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殼股如何會被炒起?(updated)


前幾日,有網友問我殼股炒起的因素,而我就簡略地回答曰:


1. 市況好唔好? (25%)
2. 股價是不是在低位橫行? (10%)
3. 股權小嗎?集中嗎? (30%)
4. 注入的資產夠唔夠大? (15%)
5. 過程是一次過還是逐步來? (10%)
6. 新殼主的資歷? (10%)

若全部都是的話,這隻股暴升的機會好高。其餘則按比例自行評分。


其 實,若看評分,市況好壞及股權小而集中是殼股炒起的原因,因為如市況大好的話,銀根通常都會多些,所以在大量資金進入下,升過十倍都唔難。另外貨乾,集中 於少數人之手,股價打起亦會較易,例子如正如原名MP物流的明基能源(8239),原名老虎科技的恆芯中國(8046),原為寶訊科技的中國鐵路貨運 (8089),原名軟迅科技的環能國際(8182),都是例子之一。


但 其餘注入的資產的質素、大小及快慢,都是影響的其中一個因素,如原名永順國際配運、輝聯配運、科建拓展、科建集團、中新集團及中新地產集團(563)及原 名奇正科技、網基科技、力特、力普的華寶國際(336),資產一浸一浸的注,股價就一步一步的上升,如最近的宏昌國際及宏昌科技的綠色環球資源(61)、 原名京華自動化、中國鵬潤的國美電器(493),原名添發慶豐的中國資源開發(661),均是注入一舊「大」資產(當然資產真假是第二個問題),一日內就 顯著上升。


至於新殼主的資歷反而是一個非常次要的 因素,如著名如世茂系的許先生、原名特時泰、東潤拓展的聯合能源(467)大股東的張先生等等股票,都需要長時期的等待,才能獲到合理的回報,又或是原名 太陽神、曼盛生物科技的中國遠大醫藥也是同一個樣子,所以新殼主的資歷是並不等於股價會在短時期會升。


此 外,股價在低位亦不是代表其成本價,因為新主可以透過以低價認購大量新股的方法,或是以注資後,然後注入資產取回現金,或是有一些老千因素進入,如原名銀 河影像的采藝多媒體(8130)、原名衛科創業的寶利福(8172),故股價在低位運行,然後賣殼,也不是代表股價必升的。


經網友補充,徐先生購入前名豐裕興業、嘉利福、嘉利盈、太陽國際的8029,入主後股票升幅一度達30倍,但其後入股訊通國際(8082)及駿科網絡訊息(8081)因市況較差及缺水,令股價都無法大升,更甚要出脫8029的持股以救財務之困。


又或是前名大福國際的福邦控股(1041)的張先生,購入控股權後,轉型後,股價一度上升十幾倍。但其後因購入百靈達國際控股(2326),但誰不知公司主要業務頂不過金融風暴,被人追數而結業,原大股東在旁更令起爐灶,搶原本上市公司的生意,結果公司被迫停牌。


張先生雖曾作努力,一路減持福邦控股套現,二來又令公司購入電器加工廠,但後來均失敗,最終被迫引入原名中國雲錫礦業的保興投資(263)、原名雄豐國際、新創企業的保興發展控股(1141),及原名民信集團,現名奧亮集團(547)的大股東孫粗洪先生,以解其財困。


延伸閱讀:


孫先生的入股的股票如下:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/4066


另起燼灶:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/2728


購殼公告:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090626/LTN20090626005_C.pdf


這就是我的看法,大家有否高見呢?

殼股 如何 會被 被炒 炒起 updated
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投資札記【375】所有健忘者最終都會被喚醒 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e1xk.html
如果沒有市場轉暖牛市的拉升或經濟轉暖,那些一貫默默無聞的股票也許會遠遠落後時下的熱點概念,很多人精挑細選的價值股或成長股會長時間的蟄伏,這使許多誓言從事基本面研究的投資人感到無奈,甚至到最後就乾脆不相信持股會有好的未來了。那種技術派人士就更難以忍受長期受冷的企業股票。賺快錢本身就是大多數人的共識,此時更是喧囂塵上,誰還去忍耐?事實上即使有耐力,這忍耐極限時間大概五年。(這是大概的牛熊轉折的平均時間)

 

同樣,如果沒有熊市或經濟短暫的萎靡再次將股價拉低,那些等待低價買入的人都會感到厭煩,認為自己完全落後於別人了。

 

而且很多情況下,以上兩種焦慮的人,他們最終都將會放棄以前的謹慎、理性的基本面研究,而完全地接近市場投入到真正的股市博弈中去。

 

以上大概就是格雷厄姆的心理約束很重要的原因之一。從1990年10月到2000年1月,道瓊斯指數瘋狂上漲,其下跌幅度從未超過20%,只有三次損失可能會達或超過10%,不計股息總收益達到395.7%。只有1949年~1961年的繁榮時期超過了它。在這兩段時間裡,別說普通投資人,就是很多機構巨鱷們也都會沉浸在健忘症的虛幻中。最能做世紀警示的例子,就是1999年的科網股,多少機構c慘滅於"健忘的"屠刀之下??

 

因此我在以前寫過博客文章,要「小心牛市裡的讚譽和熊市裡的詆毀」(見置頂),因為評判者都是健忘症患者,這樣他們集體(環境)對你形成了一個更大麻醉圈作用,使本該清醒的你也產生了健忘症!

 

牛市持續的時間越長,投資者的健忘症越嚴重;大約5年(國內甚至兩年)之後,許多人們甚至不相信會有神馬熊市出現。現在你不要反駁我,因為現在也許你正相反,延續大約快五年的熊市了,許多人在我說「等待牛市時候才會全面撤離」時候,他們開始撇嘴,意思說哪裡還會有什麼牛市啊,前路都是崎嶇,心裡充滿忐忑。

 

我要說,所有這些健忘者最終都會被喚醒,而且那些被喚醒的記憶都是充滿了不很愉悅的感受。因為他們以自我思維慣性來評判市場,以情緒來代替大規律去制定策略。

 

還是那句話:投資市場上,沒有更大的承載量就能不會賺取更大的財富。因此我們該忍耐的時候必須忍耐,該臥薪嘗膽的時候我們勢必躲不過去吃苦,但重要的是千萬別患健忘症!那就要靠對規律的認知,對企業的深入研究,要靠獨立思考能力去抗干擾,最後也就剩下一種堅持的信念了。

 
投資 札記 375 所有 健忘 最終 都會 會被 喚醒 佐羅 飛揚
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 ۍ   @ @  𓾹   򓾹  @ 實業 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 上下 知道 這位 做起 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 以往 寬心 得多 所以 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 跟著 銀行 聯貸 貸起 其他 的就 留給 段總 安排 然而 時光 移轉 景氣 不再 他們 當年 所想 的百 億虧
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在蘋果 洩密會被律師告到死

2012-7-23  TCW




長久以來,管理理論都認為搞秘密會降低企業的生產力,保持透明才是良好的公司文化,但蘋果偏偏不這麼想。當然,所有的公司都有秘密。蘋果不一樣的地方,在於每一件事都是秘密。

順道一提,其實蘋果也知道自己有一點過頭。蘋果位於「無限迴圈路一號」的總部,有一間對外開放的商店,店裡賣的T恤上寫著:「我拜訪過蘋果總部,但我只能透露這麼多。」

信條一:愛搞神秘曾把專案小組鎖起來

蘋果對於產品在未上市前就走漏消息的事,一向非常反感。菲爾‧希勒(Phil Schiller)是蘋果產品行銷資深副總裁,他曾經把蘋果的產品上市,比喻為好萊塢強檔電影上映。在產品上市的頭幾天,公司會大力宣傳,就跟電影第一個 上映的週末一樣。如果預先透露產品細節,將會破壞消費者的期待。蘋果迷的確是這樣沒錯。新產品上市之前,蘋果迷會徹夜排隊,守在專賣店門前,讓人想到從前 每次《魔戒》和《星際大戰》推出續集的時候,影迷大排長龍的盛況。

最重要的是,提前公布產品會讓對手有時間反應,也使消費者的期待升高,還會招來一窩蜂的批評,惠普在二○一一年初就犯下這個產品行銷的大忌。惠普先是宣布 將會在該年推出細節不明的「雲端」服務,它接著又「預先宣布」自己將出售旗下的PC事業部,此話一出,便讓這個占公司近三分之一營收的部門,遭受無法估計 的傷害。

蘋果費很大的心力維持紀律。一名前高階主管說:「有些事公司會非常、非常神秘兮兮。有一次我們為了一個專案,把某層樓加上了特殊的鎖,而且還多加了幾道 門,把正在進行專案的小組藏起來。你必須簽署特別條款,聲明你知道你正在參與一個超級秘密的計畫,你不會跟任何人透露這件事,就算是你的老婆跟小孩也一 樣。」

這種保密到家的壓力,會讓有些人無法承受。賈伯斯經常親自向全公司提醒保密的重要。一個曾在蘋果任職的員工回憶:「賈伯斯會告訴大家:『任何洩露此次會議 內容的人,不但會被開除,而且公司的律師還會盡全力把他告到死。』我感到非常不舒服,不管做什麼事都得小心翼翼。我經常做惡夢。」

就連員工只是到對街買杯啤酒也一樣。蘋果的庫比蒂諾總部附近有一間BJ啤酒屋餐廳,公司裡流傳著一個故事說,蘋果會派便衣警衛在BJ餐廳附近盯梢,曾經有員工因為在餐廳裡口無遮攔而被解雇。不管這件事究竟是真是假,既然員工會一直流傳,就已經有殺雞儆猴的功效。

一位前蘋果員工用法律術語描述這種心態:蘋果擁有「終極的『有需要知道才能知道』(need-to-know)文化」。蘋果會刻意把公司內的小組分開,有 的時候,這是因為各小組會在不知情的情況下處於競爭狀態,但更多時候,這是蘋果用來讓大家「顧好眼前事」的手法。它有一個簡單到不可思議的附帶好處:員工 不能碰別人的事,將有更多時間專注在自己的工作上。蘋果某個層級以下的人很難玩辦公室政治,因為一般的員工根本沒有足夠資訊可以參與這種遊戲。蘋果的員工 就像戴著眼罩的馬一樣,心無旁騖的專心往前衝。

信條二:專注強項主管不必樣樣都精通

賈伯斯說:「成立委員會,是為了分散責任。但我們不這麼做。在蘋果你可以清楚知道誰該負責。」

「誰該負責」是蘋果很重要的一個概念,而DRI這個字,則是說明了一切。DRI是「直接負責人」(Directly Responsible Individual)的縮寫。公司分配的每個任務都會有一個DRI,要是出了什麼問題,DRI就會是興師問罪的對象。對於賈伯斯來說,「責任」一直是蘋 果文化的一環,而不只是一個名詞。

DRI是一種極為有效的管理工具,被奉為蘋果公司的「最佳實務」,員工口耳相傳,一個世代接著一個世代傳下去。一位離職員工說:「在蘋果開一場有效率的會 議,一定會有『行動清單』,旁邊寫著DRI是誰」。在產品發表的幾個禮拜或幾個月之前,蘋果會有一本內部稱為《交通規則》(Rules of the Road)的手冊,裡頭即使是最小的項目,也會有DRI。一位離職員工說:「我們在準備產品發表的時候,每一項工作都會列著一個DRI,也就是如果出事就 會倒大楣的人。」

賈伯斯制定了一個體系,在那個體系裡,只有財務主管要負責預算的事。賈伯斯強迫每個功能性主管專心在自己的強項上。主管只擁有有限的權力,但同時,也不需要擁有第一流的管理能力。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇,但大家也公認他對財務一竅不通。

「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才,必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會,無所不包。但在蘋果,「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法,牴觸一百年來商學院所教的東西。

賈伯斯一九八五年接受訪問曾說:「公司大到價值數十億美元的時候,就會不知道怎麼搞的,失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間,插入 一堆中階管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人,那些用熱情在關注產品的人,明明知道什麼是對的、什麼才是 該做的事,卻必須說服五層的管理人員。」

賈伯斯重返蘋果時,發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。「我們必須擺脫的,是大約四千名左右的中階主管。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司(GE)不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」

後賈伯斯時代的蘋果不會一次只有一件大事

創辦管理人才訓練課程,似乎跟鼓吹「求知若渴、虛心若愚」的賈伯斯很不合。一直以來,他都認為MBA是沒用處的東西。然而,一旦公司成為全世界排名前幾的公司後,輕視MBA的態度就變成問題。

二○○八年時,賈伯斯聘請豪爾‧波多爾尼(Joel Podolny)協助成立蘋果大學。當時波多爾尼是耶魯大學管理學院的院長。波多爾尼聘請其他幾位教授,像哈佛大學的理查‧泰德羅(Richard Tedlow),他們開始撰寫跟蘋果有關的個案。蘋果大學教授的個案,包括蘋果如何從零開始建立零售策略,以及蘋果如何在中國尋找外包工廠。這些案例會盡 量提到公司受挫的經驗,因為最能學到東西的機會,就是從錯誤中學習。

蘋果大學對於蘋果的企業文化會造成什麼影響,外界要許多年後才看得出來,但賈伯斯在跟賈伯斯不再會有什麼不同,外界很快就會看出一些端倪——尤其是那些賈 伯斯不感興趣的領域,以及大家認為賈伯斯是「禍首」的缺點。蘋果的員工常說蘋果只有兩種計畫:「賈伯斯著迷的計畫及其他」。事實上,蘋果通常是個「一次只 有一件大事」的公司,因為蘋果傳奇性的執行長,一次只願意專注在一件大事上。

可以想像的是,不那麼具有前瞻性的管理人員,將會願意不要把雞蛋通通放在同一個籃子裡,尤其是現在蘋果已經在同時應付多條產品線。

後賈伯斯時代的蘋果,也可能進入財務管理的摩登時代。多年來,賈伯斯都堅持蘋果必須有良好的資產負債表,他非常害怕在一九九○年代後期,蘋果幾乎破產的慘 劇會重演。賈伯斯憎恨股票買回,他的理由很充分,他認為這是對投資者的賄賂,然而,讓七百五十多億美元的現金就閒置在那,不是任何人心中的良好財務管理。 大家都認為,要跟賈伯斯談這種事是不可能的任務。投資者如要期待現代的資產負債表管理,就須等蘋果的執行長有MBA的訓練。庫克是個MBA,而且他會定期 對投資人講話,這將會是一個開始。(本文摘錄自第二、四、八章)

蘋果 洩密 會被 律師 告到 到死
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先上車後補票 國壽買大樓 金管會被罵翻

2012-9-3   TWM



金管會提高保險業投資不動產的投資報酬率下限到二.一二五%後,市場第一筆大型標案就是位在台北市信義路上的宏遠大樓,結果國泰人壽以七十二.五六億元的超高價得標,卻也立即踩到新規定的紅線,但金管會的態度,不僅讓市場罵翻,也讓調高投報率的動作等於白做了。

八月二十三日,這棟位在台北市精華地段的大樓標售,但由於該棟大樓全年租金收入約一.三五億元,換算國壽的投報率僅一.八六%,遠低於二.一二五%的規定,開標結果立刻引發市場譁然。

如果乖乖遵照金管會新的投報率下限計算,答案很簡單,就是不能超過六十三.五億元,四張標單中,中壽的六十四億元、富邦人壽的六十二億元勉強合乎規定。

儘管金管會表示要國壽盡快與承租方協議調高租金以合規定,但已讓市場罵翻;壽險人士紛紛表示,如果國壽「先上車、後補票」可以過關,那麼調高投報率有何意 義?但如果金管會嚴格執行新規,代表未來壽險業者的出價完全被預期,此舉雖可暫收打房效果,但也斷了壽險業賺「未來財」(標售未來可能增值的不動產)的機 會,左右都惹來非議。

(劉俞青)

上車 補票 國壽 壽買 大樓 金管 管會 會被 被罵 罵翻
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882家排隊上市企業會被嚇退多少? 證監會核查風暴總動員

http://www.infzm.com/content/85273

2013年新年伊始,一場史上規模最大、主題為「擠水分、說真話」的大檢查啟動,針對已在排隊等待上市的882家企業。副主席姚剛警告說:「沒把握的,就撤回去。」

「誰也別心存僥倖。我看微博上有人說,『咱們都商量好了怎麼樣把證監會的抽查躲過去就行了,天網恢恢疏而不漏,其實總有漏的。』那時倒霉的就是你。」2013年1月8日,北京海淀區板井路89號世紀金源大酒店的二樓會議廳,氣氛凝重,中國證監會副主席姚剛的發言語氣頗為凌厲。

在這場名為「IPO在審企業2012年財務報告專項檢查工作會議」上,除了證監會發行部、創業板部、會計部、審計部等證監會核查人員之外,保薦機構和會計師事務所與會者的表情嚴肅,共計二百來人。

而姚剛口中的「咱們」是指擬上市公司在上市輔導期內聘請的專業中介機構,包括券商投行保薦機構、會計師事務所、律師事務所等等,在接下來的半年中,這些曾經在資本市場如魚得水的機構,將身處財務核查風暴的中心。

20%被勸退

這場由監管層掀起的財務核查風暴,意在嚇退很多排隊的企業。

證監會的最新數據顯示,截至2013年1月4日,在證監會排隊等待上市的企業已多達882家。市場人士普遍預計,882家企業需要三年左右才能發行完畢。

雖然自2012年6月起市場上就鮮有新股發行,但誰都清楚拖不是辦法。如此大規模的新股猶如達摩克利斯之劍,高懸於股市之上,令投資者不安,更讓監管層頭疼。

2012年12月28日,證監會發佈了《關於做好首次公開發行股票公司2012年度財務報告專項檢查工作的通知》,要求目前正在排隊的八百多家IPO企業的中介機構須在2013年3月31日前遞交自查報告,證監會將在自查報告審核基礎上,開展重點抽查工作,並要求對12項粉飾操縱利潤的情形進行重點核查。

在1月8日的會議上,證監會明確要求「2012年財務報告專項檢查工作的自查工作設定在1-3月,覆核工作設定在4-5月,其後是抽查工作」。

「誰也別心存僥倖,凡是進入行政受理程序的企業,就必須承擔申報文件真實、準確、完整的責任,造成嚴重後果的,將承擔更嚴重責任,若沒有把握,就將申報材料撤回……證監會將成立不少於15個小組,約一百多人,進行重點抽查。」另一位參加會議的消息人士引述證監會官員在會議上的表述稱。

分析人士認為,這場由監管層掀起的財務核查風暴,意在嚇退很多排隊的企業,減少新股「堰塞湖」,而至少三個月的檢查期也意味著新股近期開閘無望。

「運動式稽查」——這是很多會計師事務所和保薦機構對此次證監會掀起稽查風暴的普遍看法。事實上,在普華永道、安永、德勤三家會計師事務所發佈的2013年度中國內地IPO展望報告中都把「稽查」行為本身視為緩解擬上市企業出現爆棚的應對之策。

「至少我們還沒有接到勸退的口訊。」德勤中國全國上市業務組中國A股資本市場主管合夥人吳曉輝表示,「『勸退』部分問題待上市企業,的確是監管層的一個目標,我們估計有超過20%的企業可能會成為被勸退者。」

財務核查風暴剛拉開大幕,效果立竿見影,據證監會最新披露的IPO預備企業申報名單顯示,截至1月10日,全部IPO預備企業的數量從885家下降至878家,貴州遵義鈦業、福建安溪鐵觀音、浙江華正新材、山東海力化工、北京電旗通訊、深圳華北工控、大連路明發光科技等七家企業加入了「知難而退」的行列。

在「知難而退」的七家企業中,遵義鈦業頗富戲劇色彩,它也成為因業績變臉無法符合上市條件的特例。早在2008年年初,遵義鈦業就開始排隊申請IPO,並於當年4月就順利完成了夢寐以求的發審委過會。然而,緊隨其後的金融危機,讓鈦金屬價格暴跌,業績大幅下滑,讓籌備上市工作戛然而止。

2009年,遵義鈦業企圖重啟IPO,然而依然慘淡的業績無法獲得投資者認可,一拖就是數年。根據2012年12月21日發佈的遵義鈦業短期融資券募集說明書,2012年前三季度,遵義鈦業的公司淨利潤為-8308.36萬元,較上年同期減少9356.09萬元。同年12月28日,中國證券歷史上過會時間最長但卻遲遲「過而不發」長達四年之久的遵義鈦業,遭遇了證監會史上最嚴厲的一次財務稽查,不得不以」終止審查」結束了其IPO之旅。

而二級市場則以如虹漲勢熱情回饋了此次行動:1月15日,上證指數一舉突破2300點,創下自2012年12月以來觸底反彈的新高。市場普遍認為,市場信心的提振與證監會決心整頓IPO亂象、掃除違規、緩解融資壓力密不可分。

數據來源:wind,方正證券研究所 (何籽/圖)

天天加班忙自查

合規能做的儘量做,實在不行只能「勸退」。

「我們將動用全系統的力量,進行本次專項核查。」證監會發行部主任劉春旭曾這樣強調。雖然稽查不是第一次了,但這次的手段之細密,專項稽查小組和稽查人員之多,已足以讓相關機構感到山雨欲來風滿樓了。

事實上,證監會此次稽查運動可以追溯到「4號文」的正式出台。

所謂4號文是指,2012年11月初,證監會發佈《會計監管風險提示第4號首次公開發行股票公司審計》,全文接近一萬字,文中提及了眾多獨特會計監管思路。

比如,重視申報期內年度財務報表各項目間的鉤稽關係、聯動性以及財務信息與非財務信息的相互印證;應關注註冊會計師是否針對發行人申報期內存在的盈利異常增長和異常交易執行了充分、適當的審計程序等等。

很多業內人士卻認為,該文件所提出的審計要求可謂「招招點穴,刀刀見血」。「只要是仔細看過4號文的人就不會認為這次稽查會成為『一陣風』。」一位接近證監會的消息人士坦言,證監會在過去一年時間裡作出了一系列制度性的安排,最為關鍵的是這些制度安排除了框架之外,還具有實務操作性。

這些安排如何落實,證監會要求在2013年3月31日提交自查報告。首當其衝的就是會計師事務所。誰家的孩子誰家抱,這意味著在「百日自查」中,所有相關會計師事務所將重新對客戶的情況進行翻查。

「我們這一行的特點是可以用左右手互搏來形容,一方面是積極拉攏、討好客戶,另一方面則要去查客戶的賬,既讓他們規範,也讓他們難受。」普華永道一位不願意透露姓名的審計合夥人這樣說道。

黎志光,安永審計服務合夥人,這幾個月總是有些惴惴不安,他擔心手裡的客戶會成為證監會此輪稽查風暴的稽查對象。「我們之前已經從證監會那裡聽到風聲要開展稽查了,會勸退一部分企業,為IPO堰塞湖減壓,但這不僅給我們的審計技術提出挑戰,還給我們審計成本提出更大挑戰,我們需要投入更多時間、更多人力才能夠滿足監管的稽查要求。」

查什麼?如果說此前,會計師事務所更強調擬上市公司財務「真實性」的話,此輪自查追求的是「邏輯性」。比如說,審計的時候可以查查發票是否真實有效,企業的現金流是不是正常,存貨到底在不在,是否存在關聯交易等等。由於很多情況下,會計師事務所在審計時是分不同會計師對不同條目進行分別審計的,往往很容易忽視不同項目之間的邏輯關聯性。

「有些情況下,的確是會計師真的沒看出來,而有的時候則是故意在幫公司粉飾財務狀況。」在採訪中,一些參與過上市公司審計業務的會計師舉了一些可疑情況,比如有的公司每年的營業收入都增長20%,而存貨卻增加了40%;有的公司是某行業中等規模企業,行業平均毛利率是20%,而該企業卻能夠達到35%以上。這些其實都是反常的現象。

然而,對於這些會計師事務所來說,現實的難題卻是,剛剛畢業不足五年、缺乏企業運營經驗的大量一線審計人員究竟能夠多大程度上吃透4號文,如果每一家客戶企業都經受得起4號文多角度多層次全方位立體式的嚴格縝密審計,會計師事務所還能夠留下多少客戶?

