制。

明晰招聘標準:招基層和店經理是不一樣的。我們必須有執行力標準考核,有面試評估系統。然後按照招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。

摒棄強人治理:怎麼保證一個餐飲店在千里之外,你的員工在盡職盡責的勞動,每一級幹部都在工作,就需要好的管理,需要好的體系,而不是依靠老闆自身的巡店,淡化個人英雄主義。

選撥店長:兩年半到三年,有機會從基層成長為店長。還有一種途徑——招應屆畢業生,6個月就能到管理層,兩年成長為店經理。這兩個途徑培養起來的店長都好用。

(《創業家》&i黑馬總評:不管是新辣道,還是黃記煌,亦或者是甘其食,這幾家餐飲企業都有共同的特點,產品足夠單一,可標準化,不要廚師,奉行產品主義,把產品的地位放在首位。)

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冒菜館穿上「火鍋快餐」馬甲:客流井噴,毛利超50%!

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144600.html

同時,也有越來越多的冒菜館子開進了重慶,但能做到這兩家規模的卻少之又少,標準化管理和較強的複製性是這兩個大品牌的決勝秘訣。
 

本是冒菜卻披上「火鍋快餐」的馬甲!
 

火鍋、串串香、麻辣燙、毛血旺?最近不少人逛街時解決吃飯問題,選擇每味每客或佈麻佈辣就餐時,都會想這是一種什麼美食。業內人士說,這是流行成都多年的一種餐飲模式——冒菜。
 

按照百度百科的介紹,「冒菜」是成都的特色菜,與重慶麻辣燙略微不同,「冒」字在這裡是動詞。準備一鍋麻辣鮮香的湯汁,把菜用一個竹勺裝好,一般一勺就是一份。冒菜的原料不限,這點和串串香類似,什麼都可冒,什麼都可上桌。
 

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「每味每客」、「萊得快」與「八方魚蛋」都是同一家母公司旗下的品牌,「其實也不能完全稱作冒菜,它類似於地下商場的『串串』。」該公司老闆李映泉表示,能體現重慶美食又容易複製,他們最終選擇了目前每味每客的模式。
 

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「我們最初做的時候是碗碗,後來也改成了稱斤數。」佈麻佈辣品牌的所有者,北京百年渝府餐飲有限公司負責人陳飛義表示,更改模式後他將自己的菜品做了一個定義——重慶火鍋快餐,「我們正在思考更名,不再叫冒菜」。他說。
 

不過,儘管兩個大品牌都否認自己做的是冒菜,但從餐飲的烹飪方式上看,應該還是冒菜無疑。
 

按碗賣變按斤賣:單店毛利超50%
 

2012年2月底,佈麻佈辣的第一家店在觀音橋拓展大廈開業,第二家店則設在南坪萬達廣場。4月,每味每客的第一家店舖開在了佈麻佈辣萬達店的旁邊。新的模式吸引了佈麻佈辣,讓其很快改變了「碗碗」的模式,也做起了按斤(兩)計價。
 

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「葷菜素菜分開撿,分別稱重計價。」這種模式是兩位老闆認為他們與成都冒菜最大的區別。同時,冒菜在成都的大街小巷都開得有,無論是衛生環境還是就餐環境,都不能與二者相提並論。
 

這兩個品牌的「重慶版」冒菜基本上都開進了高大上的商業中心,也成為不少商場爭相引入的餐飲業態。
 

「我們做的是一種標準化,也就是擺脫餐廳對廚師的依賴。」李映泉說,從2005年開出第一家萊得快時,他們就對標準化輕餐飲做過一系列研究,成為其迅速擴張的秘訣之一。
 

按照每味每客老闆李映泉介紹,其單店的毛利在50%以上,佈麻佈辣的陳飛義更是坦言,絕對超過50%。
 

重慶市火鍋協會一位副會長表示,冒菜在成都的流行,主要是其性價比上的優勢,但在口味上與重慶的火鍋和麻辣燙也有相似之處。前些年也有成都的企業來渝開店,但成功的案例不多,更多的冒菜館走進了區縣,進軍重慶的二三線城市,「這與消費習慣有關,就好像成都的串串做得很牛,但在重慶,火鍋館肯定比串串好做。」他認為,投資者如果想要開冒菜館,還是要做好市場分析,同時也要量力而行,避免造成太大損失。

菜館 穿上 火鍋 快餐 馬甲 客流 井噴 毛利 50%
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火鍋演義:52歲女老闆如何PK餐飲大牌

http://newshtml.iheima.com/2014/0831/145302.html
陳靜今年52歲,是個悠閒的大忙人。

一個月30天,她有15天住在重慶,作為一個絮絮叨叨的奶奶,照顧著剛上幼兒園的小孫孫;另外15天回到鄰水,「象徵性」地關心下火鍋店生意,履行著甩手掌櫃的最後一份職責。

陳靜很幸運。

2007年8月,她加盟奇火鍋,第二年,奇火鍋創始人謝莉獲得央視《贏在中國》全國總冠軍,這一獎項為「奇火鍋」品牌帶來至少兩億估值的媒體宣傳。在鄰水這個小縣城,陳靜的奇火鍋一夜成名,連縣委書記都指定要來這裡吃火鍋。

陳靜很簡單。

她首先是個女人,其次才是老闆。對於她來說,火鍋店不是生意,只是生活。

她不懂營銷4P,不瞭解SWOT模型,更不知道商業模式為何物。但是在鄰水,在這個離重慶只有一個多小時車程、常住人口不到20萬的小縣城,她將最初只有300多平米的火鍋店,做到了700多平米的規格;7年時間「幹掉」了小天鵝、德莊、劉一手、秦媽這些餐飲大牌。

品牌失效

創業者選擇加盟,目的通常有兩個:品牌和技術,在火鍋行業尤為如是。要麼品牌和技術一攬子全要,要麼只是技術加盟。在這個以火鍋底料為核心關鍵的行業,投資一家店動輒上百萬,單打獨鬥風險成本太高,加盟反而成了常態。

陳靜的奇火鍋在鄰水剛剛開張時,整個縣城只不過兩三家火鍋鋪子。彼時,與鄰水毗鄰的重慶,火鍋行業發展已是如火如荼,草根變土豪的故事正批量生產。

加盟奇火鍋後,儘管頂著「中國十大品牌火鍋」的光環,但是陳靜並沒有因此高枕無憂。

「眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。」

小天鵝、德莊、劉一手、秦媽……7年來,小縣城「火鍋演義」主角不斷更迭。在陳靜眼中,僅僅只靠著「大牌標籤」,無論如何也沒法在鄰水站穩腳跟。

在一、二線城市經營得風生水起的餐飲大牌,為何來到小縣城後品牌集體「失效」?

品牌背後是產品,前面是顧客。

一、二線城市人口流動大,同行業中可選擇品牌多,這就決定了品牌成為連接顧客與產品的關鍵「橋樑」。大城市少有長期消費,一家餐館吃完一次,通常要隔上至少一兩個月才會消費第二次。因此,更多時候,顧客不是消費產品,而是在消費品牌。

而在三、四線城鎮,人口基數與流動性都很小,巴掌大的縣城只能容得下有限的幾間館子,客戶的消費選擇很有限。這個時候,品牌連接客戶與產品的功能就大大弱化,人們消費更趨於長期消費。因此,決定顧客是否長期消費的,是以服務和產品為核心的體驗,品牌不再起決定性作用。

「別家火鍋店用的是凍鴨珍,我們奇火鍋用的都是鮮鴨珍;酥肉、南瓜餅等小吃不過夜,必須手工現炸;花椒在大家買25元一斤的時候,我們店都是買35元一斤的好花椒。」

問及為什麼這麼多餐飲大牌中,唯獨陳靜家的奇火鍋存活下來,陳靜講不出用戶體驗123,而是滔滔不絕卻零零散散地講了一條又一條實在的「乾貨」。

小縣城做生意,對於成本更容易斤斤計較,可是一旦因為成本掣肘損害了體驗,就會被顧客徹底打入冷宮。

7年來,陳靜要求所有食材必須採購最新鮮、品質最好的。火鍋行業內一週提色兩三次已算勤快,但是陳靜的奇火鍋每天都要進行提色。

奇火鍋品牌已有17年歷史,擁有重慶唯一一家獨立法人的火鍋研究所,火鍋底料的品質與口味自然不必說,加之7年來老闆對食材的嚴格「挑剔」,陳靜火鍋店的味道在鄰水縣鶴立雞群。

除了在乎顧客的胃,陳靜還懂得照顧顧客的「臉」。

面子經濟

中國人好面子,在低頭不見抬頭見的小縣城,面子問題更為重要。

4年前,陳靜換了新的店舖,面積從300多平米擴大到700多平米。新店舖總投資170多萬,其中裝修花費了100多萬。

陳靜講:「裝修如果不夠檔次,沒有人會願意來請客吃飯。」

縣城經營餐飲,做的都是回頭客生意。陳靜認為除了火鍋味道要好,還需要給足顧客「面子」,這樣他才願意長期消費。

給足顧客面子,除了要在店舖裝修等硬件設備上敢「出血」,還需要懂得人情關係的軟營銷。

在「國八條」出台之前,單位消費在陳靜火鍋店生意中佔大頭。據陳靜講,那段時間,每個月單是沒有報銷的單位簽單,足有三四十萬。為了維繫和單位上的關係,逢年過節,陳靜都要親自帶著禮物去熟客家探望,每年的人情花銷接近十萬元。

除了要求服務員服務積極主動、熱情周到,陳靜家的奇火鍋從來不對外打折,而是要求服務員,根據顧客消費情況給予靈活的「人情折扣」,給足請客人面子。

鄰水奇火鍋附近有幾家店,打折期限一推再推,折扣一降再降,生意反而越來越差。陳靜解釋,縣城裡的人請客吃飯,往往不願意去那些折扣店,這樣會顯得主人小氣;而且,店舖長期打折,顧客會認為是由於生意差、為了拉客才打折,這樣一來就更不願意去光顧。

儘管面子很重要,但是卻不能盲目信奉。

就在去年,離奇火鍋幾百米的地方,新開了一家豪華海鮮自助,300多萬的裝修極盡豪華。可是,開業三個月,賠進去了幾十萬,連半年時間都沒有撐過去。

據陳靜講,海鮮自助之所以垮得這麼快,首先是因為定價超出了縣城人群消費能力,奇火鍋人均消費50元左右,而海鮮自助人均消費價格是奇火鍋的兩倍;其次是因為鄰水地處山區,是內陸縣城,海鮮儘管稀罕,卻難以成為日常消費。

面子只是手段,並不是目的,所有營銷都需要基於本地消費狀況,才不至於矯枉過正。

企業管理講求外圓內方,儘管只有一個店舖,但是在人情複雜的小縣城內,管理起來也並非易事。

人情管理

所謂老闆,首要任務就是找到像自己一樣為企業操心的員工。

在山高路遠的小縣城,但凡有些志向的人都去了大城市闖蕩,留下的無非老弱婦孺、安分守己之人,老闆與員工只是簡單的僱傭關係,找到「對的人」很是困難。

美國通用電氣CEO傑克·韋爾奇曾說:「員工工資最高時,企業成本最低。」這句話後來被河南的胖東來奉為圭臬。多數老闆只考慮到會計成本,沒有考慮到機會成本,更沒有考慮到人的成本。

