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創先例!台灣人捧紅中國本土藥

2011-3-21  TCM




首先我們要頒發的是『千萬俱樂 部』,譚楊洋,從○七年七月加入公司,到去年底累積銷售達人民幣兩千萬元;李旭,從○七年四月加入公司,到去年底累積銷售達人民幣一千五百萬元……,」這 是康聯藥業一年一度的年會現場,康聯兩百多人的銷售團隊平常在全中國各地奔波,唯有在這時齊聚一堂,銷售表現最好的業務代表也接受表揚。

基本上,康聯算是一家「賣藥」公司,這家公司沒有自己的藥廠,沒有生產部門,單單靠著兩百位營銷團隊,在不到五年時間內,把一項治療B型肝炎的中國國產藥 物代丁,賣到全中國,並擁有該類藥物將近三成的市占率,營收達人民幣三億二千四百萬元(約合新台幣十四億五千二百萬元),市場排名第三,緊追葛蘭素史克 (GSK)的原廠藥,光是去年就賣出五千萬片代丁,超過一百萬名患者服用此藥。在中國,很少有「國產藥」可以達到這麼高的銷量。

手法一:學西方打品牌 讓低價中國藥「厚」利多銷

康聯將於四月送件申請來台上市,帶領這兩百位中國營銷團隊,賣出中國「國產藥」界紀錄的,卻是一位台灣人||康聯藥業創辦人兼執行長李欣。

李欣過去曾在羅氏(Roche)中國公司待過七年,從羅氏開始準備大舉進軍中國市場,員工一百三十人、年營業額一千萬美元,當時李欣擔任市場行銷總監,把 很多外商做法引進中國,配合中國國情調整,創下許多開創性做法。

舉例來說,當時他訂了很多銷售計畫和獎勵政策,不過卻遭到另一位中方派來的總監反對(當時羅氏和中資成立合資公司),該總監認為,銷售人員和工人沒什麼不 同,一樣是員工,要平等,沒道理銷售人員就可以拿較多,但李欣向當時的老闆保證,「銷售成敗我負責,所以規則我訂,」最後得到老闆支持,此舉也果真奏效。 他離開時旗下已有九百多人,年營業額達一億多美元,上海羅氏製藥當時也成為中國第一名的處方用藥公司,成功使外商藥廠打入本地市場。

這一場策略上的意見摩擦,意外讓李欣發現了「在中國賣藥」的可觀商機。隨人民所得提高,中國的藥品需求可望快速成長,而中國本地業者也有一定的研發、製藥 能量,「缺的,就是品牌行銷的觀念。」

李欣認為,只要用對行銷策略,「讓中國人接受國產藥,」那麼,不但可以抓到需求成長商機,也能讓國產藥售價大幅提升。換言之,用對方法,就有機會「厚利多 銷」。

在「厚利」部分,李欣舉例,國外原廠藥都賣得很貴,以當時羅氏最為知名抗生素羅氏芬(Rocephin)為例,出廠價要人民幣一百三十八元,不過就在隔壁 的國營最大抗生素廠,生廠的國產藥卻只要五元。「這當中,國產藥顯然存在很可觀的操作空間。」從這個角度思考,打品牌,成了李欣在中國賣藥的重點行銷策略 之一。

手法二:建本土銷售部隊 成為突破國際藥廠利器

至於「多銷」環節,李欣分析,「一般國產藥很少自己有營銷隊伍(團隊),都是直接到各省招商,把藥交給省代表去賣,這當中,有人靠關係,有人靠請客吃飯, 有人直接把好處給醫生等,對於產品沒有管理,所以生命週期也短。」

李欣認為,建立「在地化」營銷團隊,不僅能有效進行產品管理、客戶經營,延長生命週期,「在地團隊」更有機會成為外商品牌夾擊下的突圍武器。

西方的品牌思維,加上中國在地的營銷團隊,策略訂定,李欣開始著手打造團隊,管理階層中,除了他是台灣人之外,全都是具有十年以上外商藥廠經驗的中國本地 人,旗下兩百名業務代表皆是中國人。

不過,事情卻沒有他想的這麼簡單,像是一款緩解腎臟移植後器官排斥的藥「順友」,價格不到羅氏原廠藥驍悉(CellCept,台譯山喜多)的一半,「藥效 和品質都不差,醫院醫生也都認識,但怎麼樣就是賣不上來。」因為羅氏的這款藥已經太成功。

手法三:挑對產品 選原廠做不好、較新的

他體悟到,挑對產品也是很重要的一步,「原廠做很強的就不要去競爭,要挑較新、較早的,或是原廠品牌做不好,但本身有市場的藥。」

當時,李欣和他的創業夥伴葉小平(現為康聯董事)發現,中國因環境與體質緣故,是B肝(當地稱乙肝)的高發地區,亦為全球最大B肝市場,葉小平說,因為環 境關係,所以通常是經濟狀況不好的人易患此病,然而肝炎藥又是要吃一輩子的,「昂貴的價格常常讓病患放棄用藥。」

李欣和葉小平開始找尋國產治療B肝的學名藥,他們得知中國前三大的天津藥物研究院正在做這種藥的臨床研究,是當時市場上最有可能率先上市的產品,於是趕緊 去接洽,並表示願意投資人民幣兩百萬元,當作研發費用,但未來將擁有獨家銷售權,天津藥物研究院院長湯立達表示,當時藥物還在二期臨床,李欣卻願意投資, 共同承擔風險,且提出了對產品完善的規畫,於是雙方簽下合約。

在藥物尚未上市前,李欣就開始布局,他先用人民幣五百萬元,去各大城市做展示會(road show),利用學術活動做品牌推銷,當時只有外商會這麼做,這是首次有國產品牌舉辦,所以,在產品問世時,已經讓市場開始認識這個品牌。

手法四:選對銷售對象 提撥六成兵力攻大型醫院

有了品牌印象,下一步,就是透過在地化的業務團隊搶攻市場。李欣知道公司規模小,資源和資金有限,他評估,若要達到全國覆蓋率,不可能全都採直接銷售,於 是他把重點放在大型醫院,兩百名業務代表當中,提撥六成「兵力」,直攻一線城市大型醫院。

除大型醫院之外,「錢有可能收不回來的周邊地區,就找合作夥伴,」李欣將剩下的八十位業務「布局」在次級市場,透過業務代表「分區授權」,與當地的商業公 司(類似區域經銷商)合作開發,降低營銷費用,達到更高的效益。

透過兼顧品牌行銷與在地的管理策略,比起其他的國產藥,價格較好,比起外商原廠藥,又有絕對價格優勢。來勢洶洶的代丁,讓葛蘭素史克的原廠藥也不得不降低 售價。

既然市場銷售這麼好賺,為何藥商不會想自己來做?康聯的合作夥伴浙江仙琚製藥公司副總經理劉軒廷解釋,生產和營銷基本上是兩大不同的領域,仙琚只專精生 產,若要再建置一個營銷團隊,成本太高,還得從頭學起,把營銷的部分交給他們負責,效益反而更好。

目前代丁約占康聯九○%以上的營業額,李欣自己坦言:「代丁這個奇蹟,以後可能再也不會發生,誰也不會想到一個國產藥可以做這麼大!」

李欣很清楚,公司要持續發展,一定要開發更多明星商品,康聯即將來台掛牌上市,除了募集資金外,找到台灣製藥業者合作,搶攻中國「厚利多銷」的藥品市場, 也是他的重要目標。

【延伸閱讀】賣一粒藥,行銷團隊賺走最多!——中國製藥業價值鏈

市場銷售:占零售價50%除外商醫藥公司外,中國有數千家以上不具品牌行銷能力的本地公司醫院:占零售價15%研發:占零售價20%產品生產:占零售價 10%產品經銷:占零售價5%

 

先例 臺灣 灣人 人捧 捧紅 中國 本土
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兩大部委調研本土面板業:敏感時刻的摸底?

http://www.yicai.com/news/2011/06/832948.html

本地一家面板企業人士對《第一財經日報》透露,半個多月來,國家發改委、工信部兩大部委對中國大陸本地投資建立的面板企業做了一輪摸底調研。受到調研的包括京東方、深圳華星光電、南京中電熊貓、龍騰光電、深圳天馬等面板生產企業。

「並沒有傳遞非常具體的政策消息。」該人士說,但是選這個相對「敏感的時間點」來調研,很可能是在為本地面板業新一輪發展謀求對策,同時應對已經落地幾大外資高世代項目的衝擊。

敏感時間點?

這個時間點有什麼敏感的呢?看上去,半年多來它們相當活躍,好日子好像就要到了。

接受調研的企業,比如京東方、深圳華星光電、南京中電熊貓、深圳天馬等,過去半年來,都經歷了不同的佈局與調整,已進入新一輪發展的關鍵期。

京東方合肥6代項目繼去年10月投產之後,今年4月已達滿產狀態,而其北京8.5代項目,本月就要舉行點亮儀式。

「按照時間規劃,今年9月份,北京高世代項目有望進入量產階段。」京東方副總經理、發言人張宇對《第一財經日報》記者說。

華星光電曾是TCL集團與深超科技主導投資的8.5代項目。4月下旬,項目引入三星電子。目前,TCL佔55%股份,深超、三星分別持有剩餘的30%與15%。TCL董事長李東昇表示,年底,該項目有望正式投產。

本報從消息人士處獲悉,8月份,華星光電也將舉行點亮儀式。

中電熊貓6代面板項目3月底也已舉行投產儀式,近來已開始進入量產階段。中電熊貓董事長賴偉德前不久表示,今年底有望達到設計產能。他還強調,中電 熊貓正考慮跳過8代線,直接上馬10代線,目前正積極與有關企業商談,也向國家有關部門作了匯報,估計方案很快會上報,如果核准,今年將有望上馬建設。

與本土同行比,深天馬雖未佈局高世代項目,但它特立獨行,在接手上廣電NEC5代線後,很快將其定位於小尺寸面板生產,並於今年2月買下日本NEC中小尺寸面板控股權,7月份有望完成交易。

但上述面板企業人士對本報透露,兩大部委調查下來,感覺十分不樂觀,各家企業幾乎各有痛楚。「有的資金壓力沉重,有的缺乏核心技術支撐,有的則面臨升級難題。」他說,調研組的人說他們心情沉重。

這幾乎可以對號入座。以京東方為例,這個本土龍頭因折舊壓力沉重,已虧損多季,資金極為短缺,幾次增發融資行動已引來強烈質疑,公眾認為越虧越投; 華星光電缺乏面板經驗,雖聯手三星電子,但韓國對技術轉移高度警惕,已要求三星對此做出承諾;龍騰光電技術、資金實力均有限,無力靠自我滾動快速佈局高世 代,至今仍無法在電視面板市場真正發出聲音;而中電熊貓6代項目雖已投產,但因屬夏普最早一條6代線(也是全球首條6代線),曾停產多時,甚至在工藝上與 其他同行並不完全兼容,未來一旦擴產,或更換零部件,將面臨更多成本壓力。

張宇判斷說,2011年可以說是本土高世代面板行業的元年,相關部門人士到企業調研,或許想在京東方北京、華星光電兩大高世代項目量產前獲得基本信息。

外來者的效應?

不過,另一家接受調研的面板企業上海市場人士表示,發改委、工信部每年經常調研行業運行情況,他聽到了關於產能過剩的話題,但整體並沒什麼「敏感」之處。

「也許是考慮到外資項目的影響吧,三星蘇州的項目不是動工了嗎?」他說,如果說到威脅,這其實是一個很關鍵的信號。等到LG項目也動工,不出3年,本地高世代項目連成本優勢都將不存在。

5月30日動工的三星蘇州項目是一座7.5代面板廠,主要定位於42至47英吋電視面板生產,2013年正式量產。三星電子LCD事業部總經理張元 基說,工廠投產1到2年,將有望達到盈虧平衡點。LGD廣州8.5代項目目前尚無動工消息,該公司副社長韓相范4月底曾對大陸媒體說,當初項目獲批被推遲 一年左右,其間產業環境出現一些變化,具體開工還沒定。

來自台灣地區的面板雙雄也在壓力下朝大陸轉移。友達已答應注資崑山龍飛7.5代項目,只因打算變更為8代,加上崑山當地政府要求它接手龍騰光電,暫時還無法真正動工。鴻海旗下奇美電也在等待成都8代項目的批文。

「日本大地震打破了全球面板業相對均衡的競爭態勢。」家電業專家、帕勒諮詢機構資深董事羅清啟說,儘管日韓一直嚴格管控產業與技術轉移,但地震一定促使它們重新思考全球佈局。

他認為,中電熊貓越過8代直接上馬10代的說法,更像是夏普的用意。他斷言,此前,它在5選2的方案中落選,未拿到8代項目建設批文,按照目前局 面,即使未來一年拿到批文,本地對手京東方、華星光電、韓國三星與LG的4個高世代項目量產日,至少也將領先其一年以上。而在日元持續升值、出口壓力增大 下,夏普在大陸很可能出現超常規佈局。

他甚至認為,三星、LG兩大項目之所以捆綁TCL、創維,也不排除是對夏普潛在手段的提前應對。

但三星、LG捆綁TCL、創維,感受疼痛的恐怕更是本土的京東方與台灣地區雙雄。因為,三星、LG期望獲得本地客戶出貨支援,將它們拉做利益相關者,在大尺寸的面板採購上可以穩定客戶關係。

中國物理學會液晶分會會長歐陽鐘燦說,外資密集佈局中國高世代面板業,是要迅速擴大規模,壓低價格,打亂行業週期,趕在本地對手高世代項目量產前,引爆價格戰,將它們逼入死胡同。張宇坦陳,當京東方合肥項目投產後,立刻遭遇韓國同行的價格戰。

但外資進入的步伐幾乎不可阻擋。上述面板業人士甚至表示,兩大部委下來調研,不排除未來一年新的外資高世代項目獲批落地。比如夏普、奇美電仍在一直遊說相關部門,試圖獲得批文。

一旦上述全球前五大巨頭全部落地,本地企業相對它們擁有的5%關稅壁壘、本地人力等成本優勢將不再那麼明顯。


大部 調研 本土 面板 敏感 時刻 摸底
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有夠本土 三年創十億身價

2011-7-25  TCW




當App開始滲透生活,如影隨行的四吋螢幕,成為廣告商最覬覦的新戰場。隨著行動裝置浪潮繼續撲向各地,國際研究機構顧能(Gartner)估計;兩年後,行動廣告市場規模將突破新台幣四千億元。

誰能吃到這塊餅?

在台灣,一家成立僅三年的公司,創立亞洲第一個行動廣告平台,有的放矢廣告公司(Vpon),靠著夠「本土」,在Google和蘋果(Apple)之間,吃下台灣五成市場,當眾人目光還集中在App軟體開發商時,它卻搶先成為App經濟中,台灣第一顆亮眼新星。

有潛力!不到一年放送十八億次廣告

這家公司於去年七月推出了亞洲第一個LBS(行動廣告聯播平台Location-Based Service),今年六月就獲得國際創投摯信資本投下七百萬美元(約合新台幣兩億元),公司估值一舉超過新台幣十億,創下台灣新創行動網路團隊的最高估值。

十億身價從何而來?

