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升级最大的难题就是认识和观念――麦伯良 (20

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lcvt.html

前言：

    2010年5月19日，麦伯良总裁接受升级秘书处及升级宣贯专项小组的采访，并为升级宣贯专刊《升级·行动》欣然题写刊名。本次访谈持续数小时，同时也是麦伯良总裁首次为内外部刊物或事件的亲笔题字，以示对于升级的高度重视。

升级的背景

        升级是我提出的概念。02年之前，我们基本上是单一的集装箱产业集团，虽然已经做到了世界第一，也是世界名牌，但怎 么说也只是集装箱单一板块，正常年份的规模大约是500亿，抵御经济周期风险和突发性事件的能力是有限的，增长也遇到了天花板。发展到今天，我们已拥有多 个业务板块，总的业务架构基本搭起，抵御风险的能力也在加强，但基础还不实，还没有完全具备核心竞争力，有些板块还很弱小。
        中集一直是以全球视野去运营和比较的，我们的目标也是要做一个世界一流的跨国集团企业，这跟过去的中集是完完全全的不同了，会出现一个全新的中集，这个过程就是一个全面升级的过程，也是我们面临的最大挑战。所以，我们把这样一个行动定义为升级行动，一次战略升级行动。
        升级的核心是人。人的思想认识，对这件事情的参与程度将是这次升级行动成败的关键。如果还像过去一样，什么事情还要 等我来决定，什么东西看都不看就报给我，我们的升级就注定会失败。所以总部的各级领导和部门长，各板块的总经理，工厂的总经理，要真正承担起责任，该你定 的事情你去定，也要去承担你定后的结果，那是你的责任。解决这个问题，从集团层面，我们就要开始理清责任和权力。
影响深远的三年
        对于升级，我最开始说要三年时间，工作任务很艰巨。如果我们用三年时间完成了整个战略升级规划，对于中集来说，将是一件功德无量的事情。中集就会有条件、有机会走向3000亿的规模，这在世界上无论用什么标准来衡量都是一流的。
        但是，这个目标可不是说说就行的，以我们目前的组织能力，我们是不可能达到这个目标的。我们必须改变，而改变的关键 就是要提高认识、转变观念。我们先不说3000亿，要能做到2000亿、稳定地盈利100-200亿，到那个时候，我们的竞争力就已经跟其他很多企业不一 样了，我们的多业务板块结构，抗御世界、行业、自然灾害的能力相当强大，不会轻易倒下，除非我们自己出了问题。如果我们再建立起相对完善的体系和机制、科 学的流程，效率和公平又能平衡好，这将可保持长期健康增长。中国人恰恰就是在这个时候，能造就真正世界一流的企业，等走到世界的TOP100，那多牛啊。 这项事业，不管对民族、对团队、对个体都是非常好的。要说到技术，海洋平台在装备制造领域的地位，下五洋捉鳖与上太空揽月同样高端。
        我们已经有这个宏伟目标的雏形了，如何把它变成现实，这不仅仅是一个梦想。