「以前證監會也會時不時提出各種稽查要求,特別是社會上出了一些重大案件時。比如說當年的藍田股份案,又比如說前幾年的勝景山河案,但像這次如此細緻的稽查風暴還真沒有過。」普華永道一位不願意透露姓名的審計合夥人坦言,這一段時間一直忙著和客戶溝通會計稽查的情況,幾乎天天加班,目前已經派出儘量多的工作組到可能出現問題的客戶那裡進一步現場核實。

事實上,由於2012年宏觀經濟整體處於下行週期,很多上市公司都已經出現盈利下滑甚至虧損的情況。而證券法對上主板、中小板或創業板的公司都提出了不同的盈利要求。例如,對於主板上市的公司要求最近兩年連續盈利,最近兩年淨利潤累計不少於一千萬元,且持續增長;或者最近一年盈利,且淨利潤不少於五百萬元,最近一年營業收入不少於五千萬元,最近兩年營業收入增長率均不低於百分之三十。

因此,在多位會計師事務所合夥人看來,八百多家擬上市公司中有不少好不容易能夠符合條件的,一旦在2012年業績出現大幅度下滑,便會有「粉飾」報表的衝動,這將成為「勸退」擬上市企業的重災區。對於這樣敏感的利潤問題,如果合規能做的儘量做,而實在不行只能「勸退」。

保薦人如履薄冰

「欺瞞」的難度本身在增加。

「沒把握的,就撤回去。」姚剛如是說。

雖然姚剛就說了這短短八個字,已經讓台下的保薦機構代表聽得風聲鶴唳、如履薄冰了。

會計師事務所日子不好過,保薦機構的日子更不好過。

「雖然外面看起來投行很光鮮,看似是整個食物鏈的頂端,但實際情況卻是很殘酷的。」上海玫瑰石藝術投資管理有限公司總經理唐文此前曾在高盛、瑞士信貸、德意志銀行、瑞銀等多家外資投行任職。她深深體會到承銷、保薦在獲得豐厚收入的同時,甚至會觸碰道德的底線。

2012年,在經濟利益的驅使之下保薦人「薦」而不「保」的事件頻發,引發了監管層的震怒。

上市後短期內業績大變臉,使得大量投資者損失慘重,證監會及發審委成為指責的對象,而保薦機構及代表人則更是備受質疑。根據申銀萬國的統計,2012年發行的新股中存在著大量業績嚴重「變臉」現象。在149家新股的三季報,有48家公司同比出現了營收負增長,佔比達32.2%,營收同比平均下滑-33.3%。

然而,伴隨著證監會稽查風暴的來襲,「欺瞞」的難度在增加。證監會已經明確表態,正在研究針對發行階段違法違規行為的稽查提前介入執法體制,對於發行人欺詐上市、惡意隱瞞、與中介機構合謀造假、虛假陳述、重大遺漏等違法違規行為,將保持零容忍態度,發現一起查處一起。

「這幾天大部分保薦人都在和被保薦上市企業聯繫,要回去現場再度核查,如果真有問題,短期內又解決不了,就需要考慮是否撤回上市申請的事宜了。」一位券商投行部門相關負責人坦言。

「如果糊弄不過去,那就躲過去。我們正好撞上『嚴打』了。」上海某知名券商保薦代表人發出了這樣的感嘆。

在他看來,投行圈平時也有互相交流經驗,分享思路,想辦法怎麼能夠讓項目早日過會。比如說,保薦代表人會故意在材料中做錯一些常識性的瑕疵讓發審委官員查出來,保薦代表人以「良好」的態度加以「改正」,這樣能夠使審核者得到某種核查中的滿足感,保薦代表人即可避重就輕隱藏問題。

而眼下,他們交流的主要話題是「運動」何時能夠過去,雖然有一部分保薦機構已經為了明哲保身奉勸擬上市企業終止進程,然而另有一部分保薦機構仍然處於觀望階段,因為他們覺得「運動」過去,政策就會變化,還有希望。

還有人認為,擬上市公司中股東或PE背景比較硬朗,即便有一些小問題也不會影響上市。有人則將希望寄於運氣,因為自查之後,證監會將會採取抽查的方式進行稽查,百密一疏,不一定能夠抽到自己。

882 排隊 上市 企業 會被 被嚇 嚇退 多少 證監會 證監 核查 風暴 總動員
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楊寧的痛點:做天使立地成佛 騰訊會被它自己覆滅

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作為最早拿到「入場券」的互聯網創業者之一,楊寧經歷了三次大起大落,卻沒有成為大佬。多年來,沒有將手中的項目和公司持續堅持下去,成為楊寧創業的痛點。

「騰訊這座大山一定會被它自己覆滅的。」

「兩三年之內微信就會被替代,像微博一樣。」

說完這兩句話,楊寧把頭往沙發上一仰,架起二郎腿,眯縫著雙眼,像是在等待石子投入湖面泛起的漣漪。

如果這兩句話是一般創業者所說,人們最多會說他瘋了,但楊寧還有幾分做判斷的資本。他的人生經歷像一本跌宕起伏的小說——24歲跟陳一舟、周云帆創立ChinaRen,一年後賣掉;27歲二次創業創辦空中網,兩年後上市成為最年輕的上市公司總裁;36歲退出第三家創業公司全職做天使投資人。他自認為對互聯網的觀察跟別人不一樣,「所有偉大的成功背後都孕育著自我覆滅的因子。」他說。

楊寧說話喜歡旁徵博引,從西班牙超級艦隊說到英國版圖的凋零,從孔孟之道說到王陽明心學,聽起來就像是個文藝青年,這容易讓人忽略他的技術背景——他曾是搜狐早期的技術總監。他並不拒絕談論過去,甚至笑稱自己是互聯網界的「活化石」,但他也迴避不了這樣一個「心結」——如果當初沒有賣掉ChinaRen,會不會成為中國的Facebook?如果當初堅持一個方向而不是養大了就賣,是不是現在就能擠進一線大佬的陣營?

類似這樣的假設永遠不會有答案。現在,楊寧認為自己做出了符合這個時代潮流的選擇——第一代互聯網的「套現者」,做起了「創業者」背後的創業者。他曾經掌握或者仍在掌握著豐富的資源,但也正在遠離戰場和用戶,而做「天使」可以讓他更接地氣,並有了二次射門的可能。

「你會跟創業者怎麼概括你的故事?」

沉思片刻,楊寧回答道:「一個關於怎麼放下執念、立地成佛的故事。」

機會與放棄

楊寧說,他的人生好像是老天不斷給予機會,一兩年就給一次能賺很多錢的機會,但每一次他都選擇了賺最少錢的那一部分,賺最多的那一部分總是被放棄。

說這句話的時候,他就坐在北京位於華貿中心的辦公室。樓上就是紅杉資本、IDG等大鱷,而成立不到一年的樂博資本包括他在內只有4個合夥人,資產總規模為1億元,相比之下有些「寒酸」。楊寧並不是沒有拿到過船票,1990年代末的互聯網創業大潮中,他曾經跟陳一舟、周云帆一起創立ChinaRen,而那時他們誰也沒意識到,這是未來互聯網最好的一塊資源——社交網絡。

中國互聯網所有的故事,開頭都充滿著意氣風發。在斯坦福讀書時期,陳一舟對美國正如日中天的互聯網非常感興趣,於是發起了一個斯坦福中國互聯網討論會,結果來的人寥寥無幾。在陳一舟滔滔不絕的「忽悠」下,楊寧、周云帆加入進來,三個人決定創立一家名叫ChinaRen的網站,這被譽為中國第一代SNS雛形。

彼時Google剛剛成立,只有9個員工。「我們還去參觀了一下他們的公司。與他們一起吃了頓飯,當時他們邀請我們說,成為Google第10個員工吧?」三人商量了一下,還是最終決定創業。「現在想想如果當時加入的話,財富可能是現在幾十倍吧?」楊寧將雙手一攤,沒什麼好後悔的,因為接下來還有幾次跟財富擦肩而過。

1999年,楊寧等三人從斯坦福回到中國,ChinaRen依靠校友錄短時間內成為了國內同類產品中規模最大、數據最全、用戶最多的網站,高盛很快投資了1000萬美元。雅虎也曾經提出1億美元的收購計劃,但ChinaRen當時有了高盛的投資,認為上市指日可待,所以拒絕了。

「高盛當時在中國只投了四家公司,第一個是ChinaRen,第二個阿里巴巴,第三個網易,第四個平安保險。哈哈,很慚愧我們是表現最差的。」楊寧告訴《中國企業家》,高盛在ChinaRen的項目上沒有賺到錢,而在整個中國的互聯網項目也沒賺到錢,「甚至我也沒賺到錢。」

為什麼楊寧也沒賺到錢?一個根本原因是2000年互聯網泡沫的破裂。2000年美國股災,雅虎股票從300多美元跌到20多美元,亞馬遜股價也跌了90%,整個互聯網進入了寒冬。當年7月份,ChinaRen已經沒錢了,高盛也拒絕了ChinaRen的再融資請求,稱總部有命令,不許再追加互聯網投資。後來楊寧他們就跑去找搜狐。「沒辦法,當時騰訊、新浪壓根不理我們。」楊寧說,搜狐的張朝陽同是海歸出身,對ChinaRen很感興趣,就提出3000萬美元收購。

談收購的時候又發生了爭議。搜狐想以3000萬美元現金收購,而ChinaRen方面則希望換股收購。搜狐認為,他們是14美元1股上市,而當時的股價跌到了7美元一股,如果跟ChinaRen進行換股收購,覺得虧了;楊寧等則認為,別人想要的對於自己來說肯定是不好的,所以得反著來,雙方膠著了很久,最後搜狐同意了換股方案。當時楊寧還覺得賺到了便宜,誰成想收購完之後搜狐的股票7塊變6塊,最後變成8毛錢一股。而楊寧和周云帆在1塊錢一股時把所有搜狐的股票全拋了,賣了50萬美元,出來創辦了空中網。

「現在搜狐的股票是1股60美元左右。」楊寧聳了聳肩。

楊寧說,自己的人生就是不斷放棄的過程。不管是Google的邀約、雅虎的收購、搜狐的股票抑或現金收購也好,每一次,自己都跟財富擦肩而過。選擇放棄的另一面是缺乏耐心。多年來,沒有將手中的項目和公司持續堅持下去,也成為楊寧創業的痛點。

「但你說我後悔嗎?我不後悔。」

 

貪婪與恐懼

那個時候的楊寧可能顧不上後悔。24歲創立第一家公司並且成功賣掉,第二次創業對他來說不過就是「從頭再來」。那時,中國互聯網儘管經歷了2000年的泡沫,但依舊是一塊未被挖掘的金礦,楊寧跟張朝陽、李彥宏這樣的海歸派擁有的共同優勢就是英語好,複製美國已有的互聯網模式成為了海歸們的首選。

「當時海歸融資比土鱉容易多了。」楊寧說。也是在1999年,李彥宏回國低調創辦了百度。

當時楊寧也見過馬化騰。對方也在四處找投資而焦頭爛額。楊寧笑著說,「但馬化騰英語不好,所以融不到海外的錢。」

清華計算機系87級校友、互聯網人鄧永強對那段歷史如數家珍。「馬化騰找過新浪的王志東,問150萬美元要不要,王志東看了一眼心想你那東西我花10萬就做出來了,同樣丁磊也沒搭理他。都是技術出身的人,所以很自負。結果反倒成就了今天的騰訊。」相比馬化騰,楊寧的創業過程順利多了,但成敗卻是相反的。

從ChinaRen出來後,周云帆跟楊寧選擇了國內正在爆發的一個行業——無線增值業務,也就是SP行業。楊寧說,找錢的過程很痛苦,所以他們特別害怕不賺錢的行業,而空中網就是一個很容易賺錢的公司。

2002年3月,楊寧和老搭檔周云帆一起辭職,共同創立提供彩信服務的空中網。當時楊寧還在黑板上寫下了「新浪、搜狐、網易、騰訊」四大門戶的名字,後面加上「空中」,激勵自己的員工說:「我們以後是要和它們齊名的公司!」

2004年7月,空中網成立兩年後上市,成為最快上市的公司。當時只要路過西直門,都會對在一片面目模糊的大樓中樹立起的「空中網」LOGO印象深刻。但他很快感到了恐懼。SP是一個過早成熟的行業,兩年上市對於空中網來說並非意味著拿到了「門票」,反而是衰落的開始。「我當時本能感覺到了害怕,這個行業居然沒有政府監管。」楊寧對《中國企業家》回憶,後來當政府想管的時候,就把這個行業給管死了。正是最初的順利讓他陷入盲目的樂觀與貪婪。

就在空中網上市的同年,針對SP行業的大規模清洗開始了,空中網從此走上了下坡路。

2010年中國移動因為SP反腐案發,牽扯出一大批移動高層,包括卓望控股CEO葉兵、數據部副總經理馬力、中移動無線音樂基地總經理李向東等,甚至還牽涉到了原騰訊五大創始人之一曾李青,落馬者眾。

楊寧對記者表示,他一直跟董事會建議空中網轉型做手機無線業務,並多次提出SP業務的風險,但沒有人聽。空中網的一名早期員工對記者透露,楊寧是最後被排擠出董事會的。而壓垮空中網的最後一根稻草是分眾無線。

2008年的3.15,分眾無線被央視曝光「垃圾短信」問題,而之前空中網跟分眾無線簽署了合作協議,承諾600萬美元的銷售訂單。央視曝光以後,眼看大勢已去,楊寧和周云帆開始為空中網尋找下一個主人,這個人便是被稱為「SP行業第一人」的王雷雷,也是中國互聯網行業最低調的大佬。

第二個故事的結局便是,周云帆拋售了1.835億空中網普通股股票給王雷雷,楊寧辭去空中網總裁職務,而此後空中網的股價起死回生,一年多時間從3.88美元升值到13.11美元,王雷雷大賺一筆。此後周云帆從政,楊寧則轉身開始了第三次創業,這次是孤身一人。

空中網的故事對於楊寧來說意味著什麼?

「知道了貪婪和恐懼的界限在哪裡。」


執念與放下

第三次創業才是楊寧真正的「創業」,昔日的夥伴風流云散,現在跟他站在一起的,只有自己。

2008年底在跟周云帆賣出了空中網後,楊寧決定自己創業做「悟空搜索」,瞄準的是90後市場。

做「悟空搜索」來自於楊寧的一個「心結」——當年他沒有成為谷歌的第十名員工,但一直唸唸不忘的是搜索「夢」。在ChinaRen時代、空中網時代都沒有機會去做的夢,現在終於有了機會,卻發現這是一個徹頭徹尾的幻想。

「我犯了創業者最常犯的毛病,就是盲目樂觀。」楊寧說,前兩次創業的順利讓自己忽視了對歷史規律的敬畏,對自己的評估過高,認為人定勝天,這個認識讓他虧掉了好幾千萬。

楊寧掏出手機,一個個去翻手機上的APP,「你告訴我,你現在用的最多的是什麼?可能是微博、微信,但肯定不是搜索。」楊寧認為,悟空搜索最大的失敗在於,創業的動力來自於創業者本身的「情結」而非市場的真正需求。

悟空搜索開發布會的當天,陳一舟來了。他沒坐到前排,在後排悄悄找了個位置坐下,然後給楊寧發了個短信,「最後一排上網,很高興看到你又出來『混事』了!恭喜!」他知道楊寧的「搜索」情結,或許也知道這是一個巨大的美夢,但他沒打算叫醒——「悟空搜索」的名字也是他10年前想出來的,10年後被楊寧用了。

悟空搜索最後沒有成為大鬧天宮的「孫悟空」,甚至連這個名字都不為公眾所知。楊寧承認到最後甚至變成了「被迫」的堅持。為了周圍人的期待,以及自己的「心魔」,悟空搜索在燒掉了幾千萬之後,依然看不到方向。2011年楊寧將「悟空搜索」的業務方向進行轉型,並僅以股東身份參與,自己則全身心投入天使投資人的工作。他承認悟空搜索是一個錯誤的「執念」。

「後來我回頭看自己的故事,我總結什麼呢?每一個成功的背後都孕育著自己的毀滅。」他認為「創業」是自己心中的一個「執念」,如果不創業,他可能還是一個在美國打工的「屌絲」——後來在高盛的一次全球峰會上,楊寧見到了高盛的主席。在飯桌上楊寧對他說,三年前他就想進高盛,結果面試半天高盛也沒錄取。那個主席卻說:「看來我們做出了正確的決定。」楊寧這才意識到,如果自己當時進了高盛,即使熬了十幾年,論資排輩也絕不可能坐在一個飯桌上跟高盛主席吃飯。

但經過了三次創業,楊寧的感悟又深了一層。「執念是最沒有意義的。命運的強大在於看似你有選擇,其實沒有選擇。你說我當時選擇進了Google也好,賣掉ChinaRen也好,甚至選擇了不做悟空搜索也好,但回過頭來看,其實你心中當時都有執念,放不下執念等於沒有選擇。」楊寧說,發現自己不能在創業方面功成名就後,開始嘗試做投資人。經過幾年的投資實踐,如今他判斷一個公司未來可能有「巨頭相」的標準有三條:第一在可預見的未來不會賺錢、不盈利;第二有忠實的用戶;第三是同行和投資人都不看好。

「每一條都是我創業經驗的血淚史,都可以從中得到印證。」楊寧笑著說,人要活在當下。

這時,旁邊一個穿著皺皺巴巴的T恤、背著雙肩包看著像最普通的IT青年的人跟楊寧打招呼,楊寧突然就興奮起來,「你知道剛才是誰嗎?就是現在長城會的創始人文廚,看起來一點也不像吧?很屌絲對吧?誰也不會想到就是這哥們開了五萬人參與的移動互聯網大會。」

他頗有些得意地揚起了下巴,「我也是他的天使投資人。做『天使』讓我尊重每一個看起來像屌絲的人。」然後頓了頓,「沒準就是未來的馬化騰。」

楊寧 痛點 天使 立地 成佛 騰訊 會被 被它 自己 覆滅
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小S夫家會被抓去關?除非「窩裡反」


2013-10-14  TCW
 
 

 

從一塊人工香精麵糰,揉出一串涉嫌詐欺、不實廣告、內線交易、炒作股票等違法事跡。藝人小S及丈夫許雅鈞、公公許慶祥,面對主嫌徐洵平已經認罪的不利處境,下一步該怎麼辦?