根據資策會創新應用服務研究所調查,行動廣告已打敗報紙、電視、網路,成為到達率最高的媒體。經過不到一年,Vpon廣告平台接觸到台灣一半以上,達一百五十萬戶的行動裝置用戶。大陸市場則在今年一月上線後,也擁有了五百萬獨立用戶。

到今年五月,Vpon的廣告已在兩岸超過五百個城市的手機用戶,創造十八億次的廣告展示,以目前大陸近四億行動裝置使用者來看,等於每個用戶至少看過四次這個平台放送的廣告。

與電視形象廣告不同,以產生實體消費為目的的行動廣告,能夠精準的廣告投放是最大關鍵,「你要指定地點、使用者年齡、性別都可以,比街上發傳單的還精準。」 Vpon創辦人吳詣泓自信的說。

有實力!點擊率是網路廣告二十五倍

正因為替廣告商和消費者搭起了橋,在「彼此需要」的狀況下, Vpon廣告平台點擊率高達五‧一三%,是一般網路廣告的二十五倍以上。

更重要的是,Vpon的「在地化」,掌握了中國大市場,等於讓它建立了全球大公司也不容易跨越的門檻,能夠在兩岸三地市場獨霸一方。

曾是IBM工程師的吳詣泓和現任Vpon台灣區總經理黃俊傑,其實在二○○七年,台灣市場對行動廣告完全陌生時,就放下一切,投入行動廣告軟體開發。當時難度比現在還高,首先是手機系統規格混亂,黃俊傑說,光要克服硬體障礙,就占去了Vpon七成人力。

除了硬體,消費者也不埋單。當時手機上網的習慣還未養成,「還有人打電話來要我們教他怎麼上網!」黃俊傑回憶,就像耕耘一塊漠地,投入與回收不成正比。

看不到市場未來,員工留下的只剩個位數,近千萬的創業資金幾乎見底,逼得吳詣泓一度幾乎想要放棄。

不服輸的他,決定停止做軟體,轉攻跨App的行動廣告聯播平台,但這樣的轉變,等於是向同樣經營行動廣告平台的Google和Apple宣戰,不到十個人的團隊,該如何勝出?

Vpon從過去看到了未來。

三年來,Vpon蒐集了每個使用者對行動廣告的反應模式,透過交叉比對,Vpon得以辨別出各族群的使用者,會「期待」哪一類的廣告,產生點擊,於是Vpon傳出的廣告,對消費者也產生價值。而因為兩岸文化背景相似,這些群體化分析的結果,在大陸市場同樣奏效。

找得到目標客群,也清楚看到成效,廣告主投入Vpon廣告平台的預算不斷增加,三年內,Vpon的營業額從八十萬一舉衝破千萬元,靠著與在地的熟悉,Vpon打了漂亮的第一仗。

第二項攻勢,瞄準全球性大公司無法提供的在地客製化。

一直以來,Vpon將三成到五成的收入投入技術研發,就為了替客戶在小小的廣告版面中,創造各種可能運用。

和Vpon合作汽車行銷的宏將傳媒數位媒體總監謝佩芳指出,Vpon在廣告頁面上,可以三百六十度的方式呈現車體,讓使用者的點擊率達到七成,近四成還進一步觀看了廣告影片。

吳詣泓坦承,客製化的服務讓Vpon的利潤下降,「但就像滾雪球一樣,你的核心技術做好了,廣告主就多,App開發商就會自動上門。」一年不到,Vpon廣告平台已滲透上千支App。

App經濟如剛爆發的火山,遊戲規則未定、板塊還在移轉,「這個業界沒有大跟小,只有快跟慢!」吳詣泓肯定的說。

Vpon靠著三年的在地經營,成功在兩岸三地做出差異化,讓公司由黑轉紅,再次證明在App經濟中,誰能快速抓到市場空缺,做到分眾市場的老大,不論開發商、行動廣告、發行,甚至代理商,都能成為贏家。


有夠 本土 三年 年創 創十 十億 身價
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本土原生威客“豬八戒”的生意經

 http://www.yicai.com/news/2011/08/996935.html

 
 

八戒給人印像是又懶又饞。但重慶的朱明躍花了5年多,將一個好端端的公司名字“伊沃客科技有限公司”改注成“重慶豬八戒網絡有限公司”。

“我2005年就想註冊成這個名字,但是,當時工商局的人覺得太怪,不答應。去年,豬八戒網絡成了重慶最大的互聯網,工商局長到這邊來,我提了要求,他們答應了。”他對《第一財經日報》說,八戒是人的慾望與智慧化身,很真實,很多時候比靈猴還有創意。

《西遊記》裡,八戒重要任務之一是化緣,否則唐僧會餓肚子。豬八戒網當然也要賺錢,否則朱明躍無法持續經營。那豬八戒的網絡生意經是什麼呢?

八戒觸網

朱明躍曾是媒體人,還曾經做過小學教師,2004年,他受博客中國創始人方興東“博客顛覆傳統媒體”的言論影響,忙著寫博客,主要記錄新聞事件的點點滴滴。但之後覺得,這種私人化的記錄對周圍的改變很有限,2005年他就漸漸失去興趣。

2005年,朱明躍出差走1000裡採訪渝懷鐵路。採訪期間,他花500元錢請一個程序員做了個“豬八戒網”,想徵集一些工作創意。最後引來許多其他的懸賞創意徵帖需求。回到重慶後,他便從那個程序員手中接手豬八戒網。

“一開始是鬧著玩。”他說。但當許多人通過他發布懸賞信息後,他覺得里面有商業機會。於是開始有意研究類似的服務。

那時電商企業正密集誕生,朱明躍覺得,這麼多人關注實物銷售平台,為什麼沒人關注程序員的設計、廣告創意,甚至是公司的宣傳稿,這些都是創意產品,也需要一個交易平台。

並非沒有,只是不成氣候。他看到了當年的懸賞論壇K68網。他說,那應是中國原生的威客(Witkey)模式。“威客”是中國互聯網業原創詞彙,由“智慧”與“鑰匙”兩英文單詞組成,指那些通過互聯網將智慧、知識、能力、經驗轉換成實際收益的人。

朱明躍興奮地給K68網提建議。消息人士透露,K68網創始人當年要拉他入夥,不過因理念差異未成。朱明躍認為他能做得更好。於是,他很快辭別當時所在的媒體。2005年12月底,他的豬八戒網正式上線了。他還講了個小故事。最初他申請“zhubajie.com.cn”網站域名,發現地產大佬潘石屹已註冊,不過因未續費,最後被他註冊成功。

500元起家的豬八戒網顯然是一種新生交易模式,成立後威客註冊量快速增加。2006年9月,兼職鬧著玩的朱明躍覺得,必須辭去記者職位,專心做下去。於是他迅速辭別《重慶晚報》,成了豬八戒網CEO。

即便截至目前,這類平台也遠少於銷售實物的電商企業。大概覺察到商機,2006年底,重慶博恩科技投了它1000萬元。這推動豬八戒網高速成長。2007年,威客註冊量已達150萬人,交易額約4000多萬元,已是第二、三、四名的總和。

截至2010年,豬八戒網已成重慶市最大的互聯網公司,更是引來投資界矚目。今年4月,著名投資機構IDG資本對它注資1000萬美元。

朱明躍透露,前4年,豬八戒網上交易額平均每年增幅為3至5倍。今年前7個月,網上交易額已超過2億元人民幣,超過前4年的總和。他預計今年總交易額將達5億元。截至目前,它已有會員529多萬人,買家遍及中、美、英、日本等25個國家和地區。

威客的生意

“我們做得很簡單,就是服務,為各種機構、企業、個人等提供在線創意服務。”朱明躍說,有一筆交易就會產生一筆收益。

豬八戒網匯聚了各類需求。比如品牌設計、建築裝修、起名、文案寫作、翻譯、生活服務、照片處理、頭腦風暴、法律服務、招聘找人等。

最新幾項服務成交均價為:寫法律合同483元、為寶寶起名88元、家裝設計1550元、簡歷設計178元、網店推廣99元等。交易內容已細化到如此局面:情人節,可為男士提供短信創作,祝福或哄女朋友,1元1條。道歉、求和的短信也是1元1條。

真能賺錢嗎?豬八戒網之前公佈的一個在北京工作的湖南威客,2010年註冊後,已在上面賺了十多萬元。其等級已達“豬六戒”。豬八戒網最高等級是“豬八戒”,最低“豬一戒”。

豬八戒網的獲利則主要來自交易佣金。朱明躍說,比例為20%。比如寫法律合同成交均價為483元,收96.6元;一條哄女朋友的短信,收0.2元。

這可是不小的比例。看上去比淘寶、京東等電商交易費還高,用戶甘心嗎?朱明躍說,他曾考慮過降到15%甚至10%,但對大量用戶做了調查後,發現他們對佣金比例並不敏感。因為,相比其他平台與渠道,豬八戒網背後沒有其他隱含成本。

他歸結於公司與傳統電商之間的運營差異:不以實物為對象。這等於說,他不用租賃或自建物流倉儲,也不用快遞。而淘寶、京東等卻無法饒開這一環節。

以京東為例。2011年,該公司同時開工建設7個一級物流中心、25個二級物流中心。未來3年,物流投資將達50億元~60億元。

不過,豬八戒網的運營模式也並非完美無缺。它的難處在於:創意需求分散、用戶黏性提高緩慢。而且,懸賞等於直接公開需求,響應方或繞開交易環節。

朱明躍坦陳,這可以歸結為服務,其中誠信與安全最核心。他說,必須首先能保證用戶靠智慧能賺錢,在響應需求、知識產權、服務體驗上必須做好。至於交易風險,他說,需求方需根據標的服務價提前打入款項,由公司監督下的註冊認證賣家上傳創意,若被選中,則會得到酬金,交易可控。

目前的豬八戒網已有平台化特徵,架構類似阿里巴巴。比如,連接交易雙方的紐帶在於豬八戒網的支付平台“誠付寶”,它相當於個人存款賬戶,並與許多第三方支付平台合作,已具有類金融運作模式。

朱明躍對上述觀察沒有評價。但他強調,公司初期業務定位相對狹窄,主要集中在程序開發與設計等,但他認為,威客模式可進一步放大為服務業的電子商務。

“第三產業規模有多大,威客模式的規模就有多大。”他說,前4年算是完成了盈利模式的驗證與完善,未來3年將提升交易規模。他的目標是,借助轉型策略,3年後營收超過10億美元,那時不排除海外上市。

他表示,7月份,公司已開通豬八戒網的英文網站(Witmart.com),並在休斯敦成立了一家分公司,開拓海外市場。他說,海外創意設計價格相對更高,希望3年後,海外交易額能超過本土。

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「科技銀行」的本土價值

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/zNMDcyXzM2NDEzNg.html

Michael Descheneaus(戴司南),這位硅谷銀行的CFO,毫不隱藏自己對中外合資Joint-Venture合資銀行的等待焦慮。

與浦發銀行合作的這家JV銀行,其風格沿襲硅谷銀行一貫的「科技銀行」定位:只投資早期的科技型企業。

從定位上來說,硅谷銀行所服務的市場——早期的創業融資領域,正是當下中國銀行市場上,大銀行們忽視的「死角」;從投資角度來講,也是中國VC、PE市場忽視的領域,在當下偏後期投資的PE投資潮中,早期投資、天使投資和種子投資,依然稀缺。

在 戴司南的講述中,硅谷銀行的一些做法,早已不是一家「銀行」了。傳統的銀行概念,銀行只是一個貸款機構,關注的關鍵詞是:風險控制、抵押、現金流。但戴司 南認為,在這些關鍵詞之外,在日後成立的 JV合資銀行中,硅谷銀行是一家可以提供增值服務的銀行。比如,硅谷銀行在硅谷投資的相關企業的經驗、技術、人才和視野上的跨國資源支持;而在對早期階段 投資的技術判斷上,硅谷銀行的經驗本身,對創業者就是一個支持。

戴司南介紹,硅谷銀行有自己專門的創業服務平台,對想來融資或者獲得硅谷銀行投資的創業者進行培訓。

這 聽上去更像是一個早期的天使投資機構所為,只是,沒有哪一個早期的天使投資基金,有硅谷銀行這樣的種子期投資經驗:與天使投資基金或VC基金相比,硅谷銀 行類似的中小創業公司客戶有一萬多家,服務網點和被投企業遍及世界各地;與銀行相比,從1993年以來,硅谷銀行的平均資產回報率是17.5%,遠高於同 期的美國銀行平均回報率。而且,其壞賬率非常低。

是的,這的確看起來挺美,但卻不是人人可以玩得起,對於大銀行來說,要徹底在觀念上轉型,還要具備早期VC投資人的眼力和經驗;對於VC來說,行業的擴張和網點的擴張都是不現實的。

即便是硅谷銀行本身,從1983年成立至今,也是幾經沉浮,看遍了科技領域的PC、軟件、互聯網、移動互聯等一波又一波的大潮。潮起潮落之中,有收益,投中了最早的思科,最早的Facebook,最早的Twitter,但也在.com的泡沫中沉溺過,亦有不少失敗案例。

科技 銀行 本土 價值
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認較小 面板進口稅或提至8%~12% 本土企業欲藉機擴充市場

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-21/0NMDcyXzM2NjI0NQ.html

「提高面板關稅,短期可以提升本土企業競爭力,長期看,會促使海外巨頭盡快朝中國轉移產業鏈,能起到破除壟斷效果。」昨天,家電業研究專家、帕勒諮詢公司資深董事羅清啟對《第一財經日報》說。

幾天來,相關行業協會就提高面板進口關稅的問題,已開始徵詢面板企業與整機企業的意見。

目前,中國面板進口關稅稅率是5%。相關部門人士對外透露,或將提高到8%~12%之間。較早時,中國面板進口關稅為3%。

新 的提升關稅消息讓本地擁有面板業務的企業頗為高興。京東方官方人士表示,中國電子視像行業協會確實在徵詢企業意見,本土高世代面板項目量產後,定會遭遇海 外巨頭打壓,提高關稅可以獲得成長的緩衝期。TCL一位內部人士對本報表達了類似意見,強調非常支持國家提高面板進口關稅。

中國電視面板還不能完全自給,絕大部分仍需進口。截至目前,海外面板企業佔據全球90%左右的市場,其中三星、LG、友達、奇美4家出貨佔80%以上,幾家日企佔10%至12%,包括京東方在內的本土企業,目前只能爭奪約10%的市場空間。

羅清啟表示,過去多年,中國一直在平板顯示關鍵部件領域受制於人,這導致整個彩電產業鏈無法自主可控,中國面板業急需扶持。「但是,提高面板進口關稅,短期也有不利,」他說,由於電視面板大多依靠進口,本土TCL、長虹、海信、創維等電視整機廠家將承受部分成本上漲壓力。

