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佳能董炯熙 64歲事業起風浪、74歲逆轉勝登頂 數位 相機代工大王傳奇

2010-04-12 今周刊





64歲,人生還有逆轉勝的可能 嗎?

今年74歲的能率集團總裁董炯熙,親身證明的確有可能。

10年前,他64歲,面臨影印機代理事業可能崩盤的重大挫折;他 不願退縮,選擇披上戰袍,為企業轉型再戰。

因為這個轉念,才成就超越鴻海與華晶科的全球數位相機代工大王。

撰 文·張惠清

佳能今年數位相機出貨量預估將高達二千萬台以上,超越華晶科與鴻海的一六五○萬台與一六○○萬台。繼去年小勝華晶科登上全球數位 相機代工王後,再次拉大與對手的差距。而讓佳能成功轉型的關鍵人物,不是年輕力盛的科技新貴,而是今年已七十四歲的董炯熙。

四十幾年前,董 氏兄弟當年靠打工累積的五萬元白手起家,如今打造的能率集團還寫下三個世界第一的成績。旗下的佳能企業、應華精密,與精熙國際,分別拿下數位相機代工、數 位相機金屬外殼、數位相機塑膠外殼全球市占第一的寶座。

六十四歲遭遇空前困難

現在市面上平均每十台數位相機當 中,就有一台由佳能代工。而時下各品牌數位相機精緻閃亮的金屬薄殼,則多出自應華精密,至今全球市占率已達五○%,讓鴻海董事長郭台銘、佳世達科技董事長 李焜耀、中國比亞迪董事長王傳福,爭相找董家想入股應華當盟友。

回顧自己過去四十幾年的企業經營成就,這位娶日本太太的「歐吉桑」接受《今 周刊》專訪時幽默地吐出一句令人噴飯的話:「運氣真是好,自己努力不多啦!」然而一想起佳能十年前的痛苦轉型,董炯熙卻拉下臉嚴肅地感嘆:「好運都在六十 四歲前用光光,怎知活到六十四歲變歹命。」原來,十年前,董氏兩兄弟都進入耳順退休之年,事業卻面臨空前挫敗危機。當時佳能營收與獲利嚴重衰退,股價逼近 淨值的歷史最低價位,股東有時還會打電話到公司抗議。「當時我一度很想收起來不做了,這樣比較清心,但公司股票已經上市了,要對很多人負責,我硬著頭皮也 要拚下去!」董炯熙回憶當時的心境緩緩地說。

「能率董家最精采的就是這十年,董炯熙點石成金,讓家族成功從服務轉型製造業!」與董家相識近 三十年,也是創投界的大老旭陽創投董事長邰中和觀察,董炯熙對產業下了很深的工夫,他做生意厲害之處,就是精明卻重情理,從不讓生意夥伴吃虧,很懂得把台 灣的價值展現給日本人看,讓日本人跟他做生意能心服口服!

在二○○七年與佳能換股結盟的和聯董事長童子賢,則表示,「我對他們的佩服,遠超 過原來表面接觸的想像;他們在六十多歲把事業帶上高峰,七十多歲安排布局,讓我看到他們面對事業與生命困境挑戰的韌性與耐性!」

從五萬元到 五百億元

以當年半工半讀積攢的五萬元創業金,成就現今台灣光學產業的一方之霸。從五萬元到五百億元光學王國的發跡過程,一切都要從董炯熙年 輕時,到海上漂泊兩年,擔任輪管船員說起!

出身高雄旗津的董家兄弟,家境並不富裕,父親拿小公務員薪水來養活一家六口,年紀輕輕的董炯熙兄 弟靠著半工半讀完成學業。董炯熙就讀海洋技術學院,董炯雄則是在中小企銀工作,晚上到中興大學上課。

至於為何會念海洋學院,董炯熙說出了當 年的小祕密,原來他一直很想出國,實在沒錢只好轉個念;搭不起飛機,坐船出國也不差。而緣分就是這麼奇妙,當時他進入海洋技術學院後,第一個實習的航次就 是去日本。

當年的日本,才剛在二次世界大戰中敗仗,雖然已成廢墟,但卻乾淨且守法,董炯熙很快喜歡上這個國家,這股熱情驅使了他接觸日本文 化,拚命苦讀考進日本早稻田大學機械系。熱切的學習力,改變了這位來自高雄旗津小鎮的少年郎,董家的命運也開始有了重大轉變!

就在董炯熙二 十九歲的那一年,命運之神來敲門。當時朋友告知在早稻田念研究所的他,日本Canon有意尋找台灣計算機總代理訊息,不過規定要電子科系。當時身無分文, 又是念機械系的他,卻毫不猶豫準備了十二頁的簡報資料,向日本人敲門毛遂自薦後,通過考試幸運地拿下代理權。

不過,挑戰還在後頭,代理的小 小一台手按式電子計算機,要價台幣七萬元。四十多年前的七萬元有多大?當時,一般公務人員薪資只有一千兩百元,七萬元可以在台北市買一戶小公寓。

董 炯雄帶著一台十三公斤的舊式手搖計算機,搭配佳能的手按電子計算機,到各大政府機關的總務處示範;雖然買的人不多,但看的人很多。靠口耳相傳,他開始跟政 府部門建立起關係,初生之犢不畏虎,終於在開業第一個月賣出了第一台機器!他笑著說,「我們賣一台計算機可以活一年,那一年居然賣了七台,我跟員工們說, 公司活七年沒問題的啦!」時勢造英雄,董家創業初期,正好趕上台灣內需市場起飛,傳真機、影印機、計算機需求量高,兩兄弟很快在銀行與企業界打響佳能名 號,賺得人生第一桶金。當時不僅日本Canon對董家的業務能力刮目相看,就連其他日本商社也指名要他們代理,包括東芝、CASIO(卡西歐)都由董家拿 下代理權。

靠著這份機緣,董炯熙在日本電子大廠的根基可說扎得又深又密!

董炯熙笑著回憶說:「當年王振堂、杜書伍都是我們通 路商,我還常常半開玩笑對他們說,如果不努力一點,我們就要換人喔!」佳能於一九九五年上市,公司年營收以近三十億元,與全錄、震旦行並列台灣前三大事務 機器公司。

從代理走入製造領域

但好景不常,就在佳能上市的第二年,辦公室設備市場起了重大變化。外商惠普、愛 普生的原廠開始進駐台灣,「它們有時一天就給你降價五○%,我們是代理商無法全權做主,把市場情況回報日本總公司,然後等他們裁決後再做因應,為時已 晚!」董炯熙回憶當時慘烈的市場競爭說,儘管公司才剛剛風光上市,但他心中早有了不祥的預感,一手創立的企業正面臨生死存亡的關頭!

○一 年,日本Canon收回代理權自己進駐台灣,頓失核心競爭力的佳能當年年營收只剩二十三億元,股價掉到十元左右,業界傳言不斷,都說佳能大概玩完了!「當 時我們像活在溫室,無風也無雨太安逸!」回想當年,董炯熙低頭沉思數秒說:「人真的不能過得太舒服。」那一年,董炯熙六十四歲。

「以前代理 看人臉色吃飯,只有研發、製造才是企業的根本。」董炯熙有感而發地說。喜歡研究新科技趨勢的董炯熙,因為看好光學產業的前景,從一九九五年開始已經陸續轉 投資一些光學公司,包括做相機皮套的應華、製造塑膠機殼與零組件的精熙、做傳統相機的明騰工業。

不過,這些公司對光學產業的布局,大體上仍 在低階且處於產業邊陲地帶繞來繞去。直到○二年時,當時隸屬光寶集團的電腦視訊裝置廠詮訊要賣,給了佳能正式進入數位相機產業門票的大好機會!