徐洵平認罪圖緩刑!徐要「力求表現」,幫檢抓內線大尾

胖達人弊案爆發,源自創業老闆莊鴻銘與金主徐洵平的「窩裡反」,這是司法機關最樂見的現象,徐洵平就是因為莊鴻銘向檢調提供Line簡訊等事證,第一次偵訊就認了內線交易的罪行。接下來徐洵平與許慶祥父子會不會也「窩裡反」,是辦案人員努力突破的重點。

徐洵平認罪,圖的是緩刑。牽連「鋼鐵大王」甘建福家族的環電內線交易案,就是他的參考範本。四年前任職日月光財務經理的甘智文,獲悉日月光將購併環電的內線消息後通知家人,結果他父親甘建福、母親、妻子等親友搶在消息曝光前買股,去年共十人被檢方起訴。

今年六月甘智文等被告全被判緩刑,理由是他們勇於認錯、繳交犯罪所得、承諾做公益。

曾任投資人保護中心律師的易法國際法律事務所所長黃淳指出,內線交易刑度為三年以上(若犯罪金額逾一億元,則為七年以上),而緩刑則須法院宣告的刑期在兩年以下,但若徐洵平犯後態度良好,與檢方、法院高度配合,包括協助調查其他被告,則不無可能爭取減刑到低於兩年,進而獲緩刑。

換句話說,徐洵平要「力求表現」,滿足司法人員「抓大尾、辦大案」的心理,他和盤托出的內容,免不了須包含許慶祥父子甚至「帝寶幫」金主群的角色。

許慶祥父子在檢調初訊時,矢口否認知悉胖達人麵包業績下滑等重大利空的內線消息,強調財報公開前的售股行為是因為看到股價下跌。然而,檢調和外界都有個疑問,基因國際將胖達人麵包納入旗下的整個背景過程中,股市老手許慶祥被視為靈魂人物,因此,許家父子對胖達人業務的急轉直下,真的毫無所悉?

一旦許家父子被認定獲知內線,是否就沒有脫身的辦法?

許雅鈞脫身有前例!律師媽力挺,找理由說服法官無內線

黃淳律師舉茂矽案的胡洪九和紅火案的辜仲諒為例,兩人被起訴的多項案情中,內線交易的部分在一審時就都被判無罪,關鍵在於他們被法官認定並未「利用」重大消息而買賣股票獲利。胡洪九辯稱當時交代屬下賣掉茂矽股票,是為了保留較高的現金水位,以鞏固被英飛凌盯上的茂德經營權;辜仲諒當時交代屬下以人頭戶買進八百張兆豐金股票,則是為了配合中信金插旗兆豐金的徵求委託書計畫。

再者,徐洵平雖先認罪,但黃淳表示,許家父子也可以先觀察檢方查出多少,等到上法院審判時再考慮認罪也不遲。

許慶祥的太太黃秀真,早年是台東地區的知名律師,許家人感情親密,她必會為了丈夫和兒子努力鑽研法律策略。

小S站台變詐欺?是否被捲入,看對夫家投資知情多少

整起事件中最亮眼的明星小S,為了夫家投資的事業而露面宣傳,間接造成業績、股價的提升,站台變成拉抬。如今調查方向已朝操縱股價(即炒股)情節發展,小S會否被捲入,甚至成為炒股嫌疑的幫助犯,關鍵在她對夫家投資布局知情有多深。

目前小S被查辦的重點是詐欺,因為她在幫胖達人台中店站台時曾說「使用天然酵粉」的宣傳詞,但她後來強調自己也是誤以為天然,因此檢方須證明她故意欺騙。

這場風暴,如果未能像前述甘建福家族以全部認罪收場,恐怕會讓捲入的「帝寶幫」名流纏訟多年。近年重大內線交易案判決常逆轉,例如泰偉楊南平被控在利空前賣股、力晶黃崇仁被控在購併旺宏的利多前買股,結果一審的無罪到二審雙雙被改判有罪,相對的,「創投教父」柯文昌所涉綠點股票內線案,則是從有罪變無罪。

看來,小S一家人,可能也準備要經歷一場「司法三溫暖」了。

【延伸閱讀】名人涉內線,目前無人因此坐牢——重大內線交易案現況

兆豐金(紅火案) 辜仲諒 涉案金額10億元 司法進度:2009起訴→2010一審判內線交易無罪,背信、操縱股價有罪→2013二審加重刑度,但內線部分仍無罪 結果:無罪確定

綠點 柯文昌 涉案金額4.7億元 司法進度:2010一審判9年→2012二審無罪 結果:逆轉勝

旺宏 黃崇仁 涉案金額3.6億元 司法進度:2008起訴→2010一審內線交易無罪,背信有罪→2012二審改判內線交易有罪,徒刑3年半,上訴中 結果:逆轉敗

明基 李焜耀 涉案金額2.3億元 司法進度:2007起訴→2009一審判決5名被告背信及內線均無罪→2011二審判李焜耀等2人無罪,但另3名幹部有罪→2013更一審無罪 結果:無罪確定

茂矽 胡洪九 涉案金額2.3億元 司法進度:2007一審內線交易無罪,侵占有罪→2013二審內線及侵占均無罪 結果:檢方上訴第三審

泰偉 楊南平 涉案金額1.4億元 司法進度:2010一審無罪→2012二審改判7年6月 結果:逆轉敗

台開 趙建銘 涉案金額逾1億元 司法進度:2006一審判刑6年→2007二審判7年→2008更一審判7年→2011更二審判7年→2012發回更三審 結果:纏訟8年,還在審

東森國際 王令麟 涉案金額2千多萬元 司法進度:2008一審無罪→2011二審改判3年4月→2013發回更審 結果:纏訟6年,還在審

環電 甘智文 涉案金額1500多萬元 司法進度:2012起訴→2013一審宣判1年11月但緩刑 結果:緩刑,免牢獄

整理:田習如

夫家 家會 會被 被抓 抓去 去關 除非 窩裡 裡反
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任正非:不創新就會被他人消滅

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4749
      華為是一家創新型的企業嗎?前不久,歐洲一家通信製造商的高管在一個非正式場合這樣講道:過去20多年全球通信行業的最大事件是華為的意外崛起,華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局,從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。

      然而,令人納悶的是,「創新」一詞在華為的「管理詞典」中卻不多見,在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中,「創新」是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的「互聯網思維」大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下,任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船,要求上上下下「拒絕機會主義」,沿著華為既定的道路,並且不被路旁的鮮花所幹擾,堅定信心地朝前走……

      那麼,這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀,以及在哲學觀基礎上的華為的創新理念和創新實踐、創新故事?

      一、關於創新:追隨·連續·顛覆
      什麼叫追隨型創新呢?就是模仿。中國大量互聯網公司、科技企業的所謂創新,都應該屬於追隨型創新,包括華為的早中期,甚至在今天,很多產品都屬於追隨型創新。這跟我們的文化有很大關係。

     中國教育與美國教育的不同是,美國從孩子開始,就讓他們展開大視野,培養他們領袖精神的成長。而中國重在培養孩子的循規蹈矩的工匠精神,工匠文化的背後是模仿型思維。

      由於歷史、文化、制度等諸多因素的影響,東方民族在模仿式創新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創新方面,在另闢蹊徑的創新方面,我們與西方國家尤其是美國相比,有很大的缺陷。但是,這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說,中國人的創新本質不在常規的突破層面上,而在於對現有突破的商業化運籌方面。換而言之,美國人認為,創新應是一次大飛躍,而中國式創新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這裡面包含了兩層意思:一個是中國式的追隨型創新,更多是建立在商業層面。第二,它是一種增量式的突破,而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做「建立連接——中國電信巨人的崛起」,文章對中國電信企業尤其是華為的創新實踐是充分肯定的。

      連續型創新。一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的,耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭,包括愛因斯坦等等,他們是神,當然也是鬼。有些人更多是鬼,有些人更多是神,但是歷史記住了他們。他們從不同的領域,政治、學術、科技等領域,無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞,或者爆炸性的進步。從短鏡頭來看,歷史充滿了斷裂,但是從長鏡頭看,一個一個的斷裂,使得大事件都不過是文明一個一個的連接點,連續性才是文明的常態。也就是說,那些偉人們——偉大的政客、哲學家、科學家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創新,或者說顛覆,但是,一個技術、一種觀念,最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候,需要很多准偉人,亞卓越的普通人——普通的政治家,普通的科學家,普通的商人們——把爆炸性的東西,進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創新在它出現的早期一般都是粗糙的,小眾的,離市場化比較遠的。當顛覆性創新期待達成對歷史進步、對商業生態的巨大改變時,就需要很多很多的人,對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業化。

       所以,科技進步的邏輯是什麼呢?爆炸性發明與建立在填補空白基礎上的完形化研究,以及不斷擴大化的市場應用,這兩者的互為補充和完善,才能構成對人類發展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說,我們既需要顛覆性創新,但更常態的東西則是對顛覆性創新的應用化、市場化,包括進一步完善化。二者缺一不可。

      客觀地說,華為的20多年更多的是追隨式創新加連續型創新。到2012年,華為累計獲得授權的中國專利是2萬1千多件,累計獲得授權的外國專利是8千多件,2013年似乎更多了一點。但是在核心芯片、操作系統、核心元器件方面,華為還必須依賴於美國。

      顛覆性創新。包括顛覆性的技術創新和商業模式創新。人們通過鍛鍊肌肉可以舉起一架汽車,但總有極限,因為骨骼的支撐是有限的。所以,必須尋求新的超越路徑,技術如此,商業模式也是如此。在過去30年,信息產業領域到底有哪些技術可以稱作顛覆性技術呢?多數看法認為,光的傳輸、Windows當之無愧。高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統,蘋果的操作系統都可歸於此類,因為它們都在很大程度上改變了行業標準,確立了新的標準,除此之外,還有多少技術可以被稱為顛覆性的呢?充滿著爭議。

      什麼樣的創新在互聯網時代才能被稱作「能夠廣泛影響人類的生活」?大約更多的是商業模式的創新。

      喬布斯去世之後,美國《時代週刊》發表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢?那些戰略資源的整合者,而不是技術創新者。他們是狂野的理想主義者,關注並挑戰潛在的市場。《時代週刊》是這麼說的:他們有想法,善於包裝並完善他人的想法,善於利用並優化他人的發明,直到這些想法和發明,成為令人難以抗拒的新產品,從而改變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家,是指揮家,是戰略家。「發明家曾經很酷。他們曾經是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本傑明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才」——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉,就是用以紀念這位「流氓天才」——「引下閃電,偷走上帝的神聖之火。但現在一切都變了。究竟發生了什麼?發明家為什麼失掉了他們頭上神聖的光環呢?科學發明何時不再性感……」,《時代週刊》指出,「我很不情願地把責任歸咎於剛剛離世的、偉大的史蒂夫.喬布斯身上。誰是發明第一台電子音樂的可憐混蛋,誰發明了平板電腦,誰發明了智能手機,我不知道,你也不知道,他們從來沒有登上過時代週刊的封面。」
      100年前,可以被稱作發明家的時代,但今天,是技術過剩和技術廉價的時代。大多數發明創造在互聯網時代,都可以在極短的時間內變為商業化產品、進入大眾生活,甚至加速度完成從「鑽石價格向蘿蔔白菜價格」的起跳與跌落。
      所以,戰略資源的整合,建立在商業模式基礎上的創新,可以說是創新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業的新興巨頭,快速成為巨無霸,其實大多是靠資源的整合——技術資源,人力資源,資本資源,以及各種資源的快速而有效的商業整合,而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。

    二、華為的創新實踐面面觀
       華為的創新實踐之一:技術創新
       華為到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍,佔員工人數的48%,是全球各類組織中研發人數最多的公司;從1992年開始,華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發,什麼事情都可以打折扣,但「研發的10%投不下去是要被砍頭的」——這是華為主管研發的負責人說的。2013年華為研發投入12.8%,達到53億美金,過去10年的研發投入,累計超過200億美金;華為在全球有16個研發中心,2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室,這可以說是華為的秘密武器。另外,數學在華為研發上有重大貢獻。
      10多年前,任正非就有明確認知:中國人擅長數理邏輯,數學思維能力很強,這跟中國人的哲學有關係,中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。缺乏形而上學的思辨傳統,太多辯證法。基於這一點,華為在材料學研究、物理領域儘量少地投入,但在數學研究方面的投入是巨大的。
      華為的俄羅斯研究所和法國研究所,主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的,在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。
      華為在歐洲等發達國家市場的成功,得益於兩大架構式的顛覆性產品創新,一個叫分佈式基站,一個叫SingleRAN,後者被沃達豐的技術專家稱作「很性感的技術發明」。這一顛覆性產品的設計原理,是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能,理論上可以為客戶節約50%的建設成本,也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新,但至今未有實質性突破,因為這種多制式的技術融合,背後有著複雜無比的數學運算,並非簡單的積木拼裝。
      正是這樣一個革命性、顛覆性的產品,過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話,「老任,你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這麼大的成功?」任正非脫口而出,你錯了,我們不是靠低價,是靠高價。在歐洲市場,價格最高的是愛立信,華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
      所以,2012-2013連續兩年,當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時,華為的歐洲競爭對手,包括愛立信、阿朗、諾西等,全部站出來為華為背書,說華為沒有低價傾銷。即使如此,為了獲得在歐洲的商業生態平衡,華為最後還是做了妥協。任正非說,我要做投降派,要舉白旗,我提升價格與愛立信一樣,或略高一些。
    什麼叫投降派、舉白旗呢?華為要想在這個世界進一步做強,做大,就必須立足於建立平衡的商業生態,而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了,華為就是成吉思汗,就是希特勒,華為一定會滅亡,這是任正非的觀點。  
    創新是廣義的,包括技術創新、產品創新、商業模式創新,還應該包括制度創新、組織創新等。

    華為的創新實踐之二:「工者有其股」的制度創新
    這應該是華為最大的顛覆性創新,是華為創造奇蹟的根本所在,也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理,在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。
    從常理上講,任正非完全可以擁有華為的控股權,但創新一定是反常理的。在26年前,華為創立的第一天起,任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產進行定價,讓「知本家」作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老闆,到今天為止,華為有將近8萬股東。最新的股權創新方案是,外籍員工也將大批量的成為公司股東,從而實現完全意義上的「工者有其股」,這無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業,也無疑是一種創舉,既體現著創始領袖的奉獻精神,也考驗著管理者的把控能力:如何在如此分散的股權結構下,實現企業的長期使命和中長期戰略,滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益,從而達成多種不同訴求的內外部平衡,其實是極富挑戰的——前無經驗可循,後面的挑戰依然很多。從這一意義上看,這種顛覆性創新具有獨特的標本性質。

      華為的創新實踐之三:產品微創新。
      早期,不管西方公司還是華為給運營商賣設備都是代理商模式,是華為改變了當年中國市場的營銷模式,由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產品差,不斷出問題,然後就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞,叫做「守局」,這裡的局指的是郵電局,就是今天的運營商。設備隨時會出問題,華為那些年輕的研究人員、專家,十幾個人經常在一台設備安裝之後,守在偏遠縣、鄉的郵電局(所)一個月,兩個月,白天設備在運行,晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥倖,出故障是大概率。
      這就逼出了華為的微創新文化。舉個例子,曾經,華為交換機賣到湖南,一到冬天許多設備就短路,什麼原因呢?把一台出故障的設備拉回深圳,一幫人黑天白夜琢磨到底是什麼問題。最後發現外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿,就研究是不是癥結在這兒?好,試一試,在設備上撒一泡尿,電一插發現沒問題,又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對,昨天那個誰誰撒尿之前喝了水,人也年輕,找一個老一點的同事,幾個小時別喝水,撒一泡尿再試試。果不其然,撒完尿,電源一插崩一下斷了。最終確定,尿裡面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內到處竄,交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿,撒尿導致斷電,華為的工程師們就針對這一具體問題進行產品改造,很快問題就解決了。
      華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者,必須承認,20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創新是一個重要因素。有一位華為老員工估計,20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創新有數千個。正是由於華為跟客戶不斷、頻繁的溝通,正是由於西方公司店大欺客,尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設備要先交錢,半年以後能給你設備算不錯了——構成了華為和競爭對手的重大區別與20多年彼消此長的分野。

      華為創新實踐之四:市場與研發的組織創新
      市場組織創新。「一點兩面三三制」是林彪80多年前的發明。什麼叫一點兩面呢?尖刀隊先在「華爾街的城牆」(任正非語)撕開口子,兩翼的部隊蜂擁而上,把這個口子從兩邊快速拉開,然後,「華爾街就是你的了」。林彪被稱為常勝將軍,「一點兩面三三制」是一個很重要的戰術思想、戰術原則。「三三制」當然指的組織形態。早期,任正非要求華為的幹部們就「一點兩面三三制」寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李傑,對「一點兩面三三制」體會最深,在《華為人報》發表後,任正非大加讚揚。就提拔他們上來。此後,「一點兩面三三制」便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開,應該說,這是受中國軍隊的啟示,華為在市場組織建設上的一種模仿式創新,對華為20多年的市場成功助益甚多,至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。
      鐵三角向誰學的呢?向美國軍隊學的。蜂群戰術、還有重裝旅等等,這些美國軍隊的作戰體制變革也都成為華為進行管理創新的學習標本。
      什麼叫重裝旅?一線營銷人員發現戰機後,傳導給後方指揮部,山頭在哪,目標在哪,總部專家們要做評價。當專家團們認為可以派重裝旅過去,這些由商務專家、技術專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線,與市場一線的團隊聯合確定作戰方案,甚至共同參與客戶的技術交流、商務談判等。

      研發體制創新。比如固定網絡部門用工業的流程在做研發,創造了一種模塊式組織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊,在此基礎上成立不同的模塊組織,每個組織由4、5個精幹的專家組成,分頭進行技術攻關,各自實現突破後再進行模塊集成。第一,大大提高了研發速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成,所以每個功能模塊的錯誤率很低,集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發就是以這樣的組織方式進行的,領先思科公司12個月以上,已在全球多個國家佈局並進入成熟應用。
      而在無線研發部門,則發明了底層架構研發強調修萬里長城,板凳要坐十年冷;直接面向客戶的應用平台研發推行海豹突擊隊模式,從而形成了整個研發團隊的整體作戰能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的「修長城」,堅固的萬里長城上跑的是「海豹突擊隊」,「海豹突擊隊」在「長城」上建「烽火台」。

      華為創新實踐之五:決策體制的創新
      美國的Mercy諮詢公司,在2004年對華為進行決策機制的諮詢。讓任正非主持辦公會,任正非不願意,就提了一個模型,叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO,每半年輪值一次。輪值COO進行了8年,結果是什麼呢?
      首先是任正非遠離經營,甚至遠離管理,變成一個頭腦越來越發達,「四肢越來越萎縮」的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的人,腦袋極其發達,聚焦於思想和文化,和企業觀念層面的建設;「四肢要萎縮」,四肢不萎縮,就會時常指手劃腳,下面的人就會無所適從。
       10年前,任正非是大半個思想家,和小半個事務主義者。10年以後的任正非完全脫離開事務層面,成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實踐,促使在3年前,華為開始推行輪值CEO制度。 EMT管理團隊由7個常務董事組成,負責公司日常的經營管理,7個人中3位是輪值主席,每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的,最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏於激進,那麼整個公司戰車隆隆,但半年以後會有偏穩健的人上來掌舵,把前任風格調節一下,而過於穩健又可能影響發展,再上來的人可能既非左又非右,既非激進又非保守。這套體制的原型來自諮詢公司的建議,但華為做了很多改造和創新,包括從美國的政黨輪替制度裡借鑑了一些東西,融入到華為的高層決策體系。在美國的政治決策史上,民主黨追求公平,民主黨執政時期,赤字大幅增加,政府不斷加稅,拉車的資本家們沒有幹勁了,社會充滿了疲憊,民眾又把票投給共和黨。共和黨執政干的第一件事常常是減稅,強調發展,強調效率,走著走著,社會公平又出問題了,老百姓又投票,幹掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美國的政治生態,比我們這個結論要複雜多了,因為互聯網與全球化,對傳統的美國政治歷史文化,也帶來了很大衝擊,比如社會大眾心態的離散化趨態,政黨文化的極化現象等。但美國傳統的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很多重要的啟示。
       那麼,英國的「虛君共和制」對華為的組織創新又會有什麼借鑑呢?
       第二,避免了山頭問題。任正非認為,華為實行的輪值COO、CEO,與西方公司相比,制度優越性要大的多。西方公司是「一朝天子一朝臣」,一個人做CEO,他的哥們全跟著雞犬升天,這個人幹的不好被幹掉,一幫人跟著被幹掉,這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度,從體制上制約了山頭文化的坐大,為公司包容、積澱了很多五湖四海的傑出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權,演變到今天的適度民主加適度集權這麼一個組織決策體制。
       輪值CEO制度,相對於傳統的管理理論與實踐,可以稱得上是劃時代的顛覆性創新,在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一體制的成功可能性,但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何?由未來的歷史去下結論:創新就意味著風險,意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基於變化而作出的主動或被動的適應,在這個日益動盪和充滿變化的時代,最大的危險是「緣木求魚」。