海信就不太樂見關稅提高。公司一位市場人士表示, 2009年,國家已經提高過進口面板關稅,26英吋以上的面板產品進口關稅從3%提高到了5%。

羅清啟認為,整機企業對成本的擔心應該不會延續多久,因為中國是全球最大的電視市場,海外面板巨頭不可能不進來,即便關稅提高,恐怕也不會貿然提高面板價格。「提高關稅更像是促進海外巨頭到中國大陸投資的信號,面板原材料進口稅不在上調的範圍。」他補充說。

 

 

認較 較小 面板 進口稅 進口 或提 提至 8% 12% 本土 企業 藉機 擴充 市場
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本土代言人台味廣告 力抗壓境外籍兵團 台灣啤酒 百年老品牌的換腦大作戰


2011-12-05  TWM




已有近百年歷史的台灣啤酒,在經 歷了洋酒市場開放、改制公司化以後,遭遇一連串的打擊與變革。如今依舊穩坐第一市占寶座的台啤,不只是強調品牌的「在地精神」,還積極地拋開舊思惟,快速 調整腳步迎戰。

撰文‧莊 芳 攝影‧林煒凱這是一個公務員換掉舊腦袋,成功打敗列強步步進逼的故事。

「以前台灣人抽菸、喝 酒,沒有第二種選擇,只能到公賣局購買。但在開放外商菸酒進口以後,我們才終於從一場好夢中醒過來。」台灣菸酒公司總經理林讚峰表示,一九八七年正式結束 專賣制度,進入菸酒開放的市場以後,原本百分之百的市占率逐年往下掉;之後,隨著日本啤酒大舉進攻市場,酒類銷售更是一路掉至七成以下市占率。

真 正發現情勢不妙,還是受到競爭對手的正面刺激。九七年,日本麒麟啤酒請知名導演吳念真代言,拍攝令人耳熟能詳的啤酒廣告。故事背景是一群友人在台灣山林間 尋找瀑布的過程,最後大家一起共飲啤酒,唱出「乎乾啦!」的經典口號。

一個道地的日本品牌啤酒,卻深入本土,主打在地情感的台式行銷,令人 印象深刻,也大大提升了啤酒銷售量。「看到數字,我們第一次有生死存亡的危機感;不改變,就是坐以待斃。」林讚峰回憶當年的緊迫氣氛,仿如昨日。

強 調在地優勢 找出核心價值積極變通一群從未接受過市場競爭的公務員,一瓶過去數十年來享盡專賣利益的啤酒,從那年開始,幾乎是在毫無準備的情況下,就這麼一頭栽進了激 烈的品牌火拚;而且,這是一場長期抗戰。

「一路走來,我們只能邊做邊學,所幸,我們算是守住了台灣啤酒的品牌!」林讚峰開始回憶這場品牌大 戰,雖然不到可歌可泣的地步,但用驚心動魄來形容每一次的品牌行銷決策,絕不為過。

九七年,從未正式打過廣告的台灣啤酒,破天荒地首度編列 廣告預算。當時仍是「菸酒公賣局」的組織,內部甚至沒有任何行銷、企畫部門,毫無經驗的情況下,找了許多廣告公司發想、徵稿,決定強化真正的「在地優 勢」。

學對手打本土牌 首支廣告「青」出於藍「其實,台灣菸酒產業發展的歷史,就代表了台灣菸酒公司的歷史,但很多人卻忽略我們自己獨有的特色。」林讚峰說,還好有了外來對手的 威脅,否則可能仍在原地踏步。

首次進行廣告行銷,啤酒方面預算僅約五千萬元,更要鎖定目標、集中火力。為了解決公家機關繁瑣的部門簽核流 程,公賣局還在當年組成一個五人的「台啤品牌小組」,直接與上級長官溝通、討論,加速整個企畫進行。

但這所謂的五人小組,其實只是當年公賣 局局長施顏祥,從各個事業部門抓出一位負責這項全新改造計畫的人員,「這品牌小組聽起來很厲害,又有局長充分授權,但我們幾個人完全沒經驗,也沒想法,根 本不知從何做起。」當年品牌小組成員之一,現台灣菸酒公司流通事業部副總經理林國民表示。

林國民說,長官要求思考方向,但從沒執行過這類案 子,哪來方向可言?後來仔細分析原先台啤消費族群,多為四十歲以上的世代,這些人對於台啤的特色、口感早有深刻印象,而且忠誠度高、不易輕易動搖。「想要 搶回流失的市占率,應盡快開發其他族群才行。」決定後立刻公開徵稿,尋求最合適的廣告企畫案。

九七年十月,各家廣告公司接到菸酒公賣局的標 單,「老實說,我原本以為是要做政令宣導的廣告。」後來成功接到案子的東方廣告執行創意總監江文枝回憶,以前從沒聽過公賣局要打廣告刺激銷售,後來進一步 了解,才知道這個廣為人知的老品牌,面臨極大生存壓力。

「我們當時的任務,是要針對十八至二十九歲的年輕族群,進行行銷活動。」江文枝說, 當時台啤給予的方向簡單清楚,除了強調「在地新鮮、好喝」以外,還要達到鞏固年輕一代族群的目標。但是起初的合作方式,連江文枝也傻眼。「他們那時沒有任 何行銷、廣告窗口,出來和我們碰面討論的,竟然是一位通路業務。」可以想像,每一次討論往往要經過很長時間,有時甚至達一個月以上才有回應。「或許是公家 機關制度的關係,凡事都必須要層層上報,大大延遲了作業時間。」但即使是官方機構也學習快速調整腳步,之後「品牌小組」的出現,大幅縮短決議時間,讓台啤 的第一支廣告快速產出。「我記得十月中確定拿到標案,經歷選定代言人、主打口號等細節,隔年四月就推出了廣告。」江文枝表示。

「沒青嘜講, 有青才敢大聲!」知名歌手伍佰拿著吉他,一邊彈奏音樂,有力地以台語喊出這句話,成為當時東方廣告勝出的關鍵。用台語「青」這個字,不僅強調「在地才有的 新鮮」,還有「表現突出」的意涵,並選擇年輕人最為熟悉的當紅搖滾歌手,透過音樂方式傳遞訊息,成功創造話題。但是,就連敲定伍佰作為代言人,也是經歷一 番波折。「很多資深長官,根本不認識這個人!剩下公司少數年輕人極力支持而已。」辦活動拚人氣 公務員首次感受群眾震撼林國民坦言,在已經「習慣」舊體制的文化下,要著手執行「創新」的任務,並不容易。「大家都沒有經驗嘛!所以對於每一件事都很懷 疑,不曉得成效如何?會不會白白花錢?」林國民表示,雖然感到很大壓力,但實在不敢多想,只好硬著頭皮勇敢嘗試。

這一嘗試,倒是愈來愈有心 得了。他們看準伍佰現場演唱的專業與魅力,聽取廣告公司建議,在全台五家啤酒廠進行名為「空襲警報」演唱會巡迴演出。「當時很多人不看好這項活動,但結果 遠遠超越預期。」林國民形容,原本預計每場六千人的戶外演唱會,幾乎場場都超出預定人數。

在台中工業區酒廠的演出場次,甚至湧入兩萬多名的 歌迷參與,一舉增進台啤在年輕族群的知名度。九八年起用伍佰做廣告代言人後,當年市占率又回升至八成左右,讓這群公務員突然發現,廣告宣傳以及品牌活動對 於市場銷售產生的威力。

力阻洋酒滲透行銷 成立酒促團漂亮固樁「我們開始發現,做品牌時,一定要配合活動,才有推波助瀾的效果。」所以選在台北市安和路封街,舉辦「台灣啤酒節」、在福隆海水浴場舉 行沙灘排球賽;近幾年更陸續請出張惠妹、羅志祥、蘇打綠、蔡依林等歌手代言,就是要抓住年輕人的目光,試圖穩固台啤老大哥的地位。

○二年台 灣加入WTO,同年四月青島啤酒正式在台上市,過去已經努力抵抗荷商、日商的啤酒強勢壓境,又多增加一名強敵環伺。這款主打「較無苦味」的啤酒,一推出搶 占不少市場,讓台啤感到很大威脅。「其實以前聽過有人反映台灣啤酒苦味較重,但遲遲沒做調整,直到受到刺激、影響業績,才加緊腳步改良配方。」雖然久未推 出新產品,但此次調整頗為快速,隔年四月就推新產品上市。

最後研發出的產品正是金牌台灣啤酒,採用比一般台啤更高比率的蓬萊米,加上芳香型 的啤酒花釀造而成,並且再度請出伍佰打出「咱ㄟ台灣,咱ㄟ啤酒!」強調無可取代的「在地情感」。

對於這些公務人員來說,每件事都是新鮮事, 必須從「做中學、學中做」。如今他們學到的不只是打造品牌的方法,還學習別人的長處,加以利用。在目前台啤銷售通路中,以餐飲業的業績貢獻最多,因此「人 力促銷」的手法頗為重要。估計台啤每年花費上億元,聘請全台各餐飲通路、熱炒店的酒促小姐駐點。

「請問要喝台灣啤酒嗎?」穿著台啤制服的酒 促小姐,帶著親切笑容為用餐的客人斟酒。○四年,台啤才開始有酒促小姐隨桌服務,這個手法,還是從對手那裡學來。「最早是海尼根先有這樣的銷售模式,幫助 業績大增,我們隨後也跟進。」林讚峰表示,目前全台酒促小姐,以台啤所占比率最高,「這是最直接和消費者溝通的管道。」尤其啤酒品牌眾多、替換率高,「有 人走到桌邊直接向你推銷,成功機率自然較高。」他完全不介意複製他人經驗,「只要是好的方法,學起來做有何不可?」在競爭激烈的啤酒市場,各家品牌光是口 味選擇就有不少。像是近幾年許多日本果汁啤酒進攻各大超市,林讚峰說,台啤也有技術、能力可以推出類似產品,當然要試試看。

快速開發新品 小眾市場也能貢獻穩定業績他坦言,早期在公賣局時代,就推出過名為香蒂酒︵Shandy︶的果汁啤酒,「但是包裝難看就算了,又不懂得宣傳,很快就消失在 市場上。」針對過去缺點,改進包裝外觀,產品上市前,先在網路社群強力預告。上市後,又在許多商場舉辦試飲活動。

這罐名為「果微醺」的水果 啤酒,於今年六月推出前,公司內部不少同仁不看好這款改良後的創新產品,「想不到卻大熱賣,預計今年可達到一億元營業額。」雖然以銷售數字來看占整體啤酒 比率並不大,「但我們正是主打小眾市場,強調年輕、女性客層,」只要顧好喜歡該產品的族群,「產品就能存活下來,創造一定價值。」預計明年還要推出四種新 口味。

林讚峰認為,絕不可能要求產品樣樣主打、樣樣熱銷,藉由市場分眾,讓產品路線包含符合大眾口味、還有迎合小眾族群喜好的飲品。今年, 預期台灣菸酒公司旗下的啤酒事業營收可達二五○億元,仍以七成以上市占率穩坐第一。

從︽今周刊︾連續四年製作的﹁商務人士理想品牌大調查﹂ 中,台啤不僅持續位居首位,獲選票數更是逐年增進。在競爭激烈的飽和市場,「我們不只想要穩住市占第一的地位,能夠達到微幅成長目標更好!」林讚峰說。

台 灣菸酒公司

創立:1901年

董事長:徐安旋

總經理:林讚峰

主 要業務:生產、銷售菸酒

與生技產品

台灣啤酒成功心法

1. 拋開舊腦袋:

擺 脫公務員思惟,積極嘗試。

2. 關注競爭者:

學習對手長處,創造更大價值。

3. 強調分眾化:

快速研發新品,跟上市場需求。

台灣啤酒品牌選擇因素

口感好 61.7%

口碑好9.9%

行銷能力強0.9%

高知名度5%

商 品創新0.3%

產品品質佳6.6%

喜歡品牌來源國12.5%

價格合理 3.1%

百 年老品牌,依舊「上青」!——台啤重要大事紀1919 高砂麥酒公司在台北設立酒廠。(現台北建國啤酒廠)1945 台灣省專賣局接收高砂麥酒公司,改稱台灣省專賣局台北啤酒公司,年產量13萬打。

1946 台灣省政府成立,台灣省專賣局改組為台灣省菸酒公賣局。

1983 年產量達1100萬打。

1987 台灣開放洋菸酒進口。

1994 政府開放國外啤酒進口,正式展開土洋大戰。

1995 瓶裝台灣生啤酒上市。

1998 首度請伍佰擔任台啤電視廣告代言人。

2002 公賣局改制為台灣菸酒公司,設立啤酒事業部;中國大陸啤酒獲准登台。

2003 推出金牌台灣啤酒。

2009 【台灣啤酒

TAIWAN BEER】商標於中國登記成案,正式進軍中國市場。

2011 台灣菸酒公司110周年,台啤年產量達5500萬打;推出果微醺果汁啤酒。

一口好喝的啤酒是這樣來的!——台啤主要製程糖化過程:將研磨後 的麥芽加入熱水,使澱粉糖化變成糖化液,過濾後添加啤酒花煮沸,再過濾製成麥汁。

發酵貯酒:麥汁冷卻後加入酵母進行發酵,至少須等待30天 熟成之後,接著進行過濾,以完全去除酵母及微粒子,成為透明琥珀色的啤酒。

製品包裝:先將空瓶以機器洗淨、進行裝瓶、封蓋、熱處理、貼標 籤、裝箱等程序,就完成了「上青」的啤酒。


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不景氣時調體質 周俊吉首創本土倫理長

2012-1-9  TWM

面對今年衰退的房地產景氣,信義房屋董事長周俊吉的新年計畫不強調展店目標,反而宣布成立「倫理長」職 務,並由他本人兼任,這不但是台灣本土企業首例,在房仲業裡也算罕見。

「市場好壞並非企業所能控制,但企業可以決定經營體質的強健。」周俊吉說,經濟不景氣時,消費者對於房仲 品牌的挑選更加謹慎,在去年整體市場明顯衰退時,信義房屋市占率不降反升,雙北市市占率達到一五%,他認為 將「誠信、倫理」理念落實到第一線經紀人,提供給消費者誠信服務是關鍵原因。

台灣企業對於倫理長的角色仍相當陌生,但不少跨國企業如奇異電器、蘋果、惠普皆已設立這樣的職務,信義房 屋在政府即將實施「實價登錄」之際宣布成立倫理長,意義格外不同。

事實上,一向重視公司治理的信義房屋,不但要求所有新進員工背誦立業宗旨,在二○○七年也增聘獨立董事
,邀請不同專業背景與產業經驗人士加入審計委員會,提升董事會運作。如今又增加倫理長,未來將由周俊吉領軍
「企業倫理辦公室」,並重新檢討制度、流程與人才培訓,對台灣其他企業極具參考價值。

(梁任瑋)

不景氣 時調 體質 周俊 俊吉 首創 本土 倫理
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邱氏巧克力研發八年有成 帶領內埔農業轉型 檳榔農父女 傻瓜精神熬出本土巧克力