從開業至今,7年間,奇火鍋在鄰水縣城風生水起,跟隨陳靜一路走來的員工有10人之多,這和陳靜人情管理的「土方法」密不可分。

奇火鍋鄰水店現有39位員工,朋友多次建議陳靜精簡人員壓縮成本,可她一推再推,遲遲不願意減掉一個人。一方面考慮到縣城招工難,現在減人到逢年過節人手不足;另一方面,陳靜對菜品挑剔,炸酥肉、做湯圓都是專人負責,這也決定了員工數量的增加。

儘管人數比一般店舖要多,可是陳靜卻能夠調動起他們百分之兩百的積極性。

陳靜在店舖設定了激勵機制:服務員賣出的每一份菜品,每一瓶酒水都會有相應提成。這樣一來,為了推銷菜品酒水,服務員的態度與服務質量自發得到提升。

僅僅通過這一項,奇火鍋店內的員工比起其他店舖多了工資四分之一的收入,逢年過節生意紅火時,提成甚至都超過了工資。老闆捨得獎勵員工,奇火鍋也成為鄰水縣城爭相就業之地。

一方面捨得激勵,另一方面能做到一碗水端平。

員工內部不團結是服務業的大忌。陳靜規定,奇火鍋店內一旦發現員工吵嘴,必須開除。此前,陳靜姐姐的兒媳婦在店內任職,就因為在吧檯和另外一名服務員發生爭執,便被陳靜請回了家。

陳靜很看重店內團結。「人和萬事興」,為此,員工的工資7年來都是以信封形式發放,員工間彼此不知道對方的薪水,便少了眼紅妒忌。陳靜根據每個月員工的表現,都會有多則七八百,少則一兩百的額外績效,也是統一封裝進信封,無形中增添了員工對工作的希望與驚喜。

陳靜不在乎錢,她常常在人前講願意拿出一部分的營業收入來反饋顧客和員工。逢年過節,除了給客戶拜年,這個老闆還會親自給員工拜年,送上一個大大的紅包。

後記

比起大城市,小縣城看似水淺,實則其中水草縱橫,一旦理不清其中關係,便會栽上大跟頭。懂人情、沒野心、不愛財,陳靜正是靠著一招招的「土辦法」,7年時間在鄰水將奇火鍋做成了老字號。


火鍋 演義 52 歲女 老闆 如何 PK 餐飲 大牌
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呷哺呷哺提交IPO申請:休閑火鍋之王如何煉成?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1101/147392.html

i黑馬註:沒有呷哺呷哺的商超似乎缺點什麽,呷哺呷哺幾乎已經成為中國大商超中”新式火鍋“的標識。而這家火鍋已經計劃赴港上市。

在北京、上海等地人流量大的購物中心里,經常可以找到這麽一家店:橙色裝修風格、U型吧臺,顧客圍坐其間享受單人小火鍋——這家店有一個特別的店名:呷哺呷哺,呷的閩南語含義是一口一口吃;哺則有進補的含義。呷哺呷哺是指一人一鍋的吧臺式小火鍋。

\值得註意的是,連鎖火鍋品牌“呷哺呷哺”已於近日向港交所主板市場遞交了IPO申請。若成功上市,公司將成“快速休閑火鍋第一股”。

一線城市攻堅戰:北京餐廳連續3年收入占比超七成

全球專業咨詢公司Frost&Sullivan在對中國16個城市的1920位受訪者進行調查後發現,“火鍋”被認為是最熱門及最常用的外出就餐選擇之一。

那麽,呷哺呷哺火鍋的特色是什麽?

在上海工作,且多次光臨呷哺呷哺的程先生對記者表示,他在呷哺呷哺就餐主要基於以下幾個考慮:“第一,很多時候一個人吃飯,但又想吃火鍋,呷哺的鍋底小,店里又有很多單人座位,不會覺得不自在;第二,這家火鍋在很多大型購物商場或者地鐵口都有店,逛街或者下班回家路上就可以吃,很方便;第三,性價比高,30元~40元就能管飽;第四,現場配菜,吃得較放心。”

呷哺呷哺招股書稱,公司的火鍋店面采用U形吧臺設計,適合單人、雙人及三、四人親朋好友聚餐。餐廳員工一般在吧臺中間,顧客圍著吧臺落座。這種座位安排便於接待單獨用餐者,也可擴大呷哺呷哺的目標市場,並進一步與傳統火鍋用餐模式區分開。

呷哺呷哺表示,鑒於火鍋菜肴自助性質,店內不需廚師,餐廳僅有很少的食品配置空間及員工。食品配置過程簡化使餐廳多數員工可以專註於向顧客提供高品質服務,如每個服務員都攜帶鏈接中央IT系統用於處理訂單的手持點餐終端;點餐信息可自動傳輸至餐廳廚房及收銀員,減少出錯幾率並確保了服務的速度。

招股書表示,餐廳選址一般位於行人較多的繁華商業區、主要購物中心及辦公樓、大型連鎖超市、百貨公司和大型住宅及交通樞紐等。餐廳一般隔5年翻新一次,每間平均成本大概在70萬元。在以往記錄期間,大多數新開餐廳14個月就可實現現金投資回本,約3個月便首次實現當月收支相抵。2013年取得每平方米21800元的行業領先平效(平效是指平均每平米的銷售金額,一般作為評估賣場實力重要標準之一)。2011年~2013年,2014年1月,餐廳層面的經營利潤率分別為19.5%、18.7%、19.4%和21.6%。

Frost&Sullivan數據稱,呷哺呷哺目前在北京、天津、遼寧、河北、上海、江蘇和山東開展業務。《每日經濟新聞》記者註意到,公司位於北京市的餐廳最近三年收入占總收入之比均在七成以上。記者通過計算得知,2012年和2013年呷哺呷哺期內利潤同比增幅分比為42.1%及30.87%,其中2013年實現收入18.9億元,期內利潤為1.4億元。

食材采購是最大成本

《每日經濟新聞》記者從呷哺呷哺招股書中發現,公司全部餐廳及物流中心(總部的物流中心除外)均使用租賃物業,店面選址大大多在租金較高、人流量足夠大的大型購物中心或寫字樓密集地區,由此,經營情況也與租金上漲、波動及意外的土地收購、樓宇關閉或拆遷等因素有關。

2011年、2012年、2013年和2014年1月~6月,公司租金及相關開支分別為1.29億元人民幣 (下同)、1.90億元、2.33億元和1.35億元,占各期收入的12.9%、12.6%、12.3%和13.2%。

近年呷哺呷哺經歷了一波快速擴張,不斷開新店。公司現有租賃的平均期限約為六年,截至2014年6月30日,將於一年內到期的物業有39家,占9.3%。對於這些即將到期的物業,呷哺呷哺雖然擁有優先續租權,但也面臨租金成本上漲或另尋物業的風險。

《每日經濟新聞》記者從第一太平戴維斯(房地產服務提供商)有關北京商鋪市場2014年第二季度的簡報中註意到,該公司認為,截至2014年底,北京商鋪整體租金增幅預計在5%以內。

另一方面,食材成本增加也在影響呷哺呷哺的利潤率和經營業績。公司稱,餐廳所用食材成本取決於多種因素,2011年、2012年、2013年、2014年1月~6月,所用原材料及耗材分別占餐廳收入的45.6%、44.6%、43.2%和38.8%。呷哺呷哺通過大批量采購控制采購成本。2011年~2013年,對前五大供應商的采購金額占總采購的31.5%、29.1%、47.4%。

不可忽視的還有員工成本。2011年、2012年、2013年和2014年1~6月,公司雇員人數分別為6373人、9024人、1.07萬人和1.12萬人。員工成本分別為:1.82億元、3.14億元、3.99億元和2.33億元,員工成本分別占收入的18.3%、20.8%、21.1%和22.8%。

專家:公司標準化運作是優勢

招股書披露,下一步,呷哺呷哺計劃通過有選擇地開設餐廳、適當更改布局以接待人數較多的用餐群體。同時,呷哺呷哺也在考慮審慎收購以配合當前的營運及拓寬品牌理念。目前公司計劃是2014年開設85家新餐廳。

來自Frost&Sullivan的數據顯示,以零售額計,快速休閑火鍋市場份額從2008年的13億元增至2013年的39億元,複合年增長率為23.4%。2013年,快速休閑火鍋市場約占中國快速休閑餐飲市場的30.7%,占中國 快 餐 市 場 的 0.7% 。據Frost&Sullivan預期,快速休閑火鍋市場份額有望於2018年增加至人民幣120億元,複合年增長率進一步提高至25.5%。

那麽,對呷哺呷哺即將上市的動作,有“火鍋天堂”之稱的四川餐飲業人士又怎麽看待呢?

“一人一鍋這幾年已經有很多了,從食品安全、衛生程度、個性化的角度看,的確比傳統火鍋具有更大的自由度。目前這種鍋的形式高、中、低端都在用。”四川省飯店與餐飲娛樂行業協會會長何濤昨日(10月30日)在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示。

作為傳統火鍋的發源地,四川近幾年湧現出不少知名度頗高的連鎖火鍋品牌,但成功上市的企業卻遲遲沒有出現。對此,何濤表示,“要做到可以上市,更多是從整個產品的標準化體系來看,主要是在供應鏈管理、物流配送等方面必須要有非常完善的體系,這樣才能支撐企業的規模化發展。”

而另一位四川餐飲業資深的業內人士則向記者表示,“作為上市公司,因為要對股民負責,所以管理必須很規範,但餐飲業的現狀是,不少企業在管理和財務方面是達不到要求的,比如財務報表,就不能做到非常明晰。”

針對目前四川火鍋企業尋求擴張的方式,何濤坦言,“現在有些企業采取了特許加盟的方式,這樣其實削弱了企業對每一家分店的控制力,形成了所謂的 連而不鎖 。在這種模式下,企業的持續發展的能力或許就不太容易被資本看好。因為資本更多看重的是快速的複制能力,比較簡單清晰的商業模式。”

何濤認為,呷哺呷哺能準備在港交所上市,根本原因還是背後的支撐體系比較健全,“具體看,呷哺呷哺的服務規範、服務標準、店面裝修、食材配送體系、研發機制等,都做得更加標準化。”

 

呷哺 哺呷 提交 IPO 申請 休閑 火鍋 之王 如何 煉成
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一個案例解析火鍋外送行業

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1031/147367.html

i黑馬:火鍋是中國非常古老的一個餐飲業態,有一種說法是起源於三國時期的“銅鼎”;但以2010年海底撈在北京試水“Hi撈送”為代表的火鍋外送只在最近幾年興起,伴隨著餐飲O2O的熱潮和互聯網技術的革新,火鍋外送正在發生著新的變化,新的商業模式開始出現。成都企業來一火是火鍋外送平臺的先行者,此次筆者通過獨家專訪來一火執行總裁李聘熙深入了解了火鍋外送的運營模式和行業發展思路。

\李聘熙認為同樣是外賣,但火鍋外送和熟食外送有著本質區別;既然是做外賣,配送是關鍵,但他沒有把來一火定位為跑腿公司,他們可能和走出和到家美食會、餓了麽這類外賣平臺不同的模式來,原因在於火鍋品類的特殊性和他對火鍋業態的理解,這是他所強調的平臺優勢和真正的門檻;具體分析和關於來一火的相關介紹請見下文。

