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比股神還會賺 巴菲特接班人現身

2011-10-03  TCW




九月十二日,《華爾街日 報》(The Wall Street Journal)、《財星》(Fortune)雜誌、《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)三大國際財經媒體,斗大的新聞標題上,居然同時出現韋斯勒(Ted Weschler)這個大眾全然陌生的名字。

他創立的基金十一年報酬率一二三六%

這一天前,韋斯勒只是個擁有高額財富的基金經理人,唯一特殊的事蹟,是他以匿名方式,在二○一○和二○一一年,連續兩年標下了著名的慈善活動「巴菲特 (Warren Buffett)午餐」,兩次得標價總計高達五百二十萬美元,等於新台幣一億六千萬元。

但現在,韋斯勒擁有了眾人欽羨的新身分。

巴菲特的波克夏公司(Berkshire Hathaway),在九月十二日正式發出新聞稿,指定他為巴菲特的接班人選。在高齡八十一歲的巴菲特退休之後,韋斯勒將與另外一至兩位投資經理人,共同 管理波克夏高達六百一十五億美元,相當於新台幣一兆九千億元的股票投資部位。

和巴菲特共進午餐的人何其多,為何,股神選上韋斯勒?

多年協助巴菲特撰寫波克夏公司股東信,也是《財星》雜誌資深主筆的盧米斯(Carol J. Loomis)指出,假設投資人在二○○○年,也就是韋斯勒創立半島資本顧問公司(Peninsula Capital Advisor)的第一年,就投資此基金,到今年第一季,十一年來獲得的總報酬率竟高達一二三六%,也就是每投資一元,可以多拿到十二元!

而波克夏公司,在約當二○○○年到二○一○年底,整體報酬率是一五一%,雖然仍大幅打敗幾乎零報酬的美股大盤,但相較於韋斯勒一二三六%,整整八倍的驚人 報酬率,仍舊黯然失色。

這樣突出的績效,當然讓股神另眼相看。

但,韋斯勒不僅是投資績效優異,事實上,他在投資策略和個人風格上,也和巴菲特有許多相似之處。

他投資的原則一旦進場平均持股逾三年

根據各基金公司每季向美國證監會(U.S. Securities and Exchange Commission)的申報資料,韋斯勒基金目前約十九億六千萬美元的持股總額中,只投資包括北美第一大衛星電視業者直接電視公司(DirecTV)、 一九五三年於紐約交易所上市的老牌化學原料公司格雷斯(W. R. Grace & Co.)等九檔股票。平均在一檔股票上,就投資超過兩億美元,也就是新台幣六十億元。

不僅如此,這九檔持股中,居然有兩檔已經連續持有超過八年,其他也持有平均三到五年的時間。

在過去十年變動快速、當紅產業不斷更替的投資市場中,這樣「以靜制動」的做法,看似不合常理,但卻與巴菲特曾描述自己「近乎怠惰的按兵不動」投資風格,完 美配對。

若說,長期抱股,是股神與接班人的第一個共通處。不眷戀繁華的紐約大都市,選擇在小城裡開始自己的投資事業,則是兩人第二個相同點。

巴菲特在紐約哥倫比亞商學院取得碩士學位後,一開始在投資名人葛拉漢(Benjamin Graham)位於紐約的投資公司工作。兩年後,年逾六十的葛拉漢決定退休,而二十六歲的巴菲特,也決定回到美國中部的家鄉奧馬哈(Omaha),開始自 己的投資事業。

在一九五○年代,選擇紐約以外的地方展開投資事業,其實是冒險舉動。連巴菲特的投資成績剛開始受到世人矚目時,《富比世》(Forbes)雜誌都以「奧馬 哈如何打敗華爾街」為標題大作文章,兩地差異可見一斑。

而韋斯勒在二十八歲時,也就是一九八九年,首次創立自己的基金投資公司。當時網際網路也不如現今發達,但韋斯勒卻選擇在距離紐約五百公里,維吉尼亞州一個 人口不到五萬人,相當於新北市中和地區八分之一人口的小城,夏洛特斯維爾(Charlottesville),開始他的投資生涯。而且一住就是二十二年, 直到現在,韋斯勒的驚人績效,都是在這小城裡創造出來。

此外,巴菲特對報業經營,也有著特殊感情。他在十九歲念大學時,就在家鄉的《林肯日報》擔任小主管,管理送報生,一九六九年更買下家鄉報紙《奧馬哈太陽 報》。在巴菲特的傳記書中,就曾提及,假如巴菲特不從事投資,那最有可能從事的就是新聞工作。

而早在十年前,韋斯勒除基金操盤外,就與友人共同創辦夏洛特斯維爾的一份當地報紙,做為私人投資。除了參加每季會議,也在報社的財務議題上,給予建議。

在今年七月二十六日,兩人第二次「巴菲特午餐」約會時,巴菲特主動對韋斯勒提出到波克夏任職的邀請。股神對媒體表示,其實自己對於韋斯勒是否接受提議「並 沒有多大把握」,因「他已在自己的基金中,賺到很多錢了,你可以從他的投標金額中看出。」

但以韋斯勒在短短一週內,就接受這份邀請看來,股神的魅力,凡人的確無法擋。

【延伸閱讀】前4大持股就占逾8成 ——韋斯勒基金持股與績效

北美第一大衛星電視業者 直接電視(DirecTV)26%報酬率比大盤高10個百分點

基礎化學原料老牌業者 格雷斯(W.R. Grace & Co.)25.1% 報酬率比大盤高3個百分點

美國第二大洗腎中心 達維塔(DaVita)19%報酬率比大盤高7個百分點

全球知名媒體巨人 自由媒體集團(Liberty Media)11.8%報酬率比大盤高13個百分點

其他18.1%

註1.報酬率指今年以來該股相對大盤(道瓊工業指數)表現,統計至2011年9月24日註2.其他包括微拉西斯(7.7%)、高信通訊(3.5%)、辛辛 那堤(3.4%)、WSFS金融(3.1%)、光塔(0.4%)資料來源:美國證監會網站、鉅亨網


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最會賺企業錢的中國軟體公司

2011-11-07  TCW




面臨多變時代,我們都知道轉型的 重要。但,最會賺錢的中國企業軟體公司—— 金蝶國際創辦人徐少春的故事卻告訴我們,要變,領導人要先學會「否定自己」。

十月十九日,宏執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)確定投效聯想集團剛滿一個月,在廣州舉辦的中國管理全球論壇上,卻看見宏?硈郈鴗H施振榮、聯想控股董事長柳傳志,前後登上同一講台,甚至同 桌共餐,而坐在他們中間、促成這一切的,就是金蝶國際董事長徐少春。

大廠夾擊下,求新求變創業一年就賺人民幣百萬

農村出身的他,創立了中國營收規模第二大、利潤率卻最高(淨利率一九%)的軟體公司,目前擁有國內外客戶超過八十萬家。一九九三年創業,金蝶國際從一套記 帳軟體起家,九六年發展出中國第一套Windows財務軟體,○八年成為中國首採IBM模式的軟體服務公司,成效在去年顯現,創下營業額增長四四%的歷史 新高,營收突破新台幣六十七億元。

十八年來,當同期的中國本土軟體公司紛紛走向購併、倒閉之途,金蝶面對國際大廠SAP、甲骨文(Oracle)的夾擊,還能一路保持成長,背後的關鍵,就 是徐少春。

「唯一的不變就是變,這是我們員工對我的評價。」徐少春說:「我常常自己否定自己。」

在創立金蝶以前,徐少春曾是捧著鐵飯碗的東北公務員。一九九三年,他帶著戶頭裡的人民幣三百六十元、一台二八六的電腦,在深圳開始創業。

「那時候我自己寫了一個DOS的記帳軟體,寫得很好,品質一下子超越了所有深圳的軟件。」徐少春自信的說。為了打開通路,徐少春每天的工作就是騎著摩托 車,拜訪各廠商。第一年就為他賺進人民幣百萬元。「那時候光是深圳就有三百多家軟體公司,但我們還是做出成績來了!」

當意氣風發的徐少春,正準備攻向其他市場,危機卻在九五年就找上了他。

首次轉型:強勢變溫和取消打卡,容許不同聲音

當時的徐少春,年紀不到三十,從程式編寫到業務推廣都一把抓,「說一不二、個人英雄主義、強勢,」中央電視台如此形容當時的徐少春。包括開發部經理、市場 部經理等高級員工,都受不了他的管理風格,竟集體出走,在市場上以「永信」之名,打著「針對金蝶缺點所開發的新軟體」名號,挑戰金蝶在記帳軟體的優勢。

「所以我之後就不寫程式了,之前我都自己寫編碼、加密,一直到客戶,整個是一條龍的服務,我就是萬能的嘛,」徐少春笑著說,「但我也成了公司的瓶頸,所以 人員走了都不知道……。」他低下頭,提到當時心境,語氣突然變得低沉。

「我反思,為什麼他們會離開……,(過程)我很難受,很痛苦啊,我就開始跟他們談心,發現我犯了很多創業者容易犯的錯,忽視了對員工的激勵和尊重,」金蝶 最後靠法律戰打贏永信,暫時解決危機,徐少春卻不得不改變。

員工出走事件後,徐少春對員工的態度變寬鬆,「以前員工的意見是不容許不一致的,他就是要說服你。」金蝶國際業務事業部總經理紀青形容。

「當時有個員工的技術水平很高,他說我白天不要來上班,而且晚上上班要在家幹活,如果是你,同不同意 (笑)?」徐少春說,他一改過去的堅持,還一舉取消了打卡的規定,「後來我們領先市場推出的Windows財務軟體,就是他做出來的,」他的角色,仿佛從 嚴父變成慈母,在業界的名聲於是開始變化,吸引許多人才投靠,金蝶快速擴張的同時,卻也帶來另一個挑戰。

二次轉型:前鋒變教練下放決策,提高員工自主

○四年後,中國企業規模開始擴大,對軟體的需求已從單一軟體進展到企業資源規畫服務(ERP)階段,加上軟體業削價競爭,「你不轉型、不擴張,很快就會被 企業客戶換掉。」IDC軟體市場分析師馬培治說。如果,徐少春第一次轉型,是讓自己變柔軟,那麼,第二次的轉變,就是更徹底的讓自己走到幕後。

金蝶計畫轉型走向服務商,這意味著,每個一線員工都必須變成諮詢師的角色,「他們除了技術,還要懂不同產業的商業邏輯,才能為客戶做出判斷。」而為了靈活 因應客戶,讓員工自主性提高,「就是我不要再把自己當領導了!」他說。

金蝶的新文化運動「沒有家長的大家文化」於是開展。

網路上,三分之二以上的金蝶主管都有微博,人人都能直達天聽,「你要遠離決策中心,」徐少春說。為了將轉變貫穿金蝶,他今年初卸下CEO位置,請來IBM 出身的馮國華擔任,「他們五位高階主管有三個都是從IBM去的。」IBM大中華區全球企業諮詢服務金蝶解決方案事業部總經理陳孝昌說。

新團隊成形,籃球場上擔任前鋒的徐少春,退到了教練的位置,「我幾乎每個星期都出去旅行……,從一線員工、客戶身上,尋找他們的不滿。」

服務諮詢部門○八年才成立,去年營收占比已逾四成,奠定金蝶未來成長動能。

徐少春的故事告訴我們:自己有多願意與變化共舞,你的團隊跟客戶都看得到,豐厚回饋,就是你的回報。


最會 會賺 企業 錢的 中國 軟體 公司
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比巨大更會賺 美利達全靠「加盟」

2012-4-16  TCW



今年三月底,巨大、美利達台灣兩 大自行車巨頭公布去年財報,集團總營收紛紛創下歷史新高,分別為四百七十三億八千萬元和二百零一億五千五百萬元,市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成 績。

實際上,這份財報還有一個意義隱藏其中,便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。

為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢?眼尖的人不難發現,關鍵就在「營業外收入」。美利達從二○○四年開始,營業外淨收入維持在營收的三%到六.五%, 但巨大的占比是負○.三九%到○.八五%,以致最後計算合併總損益時,美利達得以後來居上。

放手搞「加盟」海外授權,成立合資公司

是什麼「營業外收入」,讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大?

