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賣殼的最佳模式-佳訊控股(30)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080530/LTN20080530371_C.pdf

佳訊控股(30)宣佈,中國水業(1129)董事施先生和另一名林先生購入商台控制人何先生的控股權。

大 股東先購入公司的股票報價業務49%股權、一批地產和股票(「主要業務」),作價2.523億元,而公司錄得出售收益約6,400萬元,其後派發每股 0.5866元股息,之後施林二人才提出全購,全購價0.3992元,所以若股東若接受他們的收購,每股的收購價為0.9858元。

替大 股東算一把帳,他持有245,523,600股,另外他持有約82%股權的商台企業有19,808,000股,即佔16,242,560股,即實益共持有 261,766,160股,以今次套現價計,他共可套現258,049,080元,然後以2.523億元購回主要業務,他賣殼後還有570餘萬元現金,即使計入他們以商台企業名義確保特別股息的擔保的700萬,套現的資金應足夠購回主要業務。

另 外持有的17,901股的eAccess的股權,現價約59,000Yen(4,000港元),又可套現7,200餘萬,物業又約值1,950萬,另外該 報價業務上年盈利2,500餘萬元,尚未計該等未上市的日本流動上網業務的投資,即使未計之,可以計出可套現業務的P/E為:

(252,300,000- 72,000,000 - 19,500,000)/ 25,392,890

= 6.332倍

今次收購的P/E約6倍,尚算合理。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071213/LTN20071213331_C.pdf

根據中期業績所見,約有1.67億現金及9,000萬的銀行貸款及所得稅負債,即淨現金約7,700萬元,另外今次售出業務套現2.523億,及派息近2.739億元,尚餘現金約5,100萬,另外上市公司尚餘一堆機器,及報價業務51%的股權。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070417/LTN20070417074_C.pdf

在新主的眼光來,也可以是一單不錯的買賣。

他們以0.3992元購入公司的股權,以公司股數466,886,000股計,即他們最多要付出186,380,891元,但他們公司的剩餘資產淨值約3.02億計,扣除今次售出的資產為2.70億,即公司剩下資產為:

302,192,921-269,492,982

=32,700,029元

又扣除公司約400萬機器的49%,即公司剩下的資產約3,000萬,可以計得公司的價為:

1.86-0.3

=1.56億元

不過只是計現金的話,價為

=1.86-0.5

=1.36億元

若計其只購入75%股權,又假設只計現金,即價為:

= 1.86 x 0.75 -0.5
= 8,950萬元。

可見價約為8,950萬至1.56億,都尚算合理。

其實何先生有感年事已高,已有積極退出上市公司之意,在2007年4月,以0.58元提出私有化,但最終失敗,於是有此舉行徑。一來他可以退出上市公司,二來可用套現所得購入業務,三來小股東亦有乘機套現,體現公司價值。四來新主也可進行他們的策略,可謂一舉四得。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20080529/GLN20080529048_C.pdf
另外,中國水業系已擴張成三,一為中國水業(1129)、一為菱控(8009),而董事又購入佳訊(0030),另外菱控(8009)在昨天宣佈進軍水業,水5,500萬,收購一水業公司80%股權,並擔保未來三年其所佔80%盈利不少於480萬、1,040萬及1,040萬元。若想知更多水業系的擴張,可見相關文章。


股票在賣殼後,股本只得4億多股,派息後及完成賣殼後,股價應只約0.3元,可以計出市值只1.4億元,加上大股東將會持約60%股權,街貨只數千萬元,所以這個價錢是非常合適炒作的,不過在賣殼一年後也不能注入業務,所以建議大家在2009年中可以開始留意這股。
賣殼 殼的 最佳 模式 佳訊 控股 30
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談企業模式-溫州、東莞、泉州 天曉


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http://hk.myblog.yahoo.com/skyknowbook/article?mid=2244

中國的城市基於地域及企業群的發展,衍生出三種較為出名的企業模式。這三種模式都依本身的市場定位,成本結構和盈利模式而漸漸的形成各自特色。同時,它們都有著不同的"危"與"機"。

首先是溫州模式。這是我這年來最經常聽到的。溫州人好像就是商業活動的代名詞,它走的是低成本、低價格搶佔市場佔有率。但是太依賴銀行融資,加上沒有競爭優勢和品牌。它主要是以內需為主的。(這我還不確定,因為是下面網址抄來的。)

其次是東莞模式。這是我們最能感受到卻沒有怎樣理會的模式。因為東莞模式就是低成本低價格的利潤模式,靠的是"量",例如做大量國際企業的代工和生 產基地。它們沒有定價權,而原材料價格上升和勞動法的勞工成本的佔比擴大,已經令到大量企業倒閉。而且這種模式太依賴出口,有不少的貿易公司便在環球需求 下降下面臨困境。近來廣東省領導就是希望改變這樣的局面,對低附加值,低技術的廠商並不怎樣施以援手和幫助。一場產業轉型的革命就在那裡展開,順勢者商域 無限,否則免不了倒閉命運,只是時間問題。

最後就是泉州模式啦。這個模式給我的印象是深刻的。泉州向以鞋都等製造業聞名於中國,可是自97及03年飽受代工和製造業的困境下。不少的公司便向 高附價值轉型,並且發展自己的品牌,增加自己的競爭優勢。而且有了品牌勢力,就增加了成本轉移的能力。可以預見這個模式能夠立於中國,而面向世界,比較而 言是較可取的。其中的代表就是安踏領頭和恆安等的發展了。每次回泉州都會感受到那裡活力與頑強的生命力。。。

 

抄考文章-吳克忠http://finance.sina.com.cn/hy/20081214/23075633482.shtml

 
企業 模式 溫州 東莞 泉州 天曉
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风电产业大洗牌在即?金风科技调整盈利模式


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-5-25/HTML_8JHJC2UXUPGO_1.html


5月22日下午,在2009中国风能产业对话资本论坛上,松禾资本、联想投资、汇丰直投和深圳风发科技的代表正在台上进行创投对话。

突然间,深圳风发科技董事长周庆余的一番话让台下的参会代表全都竖起了耳朵。“风电产业大洗牌,今年肯定会开始。七十家整机厂商,年底有一二十家停产很正常。那些从国外拿一套图纸就建厂生产的,很可能会被淘汰。”

洗牌前兆?

周庆余的说法并非空穴来风。

“上海有做大风机的企业已经开始关门了。”周庆余说,但他并未透露那家企业的具体名字。

事实上,风机产能过剩在业内已经不是秘密。

2008年中国提前了实现了可再生能源发展“十.一五”规划,中国可再生能源学会风能专业委员会主任陈雪松认为,中国已超印度成为第四个装机超过1000万千瓦的大国,新增装机占全球新增装机的23%位列第二。

风机供大于求的现象已露出了苗头。

据陈雪松介绍,风电设备供应能力迅速地提高,整机制造厂已经超过了70家,20多家能够生产出样机,年产量超过100台1.5兆瓦风机的企业已经有华锐、金风、东气和上气等。

“现在已经出现了产能过剩的情况。”国家发改委能源研究所高级顾问、原所长周凤起表示,“风电整机的制造门槛不是很高——有生产许可证可买,有零配件可买,马上就能出货了,何况国家在电价方面还给予了一定的经济激励政策。”

对于风机投资过热趋势,VC界也有所感触。

“和太阳能光伏一样,真正投进去才发现风机门槛其实没有那么高。当初投中航惠腾的时候,大家认为风机叶片的科技含量较高,但现在中国已有50多家叶片厂,当然,真正做好的也就五、六家。”普凯投资基金联席董事张爱民说。

周凤起因此警告说,“如果竞争力很弱,就有可能被淘汰。”

“产能大于需求的时候,洗牌就要开始了。”周庆余补充说。

“今年全国新增风电装机容量大概是800万到900万千瓦。”周凤起担忧地说,“到2020年会达到1亿千瓦。1亿千瓦风电在中国运行后,会出现什么问题,还有待发现。”

发展瓶颈

对于这些有点“过剩”趋势的风机产能而言,来自需求端的消息也并不那么乐观。

陈 雪松介绍说,截至到2008年年底,全国风电企业已经超过了239个,有12个省的风机装机容量达到了20万千瓦,有四个省超过了100万千瓦;同时,甘 肃酒泉这个千万千瓦级的风电基地建设也已经启动,一期380万千瓦已经完成招标,即将进入实质性建设阶段;江苏沿海千万千瓦级风电基地规划已经提上日程, 内蒙古、新疆、河北也在积极地筹建千万千瓦级的风电基地。

但电网的瓶颈却迟迟未能突破,这对计划中的多处千万千瓦级风电基地是一大挑战。

陈雪松认为,电网已经成为我国风电能否高速持续发展的关键。

“去年有一个风电厂就因为被限制上网遭遇了重大损失。另外,内蒙某风电厂在建成半年后,电网接入系统才到位。”陈雪松说,“在风电资源丰富的地方,电网还十分薄弱,因此,电网的规划、建设速度要加快。”

上网电价迟迟未获解决,也是制约风电发展的重要因素。

周凤起承认,“目前的电价没有理顺,未来可能还要回到固定电价。”

另外,容量系数太低也是当前风机发展的一大瓶颈。

周凤起指出,根据已建成的风机2007年在风电场运行的小时数,从单位投资来看,经济性有待继续提升。

作为最早一批风电整机制造商,在全国风机投资遍地开花的背景下,新疆金风科技股份有限公司(简称金风科技)2008年的市场份额滑落至第二位。

金风科技财务总监余丹柯坦承,“中国风机行业的供应链比较薄弱,2008年很多矛盾都体现出来了。金风科技遇到了很大的挑战——2008年交货机组的数量低于计划,很大部分原因是受到供应链的制约,导致很多关键零部件,甚至电供系统不能及时到位。”

余丹柯指出,2009年风机设备厂商仍将面临一些不利因素。一方面,整个社会电力需求下降。同时,“风电市场竞争会进一步加剧”。另一方面,在世界范围内,特别是欧洲的风电场建设遇到了资金上的困难。

原材料价格的波动也让人担忧。“我们的订单交付日期甚至排到了2011年,在长达2年的时间内,原材料价格是否大幅上涨?”余丹柯说。

为了应对产能过剩和跨国公司巨头的侵袭,金风科技正在打造新的盈利模式。

余丹柯表示,“设备制造是金风科技十年来的主业,但现在的金风科技已经是一个多元化的产业集团,贯穿了研发、服务、整机制造到风场的四个盈利点。”

金风科技在完成对国外数家公司的收购后,每年都有生产许可证的收入,并合并在金风科技的报表里。

服务则是金风科技未来的另一个主要赢利点。“我们正在培养服务能力,(这块业务)处在初级阶段。”

金风科技看重的还有风电厂项目销售。“这是我们正在研究、开发的一个重要盈利点。”余丹柯说。“2008年有10%的利润来自于风电厂的销售和转让。”
風電 業大 洗牌 在即 金風 科技 調整 盈利 模式
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生物质能尚难形成有效商业模式


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http://www.p5w.net/newfortune/hygc/200904/t2282278.htm


对替代能源的需求使生物质能成为全球热点,中国也不例外。众多企业进行了尝试,但投产之后,原料涨价、政策反复、销售不畅、融资困难、产业环境恶劣 等问题很快暴露出来。表面上看生物质取之不尽,其实在现有条件下,能量转化效率低、中间成本高、外部性显著,原料“稀缺”的门槛更是难以逾越。而第二代技 术仍存在不确定性,生物质能无疑还是一个幼稚产业。
  大型国企在资源、技术以及渠道上更具实力,而中小企业目前难以构建有效的商业模式。面对种种困局,政府态度犹豫不决、支持乏力,产业风险很大,短期内,投资者的掘金前景黯淡。

  从复兴到狂热
  据政府间气候变化委员会(IPCC)估计,地球上每年新增生物质量约1700亿吨,存储能量3×1021J,相当于目前全球能耗的10倍。中国每年新增有机废弃物约13亿吨,折合3.71亿吨标准煤,另外边际性土地种植能源植物潜力折合4.25亿吨标准煤(表1)。



  毫无疑问,生物质的资源量足够巨大,而更重要的是,生物质是物质型能量源,这一点是其他几种可再生能源所不具备的。因此开发生物质能意义重大,欧盟首脑会 议明确提出:生物燃料是唯一可以大规模替代汽油和柴油的可再生能源,也是替代石油化工产品的唯一渠道,在美国、巴西、日本等国也高调倡导生物质能源。中国 也陆续出台了一些政策和规划,扶持生物质产业(表2)。



   产业“大发展”俨然就在眼前,社会各界躁动起来。
  地方政府开始“拓荒”。海南省研究打造生物质能源原料基地;贵州各地抢种麻风树;新疆规划种植近万平方公里甜高粱制乙醇
  国有企业积极“圈地”。中粮集团高调收购丰原生化(000930),控制燃料乙醇市场;中海油、中石油和中石化纷纷启动麻风树柴油产业化示范项目;国能生物质先后建成15家生物质直燃电厂,获得政府核准建设的项目达40项,等等。
  民间资本也不甘落后。2005年5月,从事生物柴油提炼的四川古杉集团在纽约交易所上市(NYSE: GU);2006年6月,同样从事生物柴油业务的福建卓越通过在BVI的离岸公司China Biodiesel International Holding Co., Ltd.在英国伦敦证交所二板市场挂牌(AIM: CBI)
  一个又一个的地方政府和企业“宣布”投资数十亿元甚至上百亿元进军生物质市场。
  一时间,“21世纪生物能源产业迅猛崛起”迅速成为舆论的主旋律。甚至有人拿奥巴马当选总统大做文章,畅想美国政策如何带动中国生物质产业的发展。
窘迫的幼稚产业
  尽管理论上生物质是可行的替代能源,但实际应用并不尽如人意。
  2006-2007年,许多欧美生物柴油厂的利润被原料价格的上升侵蚀殆尽,不得不依靠政府补贴维持,2008年经济危机之后经营状况进一步恶化。
  中国的情况更糟,根据《2008年中国生物柴油行业投资价值研究报告》,现有的300万吨生物柴油产能的利用率仅有10%,而在建项目总规模却有至少300万吨。
  对生物质的质疑也开始出现,有人提出了生物燃料的“五宗罪”:与人争粮、能效低、环境污染、经济性差、规模不经济。这些并非空穴来风,生物质能开发在原 料、技术、政策和商业环境方面都存在问题,额外的能耗和环境污染、乙醇燃料使空气质量恶化、大面积单一作物对生态的破坏等严重的副作用也暴露出来。客观地 看,这是一个幼稚产业,大的突破还要假以时日。


  原料之困
  生物质能与风能、光伏的最大差别,在于其原料更加“稀缺”。尽管生物质资源量巨大,但原料获取和转化过程中需要额外投入,导致原料总成本居高不下。


  能量密度低,原始成本高
  与其他非水能的可再生能源相类似,生物质的能量密度低,需要大量的土地。英国皇家化学学会主席Richard Pike估计,“英国若用生物燃料替代1%的柴油和汽油,种植原料所需的土地恰好是其国土面积的1%”。
  中国依靠全球5%的耕地供养全球20%的人口,粮食安全问题一直比较突出,其中谷物和食用植物油脂都是净进口。因此,利用耕地种植生物燃料作物或者将粮食 用来制取燃料不现实。为此,国家在批准了4家陈化粮燃料乙醇定点生产企业(黑龙江华润酒精、吉林燃料乙醇公司、安徽丰原生化以及河南天冠)之后,于 2006年全面叫停了其他粮食深加工项目。
  考虑全生命周期能量转换所计算的生物质能量效率更有说服力。按照中国工程院院士倪维斗的计算,甘蔗的转换效率是8倍(即1份能量输入能得到8份输出),甜 菜是1.9倍,玉米按照美国工艺是1.5倍,中国则不到1.2倍。而且,中国没有条件像巴西那样大规模种植甘蔗来发展燃料乙醇,因为把甘蔗制成糖比制成燃 料合算得多,而其他的作物能量效率又太低。
  “与人争粮”成了诟病生物质能源的主题,尽管两院院士石元春等学者极力反对这种提法,倡导种植非粮作物和利用边际性土地的“非粮”、“非耕地”路线。但这 一路线下,产量和能量密度都低于普通粮食,原料成本还是很高。近两年,甜高粱、木薯燃料乙醇项目不断上马,但普遍亏损,第一个试点的广西中粮20万吨木薯 乙醇项目不得不申请补贴。2008年4月获得国家发改委批复的湖北、河北、江苏、江西、重庆等5省市的非粮燃料乙醇专项规划面临同样的尴尬。
  事实上,国家从未间断向4家陈化粮燃料乙醇定点企业发放补贴,而且随着粮价上涨,原定补贴额度已不足以弥补亏损,财政部又通过颁发《生物燃料乙醇弹性补贴财政管理办法》加大补贴力度。
  我们认为,不管是否与民争粮还是与粮争地,目前的生物燃料的原料成本都很难控制,无法摆脱对补贴的依赖。


  物流不经济,中间成本高
  此外,生物质物流也很不经济,需要耗费大量的人力、物力进行收集、储存、运输,在生产出洁净能源的同时也要消耗大量的能源,甚至污染环境,很难形成闭合的能量循环系统。
  以秸秆发电为例,考虑到收购过程中车损、燃油及人力消耗,即使宽松估计,经济收购半径不宜超过50公里,生物柴油所需的地沟油收购半径也只有300公里左 右。而木本植物制油的路线则更显昂贵,它涉及到育苗、栽培、基建、维护、采集、运输等许多环节,是一个庞大的系统工程,成本到底多高迄今没有准确的估计。

  替代用途多,机会成本高
  秸秆可用于造纸、建材、制沼,同样是当作废物处理,燃烧发电所支付的价格明显偏低,何况很多秸秆还被用于还田或生活用。因此,与这些成熟产业争夺资源,秸秆发电当然没有优势,盈利难是必然的。
  地沟油也有类似的问题,近年其价格随油价一起飙升。2005年,福建等地的地沟油还有过每吨800元的价格,2007年初已升至2000元/吨,2008年又涨到5000元/吨(图1)。



  众多案例表明,企业上项目时缺乏动态的眼光,盲目上马。在以往没有商业需求的时候,秸秆、地沟油都被当作废弃物,但成为一种资源后,供应者就会更多地从机会成本的角度考虑,在讨价还价中,企业没有议价能力,日子很不好过。