成都餐飲市場環境好

成都雖然經濟上不能與北上廣相提並論,但以成都為代表的四川地區在餐飲業尤其是火鍋業的發展上具有明顯的優勢,知名的海底撈即發源於四川簡陽。李聘熙的父母在上海經營火鍋餐飲業多年,他對此耳濡目染,並在決定做來一火時他選擇回到家鄉成都,主要是考慮到當地的市場環境有利於創業。

首先,消費習慣上,四川人偏愛辣,麻辣味火鍋更容易生存;而因為這種習慣也會拉高整體的消費頻次,據來一火的經營數據,成都人平均每人每周吃一兩次火鍋,在全國範圍內這個頻次是相對較高的。

其次,市場容量上,在大眾點評上成都有8788家火鍋店,而搜索北京火鍋店的數據是6580家,單個地區的體量和前景就很可觀。不難理解成都這麽多火鍋店能夠生存的原因必然是用戶需求大量和差異化,另外是火鍋不像中餐,在菜品上非常標準化,采配受區域環境影響小,因而能非常容易且快速開加盟店,比如小肥羊成立15年就已經有500多家門店,這個速度在餐飲業是比較罕見的。

為什麽需要火鍋外送平臺

從用戶角度說,免除排隊等候或采購菜品及準備火鍋的時間、方便快捷自然是大眾化的需求,據李聘熙向品途網透露,他通過數據發現還有細分需求的存在: 對於30歲以上經濟實力較強且擁有小孩子的家庭用戶來說,他們不太喜歡帶小孩去嘈雜的火鍋店,火鍋外送恰好同時滿足“品質+方便+安靜”的需求。

再重點從商家角度來講,第一,商家配送能力與服務能力不匹配;物流本不是餐飲業的必要環境,餐廳堂食的服務始於進店門而終於出門,假如火鍋店要做外賣通常是虧本的,因為它本身已經在承擔房租、人力、水電等成本;而火鍋外送雖然對及時性要求不高,但門檻較高,普通餐廳送外賣可以請兼職或利用服務員的空閑時間,但火鍋外送就很難這樣做。比如在成都最早推出火鍋外送服務的商家川西壩子火鍋,養了一支專門的配送團隊,然而試水外送不到一個月就將外送費從 9元/次提高到19元/次,並且只限定距門店3公里範圍內,原因就是人力成本的高昂;他們在與來一火合作後就關閉自有的外送業務。

第二,商戶雖然虧本也可以做火鍋外送,但外送平臺獨特的優勢是品類、量級、專業度,平臺覆蓋足夠多的火鍋品牌,品類會更加豐富,這就意味著滿足更廣泛的人群;有了用戶和商家基礎後就能帶來相當數量的訂單,雖然總體可能虧本,但以量級和規模降低平均虧損成本,同時在配送和物流上有實力的平臺會更專業,通過技術手段的革新不斷提高配送效率、降低管理成本。

第三,商家營銷能力有限;和餐飲業一樣,傳統火鍋店依靠地理位置就能獲取自有流量,很難觸達對火鍋外送有需求的這部分用戶群。

最後從火鍋外送這個業務模式來看,盡管它客單價高但更容易被用戶接受,也方便推廣普及;因為除海底撈以外,火鍋店的環境和服務附加值不大,對比中高端餐廳,不難發現用戶到店體驗的是店面裝修風格、服務員的推薦幫助等附加因素,真正的菜品價值占比較小,因而很少有用戶會去點外賣;那火鍋這種偏自助式的品類就更適合外賣。

再者,因為人群和菜品的做法導致火鍋的就餐時間較長,一般都會超過一個小時,火鍋店的翻臺率也是比較低的,但在高峰期需要等位時表面上看是用戶體驗不好,但背後是前廳桌位流動跟不上廚房的產能,而閑暇時這兩項又被浪費,那提前預訂火鍋外送對於資源的高效利用就是有力的措施,對餐廳提升業績也是有必要的。

總之,火鍋外賣平臺的價值是滿足了用戶和商家的雙向需求,並幫助火鍋商家提高營業額,拓展配送範圍,把火鍋服務從餐廳搬到消費者家里。另筆者發現,餓了麽在北京也推出了火鍋外送服務,合作商家包括新辣道、。

來一火在傳統火鍋業的探索

來一火是成都的一家創業公司,定位為火鍋外送平臺,覆蓋近200家火鍋店,於去年10月獲得中路資本百萬元的天使投資,目前團隊數量80多人,其中技術類30人。火鍋外送的整個體驗流程是這樣的:用戶通過400電話(有紙質菜品手冊)、網站、微信服務號、App等渠道下單,商家和平臺同時接到客戶訂單後,客服會第一時間打電話給商家並確認訂單內容;商家開始配菜和包裝,配送員於15~30分鐘內抵達所在門店,李聘熙表示他們已開發自有物流管理系統,可以實時追蹤訂單狀態配送;配送員取菜後,預計25分鐘送貨上門,這個過程耗時約1個小時。

在收費模式上,除商家返點25%,來一火向用戶收取20元配送費,而10~15元直接提給配送員;據了解,成都Hi撈送業務是238元起送,使用電磁爐、鍋具、餐具時收取10%的服務費,而外送費再另按距離收費,成都每公里10元(比打車費還貴),外送範圍為距門店20公里以內;而挑食也采取了收10%服務費的模式。李聘熙說這麽做目的是在客單價高的前提下降低體驗門檻,他認為平臺前期運營的重點是聚集人氣,火鍋店只提供菜品,用戶對服務的感知來自於平臺,因此得到用戶的認可並不難,但過於註重利潤和盈利而提高門檻,反而不利於平臺的成長。

火鍋這個品類優勢很多,底料、調料標準化,毛利率高,菜品口味差別小,加工簡單、只需切配,唯一的不足是消費頻次較低;而火鍋外送的核心點在於如何提高配送效率、分攤配送成本;針對這幾個問題,來一火主要做了4點嘗試:

1、倉配一體化

就配送效率而言,自建物流倉儲的好處顯而易見,省去了配送員到店的時間,同時能及時核對庫存,方便地實現庫存管理,這與電商平臺設立物流站的原理類似。據悉來一火的1個倉儲點已經投入使用,另外2個在建設中;他們選擇與消費量大的5家火鍋品牌合作,這些生鮮菜品的庫存的周轉期是一到兩天,庫存量的參考數據是第二天的訂單總量,而這個會根據以往的消費數據來預估,最大限度地降低庫存損耗甚至無庫存化(當天賣完)。

2、自營酒水飲料

辣的火鍋會催生對酒水類的需求,在用戶點菜後來一火會提供單價較低的飲料作為備選,李聘熙說這些飲料能貢獻15%的銷售,每單有2元的毛利,這是推出附加業務以降低虧損的一個重要體現。

3、拓寬場景應用

從實際情況來看,火鍋送到公司、家庭的情況較普遍,但是如KTV、戶外場景等其他場所可不可以?不排除其可能性,豐富的場景應用下也方便挖掘用戶的多層次需求,進而有利於拓寬用戶群和增值服務。

4、 推出一個人的火鍋菜

按照來一火提供的數據,成都火鍋的平均消費人數是每桌4人,因而能達到高頻次是很困難的;他們在嘗試推出一個人的火鍋菜(冒菜),筆者一下就聯想到定位“一個人的火鍋”呷哺呷哺,兩者目的都是為累積用戶、提高消費頻次,該業務預計11月上線。

火鍋外送業態的四個階段

在采訪中,李聘熙提出了對未來的設想,他把整個火鍋外送業態劃分為四個階段:

第一階段專註火鍋配送,在覆蓋更多門店的基礎上不斷做好配送這件事,服務好用戶,這時積累口碑和信任是關鍵。

第二階段切入中央廚房,服務C端的同時做2B的業務,第一階段不斷接近消費者後可以了解他們的喜好,掌握了這些優勢再做原材料的供應更加可行。

第三階段推出自有火鍋品牌,火鍋品種很多,如海鮮、湯鍋類、麻辣、豆撈、魚火鍋極特色火鍋等,但其實口味差異不大,當用戶對平臺形成認同後順勢推出自有品牌還是會有人買賬。

第四階段整合火鍋產業鏈,通過影響供應鏈的上下遊進而去改造傳統火鍋業,這當然是一個很長遠的願景,在互聯網模式下火鍋這個細分領域是否會誕生新的老大,時間會給出答案。

李聘熙認為在O2O時代技術已經不是門檻,商家也不是,因為商家並不會排斥平臺,真正的門檻是對傳統業態的理解,這個點要切入得準、快,而來一火具有了先發優勢,對行業的探索和理解較深入,但受限於環境因素,他們發展速度還很慢,在營銷投入上也極少。

在餐飲O2O的大潮中,講漂亮的故事,用噱頭吸引讀者等營銷手段的受人關註,真正做產品的反而會不為人知;但新商業更需要技術和模式的創新,同時也離不開資本的推動;筆者相信,資本的青睞將會使得火鍋外送這一細分市場逐步走入大眾的眼中。

本文經品途網授權轉載


呷哺小火鍋赴港IPO募資1.9億,英聯投資4年賺3倍

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147604.html

10月底,呷哺呷哺向港交所提交了ipo申請,欲在港股主板上市,所募集資金用於新建餐廳及上海、北京兩城的食品加工廠。根據Frost & Sullivan報告中的數據,呷哺呷哺在中國快速休閑餐飲市場的份額為15.8%,僅次於味千,是休閑小火鍋市場的絕對龍頭。

在呷哺呷哺正式成立的2008年,11月,其接受了英聯投資1.44億元人民幣的財務投資,同時,賀光啟將手中所持股份中的4.26萬股,以2.07億元人民幣的價格出售及轉讓予英聯投資。交易總價3.51億元人民幣,當時約合5000萬元美金。交易完成後,英聯投資持有呷哺呷哺53.13%的股份,掌握絕對控股權。4年後,英聯投資以3倍回報率退出。



臺灣商人賀光啟上世紀90年代初來到北京,本是一名珠寶商,卻在欲大展拳腳之時遭遇珠寶市場蕭條,於是轉行做起了火鍋生意,將當時在臺灣正風靡的吧臺小火鍋引進到了北京,成立了呷哺呷哺。

如今,賀光啟的火鍋生意越做越大,呷哺呷哺更於今年10月底向港交所遞交了IPO申請,由美林遠東和瑞信(香港)作為聯席保薦人,欲在港股主板上市,所募集的資金將用於新建餐廳以及上海與北京兩地的食品加工廠。
 
根據Frost & Sullivan報告中的數據,呷哺呷哺在中國快速休閑餐飲市場的份額為15.8%,僅次於味千,是休閑小火鍋市場的絕對龍頭。
 
但大佬的影響力還沒有那麽廣。呷哺呷哺大本營在北京,僅輻射天津、遼寧、河北、上海、江蘇和新進入的山東。對於華南、華中、西南、西北等幾大區域的消費者來說,“呷哺呷哺”這個品牌甚是陌生。
 
呷哺呷哺是什麽?
 
