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從智美集團(1661.HK)深度交流紀要看中國體育產業大未來 作者:格隆匯 楊仁文

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在格隆匯楊仁文前一期虎撲網調研分析中,為大家分享了關於體育產業標的虎撲網的梳理以及與虎撲網高管的實地調研內容,在今天第二期有關體育產業的梳理中,楊仁文又將分享關於智美集團(1661.HK)深度交流紀要的分析和觀點,以下是內容和觀點、智美集團(1661.HK)執行董事沈偉的演講內容及互動問答環節紀要,供大家參考。

一、對體育產業核心觀點

1、行業發展空間巨大,從體育事業到體育產業:體育產業剛剛開始,在人均GDP在5千美元以下時,還是在觀賞性階段;隨著經濟的發展,人均GDP的規模已經超過5千美元,甚至在沿海發達城市已經接近中型發達國家水平,因此體育從原來的觀賞型開始進入參與型和體驗型。體育產業是唯一一個不能被互聯網所取代,同時互聯網只能成為它的輔助手段的東西。因為只有這項東西需要人跟人之間的直接接觸,需要人體溫度的交流,所以它是要親身體驗的;而互聯網只是交流平台、互動平台。世界體育產業市場分析。在歐美發達國家已經是一個成長性非常好的產業狀態,佔GDP的水平已經非常高了。

中國的發展空間是巨大的,因為有巨大的人口空間,對比發達國家體育產業發展和GDP比例,可以想到作為這麼大人口大國,中國的體育文化產業的人口紅利剛剛開始。因為我們實際上剛剛從體育事業轉向體育產業,過去我是集國家之力,集政府資金做體育賽事,以後會轉向體育產業的方向。從我們從事的賽事裡看,馬拉松就是一個代表,僅僅一個跑步的賽事缺口都是巨大的。中國的體育文化產業是中國文化市場的最後一片藍海。因為在文化裡面我們已經有了很大成長,體育作為文化產業之一,這樣的大市場環境裡才剛剛起步。另外是國策,國策是體育產業發展相當重要的一個方面,是非常關鍵的支撐。國務院在3月份連續下發了N多文件,在支持體育專項文化的整體融合,並且首次提出體育作為表演、娛樂的發展方向。同時鼓勵體育服務組織,技術培訓、場館經營等等。未來十年體育文化產業發展的前景,除了本身的市場空間、人口紅利、人均GDP帶來的價值需求取向之外,同時擁有政府層面和政策層面的巨大的支撐。

2、大眾體育基數巨大,羽毛球籃球路跑最受歡迎:中國戶外體育,比較大眾化的體育運動,包括登山、攀岩、徒步等等,還有大部分人參加徒步旅行、戶外休閒都可以納入到體育,運動人口數字非常大。對消費者關注體育健康指數進行分析,因為進入這個產業朝哪個方向發展,往哪個人群靠需要比較謹慎來對待,包括關注度日平均值,關注人群年齡分佈,關注人群性別、比例分佈,都作了詳細的統計和分析。對於體育運動受眾偏好的分析也很重要,因為要考慮線下賽事平台如何形成系列化的賽事,要投其所好,首先滿足最廣泛消費者的需求。羽毛球超過乒乓球成為第一大受眾偏好的項目;第二是籃球,第三是路跑。跑步運動,非常簡單,成本很低,需要一雙跑鞋,一套簡單的衣服就可以,就這樣的運動都能夠吸引如此眾多的關注度和參與度,可見這個產業本身的成長空間。年齡的分析、學歷來看,都是中產階級,都在積極關注和參與體育運動,每個參與運動的人都是未來O2O直接精準的客戶之一。

3、體育文化產業政策方向明確,全產業鏈價值挖掘可期:中國體育文化產業重點發展領域,國家潛在政策上已經有了很大鼓勵和指導方向,因為我們將來會在整個產業鏈,除了賽事組織本身,會有一系列的產業鏈延伸出來,形成一個閉環。過去就是政府來辦,現在變成有B2B內容,將來是B2C,一直到O2O整個過程,因此產業鏈的每個環節都將會帶來巨大的商業價值空間。

4、品牌產業鏈經營能力,體育文化產業三大問題:第一個是缺少有核心競爭力的品牌產品,大部分產品都是外來的或者品牌在外,或者固有的,很少見到民眾關注度比較高的,同時又有核心競爭力的自己的品牌。中國市場上體育產業類的公司,手上拿的都是兩端東西:一端是從政府端轉移過來的項目,這些項目甚至還需要國家體育總局審核;另外一部分是外來的,設計、策劃實際上在境外,在境內都是執行機構。第二個是沒有形成產業鏈,因為賽事組織剛剛才開放,不可能要求發展得那麼快。但是將來的引領模式一定是相對全面的,而目前是單一的,是以賽事組織辦好作為目標。第三個是現在產業中的企業整體水平還比較低。體育產業公司還真的是弱小,還沒有一個有綜合平台的規模。差距非常大,甚至沒有運營的經驗,沒有一個像樣靠譜的引領模式。

5、產業最大受益者須具備產業協同能力和創新引領模式:社會閒置資源太多了,不要去追求擁有權,而是追求它的支配權。把支配權掌握在自己手裡,才能通過別人的東西四兩撥千斤。因此產業協同能力和資源整合能力,這是至關重要的,首要的能力。第二是創新引領模式。不可能一直像過去一樣是贊助商,一定要從贊助商變成運營商,向這個方向去過渡,形成一種產業運營,而不僅僅是所有的比賽都是智美投資、智美贊助的,那是不可持續的,所以需要有自己的模式。

6、賽事運營、廣告傳媒、互聯網,智美三大業務板塊:第一個是賽事運營公司,要成為中國頂級賽事運營商。賽事運營公司要做好線下賽事運營。無論後面在線上要做什麼,沒有線下基礎,都是空的,一定要有賽事平台。運動員、教練員,相當於導演和演員,馬戲團的小動物,要把他們的表演變成賣出錢的東西,把他們在比賽中表現的東西包裝成賣錢的東西,這就是運營商該做的事情。首先要做好賽事本身的組織、創新、策劃,現場執行,都要做到盡善盡美。第二個是廣告傳媒公司。智美起家是廣告傳媒,後來才進入體育,擁有比較龐大的傳媒廣告業的客戶資源。過去是央視黃金時段的代理商,因此有巨大的客戶資源。而這些廣告客戶資源現在逐步轉向體育:因為作為對線上廣告推廣價值的評估,越來越覺得負擔重、價格貴;同時針對性,對區域市場的把握性和目標的精準性,不能做得寬泛和到位。汽車客戶轉向投入賽事營銷,賽事推廣,體育項目的推廣中去,使得品牌或者一個品種的東西,能夠更精準的針對和面對消費群體,這個是未來的趨勢。體育營銷對於城市、對於商家,都是未來巨大的潛在客戶群體,或者現在也是客戶群體。同時我們還有線上資源,央視廣告、硬廣的配合,同時有自己的節目製作團隊,還有將近300家地面產業能夠深入縣級電視台的聯播網。通過這樣的方式置換廣告時段,把這些廣告時段返給客戶變成收入,在這一塊有獨立的運營模式。賽事運營為傳媒廣告支撐了很多內容來源,把比賽做成節目,除了直播外,還做成報導、花絮,包括運動員背後的故事,所謂真人秀,都可以提煉成節目,同時又進入到另外一個線上平台,這是智美跟其他產業公司區別的地方。第三在互聯網,約賽網有一個專業的體育互動平台,跟垂直網站有很大差別,是未來體育領域的攜程,跟場館運營緊密聯繫。到一個城市出差,可以通過網絡平台約到這個城市裡跟你有相同體育愛好的人一起運動,把各個省市、各個賽事、場館的內容集合在平台上,商業價值也是相當高的。

7、佈局體育全產業鏈開發,四方面著手產業鏈建設:智美整體戰略佈局是在三大板塊業務基礎上,將產業鏈進行完整的延伸,在體育經濟、體育培訓、體育保險、體育旅遊、場館運營、衍生品研發銷售方面形成一個完整的產業鏈。從以下四個方面做好整個產業鏈的建設,使得戰略佈局是豐滿的,能夠在每個盈利來源上都能考慮得比較精確、周到:(1)以各種商業模式盡快拓展參與智美體育運動項目的運動人口;(2)與各類媒體合作提高賽事項目的傳播價值;(3)不斷開發優秀的體育文化產品,擴大客戶體育營銷投放比例;(4)線上線下結合協同互補,為大眾和企業客戶創造新的服務價值。

8、體育賽事形成系列化運營,品牌節目系統數據庫四大收益:單項賽事傳播價值是有限,人力投入比例、效率不高,因此要發展成具備自己系列化賽事的公司。

2014年推出兩大系列比賽:一是馬拉松,今年能做12到15場,15場都是直播,其中10場是央視直播,比賽由線下各個主辦體育局操作。第二是龍舟賽,希望有一個是屬於自己的、有民族烙印的比賽,比較小眾但推廣價值很高,因為全球80多個國家都有龍舟隊。路跑市場做了很多整理,僅僅靠標準的競技型賽事,全程還是半程畢竟是比較專業的賽事,現在需要的是能夠更多的輻射到路跑愛好者當中去的比賽。台灣正式比賽就有300場,總體比賽超過500場,富邦一個馬拉松,盈利水平,報酬率高達7.8倍。我們這麼大的國家才40多場比賽,加在一起89場比賽。

我們跟全國一些像樣的省份的社體中心簽訂長期戰略合作聯盟,會帶來四方面的好處:一個是極大程度宣傳了智美在體育品牌的地位。第二是製作團隊能把比較有觀賞性的比賽做成節目,很多地面頻道獲得了節目資源,我們擁有播出版權。第三,線上報名系統會有各個省市提供報名系統,使得全國的報名系統能夠聯網。同時擁有線上報名的大數據資源,報名系統未來帶來上億參與人群的數據庫。會擁有四大好處:(1)電視播出資源;(2)互聯網視頻播出資源;(3)互聯網數據基礎來源;(4)為客戶提供體育營銷廣告資源。

9、央視廣告代理是收入基礎,目標是運動健康全媒體運營商:智美傳媒廣告目標是運動健康全媒體運營商。現在大部分賽事或者專業性賽事基本都是中央5套,中央5套是我們緊密的合作夥伴。但是光靠一個平台的支撐不夠,因此會跟衛視合作,使衛視能成為一個體育賽事直播帶,把資源做成好的節目作為內容輸入衛視體系,打造一個新的賽事直播和節目平台。廣告代理這塊一直是央視五大欄目(東方時空、國際時訊、新聞週刊、世界週刊、尋寶)黃金時間的廣告代理商,有巨大收益,這個也是我們在體育文化產業領域起初的一個盈利來源,是基礎,也是上市之前所從事的主導產業。

10、約賽網目標體育健康互動平台,導入用戶三階段發展:約賽網要成為體育健康的互動平台,大概在10月份全面上線,覆蓋十幾、二十個省市,運營通過數據平台作為支撐。第一階段,以報名為基礎,挖掘用戶需求及價值。同步拓展社會化互動模式;第二階段,圍繞專業、健康形成社交、電商雙平台;第三階段:全面構建體育健康社會化數據營銷體系。運營核心是通過報名系統,將用戶導入數據庫。運營重點:(1)提升社區應用功能;(2)體現專業性;(3)豐富約賽內容;(4)會員價值管理;(5)會員需求滿足;

(6)會員以個體轉向家庭為單位。

11、協同效應、行業優勢、產值領先為智美核心優勢:智美的核心競爭優勢是三大業務板塊和未來的發展形成協同效應(O2O線上線下一體運營能力平台覆蓋全國,400餘家優質客戶奠定商業化價值開發基礎)、經營整合能力(最大的體育賽事運營商,品牌影響力強,上市公司資本優勢)、行業優勢(首家海外上市體育文化產業公司,具備產業化格局,政府支持,資源整合能力強)。作為首家在海外上市體育文化公司,稍早一點具備了資本實力,現在手頭上有很大的資源,可以拿去圈地、圈資源,圈場館都可以做。當然還是要有很多在經營方面的考慮和未來方向上的定位,能夠在各方面更加領先和到位。賽事運營在整體運營中份量逐步,今年年底會成為40%到50%的比例。未來整體向體育文化產業發展,使得節目平台和傳媒平台也逐步轉向體育文化產業領域。

總結:中國體育文化產業市場巨大,數萬億規模在等待著我們,現在只是一個千億的規模。賽事金字塔,未來可能是上百個賽事在金字塔基礎部分,參與人數是巨大的,一場賽事能夠運營的商業空間是上百萬;第二個級別是一年十來場,商業價值級別是千萬;最上面會有上億的賽事,一年可能就一兩場,但是所帶來的商業價值是單場論億來衡量的。一個從基礎端到中端到高端的標竿性成長,使得智美在體育在文化產業裡面能夠形成一個穩固的競爭力水平和比較完善的引領模式。

智美集團(1661.HK)執行董事沈偉演講全文:

各位早上好,今天很有幸,很榮幸能夠代表智美集團來跟各位講一下我們的運營模式或者是未來發展方向上的一些思考。嚴格意義上講不能算是演講,因為我們進入這個圈子時間也不是很長,我們希望能夠通過這樣一個平台,能夠互相學習和交流,吸取一些需要我們在未來發展產業上能夠著力的東西,這個更重要。因為不管在資本圈還是產業圈,將會需要更多的理念和思維模式,來支撐中國未來體育文化產業的發展,這是一個前景比較廣闊的市場。

在我的主題內容之前我想講幾句題外話,現在的文化產業就我目前的瞭解情況來看,它相當於中國十年前的電影這個產業。那個時候我們可能在一塊屏幕底下花很少的錢在看電影的階段。現在的電影業已經是一個突飛猛進的十年了,我們想不到會有若干個億的票房,我們的電影院也已經從1毛錢、2毛錢已經變成了上百塊錢的門票,而且從一塊屏幕變成了N塊屏幕的發展。體育產業也剛剛開始,因為這個產業人均GDP在5千美元以下的時候,它還是在觀賞性的階段,我們自己參與的意識還不能弱,那時候我們還在解決我們基本的生活保障的問題。隨著我們經濟的發展,隨著人均GDP的規模已經超過5千美元,甚至在沿海發達城市已經有了很大的增長,已經接近中型發達國家的水平。因此我們在體育從原來的觀賞型已經開始進入到參與型和體驗型。而體育產業是唯一一個不能被互聯網所取代,同時互聯網只能成為它的手段,只能成為它的輔助手段的東西。因為只有這項東西需要人跟人之間的直接接觸,需要人體溫度的交流,所以它是要親身體驗的;而互聯網只是交流平台、互動平台。待會兒我會跟大家講智美控股集團未來會在互聯網如何導入到整個體育產業裡面來,也會有很大的發展空間,也會講我們如何發展這個產業,如何使這個產業成為一個規模效應。

今天既然是講體育產業,本來是一個比較大的話題,但是需要一個著力點,因為需要基於一個對象說。因為國內很難找到一個既有網絡,又有賽事,同時有傳媒平台自己支撐的公司。因此以我們智美控股集團作為一個代表,來跟各位作一個交流。

我們的立足是想成為中國體育文化產業領跑者。因為自己一個上市公司,打出這面旗幟上市的公司目前只有我們一個。我們希望把文化的東西加進去,因此我們是全心全力著力於中國體育文化產業,希望能夠為老百姓,為我們的群眾提供一個又健康又快樂的氛圍和平台。

簡單看一下世界體育產業市場分析。在歐美發達國家大家可以看到它已經是一個成長性非常好的產業狀態,佔GDP的水平已經非常高了。而我們相對來說是比較低的,這是幾個代表性的國家,歐盟、美國和日本的狀況,大家看看數字就可以了,有一些參考價值。從這裡可以看出來發展空間是巨大的,因為我們有巨大的人口空間。因此對比發達國家體育產業發展和它的GDP比例,可以想到我們作為這麼大人口的大國,中國的體育文化產業的人口紅利剛剛開始,因為我們實際上剛剛從體育事業轉向體育產業,過去我是集國家之力,集政府資金做體育賽事,以後會轉向體育產業的方向。中國正好跟前面那些發達國家相比,我們還具有另外一個優勢,就是人口紅利的優勢。從我們從事的賽事裡看,馬拉松就是一個代表,我們僅僅一個跑步的賽事缺口都是巨大的。中國的體育文化產業是中國文化市場的最後一片藍海,因為在文化裡面我們已經有了很大成長,體育作為文化產業之一,這樣的大市場環境裡才剛剛起步。

另外就是國策,因為國策是體育產業發展相當重要的一個方面,是非常關鍵的支撐。我們看到國務院在3月份的時候連續下發了N多文件,這些體育的在支持體育專項文化的整體融合,並且首次提出體育作為表演、娛樂的發展方向。同時鼓勵體育服務組織,技術培訓、場館經營等等。習主席多次出席重大的體育賽事的開幕式,甚至在線下跟運動員交流。所以我們可以看到未來十年體育文化產業發展的前景,除了有它本身的市場空間的背景和人口紅利和人均GDP帶來的價值需求取向之外,同時擁有政府層面和政策層面的巨大的支撐。

另外體育產業最先進入者,大部分的起步者,成為消費群體的都是中產階級,這個是毫無疑問的。因此我們體育產業這一塊也是中產階級已經成為了體育文化消費的一個基礎,這裡面我們可以看到在北上廣地區和沿海發達地區和中部次經濟發達地區有一個很好的發展水平。也就是說有一個訴求,消費需求也是一個比較大的人口數字支撐的。

接下來看一下中國戶外體育,籠統的說就是比較大眾化的體育運動。這裡面包括登山、攀岩、徒步等等,還有大部分人參加徒步旅行、戶外休閒都可以納入到體育,有些精細化,有的娛樂、健身,從這方面來講它就體現在運動,體現出了運動人口數字是非常大的。

另外我們對消費者關注體育健康指數進行了分析。這裡面是一張表,我們前面作了很多鋪墊工作,所以我們進入這個產業還是很慎重的。同時進入這個產業我們對朝哪個方向發展,往哪個人群靠還是比較謹慎來對待的。一個是關注度日平均值,關注人群的年齡分佈,關注人群的性別、比例分佈,都作了詳細的統計和分析。對於體育運動受眾偏好的分析也很重要,因為我們要考慮線下賽事平台如何來形成系列化的賽事。這些系列化的賽事它要投其所好,我們首先要滿足最廣泛消費者的需求。從現在的偏好度來看,我們也作了年齡的比例,學歷的比例和男女比例這樣的分析,從現在可以看到,羽毛球當然是一個中國比較傳統的項目,因為它相對來說成本比較低,參與人數比較多,已經超過乒乓球成為第一大受眾偏好的項目;第二個是籃球,第三個是路跑。我們最近在馬拉松的基礎上開發出了很多路跑的活動,9月14號在上海會有一個季跑,僅僅一天時間公佈出來的消息受眾就非常多,瀏覽量非常大。因此可見,一個小小的跑步運動,非常簡單,它成本是很低的,需要一雙跑鞋,一套簡單的衣服就可以了,就這樣的運動都能夠吸引如此眾多的關注度和參與度,可見這個產業它本身的成長空間。同時我們也看到,在分佈裡頭我們年齡的分析、學歷來看,都是中產階級,都在積極關注和參與體育運動當中去,每個參與運動的人都是未來O2O直接精準的客戶之一。