  商业环境不成熟
  同时,中国生物质产业的大环境还很不成熟。


  政策裹足不前
  大国国策的层面讲,中国政府在生物质能开发上的动作仍显缓慢。虽然在发电和沼气领域提出了较高目标,但在国家石油安全方面却缺乏前瞻性。
  其他大国对生物质开发更为重视。2007年3月,欧盟首脑会议提出了生物燃料不少于运输燃料10%的目标;同年底美国颁布《能源自主与安全法》,提出 2020年生物燃料替代20%运输燃料的目标及逐年计划;印度计划于2017年汽油中乙醇的掺混比例达到20%;而巴西在2007年已实现了用甘蔗乙醇替 代50%的汽油。
  对纤维素乙醇、微藻生物柴油等战略性技术,美国均给予高额补贴,以吸引投资和人才,加快市场培育和技术进步。
  中国的石油远比欧美紧张,且生物质原料相对充裕,但2020年的规划中生物燃料替代率却仅有2%。而且,政策的可操作性低,“雷声大、雨点小”。尽管出台了鼓励政策,但缺乏配套的计划或指导意见,规模化和商业化也没有明确的时间表,令主管部门和企业无所适从。
  此外,政策缺乏公正性。中国的油品流通主要被中石油、中石化所垄断,一些先期进入生物燃料领域的企业缺乏产品入市渠道。国家每年向4家陈化粮燃料乙醇定点企业发放补贴,但走非粮路线的企业还须“一事一议”地审批,不利于形成公开公平的市场。


  缺乏系统的产业链
  生物质能的开发还需要高效率的商业生态链条。首先种植环节就是一个复杂的系统工程,之后还需在收购、调配、销售、技术服务等方面进一步整合。
  生物柴油的原料问题突出,废弃油脂的收集、运输等环节缺乏有效的组织,“地沟油”等废弃油资源的利用率仍然较低。培育高含油量和高生态适应性品种是生物柴 油的关键。遗憾的是,中国的生物柴油产业在初期没有打好基础,各地盲目种植油料树木,品种单一,形成“南方只有麻风树、北方只有黄连木”的局面。而大面积 单一树种增加了虫害等问题。而且,按照现有的信贷标准,树木种植不能抵押,难以获得银行贷款。而木本植物种植周期长,投入大,若没有商业银行贷款支持,企 业很难独立承担。
  由于缺乏标准和系统支持,石油企业(中石油、中石化)担心低质量产品影响自己的声誉,对采购生物柴油持“暂不支持”态度。
  垃圾发电推广困难也是缘于缺乏社会系统支持。中国目前还没有实施严格的垃圾分类,垃圾成分复杂、含水量高,导致热值低和难烧透,能量产出很低,且伴随着严重的二次污染。
  因此,生物质能开发是一个庞大的系统工程,需要政府的统筹和配套支持。目前看,政府的作为还远远不够。


  没有进入良性循环
  2008年3季度,有人对四川古杉的盈利真实性提出质疑,引起其股价暴跌,从约10美元大幅跌到约2美元,跌幅高达80%。
  我们在调研中发现,以商业化盈利为初衷的生物质企业有限,很多企业目的“不纯”,圈地者有之、贪图政策性资金者有之、造假融资者有之、造势者有之、讨好地方政府者有之,“包装”、“化妆”甚至“伪装”现象严重。
  由于大企业参与不多,现有企业大多实力不强,缺乏信誉,加上时常暴露的丑闻,市场信心很难建立,整个产业也很难走入良性循环。


  短期内投资者掘金难
  从目前的资源状况、技术水平和商业环境看,生物质能很难形成大规模的商业化,相比之下,大型国有企业比民营资本更具优势。财务投资的机会非常有限,也许第二代生物能技术的突破会带来大的转机。

  商业模式难建立,中小企业无优势
  目前,技术略为成熟的主要是糖淀粉制燃料乙醇、植物油或地沟油制生物柴油、农林废弃物制固体颗粒燃料、沼气利用等,但其中真正具备市场竞争力(成本优势)的并不多(图2)。



  我们看好能依靠自身力量实现盈利的企业,而不是依靠政府补贴和减税来获得利润的企业。原料控制能力、技术水平、销售渠道是有效商业模式的必要条件。
  然而很少有中小企业能够同时具备这些条件。按照倪维斗院士等人的主张,采取分布式的能源利用方式更为现实,但分布式运作规模小、管理难,容易导致整体运营 效率低下。北京德清源的鸡粪沼气发电项目就是一个例子,2008年8月正式发电后得到专家的高度评价,但年发电很少,只有1460万千瓦时。这些循环经济 项目可以作为企业的有益补充,却无法脱离主业变成独立的业态。
  大型企业,特别是大型国有企业更有优势,因其具备研发实力和市场渠道,也更容易得到政府的支持进而控制区域资源,如陈化粮、秸秆(新疆的甜高粱、东北的玉米秸秆、内蒙古河套地区的向日葵)和稻壳(黑龙江、新疆的农垦系统)等(表3)。



  中粮集团通过一系列资本运作掌控了除河南天冠以外的3家陈化粮燃料乙醇定点企业,随后开始拓展木薯、红薯、甜高粱等非粮作物项目,并提出2010年生产燃 料乙醇310万吨、占全国60%市场份额的目标。从其产能规划中可以看出董事长宁高宁志在成为中国燃料乙醇领导者的企图(图3)。



  国能生物发电集团(由国家电网公司、龙基电力集团投资)获得政府核准项目40项。截至2008年底,已有生物质发电厂15家投入运营,累计发电26亿千瓦时,消耗秸秆300万吨,节约标准煤120万吨,减少二氧化碳排放250万吨,占国内生物质发电市场70%的份额。
  技术有待突破
  生物质的转化主要采用热化学和生物学技术(表4)。为了解决能效低的问题,学术界开始了诸如细菌光合制氢等新的尝试。

  “第二代生物质能技术”进展也比较乐观,比如依靠基因技术培育更具效率的物种;或者寻求工艺突破以提高转换效率。很多专家对培育微细藻类和纤维素发酵寄予厚望。
  相对于大豆和麻风树等常规作物,富油微藻含油量(或蛋白质)可达干重的40-70%,生长速度却高出几十倍(根据日本能源学会对大阪等地的养殖试验,植株 数每50天增长100倍甚至更多),单位土地面积产油率是麻风树的10倍以上,可用边际性土地和各种水域大规模培植。
  目前美国在微藻生物柴油领域处于领先水平,已有壳牌石油、雪佛龙(Chevron)、PetroSun Drilling等公司提出了积极的微藻生物柴油计划,荷兰Algae Link公司则开发出新型微藻光生物反应器系统。
  纤维素乙醇的能源效率高且不会与粮食直接竞争,可能是燃料乙醇的优选路线。以往俄罗斯是唯一发展木材酸分解工业的国家,现在美、日等国的开发力度更大,在 美国由DOE(能源部)和NREL(国家可再生能源实验室)主导,目标是2015年将纤维素乙醇的价格降至0.16美元/升以下。
  以上两类技术路线的目的都是从根本上解决粮食安全、能效低和减排不力的问题,但技术上都不成熟。目前微藻培养方式、提油技术均存在能耗大、投入高的问题; 纤维素乙醇的主要技术瓶颈在于高效转化菌种和纤维素酶(酶制剂约占成本的80%)以及前处理过程的改进,现有项目多停留在中试阶段。
  “第二代技术”吸引了欧美风险投资和大企业的关注,杜邦(Dupont)等公司已经启动研究计划。中石化、中粮也与丹麦酶制剂商novozymes进行合 作,共同开发玉米秸秆制乙醇技术,但中国起步晚,基础薄弱,力度不大,又缺乏良好的宏观环境,短期内很难有大的突破。
作者分别为威士曼资本集团董事总经理和全国工商联新能源商会副秘书长


 


  老资源的新用途
  尽管是新名词,但“生物质”(Biomass)的本质无非是通过生物体(主要是光合作用)固化的太阳能,不仅是最古老的能源形式,也是各种化石能源的最初 来源。不过当下流行的“生物质能”也并非完全是新瓶装老酒,其借助热化学、生物化学等手段,将低能量密度的生物质转换成固、液、气等形态的高效能源来代替 油气和煤炭。
生物质能的开发主要是对粮食和非粮植物、农林废弃物、禽畜粪便、生活和工业垃圾等物质的转换利用,主要产品有生物燃料(燃料乙醇和生物柴油)、生物质发电、固体成型燃料和甲烷等(图)。普遍认为,生物质能具有产量大、可再生、可储存、碳中和等优点。


生物質 生物 能尚 尚難 形成 有效 商業 模式
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华晨引入民间资本 力推盈利模式变革


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-9/HTML_7PR8KDQVAIWV.html


9月8日,“华晨汽车南方基地新产品推介会”在成都举行。华晨汽车控股集团(简称华晨汽车)董事长祁玉民以及金杯汽车、海外公司、申华控股等子公司的管理层悉数出席。

100亿元销售收入,是祁玉民对华晨位于绵阳的南方基地的要求。他希望绵阳形成21万辆整车、50万辆发动机以及50万套零部件生产能力,占据华晨未来四分之一产能总量。

伴随华晨向南扩张,缺钱的祁玉民这次希望寻求增长模式、盈利模式以及投资模式的转变。这次绵阳基地投产,华晨就引入了重庆东方鑫源这样的民间资本,祁玉民希望借此将华晨快速拉出自主品牌“赔本赚吆喝”的泥潭。

“南方基地是华晨为了缩小物流半径、占领西南市场、辐射东南亚以及开拓中东市场的重要战略。”华晨汽车董事、南方基地总指挥赵健对本报记者表示,目前华晨已经打通了对泰国、越南等东南亚国家的销售通道,下一步会继续拓展东南亚市场。

据华晨的调研资料显示,2010年我国商用专用车年需求量将达70万辆,而目前国内专用车的生产能力只有30万辆。在专用车品种上,目前国际上已达7000多种,而国内仅有1000多种,前景广阔。

祁玉民此前明确表示:华晨下一步就是完成“两步走,翻两番”的目标,即到2010年,实现整车销售50万辆、发动机销售50万台、销售收入800亿元;到2012年,力争整车销售100万辆、发动机100万台、销售收入1000亿元以上。

而在2012年的千亿销售目标上,华晨南方基地和专用车基地或可以贡献200亿元的销售收入,占据华晨销售总额的20%。华晨正在改变单纯依靠轿车和轻客盈利的模式,其集团化发展的雏形逐渐显现。

此前,华晨汽车深陷重组传闻,并且祁玉民本人也传出离职传言,致使华晨汽车的未来发展问题一度处于风口浪尖。

华晨高层数次针对希望独立发展的表态,表明辽宁省并不希望丧失对华晨的拥有权,希望能够用汽车工业带动辽宁工业的整体发展。祁玉民作为华晨的当家人,也适时发表重组原则,提出首先要适合自主品牌的发展,其次要进行大规模的整合,而并不是单纯追求数量的合并。

所以华晨的重组极有可能演变成合作的模式,而不是被兼并。但是缺乏发展资金是华晨面临的迫切问题,从金杯汽车(600609.SH)的半年报可以看出,该企业仍处于亏损状态,但是其相关的投资却仍然支撑着华晨汽车的快速扩张。

而此次南方基地的建设,祁玉民正式引入民间资本,与重庆东方鑫源控股公司合资组建微型车公司,双方各占50%的股份。利用民间资本,表明华晨的投资模式已发生很大改变。

在 华晨南方基地的运行过程中,华晨也充分利用五粮液集团的资金优势。2006年华晨集团、五粮液集团和四川省绵阳市政府在绵阳签署“新华股份股权转让合同 ”,其中华晨将新华集团46.5%的股份转让给五粮液,7%转让给绵阳市政府,自身将留下46.5%。有消息称,此次合作的投资将超过100亿元。

寻求民间资本以及地方政府的帮助,正成为华晨汽车解决资金瓶颈的思路之一,或许在辽宁省坚定华晨汽车独立发展的立场后,寻求更多外力解决企业发展,是祁玉民现阶段的重要手段。
華晨 引入 民間 資本 力推 盈利 模式 變革
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复制巴菲特模式 柳传志的新长征


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9月8日,新任联想控股董事长柳传志对联想控股来了一次总检阅:陈绍鹏、陈浩、陈国栋、赵令欢、林杨、吴亦兵先后走上前台,代表联想集团、联想投资、融科置地、弘毅投资、神州数码、联想直投做公司介绍。

回顾来路,展望前程,坐在台下的柳传志心情一定很不平静。往事历历,联想过去25年经历种种辉煌与坎坷一页页从脑海中翻过。

1984 年,联想从中科院创业时,是一间小平房,其前身是计算所传达室。2000年,在人民大会堂,联想分拆,柳传志交旗,旗下公司已经包括联想集团、神州数码。 2004年,联想20周年大会,旗下新添了联想投资、弘毅投资、融科置地。年年事不同,如今又新添了联想直投公司。

柳传志壮志不减当年,就在受任联想控股董事长的当天,这位65岁的创业者旋即宣布了联想控股的新战略,开始了自己的新征程。他这样描述自己的新目标:把联想控股打造成像巴菲特集团、或长江实业那样的旗舰。

这是他的第二次创业。要成功,柳传志面临许多挑战,其中包括产权问题、公司社会化问题,一如当年。柳传志认为自己已经跨出了第一步——当天,泛海集团宣布参股联想控股。柳传志说:这件事的重要意义可与1993年联想成立职工持股会相比。

7年后,也就是2000年,通过员工持股会,联想创业元老640人获得了联想35%的股权。

类巴菲特模式

有 人认为,联想控股的新战略是一个类似于瑞典银瑞达集团的架构:通过一家控股公司,进行广泛的企业投资。银瑞达是一家重要投资集团,持有瑞典国内外一些重要 公司,包括制药商阿斯利康(AstraZeneca)及爱立信的股份。同时,银瑞达集团旗下还拥有直接投资、私募、风险投资基金。

负责联想直投业务的联想控股常务副总裁吴亦兵认为,联想控股与银瑞达存在区别,它更像巴菲特的投资模式,或者李嘉诚的长江实业。他解释,银瑞达对所投公司占股较小,而李嘉诚的长江实业、巴菲特对所投资公司的持股比例相对较高。

柳传志说,联想控股制定新战略时,曾经对全球一些公司进行了考察,看哪些公司更适合联想控股的模式。

他说,尽管联想控股会向全球先进的公司学习,但联想控股有自己的独特的地方,最重要的区别就是联想有浓厚的产业背景,在发展产业的过程中积累了丰富的管理、运营经验,联想控股、联想投资、弘毅投资在投资中会提供更多的增值服务,即将管理、运营经验输向这些公司。

柳传志认为,联想的独特背景使得联想投资拥有自己的优势:以弘毅投资为例,在经济危机的大背景下,很多投资公司所投对象都消失了,但弘毅投资的公司所投的数十家公司中,30%处于快速发展态势,50%超过行业平均水平,仅有两家公司遇到了问题。

弘毅投资总裁赵令欢告诉记者,危机发生后,弘毅投资的咨询团队进驻这两家公司,帮助这两公司调低目标,节省预算,强化管理。在联想的帮助下,这两家公司没有像大多数公司一样倒掉,而是坚强地生存了下来。

上市是长期目标

类巴菲特模式必须拥有与之相对应的治理机制,这是联想所缺失的,就像1993年以前的联想。

从联想创立到1993年成立联想建立员工持股会,迈出产权改革的第一步,柳传志用了9年时间。最终股权流通,联想又用了7年。从2000年联想分拆,联想控股成立,到引进泛海集团,完善联想控股治理结构,柳传志同样用了9年时间。最终实现股权流通,柳还需要时间。

联想控股成立之际,640名创业者通过联想控股持有联想集团、神州数码股份,上述两家公司全部为上市公司。2001年融科置地成立,随后,2003年联想投资成立,2006年弘毅投资成立,2009年联想控股直投业务成立。

目前,创业元老通过联想职工持股会拥有对联想投资、弘毅投资、融科置地、以及联想直投业务的分红权、投票权,但这些权益不能流通。完善公司治理结构,一是必须对职工持股进行公司化处理,二是联想控股实现上市。

柳传志解释:目前,联想员工持股会中,个人不能处理所持股权,必须通过理事会才能进行处理。联想员工持股会由柳传志任理事长,刚刚卸任的联想控股董事长曾茂朝任副理事长,此外,理事会还包括一些理事。公司化之后,个人可以处理这些股权,进行交易。

交易需要解决估值、需要渠道,而最便捷的就是上市。柳传志说:未来不排除上市,但目前没有计划。

上市除了解决上述问题,还能解决联想控股新骨干员工的激励问题。接受采访时,柳传志指着坐在旁边的联想投资总裁朱立南说:“他来联想较早,有股份,但他们两人(即吴亦兵与赵令欢)没有。”他说,未来将与国科控股、泛海集团协商激励问题。

柳传志说:只有物质激励才能长期,才能制度化,才能吸引优秀人才。联想控股目前有一大批年龄在30-40岁之间的年轻人,他们均来自国内外一些顶级的投资公司。他说,会把激励问题作为一个长期的目标,小心地去做。

65岁的柳传志还有另外一方面的考虑:联想控股的利益可能兑现之后,才能让老人心甘情愿地退居二线。2000年,杨元庆、郭为接班,李勤、曹之江等创业元老退居二线,原因是他们已经在联想职工持股会中拥有股份。

引进泛海集团对于联想实现上述目标十分重要。柳传志说:就像1993年,没有人能看出联想职工持股会的价值,也看不出其对联想业务有何正面影响,直到7年后,员工权益实现,联想顺利交班,人们才发现其意义。

柳传志说,联想控股国内上市面临政策障碍,中国证监会要求子公司与母公司不能同时上市,但在香港上市完全没有障碍。

站好最后一岗

8日当天,联想控股董事长还宣布了新的董事会构成:董事长柳传志、董事卢志强、邓麦村、朱立南、曾茂朝,共5人。此次改组前,联想控股董事会共由7名成员,分别是董事长曾茂朝、副董事长柳传志,董事邓麦村、朱立南、杨柏龄、李勤、陈国栋。

同时,联想控股组成了新的监事会,监事会主席为李青,监事会成员包括李勤、王军、于振。

经过此轮改组,柳传志仍然兼任总裁。此前,有猜测认为,柳传志任董事长之后,将改组联想控股管理层,选出新的联想控股总裁,总裁人选将在朱立南、吴亦兵、赵令欢等数位少帅中间产生。这样,柳传志将逐渐隐身幕后,过一个“快乐老头”的生活

此前,柳传志接受本报记者采访时曾表示,希望退休后做一个快乐的老头。兼任总裁,代表柳传志退出一线尚需时日。

国科控股总经理邓麦村接受本报记者采访时表示,泛海集团入股,联想控股刚刚改组完董事会,总裁需要董事会聘任,这是下一步考虑的事情,目前还没有考虑此事。

柳传志说,目前还没有考虑继任者的事情,退休会在一个年龄区间内进行。此前,柳接受记者采访时曾表示70岁左右退居二线,以10年为区间,那么其将会在65岁至75岁之间。

对于继任者的要求,柳传志表示:目光远大,认同联想的核心价值观,认同联想的方法论。

联想的核心价值观包括,把企业利益放在第一位,求实,进取,诚信;要以人为本,调动骨干员工和广大员工的积极性;要心胸宽广。柳说,除了上述品德上的要求外,还要有很强的学习能力,能迅速适应新的领域,面对新的竞争。

不到最后一刻,柳传志不会决定自己的继任者。对于挑选继任者的方法,柳传志说,联想一贯的原则是在赛马中识别好马,光说不练假把式,光练不说是傻把式,既要能沟通,又要能执行。

尽管没有公布退居二线的具体时间,但柳传志说,现在是站好最后一岗,为年轻人把平台建好。



複制 巴菲特 巴菲 模式 柳傳 傳誌 誌的 的新 長征
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商业模式:文具产业链商业模式研究


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  小产品掘金大产业

??文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报 告,2008年,全球文具市场规模约1000亿美元,且以每年4-4.5%的速度增长。相比之下,国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代 初从百货业分化出来,经过近20年的发展,文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业,市场容量突破1000亿元,且近几年的年均增长率一 直保持在20%左右。随着国内经济的发展,消费购买力的提高,文具行业将进一步加速发展。目前,国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场,正是看 中了国内文具消费市场的广阔前景。
从产业链角度看,文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节,由于销售渠道日益扁平化,经销领域至今已无“大佬 ”,而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看,生产环节占据价值链利润的30-40%,经销环 节为10-20%、零售环节50%(图1)。



??我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的三家企业作为研究样本,试图理清产业链各公司的 成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的齐心文具和晨光文具、零售环节的史泰博。研究发现,就生产环节而言,打造强势品牌是成功的基础,在品牌效应的基 础上,集成供应商模式和渠道驱动模式,是两种相对成熟的商业模式,能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言,规模是第一位的,不仅关 乎营收,也关乎抗风险能力。另外,文具产业中出现的新趋势值得关注:生产企业正逐步向下游延伸,而零售企业正逐渐向上游拓展。?