    三、華為的創新哲學
      創新哲學之一:客戶需求是創新之本。20多年來,一個倒買倒賣設備的二道販子公司,怎麼做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆?是依靠技術的強大嗎?依靠資本的力量或者政府力量嗎?顯然都不是。
      華為的成功,首先是哲學與文化的成功,同時也是創新的成功,但華為創新的基礎理念是,緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們為什麼走向了衰落?技術崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創新精神的公司之一。摩托羅拉的創始人老高爾文和他的兒子小高爾文,多年前提出的企業願景是,摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司,實現顧客夢想代表著摩托羅拉的企業使命。   
       然而,在上世紀末、本業紀初的IT與資本時代,摩托羅拉走向技術崇拜,無視客戶需求,盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」,讓光纖的發明摧毀了,災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗,資本市場用腳投票,加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。
       華為,也曾經是一家技術導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們,給華為貢獻了初期「活下去」的極其重要的產品,比如C&C08萬門程控交換機等,使得華為終於有了進入通信技術行業的「入場券」,和在中國市場上參與競爭的殺手鐧,但技術導向背景下的個人英雄主義,也浪費了公司很多錢,這不是由於他們個人的錯誤,而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的,帶有很大的盲目性和隨意性,依靠一幫「天才人物」的智慧火花,進行拍腦袋式的研發決策,缺乏方向感。
       任正非對曾經主管研發的徐直軍說,你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應,我承認浪費了,但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說,由於我們過去浪費了1千億,積累了很多的人才、經驗,包括給西方公司交諮詢費接近300億人民幣,以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向,前端是客戶,末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。
      華為投入了世界上最大的力量進行創新,但華為反對盲目的創新,反對為創新而創新,華為推動的是有價值的創新。
      20年前,任正非就講,你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程,驗證和固化了這一導向。幾年前,徐直軍很自信地說,過去管3千人研發隊伍,我們都覺得要失控了,現在7萬多人我們管的好好的,你再給我7萬人,我們照樣可以管的很好。什麼原因?基於端到端這樣一個研發流程,使得整個研發建立在理性決策的基礎上,建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多,成本浪費大大減少,組織對個人的依賴也降低了。

        創新哲學之二:開放式合作是創新的基石。這裡面包括幾點,一是以土地換和平的技術路線。這裡面包括專利互換、支付專利費等。光支付給美國高通公司的知識產權費用,累計已經超過7億美金。任正非有一個比喻,千軍萬馬攻下山頭,到達山頂時,發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了,怎麼辦?唯有留下買路錢:交專利費,或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥倖心理,不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神,堅決反對投機。   
       第二、與包括競爭對手、客戶等建立戰略夥伴關係。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織,與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室,與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業。
       華為在研發體制上的重大創新之一,是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心,這不但是創舉,而且華為的競爭對手們曾經倣傚,卻由於成本等因素,而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制,使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域,贏得了無數先機和眾多突破。
       第三、華為的願景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的願景?華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止,與全球200多所大學、研究機構在開展研發合作。英國首相去年會見任正非的時候,任正非講了一個觀點:英國工業主義時代培育了強大的技術實力,但是過去幾十年,英國的金融太強大了,製造業就開始衰落、萎縮,那麼英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金,人是你的,能力也是你的,但是我投資你的能力,在華為的全球平台上進行應用,對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。

       創新哲學之三:基於開放式、學習型的創新理念。一個就是向西方學習,前面講的端到端的研發流程變革,是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等,華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖諮詢公司,先後有十幾家諮詢公司在華為做過不同的管理諮詢,使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步,奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

       創新哲學之四:基於尊重知識產權基礎上的創新。美國社會為什麼會有那麼強烈的創新衝動?谷歌為什麼願意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統?Facebook傻嗎—為什麼願意向一個50多人的公司支付190億美金?答案是:對人的智力所創造的成果進行市場定價,體現著對知識權益的尊重與認可,這是科技進步的根本前提。
       華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費,每年拿出1億多美金參與一些研發基金,並且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為,未來5至8年,會爆發一場「專利世界大戰」,華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。
       創新哲學之五:開放、包容、鼓勵試錯是創新之源。為什麼中國出不了喬布斯?喬布斯早年是個吸毒者,渾身充滿著異味,成為蘋果「教父」之後依然經常不洗澡,個性乖張,行事反叛......美國文化給了他最大的包容,乃至於欣賞,而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質,自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化,尤其是硅谷文化激賞的是癲狂,媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是:如果他成功,人類便成功。
       很多偉大的科學家、藝術家、思想家、企業家都有一些極端怪癖,比如不洗澡是個普遍的怪癖,喬布斯不愛洗澡......休斯飛機製造公司的創始人休斯也很少洗澡,休斯在上世紀60年代被稱作美國的「世紀英雄」,他是一位瘋狂的冒險家,也是億萬富豪,同時患有嚴重的幽閉症,卻又生活放浪不羈......。很多科學家的靈感不是來自於實驗室,而是在馬桶上一邊排泄著肚腸裡的污濁,靈感就出來了,還有就是洗澡產生靈感。
       那麼對這樣類型的一些狂人,華為要不要給予包容?任正非的觀點叫做「灰度理論」,反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人,尤其有道德潔癖的人是做不了企業領袖的,所以任正非多次講,我們不是培養和尚,牧師,我們是一支商業部隊,華為要容得下各種異類人。
       另外,華為也有藍軍參謀部,公司從高層到基層組織,都在有意識地培養藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什麼呢?他的任務就是唱反調,虛擬各種對抗聲音,建立紅藍對抗機制。華為有一群這樣的「名人」,比如藍軍參謀部的領頭人白志東、固定網絡部的徐恩啟等,他們從個性到談吐都充滿了否定性風格,是一批「烏鴉嘴」,貓頭鷹,隨時在為華為唱「葬歌」,而不是贊曲。發人思考的是,如果你與白志東交流,他可以將華為批得體無完膚,對華為未來幾年的發展充滿「危言聳聽」的預言,但卻對騰訊、小米等中國企業不吝溢美之詞;而任正非身上,卻經常表現出「紅藍對決」的兩面性:公司內外形勢一派大好時,他是藍軍,大講華為離死亡不遠了,散佈「悲觀論」;形勢不好時,他卻是樂觀主義的紅軍,以極富煽動性的風格在公司上下催生「正能量」......
       為什麼全球範圍的國有企業鮮有成功的創新?任正非說華為研發20年浪費1千億,也許有些誇大,但正是這1千億構築了華為的軟實力,華為的世界級創新實力是構築在華為無數的學費之上的,在數不清的教訓的基礎上積累了創新成功的經驗。華為一位高管這樣說,「在華為,所有坐在第一排的人都犯過無數的錯誤,領導力創新力是用錢砸出來的......」。華為芯片研發部門曾經確定目標:一次投片成功!任正非說:一次投片成功的說法是反動的,這個世界上沒有神仙......。要知道,每投片一次的成本大約在幾百萬美金......。那麼,國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢於鼓勵勇於犯錯的實驗精神嗎?   
       不要說1千億,幾百億,幾個億、1個億投下去,可能就被追究責任,而允許試錯,鼓勵試錯,才是創新文化的核心特質。
       以上歸結起來:客戶與市場才是創新的源泉,市場導向是創新成敗的根本。無論是模仿創新,還是連續創新,還是顛覆式創新,無不基於客戶(用戶)的顯性或者隱性的需求,重要的在於追求市場上的成功。而開放式創新則是一切創新的哲學基礎。華為從來不講自主創新,任正非有個形象的說法,1+1是西方人發明的,難道我們還要從1+1重新開始嗎?另外,資源整合基礎上的商業模式的創新,代表著未來創新的主潮流。

    四、華為面臨的創新挑戰:危機與戰略
       一些管理優良的大公司,突然之間就無疾而終,為什麼?原因固然很多,但以下幾點大概是核心因素:
       第一,對成功路徑的依賴,包括商業模式、技術(開發)模式、管理模式的依賴,從而變得保守和封閉。絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機最早是柯達發明的,為什麼最後沒有成為柯達面對新變化的轉折點呢?就是因為這家「巨無霸」公司在自己的內部文化上形成了叢林法則,一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態秩序扼殺掉,數碼相機就是這樣被柯達自己幹掉的。所以,任正非說專家更保守,因為專家對自己研發出來的某種產品就像對自己的孩子那樣過分喜愛,對一切威脅到「自家孩子」的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。
       此外,就是顛覆性創新帶來的衝擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業模式的創新,終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖們的輝煌,層出不窮的、而且呈加速度出現的未來的顛覆性創新,對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是,大企業依賴顛覆性創新,鮮有成功的先例。顛覆性創新往往來自於中小企業。原因在於大企業固有的文化、組織、思維範式,還有大企業普遍畏懼失敗的惰性等,尤其是資本導向的大企業更是如此。
       第二,我們已經進入ICT時代,即互聯網主導信息技術革命的時代,其突出特徵就是大數據風暴。今天的數據流量70%發生在數據中心, 14%發生在企業網,僅有16%發生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業界包括各類社會組織全面數據化的時代。
       那麼,華為怎麼來應對?我們先講講華為的戰略位勢,然後再講講華為的應對戰略。華為今天處於什麼樣的戰略位勢呢?就是在CT——通信技術領域,華為可以說與愛立信共同構築了牢不可破的雙雄霸主地位,至少在看得見的未來,這種依靠強大的技術專利優勢、市場優勢、管理優勢形成的高壁壘,別的力量是很難取代的。
       但是堡壘有可能被新的戰場顛覆,這即是IT時代的到來。過去30多年,互聯網終結了無數傳統企業的命運,甚至消滅和將要消滅一些行業和一些職業,同時作為一種不亞於蒸汽機的顛覆性創新工具,也在不斷為互聯網企業和信息技術企業自身掘墓坑,最先最快倒下的往往是創新者自己,華為無疑也廁身其中。那麼,在未來的時代裡,華為還有多少機會?華為的應對戰略,粗線條的講有這麼幾條。
       一是面對未來的基礎研究與應用開發同步實施的戰略。前面講了,大企業通過顛覆性創新獲得成功的鮮有先例。曾經,面對移動互聯網的變化,FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業模式的轉型。
      但是你發現他們無不走了另外一條路,什麼路呢?叫「創新特區」——這是我對這種現象的定義。Google有很多正在研發的、處於萌芽狀態、模糊狀態的顛覆性技術,都不是在Google原有的組織體系裡實現的,是在所謂「創新特區」實現的。其實,蘋果公司在喬布斯二度復出之後的巨大成功,也是在一種與原有體系相對區隔的狀態下實現的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力,有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員,而且年齡普遍不大,他們正在研發一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的「創新特區」。
       二是更加開放的研發路線。為什麼說軍隊是最具創新性的組織,而不是純粹的商業機構?原因很多,但重要因素之一是,企業要考慮投入產出比,軍隊對創新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織,所以軍隊也是最具危機氣質的組織,危機是創新的原生動力:在生死界和成本之間做抉擇,當然拯救危機是唯一優先的選擇。華為雖然有了2012實驗室,但在面對市場,面對客戶的應用型研發方面,不但不能弱化,還要進一步加強,華為必須首先活下來,只有活到未來,才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟,更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關係、協同關係。  
       三是技術路線,叫做從外朝裡打、從裡朝外打的兩手戰略。美國的企業界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化,實現漫遊,那對CT行業的製造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰略:從裡朝外打,就是把Wi-Fi戶外化,華為的技術儲備也是很強大的;從外朝裡打,這是歐洲標準,這本來就是華為的強項。   
       不在一棵樹上吊死,華為是一個建立在市場變化基礎上的「水性楊花」的公司。市場怎麼變我都跟著或者引領著潮流,做幾手準備。
       四是壓強原則。依靠某種顛覆性創新的產品拯救大企業走出衰落的現象,蘋果是個例外,一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優勢,任正非的觀點是,當一種顛覆性創新有跡象成為潮流的時候,華為文化的群體執行力就會發生作用,集結優勢力量,千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦,形成後發制人的超越態勢。小企業具備靈活性,但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力,而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。

       大並不可怕,可怕的是大了以後的封閉和自大,可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。活力是組織之魂,大企業普遍的症狀是,管理越來越優良,控制力越來越強,活力越來越弱,所以才有很多大企業貌似管理優良,但是無疾而終。
       華為文化未來的變革方向在哪裡?就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋求創新性組織的生長點。什麼叫工業文化呢? 現代企業深受軍隊組織的影響,建構於其上的工業文化與軍隊頗多相似之處:效率、紀律、規則、績效導向、規範化與數字化,金字塔的組織結構等。華為更像一支准軍事化的商業部隊,可以說是全球大企業中執行力最強的少數企業之一。但這種准軍事化的工業文化,也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。
       華為的管理幹部們都很自豪華為文化的傳統特質,但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業文化的特性,能不能適應未來的變化。互聯網文化是什麼呢?反秩序、挑戰規則、非連續性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上,以及扁平化的組織結構。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室,可以帶著猴子去上班。

      華為內部有一種聲音認為,華為如果不能從單一的工業文化中走出來,不能擁抱互聯網時代,包括互聯網思維所帶來的文化演變,華為是沒有未來的。那麼,出路在哪裡呢?在工業文化和互聯網文化的結合部尋求華為創新文化的新的增長點。
舉例說,從用人標準角度,應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制。客觀地說,華為過去20多年尤其是過去十多年的成功,更多依賴的是標準化的精英人才體制,對個人英雄、異端人才的包容是不夠的,甚至排斥的。  
      另外,從組織體制角度講,形成工業的組織軀幹與高度靈活的組織神經末梢的結合。現代大工業組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了,那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力,而組織的神經末梢要更多的鼓勵犯錯誤,鼓勵創新,鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。
      一位從事人力資源的前華為高管這樣說:華為能夠容的下喬布斯這樣曾經吸大麻,一個渾身散發著異味,個性極端的天才嗎?華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎?華為的研發團隊中有多少任正非所呼喚的異類人?這幾個問題看似簡單,但對華為傳統的標準化人才體制、選人育人用人的流程,以及華為文化都是富於挑戰性的。
  
       結語:創新是寂寞的事業
       關於創新,任正非有過這樣一些觀點,十多年前講,「快三步是先烈,快半步是英雄」,講的是產品創新的節奏,與企業投入產出環境的均衡;2006年講道,「創新就是在消滅自己,不創新就會被他人消滅」,講的是信息技術時代企業的創新困境與悖論,既反映著創新對華為的極端重要性,又表現著一種強大的危機意識:很顯然,作為一家全球行業的領袖級企業,華為的創新理念已不能僅僅停留在投入產出比的考量上了,不能單純滿足於短中期的市場成功了,華為還應該朝前邁出幾步,象愛立信等偉大企業一樣,在波濤洶湧的彼岸豎起整個行業的信號塔,從更多的技術追隨型的角色向「領航者」的角色轉變,2012實驗室的創立無疑代表著這一轉型,2012-2013兩年間,華為的研發投入分別佔銷售額14%、12.8%,相當部分投入到了面向未來的基礎科學研究......如果說,過往20多年,華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功,那麼在今天,科學家與工程師正在共同構建華為作為全球領導者的未來戰略格局。
       近些年,任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在「一杯咖啡中吸收宇宙正能量」,近一階段,又對華為的高端科學家們喊話,要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時間到全世界的大學、技術論壇、學術會議上......「與全球的各類大人物們撞擊思想」(咖啡是引爆人類靈感的助燃劑),並且敢於和勇於做「技術思想領袖」......
       關於創新人才,任正非的觀點很鮮明:「華為在未來的云裡面不知會冒出來多少你看不見的領袖,別打擊,說不定這個人就是凡·高,就是貝多芬……我們正走在大路上,要充滿信心,為什麼在小路上走的人我們就不能容忍?誰說小路不能走成大路呢?……你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網裡面出現異類人......」
       然而,2013年下半年以來,任正非關於創新的基調似乎變了,在不同場合以不同的話語告誡內部:當上上下下人人都在喊創新的時候,就是華為滅亡之日。在特斯拉電動汽車以「龍飛船」的形象大放異彩時,任正非在幹部大會上倡導「烏龜精神」——不被所謂的「互聯網潮動」所左右,不被路兩旁的鮮花所羈絆,堅定信心地走自己的路——「進攻是最好的防禦」,這就是任正非對華為的創新戰略的堅定回答。
       創新是寂寞的事業,容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的「紅衛兵思維」,和敲鑼打鼓、大干快上的「大躍進思維」,如果所謂的「互聯網思維」要以一場運動的方式呈現才叫做創新的話,任正非寧可選擇做「保守」的孤獨主義者。硅谷是全球的創新心臟,半個世紀以來,什麼時候,硅谷的創新者們成天滿世界地為自己造勢?為所謂的「創新革命」大張旗鼓地造神?真正的創新英雄們大多是寂寞人。
      華為能夠有今天的成就,也得益於任正非和華為的15萬員工,在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐,對持續創新的堅守,以及對內外燥動的警惕。「忍者神龜」的喻意也許體現著科學精神、創新精神,乃至於真正的商業精神的本質。
   (本文根據《下一個倒下的會不會是華為》的作者田濤在華為無線幹部大會、台灣交通大學的兩次講演整理而成)


任正 正非 創新 就會 會被 他人 消滅
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=99069

樂博資本創始人楊寧:過去的創新者會被逆襲

http://www.iheima.com/thread-12050-1-1.html
以下為楊寧口述:

我的互聯網創業

我非常有幸是1999年跟隨我兩個斯坦福的同學,我們三個人一塊兒回中國創辦了一個網站叫ChinaRen,在座的各位如果上網早的話,估計也上過我們的網站。

所以99年回國,正好趕上了中國是發展非常澎湃的這十幾年,大家都看到了中國發生了天翻地覆的變化,在1999年的時候,如果大家再回顧1999年發生的事情,當時我們回國的時候,年紀是24歲,我們當時有幾個年輕人也沒什麼工作經驗,就跑到中國來做互聯網,那個時候做互聯網跟現在不一樣,那個時候做互聯網一直被認為是邊緣人士,當時是主流社會包括主流的這些做傳統企業的人,都會認為你們做互聯網的,全都是大忽悠,忽悠投資人的錢,做那個虛無縹渺、虛頭八腦的事情,甚至上市的過程,拿一些根本沒有利潤,甚至連收入都沒有公司去美國上市,圈股民的錢,說你們簡直是道德敗壞的一批創業者,真的是當時我們就在這個環境下,現在已經覺得這是不可思議了,但是那個時候就是主流的環節。

那個時候我記得當時我們做了全國的巡迴演講,因為當時就是做宣傳的,ChinaRen當時主要的群體是在大學校園,當時在清華、北大、復旦、交大,全國各個院校都開始我們做演講、做分享。

當時有些場子非常大,上千個學生來了,小的也是幾百個學生,在聽我的演講。我想他們來的時候,不是因為我在講互聯網來了,可能更多的是因為他們想出國,聽說這是一個斯坦福回來的,我想聽聽,我也想去美國的名校留學,我給同學們就講說,首先我問你們在座的人,誰上過互聯網?三三兩兩的手舉起來,我就說,你知道嗎?等你們畢業之後再過幾年,互聯網會徹底改變你們的人生,會改變你們的生活方式、交流方式、工作方式,我的演講題目就叫《互聯網時代的生活》。

互聯網已經成為主流

當時同學們聽我的演講,都覺得你講的簡直是天方夜譚,你給我講的這些東西是不可能吧?現在大家看到現在是什麼時代?現在互聯網是主流社會,甚至我有一些朋友,前天有朋友鄭重地請我到他家吃飯,跟他們公司的高管做分享、交流,要請我吃飯。這哥們兒是做傳統行業的,做礦業、地產、鋼鐵,反正什麼賺錢什麼來,而且還是全國政協委員,你知道活動能力也是很大的人。

我說你讓我幹嘛?他說我聽說你投資了馬佳佳,現在互聯網思維特別火,我說咱們認識這麼多年,你怎麼現在對這個感興趣,你不是生意做得很好嗎?他說不行了,現在大家都在說都得去學互聯網思維,你不是天天投這個嗎?你來跟我們講講什麼叫互聯網思維。
我說真是感嘆,現在連這種商業大佬們,都開始說我也要接觸互聯網思維,就是說互聯網全面地進入了主流社會。

過去的創新者被逆襲
那麼我們作為這個行業的顛覆者,就是說做互聯網的人一直是本著光著腳不怕穿鞋的造反心態,現在互聯網已經步入了主流社會,我們現在從造反派變成了保皇派,從這個心理上、從這個內心上這些變化也發生了巨大的變化,所以這就是今天我想跟大家分享的題目,叫創新者的逆襲,也就是說不是創新者去逆襲,而是創新者被逆襲,所有被逆襲的這些人,當年都是創新者,都是逆襲別人的人,就是造反派變成了保皇派被新的造反派打倒,非常非常可怕,這個事情真的就發生在我們身邊、周圍,他們不是童話故事和天方夜譚。

昨天偉大的公司,我選這幾個公司跟我或多或少有點兒關聯,首先是摩托羅拉公司,雖然我沒有正式工作過,但是我在美國讀書的時候去摩托羅拉做過實習,1995年我在摩托羅拉一個PPG的部門,是摩托羅拉最大、最有錢、公司裡面最有地位的部門,叫尋呼事業部,當時摩托羅拉還有做手機的,那個不行,那個小,那個就是屬於公司裡沒多少資源的,而PPG是最有資源的,當時我們作為PPG的成員,都油然而生一種驕傲感,我當時給他們做雙向尋呼機,在當時已經很先進了,說尋呼還可以回傳,相當於咱們現在發短信,就是當時短信的前身就是雙向尋呼。

在摩托羅拉九十年代如此鼎盛的時候,在中國也是,他在特別好的地方,就在國貿橋那兒有一個特別大的樓叫摩托羅拉大廈,非常高大上,公司非常有錢。絕對沒有想到被一個在中國他根本看不上眼的一個小蘿蔔頭大小的破公司——聯想以那麼低的價格把摩托羅拉給收購了。所以我們所有過去在摩托羅拉工作過的人你知道什麼感受嗎?不管離開摩托羅拉的人是主動離開還是被動離開,被裁員或者說公司清算,我覺得都有點兒國破家亡的感覺,都有點兒說我們是王國的子民,我們曾經在摩托羅拉幹過,這個曾經偉大的公司,但是國家已經不存在了,我們是四處流亡的感覺,這就是國破家亡的結果。