中國體育文化產業重點發展領域剛才已經講了,國家潛在政策上已經有了很大鼓勵和指導方向,因為我們將來會在整個產業鏈,除了賽事組織本身,過去可能就是賽事組織,現在它會有一系列的產業鏈延伸出來,形成一個閉環。我們過去就是政府來辦,現在變成有B2B的內容,將來是B2C,一直到O2O的整個過程,因此所有產業鏈的每個環節都將會帶來巨大的商業價值空間。

另外我們簡單分析一下我們現在面臨的三大挑戰。文化產業目前發展當中,我們遇到哪些問題,以我們親身的感受來跟各位作一個分享。第一個是缺少有核心競爭力的品牌產品,因為大部分產品都是外來的或者品牌在外,要麼就是固有的,我們很少見到一些能夠有眾多的民眾關注度比較高的,同時又有核心競爭力的我們自己的品牌。中國市場上目前出現的體育產業類的公司來說,目前手上拿的都是兩端東西:一端是從原來政府端轉移過來的項目,這些項目甚至還需要國家體育總局審核;另外一部分是外來的,它的設計、策劃實際上是在境外,在境內都是執行機構。包括彩色跑等等,都是外來的,所以我們需要更多的有屬於自己的核心競爭力的品牌產品支撐,目前是短缺的。我們也在不斷的研發一些體育賽事產品,能夠滿足各個等級的各種需求的消費者的需要。第二個就是沒有形成產業鏈。因為賽事組織本身剛剛才開始開放,我們也不可能要求這個東西發展得那麼快。但是將來的引領模式一定是相對全面的。而目前是單一的,是以賽事的組織辦好作為目標。真正要做的空間太大了,因為它一直延伸到哪怕一件襯衫都是很值錢的。第三個就是現在的產業中的企業整體水平還比較低。包括我們在內,我們也是摸索著往前走。儘管我們投入了巨大的精力,做了很多市場,跟國外國際的各個國家的體育文化市場發展的客觀規律的研究,也給了我們很多指導。但是畢竟我們是中國國情,還是要考慮在這個國情下如何更快更迅速更健康的得以成長,所以這個也是會在未來發展過程當中要解決的問題。我們的體育產業公司還真的是弱小,我們還沒有一個有綜合平台的規模。差距非常大,甚至沒有運營的經驗,沒有一個像樣的靠譜的引領模式。

誰將是中國體育文化產業最大的受益者?我相信這個是我們所關心的,也是在座各位所關心的。因為這些受益者也是需要各位去考慮的。這些考慮體育產業鏈裡面的所有內容,未來都會成為體育文化產業市場的受益者。在這種情況下,我們需要有一個產業的協同能力,這個協同能力包括資源整合能力。在我們過去國家辦體育的背景底下,我們擁有了很多國有的投入,大量的政府投入投到硬件的設施上去,甚至一些縣級市都有奧體中心這樣的場館,投資巨大,但是他們的利用率是非常低的。而我們現在不要去考慮作為一個體育產業公司,你要是說我作為一個公司,所有東西都要我自己投的話,我覺得是沒有意義的。因為這個社會閒置資源太多了,不要去追求擁有權,而是追求它的支配權,因為把支配權掌握在自己手裡,才能通過別人的東西四兩撥千斤。因此產業協同能力和資源整合能力,這是至關重要的,首要的能力。第二是創新引領模式。在這樣的前提下,我們有資源,在資源整合能做好的前提下,體育文化產業怎麼引領?我們不可能一直像過去一樣是贊助商,我們一定要從贊助商變成運營商,向這個方向去過渡,形成一種產業運營,而不僅僅是所有的比賽都是智美投資、智美贊助的,那就很荒唐了,是不可持續的,所以我們需要有自己的模式。因為在以下幾個方面就不多講了,大家都很忙,有時間再更多的交流我們的感受,因為我在這個行業裡做了很久,有很多話想說。

現在開始講一下智美集團,介紹我所供職的這個企業。它有三大塊組成,第一個是賽事運營公司,我們要打造成為這樣的,這是我們的口號,我們要成為中國頂級賽事運營商。這一塊賽事運營公司,我們要做好的就是線下賽事運營。因為不管做什麼名堂,後面在線上要做什麼東西,沒有線下的基礎,其他都是空的,一定要有賽事平台。它就是運動員、教練員,相當於我們的導演和演員,或者馬戲團的小動物。我們要做的就是把他們的表演變成賣出錢的東西來,把他們在比賽當中表現出來的東西,能夠把它包裝成賣錢的東西,這就是運營商該做的事情。因為我們賽事運營公司首先要做好賽事本身的賽事組織、賽事創新、賽事策劃,包括賽事現場的執行,都要做到盡善盡美。這個一定不能砸牌子,不能湊合,做做就完了,這不是我們的發展方向,更不是我們企業的訴求。

第二個就是廣告傳媒公司。因為智美是比較特殊的一個企業,它起家是廣告傳媒,後來才進入到體育。因為它擁有比較龐大的傳媒廣告業帶來的客戶資源,過去我們是央視黃金時段的代理商,因此我們有巨大的客戶資源,而這些廣告客戶資源現在逐步轉向體育:因為它作為對線上的廣告的推廣的價值的評估,越來越覺得好像負擔很重,價格越來越貴;同時它的針對性,對區域市場的把握性和目標的精準性不是那麼能夠做得寬泛和到位。因此很多的我們過去的,尤其是汽車客戶,它轉向投入到賽事的營銷,賽事的推廣,一個體育項目的推廣當中去,使得它的品牌的東西或者它的一個品種的東西,能夠更精準的針對和面對消費群體,這個是未來的趨勢。因此,體育營銷這一塊,對於城市也好,對於商家也好,都是未來巨大的潛在客戶群體,或者現在也是客戶群體。同時我們還有線上資源。除了剛才講的央視廣告配合,硬廣的配合,同時我們有自己的節目製作團隊,同時也有將近300家地面產業,我們能夠深入到縣級電視台的聯播網,我們的產品、我們的內容或者我們的節目,可以同時輸入到300家的聯播網裡去,在各個地方播放,這個雖然不如衛星來的直接,但是它很到位,一直能夠到農村。我們通過這樣的方式置換來了廣告的時段,把這些廣告時段又返給客戶,變成收入。在這一塊我們有獨立的運營模式。我們賽事運營公司為傳媒廣告公司支撐了很多的內容的來源,我們把它做成節目,把我們很多比賽做成節目。除了直播之外,還有做成報導,做成花絮,包括挖這些運動員背後的故事,所謂真人秀,這些東西都可以提煉成為節目,同時又進入到另外一個線上的平台,這個是智美跟其他的產業公司區別的地方。因為我們過去在體育賽事之前原來就是一個廣告傳媒公司,有自己的平台,也有自己的節目製作團隊,相當強的節目製作團隊。

第三個,在互聯網這一塊我們也有比較好的方向。就是我們約賽網有一個專業的體育互動平台,將來是體育關注人口和體育人群會有大量的集合在約賽網的旗下。它跟垂直網站還是有很大差別的,因為我們講的是未來體育領域的攜程,它跟場館運營緊密的聯繫在一起。後面我會講如何約賽,你到一個城市出差,你可以通過我們的網絡平台約到這個城市裡跟你有相同體育愛好的人一起去運動。我們可以把各個省市、各個賽事、場館的內容集合在我們的平台上,它的商業價值也是相當高的。

智美的一個整體戰略佈局簡單講一下。前面講了我們的三大塊,已經具備的業務基礎,這些業務基礎上,需要我們產業鏈進行一個完整的延伸,在體育經濟、體育培訓、體育保險、體育旅遊、場館運營和衍生品研發銷售方面,能夠形成一個完整的產業鏈。這是在我們整個賽事,大家看到了一個世界盃它能帶來的不說別的,旅遊產業的支撐。光賭博這個產業就能流出6千億人民幣的產值,雖然是一個比較極端的環節,但是那也是一個產業鏈。因此我們從以下四個方面做好我們整個產業鏈的建設,使得我們的戰略佈局是一個豐滿的,能夠在每個盈利來源上都能考慮得比較精確、比較周到:(1)以各種商業模式盡快拓展參與智美體育運動項目的運動入口;(2)與各類媒體合作提高賽事項目的傳播價值;(3)不斷開發優秀的體育文化產品,擴大客戶體育營銷投放比例;(4)線上線下結合協同互補,為大眾和企業客戶創造新的服務價值。儘管不可能做到面面俱到,但是我們在這個領域裡一定要形成一個完整的產業模式。

下面簡單講一下賽事運營公司。這裡可以看到很簡單的幾個數字,說明我剛剛講的幾句話。我們剛剛介入這個行當,我們2012年只有三場比賽,到2014年我們已經有23場比賽。我們自己在做的賽事,成長非常快,因為基數太小。中國這個大環境來說也是一樣的比例,我們現在還特別少,一個馬拉松才40幾場,而美國有700多場,因此這個空間是巨大的,參賽人數、觀賽人群也在快速的增長過程當中。

我們現在也簡單介紹一下我們擁有的項目。基礎系列化的項目,圖形上可以看到,熱氣球等等這些都是單項賽事,摩托車還有汽車拉力賽等等一系列的,我們甚至一直做到狗狗GO寵物的跑步已經涉及。這些都不重要,重要的是我們要發展成為一個具備自己系列賽事的一個公司、企業。因為一個單項賽事能所發揮的傳播價值是有限的,它所耗費的人力資源的投入比例、投入效率是不夠高的,我們希望能夠貫穿全面的系列比賽。因此我們在2014年推出兩大系列比賽。一個是馬拉松,我們今年能做12到15場,其中有一部分是我們直接負責它是央視直播,這15場都是直播,其中10場是央視直播,比賽是由線下各個主辦體育局操作。我們主動的承擔了4站,今年可能會做到5站的承辦,連賽事的執行部分,這主要是鍛鍊我們的團隊,使他們能夠在賽事全程承辦當中能夠鍛鍊出一支強有力的線下隊伍,這個將來對我們推廣其他類的系列賽事奠定了很好的基礎。所以像廣州馬拉松幾乎就是我們全包了,我們相當於組委會在辦整個賽事。這個對於一個單獨的體育公司,一般就是做一些諮詢或者幫他請一些裁判和運動員,而我們是整個全包了。

今年會在杭州、廣州,你們可以看到我們的精彩的賽事的呈現,希望大家能夠有機會去參加,報名我們的11月份的5場馬拉松,同一個月每個禮拜天都有比賽,所以有相當密集的賽事。第二個是龍舟賽。這個是凝聚中華傳統文化的東西,我們希望有一個是屬於自己的,帶有自己民族烙印的,帶有中華民族三千多年民族烙印的一個比賽。而這個相對來說比較小眾,但是推廣價值很高,因為全球80多個國家都有龍舟隊。過去我都沒有想到龍舟這樣的運動竟然在全世界有如此好的基礎。它比孔子學院發展速度要快的多,自發的深入到每個國家去。現在國際龍聯的主席是英國人,副主席是美國人,跟我們沒有太大關係,但是這個運動真正是屬於中國的。

同時我們把路跑市場做了很多整理。僅僅靠標準的競技型賽事,不管是全程還是半程,它畢竟相對來說是比較專業的賽事,我們現在需要的是能夠更多的輻射到路跑愛好者當中去的一些比賽,因此我們在這個方向上今年也會推出來系列化的路跑賽事。現在看一下路跑,一共亂七八糟加起來47場,有一些花頭跑步89場,66萬人,它帶來的是2萬億的市場份額。這個是四季跑。我們推出來四季跑的當天,就有巨大的人群聚集過來,1萬多的粉絲,當天就成為新浪微博體育活動話題的首位,可見路跑的關注度多高。我們簡單創建一個比賽,內容非常充分,有很多哲學道理,很多人生話題在裡頭,因此給了我們路跑一個很願意去參與的熱情。再看看台灣的路跑熱潮,因為今天我們主要是找出一兩個比賽作為一個例子跟各位分享一下,我們前面的研究和收集整理的一些成果。台灣正式比賽就有300場,總體比賽超過500場。這麼小的地方,我們這麼大的國家才40多場比賽,加在一起89場比賽。可以看到富邦的一個馬拉松,它的盈利水平,報酬率高達7.8倍。

另外我們作為賽事運營公司,我們做了一件事情是現在很多文化企業還沒有來得及做或者還沒有資本去做的。這是我們跟全國一些像樣的省份,現在正在陸續的圈地,我們正在跟各地的社體中心簽訂長期的戰略合作聯盟。因為比如上海、天津也好,他們每年就會有幾十甚至上百場社會體育運動,小到小孩的健身操,大到老人的門球,中間還有各種各樣的比賽。它不能不辦,它在辦的過程當中不是缺錢,但是它缺的是使這個賽事能夠提升層次,使市民參與度更加提高、更加熱烈。因此我們每個地方都投入了很多錢,把普通的賽事進行篩選,把比較平民化的比賽打包成為一個運動會。這是我們在天津成功舉辦了智美杯2014年第13屆市民運動會,壓縮了他們兩個多月的比賽,同時把精品賽事,各個地方都擁有的比較高端的,比較有廣泛性的一些賽事進行深度的包裝,深度的發掘和整體的策劃,使得它們成為一個能夠在全國連起來的系列賽事,能夠省與省之間能夠進行對抗賽,這樣就使得體育賽事本身的交流形成了一個寬泛的交流。

在這樣一個事情上面,我們獲得了四個方面的好處:一個是我們極大程度宣傳了智美在體育品牌的地位。幾乎在每個省都有智美杯的比賽,12月份在上海還有一個國際級的世界青少年乒乓球比賽,各地運動會都貫穿了智美的身影。這是我們以最快的辦法深入到群眾體育運動當中去;第二是我們製作團隊能夠使我們在每個比較有觀賞性的比賽做成節目,使得很多地面頻道獲得了節目的資源,我們擁有播出版權。第三,線上報名系統會有各個省市提供報名系統,使得全國的報名系統能夠聯網。你可以參加這邊的比賽,可以在河北參加河南的報名。你可以很快查到它的內容,互相交互名額。同時擁有線上報名的大數據資源,天津一場市民運動會有將近600萬人次參加,因此這個報名系統未來帶來是上億參與人群的數據庫,會存在在我們的報名系統裡。因此我們擁有底下四個好處,就不談了,具體模式的一些歸納性的東西。我們未來的發展策略除了剛才講的那些東西以外,我們還會跟國際組織進行合作,也會在申辦冬奧等等方面做出我們應該貢獻的,同時會從中選出我們的合作方,成為未來高端頂級賽事的資源。這是賽事公司的發展策略。可以看到在過去,我們自創品牌的賽事,還有智美杯上海青少年體育舞蹈比賽,還有智美杯天津市運動會,未來我們會開發四到五個系列的賽事。

另外簡單介紹一下智美傳媒廣告公司的狀況。我們的目標是運動健康全媒體運營商。剛才前面已經講過因為我們原來的基礎上傳媒廣告起家,擁有這樣一個群體,所以在傳媒業我們擁有自己的平台,後面我們會跟衛視合作。因為現在大部分的體育賽事或者專業性的體育賽事,基本都是中央5套,中央5套是我們緊密的合作夥伴。但是光靠那樣一個平台的支撐是不夠的,因此我們會在衛視,跟衛視合作,使得衛視白天能夠成為一個體育賽事的直播帶,把這些資源做成一個好的節目,作為內容輸入到衛視體系來,打造一個新的賽事直播和賽事的節目的平台。另外就是我們的廣告代理這一塊剛才也說了,一直是上面五大欄目的黃金時間的廣告代理商,有巨大收益,這個也是我們作為今天能夠站在體育文化產業這個領域裡面,它的起初的一個盈利的來源,也是一個基礎,也是我們上市之前所從事的主導產業。

另外要講一個約賽網。前面已經講了它的內容,它要成為一個體育健康的互動平台,簡單看一下,因為約賽網大概會在10月份全面上線,覆蓋面能夠達到十幾、二十個省市。它的運營就是通過數據平台,能夠作為支撐。這裡不多講了,因為有很多東西涉及到我們商業的機密內容,所以不一一跟各位講得太詳細,需要的話我們再單獨的溝通。

智美的核心競爭優勢,通過上面講的一堆東西,三大業務板塊和未來的發展,實際上形成了這樣一個協同效應,經營整合能力、行業優勢。我們作為首家在海外上市體育文化公司,我們稍微早一點具備了資本實力,我們現在手頭上有很大的資源,我們可以拿這個錢去圈地、圈資源,圈場館都可以做,當然還是要有很多在經營方面的考慮和未來方向上的定位,使我們能夠在各方面做到更加領先和到位。

這個就不說了,因為這個都比較詳細,以後再關心這個事情。因為作為一個上市公司,我們必須要向社會公佈我們的業績,我們業績水平也是不錯的。可以看到我們上市以後,2014年的半年時間,已經有1億多利潤空間。這是整個收入狀況,不談了,因為這個也是我們盈利的一個驅動力。這是可以看到賽事運營在我們整體運營當中,它逐步增加它的份量,到今年年底它應該會成為40%到50%的比例。未來我們整體的向體育產業、文化產業發展,使得我們節目平台和傳媒平台也逐步轉向體育文化產業領域。這是收入和毛利率,毛利率在40%左右。這是節目的部分,簡單分享一下。

中國體育文化產業市場是巨大的,剛才已經講過了。因為今天時間關係,已經佔用各位很多時間了,我們比較囉嗦的講了半天中國體育文化產業,就是要告訴大家一個信息:中國體育文化產業市場是巨大的,是數萬億規模在等待著我們,我們現在只是一個千億的規模。我們未來為自己設立了賽事的金字塔,未來可能是上百個賽事在金字塔基礎部分,它的參與人數會是巨大的,它的商業價值是百萬的,一場賽事能夠運營的商業空間是上百萬,但是它有上百場;第二個級別就是一年十來場,但是商業價值級別是千萬;在最上面會有上億的賽事,一年可能就一兩場,但是它所帶來的商業價值是單場論億來衡量的。因此我們在這樣一個賽事整個安排的金字塔的規模底下,我相信我們會有一個從基礎端到中端到高端的標竿性成長,使得我們智美在體育在文化產業裡面能夠形成一個穩固的競爭力水平和比較完善的引領模式。我們沒有最好的,因為只有更好的。我們也是在這個市場環境當中逐步的摸索,在中國我們還真找不到一個能夠參考的綜合類體育文化產業公司來對比,我們也找不到一個完全在國際上找到一個公司對比,因為我們沒法跟NBA比,但是我們需要綜合這些國際國內體育賽事公司、體育文化產業、內容文化公司的優勢的東西,能夠使得我們在這個產業領域裡得到突飛猛進的增長,也希望各位能夠關注我們的智美控股集團,港股上市的編號是1661,謝謝。

