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首先我們要頒發的是『千萬俱樂 部』，譚楊洋，從○七年七月加入公司，到去年底累積銷售達人民幣兩千萬元；李旭，從○七年四月加入公司，到去年底累積銷售達人民幣一千五百萬元……，」這 是康聯藥業一年一度的年會現場，康聯兩百多人的銷售團隊平常在全中國各地奔波，唯有在這時齊聚一堂，銷售表現最好的業務代表也接受表揚。
基本上，康聯算是一家「賣藥」公司，這家公司沒有自己的藥廠，沒有生產部門，單單靠著兩百位營銷團隊，在不到五年時間內，把一項治療B型肝炎的中國國產藥 物代丁，賣到全中國，並擁有該類藥物將近三成的市占率，營收達人民幣三億二千四百萬元（約合新台幣十四億五千二百萬元），市場排名第三，緊追葛蘭素史克 （GSK）的原廠藥，光是去年就賣出五千萬片代丁，超過一百萬名患者服用此藥。在中國，很少有「國產藥」可以達到這麼高的銷量。
手法一：學西方打品牌 讓低價中國藥「厚」利多銷
康聯將於四月送件申請來台上市，帶領這兩百位中國營銷團隊，賣出中國「國產藥」界紀錄的，卻是一位台灣人｜｜康聯藥業創辦人兼執行長李欣。
李欣過去曾在羅氏（Roche）中國公司待過七年，從羅氏開始準備大舉進軍中國市場，員工一百三十人、年營業額一千萬美元，當時李欣擔任市場行銷總監，把 很多外商做法引進中國，配合中國國情調整，創下許多開創性做法。
舉例來說，當時他訂了很多銷售計畫和獎勵政策，不過卻遭到另一位中方派來的總監反對（當時羅氏和中資成立合資公司），該總監認為，銷售人員和工人沒什麼不 同，一樣是員工，要平等，沒道理銷售人員就可以拿較多，但李欣向當時的老闆保證，「銷售成敗我負責，所以規則我訂，」最後得到老闆支持，此舉也果真奏效。 他離開時旗下已有九百多人，年營業額達一億多美元，上海羅氏製藥當時也成為中國第一名的處方用藥公司，成功使外商藥廠打入本地市場。
這一場策略上的意見摩擦，意外讓李欣發現了「在中國賣藥」的可觀商機。隨人民所得提高，中國的藥品需求可望快速成長，而中國本地業者也有一定的研發、製藥 能量，「缺的，就是品牌行銷的觀念。」
李欣認為，只要用對行銷策略，「讓中國人接受國產藥，」那麼，不但可以抓到需求成長商機，也能讓國產藥售價大幅提升。換言之，用對方法，就有機會「厚利多 銷」。
在「厚利」部分，李欣舉例，國外原廠藥都賣得很貴，以當時羅氏最為知名抗生素羅氏芬（Rocephin）為例，出廠價要人民幣一百三十八元，不過就在隔壁 的國營最大抗生素廠，生廠的國產藥卻只要五元。「這當中，國產藥顯然存在很可觀的操作空間。」從這個角度思考，打品牌，成了李欣在中國賣藥的重點行銷策略 之一。
手法二：建本土銷售部隊 成為突破國際藥廠利器
至於「多銷」環節，李欣分析，「一般國產藥很少自己有營銷隊伍（團隊），都是直接到各省招商，把藥交給省代表去賣，這當中，有人靠關係，有人靠請客吃飯， 有人直接把好處給醫生等，對於產品沒有管理，所以生命週期也短。」
李欣認為，建立「在地化」營銷團隊，不僅能有效進行產品管理、客戶經營，延長生命週期，「在地團隊」更有機會成為外商品牌夾擊下的突圍武器。
西方的品牌思維，加上中國在地的營銷團隊，策略訂定，李欣開始著手打造團隊，管理階層中，除了他是台灣人之外，全都是具有十年以上外商藥廠經驗的中國本地 人，旗下兩百名業務代表皆是中國人。
不過，事情卻沒有他想的這麼簡單，像是一款緩解腎臟移植後器官排斥的藥「順友」，價格不到羅氏原廠藥驍悉（CellCept，台譯山喜多）的一半，「藥效 和品質都不差，醫院醫生也都認識，但怎麼樣就是賣不上來。」因為羅氏的這款藥已經太成功。
手法三：挑對產品 選原廠做不好、較新的
他體悟到，挑對產品也是很重要的一步，「原廠做很強的就不要去競爭，要挑較新、較早的，或是原廠品牌做不好，但本身有市場的藥。」
當時，李欣和他的創業夥伴葉小平（現為康聯董事）發現，中國因環境與體質緣故，是B肝（當地稱乙肝）的高發地區，亦為全球最大B肝市場，葉小平說，因為環 境關係，所以通常是經濟狀況不好的人易患此病，然而肝炎藥又是要吃一輩子的，「昂貴的價格常常讓病患放棄用藥。」
李欣和葉小平開始找尋國產治療B肝的學名藥，他們得知中國前三大的天津藥物研究院正在做這種藥的臨床研究，是當時市場上最有可能率先上市的產品，於是趕緊 去接洽，並表示願意投資人民幣兩百萬元，當作研發費用，但未來將擁有獨家銷售權，天津藥物研究院院長湯立達表示，當時藥物還在二期臨床，李欣卻願意投資， 共同承擔風險，且提出了對產品完善的規畫，於是雙方簽下合約。
在藥物尚未上市前，李欣就開始布局，他先用人民幣五百萬元，去各大城市做展示會（road show），利用學術活動做品牌推銷，當時只有外商會這麼做，這是首次有國產品牌舉辦，所以，在產品問世時，已經讓市場開始認識這個品牌。
手法四：選對銷售對象 提撥六成兵力攻大型醫院
有了品牌印象，下一步，就是透過在地化的業務團隊搶攻市場。李欣知道公司規模小，資源和資金有限，他評估，若要達到全國覆蓋率，不可能全都採直接銷售，於 是他把重點放在大型醫院，兩百名業務代表當中，提撥六成「兵力」，直攻一線城市大型醫院。
除大型醫院之外，「錢有可能收不回來的周邊地區，就找合作夥伴，」李欣將剩下的八十位業務「布局」在次級市場，透過業務代表「分區授權」，與當地的商業公 司（類似區域經銷商）合作開發，降低營銷費用，達到更高的效益。
透過兼顧品牌行銷與在地的管理策略，比起其他的國產藥，價格較好，比起外商原廠藥，又有絕對價格優勢。來勢洶洶的代丁，讓葛蘭素史克的原廠藥也不得不降低 售價。
既然市場銷售這麼好賺，為何藥商不會想自己來做？康聯的合作夥伴浙江仙琚製藥公司副總經理劉軒廷解釋，生產和營銷基本上是兩大不同的領域，仙琚只專精生 產，若要再建置一個營銷團隊，成本太高，還得從頭學起，把營銷的部分交給他們負責，效益反而更好。
目前代丁約占康聯九○％以上的營業額，李欣自己坦言：「代丁這個奇蹟，以後可能再也不會發生，誰也不會想到一個國產藥可以做這麼大！」
李欣很清楚，公司要持續發展，一定要開發更多明星商品，康聯即將來台掛牌上市，除了募集資金外，找到台灣製藥業者合作，搶攻中國「厚利多銷」的藥品市場， 也是他的重要目標。
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市場銷售：占零售價50％除外商醫藥公司外，中國有數千家以上不具品牌行銷能力的本地公司醫院：占零售價15％研發：占零售價20％產品生產：占零售價 10％產品經銷：占零售價5％
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