所謂“小火鍋”,就是以小鍋取代大鍋,一人一鍋,大部分餐廳以吧臺形式布局,最早流行於日本,後傳入臺灣。如今內地一、二線城市也出現許多小火鍋餐廳,呷哺呷哺、千味涮等多個休閑小火鍋品牌各占山頭。
 
呷哺呷哺是國內最早成立的休閑小火鍋餐廳之一,臺商賀光啟1999年在北京開設了其第一家餐廳,兩年後將觸角延展到天津。截至2009年12月,呷哺呷哺餐廳數量為100家,之後更以迅雷不及掩耳之勢增設,到2012年9月餐廳數量增長至300家,2013年底有394家,而截至其招股書付印前的2014年10月26日,這個數字已達到408。
 
不過,呷哺呷哺“量”在飛速增長,“面”卻只是緩步前行。呷哺呷哺408家餐廳分布在北京、天津、上海三個直轄市,及河北、遼寧、山東、江蘇四省的21個市,其中北京市的餐廳就有236家,占總量的57.84%。大本營在北京,從大區域上看,呷哺呷哺覆蓋僅是華北、華東部分地區。
 
根據呷哺呷哺招股書披露,其未來計劃通過股權融資和股東貸款兩種方式融資,所得資金用於開設新餐廳和北京、上海兩地的食品加工廠。
 
呷哺呷哺2014年擬開設85家新餐廳,目前已完成43家,還剩42家。在其未來計劃中,2015年-2018年,每年開設餐廳數量分別為120家、140家、165家、185家,總計610家,其中除開京津滬三地外的其他地區擬新設453家,占比達74%。
 
根據招股書中對“其他地區”的解釋,截至2018年年末,呷哺呷哺要進軍河南、山西、浙江、陜西、吉林和廣東等6個新市場。
 
接下來呷哺呷哺的擴張存在一定難度。在最有市場可能性的長、珠三角地區,長三角有豆撈坊與其競爭,而廣東這個陌生市場則有千味涮占據。
 
豆撈坊是上海肥得撈餐飲管理有限公司旗下品牌,主打時尚小火鍋,成立於2004年。目前在華東地區設有35家店。
 
“豆撈坊植根珠三角,有一定品牌影響力,但其與呷哺呷哺還是有一定區別的,相對來說(豆撈坊)偏高端,消費也較呷哺呷哺高,消費人群不太一樣。”某餐飲行業資深人士說。
 
千味涮則成立於2007年,是萬味源餐飲管理有限公司旗下品牌,總部設在深圳,目前開設54家店。上述Frost & Sullivan報告中的數據顯示,千味涮在中國快速休閑餐飲市場的份額為1.7%,排名第四。千味涮也是吧臺形式小火鍋,雖餐廳數量遠遠不及呷哺呷哺,但卻是華南市場的“地頭蛇”。
 
“對於傳統的國人來說,火鍋代表著團圓、熱鬧,小火鍋失去了‘火鍋’的意義,所以休閑小火鍋的消費者多是生活節奏較快地區的上班族、白領,因為快捷、衛生。”西南某飲食文化研究者對理財周報記者說。
 
按該研究者的說法,剩下的河南、山西、陜西、吉林等市場攻占難度更大,呷哺呷哺的“攻城戰”,任重而道遠。
 
呷哺呷哺招股書中披露,其預計新設餐廳資本開支合計為847.6萬元人民幣、北京的物流及生產中心的資本開支總額約為8000萬元人民幣、上海的物流及生產中心的資本開支總額約為1億元人民幣。按此計算,呷哺呷哺將通過股權融資和股東貸款兩種方式融資不少於1.88億元人民幣。
 
英聯投資4年3倍回報
 
為尋求香港上市,賀光啟早在2008年就開始鋪路。
 
呷哺呷哺最開始為“呷哺快餐”。2008年5月14日,賀光啟在開曼群島註冊成立呷哺呷哺餐飲管理(中國)控股有限公司(文中稱“呷哺呷哺”),兩天後緊接著成立全資附屬公司呷哺香港。同年9月,呷哺香港成立呷哺北京,之後呷哺北京收購呷哺快餐幾乎全部資產及業務運營,成為呷哺呷哺的主要中國營運附屬公司。2010年6月,呷哺香港另外成立呷哺上海,主要經營華東業務。
 
在呷哺呷哺正式成立的2008年,11月,其接受了英聯投資1.44億元人民幣的財務投資,同時,賀光啟將手中所持股份中的4.26萬股,以2.07億元人民幣的價格出售及轉讓予英聯投資。交易總價3.51億元人民幣,當時約合5000萬元美金。交易完成後,英聯投資持有呷哺呷哺53.13%的股份,掌握絕對控股權。
 
這項投資當時在業界引起嘩然,如此大手筆且PE控股的方式,不僅在英聯投資的項目中前所未有,也是當時國內PE界很少出現的案例。
 
英聯投資為全球新興市場私募基金,是一家擁有超過55年投資經驗的英國政府投資機構——英聯邦投資集團,2000年進入中國市場,其在中國投資的知名項目包括2009年11月和2010年8月在紐交所上市的七天連鎖酒店和安博教育。
 
 
4年後,英聯投資以3倍回報退出呷哺呷哺。2012年12月,英聯投資將所持呷哺呷哺全部股份轉讓給GASF,總價高達1.5億美元。
 
GASF為美國泛大西洋[-2.63% 資金 研報]投資集團於2011年3月在新加坡註冊成立的公司。美國泛大西洋投資集團是全球首屈一指的私募基金,成立於1980年。
 
2013年2月,東博資本通過向GASF收購股份及向呷哺呷哺直接認購的方式,對呷哺呷哺進行投資,投資總額為1500萬美元。東博資本為臺灣私人投資機構,專註於大中華地區的成長投資。
 
截至2014年10月26日,賀光啟家族、GASF和東博資本集團分別持有呷哺呷哺54.4%、41.19%和4.41%的股份。
呷哺 哺小 火鍋 赴港 IPO 募資 1.9 英聯 投資 年賺
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【IPO簡報】呷哺呷哺:休閒火鍋第一股,下周招股擬募資2億美元 首募錢厚-Tcoins

來源: http://xueqiu.com/8301293543/33374437

T姐曰:近日新股市場頗為熱鬧,多家公司都取在年底前上市。據經濟通報道,連鎖火鍋店呷哺呷哺將於下周二(2日)路演。呷哺呷哺籌集至少2億美元,預計下周五(5日)起招股,下月17日掛牌,保薦人為美銀美林及瑞信。T姐先為大家送上一篇呷哺呷哺的概覽文,帶您快速了解一下大陸休閑火鍋第一股。

1.公司簡介

呷哺呷哺餐飲管理公司是一家定位於快速休閑火鍋的餐飲公司。公司開創吧臺式火鍋餐飲,采取U型吧臺設計,店鋪面積小但利用率高。每家餐館面積約200-300平方米,可容納約100名顧客同時用餐。

圖示:公司的U型吧臺設計有利於空間利用



公司以北京為核心城市密集布局,並逐步將餐廳網絡擴大至河北、天津、上海、遼寧、江蘇、山東等地。目前公司共有餐館430家。

圖示:公司目前擁有430家餐館



2013年,公司在快速休閑火鍋市場獲得51.9%的市場占有率。快速休閑火鍋是中國快速休閑餐飲市場的重要部分。根據Frost & Sullivan的研究,2013年快速休閑火鍋市場規模39億元,占中國快速休閑餐廳市場的30.7%、占中國快餐市場的0.7%以及占中國餐飲行業的0.2%,預計未來五年複合增長率為25.5%

2.主營業務及盈利結構分析

2.1 業務系統

公司的業務系統包括食材采購、食材生產、物流配送和餐館運營四個部分。

圖示:公司的業務系統



(1)食材采購

公司的外購食材主要包括肉類和蔬菜,公司擁有130名食材及其他耗材供貨商,與主要供貨商已有平均三年以上的業務來往。公司總體上采取集中采購的方式,近三年集中采購的比例分別為60%、80%和90%。集中采購有利於標準化和規模經濟。

公司為保證新鮮蔬菜的供應,采取直接與多家農業合作社及簽約農戶合作的農餐對接模式。根據合作安排,公司向簽約農村合作社及農戶提供年度種植計劃,並承諾將購買計劃內種植且符合要求的全部蔬菜。公司已經與北京的八家農場及上海和沈陽的兩家農場建立長期戰略合作關系。

(2)食材生產

公司自己研發生產的食材是湯底及調料,生產地點位於北京的中央食品加工廠,近三年該廠的產能利用率逐步提高,基本滿足公司目前餐飲網絡的需求。

湯底和調料的專有配方經過公司多年研發,並且通過嚴格保密程序保護,是公司招牌火鍋備受歡迎、眾多餐廳食品質量保持一致的優勢之源。

此外,公司在北京及上海簽約兩家第三方食品加工廠根據合同制造安排調配及包裝湯底和調料。

圖示:中央食品加工廠產能利用率逐步提高



(3)物流配送

目前公司建立一套三層物流系統:北京總部的中央配送中心、上海的區域配送中心及位於營運所在城市的三間轉運倉庫。各間物流設施的服務範圍約為400公里,連接公司食材的采購、存儲及交付。

圖示:公司物流倉儲概況



(4)餐館運營

公司通過直營的模式,以“呷哺呷哺”品牌統一經營旗下的餐館。截至2014年6月30日,公司共有421家餐館,其中北京、上海、天津分別有247家、54家和35家。

2.2 收入結構

公司近三年的收入分別為9.97億元、15.08億元、18.9億元,增速為51%、25%。分區域來看,公司收入的主要來源是北京,近三年貢獻的收入分別為87%、79%和74%。這主要是由於公司在北京市場進軍早、以北京為核心進行密集布局。近三年北京的店鋪數占比分別為73.7%、63.6%、61.7%。

圖示:公司的收入結構





圖示:公司的店鋪結構



2.3 成本結構

公司的成本結構中,原材料成本、員工成本和租金成本的占比較大,是影響公司盈利水平的重要因素。

圖示:公司的成本結構



近三年,公司食品成本占收入的比重逐步下降,租金成本占收入的比重控制相對好,保持在12%-13%的水平,人工成本占收入的比重則有較大幅度的提升,主要原因是市場上勞動力成本不斷提高。

圖示:公司食品成本、租金成本和人工成本占收入的比重



2.4 盈利水平

近三年公司的經營利潤率逐步提升,凈利率維持在7%-8%的水平。經營利潤率的提升主要得益於北京以外市場經過深耕,盈利能力有所提高。

圖示:公司的盈利能力



圖示:各地區經營利潤率



3.股東及股權結構

公司的股東包括Ying Qi Investments、GASF和Elite Century Capital。

圖示:公司的股權結構圖



Ying Qi Investments持有公司54.4%的股權,由賀光啟先生通過Ying Qi PTC全資擁有。賀光啟是公司的創始人,在餐飲行業有超過16年的經驗。

GASF是一家新加坡註冊的私募投資基金,向亞洲(包括中國、香港、印度、新加坡及亞洲其他地區)的成長型公司進行投資及持有投資。它隸屬於General Atlantic private equity group,一家專為成長型公司提供資本及戰略支持的全球領先增長性股權公司。該基金最終由General Atlantic LLC的董事總經理管理。

Elite Century Capital是東博資本集團全資擁有的特殊目的公司。東博資本集團由一組成長型投資基金及其臺灣聯屬公司東博財務顧問股份有限公司組成。

GASF和東博資本集團是公司於2012年及2013年引入的兩名財務投資者,財務投資者的引入有助於改善公司的股權結構,加快上市步伐。

4.戰略與發行計劃

公司的戰略目標是成為快速休閑餐廳行業的最大經營商,並保持在中國火鍋連鎖店經營商的領導地位。公司募集資金的投向主要包括:在全國範圍開餐館、擴大北京物流及生產中心、在上海新建一個物流及生產中心、補充營運資金及其他一般公司用途。