2012-1-9  TWM

八年前,屏東內埔鄉農民邱銘松與留學歸國的女兒邱致寧,為了替沒落的檳榔產業找出路,展開可可王國的夢 想。用愚公移山的精神,經歷無數次失敗,終於開創出台灣首家本土巧克力品牌。
撰文•何珮郁 八年只做一件事,可以有多大的力量?可以打贏一場戰爭,還是種出台灣本土第一塊巧克力? 這是一個現代版「愚公移山」的創業故事。一位屏東鄉下務農的老爸爸,加上一位從紐西蘭留學歸國的女兒,一
位種植,一位研發,同樣用堅持到底的「傻瓜」精神,打造出台灣第一家本土巧克力品牌──「邱氏巧克力」。

吳寶春說讚    登門找食材車子駛進距離屏東火車站三十分鐘車程的內埔鄉,從一望無際的檳榔樹景觀,轉進小鎮 熱鬧的市集裡,邱氏巧克力的出生地「邱氏咖啡貞甫餐飲苑」就隱身在其中一條僻靜的巷子裡。

走進這棟百年的磚瓦屋裡,從斑駁的木造地板上,依稀可見歲月的痕跡,一拉開日式木門,撲鼻而來就是一陣熱 可可的香氣。每到假日,這家南部鄉下小店就擠滿了慕名而來的客人,有時一天多達上百人,比台北市鬧區的咖啡 廳還熱鬧。在寒冷的冬天裡,想喝上一壺店內人氣最旺的招牌熱可可,可能得排上四十分鐘。

如果想買一盒招牌生巧克力回家品嘗,老闆邱銘松不好意思地說,「沒有現貨了,排隊的訂單還有近百盒,至少 要等兩個星期!」從二○一○年十月研發成功至今,短短一年多,靠著網路上「呷好道相報」的口耳相傳,就已賣 出三千多盒。

一提到邱氏巧克力,連世界麵包冠軍吳寶春都馬上大讚:「真的很棒!」一一年九月,為了尋找研發新麵包的在 地食材,吳寶春特地造訪邱氏巧克力。他強調,國外進口的可可原料都會將大量的可可脂萃取出來,但邱氏巧克力 卻完整保留下來,讓做出來的巧克力更加入口即化,連熱可可都格外濃郁香醇,一改他對熱可可的甜膩印象。

其實,邱銘松和女兒邱致寧並非台灣種植可可的先例,但他們卻是克服技術困難、自製生產出巧克力的第一人。 也就是說,種出可可豆不容易,但要做出巧克力,更是不容易。

檳榔樹遮蔭    護著可可長大八年前,種檳榔樹三十年的邱銘松,意識到檳榔的價格一年不如一年,遲早成為夕陽 產業,因而開始思考轉作其他作物。在栽種可可樹之前,他曾嘗試種植咖啡豆,但價格競爭仍不敵國外進口的咖啡 豆,「我研究之後發現,台灣的可可市場每年以一○%的速度在成長,這三年來,價格更是翻了一倍。」於是,邱 銘松決定嘗試種植同為熱帶作物的可可。

「種了之後,才發現可可這東西很龜毛、很難搞,也很好玩。」走進邱銘松的可可園,會發現高聳的檳榔樹和人 一般高的可可樹共榮共生,這也正是他種植的獨到之處。他解釋,可可樹適合生長在高溫多雨的環境,最佳的年均 溫在二十八度左右,但果實成熟之後,又不能曬太多太陽,否則會爛掉,原先種植的檳榔樹正好發揮遮蔭的功能
,兩種作物都能兼顧,反倒成為很好的種植環境。

可可種成功後,一年收成一噸的可可果反而成為新問題,要賣給誰?台灣根本沒有巧克力上游產業,食品廠都是 向國外買現成原料,於是邱氏父女決定用自家的可可豆做巧克力!

一般而言,可可豆採收後會經過烘焙與壓榨研磨,成為基本原料,再透過精煉、加入配方,最後才成為我們吃的 巧克力。然而,最關鍵也最複雜的精煉和配方技術,往往也是每一家巧克力製造商的最高機密。

為了尋訪關鍵技術,邱致寧曾寫信到幾家國外知名巧克力公司,希望能拜訪參觀,得到的卻都是冰冷的回絕,「 我連大門都進不去。」邱致寧嘆了口氣。

「學校圖書館裡,幾乎所有關於巧克力的書,都被我借走了。」邱致寧說,文獻資料的紀錄都是點到為止,只有 約略的步驟,卻沒有精確的數據資料,想找到正確的方法,只能完全靠自己摸索。
自創配方 成敗在一度C 一○年夏天,邱致寧號召弟弟和幾位好友一起加入研發團隊,這群人全來自不同背景,邱致寧學企管,其他人則
有獸醫、修車廠員工等。沒有政府的補助金,只有爸爸的老本和四處借貸的資金,儘管對巧克力的認識是從零開始
,但為了替在地農產找到一條新出路,他們展開了一段巧克力地獄的日子。

「做巧克力最難的部分,就在於每一個細節都是關鍵!」一開始,他們就在研磨方法上耗費不少時間。由於台灣沒有專門研磨可可豆的機器,只能用替代機器嘗試,「可可的濃稠度太高,容易讓機器的馬達卡死。」為此,他們 磨壞了三台價值三、四十萬元的機器,口感上卻達不到應有的細緻度。

邱致寧只好從國外訂購專業機器,沒想到機器好不容易到了台灣,卻沒有說明書,「萬一管線接錯,機器就會爆 炸。」為了搞定這台更貴的機器,他們找來懂機械的親友仔細研究,一群人光是組裝好這台機器就花了一個月,總 算順利克服研磨這道關卡。
但這只是跨出第一步,距離巧克力的天堂還有一大段距離。 研磨好的可可漿,下一步必須進入「調溫」的程序,讓可可漿達到結晶點,成為固態的可可磚原料。「所有的資
料上都只講到升溫、降溫的步驟,卻沒交代調溫時,環境所需的溫度和溼度。」她說,成敗往往就決定在一度C的
微小差異。

然而,同時有溫度與溼度兩個變因,要實驗出最佳的組合,何其容易!經歷了數十次的失敗,倒掉上百公斤可可 原料,幾個月來的努力,卻始終不得要領,加上不斷累計的原料、機器、時間成本,都造成不小的壓力。

「那時候,真的很想放棄!」在那段時間裡,邱致寧幾乎每天只睡兩三個小時,有時候甚至兩三天沒睡覺,健康 一度出現警訊;但是,「最痛苦的是,不知道失敗的點在哪裡,想要改進,都不知道自己哪個細節做錯了!」邱致 寧回憶起當時的自己,每天身上都是濃濃的巧克力味,聞到都會怕,團隊的士氣更是陷入一片低迷,進度整整停滯 了近一個月。

商機來了    內埔農民跟進後來,因為和農委會訂下產品發表的日期,被時間壓力追著跑,團隊不得不重新振作。 再度經歷了一輪微調與失敗後,在調溫的程序上,總算有了關鍵突破,終於成功生產出苦甜巧克力與黑巧克力。

但唯獨招牌生巧克力卻卡在配方融合的瓶頸上,品質無法穩定下來,眼看距離發表日期只剩四天,「在最疲累又 緊張的時刻,我阿嬤過世了。」邱致寧回憶,「爸爸站在窗邊,望著可可園思考了好久,一直掙扎著要不要延後發 表日期。」但是父親那沉重的背影,讓她想起那些在颱風過境的日子裡,全家一起把一棵棵被吹倒的可可樹,扶起 來重新用竹竿固定,樂觀等待雨過天青的回憶,她說什麼也不能在這臨門一腳的時刻放棄。

邱家人相信,或許是阿嬤冥冥之中保佑,讓他們在發表的前兩天,終於大功告成。「成功做出來的第一盒生巧克 力,就是獻給阿嬤的!」邱致寧微笑地說。

到了發表會前一晚,個性要求完美的邱致寧,再次一一確認要發表的巧克力成品,卻發現因為溼度沒控制好,使 賣相變差。

當下,邱致寧立刻決定熬夜重做,希望在第一次發表會上,能將嘔心瀝血的心血結晶,完美呈現在世人眼前。「 我一直趕工到早上八點,剛好趕上發表會時間。」直到最後一刻,邱致寧才終於可以放鬆下來,這時她已整整與可 可漿奮鬥了三個月。

當初,瘋狂投入種植、研發生產巧克力,邱家人曾經被很多人嘲笑是傻瓜;現在,幾乎每天都有農民上門,為的 就是請教可可的種植細節。如今,隨著邱氏巧克力的研發成功,內埔鄉附近已有不少農人改種可可樹,種植面積達 二十甲,這些可可果都被邱銘松收購作為巧克力原料。

在台灣農業轉型的十字路口,邱氏父女憑著一股熱情傻勁,找出自己一家的生路,也幫家鄉農友找到轉型的新出 路!

邱氏巧克力 成立時間:2010年10月 負責人:邱銘松

主要產品:招牌生巧克力、屏東咖啡生巧克力、苦甜巧克力、黑巧克力、熱可可月營收:約10萬元(只計算巧克 力產品、不含咖啡店內營業所得)可可如何變成巧克力?

採豆之後須發酵7至10天,再日曬約1到2周,曬乾後的可可豆經過去殼、烘焙,進入初碎程序,再加上機器連續三 天的研磨,成為待調溫的可可漿,調溫結晶後的可可磚,需儲存3周至1個月,方可成為製作巧克力的原料,再進一 步加溫塑形,便是我們吃到的巧克力,整套製作流程約需兩個月。

邱氏 巧克力 研發 八年 有成 帶領 內埔 農業 轉型 檳榔 父女 傻瓜 精神 熬出 本土
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跨國日化巨頭得隴望蜀 「本土軍團」絕地反擊

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201731625729/

10年前或更早,中國大城市運動用品行業基本是耐克、阿迪達斯的天下。不過,之後的李寧、安踏、匹克等本土品牌避其鋒芒,在中小城市穩紮穩打幾年後,風頭直逼跨國巨頭。

這一幕,能在日化產品市場上演麼?要知道,中國化妝品市場目前規模達1200億元人民幣,但最核心的需求部分控制在玉蘭油、歐萊雅等外資和合資品牌手中,本土3000多家中小企業只能爭搶低端市場一口飯。

外資日化巨頭得隴望蜀

1月上旬,廣州「2011-2012中國化妝品專營店零售峰會」上,日化行業資深專家馮建軍對《第一財經日報》說,2010年中國化妝品市場銷售總額達1200億元,其中最主要的品類是護膚品和彩妝,兩者佔比分別為35.66%、18.73%。

以護膚品為例,「2010年中國化妝品市場護膚品牌TOP10」榜單顯示,在護膚品市場,玉蘭油、歐萊雅、歐珀萊等10個品牌佔比達38.47%。其中,寶潔和歐萊雅等排名前十的外資品牌,佔比達31.04%。

本土品牌中,僅上海珈藍旗下自然堂、上海家化旗下佰草集進入前十名。前者以27億元年營收、4.24%的市佔率列第四位,後者以20億元的年營收、3.19%的市佔率列第七位。

從 國內銷售業績看,歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔、聯合利華等外資巨頭銷售增幅均高於日化行業平均增幅,後者為8%。其中,歐萊雅中國以11.1%的增幅和連續 10年兩位數的增長引領行業,2011年,其銷售額近100億元,且集中在高端,多個機構預計,到2015年,中國化妝品市場容量將達2300億元。

面對龐大需求,跨國日化巨頭已做好準備。幾日前,歐萊雅集團宣佈,兩年內將投資2億元人民幣,將宜昌天美廠打造成亞洲最大彩妝生產基地,建成後年產能可達2.5億件。

它們不只搶中高端。巨頭目前正在通過併購、自建渠道等模式向低端市場滲透。最近,去超市買日化產品的消費者會發現,有六神、美加淨等上海家化品牌的地方,大都有碧柔、潔霸等花王品牌身影,日本花王正借助上海家化渠道加速下沉。

「本土軍團」在反擊

「地頭蛇」不甘落後。眼下它們正在引資或籌劃IPO,試圖通過資本運作打造品牌根基。

與跨國巨頭相比,「地頭蛇」們更熟悉本土市場,尤其渠道佈局,本土品牌更具靈活性,適合深耕細作。

雅麗潔集團董事長呂南明對本報表示,目前,中國高端化妝品僅佔化妝品市場總規模的4%,決定未來勢力市場劃分的是中低端市場,包括縣級市場和農村市場在內。

統計顯示,中國縣、市級城鎮和農村消費量佔全國消費總量的69%,為中心城市的兩倍以上;未來五年,二三級城市以及農村市場日化行業整體收入有望保持18%以上增速

上海家化是目前國內銷售網絡最廣的日化公司。截至去年底,全國30個重點城市設有近40家銷售公司,擁有超過350個地級市的一級分銷商和400多個縣級市場的二級分銷商。

馮建軍表示,日化行業有四大渠道,即百貨公司、超市、日化專營店、網絡電商和直銷等。1200多億的容量,商場、超市、日化店和其他渠道分佔60%、25%、8%、7%。

第一、二類渠道消費群體較高端,但進場費和運營費用也高,適合外資品牌運作。事實上外資品牌一開始就走高端渠道。走直銷等渠道的安利、如新、雅芳等目前已漸被邊緣化。

「地頭蛇」們則選擇從低端向高端渠道突圍。比如,珀萊雅開始定位於中低檔市場,在三、四線市場耕耘7年之久。2010年,它曾與湖南衛視、浙江衛視等媒體簽約,砸2億元大做廣告。

這提升了銷售。2011年,珀萊雅銷售回款超5億元。在外企林立的一線城市商超渠道,也能看到它的專櫃。

馮建軍說,本土品牌成功路徑都差不多,就是電視廣告加渠道突圍。比如雅麗潔最初就選擇縣級市場專營店。2011年營收約7億至8億元,已躋身本土品牌前十強。董事長呂南明透露,公司渠道策略不會變,因為這個龐大系統「無孔不入」。

跨國 日化 巨頭 得隴 隴望 望蜀 本土 軍團 絕地 反擊
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本土快餐:一二線市場的夢想與尷尬

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「不要小看二、三線城市,服務好有3億~4億人口的中西部,足以成就一個偉大公司。」這是海納亞洲董事總經理龔挺在鄉村基登陸紐交所後說的一句話。

也就在從中國中西部重慶起家的鄉村基上市之後,本土中式快餐企業開始被外界寄予極大熱情。它們依靠特色菜品、平民價格、社區營銷成為當地的區域快餐老大。

但當肯德基、德克士等將店面下沉到二三線甚至縣級市後,中式快餐卻步履蹣跚。

主攻差異化

與人口近千萬的特大城市不同,三四線城市有自己獨特的消費特點。而在這裡發展的本土快餐連鎖都善於避強擊弱,放大利用當地消費特點,不與從一線來的競爭對手正面競爭。

菜 品是中式企業建立差異化、錯開競爭的基本手段。與西式漢堡、比薩等產品不同,中式本土快餐多以套飯和麵食為主。如鄭州一帶,便有主打燴面的簫記、合記燴 面;西安一帶,有主打涼皮的魏家涼皮;蘭州一帶,有主打牛肉麵的黃師傅牛肉拉麵等特色產品。而鄉村基,也是以川味菜品與其他洋快餐區別開來。