答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看,這個數字占美利達合併營收的四.三%,占淨利的四七.九%。

時間回到今年二月十日,西班牙最大島馬約卡(Majorca)。一年一度的美利達全歐新車展示會在此舉行,逾六十國專業自行車媒體記者聚集於此,測試美利 達超過一百款的新車。

一小時的新車發表會,扣除為創辦人曾鼎煌在一月三十日過世默哀五分鐘,以及公布美利達集團和台灣業績的十分鐘,其餘時間,母公司與歐洲各國的業務代表、媒 體皆平起平坐,沒有絲毫特權和禮遇。

「我們與通路是生命共同體,不是主從關係,大家都一樣,」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」,背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外 市場的「放手」策略。

所謂「放手」策略,有別於巨大在主要海外市場成立一○○%子公司打自有品牌的做法,美利達選擇以策略投資人角色,入股三成到四成,與當地合作十年以上的經 銷商成立合資公司,或直接投資品牌,對方握有公司經營權,負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。

「這就是做直營店和加盟店的區別,」台大EMBA執行長黃崇興分析,「兩者的資本觀念不同,而後者賺錢比較輕鬆、靈活。」

美利達的「放手」原則包含三部分。

原則一:挑國家方便查帳in,愛抗爭out

第一、挑選合資對象。美利達在歐洲九家合資公司,在成為合資公司前,都是品牌代理商,與美利達往來時間平均在五到十年,關係很長。其次考慮當地法令環境完 備度,因為沒辦法經常查帳,所以執法不嚴的俄羅斯、希臘都不在考慮範圍之內;再來,選擇市場規模大的國家。最後是民族性,義大利和法國的勞工經常抗爭,雖 然市場很大,但也不適合成為合資公司。

原則二:看特性市場差異大,才策略投資

第二、因地制宜。因為市場特性不同,合資方式也不同。諸如美利達二○○一年投資美國單車品牌斯貝特(Specialized),其實有實力拿下整個品牌, 但最後決定以策略投資,以新台幣十億元取得四八.八%的股份,成為第一大單一股東。「如果我們拿下五一%,斯貝特成為美利達,會出現『稀釋品牌 力』(Brand Dilution)的現象,銷售情況會受影響。所以兩害相權取其輕,我們不要過半,」鄭文祥解釋。

歐洲因為各國市場差異大,又語言不通,所以策略上選擇在當地成立合資公司,由各地經營者經營當地市場,美利達選擇成為策略投資人。至於中國市場,因為美利 達在當地有工廠,又同文同種,離供應鏈近,直接在當地成立公司負責銷售經營相對有效率。

原則三:股權不過半合資者當大老闆會更賣命

第三、策略投資比重維持在三成到四成。一般在董事會裡,三成到四成的股東可在五席董事裡取得兩席,發言權已經足夠,且具備否決權,足以當有影響力的關鍵少 數;「我們雖然只有三成,但是控制力是百分之兩百。」鄭文祥說。

這背後的邏輯是,如果美利達掌握公司,當地合資者也不過是打工仔,沒有賣命誘因;反過來若讓利給合資者當大老闆,賺的錢七成都是他的,一定會更賣命;美利 達也不用擔心營私舞弊,因為每拿一塊錢,其中有七毛錢是自己的,連帶也降低合資風險。而這些合資公司又是只賣美利達單一品牌,他們賣得越賣力,也連帶帶動 美利達製造的業績。

「這種策略我稱為『混搭』,擁有權與獲利彼此搭配,其中最重要兩個指標就是供應鏈範圍和信任成本高低,」黃崇興分析,「離供應鏈越近、如果又同文同種,越 傾向高成本的一○○%持股;但是離供應鏈越遠或信任成本高,越傾向以獲利為重、成本低的策略性投資。」

放手攻品牌主銷歐洲,獲利由虧轉盈

其實,美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略,是用四億五千萬元換來的一場教訓。

美利達從一九八八年決定要走自有品牌,一開始也是在各國找代理商銷售,可是怎麼都試不出一條路,覺得好的商品一直都賣不動。

例如,一九九○年後期,美利達以品牌代表色的綠色設計出一款新車,經銷商沒有人下單;設計的車款一開始也以亞洲人的身材為主,不適合歐洲人,歐洲人騎上 去,嚴重的會導致翻車。又有一年,美利達有一系列新車的特性是「踏板控制」,(pedal control) ,全系列便命名為Pedcon,結果經銷商下單的時候,看到這個名稱全場狂笑,原來在歐洲,Pedcon指的是同性戀。

「那段時間市場覺得美利達很差很爛,就算便宜一○%,也沒人買你,因為品味不對,」鄭文祥回憶,「我們犯了錯誤:用台灣的角度、而非市場的角度來看世 界。」

九○年代正是美國企業全球化的高峰,台灣自行車產業又一直供過於求,連毛利率都掌握在客人手裡,接了這年的單,下一年不曉得在哪裡,毫無自主權;此時仍以 代工為重的美利達,美國訂單高達九成,歐洲只有一成。

二○○○年科技泡沫、美國景氣下滑,影響自行車品牌廠也週轉不靈。

當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶,一張單可吃下美利達三成到四成的量,竟然在二○○一年宣告破產,虧付美利達一千三百萬美 元(約合新台幣四億五千萬元)的應收帳款,讓當年美利達的營收至少比前一年少一五%,股價也跌到歷史新低五.八五元。

受過切膚之痛,美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選:一是花一億五千萬美元買下Schwinn,二是花三千萬美元入主同樣遭逢財務危機的 斯貝特。最後美利達選擇後者,理由很簡單:如果買下Schwinn失敗,美利達會跟著垮;但是入主斯貝特失敗,公司還賠得起。

美利達改變經營美國市場策略後,同時配合二○○一年成立合資公司策略經營歐洲市場,從二○○三年開始出現成效,營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高 到一.九三%。業績重心也部分轉移到歐洲,近年再納入中國,目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為三五%、四○%和二五%,未來將逐漸提高中國的占比,讓 美、歐、中的營收占比各為三分之一。

莎士比亞曾經寫道:「逆境也有它的好處,就像醜陋而有毒的蟾蜍,它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言,這顆寶石就是品牌。

巨大 更會 會賺 美利 達全 全靠 加盟
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台式管理 讓小鞋廠比李寧還會賺

2012-12-10  TCW
 
 

 

十一月中旬,在中國廈門市湖里區某棟大樓的六樓中,兩百多人正熱烈的挑選、討論著陳列架上的衣服、褲子與鞋子。他們要在三天內,從三千多款的新產品中,挑選出明年上半年消費者會埋單的春夏新品。

這是來台第一上市,貿易百貨類股中,每股盈餘(EPS)最高的金麗控股,每年兩次的經銷商訂貨大會現場。全中國十八個經銷商,帶著業績最好或最有潛力的門市,陸續出現在兩百多坪的會場。這群人一出手,將決定金麗控股明年上半年的業績,這一次,他們下單的金額超過新台幣二十億元。

高中畢業後,金麗控股董事長莊春龍,跟在爸爸身旁做汽車零組件生意。生意雖好,但他發現朋友製鞋的利潤更高,一雙售價人民幣二十一.五元的運動鞋,利潤超過五成,客戶還要拿著麻袋裝著現金排隊買鞋。在朋友的帶領下,莊春龍決定轉戰製鞋領域。

找來製鞋老將十四年產量增加一百多倍

一九九八年成立的金麗控股,如同福建省晉江市三千家中小企業一般,從家庭工廠起家,這一年,莊春龍剛滿三十歲,從每天製作一百雙的手工鞋開始。現在,金麗每天產量達一萬五千雙,比十四年前增加一百四十九倍。

如同二十多年前台灣的中小企業一樣,金麗沒有亮麗的工廠,但融合了台灣與中國式的管理元素。創業夥伴之一的執行副總經理林兆文,曾在台資企業的景新太平鞋業公司工作約八年,他把台資企業的管理模式,帶進金麗。與金麗同一時期出道的有安踏、李寧、特步等,業務都以運動鞋為主。他們快速擴大版圖,並成為中國一線品牌的成功模式,給了莊春龍壯膽的後盾。他決定推出自有品牌、積極行銷,讓金麗步上成長之途。

走上品牌之路強調設計,瞄準年輕族群

二○○一年,金麗控股打出以運動休閒風的自有品牌「金蘋果」(G-Apple),砸下人民幣千萬元,請來當紅的港星古天樂擔任產品代言人;二○○二年在上海體育博覽上設一百五十坪大的展示區,把「金蘋果」品牌曝光度推上一線城市。二○一一年推出第二品牌E.T,走的是強調設計、個性化產品。

「金蘋果」推出時,品牌環伺,必須要採用不一樣的策略。從小在晉江長大的莊春龍,了解鄉村民眾的消費力與習性,決定從自己最熟悉的市場,深耕三、四線城市著手。

「天翅」、「幻影」等系列產品名號逐漸打響,金蘋果在三、四線城市嶄露頭角,初期營業額每年成長幅度超過三○%;二○一二年,股本約新台幣十億七千萬元的金麗,預估營收四十六億元,稅後盈餘八億八千萬元,EPS八.二元。從二○○九年起,連續四年平均EPS破七元。

與競爭對手特步、安踏、李寧、三六一度相比,金麗的規模不如他們,但二○一一年的淨利率達二○%,小勝這些大公司。關鍵在於金麗定位清楚,並按部就班擴充版圖。

因素一:深耕經營三、四線城市的年輕人。

金麗控股的目標消費族群設定在年紀十八到三十五歲,喜歡設計、有個性商品的年輕人,這群消費者的月收入人民幣兩千多元。金蘋果產品售價介於人民幣三百元到五百元,E.T的價格訂在人民幣三百元到一千元,是消費得起的中價位產品。這群消費者占中國十三億人口中的六成,在中國十八大報告「居民收入倍增計畫」中,規畫到二○二○年居民所得要翻倍。未來八年,目標消費群每年薪資增幅超過七.五%,是金麗業績成長的後盾。

因素二:採訂單式生產,維持零庫存。

為避免庫存造成營運壓力,金麗全數採取「訂單式」生產。每次經銷商訂貨大會,除敲定未來半年的訂貨金額,也排出每個月的提貨量。金麗根據客戶的訂單排程,精準控制原物料與產品進出,資金、倉儲空間充分節省,才能零庫存經營。

做大事業版圖再戰逾四千億牛仔褲市場

因素三:減少工法省去成本,在夾縫中定價。

鞋子從運動風轉往休閒風,製作的程序可以從一百八十道,簡化到一百二十道,流程減少、物料減少,獲利空間可多出二%到三%。去掉繁複製作程序, 成本下降,才可以定出在安踏與李寧夾縫中生存的售價。中國人穿衣配比有「 一、二、三」哲學,多數人會有一雙鞋、兩條長褲與三件上衣,來做日常穿搭。金麗,從一雙鞋起家,再進入休閒服、牛仔褲領域,做為業績登梯的路徑。

現在,莊春龍要大力擴展牛仔褲版圖,搶攻中國人民幣千億元(約合新台幣四千億元)的牛仔褲市場。「只要增加一點點市占率,就是很大的成長。」這是金麗業績成長的鎖鑰。但如何與同業「增致牛仔」、「棒球小子」的競爭中,穩固「金蘋果」地位,並繼續擴大據點,是業績成長的關鍵。

當同業陸續在香港、中國掛牌時,金麗選擇到台灣第一上市,十一月十四日在興櫃登錄。金麗要以中國內需,與中國受薪階級一同成長題材,來獲得台灣投資人認同,投資人是否埋單?股價表現會給答案。

臺式 管理 讓小 鞋廠 李寧 還會 會賺
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美軍轟炸機、NASA伺服器都需要它 五成毛利 宏正「會賺」的祕密武器

2014-01-13  TWM
 
 

 

在這台灣科技品牌廠虧損邊緣掙扎求生、代工廠長期落在「毛三到四」困境的二○一三年,台灣電子業卻有家公司能做到每季毛利率五成七以上,甚至創下七年來營收新高,它是全球第二大多電腦切換器生產商——宏正自動科技。

撰文‧顏雅娟

初冬早晨,頂著寒風走進位於新北市汐止的宏正自動科技總部,首先映入眼簾的就是一整片的專利牆,一塊塊白色磚上鑲著專利名稱、發明者,這是宏正董事長陳尚仲最為驕傲的「室內裝潢」。

到底宏正做的是什麼產品,能夠隱含這麼多專利含量?一直以來,宏正做的產品不是那麼廣為人知,卻也沒想像中的遙遠;你可能曾在電腦教室、電視上看過,一個人即可同時控制兩台、四台、甚至八千台電腦,這就是宏正的產品——多電腦切換器(KVM Switch)。

從最初員工只有三、四人,到現在全球員工超過一五○○人,單月營收也從不到四十萬元,目前已超過四億元的規模,宏正營運據點遍及台灣、中國、日本、比利時、加拿大及美國,靠著台灣自有品牌產品,將產品賣進美國航太總署(NASA)、以色列海軍等,究竟宏正是如何辦到?

先進的「雞肋」產品起家

關鍵人物是他,陳尚仲。

臉上總是笑咪咪、講起話來帶著濃濃鄉土味,陳尚仲從小就對機械有濃厚興趣,小學四年級時就可以把父親陳錦堂壞掉的機械錶修好,別家小孩還在沙坑裡打滾,陳尚仲的休閒娛樂卻是拆鬧鐘、組裝收音機。

自幼就和機械玩在一塊,有次,陳尚仲與父親一同散步,父親問他長大後的志願是什麼?不是當總統、也不是做警察,他不假思索,立刻豪氣地指著家鄉汐止一帶最大的印刷廠說:「我要開工廠!」小小年紀的陳尚仲就想創業,影響他的,正是他那胼手胝足創辦大同瓷器的父親。

一九七九年,陳尚仲剛從萬能工專畢業,父親給了他兩百萬元,陳尚仲在汐止蓋了一座工廠,創立宏正自動科技。「別人都是先找生意,我是把工廠蓋起來之後,才開始想訂單在哪裡。」回想創業之初的傻勁,陳尚仲自己都忍不住笑了出來。

創業之初,陳尚仲自行摸索生產「家庭自動控制」產品,用一個小盒子就能遙控家裡電燈跟各式電器,這個盒子甚至兼具鬧鐘的功能。這樣的產品雖然設計新穎,但放到連B.B. Call都還沒開始流行的年代,只能落得「叫好不叫座」的下場,公司連續兩年落入虧損。為了怕跳票被關,宏正剛創立前兩年,都還是由陳尚仲母親掛名董事長。

為了生存,陳尚仲開始什麼生意都接,甚至還做了一陣子家用防盜器。但陳尚仲把他口中的「雞肋產品」做得很先進,裝上這個內含微處理器的防盜器,讓門一推開就有音樂,還能設定主人在家、外出或是火警等多種情境,按個鍵就能與大樓管理員直接溝通。

雖然防盜器穩定了公司財源,陳尚仲卻不因此滿足。

受到好萊塢科幻片的影響,陳尚仲把腦筋動到紅極一時的霹靂車閃燈去,他突發奇想地把閃燈放到印表機自動切換器上(讓多台電腦得以共用一台列表機),「只要多加點巧思進去,也不花什麼成本,就能有很大回響。」這個以閃燈來顯示目前使用者的切換器一推出,立刻受到客戶好評。

靠著自動切換器打出名聲,宏正成立三年後,終於讓陳尚仲賺進人生第一桶金,一年出貨至少三、四十萬台,單單自動切換器這門生意,就讓宏正做了十年之久。

專挑競爭對手不要的市場

單一產品畢竟有風險,陳尚仲開始思考,「一台個人電腦那麼貴,若能弄個盒子,簡單切換就能給多人使用,那有多好。」沒想到,二○○○年這項產品送去美國展覽的時候,買家感興趣的竟然是讓一人控制多台電腦,陳尚仲回來趕緊做了一台多電腦控制裝置。就這樣,宏正靠著KVM創造另一個巔峰時期。