具體的策略如下:

4.1 外延式擴張

公司計劃於2014年到2018年分別開店42家、120家、140家、165家和185家。除了在成熟的北京地區保持一定的開店速度以外,明顯擴大其他地區的開店速度。

圖示:公司未來開店計劃



圖示:公司開店的資本開支計劃



為了配合新增門店,公司也正在開發餐廳位置數據庫等後臺輔助設備:公司的專職選址小組與主要房地產開發商合作,在中國建立開設新餐廳的地址的數據庫,並維持6至12個月滾動數據。

4.2 推動同店銷售及盈利能力增長

公司主要通過提供優質或創新的菜品及套餐搭配提高顧客人均消費額。公司近三年的人均消費均呈上升趨勢,未來公司也將通過提高人均消費額已推動同店銷售,提升盈利能力。

圖示:公司顧客人均消費逐步提高



4.3 持續提升品牌形象及知名度

公司可能根據與呷哺呷哺品牌互補的不同價值理念開設火鍋店,以吸引具有不同消費需求的顧客群。

4.4 擴大北京物流及生產中心

公司預計在北京物流及生產中心的資本開支總額約為人民幣80百萬元,包括收購土地的約人民幣20百萬元及采購設備的約人民幣60百萬元。預計該物流及生產中心會在2017年之前竣工並開始試產,年產能將約為7,000噸湯底及約10,000噸調料,可以支持500家新餐廳。

4.5 在上海新建一個物流及生產中心

公司預計上海物流及生產中心的資本開支總額約為人民幣100百萬元,包括收購土地的約人民幣40百萬元及采購設備的約人民幣60百萬元。預計該物流及生產中心會在2019年之前竣工並開始試產,年產能將約為4,000噸湯底及約6,000噸調料,可以支持500家新餐廳。

IPO 簡報 呷哺 哺呷 休閒 火鍋 第一 一股 下周 招股 募資 美元 首募 募錢 錢厚 Tcoins
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火鍋速遞 送貨關鍵兩小時

2015-01-08  NM

 

如果做生意要趁勢,夏天賣雪糕;冬天,便一定是賣火鍋。「Seamart」外賣海鮮火鍋店的四個老闆戴玉芹(Shelley)、張浩澤(Ryan)、胡冠權(Eddie)和林世傑(Jun)是中學同學,當年已一起立志「做老闆」!十年後兌現約定,今年八月於堅尼地城開店,連湯底、火鍋料、爐具及煲一併送到府上。今個聖誕冷冰冰,生意急升,月賺五萬。不過警報又隨之響起。要保持海鮮新鮮,送貨速度一定要快,但店內只有兩個駐場車手,根本難以應付,一到旺季見真章;而冬日過後,外賣火鍋是否依然好賣?在進退兩難下,且看四個老闆自白如何面對。店長Shelley

職責:打點鋪頭日常營運(曾在蘭桂坊會所任職調酒師)面對難題:繁忙時間送貨甩轆

開業四個月,今個聖誕節最忙,平時每日只有五、六張單,這幾天在網上單日已收到二十張單!鋪面只得我一個,做到「踢晒腳」。早上十二時要打電話向客人確認訂單。另一邊廂,批發商送海鮮過來,幸好有廚師Fung幫手,要我一個人面對十幾斤的魚蝦蟹,有心無力。Fung快手把海鮮倒入魚缸內,上層放海斑、下層放三點蟹和象拔蚌,不能搞錯,因為不同種類的海鮮會「打交」。下午兩點前,我要把今天要運送的廿張火鍋配料貼在廚房的牆上,讓Fung「照單執藥」,他「嗱嗱聲」從冰箱拿出一大塊牛排切好,又熟練地從魚缸拿起象拔蚌、用兩分鐘時間把它切片,包裝好放回雪櫃待送。車手在門外準備就緒。一到五時,他們接過冰袋,駕車奔馳而去。個個客都要求晚上六至八時收貨,這兩個鐘的物流最關鍵。但鋪頭只有兩個車手,一部電單車;一日有廿張單,一張去元朗、一張去錦田、一張去太子,我們在西環,一個地點,一來一回便個半小時。要保持海鮮新鮮,送貨要夠快,點搞?急急致電另一老闆Ryan,他正職是iBanker,平日最多計。他叫我們的車手找外判,一張單分佣一成五。以我們一張單平均一千五百元計,他們分得二百二十五元,油錢、隧道費我們包起,好搵過他們接街客。平時我讓駐店車手在其餘不須送貨的時段,幫其他餐廳送外賣做兼職賺多個錢,他們當然願意幫手搵人。一出手就找到八名外判車手,願意在繁忙時間候命。而我就出「軟功」,致電熟客向他們坦言:「太多單,擔心遲到會令食材不新鮮,不如遲半小時送貨?」客人一聽到「不新鮮」,都會將就一下。我們要求車手送貨要入屋幫手倒湯底入煲內。不過這幾天都難以做到,送完貨就走人;間中遲了五至十分鐘,客人已急不及待打來催促,也試過袋漏配料,如果在港島區會補送,九龍就唯有say sorry,下次俾折頭或者加料。為速度犧牲了服務態度,想跟客人說聲不好意思。吸收了經驗,下次一定會做得更妥當。除夕終於過去,暫時鬆一口氣!

MarketingRyan

職責:策劃鋪頭大方向(正職iBanker)面對難題:夏天怎麼辦?

鬆一口氣?未得。一、二月過後,天氣逐漸回暖,卻是另一個關口,生意額一定會比目前少,我寧願一年四季都是冬天。目前,我們每月都會投放三萬元在廣告上,最有效果的是傳統的投函郵寄,鎖定港島區的住宅,成績不錯,開業四個月,便有三十萬營業額。為了分散投資,我們也在門市賣即食海鮮,如生蠔、凍蟹及泰式生蝦刺身等,而且鎖定毛利五成,美國生蠔賣平均十六元一隻、泰式生蝦五十八元一碟,希望薄利多銷。而且即食海鮮,可迎合沒有時間煮飯的香港人,跟外賣火鍋的背後意思一樣。之後,我們也會開始速遞凍食海鮮,來幫補夏天損失的火鍋生意。不過,要提升毛利,我們打算今年在九龍開分店。因為每次去九龍、新界送貨,怕食材變壞要行西隧,五十五蚊一程。送去錦田,加埋油費,完全冇得賺!現時九龍區客佔我們生意四成,開間分店,應有一定客源支持。不過我知九龍現時有一間叫「禾牛繪」的外賣火鍋店,是我們的主要競爭對手。但他們主打和牛,我們主打海鮮,而且我們繼續賣得比他們便宜,應該可以分一杯羮。

BuyerEddie

職責:入貨(正職:在將軍澳街市魚檔打理家族生意)面對難題:硬食海鮮價

由細到大,我家人都是在街市賣海鮮,中五畢業後我不如Ryan會考三條A入港大,反而日日在街市打躉,打理家族生意。不過行行出狀元,我沒有自卑。我現在打理魚檔有道,又開了一間餐廳,今次開鋪實現大家小時候的夢想,都是由我提出。我們勝在有我的海鮮檔做幕後支援,故價格能優惠一點,有靚貨一定留給火鍋鋪用。雖然我甚少落鋪頭,但為了這間鋪,我天天凌晨一、兩點才睡,因為要待晚上十時、鋪頭外賣截單後,再要向漁夫落單訂翌日的海鮮。他們凌晨出海,一早就會打電話告訴我「壞消息」:「今天無蟶子﹗」又或者「今天無象拔蚌﹗」由於客人一早已經訂好海鮮,我早上八時,就四圍致電行家撲貨。他們明知我急用,坐地起價三、四成;而逢週末假期,入貨期又會升一、兩成,真的「海鮮價」。這外賣火鍋店,不如街市,我們不能隨便更改零售價格,只能硬食。但平日,我一定全力爭取最平入貨價!

八八後的夢想

至於另一名拍檔、從事IT的Jun,負責鋪頭的網站事宜,為了這盤生意,他曾辭職,去葵涌街市的海鮮檔打工一個月,增加對海鮮的認識。他們是沙田培英中學舊生,當時年紀小,多個同學仔戲言大個要一起做生意,但到今天能認真實現夢想的就只他們四人。他們的原意是開一間堂食的海鮮火鍋店,但發現市場有太多競爭對手,而火鍋外賣店不需要樓面侍應,廚師加一、兩個伙記就足夠應付,食物只要新鮮便可,經營上比較容易。但原來一盤小小的生意,都有如此多問題要面對及處理。冬天就快過去,這四個八八後,是否能像Ryan所言:「八八後,一路「發發」(發展及發達)落去!」

開業資料(08/14)

租金:$100,000#器材:$400,000入貨:$100,000人工:$60,000^裝修:$300,000雜費:$40,000開業金額:$1,000,000#三按一上^四名員工和一名老闆

營業資料(12/14)

營業額:$300,000入貨:$120,000入工:$60,000*租金:$25,000廣告:$35,000#雜費:$10,000盈利:$50,000*四名員工和一名老闆#facebook和投函郵寄

一點意見

Ocean Three老闆何智聰,五年內將一間生蠔速遞網店,擴充至六間海鮮零售鋪。以下是他對Seamart的點評:

盡快增加order:增加客量,例如和信用卡公司合作,增加知名度,令order上升,這亦可連帶解決運輸問題,只要每個月有三百個客,就有本錢請多個司機。 增設韓燒外賣:Seamart暫時只有火鍋外賣,生意額多極有限。建議加設韓燒外賣,配料做法和火鍋類似,不會造成廚房太重負擔,有綽頭亦可增加盈利。分股份予員工:外賣火鍋最大的消費是人手,要有人切魚、去骨。如果下年開多間分店,總支出額肯定每月六十幾萬,營業額未必可短期追上。可分股份給得力員工,增加歸屬感,一人做三人工作,減低成本。

 
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成都力推火鍋文化 省外遊客憑機票+身份證吃火鍋打8折

據中新社報道,記者從成都市商務委獲悉,2016美食之都成都火鍋文化月將於本月28日正式拉開序幕。同時向全球遊客發出邀請—“飛到成都吃火鍋”,感受成都作為“世界美食之都”的魅力。本次成都火鍋文化月將持續18天,從12月28日延續至1月15日。主辦方針對在元旦小長假期間來蓉的省外遊客,憑機票+身份證,就能夠在成都上千家火鍋門店享受最低8折優惠。

本屆火鍋文化月活動主打火鍋情懷牌,以“吃成都火鍋,當盤成都人”為主題。以“全城火鍋狂歡‘6+5’城市商圈聯動”開展福利優惠、火鍋文化創意展、火鍋才藝秀等不同的“火鍋主題”活動,營造出“成都200個火鍋品牌參與,上千家火鍋門店聯動,上百萬人次消費體驗”的成都美食旅遊有序互動的節日氛圍。

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現煎牛排與潮汕牛肉火鍋,靠做牛的生意如何年入百萬?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0411/162517.shtml

現煎牛排與潮汕牛肉火鍋,靠做牛的生意如何年入百萬?
新消費內參 新消費內參

現煎牛排與潮汕牛肉火鍋,靠做牛的生意如何年入百萬?