「老 實說,當時的詮訊也正處於低潮,剛丟了原本占營收七成左右的英特爾訂單,電腦視訊裝置當時前景不明,我們想要做數位相機,但苦無純熟技術與客戶!」詮訊前 總經理,現為佳能總經理的曾明仁回憶當時的情況說。

當時求售無門的詮訊,在董炯熙與董炯雄兄弟眼中看來,卻是可以補齊佳能光學產業布局,讓 公司轉型的一著活棋。曾明仁回憶說:「我們只深談了一次,董家好像就很確定『娶』定我們了,現在還讓我覺得有點不可思議!」董炯熙說:「我們當時決定購併 詮訊,著眼點不是在於它們的產品線或客戶,而是在團隊!」「我覺得這個團隊負責任、肯拚、技術底子雄厚,這樣就夠了!」○二年,佳能正式合併詮訊,當時台 灣電子產業界,對這樁「弱弱聯姻」的婚事普遍不看好。但是,在董式兄弟負責打點疏通日本光學大廠客戶高層,曾明仁負責研發與廠務的分工合作下,詮訊屢屢跌 破業界眼鏡,爭取到卡西歐、Pentax(賓得士)以及三星等品牌數位相機的代工大單。

十年完成全面的產業布局

與 此同時,董炯熙兄弟也展開了十年的擴張計畫。他們很清楚,聚焦在熟悉的領域才有機會成功,除了以製造端當後盾,董家相當懂得善用資本市場的投資機會,逢低 承接危機入市布局。○三年,他們先以私募入主怡安科技,讓旗下應華借殼上櫃;接著○五年,再入主上奇科技,補強通路;○七年,投資從事塑膠外殼的精熙國 際;○九年底,又入主預錄光碟片廠豐聲。

十年二十倍速的擴張,董家兄弟以意志力戰勝年齡與體力,迅速完成數位相機的上中下游布局。與董家因 為房產合作結識的達欣工程創辦人王人達就說,七十四歲的董炯熙,一個星期還是飛日本兩三次,中午吃完飯,下午就飛日本談生意,隔天回台開個會,再飛日本與 商社人員打球。

「有一次,日本客戶來訪,為了搏感情,他和三位日本客人在七天內喝掉一百七十多瓶紹興酒。」弟弟董炯雄回憶著說,「最後一天 送客人上飛機,哥哥也進了醫院吊點滴。」還有一回,日本品牌大廠高層來台聚餐,喝到清晨五點,但半個小時後,董炯熙又陪著客人生龍活虎地出現在球場上。

「不 僅酒量好,董炯熙的學習力與求知欲也令人驚訝,尤其到了七十四歲,還親自跑工廠到全世界看技術。」邰中和分析,「他不做沒有把握的投資,對技術趨勢掌握度 很高,是一位很懂得追根究柢的企業家。」董家不做沒把握生意,也不喜歡畫大餅,跟他們做過生意的人共同評論都是,兩兄弟在商場上的身段是極為柔軟與圓融, 自己賺不到的生意,也會幫忙介紹給朋友,在業界廣結善緣!

當年日本Canon來台註冊公司時要找漢名,相中董炯熙取名的「佳能」,因此跟董 炯熙情商「借用」,以「台灣佳能」註冊。而以「佳能企業」起家的董家,居然未向Canon收半毛錢全部贈與,八○年代對外改稱「能率集團」。

邰 中和分析,這是做生意最高境界,可以做到這點很難,一般人在最好的時間好聚,但卻不一定能好散,要散的時候要把關係處理好,董炯熙這點做得很漂亮!

充 分授權 敢賞也敢罰

商場上何時精明、何時糊塗,董家深諳其中道理,甚至還能與敵人共舞,讓人見識到他們的氣度與格局!

台芝 副總張瑜家透露,當年,亞洲光學董事長賴以仁,創業前就任職於佳能企業,後來獨立創業,董炯熙不僅祝福他,還大方掏出在日本的人脈相助。

「台 灣人說,肚腸大(有度量)的意思,董家兩位老闆從來不會因為同行相忌與人交惡,反而是願意互相扶持;當年仁寶接日本單他們就幫了一些忙!」這是仁寶董事長 許勝雄對董家最深刻的印象。

進入能率近十年的佳能總經理曾明仁也說,「總裁重視細節、效率,又不拘泥形式。至今董家從未要求安插任何一個人 事,投資案也由我自己做主。」然而授權的背後,從傳統產業起家的董家,一套嚴格獎賞制度,激勵員工不斷創新與達成業績目標,這也是董家能夠不斷加速擴張的 關鍵,用對人、敢給也敢罰。

一位在能率二十年的員工就說,董家分紅大方,管理階層只要達成目標,獎金都是好幾百萬元地撥到戶頭,加上配股等 獎勵,旗下各上市櫃公司的專業經理人每年可領的獎金超過八百萬到一千萬元不等。但如果達不到目標,董家也會要求以減薪來做懲罰,直到達到目標才恢復!

「給 員工前景與希望,只要做得好薪水就會恢復甚至直線上升。」負責財務的董炯雄也常常告訴員工一個養雞理論,期許員工要當生蛋雞不要當肉雞。他說,肉雞不生 蛋,不用給最好的飼料,三個月就會殺掉,毫無價值;但如果當生蛋雞,主人會給你最好的飼料,希望你一直下蛋,藉此鼓勵員工,不要只是敷衍自己的工作,才能 成長。

儘管鮮少過問公司細節,但兩人對旗下公司的財報營運數字卻瞭若指掌,而且還自創一套「利不及費」的經營哲學!「不要問可以賺多少錢, 而是要問你在賣這項產品的過程中,成本費用到底花多少錢、省多少錢?」張瑜家說,「這是老闆最常問我們的問題!」在最好時刻 想最壞的情況賺錢人人都會,但降低成本、持續維繫競爭力才是王道,這是董炯熙十年前面對惠普與Epson挑戰時,所淬鍊出來的經營哲學。常有機會與他們一 起討論企業發展策略、檢討經營狀況的童子賢說,董炯熙很重視數字且要求精確,他常會問,為什麼毛利率下降?材料價格是不是貴了?可以找到更便宜的嗎?

如 今,能率集團數位相機的垂直整合實力已獨步全球,但在董炯熙心中卻很清楚,能率的下一步,是要壯大自己的規模。他明白,能率光靠代工數位相機一年五百億元 的營收,長遠而言仍不足與全球一流的電子專業代工大廠(EMS)競爭,未來代工市場仍是大者恆大的趨勢,因此選擇與華碩結盟。

董炯雄在佳能 最好的時候和華碩結盟,這一步棋不僅走得漂亮,更讓能率集團在科技產業的布局有了更寬廣的路。邰中和說,董炯熙想得很深遠,家族利益事小,但能率能否永續 經營,關鍵就在這一步棋!