Q&A互動環節

Q:比如說您那個比賽,中央電視台轉播的話,是不是收費會很高?
A:這是我們的特色,我們的電視台不是像國外是來買版權的。

Q:像中超,像英超成熟的賽事,基本定的是在30到40,我之前見過北京到拉薩的賽事,那個基本上是免費的,免費在央視播。
A:我們全部都是收費,沒有免費的。

Q:像央視、CCTV5、北京6,給您的收費,您的預期是怎樣的?
A:這個就不好說了,一場賽事轉播大概幾百萬,它來給你做直播的話。因為我們現在還沒有市場化到央視來找你,買你普通賽事的版權,它可能會買NBA,但是它不會買各個城市的馬拉松,因為它的收視率貢獻不會很高,但是它對各個城市的宣傳價值很大,但是它對本身央視的廣告的提升能力不大,因此它是需要我們付給他轉播成本的。

Q:基礎性賽事參加人數有五六百萬人,這個您怎麼看?
A:天津的運動會是很奇特的,它辦三個月,從7月中旬一直到10月份。它有很多分賽場,一直涉及到縣鄉等等。因此它整體的打包叫智美杯。說句老實話,儘管它號稱有600萬人次參加,實際上人數一兩百萬,因為每個人不是參加一個項目,很多人參加亂七八糟的,包括廣場舞和健身操都在內。這種比賽,所以人次的統計相對來說比較龐大,參與人數可能一兩百萬,有的人參加兩三個、三四個項目。同時我們在商業運營當中,因為實際上它的商業價值是挺高的,但是我們沒有精力去開發。因為突然一下面對這樣一種市民運動會交給一個企業來做商業運營還是頭一回,因為一般運動會都是全運會之類的,都是政府辦的,完全變成一個商業開發的沒有前例。因為我們統一幫他處理這個事情,但是我們沒有辦法做深度的商業開發。這個比賽甚至連它的吉祥物都沒有弄,假如說有一個線下小型的體育產業公司能夠幫我們把吉祥物的開發、線下的一些小的招商,包括印襯衫,賣這種東西都是巨大的空間。不說別的東西了,現場賣水賣飲料等等,把飲料商帶進來廣告,這些東西我們都來不及做。因為這樣的賽事在未來在各個省市都會有,而我們缺少一個有商業化能力的一個公司為他們做,所以一直以來他們純粹是辦比賽,完成一個任務就完成一個任務,沒有把它的商業價值開發出來。
因為我們講的是賽事的商業開發,基礎是講這個東西,因為有商業才有產業,才是各位關心的東西。因為講到商業,政府是沒有興趣,也沒有能力做商業開發的,它需要有民間資本,需要有民間的一些企業,能夠導入到它的賽事資源的運營當中,能夠使它商業化。因為商業化的東西才是可持續的,因為未來越來越不可能政府一直出錢支撐所有的賽事承辦。

Q:我希望您講一下智美,智美的目標應該跟NBA、CBA差不多,是吧?
A:不是,它還是一個賽事運營公司,我們三大部分結合起來。我們光在傳媒、媒體板塊我們也有巨大的空間,我們將來會把類似這樣的,我們從迷你的角度講,我們可能是迷你的ESPN,迷你的NBA東西的疊加,變成一個捆綁型的公司。中國人喜歡短平快,中國的企業承受不了太長時間的培育,但是善於學習,我們可以學習各方面的優勢的東西的運營模式,把它捆綁成一個三位一體甚至多位一體的東西。所以這個東西沒有可比性,單獨比較的話沒法比,因為它是單一,而我們是綜合性的,我們既有線下,同時也有線上的支撐。

Q:就是說您得拿權限?
A:現在的比賽都是總局的比賽,我們把所有的賽事直播權買斷,你再把這些買斷的資源做很多的商業開發。直播之前的連續15天的每天有三次到四次15秒的宣傳片的推廣,你可以企業冠名進行植入,比賽當中插進去的這些宣傳片,還有整個呈現上面的角標、積分牌等等。做這個產業,你一眼掃過去,電視上能看到的東西怎麼變成錢,這是非常簡單的概念。

Q:能不能細分一下收入是哪幾塊構成?或者您舉國內的例子。
A:我們舉一個國內的,台灣的已經很長時間了,而我們剛剛起步。我們馬拉松現在大部分還是政府出錢辦的,只是我們現在的介入使得一小部分城市能夠開始商業化,它出了更少的錢。我們的目標是想將來政府不再出錢,完全像香港的渣打馬拉松一樣,成為一個真正的商業化運作的比賽,而不是靠政府財力支撐的比賽。這是需要一個過程的,因為一個馬拉松的成本,比如說一場北上廣這樣的城市的馬拉松,它的成本大概在兩千多萬到三千萬,當然還有一些東西不算,因為安保、醫療保障這些是政府資源的支撐,你只是負少量的購買服務的錢,不能算作你真正擁有的資源。這樣一個成本,你就想到你要接這個活,你就要想到政府出多少錢,比如他說500萬,你還少2500萬,這些錢哪裡來?就是冠名商、指定供應商、甚至水都可以贊助。這些可不可以覆蓋成本,如果覆蓋成本了就可以,如果招商能力很強,冠名可以賣出很好的價錢,人家冠名500萬,你賣出1500萬,你就盈利了。大城市的冠名費已經賣了1500萬,它已經覆蓋了成本。有些政府他不出錢,就做不了,因為有些資源還是需要政府出的。所以我們做大型的體育賽事的時候,要考慮的方面是很多的,一些不可預計的成本也很多。但是綜合下來講,我們能夠拍胸脯講,大城市的馬拉松比賽中,我們可以使政府出的錢越來越少,我們通過商業運作是可以盈利的。2012年做的第一場廣州馬拉松是廣州第一次辦馬拉松,它需要有一個城市品位的呈現,像直轄市它是唯一一個沒有馬拉松的,因此它委託我們辦的時候,我們那個時候還不盈利,但是我們所有的東西它都有一個價值的提升的過程。第二年我們就開始盈利了。到第三年,今年我們會辦第三場,今年整個招商情況非常好,因為它的價值已經逐步體現。中國好聲音第一季可能就兩個億,第二季20億,因為它呈現的效果、它的傳播價值的提升,它的商業價值也就提升了,商業價值提升了,收益來源就寬泛了。今年這個馬拉松,比如合肥可能只賣500萬,因為它的規模很小,比賽人數可能就一萬人,它有逐步成長的過程,考慮到安保力等等,這種比賽可能只要1500萬,它的線下成本就解決了,政府會出500萬,你再找500萬,這裡面會有央視直播的成本。線下比賽這一塊你只要能覆蓋,央視的轉播成本能覆蓋,整個比賽就覆蓋了。它的成本就是這些了,你多招來的商增加的附加值,這些收益來源都是你利潤的來源。但是目前我們還處在賽事過程當中僅僅賽事運作的階段,但是還有很多延伸的部分我們沒有做,比如運動員的商業價值,保險產業。現在我們收益來源是B2B,將來可能還要往B2C方向走,現在還是靠商家的贊助,商家的體育營銷來平衡成本,來掙錢,就這麼簡單。

Q:第一個問題,剛才我看到智美集團的收入,大頭還是在廣告收入上,我想請教一下我們現在做節目它的收入現在的狀況,能不能細分一下。再有商業化運作空間是很大的,有沒有短期規劃?比如短期節目製作還有商業化開發這一塊的收入增速,能不能短期規劃給我們講講,這個是第一個問題。第二個問題,我們在商業開發的時候,您在和城市的體育局接觸的時候,有沒有其他的競爭對手?因為我對這個行業不太瞭解。第三個問題就是賽事的商業化開發的進度,聽您說是一片藍海,像十年前的影視剛剛起步,這一塊短期的行業增速和長期行業增速,能不能幫我們展望一下?
A:我只能比較籠統和簡單的回答你的問題,因為有很多細節的財務數據不便透露,但是可以講的大概。第一個問題是說我們的傳媒這一塊目前還是我們的支撐,節目播出等等這裡可以跟大家說,我們本身是有節目製作的資質。同時我們前面跟重慶衛視、跟央視都有節目的合作,也有像架上這樣的,我們原來是汽車行當的,我們的客戶群體很多是汽車的,原來是做汽車比賽起家的一個公司,因此我們的客戶群體基本上是穩定的。而且現在雖然說汽車客戶在裡面的比例越來越小,因為我們在其他行業的客戶群體越來越大,但是我們在400家穩定客戶群體裡頭,汽車類仍然佔50%到60%,這個體量是別人無法比的。都是年產值上千億的規模,因此它的廣告支出相當大,因此我們在央視的廣告代理方面有強大的支撐。這也是我們一路來主要的收益來源,但是央視每年都會有增長,它的價格會遞增,理由我不知道,但是每年都會有15%到20%的增長,因此利潤是不夠高的,因為它的毛利率不高,但是它的基數大,因此它的收益就比較大。這個收益來源目前在支撐著我們整個企業的淨利潤的來源,但是體育產業在裡面已經開始有增長。我們2012年之前還沒有太大盈利,從今年的情況來看,我們可以在今年下半年,我們賽事比較集中在下半年,上半年一共做了十幾場比賽下半年會有二十幾場比賽,這樣就使得下半年體育賽事這一塊的收入增長和盈利增長都會有比較大的增長,因此到年底,我大概告訴你一下,到今年年底我們預期可以達到40%到50%的比例,現在大概是32%。

Q:您說賽事這一塊收入佔比是40%的。
A:對,我說到今年年底到40%。

Q:賽事的內容節目製作還有一些贊助,這一塊應該全都算作賽事這一塊?
A:不是,我說的賽事部分就是純粹的賽事承辦,我們是三個公司在運營,因此每個公司都是獨立的運營體系,我們賽事運營公司實際上就是線下的運營,就是靠剛才講的那一套盈利模式,就是靠B2B,靠馬拉松、龍舟的招商來的。

Q:賽事提供內容給節目,比如央視傳播,這塊是算在賽事裡面還是廣告裡面?
A:我們要把群眾體育賽事變成節目,目前還沒有做,目前還在策劃和運行過程中。因為我們需要有一個一線的衛視平台來支撐它的時間段,不可能拿這個東西拿到央視播,它不會給你播的。你需要找到一個比較合適的,它以群眾性體育作為它的週末白天檔的時間段,提供給我們作為一個播出平台。所以這一塊東西我們還在操作過程中,還沒有真正開始播,預計在今年年底之前差不多會有一兩個月的時間,開始上線,我們的節目開始播出。

Q:短期增速能做一下預期嗎?
A:基本需求時間段都會有一個公告出來,今年應該在9個億左右的營業額,將近10個億,利潤目標是3億,我只能說大數字,沒辦法跟你說詳細的數字。

Q:您剛才說的三塊,分開算一下。
A:體育比來這一塊的毛利率比較高,賽事的毛利率比較高。但是它的總額,由於它比例小,因此它的淨額是小的。央視廣告那一塊它的毛利率水平是低的,但是由於它的基數大,因此它的盈利淨額是大的,哪怕到今年年底它也佔了60%左右的份額。

Q:是說利潤還是收入?
A:收入。

Q:我們廣告這一塊的收入應該是按佣金算收入吧?
A:廣告跟傳媒放在一起的,所以我們現在實際上就是三大版塊。有一個互聯網板塊是在10月份開始上線,其他兩個板塊是現有的,那兩個板塊就是32對68這樣的收入的比例。
大城市馬拉松的參與人群是不分年齡階層的,因為我們大部分的冠名商是汽車廠商,我們要針對我們的客戶去做比賽,因為這樣的比賽才會盈利。區域性的問題呢?比如打開西南市場,我給它在東北做一個比賽,誰會做?不會,因為你收不到錢。一定是說他要打開西南城市,那我就在西南找一個重鎮去辦一個比賽,而且精準的針對它的需求推廣的人群。看賣什麼東西,比如重慶馬拉松是三星贊助,最後有一個時光隧道呈現的是把三星產品以最貼近的速度去傳導,讓所有跑步的人都關注到三星的產品,它有它的需求,我們作為一個商業化比賽公司,不是國家性的,不是政府性質的,所以我們現在的比賽一定是考慮有人有錢買單,不是體育局做的事情,我們要做的就是商業化,商業化的前提是它有商業,沒有商業就沒辦法做。

Q:賽事商業化開發這一塊,剛才您說的應該是客戶導向,但是我想對行業有一個整體的把握,有一個整體的瞭解。在賽事的商業化開發這一塊有沒有競爭對手,大約是一種什麼態勢?再就是這一塊發展進度是不是很快?
A:從我的感覺來看,像現在像我們比較綜合類的文化產業公司是沒有對手的。我們也很想找一個對手來比較一下我們的數據,能不能給我們帶來一些參考的價值,但是一直找不到綜合性的,因為這個行當裡要麼就是做比賽的,要麼就是做運營的,很少有把媒體平台也在裡頭,網絡平台也在裡頭,同時又有線下的賽事平台,三位合一的公司目前還真沒有。還沒有這樣的對手,這是第一,不叫沒有對手,沒有可比性,因為我們太綜合了,因此我們只能把我們的單項業務去跟人家的業務做比較。第二個在各地的體育局的聯盟,我們形成的一個戰略合作夥伴,這個是我們的獨創。因為我們需要什麼我們就去做什麼,我們需要的是一個大的數據平台,我們需要有更多的人知道智美在這個行當裡,我們沒有機會去做一場世界盃,沒有辦法通過世界盃來使得智美成為一個知名的體育文化產業企業,但是我們可以以最後的速度深入到基層廣大群眾參與的項目中去。因此我們在全國十幾個城市簽了有大量人群參加的、大家都看不起眼的比賽。我們把一年幾十場、上百場比賽都買斷,使得每場比賽首先變成智美的,然後我們再做的事情是把它的比賽進行商業化規範,進行標準。比如我們龍舟拿下來,我們把它變成了底下有多少塊A板,角標怎麼設計,積分牌怎麼弄,虛擬的廣告位怎麼安排,我們把它變成一套標準,前面還是智美,因為我們賣出去,我要做的事情就是把所有現在是智美的地方賣出去,變成別的名字,那就是錢,這就是我們的業務模式,我們就是干這個的。所以我們現在有個好處就是跟各個地方簽的時候,目前還沒有碰到一家說他有一樣的想法去搞這個事,因為他一個是沒想到,第二個可能是他不具備這個實力。因為智美是上市公司,具有比較大的資本支撐,因為我們有這樣的財力支撐把這些賽事買斷。只要把其中一項兩項賣出去,這些所換來的價值就已經覆蓋你打包買來的價格。所以我們只要在其中找到四到五個這樣的東西,使得全國變成一個系列性的產業,它既是我們的節目來源,又是聯賽,所以它就成為贊助商關注的事物。因為贊助商是希望做持續傳播的,比如年頭到年尾都有這個比賽,從年頭到年尾一直有我的宣傳的體現,這樣才能使商家獲得可持續的傳播,而不是單場比賽,單場比賽就那麼幾天,個把月。但是我們是全國全年的比賽,我們帶進去的廣告客戶,它可以在每個城市都體現。但是冠名商不一樣,它有更大的需求,它需要有它的區域市場重點開發的考慮,它也是經過它的事業規劃理念,去考慮我今年重點開發這個市場,那麼它就會花很多錢去投入這個市場的開發,是這樣。所以我們目前沒有碰到對手。
最後一個問題,發展的速度。以我看它的發展速度很快,從我們的情況來看和我預期的情況來看發展速度很快,有你們在,我相信有很多過去從事文化類的企業會逐步轉向到體育文化產業,這是好事。因為這個產業確實需要大量資本進來,需要大量人才進來。我們現在能夠招到比較像樣的,既有賽事經驗,同時又有商業運營經驗和思維方式的這樣的複合型人才是非常困難的。我也在各個體育大學、體育學院在做很多文章。我們甚至也考慮在各個體育學院設立獎學金來做一些宣傳,使得我們能夠真正培養出中國缺少的人才,缺少能夠把體育商業化運營的人才。我們運動員出身的作為前提背景的賽事執行人很多,但是他們缺乏培訓,缺乏商業化運營的培訓;而商業化運營的培訓的人很多,MBA的人很多,但是他又沒有搞明白體育產業的規律。所以我們需要複合型人才,而現在市面上是很少的。我們都找不到這樣的人,所以這個市場是很初級的。但是它的發展很快,前提是它的內涵不高,仍然處於靠資源拉動階段。我們並沒有把資源真正用好,如何把一個資源開發成一個完整的產業鏈,沒有一個企業能夠把一個賽事做成NBA的規模,這是我們要學習的,這是將來從事體育文化公司的空間。正是因為它的簡陋,它的不起眼,它的人才缺乏,才導致了這個行當有巨大空間。人家都我們擠得滿滿的,我覺得也沒有什麼地方可進去的空間了。

Q:比如說我們去拿下馬拉松或者龍舟這種比賽,這種運營權,進入的時候,我們的資質是不是有壁壘?什麼樣的背景的公司還是要有國家背景的公司,才可以拿下運營權?另外對體育整個市場來說,可商業化的壁壘在哪裡?第二個,對於體育的經營和產業來講,其實還是一個廣告招商加上一個賽事運營的模式,想問一下,剛剛我們一直在講的是馬拉松還有龍舟這種比較大眾的比賽,您能不能大致給我們分一下什麼樣的賽事它的可商業化的規模大概能有多少,不同等級的賽事?
A:剛才我在講的時候已經把這些內容貫穿了,現在可以再簡單重複一下。您剛才講的壁壘的問題,我們講的正規比賽,除非你搞群眾娛樂活動另當別論,正規比賽都是由各總局或者各類體育局備案和註冊的。賽事資源控制在官方手裡,儘管在推動民間資本化,但是它還是有一個過程的,但是它沒有國企的門檻。我覺得資本門檻可能是首要的。比如說我們拿馬拉鬆下來,我們實際上不是拿了馬拉松,我們首先拿的是馬拉松的直播資源,我們跟央視買斷,只要在央視5套直播的馬拉松都我來運營,我一把把錢給你,沒有錢什麼事都不好談。首先你需要有一個基礎的資本的門檻,然後再來把線下跟田協合作,跟體育局合作。但是大部分我們是不介入賽事組織的,因為賽事組織本身就有很強的團隊來辦,他們自己就執行得挺好。尤其像杭州等等,已經辦了幾十年,已經有了一套很成熟的體系。我們真正的目的是把賽事商業化,因為過去馬拉松轉播過來就是馬拉松,就幾個黑人在跑,我估計大家不會記得那些黑人是誰,但是獎金都被他們拿了,獎金逐年在增長,他們成為一個職業,全中國馬拉松都被他們包攬了獎金。政府要做事情是推動這個城市的品牌和全民的參與,而不是那幾個黑人。但是最後做出來的結果是這樣的,它的可看性很差,而我們的介入使得它的觀賞性提高,我們會跟央視導演講,你要把這個東西當節目做,而不是當賽事來直播。因為太過專業化了,它不像大沖關等等東西,它沒有辦法吸引馬上多群眾,而且每天早上8點就開始直播,怎麼可能有很大得收視率。但是我們會做成前後有很多東西,這只是現在做到位的一部分,我們把裡面的呈現部分有進行很多的規範,哪些角標怎麼滾動都規範化。我們把這些商業內容開發出來標準化、固定化成為一個模式,然後才能有了價值評估,再去找你的贊助商去談每塊板子多少錢,變成賣錢的東西。但是我們實際上還沒有做深,我們還差得很遠,我們實際上還可以對跑手有深度的開發,他的背景,他的家庭的支撐,他背後故事的發掘。體育產業是個情感產業,而不是一個簡單的運動產業,它是一個情感交流。很多專家跟我這樣說,它不是賣賽事,是賣情感,一種感情上的寄託,利用這個感情寄託變成一個節目,利用這個節目使得贊助商很關注。因為這個節目很多人看,很多人看就有傳播價值。