速食牛排作為一種新的快餐模式,能夠快速在商場形成排隊效應也其實是有其邏輯的。

本文由新消費內參(微信ID:cychuangye)授權i黑馬發布。

相信很多人都已經見過或者體驗過這個服務。目前做的已經有一定規模的生意,有上海的彼得家廚房,類似相似的模式還有10幾家,這中間又會分為兩種不同的業態。

第一種業態:是依然擁有基本的餐廳形態。但是要比正常西餐廳環境更簡單,菜品樣式少很多,我們可以稱之為是一個迷你的牛排餐廳。

第二種是我認為單店坪效要更高的一種業態,就是直接在購物中心或者超市的檔口兩個人左右就可以開的快速現煎牛排店。

這樣的速食牛排店崛起速度很快,幾乎很快就做到滿大街購物中心都是。而此前兩年,另一個現象級吃牛的品種還是潮汕牛肉火鍋,今天內幕君就來同時拆解一下這兩門以牛肉為核心的生意經。

潮汕牛肉火鍋到底有什麽秘密?

牛肉對於中國人來說,本身就是一個歷史悠久的食品。只不過在古代,牛肉可不是隨便吃的起的,在某些極度重視農耕的年代,殺自己家耕牛是有很大可能性是會被治罪。

而到了宋代,如果經常看水滸傳的同學,一定會發現里面的好漢們動輒跟小二切一斤牛肉,按照當時的價格來說,能吃的起牛肉的人,絕對不是一般工薪階層。所以在古代,牛肉雖然是一種主要食品,但一般人可能確實會吃不起。

所以牛肉市場在中國雖然有傳統,但是相對於豬肉市場還是一個相對規模的小市場.

但是到了這幾年顯示,對牛肉的食用有了進一步上升趨勢,已經逐漸占據到中國食用肉類市場的9%,當然主要肉類食用還是以豬肉為主。

而對牛肉的食用主要有幾大類:

第一類:家庭自主食用牛肉。這個比例是偏低的,與歐美這些國家把牛肉作為主食相比,中國人的餐桌上牛肉更多還是輔助性消費肉類,相較於豬肉的多用性,牛肉的多用性是比較低的。

第二類:火鍋餐廳的牛肉作為一道涮菜出現在餐桌上在,這類牛肉主要被稱之為肥牛。

第三類:獨立的專門吃牛肉的火鍋餐廳或者西餐廳,這中間主要是以潮汕牛肉火鍋為主要類型。

第四類:位於中部與西南地區的牛肉粉牛肉面,牛肉作為主要的輔助消費,出現在湯鍋里作為打底的湯汁或者做碼子(大概跟西部的臊子是一個概念,都是面和粉的一種澆頭)。

第五類:牛肉幹。四川的張飛牛肉就是一個非常知名的牛肉幹品牌,當然這中間牛頭牌牛肉幹是其中比較知名市場占有率比較大的企業。

這四類中,只有潮汕牛肉火鍋是一種相對獨立形態的商業模式。而且也是後來成為與黃燜雞米飯能夠並列的網紅級餐飲品類。

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既然在這里說到潮汕火鍋,內幕君順便簡單介紹一下目前中國火鍋的幾大流派:

1  主流火鍋是四川的川派火鍋。這中間比較知名的代表是海底撈火鍋、德莊火鍋、香天下、朝天門和現在紅透西南的小龍坎,這幾個品牌規模和體量較大。這中間可能會有值得投資的火鍋品牌和機會。其主要特色吃的是麻和辣。

2  第二大流派就是雲貴的菌湯火鍋。主打特色就是依靠菌湯為核心來做火鍋,成都本土有一家著名的紅傘王就是一家著名的菌湯火鍋品牌。

3  第三類是老北京的涮肉火鍋,東來順是其中代表。

4  第四類就是今天重點要介紹的潮汕牛肉火鍋了

這四大類基本就是中國最主流的火鍋了,而潮汕牛肉火鍋可以說是其中新近崛起最快的新品類,最近一兩年潮汕牛肉火鍋沒有不火的。那麽潮汕牛肉火鍋到底靠什麽而火?

首先是潮汕牛肉火鍋的食材吃法的創新。

在新消費升級時代,年輕用戶既時刻追求麻辣的略微自虐感,又希望一定程度能追求新鮮與食材的新鮮,口味上逐漸開始追求清淡,所以傳統的四川火鍋整體是呈現衰落與下降的趨勢的。

而正宗的潮汕牛肉火鍋吃法講求一個鮮字。首先是在牛肉上一般會選擇3歲到4歲左右的小黃牛為主打。這樣肉質最大程度保證了新鮮,同時不同性別的牛會分別有不同吃飯,小公牛做牛肉丸,小母牛適合做涮牛肉片。

同時由於講究現殺之後不用經過排酸,所以潮汕牛肉火鍋最大的特色就是講究在殺到顧客餐桌不超過4小時,這就在最大程度保證了其味道的新鮮.

所以潮汕牛肉火鍋的商業模式都是一半位置用來放新鮮牛肉,顧客想要吃那一部分可以做到自點,現場切好之後可以迅速入鍋涮肉。

這其實也對牛肉的供應鏈有了一個更高的要求,需要火鍋店必要背後潛在的供應鏈非常完善,但是當潮汕牛肉火鍋不能夠做到密集狀態開店,其背後的供應鏈也不會做到這麽快的成熟。所以大規模集中開店,雖然會造成市場短時間內競爭激烈,其實對於背後的是一件好事情。

總之,由於年輕人對更健康產品的追求,未來這種追求更新鮮更健康的吃法會成為新的餐飲消費的主流。

其次,潮汕牛肉火鍋的吃法其實能夠最大限度的激發用戶的自助感。潮汕牛肉火鍋對於用戶涮肉能力要求是很高的。這種自我參與感本身就能激發用戶的參與精神。對於未來很多新消費業態而言,如何讓用戶對於自己的食材成熟參與貢獻是非常重要的.

第三:牛肉作為一個廣譜性較高的產品,其實在品類上以及不需要再教育用戶了。所以用戶天然對牛肉火鍋是有心智概率的。

這些因素都是潮汕牛肉火鍋能夠火和成為網紅品牌的原因,但是這是不是意味著開一家潮汕牛肉火鍋會非常容易火呢?

也不盡然,至少目前由於這個品類火爆之後,已經有很多潮汕牛肉火鍋已經開始倒閉,核心的問題是該產品商業模式壁壘並不太高,而產品同質化太嚴重。

對於這類產品,最核心的要素是尋根。由於湯汁口感都差不了太多,所以這個時候誰可以證明自己是最正宗的牛肉火鍋品牌誰就更容易搶得先機。

這就需要在品類中建立品牌先發優勢和規模優勢。另外對於用戶的綜合管理能力,選址能力也要求非常高。

 速食牛排躥紅的秘密是什麽?

而速食牛排雖然同樣也是牛的生意,但是商業邏輯幾乎跟潮汕牛肉火鍋幾乎相反,火鍋還是一個正餐邏輯,需要考慮地綜合素質更全面,而速食牛排作為一種新的快餐模式,能夠快速在商場形成排隊效應也其實是有其邏輯的。

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首先,吃法上滿足為消費者節約時間的考量。速食牛排在煎制手法上更為簡單,可能10多分鐘就可以迅速交付到用戶手上。

起初內幕君在問題思考上犯過一個錯誤,比如認為速食牛排沒有社交場景,所以用戶不會買單,吃牛排非常適合約會。但就像當初星客多模式出來受到的質疑一樣。

我們可能忽略了一個問題,這些嘗試這類新鮮事物的用戶,其實潛在可能根本就不是如我們所想象的那樣是一個牛排重度用戶,它可能是牛排的小白用戶。因為這樣一個場景,他可能嘗試了牛排。他其實是增量市場,他並非過去牛排的典型用戶。

這給了我們很多新消費創業者一個思考,就是如果把過去只有部分專業化深度用戶使用的產品能夠擴大到所有人都能夠使用,這是一個有意思的命題。

所以這類用戶並不太需要高端的環境和場所,他真的只是需要一塊牛排。按照這個推演,內幕君認為這個生意非常適合將來可以推廣到三四線城市去。

其次,這個產品從價格上而言,要比傳統西餐廳牛排價格要更便宜。現在這樣一份的速食牛排市場價格大約在80左右。

最初內幕君覺得這個價格太貴,但是讓人沒想到的是,以內幕君在商場里的觀察發現,其實真正購買的用戶都是以分食為主,比如幾個小朋友一起一份,這樣下就不至於價格上不合理了。

第三:可以滿足用戶不去西餐廳但又能吃牛排的願望。我們有時候去西餐廳是一種社交屬性,但是有時候我們其實有很多一人食的需求。速賣產品可以滿足這個獨特需求。

第四:從生意邏輯而言。商場里的速食牛排是一個坪效非常高的生意。我們知道傳統的餐飲生意中,人力成本、租金成本是主要成本。尤其是人力成本節節攀升。

人力成本上升導致自助終端市場爆發。而餐飲人力上升也會催生需要少服務,更標準化的生意的爆發。煎牛排並不太需要非常高的技術難度,兩個師傅基本就可以在一個檔口完成現煎牛排生意,由於省掉了傳統牛排生意的堂食,需要的空間也大大縮小,商場里只要允許餐飲的空間就可以做現煎牛排的生意。

內幕君在跟行業人士交流過程中,也提出了一個問題,這樣產品的用戶粘性不夠,用戶複購率可能比較低,行業人士給出了兩個解決方案:

1  可以沿著煎這個生意去做擴展。比如能夠煎一些其他客單價低一些產品跟速食牛排搭配,依然走快銷路線。從而讓用戶有成為回頭客的可能性。

2  把牛排食材售賣和現煎生意搭配起來。內幕君在上海學習時候發現,上海已經出現了類似新空間業態的產品品牌,一半空間是售賣西餐的餐廳,還有一半是展示食材的空間,據行業人士跟內幕君透露,其轉化率可以高達25%。

總之,現煎牛排是一門從綜合坪效看起來不錯的生意,有些現煎牛排已經可以做到單天月流水2萬塊,這在餐飲里已經是一個高坪效數據了。

最後內幕君總結下速食牛排的和潮汕牛肉火鍋這兩門生意:

1  牛肉生意還是有許多賣點可以挖掘的。牛單一一個部位的烹飪手法就可以成為一個獨立新品類,內幕君老家有一家李記牛肉幹,只主打麻辣牛肉幹就能成為一家生意不錯的店。還有專門的吃全牛的火鍋餐廳,所以圍繞著牛的生意還是有許多點可以做的。

2  這兩個生意中,從規模化可能性而言,還是潮汕牛肉火鍋機會更大。但是從小本生意邏輯而言,還是現煎牛排切入口會更好。

3 目前這兩個市場都比較紅海,這個時間點再進入市場必須要主打差異化。現煎牛排投入成本更少,潮汕牛肉火鍋除非去三四線城市,一線城市已經機會不多了。

現煎牛排 潮汕牛肉火鍋
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現煎 牛排 潮汕 牛肉 火鍋 靠做 做牛 牛的 生意 何年 入百 百萬
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海底撈到呷哺呷哺,火鍋到底是不是一門好生意?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0615/163617.shtml

海底撈到呷哺呷哺,火鍋到底是不是一門好生意?
點拾投資 點拾投資

海底撈到呷哺呷哺,火鍋到底是不是一門好生意?