回顧這六十歲創業的歷程,兩兄弟有感而發說,十年前靠著找到好殼進駐上市的模式,這樣的機會好運不會天天都有,所 以,現在他們每天都充滿危機感,要去設想很多事情,反覆地問自己:「假如數位相機不能做、假如被人取代該怎麼辦?」董炯熙笑說:「做事業、甚至是過人生, 你都得在最好的時刻,想最壞的情況,時時刻刻保有危機感。」這是他人生六十歲以前,在代理的路上摔一跤後,得到的最深體會。

董 家二代

董俊仁穩健、董俊毅投資有一套董炯熙與夫人董登紀子育有二女,目前都不在集團內任職。董炯雄則有二男一女,兒子董俊仁、董俊毅是近幾 年才開始浮出台面的董家二代。

董俊仁掌控能率的通路事業群,是佳能國際董事長。弟弟董俊毅負責轉投資事業布局,當年能率入主詮訊、怡安(現 應華),以及去年能率入主豐聲科技等多項投資案,都由他挑起大樑,目前還是蘇州應華董事長。至於女兒董怡君,則在集團內負責財務,十分低調鮮少曝光,其夫 婿章孝祺是上奇科技董事長。

在同仁眼中,董俊毅與董俊仁猶如董家兩位創辦人一樣,個性與專長上也有了互補的作用,「俊仁比較像伯父,個性圓 融保守,自組壘球隊、腳踏車隊;俊毅像父親聰明,是投資高手!」兩人也是少數不愛跑趴、不逛夜店的企業第二代!

世博熱不缺席 能率投30億元搶地「虹橋機場二號航站樓3月16日啟動,建案『虹橋綠苑』就距離虹橋機場不到10分鐘的車程,整棟75戶已有一半進駐!」今年以15億元 買下這座住宅商城,能率集團董事長董炯雄看著基地模型說,「我們只租不賣,看好的就是未來房地產的增值空間!」搶搭上海世博房產熱潮,能率憑藉著雄厚資金 優勢,早已悄悄布局房地產市場。上海「虹橋綠苑」主要是針對外籍商務人士為銷售族群,採五星級的飯店管理方式。

除住宅區投資,能率目前積極 布局中國廠辦市場,今年3月又以15億元在虹橋樞紐區買下6萬平方米的土地,預定今年5月底開工。

這是董家在中國房地產市場初試啼聲,未來 台灣、上海都陸續會有新的投資建案。

董炯熙

出生:1936年

現職:能率集團總 裁、佳能董事長學歷:日本早稻田大學機械系

經歷:應華工業董事長

董炯雄

出 生:1940年

現職:應華精密董事長、亞昕精密董事長

學歷:中興大學企管系

經歷:佳能董事長

從 代理霸業到代工帝國

能率集團稱雄數位相機代工界1965年 董炯熙與董炯雄以五萬元創業,成立佳能企業,取得日本Canon在台獨家總代理權。

1975年 成立應華工業,為日本相機大廠生產相機皮套,及相機零件的生產銷售。

1995年 佳能股票掛牌,董家把代理生意做到公司上市,當年營收29.79億元。

2000年 歐美原廠來台自己設分公司,影印機市場遭印表機取代。

2001年 Canon收回品牌,佳能業績開始走下坡,當年營收僅剩23億元。

2002 年 購併數位相機二線廠詮訊科技,讓佳能由通路商轉型為數位相機製造商。

2004年 大擴張階段,董家透過私募基金入主怡安,更名為應華精密,同一時間也入主軟體商上奇科技,董家旗下上市公司從一家增到三

家;集團總營收

160 億元。

2006年 轉投資精熙國際在港掛牌上市,完成集團在數位相機產業上中下游布局;集團總營收296億元。

2007 年 與華碩策略聯盟,擴大經濟規模,華碩以換股方式取得佳能13%股權;集團總營收458億元。

2009年 轉投資健策獲准掛牌上市,並入主豐聲科技,搶占影片預錄市場;集團總營收536億元。

2010年 斥資30億元跨入房地產,並啟動專業經理人計畫,組織轉型為控股形態;集團總營收上看750億元、獲利上看60億元。

從代工 製造到營建控股

能率集團六大事業版圖

相機零組件代工

應華精密

相 機金屬殼

資本額:7.4億元

市值:120億元

精熙國際(香港)

相 機塑膠殼

資本額:33億元

市值:53億元

數位相機代工

佳 能

相機製造代工

資本額:43.74億元

市值:233億元

創 投、房產

佳邦、佳美、

佳奈創投

投資、創投、房產等事業

辦 公室事務機

台芝國際

東芝電話系統、多功能事務機、

及影印機總代理

資本 額:2.64億元(未上市)

佳能租賃國際

日本佳能數位辦公室OA產品資本額:2.63億元(未上市)

軟體通路

上 奇科技

電腦系統軟體

資本額:4.2億元

市值:13億元

設 備製造

毅金工業

粉末治金類

資本額:3.1億元

市 值:9億元

豐聲科技

影音軟體預錄設備

資本額:3.38億元

市 值:17億元



佳能 董炯 64 事業 風浪 74 逆轉 登頂 數位 相機 代工 大王 傳奇
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數位化先鋒》民視陳剛信VS三立蘇麗媚 台劇一王一后爭霸數位新戰場

2010-11-15 TWM




一位是鐵血總教頭,一位是鐵娘子,兩人在日劇、韓劇甚至大陸劇的圍攻下,如何為自製的台劇殺出一條血路?電視數位化與網路化浪潮來襲,民視與三立,從傳統電視打到新媒體戰場,陳剛信與蘇麗媚兩位電視強人將如何爭霸新戰場?

撰文.燕珍宜

「夜市人生「纏鬥」天下父母心「、」娘家「對抗」真情滿天下「、」飛龍在天「PK」台灣霹靂火「,這些街頭巷尾、耳熟能詳,一役接著一役的八點檔戲劇大戰,幕後的領軍大將,就是民視總經理陳剛信與三立執行副總蘇麗媚。

一位是鐵血總教頭,一位是鐵娘子,兩人在日劇、韓劇甚至大陸劇的強勢圍攻下,不但殺出一條血路,節目屢創收視佳績,甚至還將自製自產、原汁原味的台劇成功外銷至海外市場,在戲劇領域表現傑出。

設 備戰:製播設備全面數位化台灣電視數位化的進程緩慢,有很多原因,其中最重要的原因之一,是各項數位設備都所費不貲、得砸下大把的銀子,但何時能回收,卻 沒人敢列時間表。這樣的數位困局,身為有線與無線電視龍頭的三立與民視,勇於嘗試突破,陸續投下龐大資金、鋪設數位化攝、製、播設備,希望能夠打造數位王 國。

數位投資的金額有多龐大?以一輛高畫質數位轉播車(HDTV outdoor broadcasting,簡稱OB車)來說,造價就破億元,民視為了讓運動賽事的轉播品質能達國際水準,就買了一輛OB車。而一座高畫質數位攝影棚,造 價約是一輛OB車的六倍,達六億元,三立為了讓節目品質更逼真,則是斥資買下兩座數位攝影棚。

數位投資之所以燒錢,在於數位設備不只一項, 除了高畫質數位攝影棚,還有數位新聞製播系統、數位剪輯、數位播出系統、數位傳輸、數位儲存等等。林林總總加起來,民視與三立在數位化設備上,已經各自砸 了十多億元,卻還有許多項目尚未完成。例如民視尚未建構影音伺服器,無帶化的數位播出系統也尚未完成,將在明年開始推動進行。而三立在新聞製播的儲存與播 放尚未數位無帶化,這些都還有待強化。