Q:不同的賽事,比如我們做的是一些大眾化的賽事,可不可以把不同的像籃球、足球,不一樣的等級的賽事,它整個的可商業化的規模作一下介紹。
A:這個講起來就太複雜了,從賽事的選擇上來看,我剛才已經講過了,我們的賽事選擇是要根據我們的客戶去定製,或者說拿現有的資源也是根據它的要求。比如它很喜歡在公路上體現的東西,馬拉松、自行車,因為那個車會在跑道上呈現兩個半小時,它在央視做廣告要多少錢?在我的賽事中所有的車隊都可以全程跟著,加上亂七八糟的配合的活動、博覽會、小型車展等等,給它帶來的回報是巨大的。所以我們才去做馬拉松,是因為我們有很大的背後的需求。我將來肯定會做自行車,自行車也有這樣寬泛的資源。比如我們做龍舟就針對另外的廠商,比如銀行、保險公司做結合。我們並沒有去關注或者也不打算做非常專業的比賽,比如籃球,雖然它的愛好者很多,但是要做好,籃球的運營商太多了,你要真正做好一場籃球,你首先要考慮你的客戶對籃球運動有多大需求,沒有客戶的需求,你去搞籃球,你去搞了也沒有什麼意義。但是我可以告訴你,我有賽事金字塔,百萬級的賽事有上百個,幾十個千萬級賽事,同時有一到兩個億級賽事的策劃,這個不便給你講我們的完整的內容,但是我現在已經在做充分的準備,有望在今年四季度可以公佈。在明年年中會推出能夠使得智美成為一個爆發點的賽事,大型的億級賽事。

Q:可以稍微講一下千萬級別的賽事,大概是什麼樣的參與人群或者是它大概是什麼類型的運動?
A:我所說的千萬級是說它的商業價值的級別,目前所存在的級別。比如一個馬拉松大概是兩三千萬的成本,你的收益首先要覆蓋它,這樣的級別還包括自行車的比賽,公路自行車的比賽,這一類的吧,有大型的人力參與的,關注度比較高的比賽。百萬級的比賽比如體育舞蹈,它做節目很好,可以挖掘選手背後的故事,賺幾滴眼淚,它本身的級別不高,百萬級,每場賽事運營成本也就百十來萬,因此收入不會太離譜。我們基本上不會去做那些沒有電視呈現的,沒有線上呈現的比賽,因為這種比賽它就是線下的觀賞,沒有辦法達到線上的傳播,沒有線上的傳播,你的傳播價值就受限制,因此你的商業價值就拿不出來。因此我們首先考慮的是這個賽事我們想做,一定是買斷它的央視的直播時段,十幾場系列比賽全部買斷,每站我來做商業運營。

Q:如果廣告招商超出預期,央視會跟我們要求嗎?
A:現在我們運營還是不錯的,不能說它很滿足我的要求,但是它現在基本可以達到30%、40%的毛利空間,還是不錯的水平。

Q:中間硬廣還是央視的收入嗎?
A:央視只有成本,沒有什麼收入,我說的是賽事直播。我們把成本付給了央視,傳播給我們,但是我們只是開發了一些什麼呢?在央視的成本本來就是要付的,但是我們要把它的演播室進行一些深度開發,上面放兩罐加多寶,放一些車模型,軟廣植入進去。這些商業價值是有限的,真正不是靠這些。還有前15天滾動播放的宣傳片,這些都可以植入你的冠名商。在央視直播的基礎上,我只是把這個成本利用得更好一點,本來那個錢也交給它了,我就把播音員的服裝、口播這些東西都發掘出來,這是我們的專長。因為我們一直是給人家做全案的公司,對這個比較瞭解,我們也有節目製作團隊,他對這個節目呈現很瞭解、很熟悉,因此很快可以把傳播當中呈現的東西進行改造,又不影響央視節目直播,這就是線上線下結合產生的。比如廣州馬拉松就是廣汽豐田贊助,一經推出所有的內容都是它冠名。

Q:在央視的硬廣是怎樣的情況?
A:硬廣是13套,新聞頻道的8點到10點,東方時空和國際時訊,這個時間段的獨家代理商。我們會把一部分央視的硬廣資源去支撐我們的賽事。因為央視也不可能佔滿,可能也就70%、80%賣出去的比例,100%賣出去的可能性不大。因此我們手上會有富餘的央視資源,中間可以插兩三條硬廣進去,也可以在央視13套黃金時間為你增加兩三條廣告,這對於它是附加價值,這是我們的資源,我們才有這種可能性。找衛視我們肯定找一線的,但是我不能告訴你是哪個。

Q:您說的是前五還是前十?
A:所謂的一線肯定是在前十名。

Q:北京衛視有可能是嗎?
A:也有可能是,在這一塊我們將來一定是很轟動的。

Q:超級賽事億級的,應該是您傳統做的比較強的吧?
A:也不是,我可以做籃球和足球。

Q:體育運動受眾偏好度羽毛球第一,籃球第二,路跑第三,我想從行業角度去看營業模式的問題。你現在主要像馬拉松、龍舟,您講得並細,受眾是面大而且是開擴場地,適合汽車廠商。您剛才講現在找贊助商您會告訴他兩件事,一個是戶外有媒體廣告位,另外一個是電視媒體上有呈現,但是這兩塊很難分出誰輕誰重,廣告商更看重哪一塊?要不然價值沒辦法劃分。
A:價值確實沒辦法劃分。但是是這樣,現在的贊助商沒有一個是傻子,非常精明。有像日本汽車全部是電通在操作,電通是一個非常專業的公司,它會幫業主分析得非常細,哪一塊廣告牌價值多少,在線上每一秒甚至細到每一楨,它都會做一個價值評估。我們一般會給贊助商有多餘的回報,我們會把硬廣的內容給他一些,幫他做一些宣傳,這是我們的優勢。13套的廣告,還不是體育台,13套跟體育台不是一個價格,13套新聞頻道收視率非常高,它的價值遠遠超過體育頻道。當然體育頻道也有特別的時候,像世界盃等等是特別的,平常的時候當然新聞頻道。現在每天都有地震,每天都有災害,新聞很多,因此信息量密集,收視率很高,這些我贈送給他,這是很大的好處。

Q:上海的青少年乒乓球比賽,央視不播,有可能它會出現一條新聞或者怎麼著,這樣的話在央視的級別上,它的廣告效應沒有那麼大,而它又跟像龍舟、馬拉松那樣路程很長,可展示的戶外很多,你的場館亂糟糟的,戶外廣告位也少,怎麼提升它的吸引力?您剛才提到和省級衛視合作,但是我覺得可能上海衛視也不能全程直播它的賽事,這樣廣告就少了。
A:我解釋一下這種比賽,除非是群眾性的只是掛個牌子,只要是我們關注的深度挖掘出來的一定是線上有呈現的。除了我們會挖掘四到五個經典賽事會衛視直播。世乒賽不用我們去談,上海已經跟央視直接談了這個比賽的直播,錢都不用我們出,我們只做它商業開發就可以了。它是上海市乒乓球協會接過來的活,它沒有商業開發能力,它需要一個企業幫他支撐費用。我先把費用支撐住,把這個賽事圈下來就可以了,我現在叫智美杯。到11月份我可能找到一個贊助商,這個比賽是我們提煉出來的,是額外的附加出來的。它的前提就是因為我看中有央視直播。

Q:這個已經有了?
A:對,它的直播資源已經談好了,我們不用另外增加成本給央視。否則為了播一個乒乓球比賽,成本也不低的,我何必做這個買賣?線下招商招不到一百萬,但是可能付出兩百萬,所以我們拿下來這個是已經現成的東西。比賽是他做,央視會傳播,我們只做怎麼把它包裝一下變成商業價值。

Q:大家最喜愛的運動像羽毛球,大城市的辦公室的人運動很少,羽毛球是關注度比較高的。一個是喜歡的人多,男女比例比較平衡,可能都是一些中青年,支付能力比較強,對廣告客戶來講是比較好的受眾。但是這些是不是因為它賽事特點的問題,不太容易有廣告價值?這種賽事也不太好去承辦。
A:羽毛球的受眾很多,確實是這樣,但是你要弄出來一個相當有影響力的羽毛球是很難的。也有類似活動誰是球王,央視5套也做了羽毛球的海選,但是關注度也沒有提高。所以它做成一個商業活動很難,你能抓到一兩個人也不會是林丹。所以我們要做的除了有它的參與人群,還要有它的商業價值,它要能夠吸引眼球。因為我們是做節目起家的,因為我們看待所有的東西就是當節目去看,這個是跟別的體育公司有區別的地方,因為我們人的眼光看比賽首先是看它能不能做成節目。因為做成節目它就可以當成節目播,換廣告時間,經營模式就變成我們熟悉的模式。如果單獨當一個比賽來看我們肯定不專業,我們是用做節目的眼光來看待比賽,因為做節目賣錢我們是很成熟的。

Q:您那個約賽網,這個類似一個社區的性質。因為社區如果做得好價值也很大,這一塊能不能詳細講一下您公司未來的規劃,怎麼去約賽?
A:它的微帶的模式,它首先是一個社交平台,是一個社區,它搭造的是運動健康的平台,因此它裡面的人群肯定是喜好運動或者關注運動的人口。第二我們線下因為有十幾個省的寬泛的數據庫存在,因此我們會為這個平台提供相當精準的人的數據,這個是別的沒有的。

Q:馬拉松人的數據怎麼取得到?
A:馬拉松和龍舟無非就是報名系統,那個參與人數不多,再多也就是兩三萬。我們這個是簽下來整個省的所有報名人員的數據。在這個底下才有未來配合的電商,運營這一塊就上去了,三位合一,它既是一個社交平台,又是一個線下數據庫的支撐,還有將來電商和垂直內容放在一起,直線O2O的轉化。相對來說我們是做了更專業的體育社交平台。

Q:約賽具體有什麼樣類型的項目比較好約?
A:因為這個平台上公佈了各個省的比賽,各個省幾百場上千場比賽。過去比賽都是各個省自己搞的,我們將來的體系可以使得全國各地的人都可以跨地域的報名參加,因為它沒有門檻,你自己去參加比賽,你是北京人參加湖北的體育舞蹈都可以,你去湖南參加你所喜歡的比賽,它就會比較寬泛。同時它帶動了另外一個產業的成長,約賽是要有地方的,因此需要場館,可以使得各個地方場館的運營開始活躍起來,所以各地體育局,它有一塊巨大的資源是場館,這個場館是閒置的,你把這種數據平台建立起來之後,譬如打羽毛球的人,我到一個地方去打羽毛球,我可以通過這個平台去預定這個場地。
智美 集團 1661 HK 深度 交流 紀要 看中 國體 育產 業大 未來 作者 格隆 楊仁 仁文
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智美再簽合作協議 馬拉松賽事運運營權又下三城

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=816

本帖最後由 股語者 於 2014-12-2 08:39 編輯

智美再簽合作協議 馬拉松賽事運運營權又下三城
作者:楊仁文 姚蕾

1、公司於2014年11月28日與山東省體育總會簽署社會體育賽事戰略合作協議,合作期限到2018年12月31日。公司將擁有包括賽事運營權、商業開發權、賽事播出版權、賽事衍生品開發權及運營權在內的賽事獨家運營權利,並負責省市內體育網絡報名平臺和運動員信息數據庫管理系統的設計、建設、維護及運營。

2、這是公司今年以來繼與北京、上海、浙江等12省市體育部門達成獨家戰略合作後,在社會體育賽事方面的又一重要進展。上述13省合計每年社會體育賽事場次將超640場,參與人數近4000萬人次,再次確立公司在社會體育賽事領域的領先地位。根據規劃,公司未來將在社會賽事中精選4-5項進行系列化開發,打造自主知識產品及大眾參與度高的品牌體育賽事活動。今年智美自主品牌創意跑活動“四季跑”已在上海、長沙兩地成功落地,未來更期待公司在社會體育領域有所作為。同時,公司體育健身平臺“約賽網”已於11月2日正式上線,未來約賽網將成為公司盤活社會體育賽事報名數據的重要陣地。

3、公司同時公布獲得長沙、沈陽、青島三地馬拉松賽事運營權,加上由公司運營的廣州馬拉松、杭州馬拉松及參與運營的山東黃河口(東營)國際馬拉松、河北秦皇島國際馬拉松、天津國際馬拉松、四川西昌邛海濕地國際馬拉松等賽事,將進一步擴大在馬拉松方面的領先地位。從組織運營能力來看,公司獨立運營的廣馬、杭馬僅1-2年就雙雙打造成中國田協銀牌賽事,相信公司在新增三個城市的賽事運營中亦將有所作為。

4、公司近期股價調整較多主要受港股整體表現影響。公司基本面持續向好,馬拉松獨立運營場數增加、社會體育賽事資源布局持續擴大、體育健身平臺順利上線為業績進一步增加彈性。我們預測公司14-15 年EPS分別為港幣0.27/0.35元,當前股價對應的PE分別為21.8/16.5 倍,長期推薦!(方正傳媒)


智美 再簽 合作 協議 馬拉松 賽事 運營權 運營 又下 三城
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智美集團(1661):全面加速轉型體育業務,蓄勢待發

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-28 17:01 編輯

智美集團(1661):全面加速轉型體育業務,蓄勢待發
作者:郝雲帆

  • 2015年全面加速轉型體育業務:11)培養及開發新的賽事資源;22)探索新的B2C模式;33)增加約賽網線上用戶基數
  • 我們2015預測相對保守,沒有包括潛在新項目及B2C帶來的收入。我們相信智美2015年業績會有較大彈性
  • 維持買入評級及目標價HK$6.2。智美目前的股價處在歷史平均估值水平19x2015EP//E.


全面加速轉型體育業務
在2014年完善的布局以後,我們相信智美將在2015年加快向體育業務的全面轉型。我們相信2015年智美在體育業務方面發展的重點主要在三方面:1)培養及開發新的賽事資源以覆蓋更多的體育人口。2015年智美將舉辦55場自營賽事包括(馬拉松、四季跑及徒步)。我們預期還會有更多新的賽事公布;2)在現有賽事資源基礎上探索B2C模式增加貨幣化來源。智美近期宣布了其B2C模式解決方案“Let’sGo嘉年華”:主要是圍繞路跑等活動的場地舉辦一系列的娛樂休閑活動(如美食、遊戲、演出等等)。這樣的模式可以最大限度的貨幣化活動場地的人流,且可以標準化複制到其他非智美自營的賽事場地中。;3)拓展約賽網線上用戶基數,為O2O業務做準備。我們相信智美將首先通過報名的方式將自有賽事參與者轉換為約賽網的註冊用戶。

相對保守的財務預測,2015年業績彈性較大
另一方面,由於目前來看2015年智美新的賽事效果以及B2C商業模式的嘗試可見度相對較低,所以我們暫時維持相對保守的盈利預測,特別是體育業務的預測。我們的收入預測僅包括了目前已經確定的賽事(馬拉松、四季跑以及徒步),沒有包括:1)智美可能年內推出的新賽事;2)任何B2C業務的潛在收入;3)任何新節目的收入預測。所以我們相信智美2015年的業績會有較大彈性。

催化劑及風險
催化劑:1)B2C模式嘗試成功;2)更多新項目公布;風險1)新項目接受度不及預期;2)影視娛樂業務加速下滑。

估值及評級
我們維持目前的盈利預測不變,維持目標價HK$6.2,相當於25x2015E及21x2016EPE。重申買入評級。


我們希望強調的是,我們對2015-2016年智美收入的預測相對保守,特別是體育業務收入的預測。因為1)我們沒有將智美正在培養的新賽事計入預測(如2015年徒步大賽及廣場健身等);2)我們沒有計入任何B2C業務的潛在收入。然而通過四季跑深圳站報名情況以及Let’sGo嘉年華模式的落地,我們相信B2C業務在2015年將會開始貢獻收入。

2014年智美都做了什麽
2014年是智美轉型的布局之年。回顧2014年到截止2015年3月份智美的一系列動作以及2014年業績的趨勢,我們可以明顯看到智美正在加快向體育業務的全面轉型。



2015年智美都要做什麽
我們認為2015年是智美轉型的元年,今年智美在體育業務方面發展的重點主要在三方面:1)培養更多熱門優質賽事;2)嘗試B2C商業模式;3)增加約賽網用戶基數。

培養更多熱門賽事:
2014年智美成功簽約13個省市的獨家戰略合作,成功累積了眾多潛在的大眾體育項目資源。智美2015年將舉辦55場自營賽事,包括5場馬拉松、10場四季跑以及40場徒步大賽。其中四季跑是智美成功打造的自有品牌的路跑活動,2014年成功在上海和長沙舉辦。而徒步大賽是智美2015年新推出的系列賽事。我們相信除了以上賽事,智美還會陸續公布嘗試其他的大眾賽事,可能包括:羽毛球、籃球、足球、自行車、廣場健身以及國際引進的頂級賽事。

對於智美體育長期發展來說,擁有更多優質的賽事資源是智美體育未來發展的基礎。賽事的數量以及覆蓋的體育人口將直接影響到智美B2C模式的回報以及線上用戶的數量。


嘗試B2C商業模式:
以馬拉松和四季跑為基礎,智美旗下的每場比賽都已經能夠吸引數以萬計的參賽選手和倍數於參賽選手的觀眾,巨大線下人群流量為智美提供了可觀的2C的商業機會。智美2015年將從四季跑入手嘗試B2C變現商業模式並推出了體育娛樂解決方案“Let’sGo嘉年華”。“Let’sGo嘉年華”是一個集跑、吃、玩、秀、購為一體的大型線下嘉年華活動,將與四季跑的場地結合,為參賽以及觀賽的數以萬計的人群提供體育娛樂消費場景。具體來說,嘉年華現場將會看到美食、遊戲項目、彩票、紀念品等項目。智美將采取與進駐嘉年華的商家收入分成的方式最大化收益。我們相信B2C模式將能夠明顯放大智美旗下賽事的貨幣化能力,有機會為2015年的業績帶來驚喜。