攤開全球KVM市場,前兩大廠商Avocent、Raritan,一家鎖定大型機房伺服器管理,一家是鎖定工廠的測試設備,宏正特別繞過這兩個老大哥,專挑中小企業的市場,「那是美國大廠都看不上眼的(市場),宏正那時可說是如入無人之境。」說起這段歷史,陳尚仲忍不住起身到一旁展示架拿下一台KVM,這可是陳尚仲的祕密武器,因為送去美國Comdex Fall展覽,居然受到美軍、NASA的青睞,訂單也跟著來。

「說幸運,可能也是有一些啦!」從一開始的不知道市場在哪裡,到後來因緣際會拿下最高階的訂單,陳尚仲將功勞全都歸給產品,抓住了高端客戶在嚴苛環境的使用需求。

其實,讓宏正可以把產品賣到軍用、航太市場去,最重要的祕密武器,還是宏正的研發力。「成立三十四年來,研發部門一直是最花錢、也最龐大的部門。」從一開始的三個人,到現在整個研發部門已經擴張到二五○人,在陳尚仲的堅持下,宏正每一年都撥出營業額的一○%至一二%作為下一年的研發費用。

陳尚仲說,「這個投資帶回很好的效益,整個研發團隊,有三分之一的人投入基礎研究、三分之一投入創新研發,只撥三分之一的工程師維護日常的產品線。」代理宏正KVM產品長達五年以上的精技電腦副總經理陳進長補充,一般來講,賣東西的人總是強調市場需求,但宏正對於代理商的態度,卻是特別注重產品功能的解說,為的就是讓代理商能完全認識產品,「應該說,他們(宏正)對自己的產品真的很有信心。」。

這三十多年來,陳尚仲最看重的就是內部的研發,每年都會開發六、七十項新產品,只要毛利率低於五○%的,一律放掉。雖然產業景氣高高低低,但陳尚仲始終相信,「公司要成功,先決條件就是研發。」代理商抽單 激發打造品牌只是,創業總不可能一帆風順,最大危機來自於一個代理商的抽單。

二○○○年時,宏正一半營收來自於美國,在這裡頭,一半是宏正自有品牌打出的名聲,另一半則是代理商貝爾金(Belkin)替宏正打下的市場。眼看宏正產品越來越好賺,貝爾金開始向陳尚仲提出獨攬美國市場的要求,陳尚仲拒絕了。

「如果把整個美國市場都給貝爾金做,我怕日後發展,宏正會反被掐住咽喉。」陳尚仲遇到了所有企業都會遭逢的難題,到底要養大單一客戶,還是分散風險。

就在陳尚仲拒絕貝爾金提議不到一年後,貝爾金默默找好了替代供應商,就是要換掉宏正,無預警砍單來得突然,那一年,宏正的營收一下子就掉了三○%。

貝爾金的抽單加深了陳尚仲的信念:他要發展自有品牌!

過去,宏正默默做著貼牌的生意,產品外觀一定掛客戶品牌,宏正品牌只能悄悄打在機身內部;但經過一段時間,宏正的品質逐漸在網管工程師圈中流傳開來,不少歐洲客戶直接指名要宏正的產品,通路商也開始要求宏正將商標擺到產品外觀上,讓宏正打開了經營自有品牌之路。

為了讓宏正的品牌走上國際,其實陳尚仲花了不少功夫,一開始還找來廣告公司幫忙構思公司的英文名,一口氣就提出了二、三十個英文名,給他們選擇。

最後選擇了ATEN,理由很逗趣,「是為了要讓宏正名字能夠排在公司名冊的第一頁。」陳尚仲一開始就鎖定以A為開頭的英文名字,「TEN」則代表希臘神話中的太陽神,「ATEN」成了宏正的英文名。

「用閩南語念就叫作『會賺』。」說到這,陳尚仲也忍不住大笑。

宏正的成功,在台大商學研究所教授陳忠仁看來,「宏正是典型的隱形冠軍,從一開始就選定一條『孤僻』的路線。」正因避開紅海市場、專攻利基產品,讓宏正從成立至今,公司毛利率從沒跌破五成。

目前,宏正自動化早已登上全球第二大的KVM生產廠商,每三台KVM,就有一台是出自宏正之手。

走過三十多年的創業路,陳尚仲感嘆:「人生第一次報價,就是一輩子的報價。」在創業之初,二十出頭歲的小夥子從來也不知道怎麼定價是合理的,但看著當時收音機代工、電話機代工的同業,都被砍價砍得亂七八糟,讓陳尚仲體悟到產品「原創性」有多重要。

看著拿在手上的KVM,即使作為董事長,陳尚仲腦中總不斷思索著「還能多做些什麼」,他說:「『做超過』(不斷研發)這樣的文化,一直延續到現在。」成了宏正這一路能夠創造高毛利的祕密武器。

宏正自動科技

成立時間:1979年

負責人:陳尚仲(前左)

資本額:15億新台幣

主要業務:多鍵盤螢幕切換器(KVM)、專業視訊轉接與延伸系統近三年每股稅後純益EPS:4.79元(2010年)4.32元(2011年)4.03元(2012年)

陳尚仲

出生:1959年

現職:宏正自動科技董事長經歷:宏正自動科技總經理

學歷:萬能工專電子科

美軍 轟炸機 轟炸 伺服器 伺服 需要 五成 毛利 宏正 會賺 的祕 祕密 武器
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追随公司治理去投资 为何H股会赚,A股会赔?

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201504/t20150427_744115.htm
与其他金砖国家相比,中国企业除了股权相对集中外,由于会受到政治关联的一定影响,董事会的独立性也相对较低。从公司治理的角度看,独立性的缺乏往往被认为是一个潜在的问题。但是对于私营企业,这种关联很可能利于价值创造。另外,关联方交易和财务披露也是中国最需要关注的公司治理问题。在董事会独立性较低和审计与报告系统相对较弱的情况下,关联方交易的风险可能更大。

  在新兴市场(尤其是中国),股权往往较为集中,通常用于分析发达国家公司治理的委托代理框架并不适用。对于新兴市场的投资者而言,有两个最为重要的考量:一是股权结构以及控股股东/大股东的利益是否与小股东的利益相一致;二是较高的披露程度与内控水平,以降低内在的信息不对称性。

  董事会独立性低并不一定是负面信号 

  除了股权相对集中外(包括国有比例较高),即使与其他金砖国家相比,中国的董事会独立性也相对较低,在超过90%的公司董事会中,非独立董事都占大多数(图1)。从公司治理角度看,缺乏独立性往往被认为是一个潜在问题。那么,应如何评估中国的董事会?

  这个问题并没有一个简单的答案,一篇2011年刊发的公司治理文章曾对中国公司董事会的政治关联所扮演的角色做出探讨,并提出几个有趣的观点。一方面,国企存在的政治关联很可能不利于价值创造,因为这些政治关联往往都是政府施加的。另一方面,对私营企业而言,董事会的政治关联很可能有利于价值创造,因此并不一定是负面信号。近期也有一项研究表明,具有政治关联董事会的私营企业往往优于不具备政治关联的同业公司。由于政府在中国经济中扮演着非常重要的角色,董事会具有一定水准的政治关联度可以帮助私营企业成功地游走于体制之内。不过在反腐的大背景下,这一观察近年是否成立仍待观察。

  由此可见,董事独立性是公司治理的一个重要因素,尤其是对审计委员会进行评估时。但评估需要因地制宜,尤其是要考虑到董事会所起的咨询作用,而不仅仅是监督作用。

  审计委员会构成与关联方交易

  除了董事会独立性问题之外,对于控制权高度集中的公司而言,财务披露与内控是另一个值得关注的重要领域。事实上,近期有投资者调查将关联方交易和财务披露列为在中国最需关注的公司治理问题。不管是审计委员会的构成,还是关联方交易情况,都是衡量公司治理的有用指标。

  尽管中国公司董事会独立性不高,但还是有不少公司拥有独立的审计委员会(图2)。审计委员会可能存在的问题包括董事兼任过多、缺乏对行业的了解或独立性不够,这些问题似乎都可能造成中国H股企业公司治理出现很大不同。

  尽管相比俄罗斯还是要少一些,关联方交易在中国较为盛行(图3)。大多数关联方交易都属于正常的业务范畴,不过究其根本还是存在利益冲突的可能。若干学术研究将关联方交易与低估值联系起来,似乎小股东将其视为一种风险。但实际情况是,在董事会独立性较低、审计与报告系统相对较弱的情况下,关联方交易的风险可能更大。

  A股与H股:公司治理与投资回报关系相左

  尽管存在着董事会独立性低和所有权集中的共性,但H股公司在所有权结构和董事会制度方面有着很大不同。与其他金砖国家相比,GMI评级标准差显示中国的公司治理评级(基于H股公司)存在更大差异,这也从一个侧面证明需要选择公司治理水平最高的公司。

  尽管大量学术报告和对发达市场的研究分析证实,公司治理较好的公司并不能保证可以给投资者带来更好的投资回报。但在H股市场,公司治理与投资回报具有一定的正比例关联,而在A股市场这种关联却没有体现出来。由于各种宏观因素如政策变化和流动性等的变动,有时候财务表现优秀的企业并不见得会带来令人满意的投资回报,但投资人仍应尽量避免投资尤其是长期投资一些公司治理较差的公司。

  先来看公司治理与财务表现的关系。首先,选择两个组合样本进行比较:2009-2013年度上证公司治理指数的样本股组合和市值较为接近的在同一行业但未被选入上证治理指数的2009-2013年度的样本股组合。在对比时使用了下列指标来进行研究:上市公司盈利能力的四个指标,分别是3年平均净资产收益率(ROE)、3年平均总资产收益率(ROA)、毛利润率和净利润率;管理费用支出的指标:管理费用率;公司长期增长性的指标:5年平均营业收入增长率。最终的结果显示,两组公司的财务数据并没有明显区别(图4)。

  上证公司治理指数样本股的变化分析也得出了同样的结论。上海证券交易所每年都会对上证公司治理指数进行调整,将一些公司治理改善成为优秀的公司加入该指数,将公司治理下滑的公司剔除出该指数。选取2009-2013年历年来上证治理指数样本股中新增和删除的股票,并且将其分为两组。一组为从样本股中删除的股票,另一组为新增的股票。按照六类财务指标进行分析显示,被剔除的公司和被加入的公司的财务表现同样也没有明显的区别(图5)。

  在香港市场上,则采用全球市场指数(GMI),对公司治理与公司绩效之间的相关性做了同样的分析。对比的六个指标,分别是3年平均净资产收益率(ROE)、3年平均总资产收益率(ROA)、毛利率、净利润率和管理费用率及5年平均营业收入增长率。将68家上市公司根据GMI的ESG评分分成两组,即ESG评分较高的34家公司,及ESG评分较低的34家公司进行比较。

  结果表明,得分较高的组合在各方面的财务绩效均好于得分较低组合,GMI评分高的企业在公司盈利能力、成长能力和运营效率上都表现出进一步提高的潜能(图 6)。GMI的评分是在衡量多个公司治理标准后给出的分数。这正说明公司治理中所涉及的一系列程序制度可以决定上市公司是否有一套科学的决策机制和评价机制,所以良好的公司治理机制可能对公司的业绩和公司价值产生正面的影响。

  再来看公司治理与股价回报率之间的关系。按照ESG评分高低,将排名在前34家H股公司和排名在后34家的H股公司在2008-2013年间的投资回报进行对比。比较结果发现,从2008年到2012年, ESG评分高的公司的股价表现优于ESG评分低的公司。但是2012年之后,ESG评分高的公司的股价表现就赶超了ESG评分低的公司的股价表现(图7)。不仅如此,在过去5年中,H股中ESG评分较高的企业的股价回报率也明显优于平均H股企业的股价表现(图8)。

  对于2012年股价表现转变背后的原因,需要进一步探究来获取答案。但是,根据所持有的数据,可以谨慎地对于H股市场中公司治理与股价关系给出这样一个结论:在某些情况下,公司治理较好的公司,可能会正面影响公司价值,使其股票收益率可能有良好的表现。当然,这一结论是根据企业在固定一段时间内的股价表现来统计分析的。对于在更长期的过去或者将来,此结论是否成立,还需更深入的观察和了解。

  然而,此结论在A股市场并不成立。过去3年中,几乎所有时间截点,未被选入上证指数的企业的股价表现明显优于被选入上证指数的企业的股价表现(图9)。因此,公司治理作为一个投资策略,其在A股的有效性不显著,甚至表现出反向关系。再次基于上证公司治理指数的样本股的变化进行对比,结果显示,被剔除的公司的股价在过去三年中,不同的时间截点,均优于被新加入公司的股价表现(图10)。

  A 股投资者对公司治理缺乏重视

  通常大家都会认为公司治理较好的公司即使不能带来良好的投资回报,至少应该有较好的财务表现。对H股来说,上述研究基本和此观点一致。但是,在A 股市场却不尽然。这种强烈的反差是由多方面原因造成的。

  首先,公司治理的数据的收集和评判需要长时间的积累,而中国内地资本市场的时间还比较短。公司治理指数在成熟的资本市场应会相对更可靠,因此并不能排除关于A股企业公司治理的数据本身可靠性的问题。其次,中国经济正在全面高速发展,公司的战略、商业模式、产品等也都在不断地变化和进化之中,公司治理是反映公司的过去,所以相对来说前瞻性较差。再次,这种现象和投资者的风格应该也有一定的关系,分析结果在一定程度上说明A 股投资者对公司治理缺乏重视。另外,还有一种可能性就是某些在公司治理方面不够理想的公司在发布市场信息方面不太严谨,所以信息量会相对比较多,股价也随之反应变化相对更频繁。相反,公司治理较好的公司对外界发布信息时更为谨慎,所以信息量也会少一些,导致股价表现比较稳定。

  除此之外,良好的公司治理不只是指企业内部的各种管理运行机制,还应包括资本市场外部的一系列监管机制和法律制度。香港市场相较于内地市场竞争更加激烈,导致在香港的金融机构会有效地追求利润最大化,并且具有自律能力和风险自控能力。

  作者侯延琨系瑞银中国证券研究主管

追隨 公司 治理 投資 為何 股會 會賺 會賠
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好萊塢最會賺片商 用C咖打敗A咖的秘密


2015-05-04  TCW  
 

 

《商業周刊》採訪團隊,從洛杉磯西邊、聚集高級住宅區的比佛利山莊的史丹.李辦公室,來到好萊塢星光大道。在這裡,功夫明星李小龍、奧斯卡導演李安等明星,都曾留下自己的手印。

距離奧斯卡獎頒獎地點杜比戲院,不到一百公尺的街道上,過去滿是瑪麗蓮.夢露、貓王人偶。現在這個「觀光景點」,到處看見的則是鋼鐵人、蜘蛛人等漫畫英雄。

《復仇者聯盟2》(簡稱《復仇者2》)的電影預告看板充斥街頭,這裡更從四月二十日起,舉辦一連二十九小時的十一部漫威英雄電影馬拉松活動。我們看到死忠影迷們拿著枕頭、英雄道具大排長龍,為的就是趕在美國時間五月一日的《復仇者2》上映前,再「複習一次」這些英雄角色的故事。

現在,好萊塢已從大明星爭奇鬥豔之地,成了漫畫超級英雄電影的戰場,這股風潮,更席捲整個好萊塢產業!