然後是諾基亞公司,諾基亞公司在2003年的時候對空中網進行了投資,諾基亞當時在2003年的時候的市場地位,全球的手機市場30%的份額是諾基亞的,全球第一大手機廠商,這多恐怖,全球每10部手機當中3部是諾基亞的,太恐怖了、太高大上的公司,我前天碰到一個諾基亞投資部的一個朋友,我就問他說,我們的股份怎麼樣了,他們當時因為很低的價格進來的,他們說諾基亞因為被兼併和收購,所以進行了清算,把他所有的不相干的亂七八糟的資產全部都處理掉了,讓我真的是非常感慨,2003年如此強大、如此高大上、如此牛B的公司,不得已把他所有的這些資產進行了變賣。

索尼公司,當年索尼的WalkMan,當時覺得身上別一個WalkMan可是身份的象徵,到今天好像WalkMan已經完蛋了,我不知道還有沒有這個品牌沒有了,但是當年WalkMan只有存在在人們的思想記憶當中了,就像你現在拿一個iPhone1一樣。

最後說到微軟,有多少朋友在微軟工作過?微軟當年能夠跑上Windows3.1,覺得太牛了,當Windows95出來的時候,萬分期待,因為Windows95自帶TCP/IP,原來3.1的時候自己弄半天才能上網,現在Windows95可以直接上網了。到XP的時代,大家都是非常期待,說XP太牛了,革命性的變化,半夜睡不著覺地去等XP的上線,就像現在大家等Iphone6那樣,那種先進、時尚,當時微軟的地位就是蘋果今天的地位,當年的大神可不是喬布斯,當年的大神是蓋茨,到現在微軟代表著愚昧、落後,這就是微軟這個品牌。大家都知道微軟吧?但是他品牌的含金量、含義就發生了翻天覆地的變化。

所以就談到了甚至創新者本身,我們做互聯網的人,從來都講我們是創新者、顛覆者,連顛覆者本身都被顛覆了,大家多少人還上過開心網,我想大家都在開心網偷過菜,但是我覺得開心網已經是成為美國講的一個詞兒叫做「鬼城」了,前天我在看網上一個人損開心網的文章,說有一天心血來潮,又登錄了一下開心網,居然發現上面還有幾個好友在上面玩兒,他就問他們為什麼不走,他們說他們挺習慣這兒的,他瞬間有一種感覺,就像地球被嚴重低污染,已經不適合生存了,人類已經移居到外星球了,有一天乘坐飛船下到了地球之後,看到這個城市還在,是個空城,居然還有人在這兒,就萬分驚訝,就調侃開心網。

新浪微博,甚至新浪自己還感覺,說我是顛覆者,我是創新者,我不怕顛覆自己。我的新浪微博就是顛覆我傳統的門戶模式,大家看到了就連新浪微博也被顛覆了。

現在微信如日中天,微信超級牛B,現在無數的鼓吹手、無數的吹捧者就在講微信就是一切,未來的電商、未來的一切、未來的娛樂、未來的文化、未來的所有都是微信,微信將是宇宙的中心。曾幾何時,曾經說微博就是宇宙的中心。

未來會被誰顛覆

我相信未來、明天一定不是微信,但有可能是騰訊,因為我對馬化騰還是蠻佩服的,這哥們兒能夠自我顛覆而且還能成功,我就覺得這已經是很不容易的一件事情,他未來有沒有可能再次顛覆微信,再次仍然保持騰訊的先進性,那我們就拭目以待了,肯定不是微信。
昨天的三大門戶(搜狐、網易、新浪),在我們2002、2003年做空中網的時候,三大門戶,當時如果有人提出來,未來大概5、6年之後,中國最牛B的互聯網公司將不是這三個互聯網公司的話,所有人都覺得你是瘋了,你是神經病,但是今天的BAT,竟然真的沒有那三個哥們兒的身影。所以在未來我仍然可以做一個預言,這個也會發生變化,我覺得起碼有兩個會掉下去,這是我認為的估算。我覺得會跌破很多人的眼鏡的。如果你做一個更大膽的預測,全都掉下去,我真的認為可能會全掉下去。

而且我認為有可能是這兩個哥們兒會掉下去,他兩個哥們兒(360和小米)會超過那三個哥們(BAT),因為他們做的準備非常好,就連我是如此推崇高大上的,我覺得自己挺高大上的,我也不是屌絲,我是投資人,我已經轉型成投資人了,我覺得就連我也開始用小米手機了,我真的弄了一個米3,我準備把三星換成小米,已經拿到了,就連我都不得已,我說原來認為小米好屌絲,後來覺得說小米的做工、功能、光華感,你看三星背後的破塑料片,看小米那麼順滑,不得以我也成了小米的用戶,我真沒想到,小米最早的發布會我都去了,當時我想這個手機給我都不用,但是美國有一句話說,一切皆有可能,我也居然能用小米。

天使不應投熱點,應該投未來

下面給大家講幾大趨勢,咱們做天使投資人的,咱們投的就是明天,咱們投的一些更大膽的,咱們要投後天,今天是不能投的,今天PE還能投,B輪、C輪的人都能投,A輪的人不能投了,今天火的東西一個都不能碰,真的碰不了了。現在什麼火?手機遊戲火,不能投,我不知道在座的投手機遊戲了沒有?反正我沒投。現在所謂的互聯網金融不能投,現在火的能投嗎?現在一般的O2O不能投,我反正是不投了,這些都是不能投的東西,因為他們都是今天火的東西。

你能投未來的趨勢,為什麼可以投未來呢?因為大家還沒看好它,尤其是做早期的天使投資人、A輪投資人,這些都是咱們可以投的東西,我不談具體行業,我可以談一些大的趨勢給大家做一些參考。

趨勢一:文化創意

首先我們現在是從一個什麼時代呢?從一個需要時代變成了一個喜愛時代,過去我們談的是怎麼滿足用戶需求,現在滿足用戶需求遠遠不夠,你說我滿足用戶需求就行了?靠邊站吧,你以為黃太吉賣的是煎餅果子、雕爺牛腩賣的是牛腩嗎?你以為馬佳佳在做的是電商嗎?根本不是,現在講究的是概念轉換。

我今天看到一個做紅酒的哥們兒還在跟他聊這個事情,就講現在我們賣的不是產品,現在我們這是文化創意產業,這個跟寫本書、做個電影沒有什麼區別的,你是在賣一個體驗,賣大家有種地喜愛你,跟你強大的認同感,這種東西才會有生命力
其實現在很多行業都變成了文化創意產業了,所以文化產業是很泛泛的。我認為雕爺牛腩其實是一個文化產品,其實不是一個餐廳。

趨勢二:大數據

我們從產品時代變成數據時代,現在產品的作用,所有的東西大家都發現,其實都已經是為了收集數據,連到云上面,這是很大的趨勢,過去大家都談產品是單打獨鬥的,但是現在光產品是沒有用的,產品是為了積累數據的,產品會有變化,一個公司最核心、最有價值的東西不是產品,而是數據。因為數據可以幹嘛呢?數據可以再加工,而爆發出更大的威力。所以我不相信有些公司說他們是大數據公司,我說大數據公司嘛,大數據對我來說只是一個工具,我認為所有的公司都將是大數據公司,你如果不發掘大數據的威力的話,你的公司太弱爆了。

我舉個不恰當的例子,我說話超喜歡得罪人,可能又打擊一片,有時候跟人家聊天,我不覺得英語應該是一個專業,可能有些是英語專業的,我就說我覺得英語文學可能是一個專業,為什麼大學裡面還有一個英語專業?我說英語只應該是一個工具,就像大數據,也就像語言一樣、像英語一樣,不應該有英語系,就是大數據也不應該有專門的大數據公司,而是每個公司都應該去挖掘自己的大數據能力。
我記得最早的時候,當時我在斯坦福讀書的時候,當時學的是數據庫科,我們當時學的是SQL語言,學的是數據庫,現在這年頭你還談什麼SQL,大學都要開大數據課,現在大家談的不是MYSQL,現在大家在談Hadoop,就是說我們從數據庫的小數據時代,全面轉型成大數據時代。也就是說大數據的威力還更待爆發。

趨勢三:關係鏈
我們從功能的時代變成關係鏈的時代,也就是說我們現在在一個社交網絡時代,原先大家談的都是網站的功能,你去一個電商買東西,跟電商的網站有交流,你去幹個什麼,很多互聯網公司仍然是功能型的公司,現在所有的互聯網公司都得變成關係鏈公司,為什麼呢?因為只有關係鏈才是穩固的,你才能把人拴住,甚至你到一個電商網站,他還希望你跟他進行交流、交友、加關注、加溝通、反饋。現在我們已經全面步入一個關係鏈時代了。

趨勢四:云時代

從硬件時代轉向云的時代,現在很多的硬件產品,包括我家的音響,那天正好我家的網斷了,我想設置還真設置不了。現在硬件產品,你開始使用這個產品,你如果沒有連上網的話,不跟網絡做一個握手的話,你連裝都裝不了,真的現在變成云時代了,所有的硬件產品如果不聯網,你連用都用不了,這個就是一個我們全面步入云時代。所以誰趕不上趟,誰就會被殘酷地淘汰。
美國的克萊斯勒原來特別有名的CEO說過一句話,特別地霸氣。他說在世界上你領路、跟隨或者直接滾開(讓道)。

最後我那天在深圳的時候也講到這個東西,華為,我們行業中的領袖般的領袖任正非非常牛B,這幾年把華為打造成了一個帝國,絕對牛B的一個企業,他的未來呢?我不認為他會有很好的未來,這麼龐大的公司也有可能轟然倒塌,因為如果他不全面地接受這種新的思想、思路,新的造反派就像蝗蟲般地啃食你,就算你是大象、獅子,你也會被咬死。

未來是機器人時代

記得我最早的時候說,我在給大學生們做分享的時候就講,你知道嗎?再過幾年互聯網會全面地進入到你們的生活,會改變你們的一切,生活和工作方式。大家都不信,今天我再給大家講,你知道現在誰還在投互聯網,覺得自己先進,我覺得你們弱爆,誰還覺得移動互聯網先進,都弱爆了,現在你知道我們馬上步入一個什麼新的時代嗎?剛才跟麥剛在講,我就講叫做「智能一切時代」,而智能一切時代就是現在大家發現,可穿戴、智能家居、智能硬件呼呼地起來了,這個只是前夜,真正智能時代的全面爆發是機器人時代,這個是我現在花很大的精力、很多的時間在去看的東西。

我現在給你們大家描述一個不遠的未來,我不是描述遙遠的未來,可能就三五年的時間,你們現在在街上走,都是人,未來就會有機器人在街上走,你們覺得說一開始的話,大家覺得這好先進、好神奇,就跟你現在開特斯拉一樣,以後你在路上走的時候,可能很多人也會拍照發到社交網絡上,但是很快五六年時間,大家說好正常啊,我就買了一個哪個哪個版本,還買了升級版2S、3S,還是4S版本的,還加了最新的OS,我們未來不會談手機了,手機也弱爆了,你看我的機器人跟著我來,今天開會幫我在拎包,沒電了自己看到旁邊有一個插座,直接插上充電。然後早晨起來大家養狗的人都知道超級費勁,早晨起來狗必須到樓下去拉屎撒尿,特別痛苦,很多養狗的人都很痛苦,早晨起來狗都知道了別叫主人,他想多睡點兒叫,朝機器人叫,機器人帶著狗下去撒尿了。

大家覺得我現在說的話都好天方夜譚,就像大學生說這簡直是不可能,大家等著瞧,五年的時間這些東西都變成現實。因為太多的錢投入到這些領域了,太多的基礎設施在發展了,這個你看現在電池技術,電池技術就算五年沒有革命性的變化,現在每年都有演進型的變化,每年電池技術都在變得更好、充電更快、密度更大、更輕,這些技術每年都在進步。為什麼呢?一切還不是錢鬧的?過去這種電池沒需求,現在大量的設備都需要電池,所以電池的技術真的發展非常快,到五年之後電池會有非常大的突破。

傳感器技術,過去傳感器是很貴的,現在智能手機的出現,帶大量的傳感器,就跟現在的摩爾定律一樣,電池也幾乎走摩爾定律,傳感器也是走摩爾定律,也就是說所有過去大家認為高不可攀的、很昂貴的東西,現在變成非常普及。

這個世界就是有一個英文的說法叫做自我實現的寓言,由於大家認為這東西會很牛B、會很大的市場、會怎麼樣,大量的錢、人力、物力、科學家、腦子全都放在這個領域的話,會加速整個過程的發展。所以這個機器人領域的發展,會呈現一個提速的狀態,也就是說過去可能十幾年機器人領域的發展,還及不了未來的一年,未來一年就頂五年的發展速度,就非常快,所以我們的發展其實是在提速的。

未來是干細胞科學的時代

由於我在做機器人,我最近對幹細胞和基因工程產生了濃厚的興趣,我也在研究這個東西,甚至這方面我也在考慮,在未來也會做投資,我就會發現一點非常有趣,人或者其他的物種其實也是一個編過程的一個東西,我們的程序是什麼呢?我們的程序是DNA,你考慮過這個問題沒有?一個簡單的單細胞生物,中文可能是翻譯成阿米巴單細胞生物,這個單細胞生物是沒有靈性、沒有意識,他只知道事物吞嚼和無方向感隨機移動,這個就是他DNA告訴他的,他的DNA非常簡單,這不就像一個簡單最初級的一個機器人,他只會充電和爬,只知道這兩件事情,就跟一個阿米巴生物是一樣的,他們是在一個同樣的智能水平上。

而人是有意識的,人的DNA居然會通過計算產生出意識這種很神奇的東西,由於機器的複雜度、程序的複雜度再次加強的時候,會否產生意識這個東西呢?我認為是有可能的,而且這個可能性是在人們根本就沒有覺察的時候,機器有一天突然就產生了意識,很可怕的事情,也許就跟電影裡說的那樣,一個機器人產生了意識之後,它會變成一個毛澤東式的人物,機器人裡的毛澤東。這個東西可怕嗎?其實也沒那麼可怕,首先這個世界有非常多的可能性的,假如說人類是有程序的一個東西,咱們這個程序是DNA,DNA告訴咱們幹細胞如何分裂、如何成長、如何長成鼻子、眼睛、長成各種各樣的樣子,然後再如何能夠工作,這都是由咱們的DNA基礎程序而衍生出來的產品,所以你會發現很有趣的現象,DNA是這麼牛B的程序,居然有一個核心大BUG,這個BUG是會死、會毀滅,完全沒必要的,DNA完全沒必要寫上一個Timer,人的Timer大概是100年左右,這個Timer也不是非常穩定的,是一個範圍的Timer,狗是20年,昆蟲什麼的就是幾年,這麼好的程序怎麼會有這麼一個BUG呢?

人類有一天如果能夠把這個BUG改了,把幹細胞提取出來以後,DEBUG了,Timer沒了,因為細胞不斷地在代謝嘛,每天都在代謝,你不停地干細胞代謝,咱們就可以不死了,非常牛B,太棒了。

這兩個方向我認為未來都會由巨大的突破,機器人離咱們近點兒,幹細胞的科學的話,我認為二三十年之後,我們將會不用吃藥了。我們只需要躺在一個,如果大家看過科幻片,你有一個地方躺進去,一會兒就好了,你身體全是傷口,只要一躺一會兒就沒事兒了,這個就是干細胞的偉大能力。
樂博 資本 創始人 創始 楊寧 過去 創新者 創新 會被 被逆 逆襲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=101919

你為什麼會被騙?——致初入股市的球友們。 唐史主任司馬遷

http://xueqiu.com/2054435398/30057020
今天本計劃閉門苦讀3D打印,繼續豐富「一切皆可打印,一切皆為材料,一切皆需電力」的3D打印發展展望。看了@喜樂心 的遭遇,加上昨晚@夢醒時分yq 長文的鼓舞,決定花一兩個小時碼文。打算從公正的角度去分析,為什麼散戶會被騙。希望此文被大家吐槽的同時也可以拋磚引玉。

一、懶!
去年夏天,也是現在這時候。和幾個大學同學小聚,其中一個打算入市,要我推薦一隻。出於友情和信任,我違背了基本原則,向他推薦了啟明星辰。過元旦時打電話節日問候,順便和他說現在創業板都叫到頂了,要不你就賣了吧,也漲了十幾塊了。結果他來一句:漲你妹啊,聽你的拿了半年,才漲一塊多!我當時就腦袋各種黑線各種糊塗了。。。後來讓他把賬號密碼給我,我一看就怒了!我明明是說啟明星辰你丫買成啟明信息好不好!
這就是活生生的懶,懶到四個字都不記。還好這一年創業板中小板都漲多跌少,否則我是跳進黃河洗不清。這個笑話如果換在雪球上,就是@GT周 的粉絲買網宿科技搞成了順網科技。
懶讀書,懶看報;懶收集,懶分析;懶傾聽,懶思考。最直白的表達就是:股神,你告訴我一隻牛股唄,不用給我廢話那麼多。當然,如果這只「牛股」變熊股了,那一切都是股神的責任,可以罵股神來逃避自責自省。
前幾天是誰來著,我記得好像是@賈玉珍 在吐槽,說有球友隨隨便便就發他一個代碼,讓他分析,末了還說能不能直接做一個圖發給他看更方便。。。黑線就!
有多懶就有多需要「股神」就有多大概率被騙。

二、迷信!
迷信心理如果放在宗教裡大家都很好理解
「上帝是世間惟一的真神」!
「不對,真主安拉才是世間惟一的真神!!」
於是啪啪啪十六次十字軍東征開打。
最近雪球也這樣,有五萬鐵粉的@GT周 和價值派十數大V也在宗教戰爭,「我周叔才是真神」VS「你們這群創業板抬轎子站崗的SB」不絕於耳。
其實會去參加這場論戰的小散,都匱乏兼收並蓄的精神。
沒有兼收並蓄的精神,一味地強化自己的想法是很危險的,在這種背景下理性的信任會演化為狂熱的迷信。
如果我們理性一點,從眼神從股市裡抬起來,去回望一下歷史。不難發現迷信的可怕。
例如西漢的王莽,全國群眾聚集京師晝夜請願要求朝廷予以其褒獎,最後擁戴為帝。而短短十數年後,又是這些人在街頭分食其肉而後快。
不迷信一個人(人無完人)、不迷信一種股票(股有週期)、不迷信一種交易方法(技有窮時)
於我,這幾年就生生的被市場從一個慢牛愛好者逼成了中小市值股與題材股投機者,然後又逼成了空單獲利的坐實者。
世間沒有什麼人什麼股票什麼交易方法是永恆可靠的,所以進化便是惟一的出路。
如果你迷信其一,便會終止進化,那麼被騙是遲早的事。

三、貪婪和恐懼!
「那你看他選的股都好幾個漲停板啊!」
「那不是賺得越多越好嗎?要不然來炒股幹嘛?」
「他說這個票肯定不會跌,所以我才買的呀,現在市場那麼差」
「我當時就聽他總說大盤要破1600,所以我才割肉的」
類似這樣的對白在我的其它聯繫工具裡有很多。
大抵,恐懼和貪婪是最好利用的心理。中招者不是追高被套就是割在地板價上。
對於初級玩家來說,止損和止盈都很難。而且心理上多數不成熟,容易被交易情緒左右。
而所謂的股神都擅長完這種心理,只要加上一些媒體的消息面配合,加上一點技術分析,就可以玩轉一干散戶。
我曾經見過某群裡的截圖。大意是某股神在解釋一個斷頭鍘(第三天)時對散戶們說:你們看,月線還是沒有問題的,守一守就可能反轉了。這托的莊家是有多少貨要出啊?
管理好股票前先管理好情緒,否則,容易被忽悠!