「中式本土快餐一般都是從區域市場起步的,起初在菜品設計上一定是以當地居民消費習性為參考。」中國連鎖經營協會一名人士說。

除菜品風味依靠特色外,價格也是對抗肯德基們的撒手鐧。相關數據顯示,中式快餐客單價一般為西式快餐客單價的1/3~1/2,即5至10元。以蘭州黃師傅牛肉麵為例,幾經提價,人均消費仍僅為5元左右。

即便是鄉村基,做的也是人流量生意,而並非單客生意。鄉村基財務數據顯示,其店面每天接待上千人,有些位置好的店甚至高達3000人,但客單價僅10元左右,遠低于洋快餐的20元至30元。

此外,在店面選址與宣傳手法上,與肯德基等傾向於選址鬧市商圈、依靠報紙電視廣告不同,在三四線城市耕耘的快餐店傾向於選擇社區店,靠口碑積累人氣。

中投顧問高級研究員黎雪榮說,這跟中國三四線市場特別是鄉鎮市場的消費特點有很大關係,這裡具有大社區屬性,口碑傳播比打廣告更有效,人流量往往是靠熟人相互帶動形成。

離一線還有多遠

相比洋品牌,本土快餐品牌影響力遠不及。在河北保定市,當必勝客當地首店兩年前落地時,甚至成了一件盛事,許多人年初二也在排隊消費。

而在鄭州市,儘管蕭記燴面、合記燴面在當地居民中口碑甚好,但銷售額、連鎖規模上依然不敵麥當勞、肯德基。鄭州市快餐連鎖前20強中,前兩名依然是麥當勞、肯德基,合記、簫記甚至沒上榜。

已上市的鄉村基在重慶的局部表現不遜肯德基。鬧市區甚至能見到肯德基上座率不高而鄰近的鄉村基排隊候位的景象。但當鄉村基進軍一二線市場時,卻發現了難處。

二、三線城市規模相對小,飲食口味、習慣相對集中,經營容易。但當這些本土區域品牌進入一線城市,按以往經驗運營時,多數並不成功。鄉村基上海豫園店在2010年4月開業,本想借世博東風,在大城市立足,但去年11月、今年3月,它相繼關了上海豫園店、江漢路分店。

原因是不賺錢。習慣了低租金、低人力成本運營的鄉村基,進入上海核心地帶後,很快發現低客單價無法適應高成本模式。上述連鎖經營協會人士表示,主要是品牌影響不夠,不能吸引原本吃肯德基的消費群體。

「中國本土餐飲品牌的地方割據非常明顯,這些區域本土品牌都想進入一線市場後進駐全國,但是去一二線比下沉到三四線更難,品牌就是最大的跨越。」該人士表示。

除 了品牌影響力,中餐的標準化是制約這些區域品牌難以跨足全國的另一個障礙,「這幾乎是每個中式快餐連鎖企業都會遇到的難題,這背後是完善成熟的盈利、營 銷、管理體系的支撐,而在三四線城市發展的快餐顯然嚴重缺乏這一能力,沒有標準化,開店速度、店面規模就不能保障,複製擴張就會受阻。」該人士稱。

本土 快餐 二線 市場 夢想 尷尬
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TPG:不輕鬆的「本土化」

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龍年2月6日一大早,TPG即在上海召開新聞發佈會,宣佈其人民幣基金已成功完成首期約40億元的募集。

這無疑為冬天裡的PE(Private Equity,私募股權投資)行業帶來一抹亮色。在PE市場2012年表現出募資乏力的整體環境下,TPG,這家管理總資產規模超過480億美元的基金公司的管理團隊,也完全有理由為此感到欣慰。

早 在2010年3月,TPG的創始合夥人Jim Coulter就已經到中國為人民幣基金鋪路:一方面,給國內幾家大的投資機構介紹成熟市場的LP篩選GP的經驗,還向聯想柳傳志討教政府公關、市場品牌 宣傳之道。而彼時,與TPG比肩的幾家大型外資PE機構如凱雷、黑石等,都已經在如火如荼的人民幣基金市場取得了階段性進展。

此前,TPG在亞洲可以投資的共有3支比較重要的基金:一隻是42億美元的基金,一個是美國的基金,還有一個是由合夥人兼大中華區聯席主席王兟管理的14億美金的TPG增長基金。

對於首期人民幣基金的募集成功,王兟稱,「這是TPG在中國發展的又一里程碑」。

設立人民幣基金不過是TPG本土化進程中的其中一環,此前,基於本土化,TPG還做了很多嘗試,比如,吸引更瞭解中國市場的本土人士加盟;投資定位上的調整,從絕對控股的併購型基金到相對少量股份的投資定位等。

但其間也並非一帆風順。

波折的首期人民幣基金:18個月、40億

2010年8月,TPG在上海、重慶兩地發起設立人民幣基金,募集目標總金額為100億元。

時隔18個月後,TPG宣佈總募集目標的40%獲得LP認購,即形成了約40億元的總投資能力。

同樣是100億元的規模,弘毅第二期人民幣基金於2010年10月末開始募集,在2011年5月份即完成全部交割,無論是速度,還是規模,都超預期,弘毅原計劃募集80億元。

相比之下,TPG的人民幣基金募集速度算不上快。王兟稱,「當下市場情況對募資並不十分有利」。

對於2011年的募資市場,國創母基金的投資人王吉鵬也表示,「2011年上半年延續了2010年募資相對寬鬆的狀態,但下半年情況就變化比較快了,9月份之後,最終能夠募到一定規模的基金很少。」

Chinaventure提供的數據也佐證了這一點:2011年前三個季度,完成募集的人民幣基金數量分別為117、140、151只,而第四季度只有53只;而從募集規模看,第四季度的數字是371.89億元,而前三個季度平均都在500億元以上。

根 據TPG宣佈的新聞稿件,首期40億元中,90%來自非國有民間資本。之前有媒體報導援引王兟的話說,「散戶投資人不是募資對象」,王兟還強調,TPG嚴 格遵守國家發改委在年前發佈的最新通知,把募資的有限合夥人(LP)鎖定在具有單筆投資能力超過1000萬元的投資群體。

據記者瞭解,以協助PE募資的服務機構諾亞財富也並未參與TPG的此次募資。

在此之前,上海和重慶兩地都在試點QFLP制度,也有其他的外資PE機構通過QFLP的渠道獲得人民幣投資。

至於TPG本次人民幣基金的LP中是否有QFLP,目前為止,TPG是否已經具備了這一資格,還未有確切消息。

「如果沒有QFLP,僅在國內民營非散戶的LP中募集的話,如果真能募集到40億,還真不容易」,曾就職於摩根大通亞洲投資基金的李民(化名)認為。

目前還在人民幣基金募集過程中的一位GP告訴記者,「現在手中有錢的人比以前少了,另外,稍微有點經驗的LP選擇餘地也多了,也變得比較挑剔」。但他認為,「如果有社保、國創等機構LP支持的話,會好很多」。

TPG王兟表示,「保險公司和社保是我們下一步去爭取的投資人」。但在其100億元的總募集目標中,TPG計劃一半以上來自非國有民間渠道。

但英國《金融時報》在2010年8月的一篇文章中,援引TPG聯合創始人Jim Coulter的話說,TPG「將尋求從中國養老基金和保險公司籌得新基金的大部分資金」。

如果上述說法屬實,也就意味著,在人民幣基金的LP組成上,TPG的計劃發生了重大轉變。

有外資大基金工作經歷的李民(化名)向本報分析,國外知名的PE品牌進中國時,通常會設想,憑藉其在國際上的名聲,社保等大機構不會不知道他們,所以,在中國募人民幣基金應該不是件多麼困難的事情。

「像社保這種非常國有化的機構LP,他們的錢能否委託一個國外的基金來管理,是非常小心的」,李民認為,GP團隊是國有機構LP的主要顧慮,所以社保要投的話,會首先考慮弘毅、鼎暉這些GP團隊非常本土化的機構,而非凱雷、黑石等。

漸進式的團隊本土化之路

事實上,在宣佈募集人民幣基金之前,TPG的大中華區團隊已經開始漸進式本土化之路了。

據2010年8月財新網的報導,TPG在成立人民幣基金時,原計劃「由其中國區聯席主席王兟和馬雪征牽頭管理,團隊將朝本土化方向轉變。」

馬雪征於2007年加盟TPG,任中國區合夥人。在邀請馬雪征加盟時,Jim Coulter就曾直言不諱的表示,TPG「很需要瞭解中國市場,瞭解中國企業,能一下子看懂企業的人」。

2011年2月,突然傳出馬雪征告別TPG的消息,引起業界廣泛關注。在TPG宣告人民幣基金募集成功之際,馬雪征已經以博裕基金創始合夥人的身份在PE界馳騁了約一年時間。

此前的2010年,TPG中國已經流失了一員大將:在TPG效力12年,為之創造深發展等經典案例的原董事總經理單偉建。

在單偉建、馬雪征離開後,TPG的中國團隊也很快得到補充。

而今,貝恩資本原董事總經理黃晶生的簡介已經出現在TPG增長基金的官方網頁上,關於他的介紹是:2011年8月加入TPG,擔任TPG增長基金和人民幣基金的合夥人,坐鎮上海。黃將與王兟一起負責TPG的人民幣基金。

在2005年加盟貝恩資本之前,黃晶生還曾在軟銀亞洲任職,投過盛大等案例。而王兟在2006年加入TPG之前,王兟還先後在高盛和TOM集團任高管。

「他們(TPG中國高管)在國內中小板、創業板做過哪些成功的案子?」一位人民幣基金的合夥人反問,「在目前這個環境下,即使融到了這麼多錢,下一步如何投資,如何提供增值服務,如何退出,路還長著呢。」

TPG 輕鬆 本土化 本土
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「突擊入股」終結之後:本土PE憑什麼打天下?

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「我們之前做的工作都是低附加值、低技術含量的」。一位知名人民幣基金合夥人私下表示。

的確,過去兩年的全民PE熱潮中,PE投資看起來是件非常簡單的工作:找到準備或者快要上市的企業,投資它並取得部分股權,等企業上市後股權價值漲十幾倍甚至幾十倍。一夜之間,PE從業者從原來的高端而又神秘,變成一群像買賣白菜一樣投企業然後賭過會的「貿易家」。

過 去半年,這種搶pre-IPO項目的熱潮在慢慢退散,首當其衝的是,「突擊入股」現象日漸減少。整個人民幣基金市場,但凡叫得上名字的本土基金都在喊「到 前端去」。而以前習慣於從一二級市場中獲取利差的投資者們,能跟手中有了人民幣的外資基金,在真正的「私募股權投資」上一較長短嗎?

漸漸消失的「突擊入股」

龍 年開春,證監會公佈了480多家排隊IPO的企業的名單。投中集團根據名單,統計了PE和VC機構入股這些企業的情形。見下圖可知,一共發生了300多筆 基金入股企業,其中投資時間的高發期是2010年,2011年入股的僅有7筆投向創業板擬上市企業以及16筆投向主板擬上市企業。

這其中有多少筆「突擊入股」呢?公開資料顯示,機構或個人投資擬上市企業的時間,符合以下條件時為「突擊入股」:創業板擬上市企業為證監會受理日前半年之內,主板擬上市企業則為招股書刊登日前一年以內。

以此規定來看,所有機構入股創業板擬上市企業,都不是「突擊入股」;而投資機構入股主板擬上市企業中,就算未來有「突擊入股」,也在極少數。

遺 憾的是,投中集團未能統計個人入股的情形。但幾位券商投行部人士都告訴記者,去年夏天,監管部門在保薦人培訓會議上,公開表示企業要儘量避免「突擊入 股」。此外,監管部門對自然人入股擬上市公司,審核非常嚴格,尤其是涉及突擊入股的,「會裡要求自然人入股的,要證明出資來源是否真實和合法,並附上此自 然人最近五年工作經歷等。」

上行下效。上海一位保薦人告訴記者:「一般如果企業不是特別缺錢,我們都會建議不要突擊入股,尤其是不要個人突擊入股。因為這可能會拉長監管部門審核的時間,為企業上市帶來更多變數。」

一家深圳券商投行部人士則分析:「就算監管部門不打擊,突擊入股也會減少。因為2009年創業板才推出來,一瞬間的財富效應,很多人去做PE,到處去找要上市的企業投資。現在,好一點的企業都有機構投了,哪裡還輪得到一般的機構去做pre-IPO。」

上述深圳券商投行部人士表示:「以前會有做投資的朋友問我有什麼好的公司可讓他們投,現在反過來,我做的項目中,有30%是我做投資的朋友介紹過來的。他們有的已經投進去了,給我們承銷;也有考慮投的時候,就告訴我,順便讓我幫忙看看,這個企業上市的前景如何。」

綜上可知,曾備受爭議的「突擊入股」,在未來這批待上市企業中,可謂蹤跡罕有。

IPO門口的「野蠻人」面臨轉型

在IPO門口,突擊入股的機構中,有一支強大的隊伍是券商直投。

為此,一家券商直投公司高管厲勝(化名)辯解:「大家總是抨擊券商『保薦+直投』模式是關聯交易,這完全是誤區。實際上是我們站在IPO門口,創業板突然開閘,我們比較容易進球。但這種快錢,也就能賺這一波。」

投 身直投部門之前,厲勝一直在券商投行部,浸淫A股十來年。在他看來,這一波快錢背後有諸多原因:以前中國新股發行時是被壓價的,所以新股上市後必 漲;2009年新股發行體制改革後,新股定價已經市場化了很多,說白了就是價格很高,但當時的投資者還是延續了過往的打新思路,一概追捧之,所以那段時間 一二級市場仍有巨大差價。做pre-IPO投資的人,賺的就是這個差價。

於是乎,2010年、2011年爭搶pre-IPO項目到一定熱度。「以前很多機構去找項目時,不問行業,不怎麼看企業基本面,一開口都是問,券商進場了嗎?慢慢的這種項目搶不到了,開始盯著地方上市辦,進入地方上市計劃前幾名的公司,創投機構會爽快投了。」

隨著去年創業板、中小板股票普跌,新股亦頻繁破發,高市盈率發行成為歷史。另一頭,一級市場過去湧進無數錢,高價爭搶項目,時至今日,一二級市場之間的差價縮小到一定程度,創投機構已經再難用pre-IPO項目養活自己。

這 個過程中,厲勝發現遊戲規則變了。他的券商直投同行像他一樣,開始專注於行業,如高端製造、消費等領域;認真琢磨創始人團隊——實際控制人能力如何,是否 能帶領企業一直成長?厲勝說他會從多種渠道,比如企業的供應商、客戶、當地的行業協會,多角度去瞭解創始人,而且他有一些偏好,比如他更喜歡投高學歷的企 業家,而不是一些初中畢業就出來做生意的。

厲勝認為,未來的券商直投會逐漸面目清晰,各自有專注、擅長的行業。被記者問到,外資基金一開始就有專注的行業,並且在這行業中深耕多年,如何與之競爭時,厲勝回答:「一開始我們這方面沒法跟外資基金比,但我們對資本市場的瞭解更為深刻。」

記者曾採訪多位券商直投人士,或是從券商出來自己做基金的人士,大多提到自己的優勢是「對資本市場的瞭解深刻」。也就是說,當pre-IPO生意不再,人民幣基金去投資更早時期的公司,它們用來對抗外資基金的利器,仍然是「對資本市場更瞭解」。

這一利器有效嗎?未來,本土基金如何挖掘新的盈利點?