  
晨光文具: 渠道驱动
  聚焦于学生市场 的晨光文具后来居上,5年间营收规模增长超过20倍,成为国内最大的文具生产商。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式:通过产品创意缔造强势品牌后, 大力发展零售终端,通过高密度的网络覆盖,快速推动产品销售。当前,晨光文具正进行零售渠道升级,能否成功将决定其今后的发展空间。


  成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司(简称晨光文具)后来居上,公开数据显示,2003年其销售额仅6500万元,而2007年达到13亿元,2008年突破15亿元,成为国内最大的文具生产商。
据不完全统计,国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家,而晨光文具能够后发先至,凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显 示,处于文具产业链生产环节的晨光文具,在不断丰富新创意的基础上,打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象,同时,大力发展和深耕细作零售终端,建立了覆 盖全国的高渗透性营销网络,由此产生营销的强大驱动力。


  创意打造品牌
  晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时,找到的第一份工作就是推销文具 用品,10年后,其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中倒闭。陈升明自起炉灶,开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场,产品领域涵盖各式笔类、书包、 画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。
在文具行业多年滚打的陈升明,深谙品牌对销售的意义,不过,由于文具整体毛利率偏低,行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象,更多是通过产品的实体展示,即消费者实际体验后的口耳相传。因此,产品的创意以及流畅的书写品质,是学生文具销售的核心竞争力。
为了保持产品竞争力,晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心,拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团 队,以“亚洲审美观”与世界进行沟通,针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”,而且根据学生的需求推出新的产 品。比如,动漫深受学生欢迎,公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期,将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如,为满足不同学 生的喜好,推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列,其中,“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求,一上市就取得不俗业绩,成为晨光文具销量最好 的几款笔型之一。
“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语,也是其愿景。为此,公司向所有的终端店发起“每周一,晨光新品到”的活动。如今, 晨光文具每周推出3款新品,一年推出160多款新品。创意推动下,其品牌形象和品牌价值得到较大提升,不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号 的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品,还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年 5月,晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。
通过创意源源不断推出新品,晨光文具保持住了市场新鲜度,得以不断提升产品的竞争力,让其产品始终处于畅销状态。另外,也为其渠道建设奠定了坚实基础,确保了渠道终端在利益维系下正常运转。


  渠道驱动力
  10年推销经历,陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉,他认为,如果沿袭以前 聘用众多销售员进行人海战术,不仅开支大,效果不见得好,而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低,并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在 较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果,必须借力。于是,陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业,结合保险行业的直销模式,创造性地推出 了“快速消费品大流通模式+直销模式”,构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。
2004年9月,晨光文具在行业内提出了“样板店”概念,面向全 国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程,作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践,公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜 样店”,这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”,而是“伙伴关系”,因此,提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上,公司经过研究和 实践,提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”,从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面,对样板店进行全方位指 导。
如今,晨光文具的样板店已达3.5万家,全都是零售加盟店。然而,样板店只能覆盖城市市场,为了深入到农村市场,晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
目前,晨光文具拥有28个省级配送中心,1800多个二、三级渠道合作伙伴,3.5万个零售终端。同时,晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。
不过,随着零售终端的数量达到3.5万家(平均每个行政县超过10个零售终端),新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模,但边际效益无疑开始进入递减状态,而且也将增加管理难度,甚至出现单店销售收入下滑,损害现有零售终端的利益。因此,零售终端的升级迫在眉睫。
在3.5万家样板店的基础上,晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年,公司在上海地区开设试点店139家,实现了单店销售同比增长30%。2009 年,晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后,还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序 幕,通过建立完善的服务体系,对终端提供周期性的服务,进而带动原有的零售样板店,使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中,建立3万家文具连锁零 售加盟店,以每家平均年销售额36万元计算,实现年销售额100亿元的目标。


  未来空间取决于对渠道的控制力
  晨光文具谙熟学生文具市场特性。与办公文具相比,学生文具的购买便利性至关重要,因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端,为客户购买提供了便利,也带来了销售规模的快速攀升。
近几年,制笔行业竞争日趋激烈,不仅国内企业出口转内销比例越来越高,而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场,比如欧迪办公并购控股中国最大的文具分 销商亚商,史泰博并购中国第二大文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络,晨光文具能够在未来的一个时期内保持竞争优势。
不过,晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销,大批零售商自愿加盟旗下,但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持 续领先的创新力,或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划,现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风,齐心文具就提出建设3万家零 售终端的计划。在当前零售终端升级的背景下,晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力,关乎渠道建设的成败,也关乎公司未来发展空间。


 


  史泰博:
从渠道商向自有品牌转型


  文具零售商能否成为世界500强?史泰博作出了诠释。总部设在美国波士顿的史泰博是目前全球最大的文具零售商,2008年实现收入231亿美 元,净利润8亿美元,位列世界500强第397位。研究显示,史泰博成功的奥秘在于,通过不断提高有形和无形营销渠道的覆盖率以及丰富产品供应线,打造了 一站式购物的模式,促进了营收和利润的增长。近年来,史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型,通过生产外包、推出自有品牌,不仅提高了盈利能力,而且在产 业链竞争格局中提升了话语权。

  提高网络覆盖率,打造一站式购物模式
  1986年在 美国马萨诸塞州开设其第一家文具零售门店的史泰博,23年后成为全球办公用品零售和分销行业的领袖企业,在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及 网络销售(电子商务)等多种销售渠道,为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公文具采购服务。
史泰博的营销渠道覆盖全球,且分为有形和无形两种,分别由北美零售部门(North American Retail)、北美投递部门(North American Delivery)和全球运营部门(International Operations)负责。
公司北美零售部门负责有形渠道,在美国和加拿大共有1835个不同类型的零售门店。为了便于扩张,史泰博对同一类型的店面面积、设计风格等都进行了统一 规划。以“Dover”店为例,史泰博在全美大约有850家“Dover”门店,其面积一般达2万平方英尺。为消减成本,近年来公司放缓了开设零售门店的 速度,在北美地区,2007年新开门店120个,2008年106个,而2009年只计划新开55个。
北美投递部门负责无形渠道,即美国及加 拿大的产品投递业务。面对SOHO一族以及微型客户,史泰博通过平面媒体广告等构建品牌认知度后,又建立了网站和直邮产品目录的虚拟营销渠道。而对于财富 1000强以及中型企业客户,因服务类型相对复杂,普通的零售以及邮寄购物目录无法满足其需求,公司增设北美邮寄部门的合约部门(Contract),由 专门的销售人员,为这些大客户提供个性化定制服务。
全球运营部门则负责北美以外地区的运营。文具零售技术含量不高,营销网络覆盖率是决定销售 规模的最主要因素。为了提高公司在全球文具零售业中的地位,史泰博采取合作或并购的方式,进入北美以外的区域,进而复制成功的经验。在欧洲,史泰博通过共 享管理服务、提高执行力等方式,与各国不同的供应渠道合作。据透露,公司计划建立区域管理结构以减少管理费用。
在亚洲、南美,史泰博采取各种 不同的模式以适应当地市场的特点。比如在阿根廷,其通过零售店和邮寄服务进入市场;在台湾地区,与当地第一办公环境品牌UB Express各投500万美元,成立史泰博优美公司,提供邮寄服务;在印度,为规避当地法规禁止外资进入零售业的限制,公司与当地的未来集团 (Future Group)合资成立公司,以Staples品牌开展加盟连锁经营;在中国,公司收购第二大文具分销商OA365,布局北京、上海、深圳及广东等地的营销 网络。目前,史泰博在北美以外拥有383家零售门店。
通过有形和无形渠道,史泰博搭建了覆盖全球主要市场的营销网络,其中零售门店数量由 2004年的1680家增加至2008年的2218家。营销网络覆盖率的提升,也直接推动了公司营收的增长。2002年,史泰博营业收入为116亿美 元,2008年达到231亿美元(表9)。



除了提高网络覆盖外,能否给顾客提供便捷度高、选择性广、品质上乘的一站式服务,是文具零 售企业成功的关键。史泰博在搭建渠道的同时,不断丰富销售产品的种类,力求满足不同客户不同需求的全方位供应。事实上,通过丰富产品供应,史泰博经销的产 品已经不再局限于文具,而是涵盖了整个办公用品领域。财报显示,史泰博业务包括办公文具、办公设备、电脑及其配件和办公家具(表10)。另外,史泰博提供 “送货上门”服务,为客户尤其是SOHO一族提供了便利。


  推出自有品牌,增强盈利与话语权
  在新一轮的市场竞 争中,产业边界日趋模糊,上下游相互渗透日渐频繁,下游零售企业向生产领域拓展更成为一种风潮。以沃尔玛为例,依托强大的销售终端,通过生产外包推出一系 列自有品牌的商品,不仅延伸了产业链,而且提升了整体盈利能力。如今,史泰博也以类似的方式进军上游。
数据显示,2008年,史泰博23%的 销量来自于2000多种自有品牌商品,在其销量TOP100中,高中低三档,从一星到五星,OEM产品一个都不少。自有品牌产品在价格上比同类产品有 10-15%的折扣,但仍能贡献更高的毛利率。因为OEM方式往往可得益于更廉价的劳动力成本,还可以缩短流通环节,实现从厂商直接到消费者,在这个产业 链中,史泰博既是零售商,同时也是经销商,于是可以获得更大的利润空间。资料显示,史泰博在全球众多发展中国家和地区培育OEM制造商,从而得以及时地把 高质低价的产品配送到全球市场。目前,史泰博在深圳设有办公室,齐心文具也是其OEM生产商之一。按照规划,公司拟将自有品牌的销量提高到销售收入的 30%。
通过推出自有品牌,史泰博实现了更高的盈利水平。2002-2007年,史泰博毛利率和每股收益稳步上扬,毛利率由25.37%提高 至28.65%,每股收益则从0.61美元提高至1.42美元,2008年受金融危机影响虽有所下滑,但仍分别高达27.06%和1.29美元(表 11)。同时,通过OEM自创品牌,史泰博提升了自身与其他品牌供应商之间的议价能力,增强了在整体产业链中的话语权。



另外,史泰博经营状况稳健,2008年公司自由现金流高达13.08亿美元,高于2006 年的6.23亿美元和2007年的8.91亿美元。更为重要的是,行业低谷成为其业务并购的有利时机。2008年7月,公司斥资28亿欧元(约44亿美 元)现金收购了专业市场上领先的企业快递公司(Corporate Express),因其在北美、欧洲、澳洲都有大量的业务,收购后其营收规模将得到较大提升,其中,北美投递部门的收入预计将提升35%,国际运营部门提 升70.4%。而这些并购,有利于公司提升整体抗风险能力,为下一轮的竞争奠定基础。
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  专家点评

  小创新推动快流转

  如果对同为日化产品的洗衣粉和化妆品做品牌忠诚度比较,我们会发现女士们对于化妆品的品牌忠诚度更高,由于化妆品与人体的接触更为“亲密”,使 用者对产品的品牌及其所传达“价值”的认同就至关重要。同样,将办公用品中的日常办公用品与笔记本电脑做比较,办公用品的品牌增值有限,一定程度上可被视 为“同质产品”。
对于同质产品而言,销售通路是产业链的核心环节。因此相比齐心和晨光,渠道巨头史泰博依靠其“专业办公用品销售商”的定位,牢牢抓住产业链终端,可以更为容易地向产业上游伸展。上游企业如何控制销售渠道?齐心和晨光采取了截然不同的策略。
齐心所采取的策略是通过品牌带动全系列产品,并通过外协等方式扩大产能,在零售商集中度相对分散的条件下,强力推动产品的销售。晨光文具则聚焦学生市 场,通过“晨光总有新创意”的策略,以极低的创新成本,不断推出吸引目标消费群眼球的新产品,而产品的热销,则为晨光吸引了3.5万个零售商的加盟。
控制渠道的办法只有一个,就是让其获利。聚焦办公用品中的“快销品”品类,以小创新推动快流转,从而控制渠道,晨光的经营模式更为符合办公用品行业的本质。







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创新模式:淘金医学美容


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  国际医学美容协会的数据显示,过去3年,医学美容市场规模增长了3倍。医学美容(Medical Spa)源于美国,由于其不仅可以让客户享受美颜过程,还可以对皮肤和身体的各种问题进行根本性改善,因此,医学美容已成为美国美容业中增长最快的领域。 目前,美国有1250-1500家医学美容机构,年产值达数百亿美元,未来几年年均增长率可达37.8%,是美容业增长最强劲的细分行业。
??在 中国,美容业成为“口红效应”的最佳验证者,在本次金融危机中保持了较高的增长率,2008年行业总产值近3200亿元,利润增速达37.9%,有关预测 显示,这一行业仍有15-18倍的发展空间。但是,中国美容业面临的是极其分散的产业格局,约有超过200万家企业分食这一市场,如何打造核心竞争力,构 建可持续增长的商业模式,是行业领先企业面临的严峻课题。我们聚焦医学美容细分行业的梦圆皇宫和伊美尔,对其进行对比分析,试图描绘医学美容的具方向性的 商业模式。?


  梦圆皇宫:以医学美容突破增长天花板
  2000年3月成立的梦圆皇宫,以直营方式经营高端精品美 容,通过不断挖掘内涵式增长潜力,获得快速增长。2009年,公司引入医学美容概念,结合原有的普通美容优势项目,打造3.8-100万元超高价格的医学 美容套餐,突破了传统美容单店销售额的天花板,进一步形成了内生增长的利润点。不过,医学美容对专业医师以及专业美容师的高要求,以及如何跟随西方先进的 美容技术,都将是其面临的重大考验。


  以销售产品为核心的规模化美容连锁机构,一般均拥有自有品牌的产品。最典型的如自然美(00157.HK),生产及在加盟店、直营店以及零售店 铺销售“自然美”和“Fonperi”两个自有品牌的美容产品成为其收入的主要来源,其年报显示(截至2008年12月31日),2008年公司产品销售 额达5.755亿港元,占总营业额的97.1%,产品的边际毛利高达89.5%,且呈逐年提高趋势。
梦圆皇宫没有自有品牌产品,在美容服务中 主要采用德国宝迪伽(Biodroga)品牌产品。但梦圆皇宫并没有将代理产品作为盈利点,据了解,其美容师几乎从不向会员主动推销美容产品,其网站也鲜 见对其使用产品的特别宣传。并且,会员购买产品的价格也与零售渠道相差不大,据估算,较零售渠道仅上浮约30%。
研究发现,其持续发展的动力来源于不断挖掘核心高端户群的消费潜力,以不断引入新项目来提升单一客户的消费额度,获得超额利润。


  高端客户群的积累是基础
  梦圆皇宫一直采取直营模式,专注于走精品路线,9年时间仅开设5家直营 店,与业内主流的依靠加盟连锁迅速扩张的外延式增长模式不尽相同。如自然美主要依靠加盟连锁进行快速扩张,截至目前,自然美在内地拥有的店铺数为1510 间,其中直营店仅49间,每间店铺平均销售额29.3万港元。现代美容目前主要在香港展业,在当地采用直营模式,2006年进入内地市场,品尝到内地美容 业巨大蛋糕的甜头后,现代美容宣布,2009年后在内地市场将采用加盟连锁方式,以期迅速扩张。这两家美容连锁机构尽管发展模式有区别,但发展思路都是通 过迅速扩大店面数量,占领终端市场。
梦圆皇宫则专注于提升单店销售规模。以2003年1月开业的深圳群星旗舰店为例,该店位处深圳华强北商业 圈,营业面积3000平方米,拥有近30间SPA护理间。成立初期仪器投资即达600万元,截至目前在美容纤体仪器上的投资已近千万元。对比现代美容,其 46间美容会所的全部设备及仪器的账面净值为1959.5万港元(截至2009年3月31日),梦圆皇宫的单店投入可见一斑。
在高投入下,梦 圆皇宫旗下5家门店拥有3000多会员,店均约800人。根据资料,客户一次性支付1-19.8万元即可成为梦圆皇宫不同梯级的“名媛贵族会”会员(其中 1-3万元为贵族卡,5.8-19.8万元为名媛卡),入会价格较普通美容连锁机构高8-10倍。高门槛在为梦圆皇宫带来充沛现金流入的同时,也让其积累 了数量不菲的高端客户,为公司引入更高端的医学美容项目打下了客户基础。


  注入医学美容概念 增加美容套餐“含金量”
  据调查,目前医学美容在中国才刚刚起步,仅有少数美 容机构引入,如北京伊美尔医疗美容医院、北京瑞丽诗医疗美容诊所、上海瑞阳整形美容机构、无锡尚美整形美容医院、成都中华园整形美容医院皮肤管理中心等。 而它们中的绝大部分属于整形美容类医疗机构,从单纯美容会所发展而来的为数不多。
抗衰老、形体雕塑、激光美容等是医学美容的核心服务项目,且 比生活美容更有效,可以在几分钟到几十分钟不等的短时间内立刻看到效果;同时,相较整形美容,属于无创伤治疗。所以,医学美容在欧美又被称为“快餐式美容 ”。在美国,具高消费能力的女性都是一些著名医学美容机构的常客,而在中国港台地区,特别是演艺界也甚是风靡,台湾地区女艺人徐熙媛撰写的《揭发女明星》 一书中所介绍的大部分美容方法都属于医学美容范畴。尽管医学美容收费昂贵,一个项目通常都要上万元的费用,但由于“无创伤”、“短时间就能达到抚平皱纹、 美白、塑型”等功效,对高消费客户群,特别是女性消费群有巨大的吸引力。
基于这一新商机,梦圆皇宫通过引入战略合作伙伴,包括美国 NeoStrata、Cynosure激光、以色列ALMA激光、瑞士SWMCTS细胞科技公司等国内外13家高科技美容企业,开展医学美容项目。同时, 自国外购置大量医学美容仪器设备,并外聘知名的专业皮肤科医师,负责一些难度相对较高的手术,如面部微雕,其他如微科、激光类项目等难度相对较小的项目则 由公司经特别培训的医学美容辅助师完成。
据介绍,于2009年7月开业的“科学美容年轻化中心”仅是示范店,梦圆皇宫将于2009年底之前将旗下各直营店全面升级为以医学美容为核心的服务机构。