在商言商,如此昂貴的數位設備,電視公司之所以願意乖乖掏錢,除了提供更好的品質服務觀眾外,數位化之後的多元化應用所帶來的龐大商機,才是電視台老闆更念茲在茲的。

陳剛信解釋,數位化之後,電視台變成像是「中央廚房」,將每次產製的內容,做最多元應用,例如可以將內容連結到手機、網路等。此外,數位平台的互動特性,還能讓電視業者更掌握觀眾的喜好,隨時調整節目內容,緊緊掌握住觀眾的心。

內 容戰:戲劇製作成本再加碼事實上,數位戰已是陳剛信與蘇麗媚的第二回合戰爭,早在數位戰之前開打的,是內容戰。如果沒有他們,「台劇」──台灣自製連續 劇,幾乎已經不存在了。民視與三立兩家電視台,幾乎包辦了全部的台劇製作,兩台的自製節目比率都高達九五%以上,讓他們感到十分自豪。其他電視台則是完全 相反,九五%都是外製節目,競爭力高下立判。

邁入數位新媒體時代,「內容才是王道」。陳剛信指出,在數位化的世界裡,頻道增加,價格將大幅降低,頻道不再值錢,內容才是決定勝負的關鍵。蘇麗媚則認為,傳統靠著買外國片度日的媒體,早已喪失內容製作能力,在數位新世界裡,恐怕會沒有立足之地。

數位新媒體時代,是危機也是轉機,陳剛信與蘇麗媚也正摩拳擦掌、企圖爭取數位內容霸主的地位。民視除了原本最擅長的本土劇外,也積極嘗試其他類型的戲劇。近期推出的「新兵日記」,收視率破一○%,傲視群雄,即是一個非常成功的試驗。

民視「新兵日記」每集的製作成本高達二百五十萬元,比一般本土劇高出一百萬元,此外,嘗試製作的精緻歷史劇「浪淘沙」,一集成本也高達新台幣二百五十萬元。

不甘示弱的三立,在「命中注定我愛你」一劇大受歡迎後,蘇麗媚更是加碼籌拍續集,「醉後決定愛上你」每集製作費一口氣提高到四百五十萬元,為原本的兩倍。蘇麗媚說,過去製作費大多砸在藝人酬勞,但今後會將製作費投注在製作配備的升級,全面提升品質。

柔中帶剛的蘇麗媚對上剛中帶柔的陳剛信,兩人的戰場不僅從傳統電視打到數位電視,還從台灣打到大陸對岸。目前雙方均積極布局大陸,陳剛信已經與大陸中央台、安徽台合作製播戲劇;蘇麗媚則是擔任中國土豆網的首席顧問。誰將贏得「數位內容之王」的頭銜?我們拭目以待。


數位 先鋒 民視 陳剛 VS 三立 立蘇 蘇麗 麗媚 臺劇 劇一 一王 王一 一後 爭霸 戰場
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數位電視竄黑馬 威達雲端 賴富源

2011-2-3  TWM




今年五十富豪中的大黑馬,非午陽 集團負責人賴富源莫屬。午陽,在上千家上市櫃公司裡,名不見經傳,但它旗下威達雲端電訊,去年十一月掛牌興櫃(一月二十八日成交價三三?八元,預計明年上 市),不到二個月,老闆賴富源與妻子鄭麗芬就以身價近百億元首度入榜,竄入前二十名,聲勢驚人。

賴富源 小檔案

現職:午陽集團董事長、威達雲端董事長、台北市電腦公會行動寬頻聯盟會長

財富:96.06億元,2010年台灣50富豪排名第20。

出生:1955年

家庭:妻鄭麗芬任威達雲端董事、育有1子1女

學歷:員林高農(1972年獲全台農校技藝競賽農產製造組個人組亞軍)

經歷:曾任包裝工、五金零件貿易商,1987年創午陽建設,1997年設大平有線電視(威達前身)。

對手夾殺 硬拚求生

午陽大本營在台中,從貿易起家,跨足有線電視,成為地方系統台業者,後來擴展到寬頻、電信、飯店跟休閒娛樂產業,看似剛冒出頭來的地方財團,但威達卻是全球軟體大廠微軟Mediaroom平台在台灣的唯一合作伙伴,電視數位化步伐,已經走在前頭。

元月中旬,賴富源在台中市文心路上的威達總部辦公室接受本刊專訪。滿臉福相的他笑著說:「我創業三十年,很少曝光。」他手持遙控器展示,「你看!我們可同時收看六個子母畫面,每一個都是獨立頻道,切換速度很快。」

這是近來最夯的IPTV網路數位電視,威達去年引進微軟Mediaroom多螢一雲平台,推出VeeTV,可透過機上盒、電腦、智慧型手機等觀賞,互動功能比中華電信MOD(大電視)還強。

問他怕不怕與二大電信、媒體龍頭中華電信及富邦正面廝殺,他說:「我們做有線電視出身,知道媒體要怎麼做,和消費者的需求。」嘴巴說得輕鬆,其實賴富源從經營有線電視,就一路在夾殺中求生存,早做好打硬戰的準備。

賣傳呼機 慘賠退場

賴富源最早從汽、機車零件貿易起家,一九八○年代搭上出口潮,賺進人生第一桶金。九○年代,他的好友、當時的交通部長簡又新說:「你貿易公司都交給員工打理,年紀輕輕沒事做,像什麼樣子?找個事做。」

當 時,台灣剛引進BBCall傳呼機業務,賴富源便跳進去做,第一週就賣了好幾萬個,沒想到品質差,客訴不斷。面對客訴,其他業者大多因BBCall一機難 求而置之不理,賴富源卻天天跑到進口商門口站崗,堅持要拿到品質較好新機,趕緊免費換給客戶,結果慘賠四千萬元退場。業界因而傳出:「台中有一個空ㄟ(傻 瓜),哪有這樣免費換機做生意的?」

有線電視 成轉捩點

這些在BBCall賺大錢的同業,接著轉戰CT2(第二代無線電話)和電話祕書業務,準備再撈一筆,沒想到GSM行動電話興起,大浪衝來,幾乎滅頂。而在BBCall摔了一跤沒跟進的賴富源,幸運躲過一劫。

退出電信事業後,一個面臨解散的有線電視技術團隊上門尋求金援,賴富源因緣際會踏入有線電視,拿到台中縣、市二張執照,成了事業一大轉捩點。

賴 富源本來以為,有線電視就像臍帶,把資訊傳遞到每個家庭,有利可圖。其實不然,「我做有線電視才知道真複雜,十七年前,有線電視可說是戰國時代,我們被夾 殺。」他感慨地說。這場戰局,由北部大型財團大軍壓陣,地方小業者多被逼讓步。「賴董跟年代董事長練台生沒談攏,對方不給他內容,他的頻道只有其他系統台 三分之二,很辛苦。」一位業者透露。

威達連年虧損,賴富源只好拿貿易賺的錢補洞,苦熬到十二年才獲利,但他還是看不到前途。他苦笑說:「頻道從英語、國語、台語到客語亂七八糟,光是周星馳演的《唐伯虎點秋香》,就演了幾百遍。」

切入固網 自架光纖

心灰意冷之際,政府提倡數位匯流,讓他眼睛一亮,「機會來了!」「傳統的類比訊號頂多一百多台,數位化後,可是海量,一萬台都沒有問題。」

有線電視數位化工程又分半套和全套,前者是透過機上盒將類比訊號轉成數位訊號,後者則是自行鋪設或向中華電信租用光纖,直接傳輸數位訊號,品質和應用較前者強,但也花錢。

賴 富源選擇一次到位。五年前,他切入固網業務,拉了六千公里的光纖,涵蓋台中縣市二千棟大樓。賴富源豪氣地說:「我不跟中華電信租借,這就跟水龍頭一樣,萬 一他哪天轉緊,我就剩那一滴、二滴水。」二○○七年,政府開放4G WiMAX(行動通訊)六張執照,威達也競標拿到其中一張。