增加約賽網用戶基數:

我們在智美投資手冊中提到的,線上業務是打開智美未來增長的關鍵,也是連接體育人口和智美線下賽事及其他體育資源的樞紐。體育O2O是智美長期的目標,短期來看如何將線下流量引導至線上是關鍵的第一步。隨著2015年智美自主運營的賽事數量以及參賽人數越來越多,我們相信智美將首先通過報名的方式將自有賽事參與者轉換為約賽網的註冊用戶。不過我們同時也認為增加線上用戶基數是智美2015年三大發展方向中最具挑戰性的一個。





來源:招商證券

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智美 集團 1661 全面 加速 轉型 體育 業務 蓄勢 待發
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智美集團業績交流電話會議紀要

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1902

本帖最後由 港仙 於 2015-4-7 10:39 編輯

智美集團業績交流電話會議紀要


會議時間:2015年4月3日 周五 9:30-10:30

會議嘉賓:智美集團執行董事胡興、投資者關系部總監李家慧

會議主持:方正證券傳媒&體育首席分析師,董事 楊仁文

智美集團,執行董事,胡興
智美集團2003年成立,2003年到2011年是一個廣告代理公司,同時有部分節目制作業務。2012年,第一次接觸賽事運營、體育,從花式摩托、老爺車、廣州馬拉松。2013年,在香港上市,之後整個集團資源全部往體育傾斜,體育毛利占比從2012年的16%到2013年的20%到2014年的41%,估計今年應該超過50%。

2014年年初,兩個傳統業務­——廣告代理和節目制作合並為影視,等於公司有兩個業務,一個是影視,一個是體育。賽事運營,從2012年主辦3場賽事,2013年4場,2014年6場,其中2個馬拉松,2個龍舟,2個四季跑。2015年,單純看賽事數量,會上升到55場,其中有40場徒步,每個體量都比較小,40場加一起等於一個馬拉松的體量,所以調整後,2015年相當於16場,其中5場馬拉松,10場四級跑,40場徒步。公司資源對體育的傾斜,2015年初更明顯了,除影視保持不變,體育下面分出一個新部門,叫體育服務部,完全針對業余愛好者。賽事運營還是原來馬拉松,四季跑這類賽事;體育服務部更多面向於大家都願意參與的、業余體育活動,比如羽毛球、網球、足球、籃球,但都是業余層面的。

2015年1月,我們收購了動贏網,是在線下組織業余賽事的。所謂的業余隊就是小區隊、企業隊、俱樂部隊,這個小團隊一年組織300場業余賽事。為什麽組織業余賽事?是通過這種賽事來抓最終體育愛好者,積累用戶數據,通過愛約賽報名系統,後面怎麽掙錢大家可能比我更清楚。我們O2O的策略,是完全從線下往線上推,通過報名系統,然後在線上提供各種各樣的服務,比如說定場地、約賽,提高用戶活躍度。一兩年以後,在積累了足夠大的用戶數後,我們會從APP上推出其它的,比如裝備銷售、體育保險之類的,向B2C再轉。

去年我們辦了2場四季跑,今年要辦10場,要更多加入娛樂元素,把嘉年華的概念加入四季跑。第一場在4月11-12日在深圳,歡迎大家參與。每場5000人,持續2天,我們想用賽事把體育愛好者吸引到賽場,然後觀眾、其他參與者可能是5-6倍的人群,可以在嘉年華進行現場消費。

Q&A
Q1:四季跑是什麽概念?
A:馬拉松跟四季跑有幾個區別:
1、馬拉松我們是承辦,不是主辦,不擁有知識產權。馬拉松基本主辦單位都是地方政府、地方體育局或者協會,面臨的問題是3-5年就有重新招標的問題。四季跑智美集團完全擁有知識產權的。

2、距離方面,馬拉松不管是全程還是半程,半程也是22公里多,能夠參與的人比較有限,所以不是非常大眾化的,還是比較專業的,業余里面也得有一定水平的人才能參加。四季跑只是六公里。

3、由於馬拉松行程很長,所以廣告效應並不集中。但四季跑是在相對比較封閉的場地,比如長沙的橘子洲公園,是一個天然封閉的場所,在深圳是們在體育場。一旦封閉了之後,除了可以比賽,也可以有嘉年華現場的消費。

四季跑的收入和成本都比馬拉松小,基本上都要小一半,但是利潤率差不多。四季跑數量會更多一些,馬拉松在國內總數是有限的,特別是有經濟價值的。但四季跑估計可以辦到20場,基本上比較富庶的省會城市,還有像寧波、廈門,大概都可以辦。所以我感覺馬拉松在國內可能有經濟價值的就10-15場,四季跑辦20場問題不大。

Q2:四季跑的收入情況?
A:馬拉松現在的收入90%是廣告贊助或政府贊助,占90%,剩下門票或註冊費用占10%。四季跑今年加入娛樂元素後,希望能把比例稍微調整一下,廣告到80%,門票10%,現場消費10%。

Q3:40場徒步大概相當於一個馬拉松是指人數還是其他?
A:不是人數。是收入、成本。人數肯定要遠遠超過,畢竟40場,就算每場5000人參加,40場是20萬人。但是成本和收入基本上跟一場新的馬拉松差不多。

Q4:除了像四季跑這類自有IP外,有沒有想法拿較大的IP?國內賽事運營或體育服務的生存環境和背景跟國際怎麽比較?最大的不同或制約發展的點、機會點,和國外主要的不同?
A: 第一,像四季跑這樣完全屬於智美的IP,現在還沒有考慮,因為不是那麽好做的。當初四季跑能出來,也是因為我們辦了馬拉松,看到了馬拉松的天花板,才有四季跑的想法和創意,再慢慢做起來。在海外購買版權或其他也在考慮,我們馬上要建立一個國際合作部門,去關註國外的一些項目合作甚至收購。有不少項目在國內還是相對比較空白,拳擊稍微有點熱鬧了,但是鐵人三項這些在國內還比較空白,這些賽事之所以沒有進來,也是因為在國內的群眾基礎並不是很廣泛。我們也要去想、研究,引進是不是能夠產生經濟效益。我們畢竟不是雀巢,雀巢來中國的時候,中國人是喝茶的,但它一旦把市場拿下來就變成了速溶咖啡的代名詞,中間花了10年時間。我們肯定不能這麽做,沒有這個體量。但我們也在考慮,更多從項目合作角度出發。

我們把國內廣馬的收入結構和美國路跑做對比,美國版權占40%,贊助30%,門票20%,商業開發是10%;我們的廣馬90%是贊助,10%是門票,版權不僅是沒有,而且是成本,要付給央視制作費用和占屏費,這是很大的區別。我們的嘉年華就是往商業開發上面靠了,不管是衍生品、吉祥物,還是娛樂性的現場消費,最容易跟國際接軌的就是商業開發這塊,其它至於版權要涉及到看政策變得多快。某些壟斷的狀況是不是能有變化,在公司層面很難把握,但是看到最近政策的變化速度比較快,看看落地到底有多神速。

Q5:和13省的戰略合作以及和湖北省的獨家合作主要的區別在哪里?
A:區別是進度問題。去年我們跟13個省在群眾體育上面簽了一個聯盟,這是去年做的事情。    今年我們進一步在湖北把合作的事情更往前推了,和湖北體育總會成立合作公司,他們51%,我們49%,這家公司將來會優先選擇整個湖北省的各類賽事。湖北省這樣的體育總局一年在省內要舉辦300場各類賽事,比如說知名的APP網球賽到橫渡長江,小的到小學生羽毛球或乒乓球聯賽,數目很大,但是有商業價值的估計可能不到10%。以前都是體育總局批一個經費、預算,你組織一場賽事,完全是計劃經濟的做法。

現在要商業化,正是兩家把整體事情往前推。首先選湖北體育總局,因為要有比較好的,已經存在了兩年以上的標的,會選一個比較好的資產,肯定會把武漢馬拉松註到合資公司去,其它資產馬上要進行評估,有的賽事比較大但不一定有盈利能力,是否能讓它產生盈利能力需要研究。這個模式如果成功的話,會去其它地方複制。

Q6:未來全運這樣大型的體育賽事,都可能跟我們合作?
A:對,我們可以去選。合資公司的名字叫湖北省體育賽事股份有限公司,都沒有智美兩個字,是我們主動放棄的。公司肯定在全省有優先權,畢竟51%是在湖北省體育總會,是自己的公司,這樣的話會有優先權去挑選賽事。還想強調大型賽事跟經濟效益並不是等號,可能做的越大,賠的越多。

Q7:13省里面有一些發達地區,不一定會馬上和我們進行這種排他或者戰略合作,在這些省市里面,哪些省市落地的可能性較大?
A:各地體育總會都有這種動力,因為現在體育運營公司或賽事運營公司不少,但體量都不大,很多都在地方層面,多少跟體育總局有一定關系,他們的運營並沒有把規模做大,所以各地都願意和像智美這樣的集團做這種合資公司。至於排他,可以把範圍定一下,比如說到上海不一定做F1,它是一個重資產的東西,後面地方政府的支持非常強,我完全可以在其它領域。我們現在更多還是群眾賽事,去年年底提出從獨樂樂往眾樂樂轉,獨樂樂就是競技體育,競技體育有觀賞性;眾樂樂是參與性,都可以參與。我們主要目標還是在業余方面,現在基本上體育是兩條腿走路,一方面是原來的賽事運營,可以是群眾參與的像四季跑這種群眾賽事,也可以是比較高端的馬拉松,其它球類或者其它運動項目也在慢慢談。另外一方面是業余賽事,通過體育服務公司。

Q8:愛約賽去年開始上線,現在大概有多少註冊用戶?
A:首先它是一個報名系統,參與智美組織賽事的人必須從愛約賽上報名,真實姓名、身份證,所有都是真實的,現在差不多有500萬註冊基數,是以前三年參與智美比賽的人。活躍用戶數現在並不很高,因為很多功能正在慢慢推進。約賽、定場地現在已經開始有了,但是還不全面,因為我們畢竟是一家網絡公司,上來先把北京所有場館全簽約是沒有意義的。但後面我們要大量舉行業余賽事,通過業余賽事,抓到俱樂部、場館以及最後的體育愛好者。上規模還需要一兩年時間。

Q9:我們的數據是非常真實的,未來整體挖掘價值,包括信息推送和其他延伸,這相當於像是一個金礦?
A:是這樣。看港股的彩生活,通過物業管理把小區里的住戶全變成潛在消費者,用物業作為圈子。我想用大家對於體育的愛好作為一個無形的圈,把大家攏在一起變成潛在消費群。這個圈子的建立就是通過約賽網,通過業余賽事的運營,通過跟場館的合約達到目的。

Q10:湖北省本身自己也有一個運動場館APP,是我們背後支持的嗎?
A:不是。這事我們知道,他們做的不錯。體育局下面有一些場館都是國資的,他們把這些東西連在一起上線,通過提供免費時段,比如白天的時間,晚上是要租的,但是白天10點到下午4點,來抓用戶。這個APP是公益性的,沒有想去做任何盈利模式,是為了盤活省內的場館,促使大家去更多地參加運動,完全響應黨中央的號召。這個事情跟我們沒有什麽沖突,但是按照它這的模式走,我肯定不願意。後面具體怎麽做,是不是能把它嫁接到我們的約賽、約場地的功能上面來,現在還沒想清楚。

Q11:約賽網也提出了約場館、組織賽事等,不知道未來有沒有這種資源導入到系統中?
A:現在資源基本分兩類:一類在政府手里,但也有很大一部分在私人手里,比如小區里可能會配套有一、兩個網球場或者會所,以前認為100%的場館都屬於國家,但已經不是這樣。國家那塊想通過跟各省的合資公司參與進去,但是數目太大,管理的挑戰比較強。像湖北自己已經有運營系統,如何嫁接過來現在也沒有答案,在琢磨怎麽做。現在首要任務是把合資公司做實,把資產用出去,然後再看其它資產怎麽裝進來。

Q12:今年以來足球是市場關註的熱點,公司會不會在少年足球或者群眾性活動有想法?
A:想法有。我原來是買方,看不到盈利的時候不願意那麽早參與,特別是現在都在追。我們也有一些接觸,比如足球學校。但畢竟不在A股,港股需要真金白銀說服投資者。所以像足球學校,投資回報期在10年以上的,會很慎重。有好的會參與,但是不會主導。我們有另外一個紅土基金,更像VC的概念,類似東西可能會用紅土投,而不是智美直接來投。

Q13:以湖北省為例,原來就有青少年校園足球之類的,這種我們也會參與,短期對財務賬面可能不太適合的東西,會更多地通過基金培育?
A:整體的思路是這樣。紅土跟智美的分工就是如果有一個商業模式,但是可能剛剛有收入,沒有利潤,需要兩三年培養期,我用紅土做孵化,一旦成規模之後,再收到智美體內。如果項目商業模式已經很清晰,一兩年之內不僅有收入而且可以產生利潤,就從智美直接收進來。

Q14:那您是否會覺得在某些,在這種運作方面我們會更順暢,而且我們也更好地形成良性循環呢?
A:現在也沒有什麽不順暢,我只是說我的試營率比A股的公司低,但是我手里邊也有現金,畢竟現在整個公司這兩塊業務,不管是影視也好,還是體育也好,都是輕資產的,所以現金不缺,現在困難的是整個所謂的體育產業,或者說非硬件的體育產業,也就是一兩年的時間,去收購的話,基本上沒有什麽標的,所以很多事情還是自己內部去做。另外一個挑戰,又說到體育產業的人才,這個人才也是沒有現成的,有一部分像銷售這一類的,可以從媒體這邊去辦,但是真正地體育運營,實際上相當地稀缺。

Q15:就包括原來體制內,他們有些人,他們整個思路和方式完全不一樣,所以您覺得這個完全沒有很好地借鑒。
A:是的,做賽事運營,不考慮經濟效益的話,你賽事運營是有的,但是這些人需要轉變一些思路,不光單純地說我要把這個賽事辦好,要把賽事辦好,而且能夠掙錢,這個是需要一定過程的,也不是每個人都能接受這樣的轉變的。

Q16:傳統業務里還有像駕尚這樣的影視節目,去年業務有一定壓力,今年能不能維持穩定?
A:單純說節目制作去年已經很少了,駕尚已經結束,節目有一個自然規律,基本上三年一個生命期。這一塊我們動作也比較大,原來有將近40人的制作團隊,現在單純制作這塊,已經不再準備自己做了。如果有電視臺找到我們,衛視、地方臺或央視要做節目,可以一起構思、設計,具體到了制作階段,會外包。大家看的比較仔細中報和年報,中間差了將近40個人,中報時是200人,現在是155個人,縮減的人員主要在節目制作方面。
廣告去年沒有太大增長,去年傳統媒體下滑比較厲害,將近20%,像白酒、房地產都倒了,我們業務稍微增長了7%,相對來還是比較穩定的,因為我們主要4個欄目在央視和新聞臺、一個在綜合臺,觀眾黏性比較強,受的影響不大。但這塊肯定也不是將來投入的重點,去年曾經討論過,是不是要把電影頻道拿下,最後也放棄了,還是把所有精力都放在體育上。今年這兩塊,節目制作去年實際上已經很少了,所以也不會繼續惡化,廣告這塊應該持平。

Q17:就是說今年業績增長還是看賽事運營這塊,可能會對盈利有一個比較正面的貢獻?
A:是的。賽事數量從6場到16場,毛利端翻番,貢獻超過50%,應該問題不大。

Q18:馬拉松費用結構怎麽構成?央視費用如何?
A:在我們沒有參與馬拉松之前,2012年之前,國內也是有很多馬拉松,但是基本上都不是商業化運營的,也沒有盈利可談。當時一場馬拉松成本基本在600萬人民幣左右。我們參與後,成本基本上在1000-1200萬,增加了500-600萬的成本,就是央視的制作和占屏費。但由於增加了這塊成本,所以賽事產生了經濟效益。

比如廣馬我們2012年第一次辦,收入是略超1000萬,2013年超過3000萬,2014年超過5000萬。當然不要線性地推說到2015年肯定超過7000萬,因為從贊助商的數目總量肯定有天花板。但是從這幾個數據可以看到,從我們介入廣馬後,由於有了央視2小時15分鐘的直播,產生的廣告效應非常強,我們的客戶都願意參與。這些客戶實際上以前就是我的客戶,只不過以前把廣告費用投在電視上,現在放到賽事上,因為體育本身也是新的媒介,所以感覺效應比原來好。對於我來說,同樣是客戶,但是傳統廣告業務只有20%毛利,體育上有60%毛利,所以我當然願意客戶做賽事贊助。

Q19:投資者比較關心,股東層面之後會是什麽樣的狀況?包括廣馬的續約、其它城市的馬拉松賽事,和A股其他公司的競爭,會不會有影響?
A:廣馬今年到期,我們舉辦了三屆。整個事情在往後推,原因有兩個:一個是春節,還有是各地都有巡視組,巡視組下到地方後,地方做決策的速度在放緩。我們內部覺得在4月中下旬應該有最後的答案。具體是不是我們繼續做廣馬,到時候看公告。但是我想說兩個事情:第一,你這個決策的時間不管怎麽往後推,比賽的時間是不能推的,這是已經定的,所以你決策的事情越往會推,也就是對於新進入者,它的準備的時間就越短,這對我們是越有利的,對智美是有利的。第二,我們辦了三屆廣馬,在去年已經是十大金牌賽事之一,十大金牌賽事有4個是馬拉松,其中廣馬和杭馬是我們做的。所以所有的標準都是我們制定的,新介入者不僅要超越我們,而且需要從各方面保持金牌賽事的標準才能擊敗我們。所以這不是一個簡單的招標,出多少錢,這個賽事對於地方來說不是盈利點,更多是城市的形象工程。從這兩條看,我們覺得廣馬還是給智美的。

今年除了廣馬和杭馬外,還有三個新的馬拉松:長沙、沈陽、武漢。這三家跟前面不一樣,都是地方政府主動找到我們,因為我們已經做了兩個金牌賽事,所以相對條件都比原來寬松很多,比如說長馬拿的是5+5的合同,第一次就要給5年,第6年重新招標的時候,如果條件跟其他人一樣,我優先。