  利润空间远超越普通美容套餐
  研究显示,尽管美容机构经营模式不同,但美容连锁企业获得高毛利 率、盈利能力持续攀升的根本在于,其“预售美容套餐”的营销模式相当于“吸储”功能,为其运营提供最主要的资金支持(详见本刊2007年11月号《美容连 锁=美容银行》),梦圆皇宫也不例外。在推出医学美容之前,其将手工和仪器护理项目分成不同类别的套餐,以预收款形式销售给客户。
在普通美容 积累的大量忠实会员、高额套餐预付款带来的巨量现金流支撑下,梦圆皇宫以激光美容、塑型、面部微科、面部微雕等一系列医学美容项目为主体,并将过去普通美 容护理类项目打包其中,形成全新美容套餐。而套餐价格也大幅攀升,从3.8-100万元不等。为了提升服务品质,当会员充值金额到达18.8万元档次时, 其医学美容项目中开始包括面部微雕等难度较高、收费也相对较高的项目(一个单项均要2万元以上),随着充值金额的逐级增加,面部微雕的项次增加,公司还逐 步加入了组织会员亲赴中国台湾、韩国、日本和瑞士等国家和地区的医学美容机构进行治疗的“美丽之旅”。
医学美容套餐较原普通美容套餐价格高了 数十倍,在周转速度相同的情况下(均是1年),为梦圆皇宫带来更大的现金流入。而且,按照美国的相关测算,平均一项医学美容的成本大约为300美元,其毛 利率可达80%以上。据业内人士分析,医学美容的毛利率至少也有50%以上,较普通美容护理高。
据本刊调查,自“科学美容年轻化中心”2009年7月成立以来,梦圆皇宫医学美容套餐销售情况比较乐观,最受欢迎的是30万元、50万元和80万元的套餐。可见,在高毛利率的医学美容带动下,梦圆皇宫在赢得客户更高忠诚度的同时,也获得了更广阔的利润空间。
按照普通美容套餐起步价1万元保守估算,其预售套餐带来的现金流入每年约可达4000万元;若按照医学美容套餐中的每年每人购买套餐价格7.8万元粗略估算,预售套餐带来的现金流入更可高达约3.12亿元。
据自然美和现代美容2008年年报测算,自然美2008年度单店销售额约为10.5万港元,现代美容单店销售额约1439万港元,是自然美的137倍。 再看梦圆皇宫,若以全部店面铺开医学美容套餐为计,保守估算,其单店销售额将可达6000万元以上。可见,引入医学美容概念,大大提升了梦圆皇宫的盈利能 力。


  锁定高端客户发挥协同效应
  2003年成立会员组织—“名媛贵族会”以来,梦圆皇宫通过举办各类主题活动,包括美容类、理财类和管理类讲座、为客户提供美容相关项目的私人顾问、各种休闲旅游和与其他品牌合作的优惠折扣活动等,为高端会员之间的交流提供一个社交及商业交友平台。
名媛贵族会聚拢的女性主要是政界人士、律师、企业家、职业经理人、高级白领等高消费人群,她们也是众多品牌厂商的营销对象。在2008年12月20日举 办的“2008年名媛圣诞香艳夜”会员活动中,梦圆皇宫获得了品牌商家赞助的168万元活动礼品。实际上,通过组织活动,梦圆皇宫强化了对会员的管理,协 同效应显著。


  隐忧
  不过,在医学美容套餐高额回报的背后,也包含着一些风险因素和隐忧。
首先,医学美容所需仪器设备和维护需要高额投入,不具备一定规模的美容院很难承担。即使具备购买设备和日后维护的能力,但如果与会员规模、会员的消费理念以及消费档次不匹配,也很难将业务迅速推广,收回成本。
其次,医学美容的核心竞争力是具有专业实力的主治医师,目前梦圆皇宫的主治医师大多为兼职,还没有自己的主治医师,因此,其如何维持对医师的控制力和保 持长期合作有待观察;医学美容包含的是美容业最先进的科学技术,且多为国外舶来品,即使在美国,这一领域也处于快速成长期,因此如何与海外美容机构保持长 期稳定合作关系,以为会员提供有价值的服务项目等,都需经受时间的检验。
再次,尽管医学美容号称无创伤,但毕竟与普通美容护理概念不同,如填 充胶原或玻尿酸填平皱纹等面部微雕项目更类似于手术治疗,因此如何博取客户信任并实施手术,需要美容院具备详细的临床案例和医学权威证明材料,并依托自身 的品牌号召力达到口碑相传的效果。另外,医学美容所号称的立竿见影的效果与客户预期之间可能存在差距,一旦造成违约责任或纠纷,无疑将对公司信誉和品牌造 成伤害。
第四,在直营模式下,梦圆皇宫施行统一管理、统一核算的标准化管理流程,虽然在一定程度上保证了服务质量,但对专业美容师的要求格外 严格。对于专业人才的来源,梦圆皇宫旗下有培训学校,从而有利于遴选合格的员工,实现美容师专业人才的自给自足。尽管如此,随着医学美容高技术的引入,对 大量专业美容人才的需求和对企业管理水平的考验等问题仍不容忽视。
此外,目前的现实情况是,梦圆皇宫在终端市场占有率上仍处弱势,辐射区域仅深圳和北京两地,规模效应难以发挥。而精细化耕作的直营店模式要求企业具有更高的管理水平和战略眼光,如何实现规模扩张与精细化运作之间的平衡也是梦圆皇宫未来需要时刻关注的核心问题。


  伊美尔:专家+网络营销
  凭借自有的专家团队,结合12家实体连锁服务机构和网络营销平台,伊美尔打造了富有扩展性的医学美容服务模式。


  与梦圆皇宫从普通美容积累忠实客户,再升级到医学美容的发展路径不同,伊美尔自设立之初即定位于美容整形医疗机构,凭借专业美容医师团队,除进 行无创医学美容之外,还涉足手术型美容整形等更高难度的美容服务。与此同时,伊美尔以连锁模式进行扩张,实现规模收益,并以网络营销平台有效扩展服务半 径,覆盖了更广泛的人群。

  自有专家团队
  伊美尔旗下拥有一支专业的主治医师团队。据其网站信息,其专家团队由28位整形外 科专家、20位非手术治疗专家和11位健康管理专家组成。其各直属医院下设时尚整形美容中心、自体毛发育植中心、形体雕塑和减肥中心、注射整形美容中心、 激光美疗中心、口腔美容中心、皮肤美疗、中医美容中心、妇科治疗中心、健康管理中心等10个职能部门,涉及的美容整形项目70余项,对应每项价格从 1000多元至7万多元不等。稳定的专家团队和医疗机构的品质保证,是伊美尔迅速扩张形成连锁态势的重要基石。


  连锁效应初现
  资料显示,伊美尔个人会员卡分为记名和不记名两种,记名卡仅限本人使用,不记名卡 可供多人使用,有效期一年。与梦圆皇宫会员可以在旗下所有店面享受会员服务不同,伊美尔会员只可在购卡机构获得会员服务,目的是为了保证医疗行为的连续 性。伊美尔的记名卡分为丽人卡、银卡,金卡,对应入会充值金额分别为2万元、4万元和6万元,可享受的优惠约相当于项目原价的9折、8.6折和8.4折; 不记名卡为钻石通卡、VIP通卡,对应入会充值金额分别为8万元和10万元,可享受的优惠大约相当于项目原价的8.4折和8.1折,不记名卡每年限额销售 100张。
此外,伊美尔还成立了丝斓朵俱乐部,特别针对有面部及身体医学美容需求的女性,设计项目主要解决面部色斑、皱纹、毛孔粗大、美白、 紧肤等日常困扰女性的常见问题。丝斓朵会员俱乐部金卡入会金额3万元,有效期也是一年,其中包含了总价值近8万元的医学美容项目和其他一些优惠折扣项目。
尽管无从获取伊美尔的会员数量信息,但从会员卡销售价格对比可以看出,伊美尔在套餐价格的定位上较梦圆皇宫为低,反映出伊美尔定位中高档市场,依靠初具 规模的连锁医疗机构,占领终端医学美容市场,以获取规模收益的盈利模式。伊美尔至今共发展了12家分支机构,其中在国内,北京5家,天津、青岛、哈尔滨、 济南各1家。在海外的新西兰的奥克兰、瑞士的蒙特勒、美国的长岛三地设有办事机构。伊美尔的连锁规模较梦圆皇宫更大,辐射区域更广阔。


  网络营销:扩大服务半径和服务品种
  利用网络作为营销途径,也是伊美尔发展模式的重要因素。伊美 尔官方网站除了其机构职能、专家团队、服务项目、项目价格的详细介绍外,还纳入了国内外美容界最新资讯、美容保健常识等与美容和提高生活品质相关的大量信 息。另外,网站还建了客户呼叫中心,搭建与在线客户网上沟通的平台,做到即时对在线客户提出的问题进行解答与沟通,增加网站的黏着度。
网上销售药妆产品是伊美尔的又一利润来源。伊美尔建立网络“丝斓朵药妆超市”,销售德国的德美丝,美国的芯丝翠、茵斯普瑞、本子芳,韩国的美速,法国的雅漾等六个品牌的药妆产品。■

  感觉营销PK产品营销

  目前美容行业还处在群雄割据的阶段,没有处于绝对领先优势的品牌,美容机构的营销模式也各自不同。梦圆皇宫和伊美尔就是两个完全不同的医学美容模式,一个偏重感觉,一个偏重产品。
梦圆皇宫以高端美容会所起步,积累足够客户群后引入医学美容项目,大大提升了销售业绩。而伊美尔从成立之初就定位于医学美容专家,走的是中高端路线,产 品线比较丰富。对比结果显示,梦圆皇宫的价格平均要高出伊美尔数倍左右,我们认为这是它们不同的客户定位原则所导致的。
梦圆皇宫的主要客户为 “有钱、有闲、有地位”的高端女性,通过组织各类主题活动,为会员搭建社交及商业交友平台。这种运作模式有助于其依靠定制化的服务项目提高单一客户的消费 单价,深度挖掘每个客户的消费潜力。伊美尔的客户则主要是“中产、白领、有事业”的中高端女性,伊美尔拥有数十名专业的主治医师团队,提供无创医学美容、 手术型美容整形等高难度的美容服务,可根据客户的美容需求设计各种各样的美容产品,让客户根据自己的条件理性选择服务项目,并在此基础上开展网络营销扩大 影响。
不同的客户定位和服务模式下,两家美容机构形成了不同的医学美容商业模式。目前,女性美容已经成了每个女性经常消费的一个重要项目,各 种美容机构层出不穷,但能够形成独特品牌、并持续盈利商业模式的项目并不多。商业模式之间并不存在谁好谁坏,而是看谁能够更好地满足目标客户的显在或潜在 的需求。能否进行准确的客户定位,并根据自己的客户需求设计产品和服务,是医学美容机构持续发展的关键。

  商业模式 实战Q&A

  读者许先生:
我以前在一家外资IT外包服务公司做销售总监,去年底自己创业,做同样的业务,现在公司发展势头不错,因此想融资增强各方面的配套,提升整个平台的实力,但是不清楚现阶段应当通过哪种方式引入第一笔资金,其中需要注意哪些问题?



深圳市东方富海创业投资企业合伙人刘青:
  2000年网络热潮时,媒体常有这样的报道: 在投资家们的豪华会议室,或是酒店大堂、咖啡馆,充满激情的创业者,面对目光深邃的投资者,阐述自己漂亮的“IDEA”,之后双方握手成交,创业者得到第 一笔投资。那是一个激情燃烧的岁月,只是投资者的激情燃烧得太快,短短十年不到,他们已经习惯用冷静的目光注视你:拿什么打动我,创业家们?
创业者的第一笔投资主要有两个来源:一是来自家庭、朋友、一起创业者等个人社交圈的自有资本;二是外部资本,其中天使资本是一个重要来源。天使资本主要投 资处于种子期、初创期的早期项目,包括具备一定的商业模式及运营机构但还没有产生利润甚至收入的项目。其资金来源分为四种:富裕个人、大型公司的高管、曾 经的创业者、各级政府。
做“天使”,不仅要有钱,还要有相关的专业经验和认证。比如2009年6月深圳颁布的《天使投资人备案登记非行政许可 审批和登记实施办法》规定,从事天使投资业务的个人资产要超过500万元,要有从事投资、企业管理或相关业务的经历和专业技能;机构的注册资本金不低于 3000万元,要有专业的、具备两年以上创业投资或相关业务经验的高管人员承担投资管理责任。无论个人还是机构,要被准予登记还须具有深圳市金融顾问协会 天使投资人俱乐部、深圳市创业投资同业公会、深圳市备案的创业投资企业、经深圳市认定的科技企业孵化器以及其他具有公认专业水准和行业影响力的社团法人和 事业法人单位之一的推荐意见。具备这些条件,才是一个“有牌照的天使”。
在美国,每年大约有25 万天使投资者向约3万个初创企业提供资金,资金总额约200亿美元,每个小企业平均融资量约66万美元,每个天使投资者投入约8万美元。这大致相当于机构 性创业投资基金年投资量的2倍,等于获得创业投资的小企业数量的15倍。在中国,天使投资刚刚起步,尚未形成区域性的天使投资体系,更缺乏全国性组织,因 此目前没有具体的统计数据。
有钱、有经验的“天使”们,之所以艺高胆大,最重要的是看好创业者这个人或这个行业。创业早期,尤其是种子阶段 (创业者只有一个书面或非书面的商业计划书,还未真正实施)的企业要得到天使投资者的青睐,一份清晰、简单的商业计划书必不可少,其中一定要包含五个关键 点:1、想做什么;2、为什么想做;3、怎样做到;4、是谁在做;5、要多少资金。对于这类创业者,投资者往往会问一个问题:你为自己的创业梦想付出了多 少?由于民营中小企业的存活时间平均只有2.9年,这样高风险的投资领域,如果创业者自己没有资本投入、没有全部的精力投入,试问怎会有投资者轻易为你的 梦想买单?创业者为创业投入多少自己的资源,是天使资本考察种子期项目的一个重要指标。
寻找合适的天使投资者,可以在一些专业创业投资网站的 VC与PE投资机构名单、私募资研究报告、业界动态等栏目中找到不少有用的信息,东方富海在已经成立的二期基金中也有总投资能力30%的资金规划为投资初 创期项目。不过,对于创业者而言,通过自己社交资源整合来的投资最直接有效,因为他们对你个人或是你想做的事情已经有了了解,比如何伯权先生投资的七天酒 店、九九鸭项目,其创业者都是他在乐百氏曾经的同事。
在获得外部投资时,创业者要重点注意股权稀释的问题。创业者与投资者之间的股权比例,同 公司(或项目)估值紧密相关。一个尚未实践的商业计划值多少钱?没有量化的标准,是创业者与投资者商业谈判达成的共识。如果创业者希望在业务发展起来时保 持对公司的控制权,可以在公司初创时与投资者达成共识,设置一定的股权回购机制或是业绩期权制度,以保证创业者对企业的绝对控制权。

創新 模式 淘金 醫學 美容
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史玉柱的新模式:全面向非付费玩家倾斜


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091021/20091021025038520.html


每经记者  徐洁云  发自上海

        闭关许久后,史玉柱再度搞出了网游“新意思”。

        昨天下午,巨人网络在上海宣布一款新网游《绿色征途》将于23日起开始公测。在这款游戏中,史玉柱注入了新模式——向非付费玩家倾斜。

免费模式现瓶颈

        巨 人网络上市之后,史玉柱就在思索  《征途》成功后的新方向。在他看来,该游戏之所以成功,除了优秀的游戏性外,全国率先做大的免费模式居功至伟。但4年 之后,业内的纷纷跟进以及游戏运营周期的规律使得这一优势已逐步消弭,同时免费模式的瓶颈也逐步显现。

        早在去年,史玉柱就已经找到了大致的方向——向非付费玩家倾斜。但要怎样改变这种模式,一直让史玉柱感到迷茫。

        “我们至少遇到过两次问题。”史玉柱表示,此前他们总想在老的《征途》上进行改变,但这一改变会让原先已经付出了大量金钱的“既得利益玩家”受损,这也导致去年7月以后老《征途》的增长受挫;此外,巨人推出《征途时间版》的尝试也被他认为已经过时。

        巨人第三季财报显示,2009年一季度活跃付费用户环比下滑4.2%,二季度活跃付费用户环比下滑2.6%,导致业绩下滑。

转向“薄利多销”

        基于向非付费玩家倾斜这一策略,《绿色征途》对经济系统进行了重新设置——不卖材料,不卖装备,不卖宝箱,掉落物品不绑定可交易。据了解,《绿色征途》中收费的道具只有几种,而且还可能进一步缩减,而这些道具售价都很低廉,有的只值人民币几分钱。

        这看来有点不可思议。巨人真的肯放弃虚拟道具这座大金矿么?史老板和他的员工们将如何赚钱?

        史 玉柱举的例子非常直观——过去,付费玩家只需花钱多可以“秒杀”若干个非付费玩家,而后者几乎无能为力。但现在这一切将改变,游戏将变得更加公平。 “ARPU值越低越好,玩家人数越多越好”,史玉柱对这种“薄利多销”式的新型网游道具收费模式充满了期待。

        巨人网络副 总裁纪学锋向  《每日经济新闻》进一步解释称,虽然单个道具的价值很低,但是将能吸引更多玩家更轻松地付费;同时,《绿色征途》大力鼓励玩家在游戏中进 行交易,通过游戏过程获取道具创造财富。“运营商、玩家、道具商人都是产业链不可或缺的部分”,纪学锋表示,产业链拉长、流转速度加快,都是巨人所期望 的。

        “网游产业过往的暴利时代将过去”,巨人网络总裁刘伟对记者表示,不仅仅是《绿色征途》,以后巨人网络的产品都将承接这一模式。

        他还告诉记者,在经历3~4个月的调整过渡之后,巨人网络内部的“项目公司化”的改革在体制架构已基本完成。记者了解到,多数事业部都已完成了公司化的改造,只有征途事业部还依然保持原先的架构,直属母公司。

        “给  《绿色征途》5~6个月时间,就知道这一模式到底成不成功了”,史玉柱看来对此充满了信心。

史玉柱 的新 模式 面向 付費 玩家 傾斜
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=12086

SOHO中国商业模式悄然转型?


