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賣火鍋 為何能列入哈佛教案?


2011-12-26  TCW




餐飲通路的指標標準普爾綜合餐廳 指數(S&P Supercomposite Restaurants Index)今年十一月創下歷史新高(同期費城半導體指數下挫五%)。說明全球餐飲通路正火紅,在這波外食熱潮中,國外有一些餐廳異軍突起,成功丟掉地區 和文化的舊包袱,用創新帶動新世代的飲食趨勢。

漢堡變健康——Smashburger《富比世》票選為最有潛力公司

美國《富比世》雜誌票選二○一一年最有潛力公司,第一名竟是一家漢堡店Smashburger,打敗眾多軟體、雲端新貴拔得頭籌,創下四年內營收增加二六 七三%的數字。這家漢堡店是何方神聖?

漢堡是國民食物,美國人一年啃掉一百三十億個漢堡,每人平均一年吃掉四十三個。美國的速食市場,麥當勞和漢堡王聯手搶下七五%的市占率,剩下的四分之一, 有老牌連鎖通路溫蒂漢堡、In-N-Out等公司虎視眈眈。此時,成立僅四年的Smashburger異軍突起,在一百四十個城市展店,名冊上還有五百家 店排隊等著加盟。

Smashburger的每餐平均消費是八美元,比麥當勞高了兩美元,但是,四年營收成長二十六倍的秘訣,就蘊含在這薄薄的兩美元內,打造出全美最火紅的 「精緻漢堡」。

《富比世》形容,它有一份讓全美國人願意埋單的「冒險性菜單」。沒有一家漢堡店會主打「素食漢堡」, Smashburger創辦人湯姆.萊恩(Tom Ryan)認為,沒人重視的素食漢堡,才是待開發的金庫。它最早期的菜單上,素漢堡就是招牌商品。經過兩年開發,牛肉的部分以黑豆餅取代,搭配炸紅蘿蔔和 新鮮蘆筍,在店內的人氣與傳統安格斯牛肉堡不相上下。

每個城市推特色產品,引發獵奇

產品客製化和快速標準化只能擇一,相較麥當勞的菜單全國統一,Smashburger選擇因地、因客制宜。每位顧客可以任意搭配漢堡中的配料和沾醬,一般 的漢堡沾醬不外乎美乃滋或番茄醬,它提供十一種沾醬讓客人選擇,加在熱狗中的黃芥末醬最讓顧客驚喜。

此外,不同城市有自己一款特色漢堡,紐約的配料不能少了燻起司、聖地牙哥招牌是酪梨漢堡。小量採購讓食材成本增加,彈性服務需要更多員工,使得每家店的人 事費用比麥當勞高出許多,它將這些成本轉換到價格上,結果顯示,消費者捨棄「硬的像皮鞋」的連鎖漢堡,願意多花兩美元到各地餐廳獵奇,成為美國餐飲通路成 長最快的品牌之一。

美國第一個漢堡出現在一八九五年,一百多年來,漢堡始終是最平民的食物代表,今日除了Smashburger,五兄弟(Five Guys)等類似性質的漢堡店快速發展,精緻漢堡的力量,正挑戰著「快又省」的傳統漢堡地位。

極致低價化——全勝集團膽小哲學,打造全日最大外食餐廳

「我的理想,是想要成為飲食業界最膽小的企業。」這句話,出自於全日本最大的外食餐廳──全勝集團(Zensho)社長小川賢太郎。

最膽小的社長,卻做出最大膽的決定,他將牛丼價格調到全日本最低,一舉將百年老店吉野家踩在腳下,稱霸日本數十年的麥當勞都不是對手。小川社長「膽小的經 營」哲學,涵蓋的理念是在危機擴大之前就徹底將它消滅。因此,全勝集團有全日本餐飲業最嚴格的管理SOP,打造出公司的生產神話,年年打破營收紀錄。

以秒計算動作,員工產值勝豐田

全勝的生產性革命精髓,在於靠著軍事化管理,激發出雇員的生產力。店面管理上,「分」已經是最大的計時單位,產線上的員工規定一秒鐘要走兩步路;客人點餐 後十秒內,餐點必須製作完成;員工一天交談時間,總量不得超過三十分鐘。