突擊 入股 終結 之後 本土 PE 什麼 打天下
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VeryCD黃一孟:「腳印」比Path本土

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/20/226012.html

4月19日消息,由VeryCD團隊開發的類Path社交應用「腳印」在蘋果Appstore上線。VeryCD創始人黃一孟表示,相比Path,「腳印」結合本土化特色,體驗更加穩定和便捷。

與Path類似,「腳印」是一款通過影像和文字記錄生活,與私密好友及家人分享精彩瞬間的手機社交應用。強調現實生活中的強關係社交,為用戶提供不限空間的免費存儲服務。此外,腳印增加了內容一鍵同步等本土化設計。

截止今年2月,Path全球用戶數約200萬,其收益主要來自移動廣告,並剛剛獲得紅點創投領投的4000萬美元B輪融資,估值達2.5億美元。但 由於網絡環境差異,Path的服務在國內尚不穩定,由此衍生出諸多類Path產品,例如畫說、美刻、登登、點滴等,此外騰訊也正籌劃在微信中整合類似 Path功能。

業內人士預測,既Facebook10億美金併購Instagram後,或抬高Path類社交應用估值。

對於業界質疑腳印抄襲Path,黃一孟在微博中解釋說:「海外產品在國內被克隆似乎已是定式,曾經我也是罵罵咧咧的一員,現在要變為被罵的對象。唯 有做得比Path更好用,才是我們的價值。模仿沒什麼光榮,但是不進步更加可恥。有差距就大膽承認,從模仿開始學習。」據瞭解,腳印即將推出 Android版本。

VeryCD曾是瀏覽量最大的資源分享網站之一,因「去盜版化」,VeryCD曾一度舉步維艱。自2010年,以其核心團隊為基礎,成立遊戲平台心動網絡,轉型網頁遊戲開發商,推出頁游產品《神仙道》和《盛世三國》。

以下為網易科技對VeryCD創始人黃一孟採訪實錄:

網易科技:VeryCD佈局移動互聯網,為何選擇從社交,類圖片分享應用Path角度著手?因為這樣的應用積累用戶較為困難,而且競品很多(如騰訊),盈利模式較為單一。

黃一孟:我們自己作為移動互聯網的用戶,一直有通過手機和家人及朋友即時分享信息的需求。微博的出現一部分解決了這個問題,但是微博是一個完全公開的環境,家人及好友間的很多私密信息是不方便公開的。

微信很私密,但是不方便分享,把我的信息在微信中主動發給所有好友反而會顯得很騷擾。所以希望做一個基於這兩者之間的移動互聯網產品,Path的出現給了我們很大的啟發,所以我們決定在這方面進行嘗試。

我們知道這個方向會很難做,隨時面臨巨頭競爭,指手畫腳的人多,又還沒有清晰的收入模式。但因為這是我們自己喜歡做的,自己想用,現在又有能力做,就希望能夠努力一下。

創業型小公司相比,VeryCD的優勢是不缺錢、有流量、也有豐富的經驗和實力。和那些已經上市的大公司相比,VeryCD則贏在更靈活,對於產品的調整和反應速度也更快。

網易科技:腳印的創新之處在哪裡?

黃一孟:簡單列舉一下腳印相對Path的優勢:

1、速度快,流量省。國內最好的BGP機房+CDN網絡的運維佈局,用戶不論在何時何地都能最快速度的訪問;基於socket的私有協議,協議流量僅為Path所用的HTTP協議的1%,大大節約用戶手機流量並提升響應速度。

2、各種產品細節的優化,使用過程更加流暢。

3、針對國內社交網站優化,支持一鍵同步到新浪微博、騰訊微博、人人網和開心網。


網易科技:如何規劃腳印的盈利模式?目前是否需要融資?

黃一孟:我們對腳印的定位,是手機上的Facebook,現在主要的目標還是提升產品質量和用戶積累,對於盈利模式方面並不擔心。公司目前有非常好的現金流,所以暫時不會考慮融資。

網易科技:VeryCD目前的主營業務是什麼?盈利產出狀況如何?曾經輝煌的分享站VeryCD,未來將如何發展?

黃一孟:VeryCD和腳印是我們團隊管理下的不同業務,就和心動遊戲一樣,各自有不同的發展方向。

VeryCD是我們創業的起步項目,我們對她給予了非常深厚的感情。雖然隨著行業的發展以及版權市場的規範,VeryCD在內容上做出了許多調整,去除了有版權爭議的內容下載,但我們仍他對她抱有很大的希望,我們會在原有的用戶定位上做出更多的嘗試。

心動遊戲是我們目前主要的營收來源,來幫助我們其他業務的發展,以及繼續做出更優秀的遊戲。

網易科技:您本人對中國移動互聯網創業團隊發展有什麼樣的看法?提出什麼樣的建議?

黃一孟:移動互聯網是一個正在迅速發展的潛力巨大的市場,成長速度甚至遠超10年前的中國互聯網,對創業團隊來說是非常好的機會,有很多方向值得嘗試。


VeryCD 黃一 一孟 腳印 Path 本土
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本土體育品牌受困奧運年

http://biz.cb.com.cn/12716612/20120505/371176.html
 編者按/ 近兩年來,國內體育用品市場的規模連年下滑,已從年增長20%下降到2011年的13%左右,市場人士預計,2012年的增長速度會進一步放緩到5%~8%左右。業內人士明確指出,庫存過大、漲價過狠是曾經快速增長的本土體育品牌遭遇集體減速的重要原因。

  日前,國內各運動品牌上市公司相繼公佈了2011年財報,本土老大李寧、緊隨其後的安踏、特步、361度等公司的增速都有所放緩,均未超過20%。

  與之相對照的是,截至2011年底,所有體育用品公司的庫存同比上升25.7%~81.8%,而國際巨頭阿迪達斯和耐克在中國區的收入卻大幅度增長。

  衰退似乎來得太快。

  2012年是奧運年,歷來被各大體育企業視為營銷大年,那麼2012年對於中國本土的體育用品企業是禍是福呢?

  庫存之痛

  體育行業有點類似於期貨市場,企業對未來市場的判斷至關重要。如果調高預期,增大產量,進行渠道擴張之後,最終可能因為各種因素,銷售無法跟上,隨之而來的就會進入衰退和調整期。

  從數據上看,本土體育企業確實正在衰退。

  從全行業來看,近幾年國內體育用品的市場規模已經從年增長20%下降到2011年的13%左右。市場人士預計,2012年增長速度進一步放緩到5%~8%左右。

  比業績數據更可怕的是庫存。

  報告顯示,李寧存貨比2010年增長40.64%。另外四家企業亦或多或少存在高庫存現象,清理庫存仍然是2012年的重點之一。

   「由於過去幾年行業的高速發展,企業普遍對市場預期過於樂觀,全行業投資過剩,產品供大於求。」關鍵知道體育諮詢公司創始人張慶如是說。誠然,產品同質 化、品牌附加值低等問題一直讓本土企業飽受詬病。然而,一直以來,憑藉著成本優勢、渠道優勢,本土企業也能夠在市場上佔有一席之地。在張慶看來,如今行業 中出現的所有問題,不冷靜的「投資過剩」是最直接的導火索。「體育行業是期貨制,企業對未來市場的判斷至關重要,如果調高預期,增大產量,進行渠道擴張之 後,最終因為各種因素,銷售無法跟上,隨之而來的就是衰退和調整期。」

2004年,北京奧運會贊助商公開競標時,李寧還未上市,營業額剛剛突破10億元,利潤則不足億元。阿迪達斯以13億元的價格,輕鬆奪標。2006 年,阿迪達斯全球CEO赫伯特來到中國高調宣稱,阿迪達斯將乘贊助奧運之勢,在2008年之前超越耐克,成為中國市場的領頭羊——調高增長預期,對於阿迪 達斯似乎順理成章。實際上,奧運會使2008年的中國體育用品市場處於一種前所未有的亢奮狀態,市場的實際增幅為30%,而每一個品牌的訂貨增幅都超過了 40%。

  令阿迪達斯意想不到的是,李寧先生在全球30億觀眾的注視下,在鳥巢上空點燃了奧運聖火。李寧股票應聲上漲,公司市值猛漲2億 元。全世界還有很多消費者誤認為李寧才是奧運會贊助商。而且,隨著金融危機的到來,融資成本上升,渠道壓力陡增。從2008年9月開始,阿迪達斯開始收到 來自經銷商的壞消息:壓貨情況嚴重,流動資金不足,無法再進更多的貨。2009年,李寧年銷售上漲25%,達到83億元,而阿迪達斯則下滑至70億元。

  至於2011年本土企業銷售無法跟上的原因,還需要從渠道上尋找。

   從2003年之後,中國的體育行業一直保持20%~30%的高速增長;在北京奧運會過後,從2008年到2011年,全行業更是高歌猛進。截至2011 年,本土排名前五的企業,全國店舖數量都在7000家以上,遍佈一線到三線城市,本土企業已經初步完成了全國的渠道佈局。李寧公司總裁張志勇認為,目前, 全行業正由以前的渠道驅動(店舖數量)轉向價值驅動(單店效益提升)。

  此外,除了行業排名前五的大企業普遍增加生產之外,還有更多資金和企業殺入這個行業,希圖能夠從高速增長的市場中分一杯羹。

  「如今,本土企業已經陷入惡性競爭。」匹克公關總監劉翔說,在這個規模勝於一切的行業,無論生產還是渠道,企業無法做大規模,就無法存活下去。因此,眾多小企業千方百計增加營業額。在劉翔看來,盲目地跑馬圈地、新開店、降價打折,損壞了市場的競爭環境。

  「惡性競爭的惡果就是渠道成本飛速提高。」張慶說。在任何一個城市裡,人流集中的優質商業區內,好的店面是有限的,也需要競爭,而競爭就抬高了房租。

  「何況在這個行業中,連鎖效應十分重要。當大品牌規模化的去庫存、降價出貨,在這種背景下,小品牌的生存空間將進一步受到擠壓。」張慶表示。

  突圍之路

  運動品牌商要麼提升品牌層次,要麼專注於細分市場,否則就會被淘汰。

  「2012年可能會是分水嶺。」張慶認為,「奧運年將會是各大體育企業的營銷大年,而這個奧運年,對於體育企業而言,最重要的是市場信心的提振。」

  「在目前的情況下,運動品牌商要麼提升品牌層次,要麼專注於細分市場,否則就會被淘汰。」 喬丹體育營銷負責人黃濤說。

   李寧被視為「主動求變」派。2007年,李寧公司得出的結論是核心消費群體年齡在35歲~45歲之間。為了抓住年輕群體,李寧將沿用了20年之久的品牌 LOGO升級為「李寧公司交叉動作」的新品牌LOGO,宣傳口號Everything is Possible變更為Make the Change。

   在渠道方面,李寧也開始變革。「這次渠道變革的根本,就是大魚吃小魚。李寧會引導,在政策上會給予支持,讓大的分銷商吃掉小的分銷商。畢竟,小的分銷商 的規模有限,運營成本太高。但是,這樣會帶來渠道震盪。比如,一個區域是A經銷商,但是,B經銷商來了把A吞掉了,A就非常不滿,利益受損。在終端上,某 些加盟商就會不爽,很可能會轉投競爭對手的懷抱。」張慶認為。

  而安踏等企業則被視為保守。「因為有李寧的示範,他們對於主動求變的方式,認為是反面教材,還是不太敢嘗試。他們最多是減少經銷商的訂貨,調低銷售增長預期,減少生產,以期安然度過眼下的困境。」張慶說。

  記者觀察

  差異化市場永遠存在

  眾所周知,體育用品介於消費品、文化時尚產品之間,作為消費品的體育用品的利潤極其稀薄,中國體育企業要從售賣消費品向售賣文化和時尚轉型,打造一個有影響力、有豐富文化內涵的品牌就成為必修課。然而,在中國的商業環境中,打造一個體育品牌並非易事。

「在體育產業裡,賽事能夠影響人,讓更多人去參與,我們國家還沒有成熟的、有影響力的商業聯賽。這對體育企業而言,是個很大的缺憾。」李寧公司總裁張志勇曾經如是說。

   實際上,並不是每一個舉辦過奧運會的國家都能誕生優秀的體育品牌。在中國這個沒有國際化商業體育賽事、缺乏體育文化氛圍的國家,體育用品企業的突圍之 路,似乎格外艱難。在體育產業中,足球和籃球這兩大影響人群最廣的項目可謂是兩個制高點,而這兩項賽事一直被耐克、阿迪達斯所佔據。阿迪達斯和耐克之所以 能在足球和籃球上稱霸,是因為它們分別能在自己所處的區域,找到具有全球號召力的體育資源。阿迪達斯立足的歐洲,擁有全球頂尖的五大足球聯賽;耐克所在的 美國擁有世界頂級的籃球聯賽NBA。而在中國,足球已經成了全民笑話,籃球也不算世界強隊。

  對於中國體育企業未來的發展,品牌專家李光 斗的關鍵詞是「差異化」:「體育產業的兩條路線——專業化路線和時尚路線本身都有自己的前景,企業根據自身情況,在任何一條路線上堅持下去都沒有問題,只 要你擁有自己的個性。雖然專業化的體育市場競爭激烈,但是,後來者完全可以開闢差異化細分市場,比如new balance就開闢了慢跑鞋市場。」在他看來,在時尚的市場中,個性化的天地是更加廣闊的。

  案例

  匹克被迫渠道變革

  對於匹克這樣的公司而言,在目前的市場環境下,日子並不好過。

  數據顯示:匹克2011年營收46.5億元,全行業排名第七,本土企業中排名第五。上有巨頭的擠壓,後有中小品牌的追擊。對於這兩個方面的問題,匹克CEO許志華卻告訴《中國經營報》記者,他的應對之舉是發起渠道變革。

