效率極高-百麗(1880)

經營效率領先布局中國有成奇美材料、ＫＹ福貞利基型產品勝出

2011-10-03 twm

即將掛牌上市的奇美材料與ＫＹ福貞，分別是面板關鍵零組件︱︱偏光板以及馬口鐵罐製造商。奇美材料在總經理梁以磐帶領下，由完全不懂技術的經營團隊成功量產出成品；福貞集團則是得益於董事長李榮福精明的計算性格，站穩福建市場後，一路登上中國馬口鐵罐前三大廠的地位。

撰文‧賴筱凡、林讓均

編按：時序進入第四季，將有更多新兵準備登上台股資本市場。這些新股因為具備較佳的經營效率，分別在市場快速占據產業的有利位置，成為市場的領先者。本期《今周刊》專訪生產面板關鍵零組件的奇美材料，以及在中國馬口鐵罐市場經營績效突出的ＫＹ福貞，為讀者介紹其企業經營與擴張的歷程。

「他們是最像奇美實業的子公司。」走進奇美材料，相似的空間設置，儉樸的室內設計，辦公室一貫的灰色調，都是從奇美實業複製而來。就連開創奇美材料的二十人團隊，也是自奇美實業借調，承襲奇美的「基因」，讓投身科技零組件的奇美材料，成為集團內最具潛力的「小金雞」。

奇美材料今年上半年合併營收九十三億元，獲利八億元，每股稅後純益（ＥＰＳ）一．九三元，前兩年ＥＰＳ更分別達二．九二元、三．九二元，是奇美集團獲利能力最扎實的子公司。然而，這樣一家創造高獲利的企業，最初卻是由連產業術語都不懂的團隊所組成。

奇美材料

從天天燒錢到坐穩全球第四帶領奇美材料的靈魂人物，就是身材壯碩的總經理梁以磐。從梁以磐進入奇美實業任職以來，已經長達二十八年之久。最初，他從ＡＢＳ樹脂開始做起，一直跟隨在奇美電前副董事長何昭陽身邊，當何昭陽坐上奇美實業總經理，梁以磐也升上生產副總，負責緊盯工廠生產進度。

時間回到二○○四年，當時正是何昭陽帶領奇美電衝刺面板市場的階段，然而此時，偏光板的供給幾乎緊握在日、韓業者手中，形成影響產能的不確定因素。於是，一個命令下來，奇美電決定自行研發偏光板產品，這道指令，成了梁以磐三十餘年來最大的考驗。

「我們是做ＡＢＳ出身的，跳進來要做偏光板，連設備廠都不願意賣給我們，還反問我：『賣給你，你會做嗎？』」梁以磐不諱言，即使奇美電當時已是全球第四大面板廠，但偏光板幾乎全被日韓廠商寡占，前有ＬＧ化學、住友化學、日東電工等遙遙領先的廠商，當時連「缺點」（偏光板上的瑕疵）這類專業術語都聽不懂的梁以磐，硬著頭皮飛到日本找設備商，卻吃了一頓閉門羹。

雖然偏光板是液晶面板的零組件，生產技術卻是以化工製程為主，「簡單解釋，就是介於奇美實業跟奇美電之間。」何昭陽用簡單對比，刻畫出偏光板產品不全是電子產品，又非石化產品的特性。這也是為什麼奇美電決定要做偏光板時，負責領軍者並不是面板技術出身，而是了解塑化製程的梁以磐。

從○五年公司成立，到首座工廠完工，「奇美材料」四個字始終甩不開業界看壞的聲浪。所以廠房落成後，考驗才正式開始。「偏光板跟石化業非常不一樣，石化產品做出來可以直接賣，可是偏光板要等客戶驗證，良率要拉到一定水準，那時每天開門就是幾百萬元在燒！」回憶起創業期不斷督促生產效率的日子，梁以磐仍難以忘懷。

他回憶，公司從嚴重缺乏技術的草創期，必須產出奇美電認可的偏光板，良率還要提升到支撐奇美材料達到獲利的水準，自己的壓力比誰都大。那一年裡，梁以磐先後出了七次車禍，常常是開車想著虧損，車就開到水溝裡去。所幸六個月後，就在公司全力以赴之下，奇美材料的產線成功量產，二○○七年十二月，台灣產能達到單月損益兩平，並開始籌設更大產能。

成立六年來，奇美材料從掌握技術、成功量產、布局兩岸到掌握全球八％市占率，可說是一路突破困境。如今在準備掛牌之際，掌舵者何昭陽也重新歸隊，讓梁以磐更有信心，「我們雖然是面板廠最後一個跨進偏光板產業，但我們能做的比別人更好。」