Q20:傳聞大股東的先生是政府官員,在最近一次反腐過程中受到了影響。管理層、股東層面的不穩定性,會不會對公司未來跟政府合作造成負面影響?
A:首先我們的大股東,現在公司的董事長剛剛卸任總裁,但他還是董事長。其他人首先是不是智美的股東,從年報里可以看出來,如果是的話也不是直接是。第二,如果您都知道這個事情,湖北的官員是不是知道這種傳聞?如果他們知道,為什麽還跟智美做合資公司?甚至今年我們還要到武漢去辦馬拉松。武馬是肯定的,但是路線還沒有最後確定,如果我跑到某汽車廠附近跑一圈,您覺得這種猜測是不是會減弱?為什麽在13家里面我們先挑湖北省去建合資公司,是去正面回答,我們在湖北做事,做大事。這個事情應該在上半年肯定能看到結果,除了合資公司已經公告了之外,具體怎麽操作,確定後會及時公告。

Q21:7月份北京張家口冬奧會,智美對冰雪產業怎麽看?未來有什麽想法?
A:體育產業比較新,中國的模式跟國外不一樣,所以能夠直接借鑒的不多,只能自己摸索。冰雪項目從遠處看非常性感,但怎麽入手現在還沒想清楚。在港股不是單純把投資亮出來就可以享受市值增長,一定要想清楚去做什麽,什麽樣的商業模式,怎麽給股東創造價值。
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智美集團(1661)大眾賽事運營龍頭,領跑體育消費市場

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2010

智美集團(1661)大眾賽事運營龍頭,領跑體育消費市場
作者:穆方舟,吳冉劼,李黎亞

本報告導讀:我們看好公司作為純正賽事運營龍頭的成長前景;預測2015/16/17年年EPS為為0.27/0.33/0.40元港幣,首次覆蓋予以增持,目標價10.26港幣。

摘要:首次覆蓋予以“增持”評級價,目標價10.26元港幣。公司憑借專業的賽事運營和商業開發經驗,培育並領跑體育消費市場的實力有待被市場進一步認識。我們看好公司作為純正賽事運營龍頭的成長前景;預測2015/16/17年EPS為0.27/0.33/0.40港幣。首次覆蓋予以增持評級。參考H/A可比公司水平給予38倍PE,對應目標價10.26元港幣。

大眾賽事將成體育產業排頭兵,商業開發實力是核心競爭稟賦。國內體育產業前景廣闊,體育賽事、傳播和參與環節構成體育產業鏈的上中下三大環節。作為體育上遊環節,賽事將激活產業鏈整體景氣;馬拉松等群眾基礎較好的項目將最早實現商業化,以路跑為代表的大眾賽事市場潛力巨大。我們預測,大眾賽事產業的競爭焦點將從審批資格的獲得向綜合協調實力、資源匹配能力等關鍵能力轉移。

移植品牌包裝和資源協調能力,切入大眾馬拉松賽事業務。智美集團定位於體育文化運營和服務中介商;公司與央視和體育部門的多年合作經驗為品牌包裝和協調的關鍵資源能力建立了較高壁壘,並將進一步延伸至馬拉松、中華龍舟賽、四季跑等品牌賽事領域。在賽事審批簡政放權的趨勢下,公司有望在提升賽事合作方、贊助商、體育用戶等多方效用的同時,增強在賽事運營圈中的主動性,以提升資源變現實力、提升業績彈性。

B2C拓展多元盈利模式,約賽網探索O2O流量模式創新。憑借線下賽事運營優勢,公司通過多種渠道向B2C領域拓展,公司以約賽網為入口,積極探索產業鏈消費和參與環節的流量模式,以優質賽事實現用戶流量的快速積累,以場館和約賽等產品等提升客戶粘性;在此創新流量模式中,公司扮演的是賽事、場館等體育資源與體育消費需求之間的中介角色,這將有效增強智美集團在交易結構中的優勢地位,並為創新拓展多種盈利模式奠定了堅實基礎。

催化劑:四季跑、嘉年華等賽事創新拓展順利;約賽網流量模式變現提速。

風險提示:獲得廣馬等非自主品牌賽事承辦權的不確定性。

1.體育產業前景廣闊,大眾賽事啟動在即

1.1.掘金體育產業,賽事將成排頭兵
掘金體育產業,賽事將成排頭兵在國內生活水平、社會文化環境不斷提升的大背景下,中國體育產業已具備市場需求和產業化基礎。2014年10月,國務院《關於加快發展體育產業促進體育消費若幹意見》中提出體育產業要在2025年實現5萬億的市場空間;此後,各細分子行業等政策利好頻傳,體育產業市場化振興在即。

在整體規模上,體育產業萬億市場空間可期。2013年,我國體育產值為3136億人民幣,GDP占比僅為0.6%,而全球平均水平為2.0%左右。如果中國達到全球平均水平,產業整體規模將有望提升至萬億水平。

在產業結構上,體育服務業將迎來爆發期。在美國等發達國家,體育產業已進入成熟階段,其服務業占比超過 50%。相比之下,國內體育用品制造等傳統領域超過產業總規模的 70%。目前,國內體育用品制造業已步入成熟階段;而體育賽事、傳媒和體育服務業仍在萌芽和成長期,前景廣闊。


根據體育產業各細分行業的互相關系,體育產業可分為賽事、傳播、參與三大環節,分別構成體育產業鏈的上、中、下遊;三大環節發展現狀和投資特點各不相同。
賽事環節為中遊和下遊提供內容產品,將從源頭影響體育產業鏈整體景氣。賽事環節由賽事運營、職業體育和生源儲備等構成。

傳播環節起到產業鏈條中承上啟下的作用,具體為版權和廣告兩個大方向。對比海外,國內在體育轉播資源流通方面有待市場化;在體育雜誌方面,國內目前仍以賽事轉播、圖文發布為主;未來媒體對體育賽事的內容原創領域將有較大發展空間。

參與環節是體育賽事的下遊環節,傳統的體育用品制造、代表新方向的體育流量和體育社交都屬於下遊環節。未來,專業化、高端化業已進入成熟階段,其服務業占比超過50%。相比之下,國內體育用品制造等傳統領域超過產業總規模的70%。目前,國內體育用品制造業已步入成熟階段;而體育賽事、傳媒和體育服務業仍在萌芽和成長期,前景廣闊。將成為體育用品和器械的發展關鍵字;而體育社交化和流量模式帶來的盈利模式創新值得關註。


體育產業鏈上下遊存在良性互動機制。賽事將放開將更多內容和產品供給,從而拉動產業鏈景氣。而傳播和下遊的參與又可提升賽事影響和盈利水平,從而形成良性互動。

1.2.大眾賽事打響市場化第一槍,優質商業模式作用關鍵
賽事環節將成為激活體育產業活力的第一步。在具體細分賽事上,馬拉松、龍舟賽、戶外騎行等群眾基礎較好的項目或將最早實現商業化運營;同時,賽馬、賽車等兼具觀賞娛樂性的體育項目也值得關註。隨著體育運動賽事環節的發展,參與環節的用戶流量也將同步提升。
路跑是典型的大眾賽事,從國內外縱橫對比來看,中國路跑市場提升空間廣闊。從國內縱向比較來看,國內跑步市場增速顯著。全國在田徑協會註冊的馬拉松賽事2011年為22場,2014年已經達到53場。在這53場經註冊的比賽包含27個全馬、10個半馬,其余為其他類型跑步賽事。央視轉播了其中的10場,從海外橫向比較來看,美國2012年已達到780場,日本200場;2013年美國馬拉松達到1100場,臺灣馬拉松211場。其他類型的跑步比賽包括越野賽、超級馬拉松、ColorRun(彩色跑)、快樂跑、垂直跑、搖滾跑等。2013年美國跑步比賽整體達到3000場。


而從參與人數滲透率和人均消費來看,國內跑步市場潛力巨大。以美國路跑協會數據為例,2013年美國跑步人口超過2000萬,完成全程馬拉松人數為54.1萬,半馬完成人數為180萬;相比之下中國馬拉松參與人數為75萬,考慮其他短距離比賽,總人數不過80萬人。從國家體育總局公布的全國鍛煉人數來看,1996年為總人口的31.4%,2008年為37.1%。


我們認為,以國內路跑市場為代表的大眾賽事將率先爆發。隨著賽事數量、參賽人數及人均消費的提升,國內跑步市場整體產值有望超越400億。

我們認為大眾賽事將成為體育產業化和市場化的前沿陣地,對於這類體育賽事的商業化布局,上市公司或可借助自身關鍵資源和稟賦,切入到賽事運營利益相關者的核心圈,通過恰當的商業模式設計以實現盈利變現、同時拓展成長預期。

1.3.監管放權和大眾體育消費需求漸起,催生賽事運營變革
監管放權和大眾體育消費需求漸起,催生賽事運營變革監管放松和大眾消費兩個需求的興起,為大眾賽事的商業化運營提供了基礎,為提升體育賽事商業效率、提升利益相關方的收益奠定了基礎。資源壟斷、審批繁瑣等是導致賽事運營經濟效益低下的重要原因;賽事審批環節從嚴,也導致了上遊賽事輸出較少、對中遊傳播和下遊參與的供給支持有限。
此前,賽事運營主要由各地政府、體育主管部門負責,公益性強於商業性。在由政府主導的大眾馬拉松賽事生態圈中,政府主辦方、田徑協會、贊助商、賽事參與者和馬拉松務人員等是該系統中的利益相關者。賽事運營過程一般是:某地政府主辦方牽頭向田徑協會報備賽事舉辦事宜,同時投入人力、物力等。在賽事運營過程中,也可能會引入招商引資的過程,但主要經費來源是主要是通過財政撥款和公共性財政收入等。


在以上賽事生態圈中,政府機構作為賽事主辦方,親力親為組織比賽,以完成推廣大眾體育的職能指標。在此過程中,賽事宣傳、賽場投入、人力組織等均作為成本投入完成,且需要協調各方關系。而對於贊助商來說,參與賽事贊助活動能夠增加曝光率,但由於政府並非賽事品牌推廣專業機構,故需贊助商定位潛在廣告受眾並進行合理的廣告推送。而對於參賽和社會群眾來說,他們也有各自需求有待優化。


隨著體育產業簡政放權的推進,我們認為賽事成功舉辦的核心能力開始從舉辦資格的獲得向賽事綜合協調、商業資源匹配這些關鍵能力轉移。如果能夠選擇合適的商業模式進行賽事運作,則大眾體育生態圈中利益相關者的收獲和效率均能得到優化。智美集團可以作為大眾賽事運營和體育產業領域的代表樣本。

2.智美集團:立足品牌運營,率先發力體育產業

2.1.智美集團在文化體育運營領域具備領先經驗
智美集團始創於2001年,2013年在香港主板上市。公司主業分為廣告代理、自制節目和賽事運營。2011年-2014年期間,公司營業收入和凈利潤保持良好快速增長,其中智美體育板塊突破較快,成為公司未來業績新成長點。

智美三大業務板塊分為智美品牌、智美節目和智美體育。各自的盈利模式如下:

智美品牌主要為品牌顧問和廣告代理服務,通過價差模式為央視5檔節目代理收視廣告智美節目主要是制作節目,向主流媒體和新媒體等銷售版權同時賺取廣告費用,重慶衛視周末駕到和天津衛視秘境等均是公司代表作。

智美體育是公司未來重點發展的業務,主要是籌辦國內國際體育賽事。目前,智美體育收入主要來自汽車相關及其他品牌贊助費、銷售比賽和活動場地廣告時間、參與者的登記費和入場觀眾門票費。智美集團的關鍵能力在於文化體育領域專業運營、提升傳媒價值的商業包裝和需求匹配能力,以及和中央電視臺等主流媒體、各地方體育部門共同開發文體產品的良好合作關系。公司在對於文化體育產品的協調和商業化包裝能力,也可以順利延伸和複制到大眾體育賽事運營業務。


智美集團同廣州市政府、杭州市政府等機構共同培育、開發城市馬拉松品牌的經驗實力,將有助於公司切入賽事核心圈、以提升自身和利益相關者的效用。正是由於智美集團同央視、各地政府等共同培育賽事的過程,也決定了智美集團的關鍵資源能力具備較高的壁壘性,短期內其商業模式很難被市場新進入者複制和超越。


2.2.定位於體育消費市場培育者,賽事運營將成未來業務支柱
定位於體育消費市場培育者,賽事運營將成未來業務支柱自2012年中標廣州馬拉松運營權以來,公司體育賽事業務快速拓展。2015年,公司產品體系包括廣馬、行馬等5場馬拉松獨家運營權,十余場馬拉松線上獨家運營權、每年8場中華龍舟賽獨家運營權,以及與13個省市簽訂的6項非經濟類賽事的獨家運營權。

智美賽事運營主要是通過賽事運營獲得B2B類的贊助收入,同時拓展B2C類的門票和其他收入。在賽事審批簡政放權的趨勢下,通過切入大眾賽事運營生態圈,智美集團可以提升利益相關者的效用收益、同時提升自身價值。從政府主辦方來看,智美集團可以憑借其專業協調優勢,將地方馬拉松品牌效益做大做強;通過輕資產運作模式,在社會資源調動等方面更具效率性。賽事贊助商在此類商業模式中是智美集團的客戶,通過智美集團更加專業性的品牌推介服務,賽事贊助商能夠更好的實現品牌投入的目的。最後,對於參賽群眾和社會群眾來說,鑒於專業賽事運營機構的協調能力,賽事的運營質量和效率能夠更好的被滿足;同時也為未來對B2C類客戶創新奠定基礎。


對公司自身來說,體育運營業務還可以有效增強公司在交易結構中的主導地位、同時打開新商業成長點。在同央視等媒體的廣告代理業務中,央視作為公司的核心供應商,占據了絕對主要的地位。對公司業務的成長起到了至關重要的作用。以2010年-2011年為例,公司對央視采購金額分別占到采購總額的80.4%、85.7%和72.7%。雖然公司與央視合作關系較為穩定,但如果央視節目出現變動,也將會對公司業務帶來影響。而在開拓體育賽事、特別是創立具備自主品牌優勢的體育賽事產品,將有助於公司提升主動地位。


未來在戰略布局基礎上,公司將針對路跑市場進行精耕細作,進一步擴大賽事種類和數量。2015年,公司計劃自營的馬拉松數量將由2014年杭州、廣州兩場增加到5-6場,在原有基礎上將賽事拓展到長沙、沈陽、青島等省會城市及經濟發達區域。同時,2014年享有良好口碑的自主知識產品品牌“四季跑”將升級為全年10站的系列賽事,並將覆蓋深圳、天津、重慶、北京、上海、南京等地,為贊助商提供持續傳播形態,同時為廣大跑友提供更多參與路跑活動的機會和體驗。在群眾賽事領域,結合2014年與13個省市主管部門的戰略合作,公司將系統推出跨省群眾體育賽事聯賽模式。

按照規劃,智美體育產業將包括三個方面產品:文化產品、服務產品、實際產品。文化產品中運營體育傳媒為主,這也是中國最常見的產品。而體育營銷、體育教育培訓、旅遊場館等與服務相關的體育產品是我國比較薄弱的地方,彩票、智能穿戴等未來將有很大的市場。通過先行打造文化產品,實現品牌效應以吸引群眾參與其中,為其他產品的推廣做好鋪墊。
在盈利模式上,無論是賽事運營模式還是其他新業務,目前公司主要是以B2B的業務為主。B2B業務廣告運營主要是針對大型企業客戶,每年需要通過投標和客戶爭取的形式進行。而隨著公司對B2C類客戶的開拓,未來公司的收入結構也將會更加優化。


3.開拓體育消費的流量模式,多元開拓體育消費的流量模式,多元展拓展B2C客戶

3.1.體育CB2C消費者的多元需求有待被挖掘
在成熟國家的體育產業中,不論是四年一次、以觀賞消費為主的奧運會,還是以職業競賽為主的皇馬、曼聯等足球俱樂部,亦或是以大眾體育消費為主的美國路跑市場,有一個規律就是體育產業的B2B客戶和B2C消費來源是一般在7:3左右。而目前在國內,B2C類的消費需求和潛力還遠遠沒有被開發出來。隨著國內生活水平提升和互聯網等推動下,我們認為國內體育產業或將成為最有吸引力的O2O市場之一。


針對體育產業B2C類客戶,除了運動需求外,體育娛樂和社交化需求也逐步提升。以國內跑步市場為例,我們認為賽事數量、參與人數和人均消費三大因素的同步提升,將推動國內路跑市場超越400億規模。除了賽事數量和參與人數提升因素外,我們認為人均消費提升是促進整個路跑市場的擴容的主要原因。而在這部分人均消費中,有很大比例將來自和體育相結合的社交、娛樂需求。


針對B2C客戶的這部分需求開拓新的盈利增長點,企業可以從用戶的角度為他們打造集四種需求與一體的大眾體育娛樂項目;以不斷完善商業模式,提升智美集團、體育用戶及其他利益相關者效用的有效途徑。

3.2.流量模式大勢所趨,約賽網提供O2O平臺入口
事在傳統的賽事B2C盈利模式中,賽事運營和體育服務一般是通過廣告、門票等實現一次性的現金收益,收入易於波動。而在流量模式中,賽事兼具產品和入口屬性;通過社交網絡平臺、體育彩票等平臺,聚集用戶群,並為盈利項目的創新提供基礎。


由於體育產業一定需要有線下體驗這一環節,因此流量模式在體育產業主要通過O2O等模式實現。目前,智美集團布局的約賽網和愛約賽移動端,就是以互聯網和移動互聯網作為渠道入口,以體育賽事、體育社交、體育線上線下互動業務為核心,打造新一代參與型大眾體育健康消費的互聯網新平臺。

約賽網已於2014年11月上線,目前在試運行階段。其兩大功能是約賽事和體育社交,主要功能包括賽事包括、約場館、約活動等。智美約賽網主要是起到了信息中介和匹配和功能。目前,越賽網已積累超18萬人次;根據網站目前發展速度,3年內或將累積2000萬的體育用戶數據。
以愛約賽平臺為入口,智美集團進一步完善了B2C客戶業務布局,龐大的客戶基礎也為各種盈利模式衍生奠定了基礎。在B2C利益相關者的交易結構中,智美約賽網承擔了賽事、場館等體育資源和體育消費需求的中介匹配作用,處於主導地位。而利用約賽網平臺,智美不僅僅實現了流量入口的作用,更加速了體育資源和需求的匹配。


以賽事實現用戶流量匯聚,以產品提升B2C用戶粘性是智美在約賽網方面的布局。在發展計劃上,2015年是智美集團的布局期,2016年是培育期,2017年是拓展期。期間,智美約賽網將發揮中國最大的馬拉松賽事報名數據庫優勢,加快跟地方體育局的合作,經過品牌化包裝,將優秀的體育模式落地中國。



3.3.約賽網啟動輕資產模式,盤活體育場館資源
智美集團約場館開創了較好的商業模式。在此種商業模式中,智美集團將自己定位於體育需求資源中介匹配商,在盤活場館資源的同時,還匹配了體育用戶尋找場館的需求。目前,中國有超過100萬個體育館,但是能盈利的只有5%,大多數體育場館處於虧損狀態,單純依靠門票等收入難以覆蓋運營成本。