  「精細化」成關鍵詞

  據匹克公關部副總監劉翔介紹,2012年,匹克會調低增長預期到20%以下,渠道變革的關鍵詞是「精細化」。

   考慮到李寧「大魚吃小魚」策略所引起的渠道震盪,匹克的措施——增加經銷商數量,顯得相對溫和。截至2010年底,匹克在全國共45個經銷商,平均下來 每個省不超過2個。到2011年底,已經增加到50個。「如今,銀根緊縮,經銷商貸款困難,資金周轉緊張,無力擴大規模。因此,我們希望為了讓每個經銷商 把所轄區域做深做透,只能讓業績不好的經銷商讓出一些區域,讓新經銷商進來。」

 除了數量,匹克還考慮改變經銷商的定位。「扶持資金實力雄厚的分銷商開更多直營店,減少中小加盟商的進入,從而轉型為零售商;扶持業績好的加盟零 售商轉型為分銷商,直接與我們對接。」許志華表示,這樣做的第一個好處,就是減少中間環節,除了減少增值稅之外,還可以讓匹克公司與一線市場更貼近,對市 場的變化反應更快。「他們的實力比小加盟商雄厚,有能力將店面擴展到更好的地段,也能夠提升單店銷售效益。」

  即便如此,匹克還是謹慎地調整了2012年銷售預期,預期增長在20%以下。「我們今年不會再有額外加倉了,訂多少生產多少,不會像原來,你定100件,我給你生產120件。這樣減少經銷商的庫存壓力,大規模打折銷售畢竟損害形象。」劉翔說。

  繼續爭取體育資源

  面對中小品牌咄咄逼人的擴張,許志華表示:「價格戰撐不了多久。」

   在優質店面的競爭中,除了價格,品牌知名度和銷量也是重要的談判籌碼。「品牌好,銷量大,在市場上有認知,經銷商在爭取店面的談判中當然就是有力的一 方,花錢就會少一些。而小企業,沒有品牌依仗,只能靠花錢。」劉翔說,品牌好——渠道資源好——銷售增長快——繼續提升品牌,是一個良性循環。「我們的策 略就是提升品牌,加大國際化的投入和宣傳,提升號召力,這樣對於經銷商做事就容易一些。」

  一直以來,擺在晉江系體育用品企業面前的問題,是如何提升品牌的品味和檔次。晉江系品牌從二三線城市起家,品牌向高端發展的難度很大,晉江系企業的創業老闆多半出身「草根」,在體育界沒有太多資源。

   眼看著國內的賽事資源價位越來越高,許志華心情鬱悶。彼時,歐洲全明星籃球賽在塞浦路斯舉行,匹克在塞浦路斯有一個經銷商跟歐洲藍協關係很好,付出價值 5000美元的器材,匹克就成了全明星籃球賽贊助商。他發現,優質的資源不只中國有。經過思考,許志華首先瞄準了美國NBA,他找過中介,也曾被騙去很多 錢。2006年匹克成功簽約肖恩·巴蒂爾,2007年,成為NBA的官方合作夥伴,品牌有了穩定資源。

  2011年,在調低銷售預期的基礎上,匹克沒有減少品牌和體育資源的投入,在NBA,簽約球星已經達到16個。同年,匹克從國際籃聯的亞太區合作夥 伴,正式升級為全球合作夥伴。2012年,匹克成為6個參加奧運會的代表團贊助商,包括新西蘭、斯洛文尼亞、塞爾維亞、伊拉克、塞浦路斯等。對於這些有選 擇的合作,許志華表示,他們要價不太高,相比贊助中國代表團容易多了。在這些國家,匹克在當地都有經銷商,顯然贊助這些國家的代表團,也是為了促進當地銷 售的目的。


本土 體育 品牌 受困 奧運
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FB日本活躍用戶數超本土最大社交網絡Mixi

http://news.imeigu.com/a/1347574260191.html

騰訊科技訊(劉學通)北京時間9月14日消息,據國外媒體報導,Facebook在日本的每月活躍用戶數量達到了1500萬,超高了日本本土最大社交網絡公司Mixi,現在桑德伯格親赴日本,指揮Facebook搶佔日本巨大的廣告市場。

Facebook幾乎控制了全球的社交網絡市場。現在,Facebook在日本的用戶數量超過了1500萬,這也意味著Facebook超越了日本最大的社交網站Mixi,取得如此成就之後,Facebook開始盯上了日本蓬勃發展的廣告市場。

這一數據是由正在訪日的Facebook首席運營官雪莉 桑德伯格(Sheryl Sandberg)披露的。桑德伯格表示,Facebook想充分利用日本消費者使用移動互聯網的優勢從日本巨大的廣告市場上獲取更多的份額,

桑 德伯格表示,日本市場對Facebook而言非常的重要,現在Facebook已取得了1500萬活躍用戶的巨大優勢,而在半年之前,該數據還是1000 萬。日本市場非常的先進,也很發達,這裡有很多的創新和技術發明。日本的廣告市場規模全球第二,也是Facebook重要的經濟收入來源。

曾 有報導稱Facebook在日本的用戶主要是來源於PC端,但是桑德伯格並不這樣認為,她認為大部分的用戶還是通過移動設備登錄Facebook,而且智 能手機、平板電腦等移動設備對Facebook非常有利,這在無形中擴大的網民登錄Facebook的途徑,也延長了用戶的在線時間。Facebook在 日本每天的廣告收益達到了100萬美元,指其中的一半是由移動端貢獻的。而在今年年初的時候,移動端的廣告貢獻金額還是0。

桑德伯格在日本還會見了很多Facebook潛在的廣告客戶,其中包括日本最大的軟件銷售公司軟銀。

日本一直是Facebook努力爭取的廣告市場,在美國Facebook的廣告業務發展出現了各種困難之後,日本的廣告市場對Facebook而言就更加重要了。

日本最大的社交網絡Mixi擁有2600萬註冊用戶,這一數據高於Facebook的註冊用戶數量,但是Mixi的每月活躍用戶數量僅為1450萬,低於Facebook的1500萬的月活躍用戶數量。

根據谷歌(微博)趨勢發佈的數據顯示:在PU端,Facebook的用戶數量早在2011年10月就超過了Mixi。但是MIxi流量的80%是由移動上網設備貢獻的,所以桑德伯格會在日本表示,Facebook特別重視日本市場的移動端客戶數量。

但 是看重日本廣告市場這塊大蛋糕的可不止Facebook一家,Twitter也十分重視日本市場。根據Semiocast的統計數據顯示,Twitter 在日本的註冊用戶已經達到了1800萬。Twitter的首席執行官迪克 科斯特羅(Dick Costolo)早在4月份訪問日本時就曾表示會增加駐日本公司的員工數量。所以有理由相信Facebook和Twitter兩大社交網絡巨頭會在日本展 開廣告市場之爭。


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低價風狂襲 聯發科揚帆帶頭衝 大陸本土手機成台灣IC設計業新動能

2012-9-17  TWM



未來智慧型手機的成長重心將在中低價市場,多家預測機構都預估,二○一五年,中低價智慧型手機將大幅成長到七億至八億支,也讓國內IC設計業者士氣大振,積極搶占市場。

撰文‧林宏文

向來是台灣IC設計龍頭的聯發科,近來也成為帶動IC設計族群股價大幅上漲的發動機。預計未來兩年,中低價智慧型手機銷量大增,再伴隨著平板電腦也朝著低價化發展,讓沉寂兩年的IC設計股,成為此波電子股回升中,不可或缺的投資組合。

蘋果、三星一向不太採用台灣IC設計業者的產品,台灣IC設計業者主要銷售目標,仍以大陸中低價智慧型手機為主。在蘋果及三星兩大龍頭占據高階智慧型手機 市場後,未來的成長重心將在中低價市場。多家預測機構都預估,二○一四或一五年,全球中低價智慧型手機將從今年的不到二億支,大幅成長到七億至八億支,也 讓台系IC設計業者士氣大振,積極搶占市場。

台系業者搶占中低價市場

拓墣產業研究所通訊產業中心經理謝雨珊分析,去年大陸三大電信營運商搭配當地一線手機品牌,以千元人民幣智慧型手機啟動換機潮後,今年目標是售價再降至五九九人民幣的價位,可望進一步帶動智慧型手機換機大爆發。

除了率先發動攻勢的四大天王中興、華為、聯想、酷派外,接棒演出的則是沒有標案包袱的大陸本土品牌手機業者。這群有如螞蟻雄兵的低價大軍,好像重新找回2G時代的熱情,要再次複製過去的成功模式。

因此,除了年營收超過百億元的大廠聯發科、瑞昱等公司外,包括驅動IC及觸控IC等廠商如聯詠、奇景、奕力、旭曜、矽創、義隆電等公司,也都出現第二季比 第一季明顯好轉,七月營收又都創下近一年多來新高的好消息。與此同時,各家公司都預估,第三季的營收也都有超過一○%以上的季增率。

向來以白牌市場為主的奕力,就是此波受惠最明顯的公司。奕力上半年營收達四十五.五六億元,較去年同期增加二五%;營業利益為三.二九億元,較去年同期增 加二.四倍,營益率大幅提升到七.二%;稅後純益為二.六三億元,較去年同期增加二.三倍,每股稅後純益為四.○八元。

奕力早期起家就以大陸白牌市場為主,在中國白牌手機面板驅動IC市場占有率達七成。過去兩年,白牌手機備受壓抑,奕力獲利也下滑,但還能抓住亞馬遜平板電腦的觸控IC支撐營收成長。

如今,白牌智慧型手機業者打造自有品牌,市場回溫,奕力又回頭緊抓中小型面板驅動IC的市場商機。不但取得包含中國與韓國等地客戶的需求,帶動奕力營運大爆發,七月營收十.六億元,也創下歷史新高紀錄。

在驅動IC市場領域,龍頭廠聯詠總經理王守仁日前表示,聯詠過去以大尺寸電視驅動IC為主;但大陸智慧型手機市場需求強勁,聯詠也開始布局,並成為聯詠第 三季業績成長的主要動力之一。王守仁預估,第三季聯詠季營收成長約一○%,主要就是受惠中小尺寸LCD驅動IC出貨帶動;此外,聯詠八月營收亦以三十四. 六億元創下○七年十一月以來新高。

催生新IC設計族群

事實上,不僅聯詠如此,連原本客戶以宏達電、索尼等一線廠商為主的驅動IC第二大廠奇景光電,去年也開始積極拓展中國市場,成功導入多家中國大陸一線品牌 手機廠,並帶動中小尺寸面板驅動IC的業績成長;至今年第二季,產品比重已經攀高至四四.二%,成為奇景最大產品線。

此外,布局智慧型手機LCD驅動IC市場多時的旭曜,也從今年六月開始進入收割期,七月及八月的營收分別出現比去年成長二一.五%及三四.二%的成績,擺脫了過去超過一年的衰退現象。

旭曜目前除了打入摩托羅拉、諾基亞、宏達電及索尼等一線大廠訂單,也拿下中興、華為等大陸廠商訂單,而且接單由七月一直延續到十二月。由於旭曜在一線手機廠及大陸品牌廠均接單強勁,據了解,第三季在晶圓廠的總投片量也明顯增加。

至於去年解決與蘋果在觸控IC專利訴訟的義隆電,如今也成為大陸本土品牌手機觸控IC的大贏家。義隆電第二季營收達十八.八八億元,創單季歷史新高,季增近三成,上半年累計稅後淨利達五億元,更已超越去年全年四.七二億元的水準。

義隆電第二季觸控產品營收達四億元,占營收比重五三%,若含第一季觸控產品營收,上半年累計已達十六億元,相對去年全年才十九億元。

義隆電子董事長葉儀皓表示,第三季智慧型手機觸控晶片將達三百萬至五百萬套;其中,中國客戶約可出貨一五○萬至二百萬套,客戶為二線手機廠,至於其他非中國客戶,則包括摩托羅拉及日系品牌。

聯發科過去被視為中低價功能性手機的推動者,如今,又成功推動中低價智慧型手機大幅成長。難怪外資會說,在低價智慧型手機的新時代,聯發科是「王者將起」。

隨著低價手機的大成長,台灣也將有一批中低價智慧型手機的IC設計族群誕生,值得拭目以待。

 
低價 風狂 狂襲 聯發 揚帆 帶頭 大陸 本土 手機 成臺 臺灣 設計業 設計 動能
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抓住三秘訣 本土App也能長銷

2012-12-03  TCW
 
 

 

普普藝術大師安迪‧沃荷(Andy Warhol)說:「未來,每個人都有機會成名十五分鐘。」這句名言,套進行動裝置應用程式(App)的世界,已經受到挑戰了。

十一月十九日,應用發現創業公司Appsfire宣布,蘋果應用程式商店(App Store)已有逾百萬款App。稍早前,Google也公布一項調查:台灣智慧型手機用戶平均安裝三十個App,過去三十天內用過的App只有八個。這兩份統計數據看在App開發者眼裡,說明一件事:想在App世界成名越來越難,讓使用者停留十五分鐘的可能性都沒有。

拜蘋果和Google所賜,App平台提供全球開發者淘金的大好機會,光是美國,就有二十七萬五千名開發者被吸引到App Store平台上,蘋果截至今年第三季支付給全球開發者的金額已有六十五億美元。

但一款App要出頭得突破重圍,無數例子是上架平台後,連一分鐘都沒有紅過,瞬間沉沒於App汪洋之中。

只紅四天App:殭屍巴下去》收入不夠付一工程師月薪

和無聲的立即沉沒相比,曇花一現的暴紅是處境相對好的,「Slap That Zombie(殭屍巴下去)」這款體感遊戲的開發團隊LND剛剛嘗過這個滋味,這款遊戲專門針對iPad開發,玩家不須碰觸螢幕,單手騰空一揮,也能把螢幕裡可怕的殭屍打倒,售價○‧九九美元。

利用電腦視覺技術的應用在App Store還不多見,「殭屍巴下去」在App Store台灣不分區排行榜蟬聯四天冠軍後,下載次數快速觸底。上線一個月,全球下載總次數只有一千七百多次,總收入還不夠支付一個全職工程師的月薪。

秘訣一:》掌握使用者痛點

但競技場裡還是有「長期賣座」這回事的,而且,目標還不是放眼全球七十億台行動裝置的大市場,而是針對小小台灣島上的本土應用,卻也有獨立開發者長期又默默的賺進好幾桶金,究竟他們是如何辦到的?