先寫這麼多吧,拍磚的球友亮點玉哈!
總之給初入市的球友建議如下:
1、多看少動,不懂不買。
2、多學少跪,兼聽則明。
3、控制倉位,控制情緒。
4、設止損,不半路上車。
5、設止盈,不全倉到頂。
為什麼 會被 被騙 致初 入股 市的 球友 唐史 主任 司馬遷 司馬
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=105224

唯品會被曝用8000雜牌充數:只要有廠就能合作 富途證券

http://xueqiu.com/3951307517/30194527
目前市值為105.76億美元。在$唯品會(VIPS)$ 股價一路飆漲期間,不只一家渾水機構試圖做空,均以失敗告終。

    理財週報記者 王薇薇 潘青萍/廣州報導

  這是一個神奇的網站。它不是$58同城(WUBA)$ ,是$唯品會(VIPS)$

  正是這個網站,在國內電商市場,成為「閃購」的開荒者,殺出一條血路,引來眾電商巨頭爭相模仿。

  在沈亞將唯品會的業務從奢侈品轉向二三線品牌閃購之後,一切順風順水。2012年第四季度以來至今,唯品會一直保持著盈利並高速增長。而赴美上市無疑為一路低調賺錢的唯品會做了一次完美的免費宣傳。上市兩年半,市值翻近33倍。而在唯品會股價一路飆漲期間,不只一家機構試圖做空,均以失敗告終。

  成立近6年,這當然是傲人的成績。唯品會成功的商業模式背後,是買手、是雜牌、是輕物流倉儲……但追兵兇猛,電商市場從來變幻莫測。

  作為掌舵者,沈亞正在為唯品會鋪就未來之路。無論是收購化妝品電商樂蜂網,還是一個個金融牌照的審批,都證明在這場角逐之中,沈亞選擇掌握主動。

  3個金融牌照到手

  7月初,唯品會通過廣東省金融辦的審批,拿到了小貸公司牌照。目前為止,唯品會已經拿到了保理牌照與上海、廣東兩地的小貸牌照。

  早在去年,唯品會就在暗暗佈局金融業務,除了公司設立金融事業部外,還設立了保理子公司以及上海、廣東兩地的小貸公司。

  「上市之後近兩年,唯品會每天手裡面都握著大量的現金不知道怎麼花。所以一直想在互聯網金融領域有所突破。」一熟悉唯品會的人士對理財週報記者說。

  據悉,唯品會在去年年底拿到保理牌照成立保理公司,為平台上百餘家供應商提供基於應收賬款方面的融資,累計投放額度超過3億元。

  而今年5月唯品會發佈財報時,其CFO楊東皓表示,唯品會剛拿到上海的小貸牌照,成立小額貸款公司獲得了上海當地金融部門的批准,預計一兩個月後就能正式成立。據瞭解,唯品會計劃在上海嘉定區成立的小貸公司,註冊資本為2億元,為此成立了大約8人的金融團隊。

  兩個月後,唯品會再次獲得廣東地區的小貸牌照。據悉,當地相關部門考慮到電商小貸的特點,批准唯品會的小額貸款公司為唯品會獨資,打破了小額貸款公司單一最大股東持股不得超過30%的規定。

  唯品會小額貸款公司總經理倪慧平則對外宣佈,唯品會預計7月中旬就可正式開始經營小貸業務。

  據瞭解,唯品會小額貸款的設計構想主要是依託母公司唯品會的電商平台,對供應鏈條上的供應商和會員客戶這兩個群體分別提供融資服務,有100萬元以內的普惠小額和300萬-500萬元左右的抵押貸款兩個設計方向。前者高頻隨借隨還,包括合同在內,完全通過線上完成;後者則是針對優質客戶,例如庫存抵押,與銀行操作方式基本無異。此外,小貸的供應商貸款利率設定在7%-8%,緊盯銀行同類型產品甚至比銀行更低。

  對此,倪慧平曾表示,唯品會小額貸款公司初期不考慮賺錢,目的是拉動主平台的銷售規模,銷售規模擴大相對做小額貸款的收益率會更高。

  另外,有消息稱,唯品會正申請類似於支付寶的第三方支付平台,希望通過對個人的消費信用進行評級,來發放消費類貸款,譬如分期付款買車、買奢侈品等。

  雜牌創造驚喜

  做金融業務,唯品會算是有足夠的資本。中國電商「十電九虧」,唯品會卻是殺出血路的那一家。

  就在唯品會在美國紐交所成功上市的2012年,第四季度,其實現了首次盈利。一直到今年第一季度,唯品會淨利潤2660萬美元,連續6個季度實現盈利並保持著高增長。

  資本市場上,唯品會被稱為「妖股」。2014年7月10日,唯品會收盤價為187.16美元,相對上市首日的漲幅高達3302.91%,目前市值為105.76億美元。在唯品會股價一路飆漲期間,不止一家渾水機構試圖做空,均以失敗告終。

  業績與股價雙堅挺,唯品會是一家不斷創造驚喜的公司。

  唯品會的口號是「一家專門做特賣的網站」。而其早前的定位其實是做奢侈品,發展並不順,之後立即轉變戰略以閃購的方式做二三線品牌的尾貨,受眾主要為二三四線城市25歲-35歲的白領消費者。

  閃購,也就是限時特賣。唯品會定期定時推出約100個品牌商品,以原價1-5折的價格供限時限量搶購。

  唯品會以服裝為主,此外還囊括了美妝、皮具、家居、小家電、母嬰等多種商品。據公開數據顯示,目前與唯品會合作的品牌有近8000個,其中有超過1100個品牌的獨家銷售權。唯品會內部人士表示,目前銷量最大的是中檔產品。

  廣州某服裝廠商負責人告訴記者,「其實要與唯品會合作挺容易的。你只要有個廠子,有自己的品牌就可以找網絡代理商,或是自己跟他們談了。你看唯品會那麼多品牌,除了少部分是真正的牌子之外,其他哪個品牌你平時有聽說過?有在線下見到過?大部分都是雜牌而已。」

  這也就是唯品會的受眾定位在二三四線城市的原因。該服裝廠商負責人表示,三四線城市的用戶對品牌認識較少,也不是那麼講究。所以相反唯品會一線城市的用戶就相對少得多。

  「不過」,該服裝廠商負責人說,「不少雜牌捧著淘寶,唯品會這些線上平台做,還真做起了名氣。」

  上述唯品會內部人士表示,「目前唯品會消費者投訴多為商品不是正品,但是唯品會對進入的商品審查都較嚴格,會讓供貨商提供品牌授權文件。這樣一方面相對保證商品是正品,另一方面也可以撇清責任。」

  至於獨家銷售權,某電商行業資深人士認為,唯品會獨家銷售品牌多半不是一線品牌,「知名品牌一般都是多個平台分銷,唯品會只是其中一個渠道,誰都不會把雞蛋都放一個籃子裡。」

  最初做特賣時,由於用戶少、訂單小,唯品會多是與品牌代理商接觸,賣不完的貨不能退且採購成本較高。之後隨著用戶、訂單和合作品牌數量的增長,唯品會逐漸掌握議價能力,越來越強勢,在進貨價格壓低的同時,剩餘庫存也可退還給品牌廠商,甩掉了庫存積壓的風險,同時也完善了用戶購買體驗。

  大部分唯品會的用戶都有同樣的感覺,在唯品會退貨相對其他平台要容易得多,且退貨郵費由唯品會承擔。前述唯品會內部人士告訴記者,正因為此,再加上唯品會是限量搶購,可以換的商品較少,所以退貨率相對其他電商要高,在20%左右。

  所謂買手

  今年年初,唯品會以千萬級投入拿下《我是歌手》第二季網絡獨家冠名權,並同時聯手因《爸爸去哪兒》人氣飆升的男模張亮,推出「我是買手」的一系列推廣活動。

  在此之前,「買手」一詞就在唯品會的商業模式中一再被提及。

  據悉,唯品會有300多名買手,也有另一種說法是其買手有800多名,分為女裝、男裝、鞋箱包等多個團隊。各團隊首先蒐羅品牌,根據性價比、群體消費特徵等初步框定商品品牌,然後進行市場知名度、使用評價等多方面調研,買手會對不同商品、不同品牌進行比較,並調查瞭解消費者喜好,最後挑選出合適的商品。

  在商品上架前,買手會對產品的數量、區域分佈、價格作出一定指導。下架後,買手也會將相關銷售數據反饋給供應商。與唯品會合作的品牌,買手都會與其保持溝通,根據自己掌握的情況為品牌廠商提供專業銷售建議或是定製產品。

  買手是唯品會包裝的一大亮點。而上述電商行業資深人士表示,唯品會所謂的「買手」其實就是它的採購人員。

  據悉,這些採購團隊,在唯品會內部所屬「商務部」。

  上述內部人士表示,唯品會商務部按商品品類分成八個部門,相互之間有一定的競爭關係。各個商務部自己負責自己的客戶,並且和客戶談條件都可以各商務部自己進行。但是唯品會主頁上放什麼商品,誰放在前誰在後,又有一個專門的部門在策劃。

  而唯品會另一內部員工告訴記者,「各自都挺在意自己負責的產品放在哪個位置。當然,如果你跟策劃的人關係比較好的話是有好處的。」

  而前述唯品會內部人士也告訴理財週報記者,唯品會真正用到的買手,一般是買外國產品的時候。「真正的買手基本上都是公司制的,這些買手買好後自行報關入倉,買的商品一般都是很貴、撐門面的商品。」

  其還透露,為唯品會提供「買手」服務的公司有幾十家,包括一些國際買手。

  倉儲物流輕轉重

  電商產業鏈條中另一大環節就是倉儲和物流。

  唯品會的所有待售商品不由供應商自己發貨,都是先進入唯品會倉庫,唯品會統一發貨。目前,唯品會的倉儲中心主要靠租賃。據悉,唯品會在華南、華北、華東和西南地區有4個倉儲中心。截至2013年底,4個倉儲中心的面積超過30萬平方米。

  由於唯品會的「閃購」模式,它的倉儲均是快進快出管理方式,不能售完的產品也會迅速退還給廠商。

  配送上,唯品會均是與第三方物流公司合作。從倉儲中心到各城市之間的運輸,同一區域唯品會打包交由一家物流公司配送至中心城市。然後,唯品會和當地兩個以上快遞公司簽約,由這些快遞公司二次配送至消費者手上。

  幾大電商平台相比,唯品會與天貓一樣,快遞交由第三方負責。

  噹噹的物流由中國郵政經營,在19個城市有當日送達服務,158個城市次日送達,在766個城鎮有退貨、換貨服務。

  $京東(JD)$ 則是有自己的物流,一半以上都能在下單當日或次日送達,截至2013年底,在31個城市可以當日送達,206個城市次日送達。

  所以,唯品會與$阿里巴巴集團(BABA)$ 天貓的物流體驗遜於京東和噹噹。據廣州一名多次在唯品會購物的用戶表示,「唯品會的快遞一般要兩三天,也有第二天就收到貨的情況,但比較少。」

  為了保證物流品質,唯品會在2014年物流招商會上宣佈將全國物流商快遞運價平均每單從6元提升至6.5元。

  之後,唯品會高級副總裁唐倚智更高調宣佈,「明年6月份唯品會將會完成物流自建體系,到時候90%的訂單將會由唯品會自己配送。」

  重線下及挑戰者

  自建物流後,本身就重視線下的唯品會,又往重資產方向跨出了一大步。

  與其他電商不同,一向以來,唯品會都將主要精力放在線下。無論是佔重比的物流,是300人的買手團隊,還是其綁定的上千家品牌。而相較於這些線下內容,唯品會的網站則顯得過於簡陋。甚至有人認為,唯品會是披著電商的殼做傳統行業。

  據唯品會的營運數據顯示,2013年唯品會第4季度運營費用為1.3億美元,比2012年第四季度的6412萬美元增長108.6%。該季度物流費用在營收中的佔比為11.2%、營銷費用佔4.4%、行政管理費用佔2.2%、技術與內容費用佔2.7%。

  通過這份各項費用數據可以看出,唯品會對線上的技術與內容投入較小,並不十分看重。

  在唯品會的官網上,大類僅為特賣會、愛麗奢和唯品團三個部分,而其主營的特賣會頁面上,也只有首頁、美妝特賣、親子特賣、居家特賣和明天上線五個欄目。用戶登陸除了看到商品介紹外,僅能查詢到購物車、訂單,以及簡單的品牌收藏。對比淘寶、京東、噹噹、亞馬遜等電商的各種互動及社交功能,唯品會的網站建設可謂單薄。

  雖然目前依然坐鎮限時特賣的第一把交椅,且業務漲勢喜人,但唯品會還遠遠不能笑傲江湖。因為面對限時特賣這塊肥肉,電商巨頭們已在瘋狂追趕。

  2013年,電商們都在集中發力,天貓在「品牌特賣」的基礎上推出了全新的「品牌特賣平台」;1號店的「名品特賣」改為「1號閃購」;噹噹網上線「尾品彙」;京東則推出「京東閃團」和「京東閃購」。

  而電商巨頭們無疑擁有更完善的平台優勢。對此,唯品會選擇了擴充品牌數和品類,以服飾為主,將品類擴張到箱包、鞋類、美妝、飾品、家居、母嬰、旅行等領域。其中對化妝品的擴張通過併購樂蜂網實現,可謂是唯品會下一個品類佈局的重點。

  但是,唯品會一位化妝品代理商告訴記者,「尾貨一般是非標品,而化妝品是標品,不存在尾貨。對平台而言,生產超過十個月的貨他們就不要了。」作為唯品會的第一批化妝品代理商,其表示,「唯品會做化妝品更多的是為了佔地盤,它的主力依舊在服裝這塊。」

  深耕服裝業的沈亞做服裝特賣頗有一套,買手團隊和專業定製是其法器。但這一法器卻很難適用於標品的化妝品行業。

  而缺少互聯網基因的唯品會要如何才能在四面圍堵中殺出一條血路,繼續把持龍頭寶座,還得下深功夫。

唯品 品會 會被 被曝 曝用 8000 雜牌 充數 只要 有廠 廠就 就能 合作 富途 證券
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成立2年的硅谷訂餐外賣網站Caviar,為何會被Square以1億美元收購?

http://newshtml.iheima.com/2014/0805/144708.html

外賣訂餐服務 Caviar 今天被美國的移動支付公司 Square 收購,交易的價格為 9000 萬到 1 億美元!為什麼一個成立 2 年外賣送餐的初創公司(它甚至還沒有出移動應用)會獲得如此高的認可?

Caviar 成立於 2012 年,與競爭者 DoorDash、GrubHub 一樣,Caviar 主打的是網絡訂餐+快速送餐服務,不同的是,他們的主要食物來源都在於美國的中高端餐廳,走中高端、企業化路線,兩邊收費。在 Caviar 運營後的三個月,這個外送服務就已經開始盈利了。

與很多外賣公司不同,Caviar 送餐是採用自建物流的方式,每次送貨給司機支付 15 美元的送貨費用。對於訂餐的顧客,每次送餐還要收取 9.99 美元的送貨費,這個價格未來將會調整為 4.99 美元;對於餐廳,Caviar 會收取訂餐總價的 10%-25% 作為推廣費用。目前在 Caviar 訂餐需求中,有 50% 來自企業辦公室訂餐。

但對於收購它的 Square 來說,靠外賣賺點錢想必並不是它的主要考量。Caviar 可以整合到 Square 今年 5 月新推出了垂直訂餐服務 Square Order,在一個應用中流暢地完成從點餐、支付、送貨到反饋的所有環節。

由 Twitter 創始人 Jack Dorsey 創辦的 Square 是一個為中小型商家提供刷卡服務的移動支付平台,收入來自刷卡手續費。但這微薄的手續費裡有 80% 需支付 Visa 或者 MasterCard 等信用卡機構,儘管 Square 2013 年處理的交易額已經達到 200 億美元,但公司的收入僅 5.5 億美元,虧損了 1.1 億美元。

Square 之前曾希望依靠 2011 年推出的 Square Wallet 支付應用,讓用戶直接在應用裡付款,而不再刷卡。但 Wallet 並沒有獲得廣泛接受,最終 Square 在今年 5 月關閉了 Wallet 並推出 Order。

Square Order 的目標比 Wallet 更為現實,用戶在上面直接給餐廳或糕點店下單,到店面直接取走,省去了排隊付款、等菜的過程。

而 Caviar 的加入,可以讓 Square 的商家和用戶走完了一個完整的閉環:訂餐,送餐,支付,反饋。 有了 Caviar 旗下的合作商家和訂餐服務(大部分是「走量」的企業客戶),Square 公司也不需要僅僅依靠手續費,而是快速抓住了推廣渠道,收取商家推廣費。

一鍵訂餐服務,如 Caviar、GrubHub 目前正炒得火熱,不少訂餐服務已經可以達到 10 分鐘之內送到家門口的效率。這些以「一鍵」、「極速服務」為主打的企業,被統稱為「Uber for X」,正在高速提升城市運輸效率、提供優質的體驗,因而受到用戶和投資人的青睞。而我們的手機,就更像是現實生活的「遙控」,讓人們越來越接近 Wall E 裡面描述的「一點即有」的生活。

成立 年的 矽谷 訂餐 外賣 網站 Caviar 為何 會被 Square 美元 收購
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劉強東警告傳統企業:未來不需要分銷商!分銷商模式、加盟模式都會被O2O幹掉!

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145473.html

i黑馬註:京東不但在電商發力,其借助強大的物流體系,也將入侵到整合本地生活的服務和零售領域——基本上所有涉及到本地生活的互聯網公司也盯上了這塊肥肉,去中介化,分銷模式將可能被瓦解。

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這也是劉強東對傳統企業的幾句警告:未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。

最近有兩個數據很觸目驚心:第一個數據是,2014年前六個月全國百家重點大型零售企業零售額同比下降 0.2%。而阿里、京東等電商交易金額均以50%以上的速度增長。第二是8月下旬京東、國美、蘇寧先後公布了上半年財報。京東以512.7億奪得第一名,蘇寧以511.5億屈居第二。

京東超越蘇寧、國美背後,就一個關鍵詞:零售。

與這個數據相對應的是,最近在晉江做調研時也發現,晉江這個靠渠道模式成為鞋都的地方,正在集體轉型,轉型的方向就是:從大批發到大零售。

據說,劉強東在內部已經確定了一個目標,就是做網上沃爾瑪,下一步挑戰沃爾瑪。

幾年前,劉強東就有一句警告:電商的本質就是零售。對很多品牌企業而言,品牌的本質就是零售。

這也是劉強東對傳統企業的幾句警告:

1、未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。

中國很多品牌企業采取的都是大批發模式,每年的關鍵環節就是訂貨會,但是帶來一個巨大的難題:不知道用戶是誰,不知道用戶喜好什麽,不知道如何針對用戶的喜好做出快速調整。換句話說,在這個過剩時代,沒有對用戶感知的溫度感必死。

劉強東:“大型超市,以及分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了。現在中國為什麽需要分銷商?中國的零售商太分散了,幾百萬家,分布在小縣城、小鎮上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額,中國的淘寶連12%都沒有。中國零售市場向前走,走到20個零售商就占40%的市場份額,電子產品前三的零售商就占80%、90%份額,這意味著什麽?將來品牌商不需要分銷商,只要管理幾十個零售商。所有為消費者服務的加盟模式我都不看好。20年前,上島咖啡采取加盟模式,各個城市找一個,一夜之間遍地都是,一年幾個億賺到手。加盟模式從純生意角度是最好的方式,但長遠來看,價值很少。不僅投資人,包括很多創業者、企業家都追求幹活特別少還能賺大錢,但你不想想,你提供那麽一點價值,你憑什麽賺大錢?我認為,工作做得越多賺的越多,做的工作少就賺錢少,世界是公平的。當然,我剛才說的是整個消費行業,脫離這個行業,規律也許就不適應了。”

2、先進的供應鏈會打敗落後的供應鏈,比如小米。

不管是手機還是品牌公司,最大的敵人是庫存。小米顛覆傳統手機的背後,就是把所有中間環節砍掉,砍掉了傳統手機的三級代理制,就這一個環節能砍掉30%左右的成本,最重要的是,公司和用戶之間的鏈條非常直接,這種直接的關系,最大的好處是減少了庫存壓力,比如可以根據用戶的預約數來確定產量。

劉強東:“在內部早會上我也說過,大家千萬不要說怎麽樣叫互聯網思維,因為可能會走火入魔的,小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升,降低了成本,因為傳統賣手機的都要通過渠道,因為品牌商不直接接觸用戶,而采用層層批發的方式。第二,過去做手機效益很低,從手機出來,到鋪完渠道要15天時間,現在當天就可以,比如說物流,我們希望5-7年之後,京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去,我們現在已經跟手機品牌商合作,比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候,我們預售2分鐘預定了30萬臺,以前要送到京東的庫房,再送到配送站,配送員再送到客戶的家里。”

“這里我們的機器直接送到配送站,連庫房都跳過去,配送員直接出發送到客戶家里去,我們做了數百個城市,連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的,小米還是把成本降低了,效率提升了。背後經濟的規律,世界上能發現定律的沒幾個人,牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律,所有的物流都沒跳過那幾個定律,這是我的觀點。”

3、O2O、大數據是零售戰爭的下一個戰場。

要發現用戶痛點,真正的核武器是大數據,只有強大的用戶數據,才能對用戶行為作出真正的挖掘。而O2O則是一個解決方案,線上加線下模式背後,最大的挑戰是精細化運營。

劉強東:“我們的O2O項目,都是圍繞我們物流的,只是把它細化,我們過去十年在品類擴充,品類管理來講做得比較松,但是未來每個都會細化的管理。我們發現電商做了這麽多年,不管是京東還是阿里,有一類品類大家都沒做好,那就是油鹽醬醋,就是商超、便利店,3000個SKU,京東自營模式做不好,因為太便宜了,一瓶水幾塊錢,但是又是買得最多的問題,發貨加上物流成本,利潤又沒有多少錢。”

“我們利用京東的物流,做了一個項目,把北京分成網格狀,我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員,至少有1個便利店,都是有消費者的。所以我們通過網格狀之後,消費者買醋和油的時候,或者買瓶水的時候,我們就找里你家最近的水在哪,有可能在沃爾瑪,有可能在7-11,離你最近的水在哪,我們實時對我們的配送員下發指令,讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去,這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的,又滿足了消費者高頻購物的需求,這只是給大家舉個例子。”

這三個警告,哪個對你最緊迫?
 