從地上到天上,賴富源埋頭架構基礎建設,五年來大砸五十億元,今年還要花十億元,進行雲林、嘉義的光纖工程。賴富源畫起圖來說:「光纖就像脊椎,無線網路就像小血管,等把網絡架構好,這個媒體流就水到渠成,除了自用,也可租借其他業者。」

貧困創業 不願借貸

談起撲天蓋地的工程,五十億元、十億元不眨眼,一般企業向銀行借個錢就有了,賴富源卻偏不。

六十一歲的賴富源,出生彰化小農村,家有七個小孩,生活困頓。「人吃三餐,我吃二餐。」賴富源從小成績優異,談到母親曾跟鄰居借錢籌三十元補習費的往事,他眼眶泛紅,掏出手帕,轉過身去,等舒緩心情後說:「欠人錢是很痛苦的事,我創業後從不借錢做生意。」

為減輕家中負擔,賴富源從員林農校畢業後,放棄保送中興大學的機會,選擇就業。談到這裡,他沒有可惜之意,反而興致高昂說起掙錢歷程。

畢 業後,賴富源跟叔叔去台南一家機車零組件工廠,從一個月一千八百元的薪水做起。有天,工廠業務請假,老闆要他送貨,賴富源看客戶忙得沒空理,就自行把貨送 到地下室倉庫堆好,還順便打掃乾淨,客戶看了大受感動,馬上追加幾乎是過去一整年的訂單。老闆大喜,要他跑全台業務,第二年還給他一張三萬元支票當獎金。

自有優勢 不怕併購

一九八一年,賴富源到台北成立午陽做貿易。有天,朋友介紹他拜北港武德宮財神爺,鐵齒的賴富源不信,但想想自己常搭飛機往國外跑,便請一尊回家供奉求心安。當時財神爺曾指示,「中台保境獻金龍」,不過,賴富源忙得沒放在心上。

後 來,賴富源想在中部找地蓋倉庫,但錢不夠,便飛到國外找老客戶,要求縮短貨款。結果他人還沒回台,客戶的貨款都匯到,還多下一倍訂單。「這下連起厝的錢都 有了。」賴富源笑哈哈地說,他最後把公司遷回台中,還供奉財神爺,但忘了做龍池。財神爺提醒:「我說的你都沒做到,會聚財不牢。」他趕緊做上龍池,這才想 起,原來財神爺早就指點:在中部發展,才有前途。

現在是大里武澤宮主委的賴富源說:「冥冥中神明有指導,不過人還是要先自助,才會天助。」前年,賴富源標下台中洲際棒球場ROT投資案,另在中市七期興建五星級日月千禧大酒店,預計今年九月營運。

一 月底,國家通訊傳播委員會(NCC)宣布,今年上半年有線電視經營區將打破不得跨區限制,並立法強制業者數位化。這意味著,有線電視來年將是一場併購大 戰,威達早就數位化等備戰,賴富源老神在在說:「我們有執照,有基礎建設的時間優勢,過去五年是天蠶變,今年要天蠶再變。」

互動式網路電視

威 達與微軟合作推出的Vee TV,提供互動式網路電視(IPTV)服務。IPTV是重度仰賴寬頻網路的新收視技術,用戶可以透過網路或機上盒,在電視、智慧手機、平板電腦等工具上看 電視、影片、上網、玩電玩、繳費等,且所有活動都可在各種工具間無縫切換。例如本來在客廳看電視,進房間後可用電腦上網繼續看,到處走動時則用手機看。

2009 年全球IPTV用戶數突破3千萬戶,市調機構IMS Research預估,2012年以前,IPTV因具互動性,用戶數將每年成長52%,進逼有線電視。去年中嘉、台灣大等多家國內業者都加入IPTV戰 局,業者預估,2013年相關產業整體產值將達7,600億元。


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數位印衣 大小通吃

2011-3-31  TNM




9年前竹科工程師雷松和,決定給 自己一個創業機會,他與好友蕭軍平切入傳統團體訂制服業者不做的少量訂製市場,拜Google搜尋、網路風潮所賜,快速累積客群,年營業額從起初的30萬 元,倍數成長至去年8,000萬元。

去年從代工轉入自創品牌Coplay設計包,堅持全數台灣生產,2人有個夢想:「每個來台灣的觀光客,都買一個代表台灣的Coplay包。」

走過有些荒涼的林口市郊,印樂網工廠內預備出貨的箱子堆到門口。員工將T恤推進熱壓機,經二百度高溫印製,色彩豔麗的T恤逐一出爐。趁著等待印製圖案放涼 時,股東之一的雷松和解釋:「我們用數位印花方式印製T恤,印得出漸層、全彩效果,且十年不會褪色。」

★開業資料

機器:80萬元/原料:30萬元

周轉金:40萬元/總計:150萬元

電話:0800-522-688

★營業資料 2011年3月

營收:700萬元

租金與行銷:70萬元

物料:420萬元/人事:140萬元/盈餘:70萬元

註:營收部分資料記者自估。 二對情侶同創業

在日月潭開設台灣原色紀念品店的Brian,店內販售的全數委託印樂網印製。Brian說:「印樂網採美國棉T,有一定品質。」

二○○二年雷松和與蕭軍平二對情侶檔創立印樂網,從網路起家,切入傳統團體服訂做市場,另闢少量多樣、數位印花區隔市場,去年底又創品牌Coplay設計 包,現月營業額七百萬元,其中團體制服占八成。

九年前,曾是竹科工程師的雷松和與女友李依靜從英國念MBA回來,與當時在淡江念建築研究所的蕭軍平與女友黃彩薇共同創業。雷松和說:「我自覺能力不錯, 又肯苦幹。真的創業失敗,再回竹科工作也不遲。」

他與蕭軍平從小一起長大,二人碰過相同困擾。蕭軍平說:「我們研究所一班僅十多人,想做特殊圖樣班服,沒廠商願意接。」雷松和也說:「出國前,想訂製一套 代表台灣的T恤,團體制服訂製業者表示沒二百件不接。於是我們想做一家因應市場空缺,客製化印花T恤公司。」

價格透明搏信任

經朋友介紹,二○○二年一位紡織工廠老闆得知還有年輕人願意跳進傳統紡織業,免費出借三坪工廠倉庫,讓他們擺二張桌子開始印樂網的業務,男生負責技術,女 生負責客服與財務,但第一個月只做了九百元生意。

由於業績太慘淡,加上四人把儲蓄花在買大型輸出機、印刷墨水上,像德國進口的墨水四罐就要八萬元,因此二對情侶常二人合吃一個五十五元的便當。

雷松和說:「剛開始我們從社區營造的社區媽媽到大學系學會,都逐一去信或在網路留言。不管是主人要幫狗狗做紀念服、情侶服、滿月禮、主題趴,什麼單都接, 縱使第一年營業額只有三十萬元,也勉勵自己至少再撐一年。」二○○二年下半年推出價格透明化、免費借用套量服方便量尺寸等傳統制服公司不敢做的服務,奠立 客服基礎。

雷松和解釋:「那時傳統制服公司價格不透明,遇學生就抬價,大公司會殺價折數就多;我們價格透明易取得信任,加上免費寄送量套服,抓住年輕總務、大學生不 用出門,即可辦事的需求。量套服從S到XL都有,若客人不還,我們會損失五千元,還好台灣人很善良,歸還比率達九成,業績逐年倍數成長。」