全勝不同於其他業者的機械自動化,作戰方針靠的是人海戰術。當生產流程出問題,就會有一組十人負責搶救。特別的是,全勝為了壓低人事費用,正職與臨時雇用 比達到一比七,兼職員工比吉野家多了將近一倍。因此,全勝每位正職員工的產值達到四千五百九十七萬日圓,比起豐田汽車及索尼(Sony),員工產能效益高 了一倍以上。

開源節流雙管齊下,讓全勝的價格無人能破底。但是,小川社長讓全勝站上日本第一的原因之一,是扭轉了牛丼的刻板印象,開拓更大客群。日本觀念中,牛丼是 「廉價」的同義詞,甚至有些粗俗的味道,因此,牛丼餐廳內都是坐在吧台上,埋頭苦吃的男人。

小川社長心想,美國漢堡是兩片麵包夾牛肉,牛丼是牛肉放在米飯上,但是,美國男女老幼都吃漢堡,為什麼牛丼在日本是男人的食物呢?小川認為,一般牛丼餐廳 都是長條吧台,空間狹小,客人吃完就倉卒離開,是讓家庭不上門的原因。

轉型第一步,將店面設在郊區,面積變大。本來只有「大碗」的牛丼,為了迎接家庭,將分量調整為四種大小。過去牛丼餐廳只賣牛丼,現在全勝設計更多品項,讓 不喜歡米飯的小孩能開心用餐。重點是,所有餐點仍是低價路線,符合經濟實惠。

改變後的全勝,女客人來了、小孩上門了,這家堪稱比科技業還精密的餐飲業,創新的不僅是管理流程,而是讓物美價廉的牛丼,變成全日本都享用的國民美食。

服務好到變態——海底撈同業撐不過三年,它一年半回本

中國有一家餐廳,以「好到變態的服務」聞名,肯德基、必勝客兩百位經理專程去學藝,顧客至上的台灣餐飲界,幾乎人人都聽過它的大名──海底撈。

北京火鍋店超過四千家,業內人士認為,新火鍋店多半活不過三年,相對的,得北京者得天下。海底撈不僅一年半就回本,在北京三十八度的三伏天,每天翻桌率還 有三次以上。

北京大學教授黃鐵鷹分析,火鍋是客人自己當大廚,服務的品質會影響顧客的味覺。海底撈的故事聽來不可思議,客人說,光顧第二次、服務員就能喊出客人的名 字,第三次服務員就直接端上客人喜歡吃的菜;等待的時候幫擦鞋、美甲,等得無聊還可以要副撲克牌打發時間。

授權員工提供折扣、免費送小菜

《哈佛商業評論》有一段話:好的服務是讓客人滿意,更好的服務是讓客人感動。如何能做到讓人感動的服務?海底撈讓他人無法複製的秘訣是,大量授權給基層員 工,讓員工的表現超越顧客的期待。比方說,每一位基層服務生都 能決定幫顧客打折、免費送小菜,在服務過程中,可以活用這項武器,讓客人感受到被殷勤招待。

類似服務模式容易被同業模仿,但是,海底撈透過培訓,內化員工的服務理念,這一個環節不易被學習。許多老闆無法放心讓員工參與金錢交易,擔心浪費太多經營 成本。海底撈創辦人張勇解釋,「要讓員工的大腦起作用,必須給他權力。」海底撈的服務差異化捏在每一個員工手裡,沒有大規模授權,如何抓住一桌桌的客人?

員工訓練需要從基本態度開始內化,海底撈的員工除了基本考核制度之外,還享有飯店級員工宿舍、量身打造的制服、人員調度的隱性福利。結果,海底撈員工流動 率只有一○%,遠低於餐飲界平均的二八%。員工資深,就能帶來穩定的服務。

中國的軟實力還在發展階段,卻蹦出了海底撈這樣的餐廳。許多人上門不是為了吃,而是專門去享受服務的尊榮。其中的精神,黃鐵鷹分析,創新不是推行的,是員 工自然滿意的結果,員工滿意,才能帶來顧客滿意。


火鍋 為何 列入 哈佛 教案
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