升级最大的难题就是人

        升级最大的难题就是人。只要我们的核心干部能够积极地参与进来，说什么话、说的对不对都不是最重要的，他愿意积极参 与并坦诚建言，这本身就是一件很好的事，就证明他关注升级这件事并在做着自己的贡献。这比一些人一句话不说，事不关己地坐在这个地方要好得多。我觉得有几 条主线要理一理。
        第一条主线是关键核心骨干团队，他们对集团为什么要升级、如何升级的认识，以及“我”在这里面应该做什么的理解和思 考。如果所有的核心骨干团队都在不断地思考这个问题，我觉得我们起码成功了80%。做宣贯工作，关键是要解决重点问题。前段时间我一个星期都在看所有部门 长，包括总部的、车辆的、安瑞科的2009年考核，我发现一个很大的问题，就是我们各级领导对干部，或者说不只对干部，对升级这件事上的责任感是远远不够 的。我说的责任感是指两个方面，第一个是对这些干部的责任感不够，第二个是对中集这份事业的责任感也是不够的。
        刚才我说最大的问题是人，说到底是人要变，人怎么变呢？从个体来说，思想要变、认识要变、观念要变、责任感要变、职位要变，所有这些都要变。我首先从自己改变，如果说中集过去20年的发展主要靠我麦伯良的话，将来最大的改变，就是升级以后，主要就要靠大家了。过去做到500亿时，我还年轻，各企业我也很熟，大家少做点，打个勾同意，根本没看的文件就到我这里了，我就一字一句看，我还应付得了。以后就不行了，这样下去中集不走下坡路就谢天谢地了。
        怎么样才能升级呢？就是各级干部要有高度的责任感，承担起责任。包括对职能、对人、对事业、对业务等方方面面都要承担起责任来。怎么样让他们承担起来呢？这是升级要解决的一个核心问题。如果这个问题不解决，我们升级是无从谈起的。
        所以升级的关键还是要抓住人，如何让他们真正承担责任，现在连关注的力度都不够，参与的程度也不够。我是有这个感觉 的。有些人好像事不关己，无所谓的态度，集团想怎么搞就怎么搞，想到了就发几句牢骚，说两句话就完了，还是站在自己的位置上去关注他的事情。所以，我觉得 第一年，宣贯的重点是要把这些干部的认识统一起来，包括升级委员会的人，各大板块和企业的总经理，总部和板块的部门长。如果这群人有了共识，积极参与进 来，提高了认识水平，我觉得第一年的工作就非常非常地成功了，通过他们自然就可以往下贯彻。第二年，我们再通过宣贯继续向下宣贯。你们要去宣贯：为什么要 升级？升级有什么意义？这个主题是可以让大家去思考的。第一阶段还是把概念性的东西做出解释，进行定义，要统一语言，这也是个标准化的问题。
        我们现在有些人，事情没做好找了一大堆客观原因在辩护，这就是认识与观念的问题。所以宣贯要抓住核心，不求过于系 统，不求太细，把精力放在一些核心观点的宣导上。比如，怎么看责任？什么叫真正的承担起责任？怎么去考虑评价这件事情？把几个主要的名词、要点解释清楚。 事情做好了，你该拿奖金，做的不好呢，你该拿零吧。这些认知大家是不是一致啊？
        要真正地承担起自己的责任。如果工厂部门长以上的干部都能认识到这一点，我觉得升级就接近成功了，集团各大板块也就能蓬勃发展，逐步壮大起来，集团升级才能到位，将来1000亿、3000亿才是有可能的。
我自己也在转变
        我自己也在转变，具体的业务我不会过多参与。现在我的重点工作在体系的搭建和人才的培养上。为了理清9个板块，成立了升级委员会，让秘书处来帮我梳理。首先是提高认识，转变观念，下一步，我们的投资重点是人才。
        我会把90%的时间放在体系搭建和人才的培养上。对我来说，挑 战是很多的。有些板块很新，我需要去学习，从这个角度我需要参与进去。很成熟的业务我会降低参与度，有时候提出一点意见。不是说没有担心，但是变革是要付 出代价的，我要把一些人推到一线去，让他们真正地承担起来。他不在风浪里吃点亏，不交点学费，怎么成长成熟起来呢？我也在关注业务，每个月的报表我也在 看，我看到不对的地方或者说有重大问题的时候，我也会提出意见，有些想法我会找他们来聊。但是，我这样做，是从培养干部的角度来考虑的。看到你这个板块不 太对路了，或者我有更好的想法了，我会找他们来谈，但我不会直接去参与业务。