口碑互傳客源多

二○○三年正逢Google與 Yahoo推出搜尋服務,只要在網路鍵入「活動服、服務好」等關鍵字,就會找到印樂網。有家曾下單印製企業制服的公關公司負責人陸大湧,事後集資投資五百 萬元,協助購置印刷機,二○○四年在五股設印刷廠與辦公室。

「除了搜尋、關鍵字,我們還懂得經營社群,當時很流行社區營造,我們一次做十多件社區媽媽制服,社區媽媽還介紹念大學的兒子做系服、先生公司做活動服,而 過去負責班服的大學生,多具領袖特質,就業後也會再找我們做活動服。」

「我們善用facebook,例如幫拍《靠岸》的電影公司做活動服,也會在facebook上幫忙宣傳電影活動。加上我們精通英語,連外商的生意都做得 到,Google、HSBC等公司都委託做過活動制服。」雷松和說。

數位印花色彩豔

除了接傳統的網印、膠膜等印花T恤,印樂網最善長是運用電腦軟體的數位印花技術,呈現十種以上更細緻的色彩效果。

他們還勤上外國網站,到英國、德國印刷論壇,討教上色還原率、調墨比例等專業問題,加上台灣紡拓會輔導,將獲利所得再投資印刷機器,現在可以印到精確的對 位、客製化。

數位印花與傳統網印單件價差約一百元,但超過一千件價格就差不多。目前五成訂單是二十件以下的少量訂單,卻只占營業額二成。雷松和說:「這是我們創業的精 神,我們會堅持,未來要朝向更平價的技術面來突破。」

建築系出身的蕭軍平,擅於系統性管理,將九個流程的印花技術,縮減為三個流程。

為彌補虛擬店面的不足,印樂網五年前在高雄開實體店面,之後在台中、台北中正紀念堂附近開分店,鎖定來台灣自由行的觀光客。目前店面收入占二成,仍以網路 訂單為主。二○○八年他們向銀行貸款二千多萬元,上網向台北縣政府標購土地,將廠辦遷移到林口。

走向品牌訂製包

雷松和說:「我們一開始用大陸工廠做的T 恤,二年前直接向美國最大棉T供應商GILDAN訂購無接縫的筒T。前年金融海嘯前,我們增加三至四成棉T囤貨,果真這幾年棉花漲幅高達二倍,我們還可以 不漲價。」

去年印樂網自創品牌Coplay設計包,全數台灣製作,未來還會鎖定訂製包、設計潮T市場,雷松和與蕭軍平說:「我們希望能像曼谷包一樣,發展出代表台灣 特色的包包與T恤。」

成功關鍵

運用數位印花科技,結合網路時代少量多樣、社群同質化又要個性化需要,切入制服訂做市場。

對市場具敏銳度,自創品牌Coplay,讓產品更多元。 壹點意見

商品做區隔/從代工走向自創品牌,產品應做區隔,避免多元卻失焦,失去引導市場的力道。

營造故事性/雖已開始向台灣設計師邀稿,建議學習HERMÈS,營造品牌故事性,按季推出有主題的品牌包或T恤,強化品牌意識,建立粉絲認同。


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一條恐龍法條 讓數位產業倒退嚕

2011-7-11  TCW




一封來自Google總部,寄給 全球Android手機應用程式(App)開發者的電子郵件,讓台灣瞬間引來全球App開發者、彭博(Bloomberg),以及法國網路媒體 FrAndroid的注目。在目光之下,黑羊、白羊過獨木橋的劇碼正在上演:台北市政府對上Google。

雙方的爭議點在於,在Google平台上購買App後,消費者享有的退貨期是Google所堅持的十五分鐘,還是台北市政府堅持的七天?這兩個差距有六百七十一倍的期限,哪一個才會真正對消費者有利?

Google在六月二十八日,一封「An Important Change to Paid Apps in Taiwan」(對台灣付費應用程式的重大改變)為題的電子郵件中,向全球App開發者表態:十五分鐘的退費時限,符合線上下載後,幾分鐘內就可做出退費 決策的特性;而Google的退費政策不但讓消費者能做出有知識基礎的決定,也確保了App開發者的營利來源。

「國外廠商遵守本地市場的法律,是天經地義的事!」台北市政府法規委員會主任委員葉慶元回應,北市府堅決執行《消費者保護法》第十九條,要求Google 在七月十四日前提出方案,符合郵購買賣商品七日內可無條件退費的規定。「如果消費者申訴,因為Google停止了(付費下載)服務而造成使用、更新困難, 那也可以提出訴訟!」台北市政府消費者保護官室新聞聯絡人郭庭光補充。

如果遇到奧客……書和音樂能每週免費換新

據與會人士指出,六月三十日會談中,Google總部代表卡特(Kenneth Carter)再三強調全球政策統一的重要,並表示要為台灣市場而修改下載後十五分鐘的退費期限,相當困難。

一方揮舞著消費者權益和執法大旗,一方則堅持全球政策統一性,逼使雙方走上獨木橋的,是台灣一九九四年頒行的消保法第十九條。

消保法第十九條頒行那年,正是台灣網際網路開放商業應用元年,隨著電子商務發展,消保會也在二○○三年對此法做出函釋:透過網路購買的實體和數位化商品,必須提供合理的提前檢視,否則皆適用七天內無條件退貨的規定。

對此,電子商務業者往往加註「商品一旦拆封不可退貨」字樣,為自己解套,但葉慶元卻否定了其效用。PChome曾對此提出訴訟,希望能將電子商務排除在第十九條外,但最近也以敗訴告結。「我們未來會加強取締(網路購物業者)。」葉慶元再次強調。

這樣的函釋,沒有對「合理的提前檢視」做出定義,爭議性由此而起。

未來,對於未提供「合理的提前檢視」商品,消費者不用付費也能享用。舉例來說,如果真的遇到「奧客」,他可以在線上購物,包括電影DVD、音樂CD、書籍 都能在欣賞完七天內退回,每個星期都能挑選新片單,而不用花到一毛錢;衣服恐怕也因摸不到質料而成為沒有「合理的提前檢視」商品,每週換品牌、風格,再退 回給店家,不花錢卻永遠跟得上時尚的趨勢。

如果下載停擺……程式開發商什麼都賺不到

「(政府)這樣是變相鼓勵盜版。」國內知名網站Mobile01主編林宛樺指出,消費者可能在退費前就將數位產品複製,未來還可能將內容提供給他人,「這 在Google還是二十四小時(退費期限)就發生過了!」她回憶。正努力向數位化發展的貓頭鷹出版社社長陳穎青也表示,產業要在供需兩端平衡的情況下才能 發展,如果法律向其中一方傾斜,「那產業可能就會消失,」他沉重的說。

面對業者疑慮,葉慶元反駁:「你看博客來,沒人看完(書)拿去退啊!台灣人沒那麼糟啦!」App開發商也透露,目前台灣退貨的比率在一%左右,以此比率計 算,北市府未來如果真的將消保法第十九條套用至所有電子商務商品,以資策會產業情報研究所(MIC)預估,今年台灣電子商務市場四千三百億元規模來算,退 費金額可能高達四十三億元,加上數位內容複製後對正版銷售影響、退貨處理成本等,對於以小型團隊為主的網購商家、數位開發團隊,都是一大負擔。