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http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/200910/t2604808.htm

  异地扩张与加大投资物业比重并行,不仅“SOHO中国-小业主-租户”的三级利益链可能遭遇冲击,且SOHO中国“不整售”、“不囤地”的“开发-销售”商业模式或将面临转型。

  2007年10月于港交所上市以来,融资19亿美元的SOHO中国(00410.HK)一直在大肆扩张。在本次金融危机中,SOHO中国幸运地把握住地产周期的交替,占据了扩张的有利位置,手握大量现金头寸,行业低谷时大肆并购(表1)。



继2007年11月耗资24亿元拿下光华路SOHOⅡ和SOHO北京公馆以后,2008年 5月和8月SOHO中国以64亿元的代价分别收购朝阳门SOHO和中关村SOHO,至2009年更是花费82亿元大举吃下天安门南(前门)项目、SOHO 东海广场和望京B29地块等三个项目,扩张愈来愈凶猛。而在其2009年以来的扩张中有两点尤其值得关注:其一是,接手摩根士丹利位于上海的SOHO东海 广场项目,展开异地扩张的第一站;其二则是计划将天安门南(前门)项目作为投资物业。这或许意味着SOHO中国的商业模式正在悄然发生着改变,为其今后的 发展轨迹增添了变数。

  异地扩张,
三级利益链面临冲击
  历经早期SOHO尚都的出租户纠纷之后,经过数年的调整,SOHO中国聚焦超大城市核心地段的“开发-销售”模式逐渐成型,统一规划和建设、统一出租和管理的模式已经在实践中证明了市场价值。
首先,发展初期的SOHO中国由于规模尚小,没有广拉战线的资金能力,采取不整售的方式有利于加快资金回笼,最大程度提升资金使用效率。其次,整售模式 谈判时间长,附带条件多,面对财大气粗的大机构,SOHO中国缺乏定价权,而化整为零恰恰化解了这一矛盾。再次,分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需 求。以三里屯SOHO为例,2008年其销售均价为55874元/平方米,要达到8%的合理出租收益率,月租金水平只要达到372元/平方米 (=55874×8%/12)。而SOHO中国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。2008年7月开始预售的三里屯SOHO全年的销售均价 达5.59万元/平方米,即使是在金融危机席卷下,三里屯SOHO在销售过程中也曾七次逆市提价,至2009年中期,其销售均价攀升至6.24万元/平方 米(表2)。



SOHO中国曾表示,整栋购买的机构数量相对较少,更多具备购买力的客户仍是中小型客户。 因此,在其“开发-销售”商业模式的背后,是“SOHO中国-小业主-租户”的三级利益链,小业主的存在构成了商业模式的重要环节。SOHO中国的客户基 础分析显示,旗下楼盘的主要客户除了北京的富裕阶层以外,其余大部分为看好一线城市地产升值价值的,依靠山西煤矿、内蒙古煤矿和河北铁矿等迅速发迹的富裕 个人。而据胡润财富报告统计,北京千万以上的富裕人士居全国之首,拥有14.3万个千万富人和8800个亿万富人,总数占入榜富人的17%,如果加上河南 和山西的上榜富人,环渤海经济圈至少拥有全中国近20%的富人。这一庞大的群体构成了SOHO中国商业模式大放异彩的重要客户基础。
作为其异地扩张的第一步,潘石屹在收购SOHO东海广场项目时曾公开表示,SOHO中国将沿袭北京模式,富裕个人的投资需求仍居于其商业模式的关键位置。屡屡得胜的“化烂尾为利润”的“SOHO法则”能否成功移植到上海呢?客户基础的不同是存在其中的最大变数。
东海广场的前东家摩根士丹利将客户定位为国外大公司,招商半年多的出租率仅为30%;而SOHO中国在接手之后将其终端用户定位转变为国内的中小型公 司。按照潘石屹的设想,一方面,目前SOHO中国积累的7000多个客户,同样会为SOHO中国在上海最繁华地段南京西路上的物业买单;另一方面,包括上 海、浙江和江苏在内的长三角地区,资产在千万元以上的富人人数占去全国富人总数的35%左右—他们有希望成为SOHO中国首个异地项目的主要买家。
然而,既有客户是否愿意跳脱环渤海经济圈首先是个未知数,再有与北方客户主要看中物业出租回报率和升值空间不同的是,江浙客户稳定性较差,尤其是温州客 户,类似游资,打游击战,二地客户的习惯和需求存在差异。而一旦缺少了小业主的支撑,“SOHO中国-小业主-租户”的三级利益链条就会自然崩析。因 此,SOHO中国能否将北京的商业模式成功移植至上海,还有待考验。

  克服土地储备短板,加大投资物业比重
  SOHO中国 的商业模式屡遭外界质疑的一个重要因素在于其缺乏成规模的土地储备。对于“不囤地”的原因,SOHO中国对此的官方解释,一是遵守“两年不开发的土地要无 偿收回”的法律规定;二是SOHO中国的商业地产聚焦北京、上海等超大城市的最繁华地带,该地段的土地价值远远不能用其开发面积来衡量。
资本 市场对“强大的土地储备”有着病态的偏执,如“广东五虎”之一的碧桂园(02007.HK)为上市囤积了4500万平方米的土地储备,但上市以来,其发展 并没有给投资者带来超额的回报,相反,其二、三线城市的庞大土地储备对其发展构成拖累;恒大为上市也储备5000万平方米的土地资源,但地产低潮时屡屡传 出资金链紧张。尽管事实如此,但SOHO中国的土储短板确实也对其可持续性发展构成了较大隐患。SOHO中国2004-2009年的财务数据显示,其营业 额发生巨大波动。在大多数开发商业绩大增的2006年,其营业额仅为17.4亿元,同比受挫55%,2009年中期收入7200万元,同比降32%(表 3)。业绩的不连续虽有结算原因,但归根结底仍是土储问题在作祟。同样的原因也导致了SOHO中国虽手握巨额现金头寸(2009年中期账面现金为92.7 亿元),但资本市场并未给予其估值溢价。至2009年5月底,SOHO中国净资产折价27.4%,高于在港上市的中资地产股2.4%的平均净资产折价水 平。



已有迹象显示,SOHO中国正在有意识地加大投资物业比重,2009年5月收购的天安门南 (前门)项目便被规划成投资物业。截至2009年8月底,该项目完工面积中的约80%已签署租赁合同,招商的平均月租金为1082元/平方米,按 3.2328万元/平方米的楼面地价、楼面地价占整个总成本5成、以及90%的出租率计算,租金回报率高达18%,显示出持有核心地段投资物业的强大生命 力。
但加大投资物业比重是否意味着SOHO中国会就此回归商业地产开发模式的传统?对于销售物业和投资物业比重之间的拿捏,潘石屹称,首先, 公司尚处高速成长期,提升资金使用效率仍排在第一位,出租物业的回报率一般比销售物业低,因而“开发-销售”的商业模式在未来的相当长时间内仍是SOHO 中国的首选;其次,景气周期下会加快销售,而市场低迷时,将加大持有物业比例;第三,对不可替代地段的物业,如前门大街,将作为持有物业;第四,长期来 看,会加大持有物业的比重。
SOHO中国的做法实际有先例可循,在上一个地产周期低迷期,香港地产巨头新鸿基(00016.HK)正是依靠大 量的持有物业躲避风险,平滑地产周期的剧烈波动。历经数次金融风暴,新鸿基屹立不倒,纯利由1977年的1.02亿港元上升至1997年亚洲金融风暴前夕 的141.6亿港元,升幅接近140倍,年复合增长率为27.9%。1997年金融风暴后,新鸿基增长放缓,但2008年溢利也达到282亿港元,31年 来年复合增长率为19.88%。新鸿基的开发模式即是把开发物业和投资物业相结合,从1998年至2005年,香港住宅市场深受打击,新鸿基的年售楼金额 也发生剧烈波动,租金收入却出奇地稳定在57亿港元,商业地产担当了地产周期牛熊转换的缓冲垫,平滑了业绩表现,甚至在2003年的地产低潮时,新鸿基仍 然录得65.77亿港元的纯利,其中租金就贡献了一半的利润(表4)。



有鉴于此,SOHO中国如果能够把握住目前丰厚的现金资源,抓住机会扩张,加速向“开发-销售”的商业模式转型,其未来值得期待。■







SOHO 中國 商業 模式 悄然 轉型
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焦虑液晶屏 TCL再祭“聚龙模式”


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-30/151858.html


10月29日,TCL集团发布三季度,前三季“1.53亿元净利润、同比上升36.07%”的成绩单,显示其已走出跨国并购和金融危机引致的下滑期。

然而,TCL集团董事长李东生仍然十分焦虑。

“夏普、三星、LG等是本土彩电企业的主要竞争对手,其在中国的面板投资很难从根本上解决中国企业在面板上受制于人的局面。”对于最近几个月来国内此起彼伏的液晶屏投资,李东生当天在北京接受记者采访时如此取态。

年 初《电子信息业振兴规划》吹响集结号后,国内液晶屏投资热潮自8月以来不断发酵,京东方北京8代线、夏普南京6代线、龙腾光电昆山7.5代线、广州 LGD8.5代线和三星苏州7.5代线等投资计划相继抛出。但在李东生看来,这些令人振奋的彩电上游投资多数都由夏普、LG、三星等外资对手主导,“中国 的彩电巨头必须真正拥有自己的面板生产线”。

李东生透露,TCL正在与国内其他彩电同行、京东方等本土液晶屏企业,以及深圳等地方政府探讨建设一条真正由中国彩电企业拥有控股权的高世代面板生产线。

TCL再谋自产液晶屏

“目前该项目还在探讨中。”李东生谨慎地对记者表示,为了改变上游液晶屏受制于人的局面,TCL集团一直在与其他彩电同行,以及地方政府和面板业者进行建设高世代线的合资谈判,然而到目前这一投资计划还在谈论中,投资地点是在深圳还是成都也没有完全敲定。

按照李东生当天给出的建设路径,TCL无疑仍将自建液晶屏的希望寄托于“聚龙模式”。早在2006年,TCL、创维、康佳和长虹四家彩电巨头就联合技术提供方京东方试图在深圳建设一条名为“聚龙光电”的6代线,但由于合作方分歧等种种原因该计划出现了夭折。

一条高世代液晶屏生产线的投资动辄200亿-300亿元,尽管包括TCL在内的本土彩电企业一直尝试向液晶上游突围,但此前由于资金和技术两大掣肘,一直未能成行。

以 TCL为例,其除了尝试参与“聚龙计划”外,还在2007年传出与夏普合资建立液晶面板7.5代线的计划,但后来夏普选择了放弃。2008年4月,TCL 集团终于与三星电子合作在惠州建设了年产能达到800万台的8条液晶模组生产线,并且在惠州和成都建设了总产能超过700万台的两个液晶模组整机一体化项 目,但这些都不是真正意义上的液晶屏项目。

由于在上游液晶屏领域缺乏话语权,TCL长期饱受液晶面板缺货和价格上涨的痛苦。TCL多媒体中国业务中心有关人士告诉记者,“2009年TCL多媒体液晶电视的出货量同比上升105%,但是由于液晶面板价格上涨利润并没有明显提升。”

“ 三星、LGD将要在国内投资的高世代面板不仅不可能解决中国平板企业的困境,而且可能在中国市场培育更强大的竞争对手。”李东生告诉记者,CRT时代国内 的彩虹集团是绝对的彩管领导者,而在上海永新等其他7大彩管厂中中方也至少占有50%的股权,这才保证了中国企业的话语权,而在目前的液晶面板投资中,中 方很难获得控股地位。

据悉,三星电子、LGD在中国的投资,主要是为了向其自身的彩电企业提供就近面板供应,以及规避中国可能出现的关税壁垒。

李 东生强调,国内企业主导建设高世代液晶生产线在资金和技术上问题不大。其中,资金方面,“我们作为投资方只要找到前期注册资金就可以,其实更多的资金还是 要依靠政府财政支持和银团贷款,从目前来看政府投资的可能性很大,北京京东方8代线和合肥6代线就是很好的例子”;而在技术方面,TCL表示,国内唯一掌 握高世代面板核心技术的京东方是谈判对象之一,而随着面板技术日益成熟开放,购买部分技术专利的成本也在降低。

另外,重祭“聚龙模式”,会不会重蹈当初内部分歧重现的覆辙?对此,市场调查机构Display search大中华区副总裁谢勤益告诉记者,“内部分歧是很正常的,但是中国的彩电巨头要认识到这是其进军高世代面板生产线的最后机会了。”

“4+2”渐进

TCL集团财务状况的改善,无疑是其再次对液晶屏投资跃跃欲试的前提之一。据记者了解,到今年9月底,TCL集团的贷款余额为49亿元,而存款余额为45亿元,资产负债率已经大大下降。

而根据TCL集团当天发布的三季报,今年第三季度其销售收入同比上升了26.16%,而今年前三季度其实现净利润达到1.53亿元,同比上升了36.07%。

更为重要的是,占TCL集团销售收入62%的TCL多媒体的盈利情况继续得到改善,今年前三季度其净利润已经达到了2.3亿港元。另外,TCL通讯三季度也出现了1389万港元的盈利。

TCL集团曾在2007年提出“4+2”投资控股型企业集团战略,4大集团即TCL多媒体、TCL通讯、泰科立电子和TCL家电,2大业务群就是物流与服务业务群以及房地产与投资业务群。目前,随着业绩和财务状况的改善,TCL集团的“4+2"战略又有了新的进展。

李东生告诉记者,“我们率先对泰科立电子进行了股份制改革,引入管理层及员工持股。” 按照TCL集团10月28日的公告,TCL集团将把其手中拥有的泰科立电子集团45%的股权以1.289亿元的价格转让给赵忠尧等23名高管和6家投资合伙企业。



焦慮 液晶屏 液晶 TCL 再祭 聚龍 模式
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新模式、新想法


近來,發生了不少事,令我產生一些新的打算。


鑑於小弟寫文影響到家人的睡眠時間,所以由明天起,小弟會減產,只在星期五、六、日一定出文,其餘時間則在網絡或報紙間,找出一些未必會留意的新聞及其他網友或博客的文章充填版面。


近來,我發覺自己個博客因個人不斷宣傳的關係,愈來愈受歡迎,甚至超過一些有報紙雜誌專欄,甚至電視賣過的財經寫手,又看到生果日報林先生的文章,有一些感概。


當年,我的博客在不受人注目的時候,我在其他處提出了問題所在及股票,無人問,亦無人理,甚至有人挑戰。直至人流漸多的的時候,問股票的愈來愈多,踢館及質疑的人也有,但是也給我以資料一一解決。直至現時,我寫兩三隻股票的時候,不久即有異動,所以我也怕害了人,也不敢多寫。所致轉為寫一些資料性及局勢的東西。


我想,如果小弟當時去投稿的時候,肯定給人放入垃圾箱,但近幾月開始,受人注視的時候,有些人看到我的文章,然後看完後消化就寫出來,但別人一元版稅都沒給我,雖則大部分資料都是抄來的,但起碼都是我花了一點時間了解問題所在,然後才寫,總有些貢獻吧。


我敢說我寫的文章,較一般人在新聞看到的,一定有一點時差的,況且對這些事的認識可能更深入,但有沒有人肯給我機會呢,因為我認識的人很少,也很怕見網友,所以還是算了。


一來因為我怕人,我認識和看的東西太多了,一般人都不能反應過來,況且也未必對之有了解,搭不上嘴,不說這麼多。又有時候,他懂我不懂的東西,所以我不喜歡和別人說話,我寧願別人覺得我沒趣,也不希望別人覺得我認識很多。


二來也很怕主動,如果我主動的時候,就像這個博客的文庫一樣,文章普通人也不能看得完,會嚇怕很多人,呵呵。


但現時,說這些話已經太遲了,雖然我還有很多題材,我已經不可能再多寫了。


如果有人想投稿充填本博的版面的話,可以e-mail至greatsoup@gmail.com給我。


謝謝各位一直以來的支持!

模式 、新 想法
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茂业系 黄茂如全面复制商业+地产模式


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200903/t2225163.htm


黄茂如全面复制商业+地产模式

  2008年10月16日至11月3日,“茂业系”在不到20天的时间内连续举牌三家商业类上市公司,引起国内资本市场的广泛关注,而其背后的商业故事耐人寻味。
“茂业系”具特色的“商业+地产”模式是其掌门人黄茂如屡试不爽的成功模式:在城市黄金地段自建物业开设茂业百货店,引入知名商家打造购物商圈,进而提升可售物业的价值。同时百货业的“类金融”业务特性,有效缓解了“茂业系”商业地产高速扩张所带来的资金压力。
不过这一模式成功的前提是,能否在具有一定购买力的城市取得黄金地段商业土地资源。在此类资源稀缺且价格高昂的背景下,大规模复制这一模式并不容易。不 过黄茂如发现了另一“商机”:许多拥有大量黄金地段土地的百货业上市公司,由于历史遗留问题陷入经营困境,隐藏着巨大的改善价值。成商集团成了黄茂如的第 一个目标,他一方面采用大幅计提的财务技巧甩掉历史包袱,为上市公司以后的业绩提升打下基础,另一方面通过关联交易受让劣质资产、大量裁员降低费用等多项 措施并举提升其盈利能力,并在成商经营状况稳定后,对其复制“商业+地产”商业模式。
而这只是表象,黄茂如有更大的谋略。他将旗下以成商为主 的百货业资产打包海外上市,募资额约26亿港元,而这一二次上市为黄茂如带来了巨大的资本增值,以上市首日收盘价计算,其所持股权市值高达131.8亿港 元,是“茂业系”获得成商股权代价的30倍。上市后,手握重金的“茂业系”又把触角伸向了渤海物流、商业城及深国商等三家商业类上市公司,展开了新一轮的 资本游戏,不过,其能否复制成商的运作模式,尚有诸多变数。

  2008年10月16日,渤海物流(000889)忽然发布权益变动公告称,信息批露义务人中兆投 资管理有限公司(中兆投资)于2008年8月至2008年10月15日期间,通过二级市场共买入渤海物流无限售条件流通股2263万股,占渤海物流总股本 的6.68%,交易价格区间为2.8-3.4元/股。仅隔一日,商业城(600306)发布了类似的公告,至10月16日收盘,中兆投资通过二级市场买入 商业城无限售条件流通股1538万股,占商业城总股本的 8.63%,交易价格区为4.35-5.79元/股。
公开资料显示,中兆投资是茂业 国际(00848.HK)的全资子公司,而茂业国际正是黄茂如所控制的“茂业系”百货业上市旗舰。然而事情并未就此结束,深国商(000056)11月5 日发布公告称,深圳茂业商厦有限公司(茂业商厦)及其一致行动人大华投资(中国)有限公司(大华投资)自10月起已开始购入公司股票,其中茂业商厦买入A 股价格为3.24-3.97元/股,大华投资买入B股价格为1.69-2.17港元/股,截至11月3日,茂业商厦共计持有深国商819万股,大华投资共 计持有深国商B股305.18万股,合计持股比例占深国商股份总额的5.09%,同样达到举牌标准。茂业商厦同样也是茂业国际的全资子公司,其一致行动人 大华投资在香港注册,法定代表人王贵升是茂业国际的执行董事兼首席财务官,因此大华投资也属于茂业国际的关联公司。连串并购行动让“茂业系”和黄茂如成为 众所瞩目的焦点。
从“茂业系”举牌的三家公司2007年财务指标看(表1),其盈利能力乏善可陈,渤海物流和深国商扣除非经常收益后的基本每股收益甚至为负数,从这一角度看,“茂业系”的出价似乎谈不上划算,但其究竟出于怎样的战略权衡,背后又隐藏了何种商业谋略呢?