就連《哈佛商業評論》也熱中於漫威英雄電影現象,連續兩年專文探討,成為管理學的教案,討論漫威如何從一家小出版社,成功翻身為全球最會賺錢的好萊塢片商策略。

成立於一九三九年的漫威漫畫,至今歷經四次購併,在一九九四年,一度還宣布破產。一九九六年,購併者伯爾馬特(Isaac Perlmutter)將漫威和玩具製作公司Toy Biz整併為一家公司,保留原名漫威。

漫威進而從出版業務切入玩具銷售,但仍無法大幅提升營收,於是開始動用英雄版權賣給電影公司計畫,企圖藉由電影上映帶動周邊商品營收。十年間,十四部授權英雄電影,九成以上光在美國回收獲利就超過一億美元,其中有四部獲利還超過三億美元。

漫威儼然成為好萊塢的巨型印鈔機。攤開漫威營收成績單,二○○九年娛樂產業巨擘迪士尼以四十二億四千萬美元購併漫威,三年前,漫威推出《復仇者聯盟》以十五億美元票房席捲全球,奪得當年度全球冠軍,僅次愛情片《鐵達尼號》和3D電影《阿凡達》。

近三年,漫威出品總營收共約四十八億六千萬美元,占迪士尼電影部門收入約四四%,勝過旗下子公司皮克斯和迪士尼其他電影收入,不僅是迪士尼的小金雞,還是最會賺錢的好萊塢片商。

它的優勢:八千個英雄角色漫畫兩週出一本,拍電影不愁沒梗 好萊塢共有四大片商握有漫畫英雄版權,其中的英雄角色,四分之三出自漫威教父史丹.李之筆,原因是什麼?

「錢(Money)!」全美電影學院排名第一的南加州大學電影藝術學院製作影視學程系主任特曼(Lawrence Turman)接受本刊專訪指出,「迪士尼、索尼和福斯都在搶史丹.李筆下的英雄角色,環球就只能靠一部《 玩命關頭》(抗衡)…… 。」

全美歷史最久、市占率第一的藝人經紀公司WME執行董事巴頓(Phillip Button)指出,英雄片不是票房保證,不是每個英雄片都會成功,但只要成功,收益超出一般電影的一倍以上。「只是漫威帶來更巨大的成功,」他以漫威旗下的《X戰警》為例,投資報酬率即超過一一○%。

從一個曾破產的公司,現在成為連《哈佛商業評論》都好奇的好萊塢最會賺錢片商,漫威的成功方程式,究竟是什麼?

漫威秘密一:規畫至二○二八年的拍片藍圖。它曾是美國上市公司,有創意卻不懂得控制預算和活化既有資產,股價一度還跌到僅剩二美元,當時的執行長伯爾馬特希望利用賣出英雄版權來促進營收。

儘管票房亮眼,但因為採取授權模式,電影控制權在其他片商手上,常面臨電影上映時股價上漲,沒電影上映股價就下跌的局面。一旦壓錯寶,企業生存危機更是飄搖不定。如,二○○五年的《幻影殺手》(Elektra)就虧了四千四百萬美元。

漫威清楚知道,要改變這個命運,得要靠掌控自己的拍片計畫,才是長遠之道。因此在二○○五年,決定拿出「美國隊長」這個角色跟美林融資逾五億美元資金,成立自己的電影部門。

這是一個豪賭。過去授權只要穩穩的收現金進帳即可,但自己製作拍電影,卻得承擔虧損風險。據摩根大通證券研究報告指出,漫畫英雄電影平均成本約二億美元,若加上全球發行和行銷預算,如果賣不到五億美元,就落入賠錢命運。

這個模式,沒人知道是否成功,內部雜音不斷,部分部門高層紛紛離去。直到二○○八年,首部漫威自己出品,而非以過去授權給其他影業製作的《鋼鐵人》,寫下超過五億美元全球票房,其投資報酬率逾一倍的亮眼成績,才確定了漫威在商業操作上的商業模式,同時將拍片戰線一次拉長至二○二八年。

這也是漫威做得到,其他好萊塢片商做不到的獨特優勢。由漫畫出版商轉型衍生的漫威影業,已經累積了近八千個英雄角色,而且本業的漫畫一個月或兩週就出一本,一個角色下來的進展,就足夠電影拍兩到四集。因此,相較於其他好萊塢片商頂多一年推一部片,漫威僅需花一半的時間,就能推新電影,還能規畫出具有未來性的二○二八年未來拍片藍圖。

二○二八年未來藍圖的好處,讓續集電影成了「連續劇模式」,一來可以確保每年上映二至三部的電影數量,滿足華爾街的財務預測需求;二來又能延續觀眾看電影的熱情,所以才有「漫威電影馬拉松」活動,在好萊塢大道的真實上演,這是一個既討好華爾街、又能凝聚電影粉絲的絕佳方式。

它的強項:組織精簡前後製都外包、要演員簽賣身契

漫威秘密二:組織精簡,六人決策小組決定未來十三年近六十億美元製片計畫。

我們在好萊塢,所有與漫威有合作關係的受訪對象,都向我們表達不敢具名「談漫威」。他們透露:「因為漫威下了封口令」,這種作風,就如同他們選擇演員一般強勢。

漫威大量使用低成本演員,並且簽下幾乎可說是賣身契的長約,以演出美國隊長角色的克里斯.伊凡(Chris Evans)為例,就是簽下六部合約,且限制其在同類型電影演出。

一位與漫威合作過的好萊塢電影界高層透露,漫威能成為好萊塢最賺錢製作公司的秘密,就是人力精簡。以漫威最大對手、握有超人版權的華納為例,《超人再起》一片全美票房只有兩億元,「劇情安排很奇怪,實在糟透了。」此電影界人士指出,因為華納組織龐大,拍什麼片都習慣用自己人,根本無法用上業界最好人才,票房結果當然就不如預期。

漫威正好相反,從小漫畫商出發,沒有組織包袱,僅有六人決策小組,總部僅留創意主腦,所有製作環節都委外。因此可以找市場上最好,以及最便宜的人才。

強大的吸金本事,讓漫威從前製拍攝到後製製作的委外過程,都跟比稿大賽一樣強勢,能夠以低成本找來非一線導演。以去年創下全球七億七千萬美元票房,投報率超過三五○%的《星際異攻隊》為例,漫威找來的導演詹姆斯.剛(James Gunn),至今只拍過幾部小成本電影;執導《美國隊長2》的導演羅素兄弟,過去拍的多是評價不佳的浪漫愛情與犯罪喜劇,但漫威可藉此壓低製作成本。

他們是市場新兵,反而善用這個小組織的優點,擊敗其他五大片商的龐大組織,讓獲利極大化。

它的顛覆:捧C咖不捧A咖戴上面具都一樣,英雄辭演也不怕

漫威秘密三:用C咖不用A咖,用電影培養出英雄新粉絲。

在商業策略布建上,漫威減低大製作成本帶來的賭局風險;另方面,靠著「C咖聯軍」控管成本,打破好萊塢大片由明星操控成本的局勢。

二○○八年推出的《鋼鐵人》,漫威大膽使用因毒品勒戒事件影響形象,在當時演藝事業僅限於小螢幕影集演出的小勞勃.道尼(Robert Downey Jr.)出任男主角。相較於今日一集四千萬美元身價,當時他在大銀幕演出價碼不過五十萬美元,相差七十九倍。

漫威敢用他,而且一簽就是六年,不只因為便宜,他們不怕影響形象,因為漫威深知,他們要行銷的是英雄形象,要賣的是周邊產品,而不是明星本身。對比湯姆.克魯斯拍攝的《不可能任務》系列電影,明星是標準招牌,光片酬可能就占了製作預算的七成,電影製作公司要聽明星的,但漫威反過來,要明星聽他們的。

「每個icon(角色)都是品牌,誰來演都可以,」《哈佛商業評論》作者拉弗爾(Nicholas Lovell)點出其中關鍵。就算明星辭演,漫威影業也不怕,因為戴上面具,人人都能是鋼鐵人。

電影成為熱賣商品,繼而讓漫威在漫畫市場又再度翻紅。去年全美漫畫銷售量,前十三名,漫威就占了十二名,幾乎囊括了九成以上銷售率;但反推五年前,與競爭對手DC相比,則是各占一半。

可以說,漫威透過全球化的電影銷售,重新帶動了美國的紙本銷售業績,更帶動了周邊商品授權業務。摩根大通研究報告即指出:「歸功漫威優良表現,上一個季度,迪士尼消費性商品營收大漲二二.五%,」從電玩、服飾、到食品,漫威漫畫英雄身影,已經不局限於原創紙本,藉改編成電影,各種商機潛移默化在我們的生活食衣住行。

也難怪一位漫威主管能夠有信心的對哈佛商學院工商管理系教授艾爾伯斯說:「我們提供人物與角色知識,努力找到對的夥伴,然後核准有質感的產品,但不需要提供任何資本。我們只負責收支票。這是一座金礦,錢每天都會自己跑進來。」

因為漫威深知他們要賣的是「英雄」不是「好萊塢明星」,這顛覆了過去好萊塢行銷電影的模式,因此你會聽到觀眾說:要看「鋼鐵人」、「美國隊長」,而不是小勞勃.道尼、克里斯.依凡,在漫威的想法裡,沒有不可取代的演員,只有不可取代的英雄。

它的隱憂:角色太複雜英雄大總匯,深度備受考驗

只是,當續集角色越來越多,情節越來越複雜,強調電影之間彼此的關聯性,越容易讓原本應該情節緊湊的動作電影,劇情越加零碎。在台灣剛上映的《復仇者聯盟2》,票房雖創新高,但越來越多的英雄角色融入電影裡,就已有影評傳出:「太多角色、個性塑造深度挖掘支離破碎……」等評論。

只是漫威已畫出未來數十部電影的最大挑戰,還是在「英雄拯救世界」的老梗,究竟還能玩多久?觀眾會不會失去興趣?這也將是漫威以二○二八年電影藍圖,顛覆好萊塢拍電影方式之後,他們必須要跨越的自我挑戰!

【延伸閱讀】5部英雄片,貢獻迪士尼電影營收44%

2012?2014年迪士尼電影票房總營收占比■ 漫威電影 占比:44% 5部片:復仇者聯盟、鋼鐵人3、雷神索爾2、美國隊長2、星際異攻隊

■ 迪士尼其餘電影 占比:56% 22部片:冰雪奇緣、怪獸大學、大英雄天團、黑魔女、勇敢傳說等

資料來源:Box Office Mojo 整理:趙維孝

【延伸閱讀】蜘蛛人陣營PK超人陣營,贏在2關鍵

關鍵1:電影數量多,平均票房也贏對手●漫威英雄電影(漫威平均票房7.16億美元) 2008年》無敵浩克、鋼鐵人 2010年》鋼鐵人2 2011年》美國隊長、雷神索爾 2012年》復仇者聯盟 2013年》雷神索爾2、鋼鐵人3 2014年》星際異攻隊、美國隊長2

●DC英雄電影(DC平均票房5.28億美元) 2008年》黑暗騎士 2009年》守護者 2010年》疤面鬼煞手 2011年》綠光戰警 2012年》黑暗騎士:黎明昇起 2013年》超人:鋼鐵英雄

關鍵2:出片有計畫,英雄軋戲到13年後2015年》蟻人2016年》死侍、美國隊長3:內戰2017年》星際異攻隊2、蜘蛛人、雷神索爾3:諸神黃昏2018年》復仇者聯盟3:無限之戰(上)、驚奇隊長、黑豹2019年》復仇者聯盟3:無限之戰(下)、異人族、黑寡婦、新浩克續集2020年》鋼鐵人4、蟻人22021年》美國隊長4、尼克瑞福2022年》火箭浣熊、復仇者聯盟42023年》星際異攻隊3、新復仇者聯盟2024年》新夜魔俠、美國隊長52025年》奇異博士2、復仇者聯盟52026年》驚奇女超人2027年》新夜魔俠2、美國隊長:重生2028年》復仇者聯盟6

註:漫威電影計畫表中,排在2019年《異人族》之前的電影,為漫威公布之時程;之後的片單為影評人推測。資料來源:Box Office Mojo、IMDB、漫威公司 整理:趙維孝

好萊塢 最會 會賺 片商 打敗 咖的 秘密
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會賺又會玩!高易誼叱吒美、港投行 又投資私人飛機 豪氣搶下保時捷經銷權 義美賽車手公主揭祕



2015-08-03  TCW

保時捷的新北市經銷商,確定由義美公主高易誼拿下!

業界都在問高易誼是誰?她是高志尚的寶貝女兒,曾經擔任香港投行行銷長,還是雪茄、威士忌、名畫的大收藏家!