在場館信息端,智美約賽網平臺中已經收錄了全國1萬多家場館信息,這部分場館通過智美約賽平臺,將更快實現與體育用戶的信息互通。在用戶端,目前網站註冊用戶已超過18萬人,而廣州馬拉松等報名就一次性貢獻了6萬多人流。通過以上模式,約賽網實現了用戶流量的快速沈澱。最終,借“約場館”這一業務,以實現了場館和用戶信息的匹配。未來,公司將嘗試將場館貨幣化、社交人群互動互聯,開發體育旅遊、海外賽事旅遊等新項目。

4.估值分析

4.1.盈利預測根據智美集團目前發展情況和未來方向,我們對其財務預測進行一下關鍵假設:

1.智美賽事運營:賽事運營將成為公司未來的重點發展方向,收入實現較快增長。在毛利率方面,通過14-15年的前期投入和嘉年華等,賽事運作盈利能力將有一定提升。

2.智美影視節目:智美影視節目包含原有的智美廣告代理和節目制作業務。其中,智美廣告代理將保持較為穩定的收入和毛利水平,考慮主要合作方中央電視臺的龍頭地位,我們認為該部分業務可提供一定的安全邊際。節目制作業務未來將保持較為平穩的水平,我們預計公司未來將重點放在節目創意環節、同時外包制作環節等方式進行運作。

據此,公司的分部盈利預測和財務關鍵數據如下。


4.2.估值分析
考慮到智美集團立足於廣告業務,向體育賽事運營發展的戰略情況,我們將同時參考港股的傳媒板塊以及A股傳媒、體育板塊的可比標的進行估值分析。

在港股傳媒板塊,我們選取了以廣告代理為業務主體、主營收入主要來自內地的H股進行分析,可比標的包括現代傳媒、白馬戶外媒體、線傳媒、中視金橋和北青傳媒。同智美集團和可比標的情況來看,港股傳媒板塊的估值水平一般在50倍以下。值得指出的是,不同於港股可比公司,智美集團目前屬於較為純正的體育賽事運營標的,在估值時需要考慮以上因素。


在A股傳媒板塊,我們同樣選取了以廣告代理為主營的標的進行分析,可比標的包括中視傳媒、藍色光標、思美傳媒、省廣股份、當代東方、粵傳媒以及浙報傳媒。相比港股的較低估值,A股傳媒廣告板塊相關標的PE一般在50倍以上。


在A股體育板塊,我們選取同屬於賽事運營和傳媒環節的公司進行分析。相比之下,A股體育產業估值相對更高,平均估值水平已經達到146.53倍。
我們認為公司憑借專業的賽事運營和商業開發經驗,培育並領跑體育消費市場的實力有待被市場進一步認識。


我們看好公司作為純正賽事運營龍頭的成長前景,參考H/A可比公司水平給予38倍PE,對應目標價10.26元港幣。

5.風險提示

獲得非自主品牌賽事承辦權的不確定性。公司目前已經開始大力發展四季跑等具備自主品牌權的賽事運營,但主營業務中很大一部分仍來自同各地方體育部門協作舉辦的路跑等賽事,賽事商業開發權一般由投標的方式獲得。如果智美集團不能成功獲得相關賽事承辦權的話,將對公司的賽事運營業務帶來較大影響。

廣告代理業務的核心供應商風險。中央電視臺是智美廣告業務的核心供應商,智美集團和央視的合作歷年來保持了較為穩定的發展。如果央視相關節目出現受客觀原因取消等情況,公司的廣告品牌代理業務將受到較大影響。

體育政策及個股標的不確定性。未來,我國體育產業政策走向仍然存在不確定性,產業鏈相關受益標的存在個股風險。



來源:國泰君安
(註:文中觀點僅代表作者看法,僅供參考)
智美 集團 1661 大眾 賽事 運營 龍頭 領跑 體育 消費 市場
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智美集團(1661.HK)政策紅利不斷釋放,競爭力行業領先

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智美集團(1661.HK)政策紅利不斷釋放,競爭力行業領先
作者:申 燁、李音臨


1. 公司簡介

智美集團創於2001年,是集體育互動娛樂和影視娛樂業務於一體的文化產業集團,2013年在香港主板上市。公司旗下的智美體育互動娛樂事業部,是目前國內最大的體育賽事運營商,旗下智美影視娛樂事業部是集影視制作、發行、廣告服務於一體的傳媒運營商,制作的節目播出已覆蓋中央電視臺、省級電視臺和地方電視臺,累計超過300余家。



2. 經營概況
公司在2014年進行業務戰略全面升級,整合智美節目和智美品牌,形成從節目制作到節目發行再到廣告的一體化運營模式。與此同時,打造賽事運營OTO戰略布局,在線下將原有的體育業務板塊拓展為賽事運營業務板塊,形成了多層次的體育產品結構,重點打造路跑等具有廣泛群眾基礎、盈利性較強的體育項目,在線上準備推出網上平臺“愛約賽”,從而形成線上線下一體化平臺。根據最新財務報告,智美集團的收入來源主要為賽事運營和影視節目,2014年總收入為8.06億港元,同比增長15.96%,歸屬母公司凈利潤達2.78億港元,同比增長20.08%。


賽事運營
賽事運營是智美集團目前的核心業務,主要指籌辦、管理及推廣國際及國內各類體育賽事及相關營銷活動。收入來自B2B(品牌商的冠名費、贊助費及廣告費等)和B2C(參與者的報名費、入場觀眾門票、衍生品等)兩方面。

智美集團在賽事運營方面積累了豐富的資源,2014年公司在路跑賽事領域、群眾體育賽事等領域進行了系統布局。在路跑賽事領域,目前公司獲得了中視體育娛樂有限公司2014-2018年全年馬拉松賽事的獨家合作運營權,每年馬拉松賽事12-15場,成功運營了“2014年杭州國際馬拉松”和“2014廣州馬拉松”;同時公司自主開發具備獨立知識產權的創意跑步活動“四季跑”在上海、長沙成功運營,預計2015年這一賽事將在更多國內城市舉辦。

在群眾體育賽事方面,智美集團獲得了2014-2018年“中華龍舟大賽”獨家運營權,每年8場賽事,2014年上半年成功舉辦了“國際龍舟聯合會世界杯”。目前,公司已與13個省和直轄市主管部門簽署戰略合作協議,獲取該地區社會群眾體育賽事的獨家長期商業開發權,完成了環渤海、長三角、珠三角及西部經濟發達區域的全面地域布局。

影視節目
影視節目制作是智美集團的傳統穩定業務模塊,主要通過電視節目制作、發行及廣告經營獲取收入。公司運營的汽車節目《駕尚》效果良好,已開始進入移動新媒體平臺試播,未來形成各類媒體的聯合播出。於此同時,公司也在對新型運動健

康節目、體育真人秀節目等進行深入研發,形成新的影視產品布局。目前公司已成功續約中央電視臺《東方時空》、《國際時訊》、《新聞周刊》、《世界周刊》、《尋寶》五個欄目廣告的獨家經營權,對公司整體收入保持穩定的支持作用。

線上體育
2014年,智美集團與戰略合作夥伴共同打造OTO的體育健康大數據平臺“愛約賽”,依托本集團優質品牌賽事積累大量運動人口數據,結合線上線下為運動人口提供個體消費產品及服務,運用賽事報名、會員俱樂部、體育旅遊、培訓等各種產業延伸形成對既有人群的粘合效應,增強活躍程度,打造線上線下一體化服務模式,形成互動及線下約賽服務體系,更好的滿足各合作簽約省份及贊助商的傳播需求,為日後引導運動群體消費夯實基礎。


3. 投資看點

 政策紅利不斷釋放,競爭力行業領先:國內體育產業市場廣闊,2014年10月國務院出臺《關於加快發展體育產業促進體育消費若幹意見》,提出到2025年我國的體育產業要實現5萬億的市場空間。2014年12月30日,體育總局發布《關於推進體育賽事審批制度改革的若幹意見》,除全國綜合性運動會和少數特殊項目賽事外,包括商業性和群眾性體育賽事在內的全國性體育賽事審批一律被取消。作為國內民間賽事運營的領軍者,體育政策紅利的不斷釋放和行政審批的簡政放權,將為智美集團的賽事運營業務提供更強的競爭力和更主動的轉型空間。

 賽事運營持續發力,路跑市場深耕細作:2015年智美集團計劃自營的馬拉松數量從2014年的杭州、廣州兩場增加到5-6場,將“四季跑“升級為全年10站的系列賽事,並將覆蓋深圳、天津、重慶、北京、上海、南京等地。在群眾體育賽事方面,2015年公司將推出跨省群眾體育賽事聯賽模式,預計參與人數將達到百萬數量級。此外,公司還將結合各地群眾賽事資源特點,陸續開展廣場健身、騎行等群眾體育賽事。

拓展線上體育OTO,流量變現值得期待:體育作為典型的線下體驗項目,如何將線下積累的用戶資源引導到線上並實現流量的變現,是智美集團在2015年的一大戰略重點。以愛約賽平臺為互聯網入口,公司通過賽事報名、場館預訂等功能實

現消費用戶的數據積累,並進一步挖掘用戶需求,通過在線商城、彩票平臺等渠道實現流量的有效變現。公司希望能夠在賽事運營、培訓、旅遊、會員、彩票、保險、商城等產業進行有效延伸,形成體育健康OTO平臺,在保持B2B業務持續增長的同時,著力打造B2C盈利模式。

4. 風險提示

非自主品牌賽事的運營持續性具有一定不確定因素;新項目的接受程度不達預期。

(來自廣發證券)

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。

智美 集團 1661 HK 政策 紅利 不斷 釋放 競爭力 競爭 行業 領先
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智美(1661):“體育+”產業整合運營商,估值空間提升

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-27 11:01 編輯

智美(1661):“體育+”產業整合運營商,估值空間提升
作者:郝雲帆

摘要:

智美是“+互聯網”理念的典型實踐

“+互聯網”是我們在2015年策略報告中提出的理念,我們認為比起互聯網公司向線下行業延伸,傳統行業的互聯網化將存在更大的機會。互聯網化不僅包括在線化,同時包括利用互聯網及互聯網思維拓展或重塑原有的商業模式。“互聯網+”在我們看來更像是互聯網公司從自身的角度提出的轉型方向。然而隨著互聯網作為一種基礎設施和思維模式的身份越來越明顯,互聯網公司遇到的挑戰將比我們現在想象的大很多。最大的挑戰是缺乏線下行業的經驗與知識,以及商業模式由輕變重的轉變。“體育+”戰略是智美在體育行業和傳媒行業深厚積累和資源的集中體現。智美的長期定位完全符合我們“+互聯網”理念的方向,互聯網作為一種工具及思維模式是智美“體育+”商業模式絕對不可或缺的一塊拼圖。
“體育+”產業整合運營商

智美的長期定位是“體育+”產業整合運營商並打造O2O體育消費場景平臺。“體育+”的業務體系分為四個部分:體育+服務,體育+運營,體育+營銷,體育+互聯網。雖然智美“體育+”模式分為四個業務體系,但是最關鍵的兩個因素是1)賽事資源儲備:賽事的數量以及覆蓋的體育人口將直接影響到智美B2C模式的回報以及線上用戶的數量;2)線上平臺搭建:線上業務是打開智美未來增長空間的關鍵,也是連接賽事運營業務和產鏈上下遊的樞紐。智美的“體育+”戰略將分為三個階段達成:1)2015年建立體育消費場景2)2016-2018年建立體育生態平臺;3)2019年~撬動1.2億核心體育人口消費市場。

正文:

智美是“+互聯網”理念的典型實踐

我們認為長遠來看,互聯網將成為一種基礎設施和一種最基本的思維模式,而不會是像現在這樣相對獨立的存在。“互聯網+”在我們看來更像是互聯網公司從自身的角度提出的轉型方向,即連接線上和線下。然而隨著互聯網作為一種基礎設施和思維模式的身份越來越明顯,互聯網公司遇到的挑戰將比我們現在想象的大很多。最大的挑戰是缺乏線下行業的經驗與知識,以及商業模式由輕變重的轉變。所以我們在2015年策略報告中就提出了,傳統行業的互聯網化將存在更大的機會,簡單來說就是“+互聯網”的機會。

智美近期公布的“體育+”的發展戰略(詳見下)標誌著智美已經完全轉型成為一家“體育+”產業整合運營商。智美的長期定位完全符合我們“+互聯網”思路的方向,互聯網作為一種工具及思維模式是智美“體育+”商業模式絕對不可或缺的一塊拼圖。

深厚的行業積累

我們認為深厚的行業積累是智美相對體育同業以及在互聯網體育領域的創業團隊以及互聯網公司最大的競爭優勢。智美擁有深厚的體育行業運營經驗、豐富的體育行業人才儲備及豐富的體育行業賽事資源儲備。在運營經驗方面,智美從上市前就開始介入到體育賽事運營中,成功舉辦了“全國城市汽車節油極限挑戰賽”。2012年作為成功運營廣州馬拉松、花式摩托、老爺車拉力賽以及節油挑戰賽,開始全面轉型體育業務。目前,智美已經成為中國最大的路跑賽事運營商,預計2015年將運營55場賽事。需要強調的是,智美一直以來都專註於大型戶外賽事的運營。大型戶外賽事是各類賽事中運營難度最高的一類,主要因為涉及到與線下各類參與方的協調。例如智美的路跑活動需要同時與10個政府部門進行合作和協調才能最終成行。在體育人才儲備方面,智美一方面經過幾年的積累已經在內部擁有並培育了一批體育行業的優秀人才,另一方面也在積極的從創業團隊或者海外引進人才。在賽事資源儲備方面,智美旗下擁有馬拉松、四季跑、徒步走等已經開發出的優質賽事資源,同時已經與13個省市簽訂了獨家合作協議,擁有13個省市超過640項及1300場體育賽事的運營權。

在深厚行業積累的基礎上,智美從上市之初便開始推動線上業務的發展,並且在2014年11月正式推出愛約賽。我們在智美投資手冊之一中已經提出,線上業務是打開智美未來增長空間的關鍵,也是連接賽事運營業務和產業鏈上下遊業務的樞紐。我們可以看到,智美“體育+”戰略走向成功最重要的兩個因素就是線下資源和線上平臺。2015年智美最重要的任務之一就是打造更加完善的線上服務體系,積累更多的用戶基數。

Case Study:智美對體育行業深刻的認識是智美發展體育+的基石

結合對中國體育行業的深刻理解,智美將中國體育行業的發展現狀和未來發展趨勢總結為以下三點,這三點也是智美體育+戰略的指導思想:

第一,中國體育文化發展薄弱,體育明星屈指可數,各項運動參與人數與人口總量相比處於低位,因此觀賞性體育在中國難以有票房的盈利,同時觀賞性賽事是用來培育市場的,不是一個盈利手段,國內外都是如此。因此要基於整個產業鏈的發展和體育人口的規模觀賞性賽事才有意義。

第二,美國體育娛樂產業發展是在互聯網尚未興起的環境下,而在移動互聯網如此發達的今天中國體育文化產業必須走O2O之路

第三,因為人種之間的差別,有些體育項目在中國的發展還尚待時日,故在項目的選擇上不能一味崇洋操之過急。在現階段需選擇大眾喜聞樂見入門門檻低的項目方能有產業化衍生的可能性。





智美的長期定位:體育+產業整合運營商

智美的長期定位是“體育+”產業整合運營商並打造O2O體育消費場景平臺。“體育+”的業務體系分為四個部分:體育+服務,體育+運營,體育+營銷,體育+互聯網。雖然智美“體育+”模式分為四個業務體系,但是最關鍵的兩個因素是1)賽事資源儲備:擁有成規模的體育賽事項目以及大人口覆蓋是智美發展其他衍生業務的基礎;2)線上平臺搭建:線上業務是打開智美未來增長空間的關鍵,也是連接賽事運營業務和產鏈上下遊的樞紐。


體育+服務

體育+服務是智美2015年重點發展的領域。線上是以動樂科技(原約賽網)為入口的平臺,通過愛約賽手機應用,用戶可以直接預約線下的各類體育服務項目,如約戰、培訓以及場館等。新版愛約賽APP將在5月發布,我們預期新版愛約賽將迎來重大的內容更新,智美在約戰、培訓、場館的等領域的布局將更加清晰。

另一個重點是智美2015年推出的動樂嘉年華。具體來說,以馬拉松和四季跑為基礎,智美旗下的每場比賽都已經能夠吸引數以萬計的參賽選手和倍數於參賽選手的觀眾,巨大線下人群流量為智美提供了可觀的2C的商業機會。智美2015年將從四季跑入手嘗試B2C變現商業模式並推出了體育娛樂解決方案“動樂嘉年華”。 “動樂嘉年華”是一個集跑、吃、玩、秀、購為一體的大型線下嘉年華活動,將首先與四季跑的場地結合,為參賽以及觀賽的數以萬計的人群提供體育娛樂消費場景。具體來說,嘉年華現場將會看到美食、遊戲項目、彩票、紀念品等項目。智美將采取與進駐嘉年華的商家收入分成的方式最大化收益。我們相信B2C模式將能夠明顯放大智美旗下賽事的貨幣化能力,有機會為2015年的業績帶來驚喜。

動樂嘉年華是一種模式較輕且可複制性較強的B2C解決方案。動樂嘉年華的優勢是可以嫁接到智美旗下各項擁有大規模參賽及觀看人群的項目中。根據智美目前的規劃,動樂嘉年華將嫁接至1)10站四季跑;2)5站馬拉松;3)十三個簽約省市中參賽人數較多的室外項目,如市民運動會。值得註意的是,2015年智美自營馬拉松由於結合了動樂嘉年華將從之前的1天變為10天,其中9天的時間為嘉年華活動時間。

Case Study:四季跑深圳站:B2C模式取得成功

深圳站四季跑2日的活動總共吸引人流超過5萬人,已與單場馬拉松人流量相當,而且需要強調的是,2天的活動中因為第1天下雨,所以整體人流量也受到影響。由於動樂嘉年華本質上做的是B2C線下流量變現的模式,所以活動人流直接影響到了嘉年華模式成功與否。另外需要註意的是,動樂嘉年華最主要的價值是打造了體育娛樂的消費場景,換句話說,消費者在嘉年華的氛圍下將很容易做出消費的決定。舉例來說,本次深圳站四季跑的主要贊助商是比亞迪,在2天的活動中,比亞迪在現場總共賣出了5輛價值30萬的高端新款汽車。比亞迪的例子充分說明了場景消費的影響力。結合深圳站人流量以及場景消費的結果,我們對動樂嘉年華的前景更加有信心。