無論是海底撈,呷哺呷哺,還是其他連鎖火鍋連鎖,都有可能在這最後一次品牌紅利中成為中國的火鍋連鎖巨頭。

來源 | 點拾投資(ID:deepinsightapp)

 作者 | 陳慧雋

導讀:中國素來為飲食大國,川、魯、粵、閩、蘇、浙、湘、徽,“八大菜系”各領風騷。由於人口眾多,天生有對美食有喜好,中國的餐飲市場先天具有很好的發展土壤。然而就是在這個以講究吃著名的國度,在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。根據《中國餐飲報告》(白皮書2017)數據顯示,2016年占餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首,超過排名第二的自助餐近一倍。火鍋,到底是不是一門好生意呢?

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從中國人的文化習慣上看,就有很強的群居屬性,吃飯也是特別喜歡“聚餐”。我們曾經觀察過中國餐廳人群和美國的不同,發現在美國一起吃飯的大多以家庭為單位,而在中國更多是朋友和同事一起吃飯。外出就餐,就是圖一個熱鬧,而沒有什麽餐飲品類比吃火鍋更熱鬧的了。大家圍著一個鍋,從一開始就帶動了很強的氛圍。

火鍋食材豐富,從豬牛羊到海鮮再到菌菇蔬菜,所有想吃的東西都能丟進火鍋里。不像其他餐飲全部依賴廚師的烹飪技術,火鍋口味上也更加自由,酸甜苦辣都可以通過調料自己調配。

熱氣騰騰的環境加上不間斷地燙、煮、撈,再沒有比火鍋更讓人聚精會神的美食了。火鍋永遠是聚餐不冷場的絕招,哪怕一時間沒有話題可聊,也可以說上幾句“下點牛肉吧”“蟹肉棒吃不吃”“這個丸子熟了嗎”。

火鍋到底是不是一個好生意?

以中國這樣的餐飲大國,以及如此巨大的火鍋消費量,理論上火鍋在中國應該能出超級大市值的公司,類似於中國的麥當勞和肯德基。但是過去十幾年看,火鍋也有其致命的問題:流行趨勢的變化越來越快。

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我對火鍋的印象是從小肥羊開始的,2004年前後小肥羊達到了鼎盛時期,全國開店達到700多家,甚至有大量山寨小肥羊的火鍋店。然而很快主打內蒙古羔羊肉的口味就過時了,小肥羊最終店鋪數量銳減到200家,經歷了不成功的上市後最終還是退市。小肥羊之後,火鍋的流行速度也是幾何倍數加快。從澳門豆撈,四川麻辣,重慶麻辣到毛肚,熱氣羊肉,潮汕牛肉等等各領風騷幾年,但是今天火鍋行業長盛不衰的卻還是海底撈。

而從商業模式看,海底撈不是一個賣口味的公司,而是優質的服務。這從背後說明了火鍋行業的生意本質,消費者口味變化越來越快,單一靠口味和品牌的公司難以建立壁壘。

優質服務

說到壁壘,從火鍋的商業模式中我們也看到這個行業一個比較大的問題:進入門檻太低了。

由於大部分火鍋沒有明顯的品牌效應,開火鍋店又不需要廚師,湯底和醬料都是工廠生產好的,配菜也是供應鏈提供的,開火鍋店的門檻遠遠比其他中餐更低。這也是為什麽這幾年火鍋口味流行速度加快的根本原因。一旦某個口味出現爆款,就會出現大量同質化的門店。比如上海這幾年流行的潮汕牛肉火鍋,就一夜之間開了超過1000家店在上海。

在惡性競爭之後,大量的火鍋店又不得不關閉。從品牌上來說,只有以服務取勝的海底撈長期保持其行業地位。從一開始海底撈就把品牌定位於特別好的服務,以及還不錯的口味。

火鍋仍然是未來的餐飲大風口

餐飲的消費也和人口年齡結構,消費習慣等各個因素有關。美國過去20年對於餐飲最大的變化就是Arkins Diet減肥方法,通過減少碳水化合物的攝取來控制體重。這也是為什麽飲料中的氣泡水,零度可樂,餐飲中的輕食文化等開始興起。越來越多年輕人開始關註低碳水化合物的飲食結構。而在中國,我們發現90和00後對於火鍋的喜愛並沒有減少。

從火鍋的商業模式看,雖然有進入門檻低的缺點,但也正是由於沒有廚師,火鍋是最容易將餐飲標準化的行業,能夠做到比較快速的連鎖模式。

從之前我們對於奶茶和星巴克的研究中,我們一直強調餐飲的核心是時間段是否充足。從過去幾年留存下來的火鍋店看,他們的成功往往勝在時間效率更好,翻臺率更高。我們拿海底撈為例,這是一家少數半夜12點後去依然需要排隊等候的火鍋店,平均一個晚上能夠達到4次翻臺率的火鍋店。目前另一家晚上生意能和海底撈抗衡的就是最近網紅火鍋店哥老官。

而說到翻臺率,不得不提以港股上市公司呷哺呷哺為代表的小火鍋模式。由於小火鍋吃的人比較少,基本上就是1-2個人,導致平均吃火鍋的速度會更快,一個晚上也能達到海底撈的翻臺率水平。而且座位都是U型設計,提高了座位密度,減少了員工數量,導致小火鍋的坪效也比普通火鍋店高。

而且這類小火鍋店提供的是有選擇性的套餐。基本上僅僅是葷菜可以選擇,蔬菜是一個標準化的套餐中,品類的SKU很少,非常容易管理。更重要的是,從大的人口結構看,人口紅利拐點出現後一人食文化會越來越盛行。今天的日本已經有很完整的一人食文化,那麽代表一人食文化的小火鍋依然符合未來發展趨勢。當然,呷哺呷哺這種模式最終比拼的是運營能力,這幾年上海出現的石二鍋已經對他產生了沖擊。

當然,和小火鍋同樣處於高速發展期的是火鍋外賣模式。和奶茶外賣類似,火鍋外賣也能大大提高單店的坪效,而且越來越多家庭也願意為外賣支付更高的金額。我們在星巴克模式的分析中也說過,星巴克在餐飲中能夠成為一臺印鈔機,就是因為其外賣的屬性。未來,火鍋外賣在中國也會越來越流行。

外賣

寫在最後:餐飲連鎖化是未來

對於餐飲我們一直認為連鎖模式是未來的大方向,各個細分領域都會出現餐飲連鎖模式的龍頭。火鍋行業最慘烈競爭的時代逐漸過去,品牌連鎖逐漸到來。

由於這個行業天生適合做連鎖,容易擴張,但對於管理和運營要求也非常高。作為餐飲行業消費最大的細分領域,未來能長出幾個非常大的公司。無論是海底撈,呷哺呷哺,還是其他連鎖火鍋連鎖,都有可能在這最後一次品牌紅利中成為中國的火鍋連鎖巨頭。

火鍋 餐飲連鎖化
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海底 撈到 到呷 呷哺 哺呷 火鍋 到底 是不是 一門 生意
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在火鍋紅海中,如何打造一個“新零售”樣本?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0922/165303.shtml

在火鍋紅海中,如何打造一個“新零售”樣本?
野草新消費 野草新消費

在火鍋紅海中,如何打造一個“新零售”樣本?

以線下為基礎,在線上去爆發。

文 | 張乘輔

柳鷙,大龍燚創始人,江湖人稱柳葉刀(形似柳葉,曲線溫和,削力迅猛)。

2013年6月,柳鷙創辦的第一家大龍燚火鍋店在成都營業,四年後,媒體出身的他在全國開到了150多家門店,在火鍋紅海市場上算是獨辟蹊徑。

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大龍燚創始人柳鷙

2017年3月,大龍燚又抓住新零售的勢頭,推出隨身鍋,快速布局方便火鍋市場,嘗試用線上賦能線下。2017年5月,大龍燚在納斯達克連打7天巨幅廣告,打出“全球戰略”,火鍋走出去的做法伴隨著很多肯定,但更多的則是質疑。

對此。野草新消費想要探討的是,在火鍋這個品牌林立的領域,半路出家的餐飲人如何能將店鋪快速擴展?一家開始以線下服務為特色的火鍋品牌,為何要將餐飲零售化,做外賣隨身火鍋?

火鍋的跨界者

回答以上問題,我們還需要從柳鷙的經歷談起。柳鷙並非餐飲行業出身,創辦大龍燚前他主要從事媒體工作,也許正因為不是傳統餐飲出身,“媒體屬性”和“消費者視角”成為大龍燚的獨特基因。

1)從內容到餐飲

大學畢業後,柳鷙先是到了一家建築公司工作,但之後他發現建築行業的刻板、嚴謹與自己相對隨意、天馬行空的性格並不匹配,於是轉行做了房地產策劃,加之當時的興趣所向,他開始利用業余時間創辦成都在線(當時BBS論壇)。

因緣際會,此後在一位網友的介紹之下,柳鷙到搜狐成都站成為了一名房地產編輯。在此期間,柳鷙除了練就一套正規化的工作流程,還積累了豐富的互聯網內容營銷經驗。

從搜狐出來後,柳鷙覺得自己做一點事情的時機已到,正好負責過騰訊地方頻道的袁國華創立了汽車垂直門戶,柳鷙於是加入企圖大幹一場。

“因為沒有把握好節奏,一下鋪了十幾個城市,每個地方都需要後端、內容、銷售、財務等很重的人員配比。”步調太快,後臺跟不上,柳鷙的創業以失敗快速告終。

轉折發生在2013年,當時正是微博爆發期。柳鷙日常喜歡在微博上寫一些美食類文章,網友對他的推薦尤為認可。與商家接觸之後,他也發現,一些商家生意並不好,於是他開始免費幫商家寫文推廣,還會組織一些美食達人和網友進行試吃。

實踐的效果是,通過網絡渠道推廣宣傳的火鍋、燒烤,效果十分良好,甚至高於平面媒體的滲透率。柳鷙心想,“與其幫別人推廣宣傳,還不如幹脆自己做火鍋”,於是,2013年柳鷙動手開始自己的二次創業項目——一家200平方、17張桌子的小火鍋店。

第一家火鍋店剛裝修時,柳鷙就充分利用微博和朋友圈進行宣傳,勢能往往突破預期。“從第一天還沒招牌的時候,顧客就開始排隊,一直排到現在。”

2)回到消費者視角

“在當時,不管是拼裝修、服務還是菜品,我們都沒有優勢”,那會成都火鍋店都不賣調制飲品,而大龍燚就開始選擇在店內賣酸梅湯、金駿檸檬、百香果一類的飲品。他們還在每一張桌子旁邊配上一個帶USB接口的插座。

“其他老板都想著客人吃完就走,提高就餐率,所以每張桌子配插座都不常見,更不要說帶USB接口了”,柳鷙說,“我們希望客戶能拍照發微博、發微信,來告訴他的夥伴這家火鍋店跟其他的不一樣。”

大龍燚和其它火鍋還有一個很大的差異,那就是辣,讓人吃了就忘不了的辣。“辣對人體的刺激相當於性愛,能讓人的腦幹細胞產生很爽的感覺”。

柳鷙表示,在大龍燚之前,其實成都還不流行印度椒,因為印度椒辣度非常高,處理不好尾端口味是苦的,“大龍燚開始用印度椒後,成都甚至全國火鍋市場就開始跟風,印度椒的價格也上漲了很多”。

這幾年,有很多行業外人士進入餐飲,比如有航空公司出來的,有外企銷售高管,也有互聯網產品經理。他們通常思考的維度和傳統餐飲人不太一樣,也給餐飲行業帶來了很多新的形態。“我們會從消費者角度出發,消費者喜歡什麽,我們就提供什麽。很多像廚師出身的餐飲人,會更註重產品,他們的出發點是自己做出什麽,顧客就喜歡什麽”。柳鷙告訴野草新消費。

紅海市場,如何三年開150家火鍋店?