寄语核心干部

        对一些怀有高度事业心的人，想干事的人，不管年轻还是年长的人，这次升级给大家提供了宽广的施展人生才华的巨大舞 台，也会提供无数的机会。我相信每个干部都能找到自己提升的路线与价值。从一个单一的产业走向多元化的跨国集团，技术水平越来越高，服务延伸越来越宽广， 你看空间有多大啊！当然这是对愿意做事的人来说的。不愿意做事的人肯定不愿意看到这个变化，我劝他们明智一点，该干啥干啥，就是不要阻挡中集升级的脚步， 中集战略升级这个步伐是坚定不移的，是不可阻挡的。虽然有风险，有挑战，但是中集别无选择，必须这么做！
        我很想通过升级，给年轻人、想干事的人提供一个宽广的舞台。中集二十多年来，很多对中集做出历史贡献的人，激情不再 了，知识面跟不上了，也不想辛苦去学习了。有些人，比如像我这样比较傻的人，还是不断地努力，不断地学习。这次升级，说大一点，为了国家、民族在世界舞台 上更有价值一些。另外一点，是给中集年轻团队、想干事的人提供机会。我相信每个人只要担起责任，他一定会做好。从这个角度来说，相信自然规律，相信一代更 比一代强，相信长江后浪推前浪。我冲在最前面的责任到此为止了。下一步就是把人培养好，把框架搭建好。我觉得只要我做到这一步，无论从哪个方面讲，已经是 非常负责了。这就是我的历史使命，该交给年轻人做就交给年轻人做。当然事情非常艰巨、挑战很多，关键核心还是在人。所以我刚才说有些人不想干了，该干什么 干什么去。留在这里的，要积极参与，承担责任。这是我们升级要根本转变的东西。