奇美材料（4960）

成立時間：2005年

資本額：41.97億元

董事長：廖錦祥

總經理：梁以磐

主要業務：偏光板

近三年業績：營收(億元) 稅後EPS(元)2009年 114.20 2.92 2010年 163.43 3.92 2011年上半年 93.23 1.93

ＫＹ福貞

深化研發形成競爭者門檻位居中國馬口鐵罐產能第三大的包材業者福貞控股，將在十一月初掛牌上市。創業十八年的福貞，目前年產能達十八億只，市占率約一五％；以銷售利潤排行，在整體金屬包裝行業中，福貞更可排到第五名。在以產能分高下的製造業領域，福貞是少數規模名列前茅的台資企業，快速成長的食品消費商機，則是公司未來成長的動力。

「我從沒失敗過，因為知道過去的成功經驗，可能導致未來的失敗，所以每一步都得一再確認！」福貞控股董事長李榮福說。每天清晨四點起床工作的李榮福指出，做生意就像競賽一樣，惟有做好萬全準備，才不會失敗。李榮福雖然在中國是從零做起，但因為他擅長精確分析成本，所以創業至今，從沒有一年虧過錢。

最初，他與妻子莊素貞（現任福貞總經理）看好市場潛力，一開始就決定大手筆投資，創立之初就一口氣在福建鋪設十二條生產線；但令人意外的是，李榮福捨棄稅率只有一五％、被列為特區的廈門，反而到稅率高達二四％的漳州設廠。

李榮福分析，扣除稅率的表面因素之後，無論平均工資或土地費用，漳州的生產成本遠較廈門更低，有利於製造業長遠的發展。因此對福貞而言，選擇漳州其實比較划算。這個大膽的決定，果然讓福貞站穩第一步，也推動福貞搭上中國內需成長的順風車。

李榮福解釋，中國人均消費支出大幅提高後，購買軟性飲料、罐裝食品的「生活化」趨勢，讓金屬包裝產業的規模，跟著逐年水漲船高。根據估計，近年中國金屬包裝產業的產值，即以一○％至二○％的年增率成長；至○九年，金屬包材業的產值已達人民幣五七七億元。

攤開福貞的客戶資料，以生產八寶粥與牛奶花生為主的銀鷺集團，名列中國十大知名飲料的「王老吉涼茶」，與承德露露集團等都是其大客戶；此外，福貞也替泰山、旺旺等台商生產空罐，顯見其經營實力。目前福貞產品組合中，有八七％營收來自馬口鐵空罐，其中食品類空罐約占六五％、飲料類空罐則占二二％。

一站式服務

量身打造抓緊大廠客戶中國有相當多生產馬口鐵罐的競爭者，福貞如何勝出？李榮福直言，提供「一站式」完整服務，是福貞殺出重圍的祕訣。因為將鐵罐組裝完成前，須經過裁剪、塗黃、彩印、焊接等程序，為了提高效率，公司研發出更快速的「推拉式」兩段製程，最快在兩天內，即可依照客戶需求，產出不同的罐型。某製罐大廠老闆參觀廠房時，就曾直呼「沒見過這麼厲害的！」因為高度自動化，這套適用四十六種鐵罐規格的客製化技術，每條產線只需要五名員工操作，遠低於業界平均的十六人，更加節省人力成本。「製罐技術是不難，但要規模化就很難！所以，福貞逐年累積的客製化技術與一年十八億只罐子的生產規模，已是對手難以跨越的門檻！」李榮福說得豪氣。

儘管已搶占領先優勢，觀察福貞的半年報，營收卻從去年上半年的二十三．九億元新台幣，下滑到今年上半年的二十．四二億元。財務主管藍建中解釋，受上半年華中地區大規模限電影響，鋁蓋供應產能吃緊，加上公司調整生產模式，營收因此下滑。

由於馬口鐵運輸成本較高，現階段，福貞面對飲料商嘗試改用輕質包材，以及客戶較為集中等挑戰，例如去年中國最大金屬包材製造商﹁中糧包裝﹂的馬口鐵罐訂單，就較前年下滑了一三％。為改善獲利結構，福貞成功開發輕量化產品，將鐵皮厚度從○．二毫米降為○．一八毫米，對節省成本頗有幫助。此外，公司積極擴大充填加工的業務比重，因為該業務的毛利率高達四成，比製罐的毛利率一八％高出甚多。

在分散營收比重方面，透過開發新客戶，原來銀鷺集團占比較高的情況已經改善。「上、下半年的營收比重本來就是四比六，光是第三季的出貨量，就是上半年的八成，所以今年營收與獲利應可維持往年水準！」李榮福表示，在馬口鐵罐市場轉折之際，福貞透過積極應變，可望拿下更多疆土。

KY福貞（8411）

成立時間：1993年，09年重組為福貞控股

資本額：6.00億元

董事長：李榮福

主要業務：馬口鐵罐容器製造與銷售近三年業績：（單位：新台幣）合併營收(億元) 稅後EPS(元)2009年 36.70 6.00 2010年 51.54 9.29 2011年上半年 20.42 2.57 註：09年數據為重組後資料