針對在地市場所開發的App,是開發商獲利最高的產品,爭議若繼續、Android Market付費軟體下載持續停擺,影響最大的就是台灣App開發者和Android手機用戶,「蒙恬名片王(一種中文辨識名片的App)一次(下載)二 百八十八元,現在它什麼都賺不到了!」行動廣告公司Vpon產品經理鄭凱富說。

根據移動分析公司Distimo表示,台灣Android Market付費下載平均金額為亞洲最低,此次爭議對Google影響不大,且葉慶元指出,Google與App開發者的合約中,本就要求開發業者提供四 十八小時的退費時限,十美元以下的消費在款項尚未轉入開發者帳戶前,須接受退費申請,「他們其實做得到,」葉慶元認為Google有退讓的空間。

這次北市府強硬的態度,主因之一是蘋果(Apple)的配合。自從市政府堅持這個底線以來,蘋果雖尚未提出具體方案,但從六月二十四日至今皆表達配合意願,Google失去同為業者陣營的支持,將更難回答類似「蘋果能、為什麼Google不能」這樣的質疑。

短期的爭議總有落幕的一天,但掀開的卻是台灣政府力推數位內容、電子商務產業時,法源所帶來的矛盾;獨木橋上的對槓, Google和北市府恐怕不是最後一樁。

【延伸閱讀】蘋果願讓步,Google仍不妥協—App消費者退貨期爭議大事紀

2011.6.3蘋果的App「手機號碼追蹤器」功效遭市議員應曉薇向北市府申訴,引發App退費機制討論

2011.6.8北市府發改正函至蘋果、Google,兩方皆不願改變現有制度

2011.6.24蘋果表達配合意願,Google要求延長時限

2011.6.26Google告知北市府,Android Market已於24日暫停台灣付費應用程式服務

2011.6.27北市府以超過改正期限為由,對Google開罰100萬元

2011.6.30Google總部代表來台協商,承諾7月14日推出具體方案,蘋果則承諾7月8日提出具體方案

資料來源:北市府法規會


一條 恐龍 法條 數位 產業 倒退
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東森大將鄭俊卿投身富邦奪七千億市場 蔡明忠打造數位電視王國的幕後推手

2011-11-21  TWM




相較蔡衍明購併案的難產,去年成 功吞下凱擘的蔡明忠,正快馬加鞭實現他的數位電視王國大夢;而在幕後幫他打造這個大夢的,正是凱擘董事長鄭俊卿。

撰文‧翁書 婷

十月三日下午,台北六福皇宮飯店熱鬧非凡,去年成功吞下第一大有線電視集團凱擘的富邦集團董事長蔡明忠,找來廣達林百里、仁寶許勝雄、晨 星梁公偉、友訊高鶴軒等人,共組「雲端暨聯網電視論壇」;還欽點凱擘董事長鄭俊卿為論壇的大將軍,準備打造「華人數位電視王國」。

對於站穩 富邦金控、MOMO百貨、台灣大哥大電信、固網等成熟版圖的蔡明忠來說,由鄭俊卿領軍的凱擘有線電視數位化,正是他下個新戰場。在這塊爭奪火熱的新市場, 搶先布局的中華電信MOD,雖然已達百萬用戶,但實際開機率僅四成;而黎智英的網樂通,則僅有三十萬用戶,且還在燒錢;至於旺中蔡衍明購併第二大有線電視 集團中嘉,則因壟斷疑雲卡在NCC(國家通訊傳播委員會)動彈不得。此時,正是蔡明忠猛攻數位電視的絕佳時機。

在東森被當 「鎮店之寶」

根據資策會估計,二○一三年,數位電視相關產值將達七千六百億元,而反觀凱擘過去在外資凱雷主導下,缺乏投資數位電視意願,數 位電視轉換率只有八%;相較行政院高喊一五年應達成七五%的轉換目標,凱擘數位化還有很大的成長空間。

蔡明忠把這個重擔交給鄭俊卿,對他的 信賴度已不言自明。鄭俊卿會如此受蔡明忠信賴,跟他過去在東森寬頻電信,幫王家建立起寬頻光纖事業的豐富經驗有關。

鄭俊卿在進入台灣大和凱 擘之前,曾在東森寬頻電信擔任執行副總經理。一九九八年,力霸王家打算競標固網執照,正缺相關人才,而有著紐約州立大學電腦博士高學歷,又在貝爾實驗室裡 待過的鄭俊卿,正是少有的光纖固網技術專才,因此被王家特地從美國高薪挖回來。

回台後,鄭俊卿發揮人脈力,從中華電信、德國電信,找了不少 國內外專業人才,從零開始,一點一滴幫王家順利拿到執照,建立起東森的光纖固網事業。熟悉鄭俊卿的業界人士觀察,雖然當時王家大權在握,抓得很緊,但對鄭 俊卿卻很放心,「因為在當時從貝爾實驗室出來的人才相當少見,鄭俊卿在台灣光纖技術的布建上可以說是翹楚,因此在東森特別有分量,可以說是『鎮店之 寶』。」躲過牢獄之災 獲張孝威賞識但在備受重用的同時,鄭俊卿內心的不安卻逐步浮現。「公司財務和王家私人財務混沌不清,跟在美國做事公私分明的情況很不相同。」原來,籌備期 一切順利,沒有異樣,但一年多後,集資完開始運轉時,鄭俊卿卻發現很多可疑的地方,開始對王家的道德操守起了疑心,因此大膽拒絕簽署有問題的公司財務文 件。

「那時很多章我都不蓋!王又曾把我叫到公司頂樓跟我說:『你不蓋章,我就把你開除!』」雖然王又曾對於鄭俊卿的不配合感到惱怒,但礙於 公司許多專業人才都是鄭俊卿找進來的,如果開除他,對公司營運發展十分不利,因此,只好找來王令一擔任總經理的位置,鄭俊卿則退到執行長位置,不再涉及公 司財務職權。

也因此,當力霸弊案爆發後,王又曾、王令一、王令台、王令麟全都被判以重刑,鄭俊卿卻躲過牢獄之災。「他們(檢調)查了幾百個 文件,就是沒有我的章;所以我沒有蹲在土城(監獄)!」鄭俊卿為當初的堅持感到自豪。

在力霸案上全身而退,鄭俊卿道德操守備受肯定。○七 年,當蔡明忠找尋光纖固網人才時,就被當時台灣大哥大總經理張孝威,力薦給蔡明忠,成功坐上台灣大哥大家計用戶營運長暨技術長和台固媒體總經理的大位,一 掃力霸弊案的陰霾,轉向事業的另一高峰。

在台灣大集團,沒有媒體經驗的鄭俊卿,除了把猶如一片散沙的台固媒體旗下所有系統業者統一,成功將 台固媒體數位化外,台灣大的家計用戶擴展也相當出色。

「我的家計用戶事業群雖然規模最小,績效每年卻都第一名。」和蔡明忠旗下賴弦五、周鐘 麒、許婉美等老將相比,鄭俊卿的成績一點也不遜色。因此蔡明忠吃下凱擘後,除了把賴弦五和許婉美升任營運、行政總經理外,就是把需要資深技術層面的數位電 視凱擘董事長大位交給他。