撰文•黃家慧

這次很難用新台幣讓它下架!」什麼事情讓「婉君」也無能為力?七月二十日,報導指出,保時捷首次開放經銷商加入,義美公主、董事長高志尚長女高易誼擔任負責人的尚騰汽車,成功擊敗勁敵太古集團,投資額逾五億元,拿下保時捷新北市經銷權。

從食品業跨足汽車業,高家不是高端跑車市場唯一的新玩家,二○一一年,寒舍集團蔡家拿下勞斯萊斯汽車台灣區總代理權,飯店業跨界經營汽車業,就曾跌破市場眼鏡。而今,高易誼空降台灣車界,她憑什麼拿下新北市經銷權,更讓業界好奇不已。

事實上,高易誼或許不懂台灣高級車的市場生態,但她可是不折不扣的跑車迷,而且還是拿到美國賽車手執照的跑車超級粉絲。十八歲就被父母送到美國念書的她, 趁著在美國求學期間,考取賽車手執照,尚騰總經理吳睿弘形容,高易誼只要講到跑車,整個人顯得「專業又熱情」,不僅對跑車的車款、輪胎規格、引擎形式如數 家珍,「對一輛跑車在彎道上,方向盤對懸吊系統的反應,」她的形容「十分精準」。而與她熟識多年的摩帝富藝術集團副總裁兼亞洲區執行長黃文叡透露,自己曾 擁有一輛法拉利四五八,沒開一千公里就賣掉,高易誼因為沒機會開到,扼腕不已。

如果你偶爾在信義路上的義美總部前,看見一輛銀色保時捷GT3,可能車主就是高易誼。當她回台灣時,最愛開著她的GT3,載著九十歲左右的奶奶高宋秀霞出去「兜風」。

這次台灣保時捷總代理永業刊登釋出新北經銷權的廣告,吸引十六家公司填報名表,可見跑車市場的在台魅力。

眼光精準,年收逾一億元吳睿弘在接獲訊息後,就找上愛車的高志尚談合作可能性。高志尚一聽,表示女兒會很有興趣,將高易誼介紹給他。吳睿弘回憶,雙方一拍即合,開始分工,吳睿弘做營運方案,高志尚負責找地,也因此看上勤益在新板的三千坪土地。

這塊地成為高家拿下經銷權的關鍵。勤益投資董事長顧肇基看準這筆生意的前景,表示有意願入股,順勢將擔任Uber台灣區總經理的兒子顧立愷推出當代表人,尚騰汽車團隊正式成形。

高家以高易誼為首,擔任尚騰董事長,拿下股份三成,吳睿弘及顧立愷各占二.五成,到永業提案當天,顧肇基、高志尚到場,由高易誼及吳睿弘負責簡報發言,高志尚則站在一旁,將舞台留給女兒。

吳睿弘聊到一半,忽然驚呼說:「那天我們約在晶華,他(高志尚)本來一直在說話,高易誼進來後,都是他女兒在說,他好像就沒開過口耶!」他回憶,平常話很多的高志尚,從頭到尾只是靜靜聆聽女兒。

高志尚在業界以興趣廣博著稱,從古典樂到藝術都有琢磨。黃文叡形容,父女倆非常像,對什麼都有興趣,也都是名錶百達翡麗(Patek Philippe)、勞力士的收藏愛好者。從小跟在父親身邊的高易誼,逐漸薰陶出她對高端藝術品的敏銳嗅覺。

今年三十八歲的她,曾在投資亞洲基金的香港亞特蘭提斯投資管理公司(Atlantis Investment Management)擔任行銷長,從事中國公司的股票公開發行和購併,更早期也曾在美國矽谷的投行(Spruce Venture Capital)擔任副總裁。在美國、香港投行闖蕩多年,投行的經驗,早已讓她累積可觀身價,再加上對藝術品的敏銳度,據熟悉她的長輩透露,高的年收入約 一億元新台幣。

高易誼熱愛威士忌,甚至向友人透露自己是輕井澤威士忌高年分的亞洲大收藏家之一;她熱愛雪茄,去年找來中國最大雪茄論壇「雪茄主義」創始人James,在 香港蘭桂坊成立「乾隆一四九二雪茄會所」。會所的初始投資金額約一五○萬港幣(約六百萬元新台幣),「他們一年就回本了!」黃文叡形容高易誼:「她不是一 個單純愛玩、愛收藏的人,還要能夠投資。」高易誼的藝術品投資廣泛,以近年在中國藝術界嶄露頭角、擅長建築畫作的袁遠為例,其作品身價動輒在百萬人民幣上 下,高易誼去年年初就注意到袁遠作品的潛力而購入,年底售出,價格就翻漲近八到十倍。

豪氣大姊個性,對朋友有求必應高易誼的投資多元,友人甚至透露,她還和人共同投資私人飛機公司。她常告訴朋友:「要努力賺錢,也要努力玩。」其實,在生意 之餘,友人心目中的她,就是一個「很罩」的大姊姊。高易誼留著一頭中長髮,穿著總是襯衫配牛仔褲,相當俐落,也樂於幫助別人,舉凡買不到稀有款愛馬仕包 包、訂不到的餐廳,只要一通電話,她就能幫你搞定,就像朋友眼中的萬事通。

其實她全身就是散發一股活力與熱情,對於家人更是不遺餘力。友人透露,她非常顧家,每年過年,還會帶全家出國旅行,而且一定與奶奶同房,親自照顧奶奶 。

身邊的友人提起這位義美公主,都露出欣賞的微笑,對她的熱情印象深刻,更重要的是,提起她對高端市場投資的眼光,每個人都舉大拇指比讚。這一次,高志尚退居幕後,高易誼踏上台灣車市的新舞台,所有人都在期待她在台灣的首張成績單。

高易誼

出生:1977年

現職:尚騰汽車董事長

經歷:香港亞特蘭提斯投資管理公司行銷長等

學歷:舊金山大學MBA

家庭:未婚

 


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日本最紅虛擬歌手初音,年創20億周邊商機 永遠16歲的她 比真人還會賺

2015-09-14  TCW

出道8年的初音未來,身價逾30億元,來自日本農業小縣的熊本熊,到海外市場撈錢,捧紅他們的是跨界結合,這也是高捷少女的新挑戰。

文.莊雅茜

一雙藍眼睛、配上藍色雙馬尾,一位只有十六歲的女歌手,一登上舞台,立即引來台下上萬位觀眾尖叫聲,陣仗完全不輸日本當紅少女團體AKB 48。

這不是真實藝人,也不是電影明星,而是日本虛擬歌手初音未來,九月五日在日本東京武道館的演唱會場景。

初音是日本克理普敦未來媒體(Crypton F uture Media)開發的一套音樂創作軟體,她擁有擬人化的外觀和聲音,演唱該軟體使用者創作的歌曲。出道八年來,她的歌曲蒐錄在超過五百張專輯,身價超過新台幣三十億元,比日本知名歌手安室奈美惠還會吸金。

從電腦軟體,到成為全球知名歌手,初音的星路證明的是:虛擬偶像比真人還會賺錢。近期在日本同樣暴紅的還有遊戲《刀劍亂舞》主角和動畫《Love Live!》九位女高中生,他們的吸金力,都讓高捷少女有了無限想像空間。

延伸商機比真人更多

熊本熊開放肖像權,在全球「賣萌」「這是非常精密的商業活動,」研究御宅學的交大通識教育中心講師黃瀛洲說。

一個虛擬偶像的養成,牽動動晝、音樂、電影等整條文化創意產業鏈,滾出動輒好幾億元商機。

這是一連串縝密計畫。「一個東西它紅的話,不要讓它維持現狀,你要趕快讓它進入下一步(產品),」來自日本、在台灣設立動漫創作學校的角川國際教務總監強矢和實說。

虛擬偶像的角色多元,以日本熊本縣吉祥物熊本熊為例,當地政府免費開放熊本熊的肖像權,業者陸續推出熊本熊的公仔、生活用品和主題餐廳等周邊商品。去年六月,政府甚至解禁周邊商品在海外販賣限制,讓熊本熊從一百八十萬人口的農業縣市,賺到海外市場。

不過像熊本熊這樣的虛擬動物,與擬真化的虛擬人物最大差別,就是後續商機的延伸性。以初音未來、高捷少女等擬真化的虛擬人物為例,她們不僅會說話,還能唱能跳,可以出專輯、辦演唱會,是非擬真化人物所無法創造的營運模式。

強矢和實分析,不同的周邊類型,商機大不相同。日本公仔年產值為新台幣八十億元,但遊戲卻可高達一千億元:不同於漫畫,只能觸及消費者限於年輕人,「動畫有音樂,而且(畫面)又是彩色,客層也會更多。」而這些,都是虛擬人物可吃到的商機。

新增角色比真人簡單

高捷少女一人變四人,竄紅沒大頭症更重要的是,虛擬人物的故事,角

色與商機的想像空

間更大。

一開始,高捷少

女只有站務員小穹

一個角色,接著高

捷又推出司機員艾

米莉亞、維修工程

師婕兒,以及客服員耐耐。她們各有

各的職業、身高、

體重和個性,「粉絲選擇變多,客層就會更多,」強矢和實說。

如今,她們以人

型立牌站在不同車

站,各自發展自己的故事。當一個

角色能創造一億元

產值,兩個角色就是兩倍,以此類推……,不同於真實明星,擁有無法改變的出生背景,虛擬偶像的親朋好友,可以設定為無限多,角色可從主角為中心向外延伸,讓商機無限加乘。

而且,「她(虛擬偶像)沒有脾氣,也不會想換經紀公司,」打造虛擬偶像的方進化創意整合業務總監林志明說。虛擬人物只能被動接受設定,她們不抱怨、也不會與其他角色吵架,讓製作公司在角色安排上,能更有彈性。

就連主角的故事,也可隨時被改寫。

曾經代言台灣微軟旗下一款網頁開發產品Silverlight的虛擬偶像藍澤光,去年突然消失一整年,就是微軟在安排故事。

當時,藍澤光代言的產品停止服務,擁有一大票粉絲的代言人,面臨去留問題。

轉型代言比真人容易

微軟推拯救藍澤光遊戲,加速App開發「我們開會開了半年,看要怎麼轉,」當年該專案負責人、台灣微軟開發體驗暨開發平台推廣事業部資深協理蔡孟儒說,藍 澤光粉絲高達兩萬人,不能讓藍澤光隨著產品消失,「我們要讓她轉型代言。」於是,台灣微軟舉辦「光的消失」活動,並推出遊戲「怪獸爭霸戰」,讓玩家使用微 軟工具開發App,誰的下載量多,就有機會救出消失的藍澤光。此舉不僅讓藍澤光以不同形象復出,更加速微軟App開發工具的使用人數。

更別說,「行銷上花的錢比較少,」蔡孟儒計算,藍澤光擁有既有粉絲,讓她代言新產品,比重新培養一位虛擬偶像更快,而她代言成本,王少比真人便宜五倍到十倍。

然而,出自於畫師之手的平面圖像,如何滾出上述商機,最重要關鍵在於:降低授權門檻。如同熊本縣政府犧牲肖像權收益,鼓勵業者設計相關周邊商品,「(讓粉絲)可以看得到、摸得到,或是買到的,」林志明說。

虛擬偶像的星路,迴異於真實明星,從平面的虛擬畫像開始,到音樂、動畫,最後被設計成周邊商品,成為真正賺錢的藝人。初音未來是最明顯的例子,她一年創造周邊商機,高達新台幣二十億元。

「它(虛擬偶像)會有延續性,」蔡孟儒說,真實明星傳播力強,但容易退燒;反觀,虛擬偶像雖然需要一步一步創造知名度,然而一旦養成,商機將有可能如雪球般,越滾越大。

不可否認,創造出一個初音未來,除了一套精緻行銷計畫之外,還須打中粉絲們的口味,未來台灣有誰能創造出一樣紅的虛擬偶像,誰都說不準。但是可以確定的是,虛擬偶像的強大吸金力,高過我們的想像。

剛嘗到暴紅滋味的高捷少女,如何抓住機會,創造商機,定出初音未來的例子,這將是台灣文創產業未來商機的另一種可能性。


日本 最紅 虛擬 歌手 初音 年創 20 周邊 商機 永遠 16 歲的 的她 真人 還會 會賺
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別人只想賣光門票,Lamigo卻砸錢辦趴、開網路電視台 中職最小咖 五年變全台最會賺球隊



2015-10-12  TCW

你或許想不到,一支棒球隊,也能跨足旅行社業務,還開綜藝節目,邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬,桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊(Lamigo Monkeys),迎戰興農牛,看臺上球迷三三兩兩,進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地,氣氛完全不同。

九月十八日,雖然是週五上班日,不到傍晚六點,上班族、學生、家長帶著小孩,人潮陸續湧進球場,等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到,廣播響起,現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿,在阿公陪同下,緩緩走上投手丘,唱起台語老歌《愛拚才會贏》,近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場,卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知,球賽不是球賽,也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午,球場辦起烏克麗麗派對,更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手,是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流,它拚開源

短短三年,把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子,接手球隊領隊三年,卻寫下中華職棒成立二十六年來,最成功的轉型故事。

過去沒人想過,經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案,平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人,下滑到一九九七年只剩兩千人。之後,即便陰霾逐漸散去,買票看球人數仍不見明顯回升,不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說,養球隊不只沒有加分,還得背負罵名,彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話,「大家沒賺錢,只會更省,怎麼可能花錢投資?」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡,玩出大生意?