   “商业+地产”模式良性互补
  “商业+地产”,是黄茂如谋略的初级阶段,也是“茂业系”赖以生存和发展的基本经营模式。

  百货资产盈利能力突出
  现年43岁的黄茂如从房地产 起家,1992年在深圳布吉开发了“茂业城”,此后在深圳地区又陆续开发了“都市花园”、“和平广场”、“中兆花园”、“世纪豪庭”、“香蜜湖豪庭”等地 产项目。不过“茂业系”发展壮大还有赖于其较为独特的“商业+地产”模式。1996年,茂业商厦成立,黄茂如开始涉足百货零售业。1997年,其首家百货 店茂业深圳东门店正式开业,黄茂如在接受媒体采访中多次表示茂业的地产是根据商业需求来搞开发的。事实上,从东门茂业百货商厦到以后的九龙城广场、旺角购 物广场、和平广场、东方时代广场,茂业百货店基本都使用“茂业系”开发的物业,且大多处于城市的黄金商圈。
自有物业一方面解决了茂业百货店的 后顾之忧,另一方面也有助于降低成本。数据显示,自建物业的百货店一般可节约10-30%的综合成本。成本优势无疑有助于茂业百货在激烈的市场竞争中以价 格战获得更大的市场份额,从而提高其盈利能力。2004年的数据显示,茂业百货毛利率、净利率分别达到27.69%和5.40%,盈利能力远超过同期中国 百货业平均水平和其他百货龙头上市公司水平(图1)。


  “类金融”缓解商业地产开发的资金压力
“茂业系” 开发的商业地产项目,包括公寓、商铺等,一般采取333制,1/3出售回收部分投入资金,1/3出租、收租金,1/3自主经营赚取商业利润,其中开设百货 店是赚取商业利润的主要来源。因此,“茂业系”的“商业+地产”模式中,知名百货的入驻无疑可以提升物业的价值,从而带来可售房产部分毛利率的提高。更重 要的是,由于“茂业系”开发的物业大部分用来出租或自营,资产周转效率较低,从而对保持资金链的流畅要求较高,而百货业的类金融业务特性有助于缓解商业地 产开发的资金压力。茂业国际招股书显示,茂业百货以特许专柜销售为主,代收销售款项,其间有10-45日不等的信贷期。也就是说,茂业国际与特许经销商之 间一直维持着巨额的应付贸易账款结余(表2)。



财报显示,2005年-2007年末,茂业国际的应付贸易账款余额均超过了7亿元,导致此 期间茂业国际运营资金(流动资产-流动负债)呈现负值。公司对此并不讳言,“在实行拓展策略方面,本集团(茂业国际)于往绩记录期一直向控股股东集团(黄 茂如及其所控制公司)提供资金作为本集团与控股股东集团合作的一部分,并在很大程度上与从事商用房地产开发业务的控股股东集团成员合作”,“本集团以往使 用部分此等可用资金(应付贸易账款)作资本开支,导致运营资金亏绌”。


  并购困境上市公司,
植入“商业+地产”模式
  “茂业系”收购成商后的一系列运作,可看出其改善和提升收购对象业绩的手法,尽管只是大幅计提、剥离不良资产等看似简单的财务技巧,但却充分体现了黄茂如善于发现和挖掘老牌百货公司旗下商业地产价值的眼光。

  历史遗留问题导致成商集团业绩不佳
  2003年12 月,“茂业系”接手重庆江北最大烂尾楼—江田君悦广场,之后将其更名为重庆东方时代广场,并将裙楼部分约5.2万平方米的面积用于开设茂业百货店。   2004年10月,茂业重庆江北店正式开业,这是公司首次在广东省外复制“商业+地产”模式,但这种低价改造黄金地段烂尾楼的机会可遇不可求。黄金地段资 源的稀缺性以及高昂的价格,使得“茂业系”并不容易大范围复制“商业+地产”模式,黄茂如将目光转向了资本市场,而问题公司成商集团(600828,以下 简称成商)成了其运作的第一个目标。
成商1994年在上海证券交易所挂牌上市。2002年10月份,公司大股东成都市国资公司将其持有的 国有股约1.33亿股(占公司总股份的65.38%),以3.07亿元的代价(合2.31元/股)转让给“迪康系”掌门人曾雁鸣所控制的四川迪康产业控股 集团股份有限公司(迪康集团),成商完成了国有控股企业向民营企业的改制。
“迪康系”入主近三年,成商的财务状况有加剧恶化的趋势。2002 年,即迪康主政第一年,成商主营业务收入14.38亿元,净利润1061.65万元;2003年成商主营业务收入14.21亿元,净利润2119万 元;2004年成商主营业务收入12.56亿元,净利润1054.19万元,但若扣除非经营性损益,净利润为-4066.02万元。2005年一季度报告 显示,成商主营业务收入4.05亿元,扣除非经常性损益后的净利润为-296.94万元。而且,成商账上的现金被“迪康系”以各种名义划走。2004年成 商的经营现金流由2003年的462万元迅速下降到-2.01亿元,银行贷款从“迪康系”入主之初的2亿多元增至6亿多元,增加的近4亿元几乎全部以各种 方式划出去了(表4)。



  “迪康系”洗壳,“茂业系”高价接盘
  2005年6月10日,迪康集团与茂业商厦签订了《股份转 让协议》,将其持有的成商1.33亿股社会法人股全部转让给茂业商厦,每股转让价2.845元,转让总价3.8亿元。此次转让的价格超过迪康集团收购成商 每股2.31元的价位,比成商每股1.90元账面值溢价50%,表明茂业集团对成商资产质量的认同。不过为了控制风险,茂业商厦初期仅支付1亿元左右,如 迪康不归还占用成商的资金,茂业商厦可将剩余资金转付成商。
2005年7月19日,成商发布临时股东大会决议公告,来自“茂业系”的黄茂如、 王贵升、王文华顺利进入成商董事会,黄茂如当选为成商新任董事长。一个月后,成商董事会第三十二次会议修改了章程,将营业范围增加了“土地开发,商品房投 资开发,房屋代理、统建、合建”等房地产业务。
2005年8月15日,商务部批复同意茂业商厦收购成商股权。由于此次转让的股份超过成商总股 本的30%,已触发要约收购,茂业商厦需履行全面要约收购义务。2006年1月13日,要约收购期满,经确认,接受要约的股份累计为1726万股,均为社 会法人股。通过要约收购,再次增持成商8.5%的股份,持股比例上升至74.25%。


  成商资产质量优良,
具备复制“商业+地产”模式的特质
  成商在四川有成都盐市口总店、成都黄河商业城、成都春南有限公司、重庆迪康百货、南充川北有限公司、泸州川南有限公司等6 家百货门店,另外还有武侯店以及温江店两家大型综超门店,公司零售门店均处于所在地黄金地段,区域优势突出,并且大部分是自有物业。
长期以来,来自联营企业太平洋百货的投资收益一直是成商稳定及最大的利润来源,实际上成商与太平洋百货春熙路店和春南店名为联营企业,实为太平洋集团独 资经营(以此来规避当时中国外资不允许独资经营零售业法规),双方关系实际为物业租赁关系(即成商将物业出租给太平洋百货,收取租金)。由于名义上是联营 关系,来自太平洋百货的租金利润实际计入公司投资收益科目,长年以来,来自这两个店的租金利润分别为2600万元和260万元,而公开资料显示,近年来太 平洋百货春熙路店每年收入和利润分别约为10亿元、8000 万元。这说明成商物业资产优良,提升管理水平就能够带来良好的经济效益。
而且, 成商商业土地储备达到300多亩,其中,成都盐市口商业中心区有50亩,成都九眼桥配送中心约有50亩,南充等控股子公司下属有200多亩。成都市规定 “物业产权如为自有,不按物业建造楼层交地价,而是按占用土地面积交纳地价”,这实际为成商的商业物业价值得到充分挖掘提供良好机会。显然,茂业收购成商 的原因,一方面在于对其资产价值的认同,另一方面在于可以将“商业+地产”模式复制和导入成商,达到成功进入具备广阔市场消费潜力的西部商业重地的战略目 标。

  多措施并举,成商盈利能力逐步恢复
  2006年4月 29日,成商公告了“茂业系”入主后的第一份年报,公司2005年实现主营收入约11.4亿元,比上年同期下降8.92%,主营业务利润1.21亿元,同 比下降8.18%,净利润大幅亏损2.48亿元,每股收益-1.22 元。导致收入和利润“双降”的主要原因是,茂业从第四季度开始对成商主力店盐市口店进行全面装修,并对长期处于亏损状态的连锁便民店进行处置,此举虽然短 期对成商业绩带来冲击,但为以后公司业绩的成长打下基础;导致巨亏的原因在于成商对历史遗留问题进行了大幅度的减值计提,其中包括迪康百货存货计提 8800万元、盐市口一期前期装修费一次性摊销4400万元,以及对外投资(如投资衡平信托)、其他应收款计提等。分析显示,公司大幅计提的主要目的在于 甩掉历史包袱,并为后期业绩提升打下基础。其中,迪康百货资产已完全计提完毕。由于迪康集团谋求占用上市公司资金,迪康百货以约4000万元/年的租金租 赁重庆鑫隆达房产公司物业,并预付了3年租金,这是迪康百货自2004年开业以来每年发生约2500万元亏损,以及成商业绩一直难有较大改善的重要因素。 其不纳入合并报表实际等于间接为公司贡献利润。
成商盐市口店经过改造后于2006年1月9日正式营业,新店营业面积近5万平方米,成为成都单 体面积最大的时尚百货购物广场,定位于“都市新时尚”,符合成都“休闲之都”城市消费文化需求,并引进了星巴克、麦当劳等全球知名连锁企业,新引进品牌近 1000个;南充店和泸州店也实现了由传统百货向时尚百货的升级;武侯、温江及北站店完成了由单一超市业态向集百货、家电和超市为一体的综合社区店的转 型。同时,成商还重新搭建了采购平台,实现同一系统内各店资源共享,以降低采购成本同时提升采购效率;并聘请法律等专业人才,加大对历史遗留问题的处理力 度,通过资产冻结、终止合同、依法回收资金等手段遏制公司资金失血情况,并基本上消除了公司潜在资金风险。针对费用高启问题,茂业通过向各门店派驻零售业 等各类专业人才,与政府协商解决员工下岗问题等手段来控制成商费用支出。2006 年成商完成员工改制,一次性发放国企员工身份转换补偿金6340万元,将员工由6000多人消减到了1800人,对公司未来业绩提升和管理改善带来良好推 动作用。
多种措施并举,成商财务状况开始改善,盈利能力逐步恢复(表5)。2006年,成商实现主营收入10.62亿元,比2005年同期减 少了7.2%,但这主要是关闭便民店等亏损门店所致;主营业务利润增长了1.27%,达到了1.22亿元,说明公司经营管理水平有所提高;净利润尽管还是 -5992万元,但这主要是一次性计入费用的员工身份转换补偿金6340万元所致,除去这笔非经常性损益,公司2006年实际盈利393万元。



2007年,成商经营状况持续好转,全年实现营业收入13.56万元,比上年同期增长 14.49%,其中百货业务实现收入9.42亿元,同比增长13%,毛利率达到15.18%,同比提高3个百分点。销售费用和管理费用的下降幅度高达 39.38%和65.1%,扣除非经常性损益的净利润达到3205万元,同比增长更是高达716%。值得注意的是,成商2006年财报显示,前十大流通股 东已经全被基金占据,从过去的无机构问津到基金云集,说明茂业入主后,成商的改善价值被机构投资者逐渐认可。2006年成商股价涨幅达到140%,跑赢上 证综指近10个百分点。


  经营状况稳定后,
植入“商业+地产”模式
  伴随着成商经营状况的好转,“茂业系”加 快向成商移植“商业+地产”模式。成商在2007年财报中表示,将加快存量土地资源开发进程,使黄金地段土地资源的商业价值得到充分体现:盐市口二期项目 依托天府广场的核心位置,规划为集购物中心、甲级写字楼、五星级酒店为一体的城市综合体,建成后将极大丰富和完善盐市口店的商业功能,成为成都市中心的标 志性建筑;九眼桥项目被规划为大型商业中心、高档住宅,建成后将利用商业部分新开门店。2008年12月6日,成商正式发布了盐市口二期项目的投资公告, 该项目建设用地面积11017平方米,总建筑面积120000 平方米,其中商业65000 平方米,酒店公寓28000 平方米,盐市口二期将修建为一个集现代购物中心与高档酒店服务式公寓于一体的建筑综合体,预计总投资额约4亿元。


  打包百货资产海外上市
  基于“商业+地产”经营模式的成功,黄茂如以成商百货资产为主体,重组集 团百货资产,并在香港上市,发行约8.9亿新股,募集资金约26亿港元。而黄本人所持上市公司的股权市值也达到131.8亿港元(按上市当天收盘价计), 即使是按2009年2月25日收盘价0.76港元计算,其所持股权市值仍约达32亿元,是其收购成商代价的7.5倍。可以说,上市高倍数地放大了茂业“商 业+地产”运作绩效,使其获得了极大的资本增值。


  借壳上市短期内难以解决成商资金困局
  2006年5月17日,成商正式公告修订后的股改说明书: 大股东茂业商厦除了向流通股东每10股赠送2股外,还设计了追加对价的安排,即如果成商2007年、2008年的业绩低于6000万元和8000万元,或 财务报告被出具了标准无保留意见以外的审计意见,茂业商厦将向流通股东每10股追送0.5股。当时市场普遍预计,成商2007年实现股改方案中超预期的业 绩目标存在难度,要实现业绩承诺,“茂业系”必然向成商注入资产实现百货业的整体上市。但出乎意料的是,茂业商厦通过受让成商劣质资产的方式,帮助成商达 到了股改业绩目标。2007年10月,成商将持有的成都市人民百货连锁有限公司75%的股权及相应债权和迪康百货5%的股权和相应债权以5436.59 万元的价格转让给了茂业商厦,包括此项资产转让所产生的收益,成商当年一共获得非流动资产处置净收益约为3768 万元,连同经常性损益成商2007年总共实现净利润7243万元,惊险越过业绩目标。
成商复制其“商业+地产”模式,需要大量的资金支持,但 由于处理历史问题,成商2005年和2006年连续两年亏损,不符合再融资的条件,同时2007年底成商的资产负债率已经高达77%,继续取得银行信贷的 支持存在一定的难度。事实上,“茂业系”近年来已多次通过委托贷款及资金拆借等方式,帮助成商解决资金难关,如2006年7月26日成商与茂业商厦签订了 总额不超过1.3亿元的《资金拆借协议》。而截至2007年12月31日,成商应付茂业商厦欠款就达1.55亿元。因此,即使“茂业系”向成商注入资产, 虽然可以提升成商业绩以达到股改业绩目标,但短期内对恢复成商的融资能力作用并不大。事实上,对于“茂业系”百货业的整体上市,黄茂如还有更大的谋略。

  拆分两大资产,
百货资产形成独立股权结构
   在重组成商的同时,“茂业系”已开始酝酿将旗下百货资产与国际资本市场接轨,茂业集团层面的资产重组同步展开,拆分商业地产和百货资产两大主业(图 2)。2007年5月30日,中兆投资集团以100万元代价将其于中兆商业的全部股本权益转让给茂业中国。收购完成后,中兆商业成为茂业中国的直接全资子 公司;2007年6月18日,茂业商厦及中兆投资分别向和平商厦、家家国货及深圳茂业收购和平茂业、茂业深南、珠海茂业、茂业华强北及茂业东方时代65% 及35%的股本权益;2007年8月1日,和平茂业向和平商厦收购全部与零售相关的业务及资产。



根据于2007年11月至2008年1月期间订立的多项协议,中兆投资将其在和平茂业、茂 业深南、珠海茂业、茂业华强北及茂业东方时代各35%的股本权益转让给茂业商厦,总代价为315万元。至此,茂业商厦成为这几家公司的唯一股东;2007 年8月29日,茂业实业以2700万元的代价转让中兆投资54%的股权予中兆商业,同日中兆实业以2300万元的代价转让中兆投资46%的股权予中兆商 业,转让完成后中兆投资成为中兆商业的全资子公司。经过上述重组,“茂业系”百货业资产独立出来,形成了一个完整独立的股权结构。

  海外造“壳”,打造红筹上市体系
  在集团进行资产重 组的同时,黄茂如在海外成立多个“壳”公司搭建红筹上市体系:2007年7月25日,Maoye Investment在英属处女群岛成立,由黄茂如2000年注册的全资BVI公司MOY International 全资拥有;2007年8月8日,上市主体茂业国际在开曼群岛注册成立,由Maoye Investment全资拥有;2007年9月11日,茂业国际全资子公司Maoye Department Store Holdings在英属处女群岛注册成立。
2007年9月19日,黄茂如夫人张静转让其于茂业中国0.001%的股本权益予MOY International,因此MOY International拥有茂业中国全部股本权益。2008年1月10日,MOY International向Maoye Department Store Holdings转让持有的茂业中国100%股本权益,代价为144486754.71港元(相当于茂业中国2007年11月30日的资产净值),由 Maoye Investment向MOY International发行及配发一股股份支付,如此一来,茂业中国就成了Maoye Department Store Holdings的全资子公司(图3)。



通过上市前的资产重组,茂业百货店的物业所有权绝大部分从将要上市的资产当中剥离出来,仅保留了茂业深圳东门店物业,成商也被纳入了茂业国际的上市资产包当中。


  成商股价反应积极,有利于茂业国际招股询价
  成商2008年1月15日发布公告,称间接控股股东 茂业国际已于2008年1月11日在香港联交所发布公开发售招股书预披露稿,同时披露未来三到五年,茂业国际计划由公司以成商品牌在重庆及四川省开设六家 新店,其中在四川省开设五家商店,包括在结构上连接现有成都盐市口店的盐市口二期项目。显然,如果能实现扩张,将对成商的业绩产生积极影响。
虽然资产注入的预期落空,不过,茂业国际在港募资成功后,成商将得到资金支持,这对2007年底资产负债率高达77%的成商来说,则是正面的消息。市场给 予了积极的反应,在公告后的三个交易日,成商连续涨停。同时由于“茂业系”将持有的成商股权放在茂业国际上市资产包内,因此,成商的股价坚挺,市值越高, 对茂业国际上市询价越有利。