停产8天 亚洲最大针织厂损失2亿

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100914/1804615.shtml

每经记者 赵冰峰 发自宁波
8月8日到8月15日，浙江宁波市。在亚洲最大的针织企业宁波申洲国际集团控股有限公司（02313，HK；以下简称申洲国际）厂区附近，不断可以见到 三五成群的工人正在悠闲地逛街，而这样的情景即使在周末也难以见到。“街上尽是‘申洲人’”的反常景象也引起了广泛的关注，一时间有关申洲“没订单”、 “要倒闭”的传言开始在坊间迅速传播。
而《每日经济新闻》记者近日在宁波就此事进行实地采访时发现，传言与真实的情况相去甚远。9月7日，宁波申洲针织有限公司办公室主任於锡明透露，公司目前运行良好，并请员工和社会对此放心。
记者发现，在全国轰轰烈烈开展节能减排运动的大背景下，宁波作为经济较发达地区正主动“自我加压”，一些并非高耗能的企业也进入了节能减排的名单，其中申洲国际也未能幸免。
节能降耗形势严峻
申洲国际拥有5万名员工，仅宁波一地就有4.2万人。8月8日到15日，企业经历的一次集体放假的“插曲”成为宁波节能减排的一个缩影。对此，於锡明近 日有些无奈地谈道：停产8天，公司损失超过2亿元，这还不算员工的工资部分。“公司从1999年就开始搞污水处理，目前污水厂处理的水可直接进行再生产， 处理成本仅1.5元/吨，而目前工业用水成本差不多6元/吨。我们在10年前就做了节能减排的工作，现在十一五还要减20%，对企业来说很难达到。我们认 为目前的这个考核标准不够科学，我们的能耗比其他地方要低很多了，再减的潜力也没那么大了。”
对此，宁波市经济委员会主任林克宇在9月8日同 媒体的见面会上也谈道，目前的节能减排考核搞全国一刀切并无合理性，有些地方以前就是高耗能、高污染地区，他们减个20%没什么问题。而对于宁波这种早就 开始进行节能减排的城市，还按照降低20%万元GDP能耗标准的话，是不够科学的。这样会造成地方投资环境变差，很多人不敢来投资了，“因为政府不供电 啊。”他认为，合理的做法应该是按照行业来划分，确定行业的平均GDP能耗，达不到标准就予以淘汰，这才是真正的节能减排。
而对于当地能否完成节能减排目标这个问题，林克宇认为尽管工厂停过生产线，能耗的确因此有所降低，但GDP同时也在降。“分子分母都在降，最后的结果还是很难说。”
记者了解到，由于十一五以来新建了重化工产业，如80万吨乙烯项目等高耗能企业，这让宁波成为浙江省十一五节能减排压力最大的城市。如何“熬过”今年剩下的这3个多月，成为宁波市各方都要面临的“难题”。
统计显示，“十一五”前4年，宁波万元GDP能耗累计下降16．2%，完成总进度的80%；受一批临港重化项目投产等因素影响，今年上半年，宁波GDP能耗同比上升0.8%，节能降耗形势严峻。
纺企招人难成为普遍现象
在宁波的采访中，《每日经济新闻》记者发现，很多企业都在谈目前的招工难问题。
专做女装、童装出口的宁波大丰服饰有限公司总经理杨怡对记者表示，他们公司曾在今年4月份将员工工资普遍提高了20%，目前平均月工资水平达到2200 元左右。“但即便如此还是很难招到人，因为现在许多80后、90后都不愿意做这些工作。”杨怡介绍，公司在江苏盐城建造的厂原本要招500人，现在只招到 300人，部分厂房只好空在那里。
而对于申洲国际来说，他们“亚洲第一针织企业”的现状也让他们不得不在招工方面下足功夫。於锡明对记者表示，他们公司在今年1月份时对基层员工普遍加薪25%。“我们在宁波4万多人，还没有发生过类似富士康的事件，因为我们除了加薪，还做了许多工作。”
据於锡明介绍，针对目前全国用工荒的问题，该公司一方面在内地省份建立新厂房，让打工者在当地实现就业；另一方面与各地的学校、劳动中介合作，甚至通过 让员工介绍的方式招到新员工。而为了留住员工，申洲更多通过人性化管理，比如举办中秋晚会、邀请家长到当地旅游、组织员工看比赛等方式，让他们感觉到申洲 是个家。
雅戈尔董事长李如成对招人难还有更进一步的认识。他表示，目前不光基层员工招工难，高端设计人才、生产管理人才更是严重缺乏，这对企业升级、转型带来不少困难。
纺织服装产业面临转型
纺织服装业是宁波市传统的优势产业，当地素有“红帮裁缝”美誉。目前，宁波纺织服装已经形成了以西服、衬衫为龙头的庞大服装产业集群，涵盖了棉毛纺织、印染、纺织机械器材等在内的上中下游完整产业链。
近年来，以雅戈尔、杉杉、罗蒙为代表的一批宁波重点服装企业，先后收购了一大批欧美服装品牌，并与一些国际顶尖品牌开展合作，服装产业的国际化程度正逐年提高。
2008年末以来，尽管受金融危机影响纺织品出口在国际市场受到一定阻力，但在国家振兴纺织行业的背景下，作为传统优势产业和创汇大户，中国的纺织服装业正同时面临空前的挑战和机遇。
从机遇上讲，在政府层面，转型升级已上升为国家战略；而在企业层面，目前已出现了4种有代表性的倾向：
第一，传统品牌国际化、多元化、时尚化。比如雅戈尔、杉杉等，一方面在坚持男正装的同时，通过收购、买断、代理国际品牌努力国际化，另一方面又利用国际合作中积累的资源尝试自主推出适合现代市场需求的年轻化、时尚化新锐品牌。
第二，OEM企业品牌化。以申洲针织、狮丹努集团、斐戈集团、艾盛服饰等为代表的企业通过国际贸易积累了雄厚资金的同时，也积累了合作伙伴先进的设计、运营管理经验，初步具备了创立自主品牌的各项要素。
第三，产业纵深化、扁平化。举例来说，目前与许多企业纷纷“瘦身”不同，雅戈尔却在不断“增肥”，力图打造全产业链，即一条从棉田到终端的超长垂直产业链。
第四，制造业向商业流通领域的延伸。渠道建设已越来越成为宁波服装企业的重点。“商场三天两头要求我们打折促销，很多品牌受不了，拥有自己的渠道则不会受制于人。”杉杉股份副总裁李启明对记者表示。