況且,桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元,是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團,資本額逾五百六十八億元,義大犀牛隊的義聯集團,資本額加總上看八百 億元,La new連兩大咖的百分之二都不到,遑論中信兄弟隊的中國信託金控,資本額超過一千六百億元,La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽,桃猿隊急起直追,五年來,年營收成長近兩倍,無論是成長率或是營收規模,均居四隊之冠,今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢,反而促使劉玠廷不斷跨界,闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠,我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業,有什麼資格停止前進?」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步,球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠,日前也拿下全年勝率第一,確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本,唯有在核心能力上找尋跨界的可能,才能異軍突起。

帶球迷出國看球,鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減,拚命節流;他想的卻是如何異業結合,大舉開源。

今年八月,桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作,於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅,找球迷一起出國看球。消息一出,便在網路上引起激烈討論,不少網友認為團費近三萬七千元太貴,幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說,「賣之前我們也『剉』得要死啊,賣三萬六千九百八十(元),有人要去嗎?」沒想到,開賣當天一百個名額,竟然十分鐘售罄。

但是,即便名額秒殺一空,冬天出團,台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機,等於獨自把所有機位吃下來,少賣一個位置就是賠,還得帶啦啦隊、球員一起出團,包辦所有費用,計算下來,利潤只有一成多,並不好賺。

不過,開辦旅行團,著眼點並非當下獲利,而是凝聚球迷向心力,延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園,改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察,這樣做雖然當下賺不多,卻能把自己和球迷綁更緊,做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂,帶一千三百名球迷到廣島看比賽,讓球迷眾在一起,增加旅程中購買周邊商品的可能性,培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球,」劉玠廷說,「怎樣給他們(粉絲)好的商品,畢竟球隊不可能一直贏球,我們還是要走進消費者生活中。」接下來,桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓,複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」,在門口放置吉祥物立牌,每逢週末主題派對,老闆、店員換上桃猿隊球衣,提供球迷食衣住行各項優惠,營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球,他卻透過網路新科技吸引非球迷,把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分,蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排?」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV,透過手機、平板,就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽,主持人常邊吃東西、邊聊天,即時和網友互動。開播至今,總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人,比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮,同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式,市面上有什麼素材,我們都會想,它可以怎樣為棒球所用?」做為四隊中最年輕的領隊,劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變,當他們不再守在電視前看球賽,遑論花錢進球場,所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上,打破轉播球賽就得正經八百限制,邀請當紅藝人上節目,把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示,過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管,棒球界出身,不一定了解年輕人喜好,認為只要戰績好,球迷就會進場,但現實是「現在休閒娛樂那麼多,為什麼人家一定要看棒球?」

桃猿隊行銷團隊成員年輕,熟悉新科技、社群,平日其他球隊比賽,進場人數兩千多人,桃猿隊卻達四、五千人,開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為,男性才是買票進場看球的主顧;他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營,裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區,不像其他球場只是擺攤、賣便當,同時滿足男女老少需求,「我們就是做一個平台,把所有元素集合在一起,過去人家覺得不可能發生的,現在居然發生了,它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析,票價打折或免費能衝高人氣,但如何讓球迷再進場,而非只是被低價吸引的一次性消費,打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽,一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌,並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式,但對企業來說,貼球衣只是單向宣傳,無法評估成效;對球隊來說,雖然賺到錢,卻影響原本球衣設計;而球迷,誰會希望自己支持的球員,變成人體廣告看板?

桃猿隊把贊助和派對結合,把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到,企業全方位打廣告的平台。比起三年前,贊助企業數量也因此成長三倍,去年創造約兩千萬元收益。

今年七月,該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」,不只為贊助企業量身打造球衣,還讓球員穿著上場比賽,當球迷每拍一張照、上傳臉書,都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球,孩子可以參 加場外的水球大賽,雪豹科技也在場內擺攤,免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務,滿足爸媽需求。

創新點子,也曾搞砸行銷可玩花樣,但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍,企業日是海軍,Lamigo TV就是空軍,幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例,像網路電視上,球評播報時常吃的巧克力,其實也是企業置入產品。

三大跨界,帶動球票以外各項收入成長,例如光周邊商品收入,就從二0。一一年占總營收近一一%,翻倍到今年的二三%。

不過,成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶,去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素,推出一款全豹紋的球衣,想吸引女性球迷埋單,並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」,卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋,反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性,加上找舞團進行PK賽,其實男性球迷比較喜歡,女生感覺不好,跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後,行銷團隊掌握關鍵,還是要從棒球為核心出發,太前衛,球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右,一次賣完不再推出,避免庫存。

劉玠廷說,接領隊三年來,也曾因為做法和其他球隊不同,被批評「球不好好打,搞那麼多有的沒有的幹嘛?」但他相信,唯有不斷嘗試,才可能突破資源不足的局 限,而非等著被淘汰,「我們沒有包袱嘛,過去這麼少人在看(球),又何必擁抱過去的習慣?當然要放膽去做,我們只能一直試、一直試,最後總會試到一個中 的。」

就在本刊截稿前,桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽,桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元,票價不但創四隊新高,也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣,球迷仍願意用史上最高票價,支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼,絕對不會來自低票價,而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱,才能放膽去衝,

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試,試出了中職史上轉型奇蹟。


別人 只想 想賣 賣光 門票 Lamigo 卻砸 砸錢 錢辦 辦趴 趴、 、開 網路 電視 中職 最小 五年 年變 變全 全臺 臺最 最會 會賺 球隊
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這群人棄上市公司飯碗,組全台最會賺代耕隊 穿雨鞋、開賓士 他們種玉米年薪200萬

2015-12-07  TCW

台灣第十老村落,竟然有著全台最大的代耕團隊!

一群從都市回鄉的農二代,正在翻轉這個充滿玉米田農村的命運,他們放棄台新銀行、台塑、友達等人人稱羨的高薪工作,脫下西裝,從白領搖身一變,靠種田滾出財富。

一個北迴歸線旁的沒落老人村,竟誕生出全台最大的年輕代耕團隊。

嘉義縣義竹鄉中平村,戶籍人口只有五百多人,老人超過一半,在全台七千八百多個村里裡,是排名第十老的村落。這裡也是全台最大的玉米專區;十一月初冬,放眼望去,都是比人還高、綠油油的玉米田。

「這塊是我(種)的,那塊也是我(種)的。」嘉義中平村的「農二代」謝勝麒,人稱「阿麒」,今年三十八歲的他,開著市價三百萬元起跳的賓士三五○,標購得來的「9999」車牌格外耀眼。沿著一望無際的玉米田,他介紹自己的心血結晶。

台灣農夫,有三種身分,地主、佃農、代耕。以股市生態形容,地主就像股市金主,可自己投資股市,盈虧自負,也可將資金委託別人代操;佃農像代操業者,和金主談條件,也是盈虧自負;代耕像股市營業員,不負責盈虧,只收交易手續費。

阿麒父親是代耕業者,原本為一百多甲農地代耕(一甲等於〇.九七公頃,相當於一個足球場面積),賺取微薄手續費;他自己則租下七十甲農地當佃農,兼幫父親做代耕,試圖用擴大規模來增加獲利。

農村,曾是他千方百計想逃離的地方,如今,卻成了實現他富農大夢的起點。

不止是他,鄰近鄉鎮多位三十多歲的農二代,近年陸續離開台塑、友達、華新麗華等台灣股票上市公司,回到家鄉,組成一個約三十人、全台耕種面積最大的代耕團隊,企圖用新的觀念與方法,讓農田滾出財富。

「一雙手,能握住的,只有一點點;一群人,就能做大,」阿麒說。

目前他們代耕的地區,從嘉義、雲林、台南、高雄,甚王屏東,都有他們的身影。

這群人代耕加上租地自營的面積,高達四千甲,面積比三個新竹科學園區還大。

扣掉租地等耕種成本,總年薪約七千多萬元,平均每人兩百萬元。縱使扣掉農機貸款,淨年收也超過一百五十萬元。團隊約有三分之一,是穿著雨鞋、開賓士的人。

被迫返鄉.「原以為死路一條」睜眼只有叔嬸輩,娶妻人選全是外勞七年前,民國六十六年次的阿麒是光鮮亮麗的上班族,擔任台新銀行台中分行汽車貸款業務員, 「汽貸不受景氣影響,景氣好,買車要借錢,景氣不好,車子可以抵押借錢,」他說。曾有一個月一千萬元業績,年薪最多有一百八十萬元,最少也有五十萬、六十 萬元。

銀行員的生涯,卻沒能持續太久。

有一天,他突然接到媽媽電話:「爸爸口腔癌第四期(末期),你卡緊返來!」他趕回家,看到一向強勢霸氣的老爸,無力躺在床上,他心疼的流下淚來。

開完刀,爸爸命撿回來了,但,已經沒有辦法像過去一樣賣命耕種。

媽媽勸阿麒回家接手爸爸工作,「人客攏在,抹甘苦,抹夭著(台語:客人都還在,不會辛苦,也不會餓著)。」「回來,就是死路一條啊!這種生活,我從小看到 大。」上一代的農夫過什麼樣的日子,他心知肚明,「他們的錢,都是省出來的,錢,不應該是省出來,是賺來的。」當初,就是因為不想走父親老路,才從農村跑 到都市,尋找他想要的、賺比省更精彩的人生,沒想到,轉了一圈還是得回家。他是長子,責任躲不掉。

三十一歲的他回家了。「我每天早上六點就起床,」他回憶剛返鄉的情景,像機器人一樣,照著父母的方式生活,長輩要他做什麼,他就做什麼,「每天一睜開眼睛,看到的,都是叔仔、嬸仔、伯仔、公仔,看不到一個年輕人。」單身的他,還成為村裡三姑六婆爭相作媒的對象。

「阿麒哪麥娶,就娶外勞啦!」(台語:阿麒要結婚,就娶外勞)長輩看到他,開口就是推薦哪位外勞看護工很不錯,搶著當媒人,「我,真的,快崩潰!」他說。

爸媽傳統的耕作方式,他不能接受。他數過,如果像父母一樣,用傳統的除草機在田裡除草,一年下來的腳程,剛好繞完台灣一圈。爸爸從事代耕三十年,就只有一台簡單的翻土機,其餘代耕需要的農機,像播種機、中耕機、收成機,一台都沒有。

砸錢租田.「不想像你們這樣」不顧父母反對,用名片跟老農打交道「我已經看到我的未來,就是你們這樣子!」他向爸媽抗議,不按父母訂出的時間表過活,開始 往外跑,參加農委會的「小地主大佃農」計畫,還去農會上課,認識更多年輕農二代,也上網找到討論農機的部落格「火犁集團」,認識更多像他一樣,打算採購更 多農機設備,擴大耕作面積、志同道合的年輕人。

他想要扭轉耕作模式,並不順利,第一個踢到的鐵板,就是自己的老爸。

他想辦法租下更多農地,但,卻遭到老爸反對,為了阻止他,老爸不准他用家裡的農機,甚至跑去罵地主,為什麼要幫兒子?「他是不相信我,不准我做,怕我賠錢。」父子關係劍拔弩張,老爸的不信任,反而讓他更想,放手一搏。

更大的衝突,還在後頭。

幾年後,阿麒沒娶長輩介縉的外勞,娶了鄰村的漂亮女孩。婚後,有一天,有輕微躁鬱症的爸爸突然脾氣發作,把媽媽、太太的雜物拿出來,要放火燒掉,媽媽攔阻 爸爸,他爸爸竟拿出刀要砍她,懷孕的太太打電話求救,阿麒趕回家,看到拿刀的爸爸,怒火攻心,一把抓起瘦小的爸爸,丟了出去,結果,爸爸受了輕傷。

事後,父子冷戰兩年。阿麒自我反省:「他(爸爸)的脾氣就是這樣,不可能改變,我只能改變我自己。」他修正態度,不跟爸爸硬碰硬,直到兩個孫子出生,父子關係才慢慢好轉。現在,爸爸會幫他巡農田,看看玉米長得好不好。

在與父親爭執中,他也開始走出自己的路。除了照顧父親原本簽下的代耕工作,也開始說服老農把土地租給他。

但,老農心中始終有「三七五減租、耕者有其田」的陰影,害怕農地出租出去,萬一政府一聲令下,土地就會變成耕種者所有。

「(老農)要把土地所有權狀、印章交出來,很難,得要有信任感才行,」義竹農會總幹事翁永寧說,要租到農地,需要耐心、也要做出成績。

「就跟做保險一樣啊,剛開始都從身邊認識的人做起。」阿麒印了名片,成為村裡最早有名片的農夫,這是先前當業務員拜訪客戶必備,在村裡卻前所末聞;名片,讓老農對他印象深刻。

剛開始,他試探的問村內老農,是否願意把農地交給他,但,大家看他沒經驗,不知道會做多久?會不會突然跑回都市?

沒人想理他。

兩、三年後,老農發現他是玩真的,田問管理做得不錯,開始有人因為年紀太大,下一代不願意接班,將地租給他。

善用電腦.「沒賺百萬不做農」農地、金流數位化,作物在小七上架除了村內,他把農地租賃範圍擴展到鄰近村落。有些老農額外要求很多,例如要留一小塊田種菜、要求田埂要重做。管理村外上地更難,比如有些地土質不好,收成不一定好。

對於這些「龜毛」長輩,他就先試作一期,一方面測試土壤狀況,另方面和地主先磨合,再決定是否承租。

被拒絕,他不太在意,因為「我可以等,三、五年後,他們就不一定有力氣再做啊!」農村高齡化,正是他擴張版圖的機會。目前,他在村外租下四十甲,也就是四十個足球場大。

他將手上農地按照地區,在電腦上建檔管理。上一代因缺乏現代工具,經營範圍無法跨出村外,小規模是宿命;新一代善用軟硬體,管理幅度就可大幅擴張。

金流管理也是他的強項。上一代農地租賃關係,都是口頭約定,現金給付,他經常看到爸爸跟地主爭吵,一個說沒收到租金,一個說已經付了,沒完沒了。

為避免糾紛,他說服往來老農全部改採匯款,留下憑證。有時,老農手頭緊向他預支租金,他會答應,但也是透過匯款借還,讓每筆金流,均留下紀錄。

他更用服務,讓老農依賴他。

政府針對休耕農地轉作有補助款,每次申請要跑鄉公所填資料,這對識字極少的老農很麻煩;但,對經常幫汽貸客戶填資料的阿麒卻很簡單,於是,他代老農們申請補助款,請他們另刻印章交給他保管,只要在家等錢匯入就可。

如今,他打開鐵櫃,裡面的印章盒裡放著一百多顆印章,農地範圍擴及嘉義、雲林,這是一百多個家庭的信任。甚至老農過世,下一代回來,不知道自家農地在哪,村人都會告知:「找阿麒就栽(知道)啦!」儼然成為農地資料庫。