文/金錯刀 整理自《創業家》雜誌

劉強 警告 傳統 企業 未來 需要 分銷商 分銷 模式 加盟 都會 會被 O2O 幹掉
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《獨家》全民小心!買賣台灣油杉會被重罰 因為買樹 頂新魏應交遭限制出境

2014-12-08  TWM

 

繼頂新魏家老三魏應充因為食品安全事件被關進彰檢看守所之後,魏家老二魏應交也被限制出境,理由竟然是因綠化祖厝「買賣台灣油杉」,這個令人傻眼的理由,讓外界對法治的分際議論紛紛。

撰文‧劉俞青

「滅頂」的火持續燎原,而魏家兄弟之中,除了彰化地檢署已經將魏家老三、正義油品前董事長魏應充關進彰化看守所之外,最新發展是,彰檢再度發威,十月底也把魏家老二、台北金融大樓(一○一)前總經理魏應交「限制出境」,但令人傻眼的是,限制魏應交不得出境的原因與食品安全無關,竟然是因為「買保育類樹木——台灣油杉」。

原來,就在魏家的食安事件如火如荼延燒之際,十月上旬,突然有人檢舉魏家在彰化永靖祖厝的「成美堂文化園區」外圍,種有一排約五十多棵的台灣油杉,因為台灣油杉是保育類樹木,違反︽文化資產保育法︾,十月二十九日,成美堂的負責人魏應交就被彰檢請去訊問說明,訊後隨即發出一紙「禁止出國」命令。

只是,敏感時刻,這張「限制出境」命令有無延續「滅頂」的意味,不得而知。但據了解,頂新集團會買這些油杉,是因為祖厝成美堂文化園區的綠化工程需要,因此向當地的園藝業者購買大量的樹木,其中就包括以一千多萬元買了五十多棵油杉,每棵平均價格約為二十多萬元。

判決前例 罰「寫悔過書」據了解,檢察官是以魏應交違反︽文資法︾第八十三條「自然紀念物禁止採摘、砍伐、挖掘或以其他方式破壞其生態環境……」,違反者可處五年以下徒刑、拘役或科或併科二十萬元以上、一百萬元以下罰金。

本刊向一位不願具名的地檢署檢察官詢問,該檢察官脫口而出說,「這麼簡單的刑責,怎麼可能限制出境?」另外,台北律師公會常務理事尤伯祥則表示,對於限制出境的命令是否妥當,他不評論,但一般都以當事人「資產多寡」、「入出國的難易度」與「出國次數是否頻繁」作為是否限制出境的判斷標準。

事實上,台灣油杉因為會分泌豐富油脂,因此無論做成家具或其他用途,都是非常上等的木材;近年來因為復育順利,因此如果走在彰化縣田尾鄉的田間道路,這個目前台灣最大的珍貴樹木種植地區,到處都可買到台灣油杉,甚至登錄奇摩雅虎的拍賣網站、露天拍賣網站,只要輸入「台灣油杉」,很容易就可搜尋出數十筆的賣家在網路上銷售台灣油杉。

拍賣網、總統府前都有油杉過去,因為買賣台灣油杉而觸法的案例非常少,據報載今年四月時,新北市坪林區曾有人在買賣台灣油杉的運送途中,被經過的臨檢查獲,這個案子的最後判決,台北地檢署僅以觸犯︽文資法︾予以緩起訴,並請被告「寫悔過書」;另外一個案例則發生在五月,判決結果一樣是要求「寫悔過書」,並給予一年緩起訴。

其實台灣油杉並不罕見,目前在總統府一號門、二號門入口處、二二八紀念公園裡都種有非常高大漂亮的台灣油杉,每年毬果開花時節,都會吸引許多路人駐足觀賞;不過,根據園藝專家表示,這幾棵有名的台灣油杉,價值不菲,每棵市價都要好幾百萬元以上,但頂新魏家在成美堂種植的台灣油杉,一棵要價只有二十多萬元,是否為真正的台灣油杉品種,恐怕還有待確認。

事實上,政府要追討頂新集團在食品安全上的法律與社會刑責,實屬應當,頂新集團也有其該付出的代價與責任,這一切都已在法律途徑的進行當中;但在此之外,似乎不該無限上綱,法治的原則也不應該輕易跨越才是。

除了油杉事件讓外界對法律的判斷出現爭議之外,金融市場近期也傳出因為官股行庫奉命抽銀根,頂新因此想從海外匯錢進來,但屢次都遭到「技術性的阻擋」,讓魏家在國內的資金調度吃緊,不得已,只好對外表示要出售資產,包括日前味全正式公告將出售頂率開發公司股權以及味全在新北三重的土地等等。

匯錢、手機聯繫都被關切

甚至還有傳出,由於資金調度捉襟見肘,頂新也興起向外借貸的念頭,但為了不連累幫忙的朋友,因此內部高層好幾度以預付卡的手機進行聯繫,但這位魏家友人不久即遭到稅務機關的「關切」,也讓頂新的資金確實陷入孤立無援的境地。

但本刊以此事向頂新集團求證,集團都低調不願表示意見。

頂新集團事件延燒至今,似乎已陷入四處燎原的程度,據聞,由於受到魏應交突然也遭到限制出境的影響,以致魏家大哥魏應州、小弟魏應行短期內是否進入台灣,都採高度審慎的態度,而政府對整個「頂新家族」的法律追訴也值得持續觀察。

獨家 全民 小心 買賣 臺灣 油杉 會被 重罰 因為 買樹 頂新 應交 限制 出境
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2015年哪些行業會被over shoot? 價值at風險

來源: http://xueqiu.com/9769652619/35331956

2015 哪些 行業 會被 over shoot 價值 at 風險
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2015年哪些行業會被over shoot? 價值at風險

來源: http://xueqiu.com/9769652619/35331956

之前分享過一份瑞銀的報告,報告的結論是:從2000年以來,當年漲幅居前的5個行業在之後一年落入表現最差的10個行業的概率高達46%。

2000 年以來,按照流通市值加權的一級行業漲幅來計算:
T 年漲幅前5 名的行業,T+1 年落入最後10 名的概率為45.7%;
 T 年漲幅最後5 名的行業,T+1 年進入漲幅前10 名的概率為28.6%;
T 年漲幅前10 名行業,T+1 年進入漲幅前5 名行業的概率為23.6%;
T 年漲幅最後10 名行業,T+1 年仍然處於最後10 名行業的概率為37.9%。


這不是意味A股多數的熱門“成長股”是以一年為成長單位的,也不單純的意味著股價是“over shoot”後的深度調整。而是意味著多數熱門股票不過是賭桌上的籌碼,利潤高成長也好,各種題材概念也好,甚至藍籌股也好,都不過是賭博過程中的一個噱頭罷了。短期看來,沒人會去在乎盈利增速是不是真的能持續,反正未來數年後的事現在根本無法證偽。

2012 年,表現最好的5個行業是:地產、非銀金融、建築、家電、銀行;表現最差的五個行業分別是:通信設備,電氣設備,零售,紡織服裝、軍工,表現最好的是。2013 年,表現最差的五個行業分別是:煤炭(采掘)、有色、鋼鐵、建築、房地產;表現最好的行業分別是:傳媒、計算機、電子、醫藥、家電。

2014年的數據是如何的呢?2014行業排行情況在最後一個月風雲突變:

排行前十位


排行倒數十位

那麽2015年市場會怎麽變化呢?當年漲幅居前的5個行業在之後一年落入表現最差的10個行業的概率高達46%,這個定律會有效嗎?有意思的是,就在中信證券要力爭全球券商第一股的時候,大利空就出現了。券商作為2014年的領漲板塊,2015剛開年難道就已經在為年度最差做準備了?
2015 哪些 行業 會被 over shoot 價值 at 風險
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數萬億險資“狩獵”房地產會被顛覆嗎?

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-30/912807.html

◎每經記者 區家彥 發自廣州

如今,越來越多的房企與保險公司“在一起”,這一方面加大了險資在房地產行業的話語權,同時也深刻改變著房地產行業的既有格局。

那麽,險資進入房地產行業,面臨哪些政策壁壘?它們對於合作房企的選擇,又有著怎樣的考慮?本期房產周刊將探討險資進入房地產行業的各種路徑及其對行業格局可能帶來的改變。

去年3月,大部分房地產開發商都在擔心一個問題:房地產會不會被互聯網顛覆?時過一年,他們驚奇地發現,真正威脅行業的不是互聯網,而是來自金融業的保險公司。

4月24日,恒大地產宣布與中國人民保險集團簽署戰略合作協議,雙方將在商業保險、養老產業、健康管理、互聯網資源共享和投融資等方面開展多層次戰略合作。幾乎同時,一直善於資本運作的複星地產也對外宣布,計劃利用保險的資金平臺投資房地產。

在保險公司大規模收購房地產公司股權的同時,房地產商也在打保險公司的主意。4月23日,綠地宣布,在整體上市後,將建立以保險為核心、擁有多種金融牌照的金融控股集團架構體系。

在此背景下,一些沒有保險資源的中小開發商開始擔心,一旦保險資金大規模進入房地產業,他們面對大房企的競爭力將進一步受影響。那麽,事實是否真的如此?

9萬億險資找出路

國際金融投資家聯合會執行主席、經濟學家孫飛向《每日經濟新聞》記者表示,根據保險公司的運作模式,保費一旦流入保險企業,直至保單到期才會被釋放出來。由於保費流入和保單到期的時間間隔往往很長,有些甚至長達幾十年,意味著保險公司手上長期擁有巨額的沈澱資金,這些資金需要尋找投資出路。

保險公司到底多有錢?保險行業去年全年保費收入突破2萬億元,行業總資產已突破10萬億元。截至2014年末,保險資金運用余額高達9.3萬億元。

但與“錢多為患”相對應的是,保險資金普遍存在投資回報率低的問題。過去數年,中國平安、中國人壽、中國太保、新華保險四大保險公司的投資收益率均在5%左右浮動,即便在去年A股大漲的情況下,四大保險公司的投資收益率也不過在5.1%~6.1%。“過去數年,由於保險資金投資渠道的限制,以及A股的長期低迷,迫使保險公司將絕大部分可投資資產都投到銀行存款、長期國債、企業債等固定收益類資產中”,孫飛告訴記者,隨著我國利率進入下行通道,固定收益類資產回報率下滑,這意味著保險公司將面臨更嚴峻的投資收益壓力。

在以往房地產突飛猛進的日子里,險資進入房地產受到政策嚴格監管。在此背景下,多數保險公司都是打著“自用”的旗號收購城市核心區的商業、寫字樓用於投資,不動產投資在險企的資產占比非常低。以中國平安為例,截至去年末,投資性物業在公司總投資資產中的占比僅為1.4%。

直至去年5月,保監會開始實施新的《保險資金運用管理暫行辦法》,理論上保險資金投資不動產的比例提高至30%,險企在房地產領域的投資才獲得松綁。

“在我國,高收益資產配置主要為股票與房地產,A股的特征是牛短熊長且波動性大,而房地產在過去十年基本處於穩定發展狀態,更適合保險資金對風險控制與波動性的要求”,孫飛說,房地產作為資金密集型行業,本身也有對低成本資金的渴求,因此兩者可謂一拍即合,險資加大房地產配置已經成為不可扭轉的趨勢。

進入樓市的三大途徑

盡管國家逐步放開險資在房地產領域的投資限制,但根據《保險資金運用管理暫行辦法》與《保險資金投資不動產暫行辦法》的規定,保險公司不得直接從事房地產開發建設,不得投資開發或者銷售商業住宅,這意味著險資更多是以投資者的角色分享房地產的利潤。

孫飛告訴《每日經濟新聞》記者,目前險資進軍房地產主要有三種途徑:一,直接投資上市房企的股權;二,收購整棟商業物業獲取租金回報;三,通過債權、股權投資的方式介入房地產開發。“從去年股市處於底部時開始,部分保險機構已經在趁機吸納上市房企的股權”,孫飛告訴記者,大型上市房企的經營安全度很高,但多年的大熊市讓其股價遠低於賬面價值,收購股權比直接購買物業更劃算,加上股票的流動性遠高於不動產,這也是金地集團、金融街、碧桂園等地產股頻頻獲得險資青睞的主要原因。

以中國平安入股碧桂園的增發價計算,碧桂園的凈資產回報率超過18%,稅前股息率已經高達6.6%,超過中國平安去年5.3%的凈投資收益率,單是財務投資已經擁有可觀的收益。

與此同時,隨著保監會提高了保險資金投資不動產的上限比例,險企購置商用物業以獲取穩定租金回報的情況也在增加。以中國平安為例,公司在去年年中斥資44億元收購上海綠地中心二期的兩棟辦公樓,成為去年上海寫字樓市場成交金額最大的大宗交易之一。截至去年末,中國平安的投資性房地產物業公允價值達到323.6億元,租金收入為14.11億元。

在海外房地產市場,根據倫敦房地產顧問公司萊坊的統計數據,去年國內三家大型保險公司共斥資150億美元在海外購置商用物業,投資金額環比增幅超三倍。安邦保險於去年末以19.5億美元收購紐約華爾道夫酒店大樓,更是刷新美國單個酒店成交價格最高紀錄。

世邦魏理仕研究部中國區主管陳仲偉告訴記者,保險機構熱衷於收購營運成熟、租約較長的商用物業,以達到和保險資金到期兌付的現金流形成匹配。但他們對租金回報率的要求至少要達到7%,國內能提供這麽高租金回報率的物業並不多,這也是保險公司頻頻在海外市場展開大宗收購的主要原因。

孫飛向記者表示,不少保險機構通過資管計劃、信托甚至設立子公司的方式“繞道”介入房地產項目開發層面,保險資金大多是以債權或者“明股實債”的方式與項目合作,從而獲取遠高於普通固定收益類產品的回報率。

近年來,以平安不動產為代表的企業更是以股權投資者的角色介入拿地環節,然後引入開發商進行後期開發建設。截至2014年8月,平安不動產的資產管理規模接近500億元。

險資帶來更多新玩法

險資的大舉進入,會否對房地產行業帶來顛覆性影響,無疑是所有房企巨頭都關心的問題。但在新城控股高級副總裁歐陽捷看來,險資作為財務投資者,它與房企之間的關系更像是合作而非競爭。險資的進入有利於推動房地產行業的金融化進程,並帶來更多新的玩法。“對於房企而言,在行業利潤不斷下滑的大背景下,融資成本的高低已經成為決勝的關鍵;對於險資而言,在白銀時代,龍頭房企的安全性也更高,更能滿足保險公司對於穩定收益的需求,所以在龍頭房企與保險公司頻頻結盟的背後,是雙方在直接融資層面存在的合作需求”,歐陽捷說。

根據歐陽捷的預計,在傳統投融資領域,險資與房企會在優先股、企業債、信托等領域展開合作。像中國平安的陸金所等互聯網金融平臺還能為房企提供P2P或者眾籌等新的融資模式。

在孫飛看來,保險機構的進入有利於推動房企向輕資產轉型。“比如說在項目開發過程中,平安不動產擔當資金與土地提供方的角色,碧桂園則負責開發與銷售,這改變了房企以往全產業鏈‘通吃’的重資產模式。對於商業地產開發商而言,在REITs(房地產信托基金)仍未放開的情況下,房企可以將經營成熟的商用物業出售予保險機構,這為房企投資持有型物業提供了一條新的資金退出路徑。

近年來,包括綠地、複星、珠江投資等房企都試圖通過自建或參股保險公司的方式,尋求低成本的融資渠道。複星集團董事長郭廣昌日前宣布了複星地產的“保險+”新戰略,要把保險思維融入複星地產的未來布局中。

但孫飛認為,近年來,國內監管部門一直在嚴控少數控股股東將保險公司作為融資平臺套取保險資金的現象,保險公司對於股東的融資也屬於關聯交易,受到保監會的嚴密監管。如複星並購的境外保險公司投資區域就受到嚴格限制,那麽,如何在合規的情況下利用低成本的保險資金,是房企共同面對的難題。

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政策解讀

涉足房地產開發險資需繞道

◎每經記者 白亞靜 楊羚強 發自上海

保險資金的成本很低,但開發商想利用保險資金大規模開發,難度卻很大。

根據保監會的有關規定,保險資金不能直接開發房地產。在這樣的背景下,房地產企業如果要用保險資金開發房地產項目,需要通過投資金融產品、項目公司股權或債權等方式“繞道”進入。

成本優勢有限

險資的融資成本並沒有外界認為的那麽低。以平安產險為例,截至2014年12月31日,平安產險保費收入1428.57億元,綜合成本率為95.3%。

資深財經評論員黃立沖表示,險資的融資成本只是賬面低,在現有財務指標的規則下,因為很多保險公司都將保費的營銷費用算作支出,而沒有算作融資成本。

他認為,由於承諾了一定收益的未來回報,而險資投資中很大一部分均是低收益的存款,所以保險公司的投資壓力最大。如果市場放開,它們將迫切希望進入高回報項目,偏愛不動產投資。

數據顯示,2014年平安集團的保險資金投資組合總投資收益為637.29億元,收益率為5.1%。考慮到保險公司的營銷成本,上述收益率很可能和部分大型地產商的有息融資成本接近。綠地方面就表示,去年公司的所有有息負債平均成本在6.3%左右。

在較高的融資成本壓力下,很多險資熱衷於不動產投資以獲取穩定高回報。

政策有禁區

近幾年,政策層面上也對險資投資不動產開始放松。

按照去年5月開始實施新的《保險資金運用管理暫行辦法》,險資投資不動產類資產的賬面余額,合計不高於該公司上季度末總資產額度的30%。

不過,要想通過保險資金解決一部分房地產開發的融資需要,仍然有很大難度。

保監會2010年9月發布的《保險資金投資股權暫行辦法》和《保險資金投資不動產暫行辦法》規定,保險資金采用債權、股權或者物權方式投資的不動產,僅限於商業不動產、辦公不動產,以及與保險業務相關的養老、醫療、汽車服務等不動產及自用性不動產。不得變相炒地賣地,不得利用投資養老和自用性不動產(項目公司)的名義,以商業房地產的方式開發和銷售住宅。

投資單一不動產投資計劃的賬面余額,不高於該計劃發行規模的50%,投資其他不動產相關金融產品的,不高於發行規模的20%。此外,禁止投資開發或者銷售商業住宅;禁止直接從事房地產開發建設(包括一級土地開發);禁止投資設立房地產開發公司,或者投資未上市房地產企業股權(項目公司除外),或者以投資股票方式控股房地產企業。

仍有變通方法

雖然政策嚴格限制保險資金流向房地產開發,但五牛基金投資副總裁呂偉賓告訴《每日經濟新聞》記者,保險資金還是可以通過信托、資管計劃等通道業務“繞道”進入。

在廣深等地的拍地現場,時常能看見深圳聯新投資管理有限公司的身影,這是平安旗下的一家子公司。去年,該公司投資了招商地產的南京項目,平安通過增資入股項目公司並提供股東貸款的方式,合法享有房地產開發權益。

黃立沖稱,險資可以通過保險公司背書、架設有限合夥等一系列合法操作,撬動房地產項目。

但在這些項目中,平安不能操盤,只作財務投資。比如,今年1月,華潤、首開、平安聯合體以86.25億元拿下北京豐臺區白盆窯地塊後,首開董事會秘書王怡表示,該項目將由華潤、首開主導,平安只是同股同權益。

從金融產品過渡也是險資進入地產開發項目的途徑之一。

仍以平安為例,旗下陸金所就是平安間接投資房地產的一個平臺。上海錦天城律師事務所高級合夥人吳衛明撰文稱,陸金所彩虹系列的部分產品,被包裝成了債權分拆轉讓,最終目的就是向社會融資。在這種模式下,可由平安集團下屬的兩家公司進行對手交易,通過平安銀行的委托貸款,形成合法債權。然後,債權人將債權在陸金所分拆轉讓給投資人,如“彩虹-盛銘81A號”產品。

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案例1

平安大舉投資房地產背後:撬動更多金融業務

◎每經記者 白亞靜 發自深圳

相比開發商大規模收購保險公司,業內更關註的是保險公司對開發商的參股。

4月1日,碧桂園通過向中國平安發售新股的方式,引入後者成為公司第二大股東。而在此前,平安還參與了海外項目的投資和收購,那麽類似平安這樣的保險企業會不會通過涉足房地產,顛覆目前已經存在的房地產行業格局?