其實,在國內的火鍋店加盟大張其道的時候,火鍋市場的競爭變得非常之大,如何在紅海市場中找出一條自主的生存之道,避免虧損,變成了火鍋店的首要問題。

大龍燚則有自己的一套策略:註重國內外市場,強調存活率;註重口碑,善於營銷宣傳;註重創新,與時俱進。

大龍燚憑借“市場”、“營銷”、“創新”三把刷子,在固本的同時,不斷實現著躍進。

1)市場:多股東加盟機制 + 走出去戰略

目前大龍燚在全國有150多家店,加盟(合營)和自營的比例是12:1,運營存活率則在95%以上。對於為何可以保持高存活率,大龍燚有一套自己的打法,除了設置的門檻很高,同時它也配備了非常嚴格的加盟體系。 

首先,加盟商不能是個體加盟商,需要是多股東制。

其次,股東群分為管理股東團隊(2-3人,絕對控股,占60%-70%,)和資源股東(10人左右,股份占30%-40%)。管理股東統管運營管理,資源股東只貢獻資源,不參與管理。

最後,股東管理層要財務公開,並要求資源股東評選出財務督導,監督整個財務流程。

這樣,股東管理層之間既能相互借力,又可相互制約,以此確保整個加盟管理層大方向的正確性和穩定性。

除了對股東架構有明確要求,大龍燚還會讓加盟商填寫商業計劃書。比如商圈選址怎麽樣?前期三個月的營銷推廣是什麽?同一城市、區域的競爭品牌如何?認可後,會同加盟商進行面談。

確認加盟後,還會協助選址以及員工培訓,“現在有四個崗位的培訓,前廳的店長、後廚的廚師長、收銀組長和營銷專員”,柳鷙告訴野草新消費。

能否把加盟做紮實,很大一部分要依靠供應鏈的成熟程度,在供應鏈方面,大龍燚也專門成立了分公司。“供應鏈非常重要,如果後端供應鏈跟不上,前端即使開再多的店,也會死得很難看”,柳鷙認為。目前,加盟商都會采用大龍燚集中采購的物料,“因為我們是集中采購,所以一定比他們找的渠道更靠譜且價格更低”。

除了布局國內市場,大龍燚也將觸角延伸到了海外。

“2016年考察國外市場時,我們發現洛杉磯、紐約是有很大火鍋需求的。在新西蘭的奧克蘭,華人有十幾萬,火鍋店大概已經有十幾家了”。2016年底,大龍燚就把走出去定為公司的戰略重點。今年5月,大龍燚火鍋在納斯達克連打7天巨幅廣告,以“讓世界愛上成都味”的口號宣布它的全球戰略。

將火鍋落地到海外,讓人不免產生幾個疑問,客源是否充足?成本能否覆蓋?到底能夠擴展到多大規模,是否值得重度投入?

談到國外項目時,柳鷙表示國外的政策法規會和國內不同,像美國還需FDA認證。此外,底料需從國內配送,人力成本、物料成本也會增加。但柳鷙依然看好國外市場,把它當成一塊不可缺失的領地。“我們把國外市場看成品牌的一部分,雖然國外體量沒國內大,但國外本身的消費能力高,像海底撈在國外只有幾家,但銷售額能占百分之十幾”。

2)營銷:明星火鍋+跨界營銷

火鍋店很多,但是在這個市場能打出差異化的火鍋店很少,其中一個關鍵環節就是營銷。因為媒體出身,柳鷙經常跟營銷團隊講一個詞——“快感”。他要求營銷團隊對身邊發生的一切要快速感知,快速反應,快速執行。而且,柳鷙認為做營銷首先要自己感到快樂,然後才能讓受眾有相同的感受。

大龍燚的一個名頭是“網紅火鍋”,因為周星馳、謝霆鋒、範冰冰、黃曉明等眾多明星都到過大龍燚。但柳鷙表示自己跟明星本身並不熟悉,第一波明星主要靠他們朋友推薦過來的,之後在圈內形成口碑和集聚效應,越來越多的明星到成都吃火鍋時,開始選擇大龍燚。

重視口碑,也延續在大龍燚的營銷活動中。大龍燚舉辦過“回家第一餐”、“千人戶外火鍋宴”、“暴雨營銷”等營銷活動。他們發現,很多消費者會拖著行李箱來店吃火鍋,因為在外地,特別是國外吃不到純正的成都火鍋。於是,大龍燚就和航空公司一起做了“回家第一餐”的跨界營銷。柳鷙說:“所有的活動都從消費者的需求出發,消費者就會有好口碑,否則就是自娛自樂自嗨了。

3)創新:火鍋店+新零售

查閱《中國餐飲報告》的數據,我們發現2016 年火鍋占到了餐飲業總營業額的 22% ,數十萬的火鍋店使得火鍋行業已然一片紅海。今年年初,大龍燚看中了一個新的藍海——新零售,並順勢推出了方便火鍋——“隨身鍋”。

新零售是一個新的商業模式,它是線上加線下加物流,線上的企業要走到線下,線下的企業要走到線上”,柳鷙認為火鍋店融入新零售是一個必然的趨勢。“大龍燚正在完成線上和線下合並轉化,從堂食火鍋到火鍋外賣,到火鍋底料,再到隨身鍋,這其實就是火鍋領域典型的新零售。”

至於為什麽要做隨身鍋?柳鷙帶我們回到了一個大的消費背景:在中國 2 億未婚男女中,有超過 5800萬人目前獨居,“一人食”成為人口紅利拐點後的典型飲食場景。如此來看,方便速食需求量應該是要不斷增加的。

但統一的方便面業務2017年上半年營收39.54億元,較去年同期下滑1.4%,但它旗下高端產品湯達人,卻同比增長260%。由此可見,人們需要更加高端、健康的方便食品。

中國的人口基數很大,有千萬人的消費頻次就是很大的市場。“隨身鍋對於處於紅海的火鍋餐飲是新的機會,我們要快速推出這個東西”,柳鷙跟研發團隊強調,“無論如何要做出一版,先解決‘0-1’的問題,然後再不斷叠代升級。

新零售下,隨身火鍋的競爭與突圍

只需要一瓶礦泉水,再稍等 15 分鐘,就可以得到一份熱氣騰騰的火鍋。

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對於一人食背後的消費升級需求,方便火鍋的出現,主要是克服了傳統方便食品不好吃、沒營養、不健康的問題。同時,還解決了沒有熱水和炊事條件下制造一頓熱餐的問題。項目好,門檻低,大龍燚、德莊、小龍坎、海底撈等眾多品牌都紛紛入局方便火鍋市場。

1)產品研發叠代是關鍵

目前,大龍燚隨身鍋共有兩大品類5個SKU,但各品類的方便火鍋之間對比,就像統一方便面對比康師傅方便面,並沒有太大差異性。

不可置否,方便火鍋的入局門檻很低,容易被模仿,為了打造行業壁壘,大龍燚對產品進行了快速的叠代更新。比如,發現隨身鍋1.0版不隔熱,馬上升級做了隔熱層;發現消費者控制不好水量,便做了水位線;包括盒子模具,也都由自己團隊進行設計。

在一些結點推出新的產品特別重要,柳鷙一直強調研發和叠代:“如果有人抄襲我們,我們就要從其它維度推出新的產品,而且是全新顛覆性的產品。

“線下門店也在不斷換新菜品,我們會根據線下的數據,對隨身鍋的食材進行優化升級”,柳鷙表示,大龍燚不僅要自主研發,還要借鑒其他方便食品。“不管是方便面、方便米飯還是其它方便菜品,我們都要進行橫向的比較和學習”。

2)線上線下互相賦能

堂食火鍋、外賣火鍋和方便火鍋三個貌似不同維度的產品,在柳鷙眼中像是他商業構想里的幾個支點。外送火鍋解決的是“不想出門”的需求,方便火鍋更進一步解決“不想等待”的問題,外送火鍋和方便火鍋做的則是增量市場。

同時,它們也能借此互相導流。線下門店相當於品牌宣傳,進而促進線上銷量;線上銷售也能反饋到線下門店。

目前,大龍燚門店的布局要求是該地點常住人口、流動人口必須達到一定值。“縣級城市我們就不會去做,但隨身鍋不僅能覆蓋到縣,甚至村都能覆蓋到”,柳鷙認為,對大龍燚品牌有認知的線上消費者,如果有機會的話,會偏向於選擇大龍燚的門店,這就完成了線上對線下的導流。

柳鷙還發現了一個有趣的現象,“我們原來以為珠三角、長三角、東三省對太辣的火鍋是不容易接受的。現在隨身鍋在這些地方賣得很好,所以以後開線下店線也會優先考慮這些地方。”

3)質疑與變革

現在方便火鍋的市場尚處於孕育期。很多品牌都只是入局嘗試,第一、二輪的市場洗牌後,前幾名的品牌才會進入到真正的競爭階段。“能存在消費者概念中的快消品牌最多七個,並且前兩名會占據整個市場份額的20%以上”,和其它品牌的方便火鍋相比,柳鷙認為大龍燚隨身鍋主要有以下幾點差異化的競爭優勢。

第一,大龍燚隨身鍋有獨家專利授權。第二,研發能力、後端供應鏈整合能力,以及線下門店的數據都是競爭的有利因素。此外,柳鷙還表示會在電商、微商、直播、影視IP等方面下工夫。

不過,目前大眾對方便火鍋這個新品種還存在著若幹的質疑。

首先是價格高。方便火鍋平均價格在30-40元之間,方便火鍋客單價比傳統方便面要貴上十倍,也高於普通快餐的價格。

柳鷙認為,價格並不會成為阻力,越來越多的人不會只在意價格,而是更在意口味、健康,沒有貴不貴的問題,只有值不值的問題。機上隨身鍋的消費客群定位是 20-35 歲之間、,他們是更加追求便捷生活、且具有較高收入和高購買力的人群。

其次,方便火鍋像冒菜一樣,不能涮。不能涮的火鍋還叫火鍋麽?開始柳鷙和團隊也考慮到這個問題,但通過目前消費者的反饋,隨身鍋通過發熱包在煮,還是具有煮火鍋儀式感的。

最後是不安全,網友使用方便火鍋有出現過炸碎玻璃茶幾的情況。柳鷙表示,發熱包技術非常成熟,在軍事食品中也已經用了十年以上,同時大龍燚隨身鍋選用了最好的發熱包,也增加個隔熱層。現在唯一的問題是加熱包不能帶上飛機,這是一個需要盡快解決的問題。

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大龍燚未來會成為什麽樣的企業?柳鷙看的很淡然,“以線下為基礎,在線上去爆發。大龍燚一直強調存活率,而不是開多少家。營銷推廣只是一部分,推廣的主體還是產品,所以還是要把內功做紮實,然後走得更穩,走得更長遠……”

* 本文由野草新消費原創,作者乘輔,編輯長歌。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(18710037601)。

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野草新消費 大龍燚 火鍋
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火鍋 紅海 如何 打造 一個 零售 樣本
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