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28164

經理伊莉莎白的老闆不同意她的提升顧客滿意度計畫——就算整個高階團隊都認為那很重要——因為公司至少有四季沒賺錢了。所以她偷偷錄下顧客抱怨和期許公司提升品質的影片，公布在 YouTube上。不出幾天，輿論的呼聲便足以讓高階管理者改變決定，批准了她的計畫。

新雇員麥特完全不認同雇主的評估流程，因此上Google搜尋「績效評估」一詞，創造了一組包含十七個問題而符合他職涯目標——不僅是公司為其設定之目標 ——的「混搭」。經理和人資部門皆大感震怒，但麥特仍花了好幾個月精進他的績效工具。他做了功課，並透過社群網站LinkedIn結識一位評估領域的大師，向他請益。在同事的支持下，麥特站穩腳步，最後終於使管理階層接受了他的評估方式，配合原有的評估流程。

開始檢視平常做事方法

改變已經到來，來到每一個工作場合，每一個產業，全球各地的每一個世代。

我們拆穿了工作世界最大的公開秘密：今日的績效頂尖者都在自行其是。他們避開了神聖的架構，破除了各式各樣的規定，以便達成任務。

我們要揭露工作的作弊碼，並與世界分享。

每一天，在每一個地方，諸如此類的善意違規者都在幫助公司身不由己的成功。他們重新發明提升生產效率，持續達成「更多、更快、更好」成果的方法。

他們在「駭」工作，你也可以。

企業對陰魂不散的繁文縟節、傳承技術和深嵌程序的愛會殺了我們。有越來越多人發現我們的作業工具和架構，與我們必須傾全力完成的事完全不協調。我們的日常需求、夢想、欲望和目標遠遠超越雇主的技術、程序和社會適應曲線。

如果連十二歲的孩子都能比你在工作時更快速蒐集資訊、把資訊處理得更好、向更多元的專家請益，以及從更好的來源取得自願性諮詢服務，你豈能假裝自己具有競爭力？當你的手機裡供你使用的工具，比公司提供你實行計畫的東西更強勢，你要怎麼在壓倒性的市場力中工作或得救？你沒辦法的。

所以你該怎麼辦？開始駭吧。

開始檢視你平常的做事方法，迴避問題，以便創造更好的績效。為了大家好，竄改規則也無妨。那就是善意駭客在做的事。

無論你是技術達人、偶爾涉獵者或急欲逃出官僚煉獄的企業奴才，「駭」的動力總是落在同樣的類型：

好奇心：「我想知道如果這樣會變成怎樣……」

想像力：「欸，如果怎樣不是很酷嗎？」

驅動力：「我不接受『不』字。一定有更好的辦法！」

正因如此，「駭」的工作才會如此強大而必要。老闆忙著思考如何讓公司掙脫死亡螺旋，因此沒辦法重新思考有關作業設計的事。所以由你來：你充滿赤子之心，熱情洋溢，更重要的是——對於令眾人飽受折磨的問題，你具備解決問題所需的實務經驗。你是公司需要的那種英雄，尤其如果公司墨守成規而不自知的話。

在你思考「駭」這事的同時，有一個重要原則務須牢記。「駭」不見得要從你心裡的解決方案開始。你不見得要有正確的答案，公司的做法也不見得是錯的。「駭」要從「要是怎樣會如何？」和「我很納悶，為什麼……」開始。

先從無聊公司規定駭起

需要多一點刺激來突破界限，開始破壞規矩嗎？只要想想公司有多少讓你日子更難過的無聊規定即可。例如，安迪的公司使用微軟的SharePoint伺服器，而他的老闆堅持所有報告都必須用PowerPoint呈現。麻煩的是，在安迪必須和他人合作播放PowerPoint幻燈片的時候，他必須花一百年把資料上傳到SharePoint，然後再花一百年下載。每一次報告都以同樣的集體呻吟開始：「他媽的！」

一次，從大學回家度週末的兒子教他使用Google Documents。差真多！現在安迪的團隊可以在辦公室、家裡或路上一起做他們的工作——簡單又迅速——然後在最後一刻存進PowerPoint，剛好來得及上傳到SharePoint伺服器。「我們一直用這種方式向老闆做簡報，如果你不用PowerPoint，那些人的腦袋可是會爆炸，」安迪說，「沒有人想變聰明。」

在找到理想的外掛公司IT後，他的團隊得寸進尺。現在他們使用Google的社群媒體Buzz來更新團隊資訊和開線上會議。

安迪的故事完全符合我們所發現最常見的一種駭行：翻出IT的防火牆，在公開的運算環境中迴避公司的限制和工具，然後再帶著成品翻進防火牆，呈交給上級，彷彿確實照規矩用了公司的工具似的。