馬明哲的“算盤”

4月27日,北京在“3.30”樓市新政後首次拍地,競買情況並沒有預期的火爆。

其中,被規劃為商業金融性質的麗澤地塊以起始價50.4億元成交,唯一一次報價的是深圳平安旗下的深圳市平軒投資管理有限公司。

不只是拍地,平安近期的一系列動作,都難免會讓人以為平安系掌門人馬明哲將大舉進入房地產。

但對於從核心業務保險起家的金融帝國平安來說,其首要任務是為險資找投資方向,其次或者說更為關鍵的是協調內部多項金融業務,現在看來,這個落腳點或許是互聯網金融。而平安在地產領域一系列的投資舉動不過是為互聯網金融搭建線下場景。

一位平安內部人士向《每日經濟新聞》記者表示,馬明哲多次在內部會議上提到“金融互聯網”和“互聯網金融”的區別,表示要做社交金融、互聯網金融。

在馬明哲看來,金融互聯網的邏輯是從“金融”到“服務”再到“產業市場”,而互聯網金融是由“體驗”到“產業、市場”再到“金融”。兩者截然不同,前者只是被動地找客戶,而後者可以構建市場,將客戶在平安構建的不同金融產品中流轉。

早年,平安曾多次表示,自己的目標是成為中國領先的個人金融服務提供商,即為一個客戶提供一個賬戶、多個產品的一站式服務。當時,馬明哲成功把保險客戶遷徙到平安旗下的銀行、資產管理、財富管理等業務。

如今,馬哲明則是通過陸金所、平安好房、平安好車、萬里通等垂直平臺,為其金融帝國里的客戶構建起醫食住行玩等多個線下生活場景。在互聯網金融中,平安的同一客戶在不同產品中的遷徙越來越快速、便捷。

馬明哲的野心是,在衣食住行玩幾大場景之間實現無縫鏈接,而支撐這一戰略的是四大市場,房產金融市場只是其中之一。

為何選擇碧桂園

與碧桂園合作,正是平安搭建線下場景的傑作之一。

4月1日,平安斥資約63億港元持股9.9%,成為碧桂園第二大股東。當日,碧桂園新聞發言人稱,引入平安有助於優化碧桂園股東結構,拓寬融資渠道,雙方將結成緊密的戰略同盟,以中國城鎮化和社區需求為基礎,在社區金融領域展開全面合作。

上述平安內部人士告訴記者,吸引馬明哲投資碧桂園的原因,正是最後一點,碧桂園在三四線城市有很多項目,平安可以在這些項目的基礎上提供社區服務,進而搭建線下場景,提供社區金融服務。

4月13日,綠地集團發布其首款互聯網地產金融產品“綠地地產寶”。據了解,該產品旨在為個人投資者提供理財投資服務,以及為中小房企提供資金解決方案,平安旗下的陸金所也參與其中。

上述平安內部人士稱,嚴格來說,陸金所並不屬於房產金融平臺,它有著比P2P或房產金融平臺更重要的位置,可以被視作平安集團內部資源整合的利器。

除此之外,馬明哲在地產圈的動作還包括設立平安不動產投資、平安好房,與前者相比,房地產電商性質的平安好房網有更明顯的互聯網金融色彩。

目前,平安好房相繼推出了“好房寶”、“好房貸”等互聯網金融產品,業務涉及“好房金融”、二手房買賣、租房、房產眾籌、管家服務,涵蓋地產領域的諸多方面,正在打造O2O模式的“房地產金融”閉環生態圈。

平安好房CEO莊諾在接受媒體采訪時表示,平安好房的互聯網屬性強,因而獲得馬明哲關於拋開編制、預算快速發展的首肯。

馬明哲曾公開稱,騰訊從社交通訊、遊戲開始進入各行各業,再到金融;阿里從電商開始進入各行各業,再到金融;平安則要從現實的生活金融開始,最後定位到社交金融。

截至目前,平安已完成在商業、住宅、養老、房地產電商、P2P平臺的布局。

不動產投資占比不高

事實上,平安對投資不動產並不太感冒。雖然保監會在去年修改了保險企業投資不動產的上限,允許最高達到總資產的30%,但平安在不動產領域的投資比例並不高。

截至2014年末,投資性物業僅占平安全部險資投資的1.4%,約為203.01億元,相較2013年203.49億元、1.7%的占比,反而有所下降。

在這些項目中,商業項目多集中在一二線城市的核心區域,如深圳平安金融中心大廈、廣州金融城等。

高力國際研究及咨詢部董事陳厚橋表示,險資同樣有投資回報率考核,在諸多投資中,核心地段商業地產保值能力強,經營不複雜,所以更受險資偏愛。

但相比互聯網金融,馬明哲的不動產投資更傾向於財務投資,或許正是因此,他在2015年新年致辭中,對平安不動產只有寥寥數語。

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案例2

險資鐘情大型房企 中小開發商望洋興嘆

◎每經記者 杜冉樂 發自成都

保險資金正在大舉進入房地產行業,但是要想從數萬億規模的保險資金里分一杯羹,卻並非易事。

《每日經濟新聞》記者近日采訪發現,大房企尤其是年銷售400億元以上的房企才更有可能獲得險資青睞,中小房企只能“望洋興嘆”。

險資“可遇不可求”

四川花好月圓房地產董事長樊義波向記者表示,當前房企的最大問題就是缺錢。

在此背景下,恒大與中國人保合作,碧桂園聯手平安的舉動,引來很多房地產人士艷羨的目光。

不過,並非所有房企都能入險資的法眼,這得取決於企業的投資回報率。

據地產金融界資深人士朱萬芬介紹,“泰康人壽的融資成本在3%~4%,生命人壽也應該在3%左右。如果險資的融資成本為3%,它進來後可能需要拿到6%、7%的回報率。”

“其實更多時候,不是房企在找險資,而是險資找到了房企,而且一般都是以股權合作方式進行合作。這樣一來,房企解決了資金問題,險資找到了回報率更高的投資渠道。”朱萬芬表示。

去年8月,國務院發布《關於加快發展現代保險服務業的若幹意見》,明確要拓展險資的服務功能,發揮長期投資優勢,鼓勵設立不動產等專業保險資管機構,允許設立夾層基金、並購基金、不動產基金等私募基金。

但對於多數房企來說,與險資合作仍遙不可及。

“哪有那麽多機會?保險公司本身比較少,只有大房企才能玩這些東西。”全國房地產商會理事、西南交大房地產金融總裁俱樂部副會長李驍表示。

一家年銷售額上百億元的上市房企投資部負責人向《每日經濟新聞》記者表示,“境外資金要的回報率比險資還低很多,我們都用不了,想不想用與能不能用是兩碼事,我們只能‘望洋興嘆’。”

“一些一線偏下、二線偏上的房企,他們年銷售額在400億~500億元左右,土地拓展和期間費用所需的資金量非常大,而開發貸和信托融資成本較高,因此對險資的渴望度很大。”上述房企負責人表示。

多以股權合作方式介入

那麽,險資與房企合作,到底會以什麽形式介入?

朱萬芬介紹,房地產本身的金融屬性會越來越強,資產證券化是大趨勢,險資往往會找一家優質的企業開展股權合作。像恒大與中國人保合作,碧桂園聯手平安等基本上是從集團層面展開股權投資合作。

那麽,險資又是如何介入房地產開發的呢?

朱萬芬介紹,每個企業的操作路徑不同,很多企業會從集團層面的財務杠桿方面去平衡。如果雙方開展集團層面股權合作,所融資金如何落到項目上,這中間還有具體的約束條款。“險資一定要求項目風險可預測、可控制,還要保證投資收益不會降低,險資也不是長期的入駐,一般三五年就會退出。”朱萬芬說。

在她看來,目前土地價格逐年上升,年均漲幅不低於5%,如果開發貸融資成本持續在8%、9%的高位,那麽尋找一筆低成本資金,比如險資,將有利於房企消化地價的上漲,從而使得房企利潤率維持在一個穩定水平。

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案例3

綠地投資保險 並非為了向地產輸血

◎每經記者 楊羚強 發自上海

“如果今後運用保險資金投資商業地產,投資標的並不僅限於綠地自身持有的,市場上優質的商業地產都會成為投資標的。這也是國際上保險資金配置長期項目的投資慣例,綠地也將會依法合規地進行大類資產配置及穩健投資。”

這是綠地金融投資控股集團(以下簡稱綠地金控)接受《每日經濟新聞》記者獨家采訪時的明確回應。綠地集團內部人士向記者進一步強調,綠地的金融業務並不歸屬於房地產業務,而是一個獨立的分支。

而在綠地金控上述表態背後,是保監會對保險資金進入不動產投資、開發的嚴格限制。綠地的案例說明,房地產開發企業想要通過保險資金提升其競爭優勢並非易事。

受複星啟發?

在整體上市獲批當天,綠地表示,公司將順應金融業改革和金融管制放松的市場導向,依托房地產主業優勢,在細分領域提供具有核心競爭力的綜合性金融服務。通過投資並購,著力獲取核心金融資產,建立以保險為核心、擁有多種金融牌照的金融控股集團架構體系。

這不禁讓人想起今年1月,綠地集團董事長張玉良在談到金融業務時對保險業務的看重。張玉良當時提出,複星集團董事長郭廣昌對保險行業的一系列觀點,給自己帶來了很多啟發,使其格外看重保險業務的戰略價值。

在複星國際2015業績發布會上,複星的管理層提出了一個獨樹一幟的“1+1+1”模式——保險+產業優勢+蜂巢城市。

複星方面表示,對於地產企業來說,最大的困難就是要能逆周期和跨周期實現發展。複星地產將依托複星集團的保險板塊作為支撐,一面發展國內地產業務,一面整合全球優勢產業,實現全球布局,對沖周期性風險。

實地上,和信托、銀行貸款、私募基金相比,保險行業的規模更大、成本更低。

《每日經濟新聞》記者調查發現,保險行業的總資產已經突破10萬億元,而中國平安、中國人壽、中國太保、新華保險四大保險公司的投資收益率只有5%左右。巨大的資金規模和較低的投資收益,顯然讓融資成本高企的房地產開發企業“垂涎”不已。

保險與地產相互獨立

不過,保險公司在直接投資房地產開發項目時,仍有諸多限制。

保監會不僅明確,保險公司不能直接涉足房地產開發,對於保險公司對外投資關聯企業的股權交易行為,也有諸多限制。

也許正因為此,綠地金控在籌劃保險業務時,並不希望將後者置於房地產開發的從屬地位。

在回複《每日經濟新聞》記者的采訪時,綠地金控強調投資保險業務並不是為了滿足綠地房地產開發融資的需要。

綠地金控表示,綠地目前的融資成本並不高,去年公布的所有有息負債平均成本在6.3%左右。收購保險業務並不是看重後者低廉的資金,而是要打造核心金融資產。綠地集團正在著手進行“大金融”戰略,未來金融業將會成為綠地繼地產之後的第二支柱產業。

綠地內部一位負責宣傳方面的人士介紹,金融和房地產開發是綠地的兩個獨立自主的業務,雖然未來可能會有所交叉,但相互之間並沒有從屬關系。

上述定位,一定程度上影響了綠地直接利用集團保險業務為房地產開發主業融資的可能性。但不可否認的是,兩者之間的協同效應還是比較明顯。

《每日經濟新聞》記者註意到,2014年綠地房地產業務全年實現預銷售收入2408億元,其中住宅只占46%,其余54%來自商辦類產品。

值得註意的是,來自保險部門的意見,能夠幫助綠地有效開發適合保險公司投資的商辦類投資產品,而保險公司正是綠地商辦產品的一個重要的潛在買家。與此同時,房地產部門所擁有的商業地產投資和運營經驗,又可以幫助保險業務更好地篩選投資的商業地產項目。

另外,綠地的房地產開發部門,還有可能通過保險公司控股、參股的券商、基金等金融機構直接或間接融資,完成企業的輕資產運作。

數萬 億險 險資 狩獵 房地產 房地 會被 顛覆
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國產手機將打專利內戰?誰將會被圍剿

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631979.html

國產手機將打專利內戰?誰將會被圍剿

第一財經日報 李娜 2015-06-14 21:43:00

近日,長期接觸國產手機廠商的手機中國聯盟秘書長王艷輝透露,在本月內,一家知名本土手機品牌的專利代理公司將於近期起訴另一本土知名品牌。在他看來,隨著發改委反壟斷調查高通的結束,大陸手機專利戰真的要來了。

“高通反壟斷”案件引發的蝴蝶效應正在顯現。

近日,長期接觸國產手機廠商的手機中國聯盟秘書長王艷輝透露,在本月內,一家知名本土手機品牌的專利代理公司將於近期起訴另一本土知名品牌。在他看來,隨著發改委反壟斷調查高通的結束,大陸手機專利戰真的要來了。

“目前尚不方便透露雙方的名字。”王艷輝對《第一財經日報》表示,發改委對高通反壟斷調查客觀上迫使高通取消了之前的免費反授權,為本土手機品牌之 間的專利戰掃清了障礙,之前由於大陸手機被迫向高通免費反授權,也就失去了利用手中專利起訴競爭對手的權利,如今打破枷鎖,專利內戰是早晚的事。

專利價值重估

高通專利案結束後,由於專利本身的複雜性,對於中小手機廠商來說,仍處於較為被動的狀態。

“現在的狀態就是等待一個清晰的局面出現,但在那之前需要一段時間的博弈和談判。”一位品牌手機廠商的負責人對本報記者如是說。

《第一財經日報》此前的高通系列報道中曾經描述過手機廠商與高通之間的合作過程:一家配合調查的手機企業與高通簽署的標準合同中,相關條款非常複雜,但大致包含兩大塊內容:每部手機需要支付的費用;一次性支付給高通的許可費。

前者分有大約十個價位比例檔次,按照賣出手機數量來計算收取比例,算法非常複雜。後者由於每個企業實力不一樣,所具有的專利重要性不一樣,對高通的價值不一樣,所需要付給高通的許可費用也有所不同。

簡單說,就是比如A公司有10個專利,B公司有同樣重要的5個專利,那麽A與B之間簽署交互許可協定,B僅需付給A公司5個專利的使用費用。但是高通強勢的原因在於,持有的所有專利是最基礎的專利,因此在談判中,有很強的話語權。

顯然,對於像華為、中興這樣在專利上有較強儲備的國產手機廠商來說,話語權會得以加強,而更多的中小企業則處於等待過程中。

有知識產權相關的律師此前曾對本報記者表示,在新的談判中,如何確立新的交叉授權條款,評估中興、華為這類專利儲備較多企業的專利包所占比重,是判斷本次反壟斷處罰是否能夠真正改變高通生態鏈的關鍵所在。

數據顯示,截至2014年11月,華為獲得的專利授權量近3萬件。截至2013年底,中興通訊在全球專利擁有量超過5.2萬件,累計專利授權量已超過1.6萬件。但強勢的高通方在交叉許可合同中,對華為、中興兩家廠商所擁有的專利包的價值評估幾乎為零。

目前據本報記者了解,華為已經與高通重新簽訂了授權協議。

誰會成為圍剿對象?

事實上,專利從去年開始就成為國產手機廠商圈內熱議的話題之一。目前國內手機市場放眼望去,拼外形、拼工藝、拼配置、拼價格的硬件戰已經越來越沒看點,當產品同質化已成為不可避免的趨勢時,廠商亟需一個新的營銷點,而專利則是一把利器。對於在專利上逐漸獲得話語權的廠商來說,是否會針對專利問題在未來發起訴訟,實際上暫時仍未有明確態度。

中興方面對《第一財經日報》記者表示,尚未聽到內部有關於向本土廠商訴訟的說法。但對於是否會發函針對專利問題開打,中興實際上並無正面回應。

有接近中興人士對本報記者表示,有知識產權的公司應該享受專利紅利,而專利缺失的公司也必須為自己的短板買單,當然,專利領先者也不能放松,競爭才剛剛開始。言下之意,未來中興並不會放棄專利訴訟的權利。

而中興旗下品牌努比亞總裁里強則講得更加直白:關於專利技術,國內廠商打個招呼,學習、借鑒都沒有問題,但是國際廠商打了招呼也不行。

“我們對國內手機廠商的態度是比較寬容的,抄襲一項技術可能會比較簡單,看一看參數就可以,但這並不意味著要將我們所擁有的技術進行制約,這樣也不利於行業的發展。比如我們做了無邊框,圍繞無邊框它的交互和後續布局了500多項專利,但真的會把國內其他廠商無邊框的路堵死嗎?我們最重要的是抓住這個機遇把中國手機做起來。”里強對本報記者如是說。

華為相關發言人14日對本報記者表示,華為IPR的首要任務是保衛自身業務安全,構築公平健康的商業環境,不會因為高通條款的問題而向國內廠商提起訴訟。

前不久,小米突然對外宣布引進高通大中華區總裁王翔,被業內視為專利攻防戰的一步。

對此,王艷輝認為專利訴訟近幾年未曾間斷,不過真正來自大陸手機品牌之間的專利戰一直沒有發生,如果本土手機專利戰真的爆發,對中國手機產業將產生重大影響。

編輯:於百程

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國產 手機 將打 專利 內戰 誰將 將會 會被 圍剿
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營收相當於阿里40%? 唯品會被做空後連遭六家美律所訴訟

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631646.html

營收相當於阿里40%? 唯品會被做空後連遭六家美律所訴訟

一財網 李娜 2015-06-12 18:25:00

爭議的關鍵點之一在於,此前做空機構認為唯品會的收入確認方法不正確,其商業模式屬於寄售模式(Consignment), 按照這樣的商業模式,在美國公認會計準則下,收入確認應該按照凈額法(net method),而唯品會目前則是按照全額法(gross method)確認,因此唯品會的收入被嚴重高估了。

自一季度財報發布以來,唯品會(NYSE:VIPS)已經連續第六次遭到美國律師事務所提起的集體訴訟。

6月10日晚間,美國霍華德史密斯律師事務所宣布,已代表在今年2月17日至5月15日期間購買唯品會股票的買家對唯品會提起集體訴訟。此前,唯品會還遭遇了兩家研究機構發報告做空。

“目前這件事由我們美國IR那邊在積極溝通,並不涉及國內業務。”唯品會今日對《第一財經日報》回應道。

霍華德史密斯律師事務所在起訴書中稱,唯品會發布了虛假、誤導性聲明,而且未公布一些事實,包括唯品會操縱和誇大了公司銷售額、應收賬款、利潤、現金流以及資產賬目等。當這些行為被曝光後,唯品會股價下滑損害了投資者利益,此次對唯品會提起集體訴訟是希望彌補股東的這部分損失。

5月12日,做空機構MithraForensicResearch在一份針對唯品會的報告中稱,司法模型顯示唯品會操縱了銷售額、應收賬款、利潤及其他資產賬戶,唯品會的財報與該公司管理層在多個場合下披露的信息自相矛盾。受此消息影響,唯品會股價在2015年5月12日的交易中大幅下跌逾5%至25.78美元。

唯品會是一家特賣電商網站,2012年3月23日登陸紐約證券交易所,發行1118萬份ADS(每ADS=2股普通股),每個ADS發行價6.5美元,,融資7264萬美元。經過短短的三年左右時間,公司市值從IPO時候的區區幾億美元到今天突破一百五十億美元,成為中概明星。

爭議的關鍵點之一在於,此前做空機構認為唯品會的收入確認方法不正確,其商業模式屬於寄售模式(Consignment),按照這樣的商業模式,在美國公認會計準則下,收入確認應該按照凈額法(netmethod),而唯品會目前則是按照全額法(grossmethod)確認,因此唯品會的收入被嚴重高估了。

“這主要取決於在交易安排中,對相關貨物,唯品會是采取買斷的方式還是代理的方式。”有業內人士分析道,在全額法下,唯品會可以將從客戶收取的總價款作為自己的銷售收入,而將需要付給供應商的金額作為成本;而在凈額法下,唯品會只能將從客戶收取的總價款扣減掉需要付給供應商的金額之後的差額做為收入,簡單的理解就是只能將毛利作為收入。

顯然,如果按照凈額法,那麽有可能的一個最壞結果(僅僅是假設)是,唯品會2014年的總收入金額就不是接近38億美元,而是僅僅不到10億美元,這無疑對公司在投資者眼中的定位產生巨大影響,進而影響到公司的股票估值。

目前,由於唯品會的營收認定方式與阿里不同,會給人“營收相當於阿里40%”的“錯覺”。

唯品此前針對這份做空報告回應,該公司已在2014年年度報告20-F中披露和詳細說明,會計方式是恰當的。

長期處理國際訴訟索賠案件的律師郝俊波則對記者表示,美國投資市場允許上市公司不盈利,商業模式也不是關鍵,但數據與財務上的作假通常會引來做空機構的註意。

“而有投資者因此遭到損失,律所也會加入。”郝俊波對記者表示,律所和做空機構的盈利方式不同,會根據案件做調查,具有一定的風險。同時,他也對記者表示,近年來類似的中概股被美國律所起訴的並不在少數。中國企業涉及中石油、新東方、分眾傳媒、蘭亭集勢、世紀互聯、聚美優品、阿里巴巴、安博教育、龍威石油,其中集體訴訟居多。

不過,郝俊波對記者表示,提起訴訟的律師都是風險代理,沒有任何動機把股價打下來。

有業內專家表示:美國律所通常與做空機構聯手牟利,財報發布之前由做空機構發布一個做空報告, 隨後律師事務所就很“默契”地發表訴訟。”

“通過做空賺錢確實在美國是一種現象,但是律師和做空機構的盈利模式是不一樣的,征集客戶後,少的要半年,長的要兩三年,律師的目的是要幫助客戶爭取到賠償,所以股價持續跌對賠償也沒有太大的好處。”

“在第一家律師提起訴訟的兩個月內,其他律所都可以加入,贏面更大越有更多的律所加入,通常在征集期限內選出一到兩家做首席律師,然後在投資人中選出首席原告。此前,美國律師事務所PomerantzLLP、TheRosenLawFirm、Levi&KorsinskyLLP、BrowerPiven和MilbergLLP分別在5月19日、20日、21日,代表部分2015年2月17日~5月11日期間購買唯品會股票的投資者,向唯品會發起集體訴訟,控訴理由與上述律師所調查內容大致相同。

受此消息影響,唯品會股價在2015年5月12日的交易中跌至25.78美元,目前徘徊於24美元上下,但各大投行紛紛看好唯品會的發展前景。德意誌銀行在5月18日發布研究報告,維持唯品會股票的“買入”評級以及32.1美元的目標股價。摩根士丹利在6月3日淩晨發布研究報告,重申唯品會的股票評級為“增持”,目標價為33美元。

編輯:霍光

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營收 相當於 相當 阿里 40% 唯品 品會 會被 被做 做空 空後 後連 連遭 遭六 六家 家美 美律 律所 訴訟
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