  逆风上市,
黄茂如凭借成商资产二次上市实现财富增值

根据2008年1月茂业国际预披露的招股说明书,计划发行12.5亿新股,招股价4.35-5.65港元,集资最多70.625亿港元。但由于国际资本市场不稳定等因素,多支新股压后IPO,茂业国际也在1月25日临时宣布押后上市。
2008年4月22日,茂业国际再次拉开香港市场新股发行的序幕,并被当地媒体视为第二季香港新股市场的试金石。不过此次不仅发行股数下调至8.63亿股,而且招股价下调至2.9-3.8港元,集资额减少近半。
招股期间,黄茂如在接受媒体采访时也为投资者打气,“茂业国际的成功基于其独一无二的发展模式。凭借丰富的百货店经验,及与其控股股东及领先的商用房地 产发展商茂业集团密切的关系,确保茂业国际的百货店获得黄金位置,并根据其特定的需要发展构建及设备配置,以最有效的方式将设计更能配合百货公司的运 作”。茂业国际的招股最终获得了0.68倍的超额认购,招股价3.1港元,连超额配售部分共发行约8.9亿新股,股本扩大为约51.4亿股,募资额约26 亿港元。
尽管IPO集资额没有达到预期,但对“茂业系”而言依旧十分划算。除成商外,“茂业系”百货店中仅深圳东门店的物业资产纳入上市资产 包。据茂业国际合并的资产负债表(表6),上市前夕2007年末其净资产仅为4.6亿元。由于成商作为茂业国际控股子公司要合并报表,而2007年末成商 的净资产约2.73亿元,意味着茂业国际2007年末4.6亿元净资产当中有近60%的来自于成商。物业估值也是国际投资者较为重视的一个指标,上市前的 物业估值报告显示,茂业国际物业估值达48.79亿元,来自成商的物业为26.48亿元,占到了约55%的比例。也就是说,成商的资产是茂业国际上市资产 的主要来源。而“茂业系”取得成商股权的投入仅为4.29亿元,通过此次IPO,茂业国际仅出售约17%的股权就募得资金约26亿港元,以上市首日3.1 港元的收盘价计算,黄茂如所持42.5亿股茂业国际股权市值高达131.8亿港元。



  逐利优质资源,逆周期并购
  收购成商—植入“商业+地产”模式—上市获取资本增值,这一运作的成 功让“茂业系”加快了复制的步伐。2008年10月23日后不到20天的时间,茂业就举牌收购了3家百货业上市公司。然而,当百货上市公司背后商业地产的 价值成为市场公开的秘密时,茂业复制其运作模式的成本将大为增加,甚至难以成功。正如在商业城的收购中,“茂业系”遭遇第二大股东联手第一大股东联合阻 击,控制上市公司几无可能,遑论复制成商的运作模式。
在全球金融危机下,上市后资金充裕的茂业国际逆势展开了大规模的扩张计划:2008年6 月,宣布由其全资子公司太原茂业百货有限公司向山西开发商三晋建设开发有限责任公司收购一座位于山西省太原市的百货大楼,收购价为4.8亿元;而成商也在 6月宣布以4255万元收购四川南充市赛丽斯商城物业;8月,茂业国际又以2.9亿元的价格收购了秦皇岛金都购物广场,更改名为茂业百货继续经营;10月 23日,以7.8亿元成功竞拍到位于山西省太原市南部小店区亲贤街面积为92792.11平方米的地块。该地块位于太原市的核心商圈—亲贤街-长风商圈, 茂业国际称,将通过该项目,进入该核心商圈开设大型百货店,并且计划将该项目打造成商业综合体,获取商业物业开发与商业物业经营的双重效益。


  连续举牌商业类上市公司
  茂业国际管理层在上市时对外表示,将会运用收购成商的经验进一步扩展零 售网络,包括在具吸引力的机会出现时收购私人及上市公司的物业。茂业国际上市后,这一思路很快得到了贯彻,除了购买土地发展百货业以外,茂业国际还在二级 市场上逆市积极出手,从2008年10月16日至11月5日不到20天的时间内,连续举牌渤海物流、商业城及深国商,引发了上述公司的控制权的争夺战。
和成商类似,这三家上市公司都拥有商业地产资源。渤海物流是秦皇岛市目前最大的商贸流通企业,旗下的华联商场、商城商场、天华大酒店、金原商厦、金原超 市、金原家居装饰城连成一片,经营面积约16万平方米,是秦皇岛的标志性建筑。作为沈阳老牌零售国企,商业城拥有沈阳黄金地段的百货和商业地产资源,拥有 的商业物业包括位于中街商业区的商业城主楼、办公楼、安立置业大楼和日神置业大楼,及位于铁西区的铁西百货,皆为沈阳黄金商圈。其中,办公楼拟扩建成 4.80万平方米的商业城副楼。商业地产的权益建筑面积超过20万平方米,申银万国研究所分析师认为,商业城每股所包含的商业地产RNAV高达20元,目 前盈利不佳主要由于国企机制和员工负担过重等原因。
而作为深圳首家零售类上市公司,深国商旗下商业地产同样价值不菲,其投资近7亿元打造的晶 岛国际购物广场位于深圳市中心区,是集购物消费、娱乐休闲、旅游观光、交通转换等多功能为一体的顶尖级复合型生态景观式休闲购物中心,总经营面积11万平 方米,而深国商的内部人控制问题广受诟病,其目前的亏损主要是晶岛国际购物中心项目尚未产生收益。值得注意的是,这三家公司与茂业国际一直从事的商业加地 产模式基本属同一类型。
值得关注的是,这三家上市公司的大股东持股比例都不高,这使得“茂业系”取得控股权的代价较小。公开资料显示,截至 2008年第三季度,渤海物流第一大股东安徽新长江投资股份有限公司持股比例为15.26%;而商业城第一大股东沈阳商业城(集团)持股比例为 14.07%;深国商第一大股东马来西亚和昌父子有限公司共持有13.79%股份。如果按照其购入流通A股价格的中值计,“茂业系”只要拿出约4亿元就能 取得三家公司的控股权。
值得注意的是,“茂业系”举牌上市公司所在地正好是其准备扩建店面的城市。中兆投资从2008年8月开始购买渤海物流 股票,而茂业国际正好在此时敲定了2.9亿元购买秦皇岛金都购物广场的方案,该广场与渤海物流旗下的华联商场比邻而居;按照招股书计划,茂业国际在沈阳的 两家店面之一于2009年年初开业,商业城旗下铁西百货就在附近;深国商更是如此,茂业国际深圳的两家新店面正在紧锣密鼓的开设之中。“茂业系”整合目标 市场百货,发挥协同效应的用意昭然若揭。


  举牌遭到阻击,深国商或被最终并购
  “茂业系”连续举牌行为引起了被举牌公司的强烈反应,分别向 监管部门举报—“茂业系”增持超过公司总股本5%时才发布举牌公告,违反了证券法等法规规定。而“茂业系”的增持决心并没有因此受挫,茂业国际2008年 10月24日的公告显示,其对商业城的持股比例已由首次举牌时的8.63%上升到9.42%;深国商12月17日公告显示,自2008年11月7至 2008年12月16日,茂业商厦及一致行动人大华投资再度增持公司股份,截至2008年12月16日,两家公司合计持有的股份为2209万股,占上市公 司股份比例由首次举牌的5.09%上升到10%。并且茂业方面表示,在未来12个月内不排除在合适的市场时机下继续增持公司股票。两次举牌之后,“茂业 系”成为深国商第二大股东。
不过“茂业系”对商业城的举牌遭到了第二大股东深圳琪创能贸易有限公司(以下简称“琪创能”)的阻击。2008年 11月14日,商业城发布公告称,琪创能自2008 年9 月开始,通过上海证券交易所买入商业城股份,截至2008年11月12日,共买入536万股,交易价格区为5.03-7.28元/股,加上其持有的限售流 通股2030万股,累计持有商业城股份2566万股,占商业城总股本的14.40%,已经超过了控股股东沈阳商业城(集团)14.07%的持股比例,成为 商业城的第一大股东。
不仅如此,2009年2月12日,商业城发布公告称,沈阳商业城(集团)拟将集团所持商业城2090.8万股计 11.74%的股权以2.69亿元的代价转让给琪创能,琪创能已按相关规定,向沈阳联合产权交易所交付了标的金额30%的预付金,转让后琪创能持有商业城 股份为4657万股,持股比例达26.14%。由此,琪创能进一步巩固了控股股东的地位,其以2.69亿元收购商业城2090.8万股,折合每股 12.88元,而商业城2月12日的收盘股价也不过9.09元,可见琪创能同样对商业城改善价值的认同。
虽然并购商业城暂时失利,但低廉的筹 码优势足可以令“茂业系”全身而退:从二级市场购买的大部分筹码区间在4.35-5.79元/股,而由于举牌导致商业城的价值被资本市场重新审视,至 2009年2月12日,商业城的股价已经上涨至9.09元,以“茂业系”持有的股权计算,其账面浮盈约7000万元。
对于渤海物流和深国商, “茂业系”赢得深国商控股权的机会更大。2008年11月3日,茂业商厦及其一致行动人大华投资累计买入深国商5.09%股份时,曾引起深国商管理层的警 觉,随后他们计划推出包括向原股东比例配送、限制董事会选举规则等“毒丸议案”,试图阻止“茂业系”的收购。但因为第二大股东深圳特发集团投了弃权票,深 国商管理层两次反收购均告失败。同时“茂业系”第二次举牌后持股比例上升到10%,距马来西亚和昌父子有限公司13.79%的持股比例仅一步之遥,而根据 《公司法》,单独或者合计持有10%以上股份的股东可以请求公司在两个月内召开临时股东大会的有关规定,这就给了“茂业系”长驱直入的良机。同时,深国商 员工内部认购商铺被认为是深国商内部人控制的明显标志,其经营不善和长期不分红广受中小股东诟病,因此目前对于深国商高管来说,最大的麻烦可能是“茂业 系”是否会在它发起的股东大会上审议不利他们的议案从而控制董事会。
茂业国际的并购行为似乎并未得到国际投资者的理解,股价不断走低,从上市 时3.1港元最低探至10月28日的0.3港元,跌幅高达90%,目前依旧徘徊在0.7港元一线。按2009年2月12日0.73港元收市价计算,市值仅 为33亿元左右,而茂业国际上市时所募集到的资金就达到26亿港元,物业估值近49亿元,其股价明显低估。“茂业系”当然也可以回购茂业国际的股票,但其 公众股比例本来就低,只有17.3%,回购可能会使公众持股量低于15%(香港要求上市公司公众股持股比例必须在25%以上,但茂业国际上市之初因市值较 高,故获豁免降至15%),进而可能触及“退市红线”。但是,按照目前股价,茂业国际直接融资功能已几近丧失。
颇有意味的是,之前不断唱好的 上市保荐人高盛近期已将茂业国际的评级从“买进”调低至“中性”,同时还将其目标价从2港元调低至0.6港元,理由是茂业国际“不务正业”,近期进行的收 购给公司的策略和方向带来不确定性。更巧合的是,2009年1月22日,成商董事会审议通过了《关于变更公司董事的议案》,黄茂如因工作原因辞去了成商董 事及董事长职务。这不能不让人对“茂业系”的下一步运作多番猜测,谁又将成为黄茂如手中的另一个成商呢?

茂業 黃茂 茂如 全面 複制 商業 地產 模式
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尋找一個可行的商業模式


 這是一個艱難的決定,經和我的夥伴商討後,因我希望把這個網成為一個可持續的營業模式,故或決定在下月前未來向閱讀小弟一些文章收取一個低廉的費用。

小弟由最初的一個小網站,做成一個規模尚可的一個博客,都花了不少心血,並獲得不少人的支持,但是由於不少傳媒的或有抄襲,雖然有時憤怒,但因為缺少資金,我沒有辦法向他們提出告訴,又或是向特定人士提供收費,作為他們使用文章的費用。收費使一些想抄襲的人有一些代價,作為他們寫稿的必要支出。


另外,我父親今天對我說,既然你說你的文章這麼有價值,這麼受歡迎,為何不試試收費,看看你的價值所在,如果沒有人肯付錢,那你的文章只是垃圾,倒不如不寫,我覺得他說得滿有道理,所以嘗試作出少量的收費,看看自己的文章的價值所在。


另外,你們認為如果我們應不應提供投資報告?是否有法例限制?分不分級?形式或內容如何?收費多少?大家有意見嗎?



另外,我剛剛接到讀者的回覆,無牌提供有償投資意見會違反法例,故此可能不會提供投資意見,但寫點有償文章說說對事情看法或許可以的。

尋找 一個 可行 商業 模式
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从万科看中国股市的盈利模式 钱在谁的口袋


http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100guw9.html

万科算是中国股市传奇的公司了,1991年上市时总股本只有4124万股,而现在的总股本是109亿股,18年间股本扩大了264倍,期间送现金最多的年份每股0.2元。  再看其他一些曾经是高成长的公司,贵州茅台,苏宁电器,无不是这样通过多次高送配才到今天的规模。  中国股市的盈利模式就是:长期持有小盘绩优股,通过小公司发展壮大,分享其成长带来的财富增长。你要想指望通过分现金获取巨大利益,那是不现实的。 所以在中国股市要想长线投资,最好最简单的办法就是买入小盘绩优股。 根据这个原则,长期投资的股票最好在中小板中间选择,不要买大盘股,我很奇怪为什么万科现在这么大股本,还有无数机构长期持有,向贵州茅台,万科,苏宁电器都是廉颇老矣,不值得长线,最多随大盘跌深了,进行波段买卖。
在选择中小板时注意以下: 一:选择行业好的股票买入,比如生物医药,新能源,新材料,节能环保。。。。。二:业绩较好,最近几年连续增长,业绩增长明确的 三:价位还是要考虑的,最近的小盘股都炒的比较高,可以在回档中间买入。四:建议选择募集资金已经见效的中小板股票

就是在选择这些良好成长性股票时间也应该波段操作。
萬科 中國 股市 盈利 模式 錢在 在誰 誰的 口袋
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13907

友達大合體 以鴻海模式「抗鴻」


2010-02-01 商業周刊





一月二十八日,友達召開法說會,滿場的分析師關心的,不僅是今年面板行情,更關心明基友達集團董事長李焜耀,面對新奇美的競爭,能端出什麼策略?

早在這場法說會前一個月,李焜耀召集了集團內協理級以上的主管,對大家精神喊話,「他們(指鴻海、群創)在面板這一塊,還是有很多問題的,同仁們不用擔心!我們會很好!」

當天,李焜耀花了很多力氣,分析對手的弱點,不斷向一級主管們強調明基友達集團的優勢。

一位明基友達集團高層主管透露,看得出來,新奇美成軍,李焜耀有多麼焦慮!「歷史上,KY(李焜耀英文名)對大家精神講話,第一次就是合併西門子失敗、第二次是佳世達和明基分割,再來就是這一次了。」李焜耀重視鴻海大軍的程度,不亞於當年的西門子案。

整併子公司: 新兵團大打效率規模戰

鴻海董事長郭台銘,宣布旗下面板廠群創將和奇美電子合併,從去年十一月十四日至今,已經過了兩個多月。身為「防鴻總司令」的李焜耀,這兩個多月來,一刻也沒有閒著。

首先是去年十二月十五日,集團旗下的LED封裝廠凱鼎科技,與磊晶廠隆達電子宣布合併;接著是達方,在今年一月,舉辦了從二○○七年底掛牌以來,第一次的全球巡迴法人說明會;幾乎是同一時間,佳世達則宣布將出售達方共六萬五千張的持股。而就在友達舉辦今年第一次的法說前,又宣布將斥資十二億日圓(約合新台幣四億二千萬元),收購索尼(Sony)旗下的日本場發射顯示器科技公司FET。

友達該如何對抗新奇美?李焜耀心中的盤算,隨著這一連串的整併動作,輪廓已經越來越清楚。

「友達動作非常明顯,從背光模組、驅動IC、偏光板……,所有的零組件不是拉高自製比重,就是把旗下公司做整併。」一位本土券商的研究部門主管表示,友達的目的,就是要對抗鴻海過去戰無不克的獲利模式。

鴻海一向擅長利用創造出海口,把供應鏈的效率發揮到極致,在奇美電併入群創後,鴻海、群創的電視和顯示器組裝業務,就是奇美電面板最好的出海口。

而現在代表奇美電和供應商談價錢的,已經換成群創。根據奇美電的供應商表示,群創還可以再把他們的價格壓低一○%到二○%,顯示鴻海集團最擅長的降低成本,已經在奇美電供應鏈發酵。

身為純面板廠的友達,如何打這場效率戰和規模經濟戰,就是李焜耀近來動作頻頻的原因。

目前,友達集團整軍備戰,在凱鼎和隆達合併後,根據友達內部傳出的消息,集團內三大背光模組廠,輔祥、奈普和達運的三合一案,也正如火如荼的進行。而另一樁合併案,友達御用的LCD驅動IC設計公司瑞鼎,與同屬LCD驅動IC公司,凌陽旗下的旭曜,也因瑞鼎正式宣布將不會送件申請上市,加上總經理王威突然轉任董事長特助,都讓外界預期,兩家公司合併的日子已經不遠。

在組裝業務方面,友達目前把電視組裝交由轉投資公司景智,顯示器則以佳世達為主。從零組件整合到終端組裝,友達打造了另一個類似鴻海模式的兵團,除了搶生意,也要讓友達的面板出貨更無後顧之憂。

元 大證券科技產業分析師張家麒認為,當面板供不應求,純面板廠如友達,就會比較有優勢,「畢竟沒有誰會想讓組裝業務來拉低毛利。」但另一方面,當面板可能供 過於求,「『出海口』就會變得特別重要。」相較於韓廠、日廠有自有品牌,鴻海集團有終端組裝能力,李焜耀明白,友達必須加快整併,才能在面板供需再度反轉 時,不被淘汰。

衝中國市占: 為海爾量身打造組裝廠

有組裝能力還不夠,友達必須抓住更大的市場。在日前的一場公開演講中,李焜耀形容,台商進入中國,就是要「趕快進廚房,享受熱度,想辦法端出好菜。」話才說完,不顧台下一堆記者包圍,李焜耀快閃離開會場,隨即搭機飛往大陸。

為了加緊腳步,李焜耀和中國海爾集團董事長張瑞敏在台灣會面後,友達隨即宣布將加碼兩千萬美元轉投資合肥景智電子,就像為在合肥設廠的海爾量身打造電視組裝廠,目前和海爾的合資計畫也正進行中,在新奇美正式合併前,友達在中國「綁樁」的企圖濃厚。

李焜耀會這麼重視如海爾這樣的企業,原因就是「電視」。電視已經超過全球面板出貨面積的一半,雖然現在全球前十大液晶電視品牌都是友達的客戶,但在成長最快速的中國,友達市占率還輸給奇美電二十個百分點。

根據iSuppli預估,今年,中國液晶電視銷售量將成長至二千零五萬台,銷售額高達一百二十八億美元,為了爭取中國市場,李焜耀不只一次表明,面板廠登陸,友達已經準備好了。

拚新事業: 達方做「電池」甚囂塵上

除了面板本業,友達擴大新事業的投資也沒有停止。除了已經宣布的太陽能、LED之外,正在海外進行巡迴法說會的達方,也將有最新的發展;過去,達方是友達液晶電視背光模組變頻器(Inverter)的最大供應商,也是友達集團中在電源供應管理技術上最純熟的公司,積極發展綠能事業的友達,極有可能將「電池」這個新事業交給達方。一月二十二日台股大跌兩百點,達方卻是友達集團中唯一開紅盤的個股,似乎也證實這個新的利多不是空穴來風。

對李焜耀來說,從群創、奇美電正式合併前,到兩家公司度過磨合期的這段時間,就是友達能否乘勢衝高市場占有率的黃金期,馬不停蹄的李焜耀分秒必爭,因為每一刻都是未來能否抗鴻成功的關鍵。

延伸閱讀:2個月以來,李焜耀動作頻頻!

