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台式管理 讓小鞋廠比李寧還會賺

2012-12-10  TCW
 
 

 

十一月中旬,在中國廈門市湖里區某棟大樓的六樓中,兩百多人正熱烈的挑選、討論著陳列架上的衣服、褲子與鞋子。他們要在三天內,從三千多款的新產品中,挑選出明年上半年消費者會埋單的春夏新品。

這是來台第一上市,貿易百貨類股中,每股盈餘(EPS)最高的金麗控股,每年兩次的經銷商訂貨大會現場。全中國十八個經銷商,帶著業績最好或最有潛力的門市,陸續出現在兩百多坪的會場。這群人一出手,將決定金麗控股明年上半年的業績,這一次,他們下單的金額超過新台幣二十億元。

高中畢業後,金麗控股董事長莊春龍,跟在爸爸身旁做汽車零組件生意。生意雖好,但他發現朋友製鞋的利潤更高,一雙售價人民幣二十一.五元的運動鞋,利潤超過五成,客戶還要拿著麻袋裝著現金排隊買鞋。在朋友的帶領下,莊春龍決定轉戰製鞋領域。

找來製鞋老將十四年產量增加一百多倍

一九九八年成立的金麗控股,如同福建省晉江市三千家中小企業一般,從家庭工廠起家,這一年,莊春龍剛滿三十歲,從每天製作一百雙的手工鞋開始。現在,金麗每天產量達一萬五千雙,比十四年前增加一百四十九倍。

如同二十多年前台灣的中小企業一樣,金麗沒有亮麗的工廠,但融合了台灣與中國式的管理元素。創業夥伴之一的執行副總經理林兆文,曾在台資企業的景新太平鞋業公司工作約八年,他把台資企業的管理模式,帶進金麗。與金麗同一時期出道的有安踏、李寧、特步等,業務都以運動鞋為主。他們快速擴大版圖,並成為中國一線品牌的成功模式,給了莊春龍壯膽的後盾。他決定推出自有品牌、積極行銷,讓金麗步上成長之途。

走上品牌之路強調設計,瞄準年輕族群

二○○一年,金麗控股打出以運動休閒風的自有品牌「金蘋果」(G-Apple),砸下人民幣千萬元,請來當紅的港星古天樂擔任產品代言人;二○○二年在上海體育博覽上設一百五十坪大的展示區,把「金蘋果」品牌曝光度推上一線城市。二○一一年推出第二品牌E.T,走的是強調設計、個性化產品。

「金蘋果」推出時,品牌環伺,必須要採用不一樣的策略。從小在晉江長大的莊春龍,了解鄉村民眾的消費力與習性,決定從自己最熟悉的市場,深耕三、四線城市著手。

「天翅」、「幻影」等系列產品名號逐漸打響,金蘋果在三、四線城市嶄露頭角,初期營業額每年成長幅度超過三○%;二○一二年,股本約新台幣十億七千萬元的金麗,預估營收四十六億元,稅後盈餘八億八千萬元,EPS八.二元。從二○○九年起,連續四年平均EPS破七元。

與競爭對手特步、安踏、李寧、三六一度相比,金麗的規模不如他們,但二○一一年的淨利率達二○%,小勝這些大公司。關鍵在於金麗定位清楚,並按部就班擴充版圖。

因素一:深耕經營三、四線城市的年輕人。

金麗控股的目標消費族群設定在年紀十八到三十五歲,喜歡設計、有個性商品的年輕人,這群消費者的月收入人民幣兩千多元。金蘋果產品售價介於人民幣三百元到五百元,E.T的價格訂在人民幣三百元到一千元,是消費得起的中價位產品。這群消費者占中國十三億人口中的六成,在中國十八大報告「居民收入倍增計畫」中,規畫到二○二○年居民所得要翻倍。未來八年,目標消費群每年薪資增幅超過七.五%,是金麗業績成長的後盾。

因素二:採訂單式生產,維持零庫存。

為避免庫存造成營運壓力,金麗全數採取「訂單式」生產。每次經銷商訂貨大會,除敲定未來半年的訂貨金額,也排出每個月的提貨量。金麗根據客戶的訂單排程,精準控制原物料與產品進出,資金、倉儲空間充分節省,才能零庫存經營。

做大事業版圖再戰逾四千億牛仔褲市場

因素三:減少工法省去成本,在夾縫中定價。

鞋子從運動風轉往休閒風,製作的程序可以從一百八十道,簡化到一百二十道,流程減少、物料減少,獲利空間可多出二%到三%。去掉繁複製作程序, 成本下降,才可以定出在安踏與李寧夾縫中生存的售價。中國人穿衣配比有「 一、二、三」哲學,多數人會有一雙鞋、兩條長褲與三件上衣,來做日常穿搭。金麗,從一雙鞋起家,再進入休閒服、牛仔褲領域,做為業績登梯的路徑。

現在,莊春龍要大力擴展牛仔褲版圖,搶攻中國人民幣千億元(約合新台幣四千億元)的牛仔褲市場。「只要增加一點點市占率,就是很大的成長。」這是金麗業績成長的鎖鑰。但如何與同業「增致牛仔」、「棒球小子」的競爭中,穩固「金蘋果」地位,並繼續擴大據點,是業績成長的關鍵。

當同業陸續在香港、中國掛牌時,金麗選擇到台灣第一上市,十一月十四日在興櫃登錄。金麗要以中國內需,與中國受薪階級一同成長題材,來獲得台灣投資人認同,投資人是否埋單?股價表現會給答案。

臺式 管理 讓小 鞋廠 李寧 還會 會賺
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