更大的機會來了,三年前,他接獲來自上市公司興農旗下玉美研究公司的甜玉米契作訂單,加工後,會在全家、7-Eleven 上架。

他更要求興農,明年起要在包裝袋上,印上「義竹農會」、「中平社區」等字樣,打響家鄉的名號,他希望小小的村落,能夠發展出產業,不再沒落。

這筆契作單,是他幾年前認識了興農大股東第二代所促成的,於是,小村落有了第一筆價格穩定的甜玉米契作。

阿麒農田經營有了成績,隔壁鹿草鄉的返鄉青年也來取經,他不吝分享心得。但老爸卻念他,萬一別人知道了「秘訣」,來搶生意,怎么辦?阿麒卻不擔心:「工作 不用怕人搶,因為,根本做不完。」「沒有賺(年收入) 一百萬元,不要做農!」短短幾年,阿麒一年的收入就超過爸爸生病前的一倍以上。未來,他計畫再拚十年,最少有二千萬、三千萬元的身價,就可以退休。

類似的故事,也在附近村落上演。

聯手出擊.二群人就能做大」有錢大家賺,串聯越多種田人賺越多翁育群,代耕團隊夥伴之一,義竹村人,民國六十七年次,遠東技術學院畢業,原本任職友達光電旗下子公司友達能源的工程部副理,負責廠房空調系統設計,兩年前,因爸爸中風,請辭回鄉務農。

「你回家幹麻?」「回家種田。」「不相信,哪有可能?」他提出辭呈時,長官、同事都不可置信。他在友達工作十多年,月薪十萬元,一年薪水加分紅,也有一百五十萬元;甚至,他回家後,以前往來的廠商,特地跑到鄉下看他,不相信他真的當了農夫。

他的爸爸本是代耕大戶,在友達上班時,每逢農忙,他都請假回家幫忙,對農機操作他不陌生。

懂英文的他,在網路上發現一個國際農機拍賣網站,要價千萬元的採收機,在拍賣網站只要三分之一的價格,只要更新鏈條、齒輪、皮帶,功能跟全新的沒兩樣。

二手農機壽命超過二十年,只要兩年半就可以回本,新農機要六年到七年,二手農機可讓自己更快累積財富。

他從德國、波蘭買下兩台二手採收機,它們已經加入代耕行列。他的網購妙招,也帶動同業購買二手農機的風氣。

翁育群也有自己的農耕計畫。他打算將工廠的管理經驗,帶進農村,他也想租地當大佃農,除了種單價高的甜玉米,也會在颱風季種溫室蔬果;不像上一代看到價格好就一窩蜂搶種,他要刻意避開生產旺季,價格才漂亮。

他想找年輕人一起合夥、投資、耕作,一起賺錢,希望更多的年輕人留在農村。

相較於上一代有錢自己賺,深怕外人分一杯羹,這批農二代則透過打群架,擴大經營版圖。

原在台塑任職的丁俊杰、在華新麗華的余正吉,也和阿麒、翁育群一樣,近幾年成為返鄉青年,成為代耕團隊的成員。這個二十、三十人團隊,在農忙時,他們互相 支援農機,協助代耕。農閒時,有時會聚集在阿麒家,分享收成心得、農業政策動向等。他們也會串聯,跨村、跨鄉、跨縣去找同伴;知識,讓視野變廣,串聯,讓 收入更豐。

台灣近年返鄉青年變多,但嘉義縣義竹鄉農會總幹事翁永寧分析,並非人人都能適應農村生活,有人成功,也有人失敗。

許多年輕人奉父母之命,被迫返鄉,人回來了,心卻沒回來,一遇挫折就怨天尤人;有人卻是面對現實,積極突破現狀,成功機率就高。

原本,這批農二代不想當農家子弟,離家越遠越好,如今他們返鄉,找出自己的路,而垂垂老矣的村落,也在綠油油的農作物中,邁向新生。

撰文者 賴寧寧


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WOW! 荷蘭「方便」兼血拼!最會賺的精品公廁

2015-11-23  TCW

造訪人山人海的風景名勝,在一廁難求的情況下,你是否願花點小錢,享受五星級的解放空間?在公廁普遍要收費的歐洲,就有人把公廁做成國際精品,比家裡浴室還高級,還提供血拼樂趣,讓你捨不得走!

發跡於荷蘭的付費公廁2theloo,大手筆找來室內設計師、攝影師、插畫家聯手打造賞心悅目的環境,只要一.五歐元(約合新台幣五十三元),就能享用奢華又乾淨的公廁。它還結合文青商店,販賣衛浴用品、化妝用品及紀念禮品,像在法國,就兼賣印上艾菲爾鐵塔圖案的衛生紙;它也跟麥當勞、海尼根等結盟行銷,「方便」之餘,周邊商店優惠券也一併到手。

二○一一年創立的2theloo,第二年就賺錢,目前遍布十四國、逾兩百家店,一年高達四千萬人次造訪。在人人都有的需求上多想一步,誰說公廁不是門好生意?

撰文者陳筱晶

WOW 荷蘭 方便 兼血 血拼 最會 會賺 賺的 精品 公廁
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彰化黑手磨25年 變最會賺的車件龍頭 一卡皮箱扎根東北 F-英利切入大廠供應鏈

2016-01-18  TWM

營收超過百億元,並且連續三年賺一個股本的F–英利公司,董事長林啟彬在二十五年前,六四天安門事件後,勇闖中國哈爾濱,如今打入一汽大眾、北京奔馳,成為汽車零組件一線大廠。

即將於元月底掛牌上市的F–英利公司,不僅是成功打進中國一汽大眾、北京奔馳等一級車廠的台商零組件廠,更是營收超過百億元、連續三年獲利超過一個股本,居上市櫃汽車零組件廠之冠。

董事長林啟彬,出身彰化鄉下,在一九九一年時,帶著一只皮箱,遠赴天寒地凍的哈爾濱創業,如今已在中國遍地開花,在中國設有超過九個製造基地。

攜手瑞典美安

東北設廠 另闢蹊徑

早年林啟彬跟著父親在彰化養鰻魚,後來就轉做汽車安全帶沖壓件小工廠,八九年六四天安門事件後,他多次赴中國評估,九一年決定在哈爾濱創業,與全球知名安全帶零組件商瑞典美安(Autoliv)合資設廠。

「當時許多知名台商都到昆山、廣州,但我們太小了,別人根本看不到,到東北機會可能比較好。」林啟彬說。

由於中國在八九年發生天安門事件,外商對中國政治與經濟仍處觀望,林啟彬搶得先機,先接當地一家很小的青年汽車訂單,並以彰化起家的安全帶生意,慢慢累積客戶基礎,直到九三年正式投產。

○一年,林啟彬搬遷至長春,轉為替一汽大眾生產沖壓件及車體結構件,隨著一汽大眾成為中國四大獨立整車生產廠中,規模最大的集團後,F–英利生產據點也逐 步擴展至蘇州、成都、儀徵、佛山、天津、長沙、青島等地,客戶擴及到一汽大眾、一汽轎車、北京奔馳、上海通用、上海大眾等品牌車廠。

與林啟彬認識四十年的璋釔鋼鐵副董事長雲財福說,「林董人老實、技術好,老婆小孩都幫他忙,生意才能做那麼大。」

追求技術產品

先進產線 亞洲唯一

林啟彬說,每個階段都要切入技術層次更高的產品,例如○四年開始生產的沖壓件,「汽車需要不斷減重,材料就要愈減愈輕,從最早期的鐵件到現在,已可以減重 一半。」他說,「目前採用最先進的德國材料symalite(萊特維),全世界只有四條生產線,其中英利就擁有亞洲唯一的一條。」○五年,F–英利再投進 儀表板骨架的開發,耗時兩、三年都不成功,林啟彬還請德國原廠技術工程師駐廠幫忙,加上自己不斷地改進焊接方法,才讓一支人民幣一千元以上的儀表板骨架, 降到低於人民幣三百元。

林啟彬的兒子、目前擔任F–英利執行副總的林上煒,當時派駐長春,他回憶那時,半夜兩三點,氣溫降到零下十幾度,工廠卻遇到暖氣停電,機器太冷、潤滑油全部凝固,只好先在廠房外生火,等到炭火燒到沒有煙了,再送進廠房內運作。

○六年中國進行宏觀調控,林啟彬卻逆勢蓋廠,掌握後來大幅成長的關鍵。近來中國景氣轉弱,他依舊大舉擴張:「現在設備最便宜,而且還有二十四期零利率優 惠。」兩個女兒及一個兒子分別負責採購、行銷及生產。兒子林上煒原本在台灣念花蓮師範學院,即使教師證都拿到了,最後還是搬到長春,從工廠基層做起。

林啟彬說,很多台商到中國,都是用台幹,但他的公司十幾位一級主管中,中國籍幹部占三分之二,「東北漢子凡事都一句話,連合同都不用簽,大家就做了。」

帶人堅持帶心

注意細節 體貼員工

去了好幾趟F–英利中國據點,永豐金證券副總經理黃耀輝觀察:「林啟彬每周有六天與主管用餐,有一次請吃飯,桌上只有威士忌,他知道有位女性中國籍幹部只喝白酒,還特別叫了一瓶五糧液給她。」對部屬很用心。

元月分,趁著掛牌典禮時,林啟彬招待中國籍幹部來台灣,擔任現場義工,並且招待旅遊,感謝他們與公司一起打拚。

隨著中國經濟出現降溫,汽車市場的成長趨緩,估計年成長率只有六%,與前幾年動輒成長三成的盛況相差許多,但林啟彬認為,汽車產業的質量提升,將成為重點,F–英利將以分散客戶、打入更多高級車廠為目標,未來,將繼續站穩汽車零組件一線大廠的地位。

撰文 / 林宏文

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他的對沖基金比索羅斯更會賺

2016-02-08

「眾人意見常是錯的,我必須當個獨立思考者。」這是全球最大對沖基金「橋水」(Bridgewater Associates)創辦人達利歐(Ray Dalio)的名言。他日前宣稱美國經濟未來半年只有一.五%低成長率,聯準會(Fed)若要救經濟,「不是升息,而要推第四輪量化寬鬆(QE4)」,為他的與眾不同再添一筆。

據調查機構LCH統計,至二○一五年為止,達利歐的「橋水」超越索羅斯的量子基金,成為有史以來賺最多的對沖基金——它旗下的Pure Alpha對沖基金,自一九九一年創辦以來,共賺四百五十億美元。今年六十七歲的他出生於美國紐約,父親是一位薩克斯風手。他最早接觸金融是十二歲時,在高爾夫球場當桿弟,當時許多華爾街投資者是座上客。後來他聽這些人建議,用存下的三百美元買進入生第一檔股票——東北航空(Northeast Airlines),這檔當時股價五美元的股票,是達利歐唯一買得起的股票。不久該公司被以三倍股價收購,讓達利歐獲利豐厚,「我覺得這是個簡單遊戲。」在讀哈佛商學院前,他去紐約證交所當交易員,這讓

他親身體驗到歷史事件:

一九七一年美國總統尼克森宣布美元與黃金脫鉤,當天股價大漲三三%。畢業後他創辦「橋水」,至今四十年碰上多起重大事件,其先見之明讓他紅遍天下。包括二○○七年他預測美國房貸市場將崩盤,隔年金融海嘯果然爆發,在標普五百指數大跌近四○%的當年,他的對沖基金仍交出九.五%的報酬率。達利歐認為投資人要不恥下問,任何人包括高爾夫桿弟、理髮師等,都是老師,不過「他們的結論不重要,重要的是他們思考的過程。」

達利歐的理論受到不少名

人推崇,前聯準會主席沃克(Paul Volcker)曾稱達利歐自製的統計數據「比聯準會的更有用」;債券天王葛洛斯(Bill Gross)也稱,聯準會的理論模型早已過時,「應該借鏡達利歐的獨創模型」,《經濟學人》稱達利歐的想法「必須認真對待」。當然達利歐也不是屢戰屢勝,他稱四十年來他的理論「應驗機率只有六成」。

達利歐的管理風格獨樹一

幟,他親自寫了超過兩百條規則管理「橋水」,其中一條是「徹底透明」:員工禁止私下聊八卦,私下議論同事者一律開除,有任何意見一律公開表達。「若你在背後說人長短,你就是令人厭惡的黃鼠狼。」公司任何會議與同事互動皆要錄音。

他和同事開會,比他小三、四十歲的新員工,也可當面質疑他,論戰以邏輯定勝負。

不信權威、不肯從眾,或許正是達利歐的成功秘訣。

他的 對沖 基金 比索 羅斯 更會 會賺
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誰最會賺辣媽的錢?看這10個創始人

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0706/157198.shtml

誰最會賺辣媽的錢?看這10個創始人
王亞奇 王亞奇

誰最會賺辣媽的錢?看這10個創始人

最懂辣媽、最會從她們口袋里掏出錢來的還是男人。

文 | 王亞奇  編輯 | 楊潔

對於苦苦找尋方向的創業者和投資者而言,這無疑是一種召喚——“快來賺女人的錢!”