以上都有其必要。因為公司提供我們使用的工具，都是以公司為中心——設計來幫助公司成功，但不見得符合我們的需求。然而，外面的世界卻有琳瑯滿目的工具，例如Gmail、Google Docs和iPhone，是以使用者為中心——為每個人的需求量身打造。

軟硬兼施，拿回主控權

有好多方法可以拿回主控權，不必花多少時間。

讓我們幫你集中能量吧：工作上的「駭」只有兩大類。套用科技行話，我們稱之「硬駭」與「軟駭」。

「硬駭」主要是改變事物。

「軟駭」主要改變工作關係。

「硬駭」是你對無生命系統所做的任何改變。

這種做法讓你得以避開某種要你遵循的工作程序。「硬駭」一一處理公司給予的工具、待辦事項、表格和流程，創造適合你和團隊戰友的做事方法。

下面這個「硬駭」的例子證明無線網路可讓你更方便的使用智慧型手機和筆記型電腦。廣樹是一家汽車製造商的中級主管，他厭倦了和老闆一再開會決定第一次開會就該決定的事。公司的企業文化包括要先召開一連串永無止境的「收買」會議，員工才能動手做事。那意味著每件事所花的時間，都比原本必須耗費的時間多十倍。（因此這種「駭」法是著眼於程序，將運用科技做為變通之道。）

廣樹和隊友們開始在團隊會議上用即時訊息（IM）偷偷交換意見。在老闆喋喋不休的時候，他們能很快就當前議題在彼此間達成共識。然後在會議結束時，廣樹會提出團隊已經決定的意見，結果當然是無異議通過——不必再開「會後會」或「會後會後會」來傳達已決定好的事。

在eBay拍賣學校廢棄物以資助計畫的大學教職員；運用YouTube讓老闆改變心意的經理；偷偷將內部資訊寄放於外部伺服器的團隊。這些全都是硬駭的例子。

「軟駭」是任何能改變你和他人或團體之間的關係或工作協定之事——因為你的干預，促使他們答應改變運作模式。

許多「軟駭」感覺起來相當自然。儘管嚴格按定義來說，「軟駭」也屬變通方案，但它顯然是任何聰明人都會拿來建立或擴展關係、完成工作和取得好成果的方式。

「軟駭」一般可分成兩類：交易談判和改變關係。前者要在真正作業開始之前設定規則；後者則是影響你和他人之間原本存在的關係規範。

柯妮在家庭情況驟變時應用了兩次交易談判之「駭」。她必須說服經理允許她遠距工作。

她所做的第一件事，是提供某種回饋給主管——他有三項計畫要優先進行，柯妮將遠距工作的訴求包裝成提前完成其中兩項計畫的方式。那要先花一個月時間預先規畫，以及和隊友及供應商做第二次幕後協商，才能向經理展現一切。那也包括重新排定一系列待辦事項的順序。她要完成這些變革，必須得到許多人的協助。

柯妮並未獲得她想要的一切；最後，她和主管談成折衷方案——每星期遠距工作三天，進公司兩天。但她得到的已經比與她同職務的其他任何人都多了。（本文摘錄自第一至四章）

年份	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
淨資產	10.0	11.5	13.2	15.2	17.5	20.1	23.1	26.6	30.6	35.2	40.5
利潤（15%）	1.5	1.7	2.0	2.3	2.6	3.0	3.5	4.0	4.6	5.3	6.1
淨資產	10.0	12.6	15.9	20.0	25.2	31.8	40.0	50.4	63.5	80.0	100.9
利潤（26%）	2.6	3.3	4.1	5.2	6.6	8.3	10.4	13.1	16.5	20.8	26.2

年份	1970	1972	1975	1980	1985	1990	1995	2000	2005	2008
銷售額（百萬）	30.9	78	236	1248	6400	25810	82500	165000	281500	374500
經營利潤	2.2	5.6	11.5	74.3	501	1707	4262	8710	17300	22000
經營利潤率	7.1%	7.2%	4.9%	6.0%	7.8%	6.6%	5.2%	5.3%	6.1%	5.9%
淨利潤	1.2	2.9	6	41.2	271	1076	2681	5324	10267	12731
股東權益	6.2	10.7	36	165	984	3965	12726	25878	49396	64608
淨資產回報率	19.4%	27.1%	16.7%	25.0%	27.5%	27.1%	21.1%	20.6%	20.8%	19.7%

年份	1970	1972	1975	1980	1985	1990	1995	2000	2005	2007
銷售額（百萬）		31.3	50.5	97.7						383
經營利潤		4.2	11	16	29					82
經營利潤率		13.4%	21.8%	16.4%						21.4%
淨利潤		2.1	5.1	7.5	14.5					40
股東權益		8								40
淨資產回報率		26.3%								100.0%

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