布局新事業 1. 達方舉辦掛牌以來首次海外法說;佳世達宣布出脫達方持股 2. 宣布收購日本場發射顯示器公司FET

搶進中國 1. 與中國海爾董事長張瑞敏在台密會 2. 李焜耀赴北京,參加中國9大彩電廠對台採購簽約儀式

集團整併 1. 宣布LED封裝廠凱鼎和磊晶廠隆達合併 2. 驅動IC公司瑞鼎總經理異動,和旭曜合併傳聞再起 3. 三大背光模組廠輔祥、奈普和達運將三合一



友達 達大 合體 以鴻 鴻海 模式 抗鴻
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匯銀:悖于國美模式的另類生存


http://big5.jrj.com.cn/gate/big5/finance.jrj.com.cn/biz/2009/01/1702563366606.shtml


  在家電連鎖業,國美、蘇寧以雄踞全國一、二級城市80%的市場份額,而在中國的一角,江蘇匯銀電器連鎖有限公司(簡稱“匯銀”)卻走著完全相反的一條路徑。

  國美在城市以規模化取勝,匯銀在農村區域精耕細作;國美以平臺的形式運作,將風險轉嫁給供應商;匯銀先付款後供貨,讓供應商賬戶裏始終有錢;國美掠奪式攻城略地;匯銀與區域內商家共用資源。

  “實際上是要從市場賺錢,而不是靠大家相互壓榨。”匯銀總經理助理郭廣忠說。

  到農村去

  2002年,匯銀還只是在揚州做著和國美黃光裕在北京創業初一樣的家電零售生意,而這個時候,國美和蘇寧在城市市場的家電連鎖模式基本佈局成型。

  “我們當時有兩種思路,一種是向城市突圍,也去開店;另一種是國家支援三農,我們就到農村去。”郭廣忠說。

  當時,匯銀做的分析顯示,省城雖然市場很大,但是競爭也很充分,而且省城的投入單租金成本就很高,而且那時候,蘇寧已經形成了一股龐大的供應商體系,顯然,貿然進軍城市無異於以卵擊石。

  市場調研的數據帶來了一個意外的結果,“我們分析了整個城市的銷售情況,發現家電銷售中的50%是農村人進城購買的,而且這個比例呈逐年上升趨勢。”

  就這樣,匯銀確定了到農村去的路線。

  據介紹,匯銀的基礎商業模式分為三個層次,第一個層次就是在城市市場的自營店,而到每一個鄉鎮,匯銀就有1-3家的加盟店,在每2-3個鄉鎮之間,再建一個鄉鎮的售後服務連鎖。

  “各個層次各有分工,又相互融合。”郭廣忠說。城市中的自營店,不只做城市市區內的生意,還是鄉鎮加盟店的物流中心,鄉鎮加盟店貨品不全,沒關 係,只要城市自營店有的,就配送給鄉鎮加盟店。城市商店裏的東西一天一個價,城市直營店就給鄉鎮加盟店進行資訊輸導,比如蘇寧降價了、新力促銷了,讓偏遠 的農村也能時時把握市場行情,還有就是對加盟店進行一些專業的培訓。

  鄉鎮的加盟店一般都是小個體戶,“他們以前做家電怎麼做呢?今天這個手機便宜了,找個地方倒兩台貨,沒有正規的供貨渠道。”郭廣忠說,儘管這樣,有什麼足夠的理由加入匯銀體系呢?

  “匯銀首先給你保底,你這個店跟我合作,我給你作規劃,保證一年做到多大量;第二,你所有的壞貨拿過來,我給你退掉,因為我跟供應商有發言權, 你跟供應商沒有;第三,以前產品損壞了,想換一個配件都換不到,又沒有專業的技術人員,因為你是路邊小店,沒有任何的信用,我把我的品牌給你,你就是匯銀 家電連鎖。”

  郭廣忠說:“我們匯銀鄉鎮加盟店的使命就是讓農村人不進城買家電。”現在,匯銀自營店只有20家,加盟店有385家,還121家售後服務連鎖。 在龐大的農村市場,這個佔比還遠遠不夠。“我們是精細化地做這個市場,我們首先在江蘇省做大,然後把浙江省做大,在把上海做大,我相信如果把這三個市場, 把每個農村網點都布到了,我們會超過蘇寧、國美。”郭廣忠說。

  代理制

  在匯銀體系中,最與眾不同的還是其旗下獨立的品牌公司。它服務於匯銀體系下的城市自營店、鄉鎮加盟店和售後服務聯繫,同時,還游離在這個體系之外,做外家人的生意。

  現在,匯銀共有11家品牌公司,郭廣忠說,在公司內部運作比較成熟的品牌就把它拉出去成立子公司,要專門拿出團隊和資金來運作這些品牌,比如匯銀格力空調銷售有限公司。

  在2008年,江蘇全省的格力空調銷售達30多億,其中通過匯銀格力空調銷售有限公司的就有6個多億。

  “我跟供應商只有一個要求,就是你把這一片市場交給我,就這麼簡單。”郭廣忠說。

  匯銀獨立出來的品牌公司就是做供應商的獨家區域代理,這樣不但可以供貨給自己的經營體系,還可以擔任其他渠道的供貨商角色,比如給當地的百貨商場供貨。

  “我只有控制區域,才能控制價格。”郭廣忠回應與蘇寧的價格優勢時說。

  實際上,或是不滿足國美、蘇寧式的霸王條款,或是要深入農村市場,一些品牌廠商已經開始運作自己的渠道了,比如海爾的日日升和TCL的幸福樹。

  據透露,匯銀已經與海爾日日升談合作,將江蘇市場交給匯銀來運作,“只有形成連鎖嫁接才能活。”郭廣忠說。

  而供應商最擔心的家電連鎖佔用貨款的擔憂在匯銀也不存在。匯銀採取的是先打款、後取貨的模式,就是始終讓供應商的賬戶上有匯銀的錢。

  匯銀通常先把5000萬貨款給供應商,分批拿貨,待匯銀銷售到賬戶上只剩1000萬的時候,匯銀就再打5000萬貨款給經銷商。但是,這似乎把全部庫存風險都轉嫁到了自己頭上。

  “其實我在向供應商打款5000萬之前,比如說我現在手上有200個客戶,一個客戶我收了20萬,我就已經收回4000萬了。”郭廣忠說,實際上,匯銀就是把供應商、匯銀、分銷商,整個鏈條串起來,而不是簡單地向供應商買貨,再賣給分銷商。
匯銀 悖於 國美 模式 另類 生存
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金志国:搭建低碳运营模式


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-15/168517.html


2009年,青啤员工有“三个没想到”:没想到产品供不应求,没想到一年来忙得马不停蹄,更没想到金融危机环境下自己的薪水和住房公积金还有一定比例的提升。

“青岛啤酒净利润有望比上年同期大幅增长75%-85%,取得历史最好成绩。”青啤董事长金志国认为,这正显示了结构调整的“神奇”力量。

金志国认为,接下来,除了要应对后经济危机时代的挑战,还将面临低碳时代的挑战。

《21世纪》:你认为青啤在经济危机中业绩不俗是归功于结构调整,请你介绍一下结构调整的具体情况?

金志国:青岛啤酒自2002年起开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整,在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整。

为 了把青啤整合成“一家工厂”,青啤2007年底开始了新一轮的组织变革,将由8个区域营销公司、3个子公司和50多个工厂组成的层级组织结构,变成战略投 资、制造和营销三大中心,原有八条小价值链变成了一条大价值链。公司组织变成了矩阵型结构,改变了全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

当 2008年国际经济大环境出现危机前的信号时,青岛啤酒预感到寒冷的经济冬天即将到来,采用了可分流转换债的方式,在2008年3月30日以前,以 0.8%的年利率获得了15亿的融资,比正常的利率低了90%,优化了青啤的资本结构。青岛啤酒的权证于2009年10月行权,再次募集资金11.9亿 元。资本结构的调整使青啤有了度过金融危机的棉衣,支撑了并购“济南趵突泉啤酒”、扩建多家生产厂等战略举措。

2009年,青啤很好地利用上市规则的制约,对百威英博转让其持有的27%股权成功应对,最终日本朝日啤酒公司受让19.99%,陈发树先生受让7.01%。同时,青啤集团公司在二级市场大规模增持青啤股票,使国有股比重从原来的30.56%提高到31.45%。

股权结构的调整,大大地降低了整个股权的结构性风险,增强了青啤国有控股地位。

《21世纪》:“低碳时代”的啤酒行业将受到哪些冲击与影响?

金 志国:目前中国酿酒行业的资源消耗与世界先进水平有较大的差距,行业资产利用率低下。中国啤酒行业的产量虽然已经连续八年居世界第一,但在中国食品业的 28个行业中,啤酒属高消耗高排污行业,其特点是高投入、高消耗、低产出,而发展模式则是典型的“外延型增长模式”,势必遭到低碳经济的淘汰。

将来碳管理直接就是参赛权的问题,就是参赛资格的问题。一个没有参赛资格的队员,不能再赢得比赛的胜利。

《21世纪》:青啤将如何应对“低碳时代”的冲击?

金志国:要早介入、早行动、做到早受益。既然已经看到今后中国企业势必面临更加严格的环保标准和排放要求,与其被动拖延,无所作为,使企业未来限制于更狭小的生存空间,还不如利用目前难得的缓冲时机,提升企业碳资产管理价值。

青岛啤酒其实已经在着手搭建一种适合“低碳时代”发展的“低碳运营模式”。这种模式是对整个价值链的再造,是对前期运营模式的颠覆,是从技术研发、产品设计、生产制造、销售渠道等多个环节全方位的调整和改进,整合自己企业的碳战略。



金誌 誌國 搭建 低碳 運營 模式
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汇银家电冲刺香港上市 “山田模式”将在中国复制?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-10/167982.html


三四级市场的家电流通企业正受到资本市场青睐。

3月9日,作为区域家电连锁代表的扬州汇银家电(1290.HK)在香港开始了上市前的路演,其计划按照每股1.29港元至1.69港元的发行价发售3.198亿新股,预测募集资金4.13亿-5.4亿港元。

根据汇银家电的计划,3月12日正式招股后,将在本月25日正式登陆香港资本市场,香港上市意味着汇银家电为其效仿的山田电机、沃尔玛模式,寻找资本助力。

记者在采访中了解到,汇银家电立足三四级市场,以自营门店和加盟连锁为架构,并且得到了格力、美的等供应商的支持。然而在国美、苏宁2010年强势的渠道下沉计划面前,汇银上市后的跨区域扩张计划能否成功?

五年上市路

与国美、苏宁一样,1996年由曹宽平成立的汇银家电是从做家电批发、代理开始。

2001年黄光裕决定通过发展全国性连锁颠覆家电传统渠道模式时,曹宽平也意识到连锁模式是发展方向,但在南京、上海考察后,曹宽平认为,大城市昂贵的租金、营销成本是资本力量并不雄厚的汇银家电无法承受的。

于是,曹宽平和他的汇银家电2003年瞄准了还没被国美、苏宁染指的三四级市场。2004年依靠独特的连锁模式,汇银已经实现了6.2亿元的销售收入。曹宽平认为,“假如有一家企业,能够将三四级市场的渠道‘链’起来,那就是中国家电零售的‘沃尔玛’。”

然而,这一切需要资本的支撑。2005年底,来自香港的企业上市运作机构——新亚伙伴有限公司助其完成了600万美元的私募。四家投资集团认购了汇银公司的股份,这些股东分别来自于美国、中国香港、新加坡等地。

上述四家战略投资者在新加坡成立一家新公司——中华汇银集团,董事长为曹宽平,2006年7月,中华汇银在伦敦交易所挂牌上市,募集拓展市场所需资金,然而曹宽平的最终目标还是希望能在香港上市。

2008 年6月30日,汇银家电、中华汇银集团与其战略投资机构新亚伙伴(中国)及其他4家投资机构签署了一项金额达4330万美元股权转售协议。新亚伙伴等3家 投资机构完成股份出售,Pope InvestmetLLC、Dalton InvestmentLLC等2家共同投资者则采取了债转股的方式成为新设立控股公司主要股东。同时,英国封闭式投资机构——瑞实资本控股有限公司也成为 公司新的股东。

转售协议完成后,投资机构股权比例从47.3%降至24%,扬州汇银董事长曹宽平等公司管理层则持有52.7%的公司股份。这拉开了汇银香港上市的序幕。

中国的“山田电机”?

经过近两年的筹备,在法国巴黎银行作为独家保荐人的支持下,汇银的香港上市计划终于到了冲刺时刻,而在家电下乡等政策拉动下,汇银已经在江苏、安徽的27个城市完成了20家直营店、380多家加盟店和137个售后服务网点的布局。

据了解,汇银在很大程度上参考了美国沃尔玛、日本山田电机的模式,这两大零售巨头正是在三四级和农村市场精耕细作后杀入一二级市场。曹宽平告诉本报记者,农村市场扩张最有效的方法就是用统一的品牌、统一的商品、统一的定价、统一的服务开设连锁店。

据介绍,为了获得农村消费者的信任,汇银的一个特色是让员工回家乡开店,成为连锁店的老板,然后通过自营店、加盟店和维修服务网点的布局来完成对三四级市场的覆盖。

汇银还获得了在三四级市场布局完善的制造商,如格力、美的的支持。记者了解到,格力空调在江苏销售的18%是由汇银家电实现的;美的制冷集团副总经理王金亮告诉本报记者,除了现款现货外,汇银家电在三四级市场的操作模式是很有前途的。

据了解,上市后汇银计划用3-5年使其在三四级市场形成100家自营店、1000家加盟店的规模,将覆盖区域从目前的江苏、安徽两省延伸到更多的周边省份。

对于汇银家电的上市和扩张计划,苏宁电器总裁孙为民表示,三四级市场的规模是存在的,之前苏宁与汇银没有多少正面交锋,今后双方的竞争不可避免,“山田电机的农村包围城市模式在中国是不可复制的”。

对此,曹宽平表示,国美、苏宁向三四级市场进军,但我们占据了先机,上市后我们的资本短板将得到弥补。
匯銀 家電 沖刺 香港 上市 山田 模式 將在 中國 複制
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泛海入股联想控股暴露了联想的投资盈利模式 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2682.shtml


泛海入股联想,实际上暴露了联想投资国企的关键盈利模式。这种模式与西方的PE私募完全不同,而是利用了中国国企交易中按净资产收购,不得低于净资产的通 行规定。    
泛海入股联想控股暴露了联想的投资盈利模式
   以下的分析资料全部来自新华网 2005年10月4日的文章《解密联想收购中国玻璃资本大戏》。    
泛海入股联想控股暴露了联想的投资盈利模式
   在弘毅投资运作的中国玻璃一案 中,原来的国有企业苏华达业绩优良,2003年实现净利润3800多万元。即使按保守的15倍P/E苏华达应该至少值6亿人民币。苏华达的控股母公司是苏 玻集团,苏玻集团的控股公司是宿迁国资。      压低净资产    但是,弘毅却仅仅以650万元 就按净资产全资收购了苏华达的控股母公司宿迁国资。中国玻璃招股说明书显示,宿迁国资截至2003年10月31日资产净值被评估为6382万元人民币,减 去权益损失2564万元,及4110万元职工身份置换金,收购成本仅剩650万元。这里面权益损失是非现金的,职工身份置换也是非现金的,除非有人离开公 司,根本无法兑现置换金。这两者的作用就是压低净资产价格。      全面控制    收购了苏华达的控股母公司宿迁国资后,弘毅 投资第一步是先将华融、信达从苏玻集团中清理出去(两者分别持有33.13%、3.52%的苏玻集团股权)。2004年10月、12月,宿迁国资分别和华 融、信达签订协议,前者以2600万元收购后两者持有的苏玻集团股权。这相当于对苏玻集团估值7千万元。      几乎同时,宿迁国资分别和华融、信达、浙江 大学签订协议,以6212万元全数收购后三者持有的苏华达股权,将他们清理出苏华达。这相当于对苏华达估值1.4亿人民币。至此,弘毅投资完全控制苏华 达。      打包上市    随后,弘毅投资经过一系列运作,将苏华达包 装成中国玻璃,让原管理层也通过一番倒腾,在中国玻璃持有16.59%股权。在一切收购完成仅1个月后的2005年6月23日,中国玻璃登陆香港主板市场 上市,配售发行9000万股,配售价2.18港元,融资近两亿港元。这相当于对苏华达(中国玻璃)估值8亿人民币。      获利退出    2005年2月,皮尔金顿全球高级副总裁杰 瑞在北京和赵令欢见面,并有了合作意向。2005年6月3日,股权买卖协议签订。皮尔金顿1000万美元购入中国玻璃9.9%股份。根据2005年6月3 日的收购协议,中国玻璃的第一大股东FirstFortune(弘毅关联公司)同意向企业投资者(皮尔金顿)授出首项收购权,自上市日起满6个月后一年 内,后者可收购前者的股份,使持股量增加到29.9%。同时,皮尔金顿的第二项权利是:自2011年7月1日起6个月内,可收购FirstFortune 持有的中国玻璃所有股权。至此,弘毅投资获得了完美退出的方式。      整个这个过程,就是将国有资产压极低价买 下,然后买通管理层将企业打包上市,最后卖给外国投资者获利退出的过程。简称“卖国”。
泛海 入股 聯想 控股 暴露 投資 盈利 模式 Barrons
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