體育+運營

體育+運營主要是智美賽事運營的業務。智美旗下的賽事主要分為草根型、混合跨界型和頂級賽事。目前來看,草根賽事主要包括四季跑以及徒步,混合跨界型賽事主要包括馬拉松和BBL籃球賽;頂級賽事目前正在部署中。需要強調的是從2015年開始,智美旗下所有賽事以及十三個合作省市的大型賽事將全部接入愛約賽報名平臺。






除了之前我們已經具體說明的路跑賽事和徒步走,智美近期還公布了另外兩項新的賽事,BBL籃球賽和中國青少年足球聯賽。

BBL籃球賽是智美2015年一季度收購的一家線下賽事運營公司-動贏網-旗下的賽事。BBL籃球賽主要針對北京地區的籃球愛好者,截止2014年累積組織比賽超過1100場,累積參加隊伍超過210支,累積參賽人數超過5500人。智美收購動贏網後,將會從2015年開始將BBL籃球賽全面接入愛約賽的平臺,參賽球隊可以在愛約賽平臺上完成約比賽、找裁判及找場地的動作。


中國青少年足球聯賽是智美在2014年12月正式宣布與教育部共同成立中國青少年足球聯盟後推出的青少年足球聯賽。在政府重點支持足球運動員的趨勢下,智美看中中國未來5-10年足球運動崛起的機會,從2015年開始正是介入青少年足球領域,打造中國最大的青少年足球聯賽體系。智美希望通過對青少年足球隊員的培養和挖掘,發現潛在的明星球員,為未來的足球相關業務(如經紀業務)做鋪墊。

具體來講,青少年足球聯賽將從今年開始比賽,2015年4個 ,2016年8個賽區,2016年16個賽區。最終的前兩名會直接進入哥德堡杯世界青年足球錦標賽。哥德堡杯世界青年足球錦標賽是全球規模最大、國際化程度最高的青少年足球比賽,享有“小世界杯”的美譽。參賽球隊的年齡段在11到19歲之間。我們預計青少年足球聯賽在未來2-3年不會為智美帶來明顯的財務收益,但卻會長期為智美帶來可觀的回報。

體育+營銷

體育+營銷主要包括智美賽事運營的B2B業務,即廣告贊助。未來,隨著智美運營了大量優質的賽事資源後,智美將會將旗下廣告資源進行整合,開展跨賽事跨線上線下跨地域的體育整合營銷。同時,智美將從2015年開始在線上推出賽事線上視頻分享產品,擴大賽事影響力。

體育+互聯網

智美將從2015年開始推出體育垂直電商。具體來講,智美將結合旗下賽事人群特點和需求,從美國及日本的體育用品品牌供應商處引進產品,並銷售給用戶。未來隨著體育垂直電商規模擴大,智美將會引入更多的品類,包括體育周邊產品以及可穿戴設備等。


智美將分三個階段實現“體育+”商業模式:


第一階段(2015年):建場景

首先,智美將在鞏固馬拉松運營商領導地位的同時,重點打造自有品牌賽事,如四季跑,徒步走,BBL籃球賽等。同時,繼續在成功簽約的十三個省市挖掘更多的具有產業鏈上下遊潛力的賽事項目。賽事運營是智美的核心業務。具體來說,擁有成規模的體育賽事項目及大規模的體育人口覆蓋是智美未來發展其他體育相關業務的基礎。賽事的數量以及覆蓋的體育人口將直接影響到智美B2C模式的回報以及線上用戶的數量。其次,智美將通過動樂嘉年華的模式嘗試B2C變現模式。最後,智美將重點發展線上業務,打造O2O流量入口。具體來講智美將進一步完善線上產品的功能及用戶體驗,通過報名、約戰以及培訓等服務累積線上用戶基數。

第二階段(2016-2019年):建平臺

首先,智美將進一步拓展具有產業鏈延伸價值以及大規模人口覆蓋的賽事項目,以迎合迅速崛起的中產階級人口。新的賽事項目將圍繞著路跑、網球、羽毛球、籃球和足球拓展。其次,繼續通過動樂嘉年華拓展B2C業務,將動樂嘉年華模式大規模鋪開,爭取做到每周都有一場動樂嘉年華的活動。最後,智美將進一步拓寬體育服務的項目品類,如會員俱樂部及運動康複等,以及擴大電商平臺的規模以完善O2O的布局。

第三階段(2019年+):促銷費

智美預計經過第一及第二階段的消費場景及平臺建設,以及隨著中產階級及體育人口的快速增加,2019年開始智美體育+的商業模式將能夠開始真正撬動B2C體育消費。另外,經過之前的積累,智美的體育+平臺已經積累了海量的用戶及用戶數據,智美將擁有完善的體育+生態系統。屆時智美通過開放自身資源,將可以分享到更多體育產業鏈及衍生業務的收益,如彩票、衍生品、保險、旅遊、醫療、健康以及智能穿戴等。


與A股同業公司的比較

目前國內A股的體育概念股大都不是最純粹的體育產業公司,多數公司是由其他行業通過特定的方式(如原有業務延伸和並購等)進入到體育市場中。我們認為A股市場中的中體產業和探路者是其中涉足體育較深的公司。 對於中體產業而言,雖然其房地產業務收入仍占到總收入的一半,但公司已經深入涉足並運營了體育場館、彩票銷售、賽事運營和體育經紀等細分領域並產生收入。而探路者由經營戶外運動產品起步,現在已經打造了“綠野戶外活動平臺”,並圍繞著戶外運動的主題進行電商業務的開發。另外雷曼光電和貴人鳥也分別以參與經營中超聯賽廣告資源和參股虎撲體育等方式正在快速向體育市場深入滲透。但是相比智美的業務,這些公司還都缺乏全面地體育市場運營經驗以及明確的戰略企圖,因此他們在體育市場的前景能見度相對較低。


在估值方面,我們註意到智美相對於A股的體育概念股估值仍明顯偏低。作為中國體育市場中非常稀缺的上市公司標的,我們認為智美的估值仍有提升空間。略企圖,因此他們在體育市場的前景能見度相對較低。


在估值方面,我們註意到智美相對於A股的體育概念股估值仍明顯偏低。作為中國體育市場中非常稀缺的上市公司標的,我們認為智美的估值仍有提升空間。

來源:雲帆互聯網



智美 1661 體育 產業 整合 運營商 運營 估值 空間 提升
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智美集團(1661)優勢顯著,聚攏用戶拓展多元化模式

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本帖最後由 WENBEN 於 2015-5-22 10:36 編輯

智美集團(1661)優勢顯著,聚攏用戶拓展多元化模式
作者:王錚

1、智美集團:體育龍頭公司,盈利模式趨多元化

1.1.智美集團為國內賽事運營與大眾體育服務龍頭公司

智美集團為國內知名的體育賽事運營及傳媒產品提供商,結合籌辦體育賽事及活動、電視節目制作及提供品牌服務於一體。公司成立於2006年,主營智美品牌、智美節目、智美體育三大業務;2013年公司在香港上市,將原有節目與品牌兩大業務體系合並為影視娛樂事業部,原有體育賽事運營部升級為智美體育娛樂事業部,快速擴張體育賽事運營、體育社交等業務,並構建了“體育+”運營、服務、營銷、互聯網四大業務體系。

2014年底,《智美控股集團2015-2017年發展戰略》發布,確立智美將“中國人-健康夢”作為未來發展的方向指引,並從戰略規劃、業務布局、產業協同等方面對此予以踐行,培育中國體育市場;在業務上將自身定位為領先的賽事運營商和大眾運動服務商。


公司的收入結構目前仍以品牌服務與節目制作帶來的廣告為主,2014年占比68%;體育相關收入占比32%。毛利構成中品牌服務與節目制作貢獻度60%,體育業務貢獻度40%。公司品牌服務與節目制作服務在成立以來快速發展,直至2013年上市後戰略升級啟動,體育業務成為增長的主要驅動,收入已率實現兩年複合增長率116%;未來公司的擴張增長空間將主要來自於體育板塊。

2014年公司體育業務收入達2.53億,毛利達1.52億,在尚處於起步階段的體育產業中,為收入、盈利規模領先的龍頭公司.


1.2.媒體運營與客戶優勢顯著,賽事運營快速規模化

智美集團核心創始人任文女士畢業於北京廣播學院(現中國傳媒大學),早在2001-2003年即擔任《全國一升油極限挑戰賽》、《全國萬里駕駛技能挑戰賽》、《紀念汽車工業五十周年大型專題片“突破”》等節目主策劃人、制作人;與央視等主流媒體平臺及大量汽車行業廣告主客戶具有長期密切合作關系。智美自成立以來,即擅長以多樣化的媒體資源與節目創意,並結合體育賽事運營為汽車行業廣告客戶提供綜合品牌營銷服務。截至2012年,中國乘用車市場共有41家公司,智美集團為其中的34家提供服務;公司與超過30家本地或外資汽車公司維持長期業務關系。通過廣泛服務汽車行業廣告主,智美積累了關於國內高收入人群的消費模式與喜好的深入認識,借勢將品牌營銷服務優勢拓展至金融產品、消費電子品、葡萄酒與烈酒、高端時裝及旅遊等領域的廣告主。

由於具備媒體運營與掌握高端廣告主客戶兩大優勢,2013年智美戰略升級打造體育娛樂事業部後,賽事運營規模快速擴張。與公司已與CCTV5簽署獨家運營協議,與由政府合作的大型賽事項目均可由CCTV5進行直播;大量高端廣告主客戶優勢保障了規模化舉辦體育賽事的盈利基礎。2013年以來公司獲得“中華龍舟大賽”、“龍舟世界杯”長期獨家運營權,簽署了馬賽拉松賽10站賽事2014-2018年獨家合作協議,並獲得13個省和直轄市社會群眾體育賽事的獨家長期商業開發權。


2015年公司賽事種類及數量在2014年基數上將進一步擴大:(1)自營的馬拉松數量將由杭州、廣州2場增加至5-6場;(2)“四季跑”將升級為全年10站的系列賽事;(3)推出跨省群眾體育賽事聯賽模式,“踐行中國夢、閃耀中國心——幸福足跡-城市徒步大會”將於4月開啟,地跨10省35市;(4)將在全國共計16站舉辦CBL籃球聯賽;(5)與教育部成立“中國青少年足球聯盟”,並打造相關聯賽.




1.3、培育體育消費市場,聚攏用戶拓展多元商業模式

2015-2017年,智美集團的戰略定位是做“中國體育消費市場的培育者”;為體育消費者提供消費場景,培育消費習慣,拓展大眾體育消費收入。

根據成熟市場體育娛樂產業收入結構,賽事運營具有版權、贊助、門票、商業開發等多種盈利模式;目前國內的賽事運營盈利則依賴於贊助收入。


根據廈門等馬拉松統計數據,賽事期間拉動的餐飲、娛樂、購物等消費具有龐大的市場潛力。賽事舉行往往會拉動舉辦地多項消費爆發式增長,其中餐飲、娛樂、購物消費往往在人均消費支出的40%以上。


智美集團規劃的消費場景的搭建涵蓋:1.愛約賽社交運動平臺:公司旗下動樂網去年11月即開通報名功能,今年以來視頻分享、約戰、培訓、場地預約等功能陸續上線,並提供場地、裁判、培訓等複合功能。2.Let’sgo嘉年華:公司通過與士林夜市合作,將廟會餐飲引入比賽現場;通過與優秀培訓師資合作,打造線下線上系統服務培訓;通過與旅行社合作,為廣大運動愛好者提供體育旅遊產品。2015年5站四季跑、10站馬拉松舉辦期間,將推出集跑、吃、玩、秀、購一體的嘉年華。3.動贏網組織球類比賽:公司旗下動贏網已聚集了廣泛的籃球愛好者,2015年將舉行16站巡回賽,成為中國參賽人口最多的非職業籃球賽。

公司通過線下線上的賽事、嘉年華、約戰、培訓等消費場景搭建,將積累海量運動愛好者的報名、偏好、行為數據;在聚攏廣大運動愛好者會員體系後,基於數據定位,將設計打造面向細分領域的體育消費人群產品,開拓O2O市場。

在運動愛好者會員體系、體育消費場景搭建推廣後,智美體育業務將形成社交培訓、廣告營銷、B2C消費、版權收入等多元的盈利模式。




2、行業:供給創造需求,大眾健身進入黃金時期

2.1、大眾健身業潛力最大,將拉動消費進入黃金增長期

2014年我國城鎮家庭人均年可支配收入已經接近4500美元,健身、體育娛樂等消費需求具備龐大的發展潛力;我國體育產業在GDP中占比僅0.6%左右,與各國體育產業GPD占比相較,產值爆發的空間巨大。


2014年9月2日,國務院常務會議明確提出未來體育產業將引入市場化手段、簡政放權,擴大體育產業市場規模,引起了各界的廣泛關註。10月《關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》中明確提出:“將全民健身上升為國家戰略”,要求到2025年,人均體育消費支出明顯提高,基本建立布局合理、功能完善、門類齊全的體育產業體系;體育產業總規模超過5萬億元。12月全國體育局長工作會議上,明確提出了多個體育領域的改革定位。供給創造需求,體育產業化大幕已經開啟。






在美國體育產業結構中,大眾體育休閑健身業、體育用品業、運動競賽表演業占比分別達32%、30%、25%;而國內即使經濟發達的北京地區,體育產業中大眾休閑健身業在現有體育產業中占比遠低於海外,為最具增長潛力的領域。

美國體育產業發展經歷了專業競技小眾市場時期、專業競技轉型大眾體近育帶來近30年高速增長時期、體驗型消費崛起時期幾大不同階段。在專業競技轉型大眾體育階段,體育用品消費市場進入增長的黃金階段。


2.2、馬拉松參與人數超過美國,“主題跑”快速擴張

在歐美,跑步是非常重要的一項核心戶外運動;龐大的中產階級是跑步人群的主力。在知名論文《一個習慣的歷史:1960年代美國,作為工業緩和劑的慢跑》中寫道:“慢跑能讓中產階級成功地把自己同頹廢、煙酒不離身的左傾青年和大腹便便、乏味老朽的右翼大亨和政客區別開來”。2008年以來,中國的跑步市場也呈現高速發展;2011年國內舉辦馬拉松賽事22場,2013年增加至39場,參賽人數從2011年的40萬上升至2013年75萬,超過了2013年美國51.8萬人參加的馬拉松賽事。

跑步市場空間巨大,全球運動裝備每年3300億美元銷售額中,跑步相關裝備銷售占比30%,對應1000億美元規模。根據2007年“北京馬拉松”測算,當年賽事帶動北京市消費5000多萬,涉及領域包括運動服裝、器材、培訓、餐飲、交通、住宿、旅遊、購物等等。

2013年,知名體育傳媒公司IMG將“彩色跑”引入中國,“主題跑”市場興起。“彩色跑”被譽為“地球上最歡樂5公里跑”,2011年開始於美國,至2013年在全球發展至超過30個國家,170站活動;進入中國後加入了本土特色,2014年已經擴展到在6個城市成功舉辦。由於“趣味、健康、快樂”的主題特色被廣為傳播,且具備社交經營特色,“彩色跑”在中國吸引到各行業的贊助商,包括服裝鞋帽、汽車、地產、美妝、保險、電子產品、飲料、金融等多個領域的知名廣告品牌。

2.3、供給創造需求,體育創業熱普及大眾健身觸發消費

體育產業龐大的市場空間與發展前景預期,扶持政策陸續出臺,一二級體育概念受到追捧,各種因素綜合作用觸發大量創業團隊投身於大眾健身市場的培育。目前國內已經有過50個體育創業項目獲得風投,場館預定、興趣社交、數據服務、智能設備、賽事運營、體育媒體等領域是目前創業的熱點;供給創造需求的浪潮下,體育創業熱在普及大眾健身觸發消費需求的過程中,將不斷實踐出符合國內體育愛好者的盈利模式。



3、體育業務高增長,關註消費場景搭建事件落地

3.1、智美集團業務成長性:體育業務高增長

體育業務將成公司未來增長的主要驅動;2015年已規劃的業務包括:

(1)2015年將有5場馬拉松比賽由智美自營,智美預計涉及21萬參賽人群、2千萬現場觀眾、2千萬消費人口和2億媒體受眾。余下約5場馬拉松比賽集團僅負責賽事的轉播部分。

(2)4月起,將舉辦10場四季跑。

(3)將在國內多城市舉辦約40場“幸福足跡城市徒步大會”。

(4)將在全國共計16站舉辦CBL籃球聯賽。CBL籃球聯賽的規劃,始於2015年3月智美集團收購“動贏網”,“動贏網”原為北京市組織線下籃球約站的小型團隊;旨在讓普通的球隊專業的比賽。

(5)與教育部成立“中國青少年足球聯盟”,並打造相關聯賽。旨在打造全國最大青少年足球運動平臺。

其中馬拉松與四季跑系列賽事將成為主要的業績增長驅動因素。國內一二線城市的馬拉松盈利能力分析:


智美集團影視節目業務運營情況趨於穩定;2015-2016年,隨著舉辦賽事數量的快速提升,結合一二線城市跑步賽事收入與利潤率分析,我們預測今明年體育業務收入分別達4.4億、7.1億,對應年增速分別為75%、60%。

預測2015-2016年公司凈利潤分別達3.23、4.05億元,對應EPS分別為0.2、0.25元。


3.2、投資要點:關註體育消費場景搭建事件性標誌

大眾體育健身產業空間巨大,將進入黃金發展時期。體育公司創業浪潮興起,供給創造需求成為消費、服務市場培育,及盈利模式探索的重要驅動力。在盈利增長之外,我們更為關註智美集團多元消費場景搭建過程中,聚集運動愛好者規模的提升、基於愛好者大數據的相關應用及O2O的服務推廣等事件性標誌。

公司當前股價對應2015-2016年PE分別為29、23倍,首次給予“增持”評級。

4.盈利預測表


5、風險分析

1.經營風險業務快速擴張帶來的管理風險、人力資源不足的風險、公共安全風險。

2.市場風險市場競爭加劇的風險、廣告節目主業下滑風險。

3.其他風險

政策風險、控股股東和實際控制人的控制風險、股票價格波動的風險、不可抗力的風險等。


來源:光大證券

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。

智美 集團 1661 優勢 顯著 聚攏 用戶 拓展 多元化 多元 模式
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=146326

8 Dec 2015 - [體育板塊] 智美體育(1661)上半年業績 + 財務分析數據

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智美體育(1661)現價$5.11,現時市值約82.2億港元為一家中國傳媒投資管理服務供應商、電視節目製作商與發行商以及體育賽事籌辦商近年逐步轉型,重點業務由影視節目製作及發行,轉移至體育賽事運營,當中已投得不同城市的馬拉松經營權,亦在多個地方舉辦自主開發的創意跑活動「四季跑」,於今年上半年其賽事運營業務的收入及盈利亦見理想增長,佔整體分別達36%及47%。不過,因「影視節目業務倒退不少,令整體收入及純分別按年倒退8%及9%

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