基於這樣的認識,過去幾年間,在創投市場聲名顯赫的資本大鱷紅杉中國、今日資本、經緯中國、晨興創投等將大錢砸向辣媽生意。而在資本慎行的去年下半年至今,包括寶寶樹、蜜芽、貝貝網等在內的垂直母嬰電商平臺更是收獲資本市場的重金加持。

二胎政策的放開、充足的募資環境,以及移動互聯網的紅利,都決定了垂直母嬰電商的誕生和勃發。

創業家&i黑馬盤點了近年來,垂直互聯網+母嬰領域融資、收入等位居前列的10家創業公司。在京東、聚美、唯品會接連入局母嬰市場的今天,打著新玩法、新戰略旗幟的它們仍然堪稱資本市場的寵兒。

針對過去兩年表現突出的新銳垂直母嬰行業的互聯網公司,我們從盈利能力、融資能力和估值/市值、商業模式、創新能力等維度進行考量。在整體評價體系中,我們最為看重的指標是商業模式和創新能力,考察的角度包括盈利模式、服務的創新性以及活躍用戶數、交易流水等。

同時,我們也註重觀察了創始人和團隊的特點,重點針對創始團隊是否有電商運營經驗、是否能在市場競爭中快速反應來進行考量,來甄選企業。

綜合各項指標,我們選出了截至目前,垂直母嬰電商市場最具商業“錢(前)景”的10家公司,包括純電商平臺貝貝網、辣媽幫、蜜芽、麥樂購、寶貝格子;社區+電商平臺寶寶樹、辣媽幫、媽媽網、育兒網;O2O電商平臺樂友孕嬰童、十月媽咪。

面對移動風口和萬億母嬰市場,創業者們正在圍繞“媽媽經濟”加速拓寬產品品類和服務邊界。但他們仍需掂量,如何快速從辣媽身上賺到錢,以保證自己活著度過這輪資本寒冬。

最會賺辣媽錢的創業公司 TOP10

NO.1  十月媽咪

創始人:趙浦

賺錢指數:★★★★☆

成長指數:★★★

融資輪次:Pre-IPO

商業模式:線上依靠第三方平臺+線下直營為主

十月媽咪已提交IPO申請。從其披露的信息來看,十月媽咪擬登陸上海證券交易所,發行股票(A股)數量不超過1500萬股,預計籌集約2.19億元資金。

招股說明書顯示,2014和2015年,十月媽咪實現的營業收入分別為2.74億元和2.7億元,營業利潤分別為13038萬元和1269萬元。據了解,2015年十月媽咪通過線上第三方平臺實現銷售收入1.34億元,占全年銷售收入總額的49.53%,其中直營模式收入為1.19億元。

十月媽咪線下銷售為直營為主、加盟為輔,其中直營銷售指通過與百貨商場簽署聯營合同開設專櫃或租賃門店開設專賣店的方式直達消費者。2015年,十月媽咪通過線下直營模式實現銷售收入為9779萬元,占全年銷售收入總額的36.10%。

十月媽咪創始人趙浦1997年投入時尚創意產業,成立專業服裝品牌運營公司,以十月媽咪O.C.T.mami及UKI有喜孕婦裝自創品牌,經營中國孕婦裝市場。2009年有喜實業有限公司成立,目前公司擁有十月媽咪、有喜、P.B.三大品牌,為孕前至嬰幼兒人群提供從平價到高端品牌的購物。

NO.2  寶寶樹

創始人:王懷南

賺錢指數:★★★

成長指數:★★★★

融資輪次:C輪

商業模式:社區+電商

2007年,寶寶樹乘著SNS網站崛起的東風,憑借王懷南在谷歌的多年來對搜索引擎的深刻理解,享受到流量紅利。2013年,寶寶樹網站訪問量超過世界第一的母嬰社區Baby Center。2014年7月,在移動互聯網的大潮下,寶寶樹正式以美囤媽媽入局母嬰電商戰場。

美囤媽媽的優勢在於,寶寶樹目前的社區月獨立訪問量達到1.7億,覆蓋8成從孕期到6歲的中國互聯網媽媽人群,這些人群天然的將成為美囤媽媽的潛在用戶。2015年底,美囤媽媽月銷售額破2.5億。而此前寶寶樹社區到美囤媽媽的轉化率為40%。

今年6月,寶寶樹COO魏小魏稱美囤媽媽已實現盈利。目前來看,寶寶樹可能是母嬰電商新秀中第一家盈利的公司,但未來寶寶樹電商能否大成,可能仍然受制於社區與電商基因的不匹配。

原因是,早在2012年5月,寶寶樹曾嘗試與紅孩子聯合成立生活消費頻道,打通社區與電商服務,後來寶寶樹也曾做過一個叫洋淘派的海淘網站,但由於時機等原因,幾次嘗試都沒有獲得想象中的成功。如今,寶寶樹將美囤媽媽團隊單獨建在上海,與情懷的電商團隊區隔開,以使其更具戰鬥屬性。但整體來看社區+電商目前仍處於摸索階段。

NO.3  樂友孕嬰童

創始人 : 胡超

賺錢指數:★★★

成長指數:★★★

融資輪次:C輪

商業模式:“連鎖店+網上商城+APP”的全渠道模式

樂友創始人胡超及聯合創始人龔定宇有著矽谷工作背景,IT技術基因,因此1999年樂友從線上起家,但彼時母嬰垂直電商遠未到達爆發點,隨後胡超、龔定宇通過DM、線下連鎖店找到感覺。2014年,感受到移動互聯網大潮的兩人,在傳統零售受到電商、O2O等商業模式沖擊下,重新定義門店價值,向O2O轉型。

2015年在跨境電商的火熱下,樂友又殺入跨境業務,補足母嬰人群需要的海淘商品,但在樂友這一業務所占比例並不大。

樂友輻射人群為0~6歲孕嬰童,通過“連鎖店+網上商城+APP”的全渠道營銷模式滿足媽媽人群育兒過程中的一站式需求。此外,樂友在大眾品牌加盟代理外,還直接與品牌公司或廠家進貨,獨家經營部分品牌,同時做了自有品牌。如果樂友OEM體系在未來發展過程中能不斷擴大,會使樂友與其他網上連鎖呈現出相對差異化的商品體系。

目前樂友整體仍以線下為主,400多家門店分布在全國50多座城市。對於樂友而言,其IT思維、ERP系統,以及線上管理能力、經營理念遠超傳統同行,但樂友成敗的關鍵在於能否抵住電商的沖擊,實現真正的O2O線上線下聯動。

NO.4  媽媽網

創始人:楊剛

賺錢指數:★★★

成長指數:★★★

融資輪次:A輪(新三板掛牌)

商業模式:社區+電商

媽媽網是服務媽媽人群的母嬰網絡媒體集群,擁有母嬰垂直門戶媽媽網、32個城市媽媽網站點等垂直社區,於2015年11月9日登陸新三板。2013年媽媽網開始從PC端延伸至移動端,推出了母嬰社交應用媽媽圈、懷孕管家等APP。2014年9月上線母嬰用品特賣平臺小樹熊。至此,公司擁有資訊、社交、工具、電商等四大商業板塊,形成母嬰生態圈布局。

日前,媽媽網公布的2015年年度報告顯示,2015年度營業收入為1.51億元,較上年同期增長46.84%;凈利潤為1221.64萬元,較上年同期增長12.47%.

媽媽網目前的主要收入來源為網絡廣告收入,電商業務將為公司帶來新的盈利增長點和發展空間,但同時也對公司的運營能力帶來了挑戰。如果不能將龐大的用戶群有效轉化為“客戶”,實現經濟價值,則公司新業務的經營發展將可能存在不確定性。

NO.5  育兒網

創始人 : 程力

賺錢指數:★☆

成長指數:★★★

公司狀態:香港創業板上市

商業模式:社區+電商

育兒網是為準備懷孕、懷孕以及0-6歲的嬰幼兒父母提供孕育、餵養、發育、早教等育兒知識的垂直門戶網站。2015年7月公司於香港創業板正式掛牌上市,募資金額2.932億港元。

育兒網表示,上市集資所得款項中,20%的資金將投入到發展電子商務及相關的O2O業務,另約20%的資金用於收購或投資其他孕嬰童相關業務。

育兒網不同業務覆蓋的客戶群體各不相同。營銷及推廣服務業務的客戶主要為廣告代理、孕嬰童產品制造商及服務供應商以及第三方網上購物平臺;電子商務業務的客戶主要為使用育兒網平臺的個人客戶;特許智能硬件產品業務的客戶為幫助育兒網設計智能硬件產品的第三方制造商。2016年育兒網第一季度業績報告顯示,其營業額為1781.50萬元,凈利潤為684萬元。

NO.6 貝貝網

創始人:張良倫

賺錢指數:☆

成長性:★★★★★

融資輪次:D輪

商業模式:深度管控的運營體系(平臺+自營)

貝貝網是一家瞄準媽媽消費群體的移動電商。2014年,其GMV為5億;2015年全年GMV突破40億。

與其他垂直母嬰電商不同,貝貝網銷售的主要品類為童裝、童鞋、兒童玩具、女裝、家居用品等非標品類,而不是奶粉、紙尿褲等。目前貝貝網SKU非標品占75%,標品占25%。

從非標品類入局的好處是,一方面,非標品千差萬別,品牌商與供應商不計其數,但市場上缺乏領導者,消費者心中也沒有強烈的品牌意識,使得貝貝網在選品和選擇供應商時有非常大的可操作空間,話語權較強,且複制壁壘較高,容易做出差異化。另外,相比標品只能覆蓋0~3歲兒童,非標品類能覆蓋的兒童年齡範圍更大,可以更充分的挖掘用戶價值。

商業模式方面,貝貝網平臺+自營並重,非標品類采用平臺模式,標品采用自營模式。但相比其他線下賣家到電商平臺開店賣貨的模式,貝貝網對供應鏈的介入更深,建立了專業的運營團隊,一對一服務商家,除了發貨,包括銷售、營銷、客服、售後等在內的其他環節均由貝貝網完成,以避免開放平臺模式的差用戶體驗和自營模式的庫存壓力等,在輕重模式之間最大程度保障用戶體驗。

據數據分析機構QuestMobile日前披露的數據,截止今年5月份,貝貝網單月活躍用戶數達1123萬。

NO.7  蜜芽

創始人:劉楠

賺錢指數:☆

成長性:★★★★

融資輪次:D輪

商業模式:跨境自營模式

作為業內炙手可熱的母嬰跨境電商平臺,劉楠曾在短短兩年間,將蜜芽有一個淘寶小店做成月銷售額數億元,估值超10億美金的獨角獸。但在大量人力物力的高舉高打之下,蜜芽也一直深受假貨、用戶體驗差等風波困擾。

蜜芽的商業模式為一手品牌方,一手消費者,去掉所有的中間環節後,基本可以做到和國外銷售商城產品平價。此外,通過奶粉、紙尿褲品類帶來的流量如果能持續帶動其他母嬰相關品類的交叉銷售,將產生巨大的發展空間。

從Quest Mobile的數據來看,蜜芽的月活為231.27萬,這一數據為貝貝網的六分之一。奶粉、紙尿褲等標品屬於引流品類,毛利率率低,企業較難依靠其形成核心競爭力。為此,2015年下半年開始,蜜芽在擴展非標品類的同時開始向線下服務進軍,試圖將產業鏈從線上流量向線下教育領域拓展,進行全產業布局。今年初蜜芽APP端上線的親子頻道,即涵蓋早教遊泳、演出展覽、遊樂、攝影等六個子類目。

在用戶價值越來越重要的今天,蜜芽能否不斷提升其供應鏈水平,並基於消費者需求構建強大的線下服務護城河是其未來成敗的關鍵。

NO.8  辣媽幫

創始人:金贊

賺錢指數:☆

成長性:★★★☆

融資輪次:C輪

商業模式:社區元素突出的電商

辣媽幫成立於2012年5月,公司擁有辣媽幫、辣媽商城、孕期伴侶、荷花親子等多款移動產品。由於起家於已婚年輕女性社區,辣媽幫具有較強的社交屬性。其擁有6000萬用戶,日活480萬,這為辣媽幫實現社區向電商的轉型提供了底層流量基礎。

辣媽幫旗下辣媽商城模式為“B2C2B眾薦”,運營模式與蜜芽大同小異,同為專註跨境進口母嬰產品,但不同之處在於辣媽幫的創始人金贊是技術出身,本身更偏向於產品功能及後臺算法,因此眾薦模式的背後,依靠了強大的數據整合和分析能力。

早期辣媽商城在產品品類上更專註於奶粉、紙尿褲等標類產品,2015年3月引入唯品會等的C輪1億美金融資後,開始加強童裝、奶粉等非標品類,並引入了唯品會的倉儲管理、物流管理及運營經驗、供應鏈等。辣媽商城上線首日公布,純移動端銷售突破1000單、月銷售額突破1000萬元。對於以金贊為首的辣媽幫團隊而言,即便唯品會成為其戰略投資方之一,電商依然是需要補足的短板。

NO.9  麥樂購

創始人:馬雲

賺錢指數:☆

成長指數:★★☆

融資輪次:B輪

商業模式:跨境集采的進口電商平臺

麥樂購是一家全球貿易公司,通過與國際知名品牌的合作,經由互聯網向全球個人消費者提供具有獨家折扣的母嬰用品。2006年12月,正式進入中國市場,專註於跨境母嬰電商業務,主營進口奶粉、輔食、紙尿褲、營養品等。

與其他母嬰類電商最大的不同是,麥樂購在售商品中進口食品在80%左右,食品中又以進口奶粉、寶寶輔食等為主。供應鏈方面,麥樂購采用的是集裝箱式采購,即直接和品牌商或一級代理商合作,從廠家和經銷商將貨整體運到全球庫房、再進入到保稅區、最後到達零售終端。

此外,麥樂購APP還於今年1月上線神馬值得買,布局母嬰人群的另一大增值服務,即為媽媽群體提供個性化的兒童成長建議。

NO.10  寶貝格子

創始人 : 張天天

賺錢指數:☆

成長指數:★★☆

融資輪次:A輪(新三板掛牌)

商業模式:國內閃購+海外直郵

寶貝格子2015年實現全年成交額1.027億元,營業收入為8695萬元。

經營模式上,寶貝格子為“海外直郵+全球特賣”,截至2015年年底,已開通美國、加拿大、澳洲、日本等九個國家的海外直郵業務。同時寶貝格子背靠第一視頻董事長張力軍及其在海外的APEC資源整合海外供應鏈,目前已與全球300多個品牌達成合作,從上遊建立核心競爭力和壁壘,並在國內進行全網式銷售(進駐天貓國際,京東國際,蘇寧國際等)。2015年,寶貝格子海外直郵收入與2015上半年相比,環比增加898%。

寶貝格子2015年度報告摘要顯示,截止2015年12月31日,其在中國擁有註冊用戶419萬,APP下載量達1834萬,訂單重複購買率為74.02%。

報告還透露,針對社交移動化趨勢,2016年,寶貝格子將以社交功能為發展重點,打造垂直應用+SNS的移動電子商務平臺。

640-2

註:文中及圖表引用數據來源於企業公開發布的融資信息及財務報告

母嬰電商 辣媽
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誰最 最會 會賺 賺辣 辣媽 媽的 的錢 看這 10 創始人 創始
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