三十二歲的李柏瀚是PayPal的工程師,現在在上海工作。兩年半前,還在台北生活的他開發出一款查詢公車路線的App:大台北極速公車。「我只想解決自己每天都會面臨的問題,」他說,那時候的公車軟體不是資訊不全就是頻頻當機,乾脆自己寫一個。因為等公車不方便,會「痛」,這就是商機所在。

為使用者解決需求,哪個開發者不知道呢?但李柏瀚的「宅男」觀點很獨到:這個需求若連正妹和老人家都「痛」的,就是最佳需求,「男生都騎摩托車啊!但正妹搭公車,且喜歡告訴等一下接她的人幾分鐘後會到。」透過不斷傾聽正妹和長輩意見,他開發出一款收費○‧九九美元,且市場小到只有大台北地區的公車族願意埋單。

兩年半來,他賣出八萬套,這個數字看似很小,但以開發者分拆七成換算下來,他已賺進至少一百六十八萬元,且至今仍維持每天二十多套的銷售。

秘訣二:優化產品內容》

十一月九日,陳坤助成為Google Play的「頂尖開發者(Top Developer)」,是台灣第一人,擁有這項殊榮的都是國際大廠,譬如WhatsApp、臉書(Facebook)等。

若你以為他的App多有創意,那就錯了,事實上,他兩年多來只開發三款App,而且全都是以政府資料為基礎,分別是高速公路影像、天氣,以及郵遞區號。前兩款下載次數都已突破一百萬,農曆年期間,高速公路即時影像這款App還同時有十五萬人上線使用。暱稱KNY的陳坤助在台灣獨立開發圈頗有名氣,他指出,每天的流量才是一款App能否生存的關鍵,「像頻道一樣,每天有多少人打開來看,是廣告主最在意的。」

於是他不斷優化產品,兩年來,他說服高公局釋出動態影像讓開發者加值利用,提供駕駛人最在意的車況、行車速度等資訊,操作方法簡單,確保他們專注開車,同時擁有最佳使用經驗。這三款App至今仍穩定的每月為陳坤助帶進「兩、三個工程師月薪的收入」,算一算,月收入十萬元不成問題。

秘訣三:進行有意義改版》

楊毅楨八月底放棄了科技大廠不錯的待遇,辭職回家專注經營手邊唯一的一款App:食在方便。從今年二月上線,這一款讓使用者找美食的App,在Android平台上已經改版超過五十次,如今下載次數已經碰觸台灣本土應用的下載天花板:一百二十萬次,月收入比以前任職的公司待遇還優。

從剛開始只是整理美食電視節目的店家資訊,並結合導航的陽春功能,每次改版,楊毅楨就新增與強化功能,到現在,他簡直在經營手機上的美食社群,平均每天有三百則使用者留言、一百則美食推薦,還要負責刪除被檢舉的資訊。

改版是開發者用來維持App活力的利器,台灣第一位在全球創下千萬下載次數的獨立開發者盧育聖表示,改版可以刺激下載,但大概也只能維持兩至三天,有意義的改版才能留住使用者。

App的經營秘笈已有百百款,但抓住三法則,即使面對不夠大的市場也能嘗到長銷的甜頭,而非僅是暴紅後的空虛。

【延伸閱讀】本土App應用也能穩定獲利─3款台灣長銷App名稱:KNY高速公路即時影像上線時間:2010/8下載費用:免費成績單:累計100萬次下載,最高紀錄1天15萬人次上線營收:來自廣告,月收入約10萬元應用:監測即時路況與行車速度特色:透過影像讓使用者預知前方道路資訊

名稱:大台北極速公車上線時間:2010/3下載費用:0.99美元成績單:累計銷售8萬套,同類型App中唯一收費營收:來自下載,上線至今約168萬元應用:查詢公車進離站時間特色:搜尋方式除路線與公車編號,還有站牌位置

名稱:食在方便上線時間:2012/2下載費用:免費成績單:累計下載120萬次,至今維持每天1千次下載營收:來自廣告,月收入約6-7萬元應用:找小吃類美食特色:手機的美食社群,有「好店指數」與「網友精選」功能

抓住 秘訣 本土 App 也能 長銷
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苦熬八年本土珠寶品牌登上國際巔峰 趙心綺 用挑剔精神折服全球收藏家

2013-01-14  TWM  
 

 

珠寶設計師趙心綺(Cindy Chao),為了追求藝術的卓越境界,大膽推掉客戶訂單,把自己關在工作室埋頭創作,完成「四季」系列珠寶作品,成為台灣首位登上國際珠寶界的珠寶藝術家。她衝撞了什麼體制框架,又如何能夠撞開通往國際之路?

撰文‧林讓均

﹁九十.三萬瑞士法郎,成交!」二○一二年十一月中旬,在日內瓦舉辦的佳士得珠寶拍賣會上,拍賣官在滿室的驚歎聲中落槌成交。

現場螢幕上那件攫獲眾人目光的珠寶「重生蝴蝶」,才剛以超出預估價五倍、折合新台幣二七六○萬元的天價拍出。這件作品也是當次珠寶拍賣會中,唯一一件華人設計師的作品。

以自己的英文名「Cindy Chao」為品牌的趙心綺,來自台灣,是「重生蝴蝶」的設計者。近年來,「Cindy Chao」這個品牌在國際珠寶界躥起,獲得許多國際收藏家與名流顯貴的追捧,諸如媒體大亨梅鐸的夫人鄧文迪、好萊塢女星莎拉潔西卡.派克與約旦皇后等人。

趙心綺的作品甚至被收藏在美國史密森國家歷史博物館,成為唯一的華人珠寶藝品。

然而八年前,「Cindy Chao」這名號還只是台灣本土的珠寶品牌,當時趙心綺也只是剛回國創業的年輕女生。

大膽推掉訂單 甘願埋頭創作趙心綺高中畢業後,就到紐約念商學院。然而,她血液中日漸沸騰的藝術基因,驅使她不從商,反而念起了設計學院,專攻珠寶設計。畢業後回台灣,因為幫藝人張清芳設計了一系列婚禮珠寶而闖出名號,逐漸受到台灣時尚圈的注意,擁有不少明星粉絲。○四年,她創立了自己的英文同名品牌。

但此時藝術卻讓她再次反骨,決定放膽一闖。趙心綺索性開始大膽「推單」,不僅客戶不解其意,連員工都覺得她與錢作對,氣得離職。

將近兩年的時間,趙心綺把自己關在工作室中埋頭創作。趙心綺苦笑說,因為覺得人生是黑白的,那時連設計出來的作品都只有黑、白色系。

在創作中真的吃到苦頭了,但趙心綺不願放棄。「我把那當成最後一次創作,想說做完消失了也沒關係,而且我還年輕,大不了轉行!」因為創作用的珠寶材料相當昂貴,她甚至必須賣掉媽媽給她的房子來籌錢。

在這段時間她完成了「四季」系列作品,自己一個人走進紐約佳士得遞件。果然,趙心綺初試啼聲的首拍作品,沒受到拍賣官什麼好臉色。

「拍賣會主席看了一眼我的作品,說了一個預估價,讓我心都碎了!因為根本連成本都無法打平!」決心一試身手,趙心綺咬牙答應,但習慣衝撞傳統框架的她,賭氣式地提出一個條件:「我要在作品上打上『Cindy Chao』的名字,否則就不送件!」○七年,這場在美國紐約舉行的佳士得拍賣會,是趙心綺的人生轉捩點。當天,趙心綺的作品「四季」系列被以預估價的三倍拍出,這毋寧是一個大勝利。但長期沒睡好覺的她因為熬夜苦守電腦等結果,竟然在昏睡中度過她的榮耀時刻!

趙心綺一睜開眼,就已成為首位成功登上佳士得的台灣珠寶設計師。

顛覆傳統流程 找上歐洲團隊「在她的珠寶作品中,好像能看到一座微型的建築物!」收藏趙心綺作品多年的藝人林熙蕾表示,懂得趙心綺作品的收藏家,總是從三百六十度去欣賞她的珠寶。

「就像建築的每一個面都可能是正面,一點不能馬虎!」受到外祖父、廟宇建築師謝自南的影響,趙心綺為了確認立體構面的每一個細節,也顛覆了珠寶製作的流程。

正常來說,是先由設計師畫草圖,然後交給鑲工師傅做成立體蠟雕;而師承雕塑家父親手藝的趙心綺,省卻畫素描、打草圖的這個步驟,直接自己做蠟雕。

為了找出最好的金工鑲嵌團隊,趙心綺甚至尋到當代頂級珠寶的發源地歐洲,找到專門幫精品品牌打造珠寶的最佳團隊。

幾年前,趙心綺單槍匹馬走進歐洲金工鑲嵌團隊總部,把自己的成品與蠟雕給他們看,引來老師傅驚歎:「你的蠟雕居然做得比我好!」現在,這個團隊只為「Cindy Chao」打造珠寶。

就因為「太挑剔」,眼睛常定焦在二十公分的焦距,工作到一天睡不了三小時,使得年紀輕輕的趙心綺,眼力卻衰退如同花甲老人;因為長期接觸堅硬的金工材料,她的手也變粗了。

但她卻認為,這就是夢想的代價。

趙心綺

出生:1974年

現職:珠寶設計師

學歷:紐約設計學院(FIT)珠寶設計系

苦熬 八年 本土 珠寶 品牌 登上 國際 巔峰 趙心 心綺 挑剔 精神 折服 全球 收藏家 收藏
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台灣本土時裝品牌進軍亞洲市場 劉本謙用五萬元闖出十五億服裝王國

2013-03-11  TWM
 
 

 

目前在全台擁有七十九家店面,海外有中國、新加坡四家店的依洛國際(iRoo),是台灣少數能夠跨入亞洲市場的本土服飾品牌。創辦人劉本謙如何從五萬元創業,打造出十五億元的流行服飾王國?

撰文‧許瓊文

沿著台北東區的忠孝東路精華地段往東走,看見ZARA、UNIQLO等國際平價服飾品牌大店,到了忠孝東路、光復北路口轉角的黃金三角窗店面,明亮的櫥窗,掛著藝人小S的代言照片,這正是依洛國際的旗艦店之一。

依洛國際旗下的iRoo服飾品牌,走的就是平價奢華、時尚路線,以二十五到四十五歲女性為主,平均單價一千到三千元不等,全台七十九家專賣店,以及海外新加坡、北京共五家店,去年營業額超過十五億元,坐穩台灣本土平價服飾品牌龍頭。

從未接受媒體專訪的依洛國際總經理劉本謙,首度接受《今周刊》獨家專訪,談起創辦依洛國際的成功生意經。

脫離百貨公司 從頭做品牌思考很快、講話也很快的劉本謙,一見面就說:「我就是想要成為台灣第一大品牌,然後上市上櫃、跨入國際市場。」但回到十五年前,劉本謙不過是一名在百貨公司設櫃的台灣成衣服飾業者。

電機科畢業的他,以五萬元資本創業,先後成立兩個女裝品牌「阿瑪迪斯」及「伊芙」,在百貨公司的少淑女服飾樓層設櫃。兩、三年內,這兩個品牌為劉本謙賺進不少財富,公司員工也增加到三十多人。

但百貨公司挾著通路的強勢,要求品牌必須配合折扣,不斷壓縮品牌商的利潤,讓劉本謙決心重新建立新品牌,而且絕對不進百貨通路。

「當時,脫離百貨公司是很危險、也很傻的作法。」依洛國際設計創意總監邱美惠回想,但是劉本謙一個晚上就決定,毅然決然結束兩個原本賺錢的品牌,從頭專注做新品牌,拉近與消費者關係。劉本謙想證明,不靠百貨通路,仍能受到市場肯定。

不只是重新建立依洛這個品牌,劉本謙很快地做了決定,五年前,劉本謙原本計畫在大直美麗華商圈,蓋一棟「依洛旗艦店」的複合商場,有餐廳、咖啡廳、服裝店等,卻在一個會議中途,他起身上廁所後,就決定不做。「我做事情不模稜兩可,討論很久沒有結論,表示能力還不夠,那就不要做。」劉本謙霸氣的說。

不打折文化成為最佳行銷

所有依洛的客人都知道,這個品牌全年不打折、沒有員工價、沒有周年慶、會員價,捨棄折扣活動等行銷費用,直接回饋在產品的單價上,是依洛最強而有力的宣傳。劉本謙的堅持,就是要與原本百貨通路的銷售方式做出區隔,「百貨公司打折,我全年不打折。」劉本謙說。

「剛開始的確很辛苦。」劉本謙坦言,包括員工始終不能理解,為什麼老闆要捨棄原本賺錢的品牌,去做一個新的品牌,且不二價、不打折。不僅員工、消費者懷疑,同業也等著看笑話。但劉本謙相信,產品自己會說話,當消費者看到依洛售價是其他品牌的三折,勝過其他行銷手法。經過六年苦熬,終於轉虧為盈。

此外,劉本謙堅持成立設計團隊,鎖定上班族女性為主,提供他們一天上班、下班後的完整服裝款式,「白天上班我們有City(城市)系列,假日我們有Casual︵休閒︶系列,周末夜晚有Party︵派對︶系列的衣服。」依洛國際行銷總監梁茗芬說。

經過兩年的醞釀,去年,劉本謙更成立依洛男裝系列,從此更讓依洛朝國際品牌邁進,「有男裝、女裝、配件等完整系列,才能稱為一個時尚品牌。」劉本謙說。

請小S代言 邁向國際舞台從未做過行銷、宣傳的依洛,一直在台灣各大商圈、捷運站,默默耕耘,直到二○一二年,藝人小S第三胎產後復出,第一個活動就是成為依洛的品牌代言人,才讓鎂光燈注意到這個低調的品牌。

劉本謙開始改變策略,因為經過十多年準備,他要讓品牌跨出台灣市場,開始需要不同的行銷方式。

能夠邀請小S擔任中國地區的品牌代言人,據了解,主要是劉本謙與小S的先生許雅鈞是多年好友,也相當看好依洛這個品牌。

國際人品牌顧問總經理陳玉婷,在經濟部外貿協會也同時擔任品牌顧問講師,她輔導過許多台灣本土品牌邁向國際之路。陳玉婷觀察,依洛目前仍是在品牌建構的中期,雖然已經進入獲利的階段,但是要成為國際品牌,代言人不見得是最佳的方式,品牌本身的個性、靈魂,要深植消費者內心,才是重點,「這必須經過時間的淬鍊與累積。」陳玉婷說。

走進位在板橋大樓的依洛辦公室,出入必須使用指紋辨識系統,時尚、豪華氣派的裝潢,讓你錯覺自己置身國際時尚精品的辦公室;劉本謙的辦公室有一整面的黑板,上面寫滿了拓展國際市場的策略、討論。

依洛是目前唯一在台北一○一百貨公司設櫃的台灣服裝品牌,兩年前,它們也在新加坡金沙賭場裡,成立了海外第一家店,隨後世界城也成立;北京也先後設立三個點。海外的成功發展,讓劉本謙更有信心,依洛可以成為代表台灣的世界服裝品牌。

依洛國際

成立時間:1999年

負責人:劉本謙

資本額:2億元

主要業務:女裝、男裝、配件2012年業績:超過15億元

依洛國際創意煉金術

1. 創新品牌,拉近與消費者關係跳脫傳統百貨通路的遊戲規則,自創品牌、自營通路。

2.捨棄行銷費用,回饋至產品單價全年無折扣,不做行銷宣傳,提高產品性價比,讓消費者做最好的宣傳。

3.適時改變策略,邁向國際舞台以微博粉絲人氣最高的藝人小S做代言人,主攻中國市場。

臺灣 本土 時裝 品牌 進軍 亞洲 市場 劉本 本謙 謙用 用五 五萬 萬元 元闖 闖出 出十 十五 五億 服裝 王國
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