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面臨多變時代，我們都知道轉型的 重要。但，最會賺錢的中國企業軟體公司—— 金蝶國際創辦人徐少春的故事卻告訴我們，要變，領導人要先學會「否定自己」。 十月十九日，宏執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）確定投效聯想集團剛滿一個月，在廣州舉辦的中國管理全球論壇上，卻看見宏?硈郈鴗H施振榮、聯想控股董事長柳傳志，前後登上同一講台，甚至同 桌共餐，而坐在他們中間、促成這一切的，就是金蝶國際董事長徐少春。 大廠夾擊下，求新求變創業一年就賺人民幣百萬 農村出身的他，創立了中國營收規模第二大、利潤率卻最高（淨利率一九％）的軟體公司，目前擁有國內外客戶超過八十萬家。一九九三年創業，金蝶國際從一套記 帳軟體起家，九六年發展出中國第一套Windows財務軟體，○八年成為中國首採IBM模式的軟體服務公司，成效在去年顯現，創下營業額增長四四％的歷史 新高，營收突破新台幣六十七億元。 十八年來，當同期的中國本土軟體公司紛紛走向購併、倒閉之途，金蝶面對國際大廠SAP、甲骨文（Oracle）的夾擊，還能一路保持成長，背後的關鍵，就 是徐少春。 「唯一的不變就是變，這是我們員工對我的評價。」徐少春說：「我常常自己否定自己。」 在創立金蝶以前，徐少春曾是捧著鐵飯碗的東北公務員。一九九三年，他帶著戶頭裡的人民幣三百六十元、一台二八六的電腦，在深圳開始創業。 「那時候我自己寫了一個DOS的記帳軟體，寫得很好，品質一下子超越了所有深圳的軟件。」徐少春自信的說。為了打開通路，徐少春每天的工作就是騎著摩托 車，拜訪各廠商。第一年就為他賺進人民幣百萬元。「那時候光是深圳就有三百多家軟體公司，但我們還是做出成績來了！」 當意氣風發的徐少春，正準備攻向其他市場，危機卻在九五年就找上了他。 首次轉型：強勢變溫和取消打卡，容許不同聲音 當時的徐少春，年紀不到三十，從程式編寫到業務推廣都一把抓，「說一不二、個人英雄主義、強勢，」中央電視台如此形容當時的徐少春。包括開發部經理、市場 部經理等高級員工，都受不了他的管理風格，竟集體出走，在市場上以「永信」之名，打著「針對金蝶缺點所開發的新軟體」名號，挑戰金蝶在記帳軟體的優勢。 「所以我之後就不寫程式了，之前我都自己寫編碼、加密，一直到客戶，整個是一條龍的服務，我就是萬能的嘛，」徐少春笑著說，「但我也成了公司的瓶頸，所以 人員走了都不知道……。」他低下頭，提到當時心境，語氣突然變得低沉。 「我反思，為什麼他們會離開……，（過程）我很難受，很痛苦啊，我就開始跟他們談心，發現我犯了很多創業者容易犯的錯，忽視了對員工的激勵和尊重，」金蝶 最後靠法律戰打贏永信，暫時解決危機，徐少春卻不得不改變。 員工出走事件後，徐少春對員工的態度變寬鬆，「以前員工的意見是不容許不一致的，他就是要說服你。」金蝶國際業務事業部總經理紀青形容。 「當時有個員工的技術水平很高，他說我白天不要來上班，而且晚上上班要在家幹活，如果是你，同不同意 （笑）？」徐少春說，他一改過去的堅持，還一舉取消了打卡的規定，「後來我們領先市場推出的Windows財務軟體，就是他做出來的，」他的角色，仿佛從 嚴父變成慈母，在業界的名聲於是開始變化，吸引許多人才投靠，金蝶快速擴張的同時，卻也帶來另一個挑戰。 二次轉型：前鋒變教練下放決策，提高員工自主 ○四年後，中國企業規模開始擴大，對軟體的需求已從單一軟體進展到企業資源規畫服務（ERP）階段，加上軟體業削價競爭，「你不轉型、不擴張，很快就會被 企業客戶換掉。」IDC軟體市場分析師馬培治說。如果，徐少春第一次轉型，是讓自己變柔軟，那麼，第二次的轉變，就是更徹底的讓自己走到幕後。 金蝶計畫轉型走向服務商，這意味著，每個一線員工都必須變成諮詢師的角色，「他們除了技術，還要懂不同產業的商業邏輯，才能為客戶做出判斷。」而為了靈活 因應客戶，讓員工自主性提高，「就是我不要再把自己當領導了！」他說。 金蝶的新文化運動「沒有家長的大家文化」於是開展。 網路上，三分之二以上的金蝶主管都有微博，人人都能直達天聽，「你要遠離決策中心，」徐少春說。為了將轉變貫穿金蝶，他今年初卸下CEO位置，請來IBM 出身的馮國華擔任，「他們五位高階主管有三個都是從IBM去的。」IBM大中華區全球企業諮詢服務金蝶解決方案事業部總經理陳孝昌說。 新團隊成形，籃球場上擔任前鋒的徐少春，退到了教練的位置，「我幾乎每個星期都出去旅行……，從一線員工、客戶身上，尋找他們的不滿。」 服務諮詢部門○八年才成立，去年營收占比已逾四成，奠定金蝶未來成長動能。 徐少春的故事告訴我們：自己有多願意與變化共舞，你的團隊跟客戶都看得到，豐厚回饋，就是你的回報。 |
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