投入高速上網 大幅提升獲利鄭俊卿的表現也沒有讓蔡明忠失望,去年接手凱擘後,他成功複製了在台固媒體數位化的經驗。「我們是集團在打仗,不是地方的第四台在打仗。」鄭 俊卿說。凱雷時期,旗下系統業者資費和廣告宣傳模式都沒統一,各做各的,一名資深員工指出,以前系統業的老闆想發贈品就發贈品,也不管效果好不好,但現在 公司營運,廣告宣傳都有整體規畫,就連員工的制服、汽車、名片,全都統一成凱擘大寬頻。「要讓這些系統業者體悟到,我不是地方系統台,而是凱擘的一份 子。」鄭俊卿說。

除了管理的整頓外,擅長技術的鄭俊卿,更祭出祕密武器,提早投入DOCSIS 3.0高速上網設備,大幅拉升凱擘的營收和獲利。因此業界估計,「凱擘今年的營運狀況比往年都還好,每股稅後純益(EPS)可以達到四元左右。」

鄭 俊卿

出生:1954年

現職:凱擘大寬頻董事長暨執行長經歷:台灣大技術長、亞太電信執行長、美國貝爾實驗室經 理學歷:紐約州立大學電機電腦工程博士


東森 大將 鄭俊 俊卿 投身 富邦 奪七 七千 千億 市場 蔡明 打造 數位 電視 王國 幕後 推手
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傳播學門 ● 多元整合 用數位概念匯集系所資源 世新大學重跨媒體經營讓黎智英也驚豔



2012-4-9  TWM




歷史悠久的世新大學,專門培育傳 播、公關人才。近年來,壹傳媒帶起的「動新聞」潮流,帶出了「數位匯流」的概念,而世新也搭上這波順風車,扭轉你對傳播的既定印象。

撰文‧陳兆芬

二○一一年十月二十六日,壹傳媒集團主席黎智英一派輕鬆地走進世新大學,這是他首次踏進校園與國內的大學生們暢談「傳媒與人生」,現場湧進四百多人,連走 道都坐滿了人。

那天,學生的犀利提問,差點讓黎智英招架不住。其中一名馬來西亞籍的學生毫不留情地批判:「動新聞的內容簡直是胡搞,壹傳媒為了利益,不惜罔顧道德。」黎 智英大概從未想過,他的處女秀,竟會受到嚴厲的抨擊與挑戰。

且不論學生的挑戰是否合理,但不可否認,世新學生已展現對於問題的思考研究能量,而這樣的能量,來自於學校對傳播學門的多元整合與跨媒體經營,讓學生們總 是想的比別人多、比別人深刻。

「數位匯流」

讓世新站穩私校第一寶座

不只是壹傳媒的出現,近年來的媒體整合趨勢,讓傳播產業變得更加複雜,隨勢所趨,世新也開始轉而深入研究科技進步帶來的產業爭議,每年擬定一個主題,讓教 授與學生共同探討。

比方說,「什麼是正確的新聞」,像行車記錄器、部落格、公民新聞究竟是不是新聞?業界廣泛地使用是否正確?世新大學傳播學院院長陳源河認為,「對一個媒體 人來說,具備批判、獨立思考的能力是很重要的。」陳源河指出,現在是數位化時代,是電子報、手機報、網路報的時代,是文字、電視、廣播合作的立體世代,如 果維持單一通路的概念,遲早都會被殘酷的現實淘汰。於是,世新開始改變,打造一個走在時代尖端的新聞傳播學院。

一一年世新創立了CCE-Online華人傳播教育匯流網,這是個可以讓教授與學生共同熟悉產業運作模式的虛擬平台,將世新的六份報紙(立報、破報、四方 報、成報、新聞人與小世界)、廣播電台(FM 88.1、AM 729)以及電視台集結在一起,讓電台不只有聲音,還加入畫面、照片等;讓報紙不只有紙本,還有動新聞。

陳源河表示,世新擁有全台最完善的傳播實習設備,不管是攝影棚、電台,甚至是動畫設備,都不落人後,因為企業的設備更加地專業,「如果世新沒有跟上腳步, 還是把傳播的教學和研究領域停留在舊思惟,那麼,未來恐怕就會落後於產業趨勢。」很多人會認為「世新的學生都很愛玩、都不念書」,但在陳源河的解讀中,世 新傳播學院的學生是「把學習當成玩樂」。○六年,世新推出「小龍計畫」,每年培育上百位的「龍的傳人」,有證照龍、雄辯龍、主播龍、廣電龍、動畫龍等,招 收對特定專長有興趣且動機強烈的學生,與業界簽約合作重點培育,推出之後,學生反應熱烈。

「小龍計畫」

讓世新人畢業後馬上就業

例如,動畫龍由數媒系主導,與壹傳媒簽約,合作培育動畫人才,就好像過去明志工專的學生是台塑企業要用的人,由壹傳媒培訓未來要用的人才,學生一畢業就可 以立即進入壹傳媒工作。「這是比建教合作還要有意義、更有目的性的方式。」公共電視國際部節目企畫的黃?儀,○八年從世新大學新聞系畢業,對她來說,「世 新」二字為她的履歷加了不少分。

黃?儀在大二、大三時,在學長姊的介紹下,進入多家電視台實習,領先其他同儕,累積職場經驗。「其實,看到業界有很多成功的學長姊,我感到很光榮,他們是 激勵我向上的動力。」黃?儀說。

過去,大家都認為傳播系所的首選是政治大學,但近年來,有越來越多的學生「棄政大選世新」,顯示世新成為媒體人接受洗禮的學習殿堂,陳源河相信,「未來世 新的傳播人才只會越來越優秀、越來越搶手」。

成立時間:1956年

校長:賴鼎銘

學院:新聞傳播學院、管理學院、人文社會學院、法學院

在校學生:9904人

生師比:25.6:1

傳播學 傳播 多元 整合 數位 概念 匯集 集系 系所 資源 世新 大學 重跨 媒體 經營 讓黎 黎智 智英 英也 也驚 驚豔
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百年Burberry挖角微軟 拚數位IQ

2012-6-18  TCW




在全球最大社群網站臉書(Facebook)擁有最多粉絲的奢侈品牌,不是全球最大精品集團路易威登(LVMH),而是四月才將亞洲最大旗艦店開在台北一○一大樓的英國最大精品集團︱︱博柏利(Burberry)。

原本博柏利在時尚界表現平淡,但自二○○六年阿倫德(Angela Ahrendts)接掌執行長後,卻翻身為全球第一個推出3D科技時尚秀的品牌。美國數位行銷智庫Luxury Lab封博柏利為「數位IQ最高」的時尚品牌,它的臉書粉絲已逾一千二百萬人,在影片分享網站YouTube點閱數、相片分享網站Instagram追蹤 者也遠勝同業。

《財星》(Fortune)雜誌指出,能將一家一百五十六年的老品牌徹底翻身為數位佼佼者,阿倫德功不可沒。博柏利至今年三月止的會計年度營收約合新台幣 八百六十億元,是二○○六年的兩倍;股價自她接掌以來漲了逾兩倍,同期富時綜合股價指數(FTSE All Share Index)只漲二四%。

客戶上傳穿搭照引發仿效

翻身關鍵,是使用顧客的語言與其溝通。阿倫德和創意總監貝利(Christopher Bailey)發現,來自中國、印度等開發中國家的高淨值顧客,比起英、美的這類族群更年輕十五歲。

為了和這群新世代顧客對話,早在二○○九年,博柏利就推出自己的社交網站「Art of the Trench」,讓每個人自由上傳自己穿搭風衣的照片,並且開放大眾發表評論,廣受消費者喜愛,繼而引起優衣庫(Uniqlo)和Jimmy Choo等品牌仿效。

此外,博柏利在全球旗艦店同步直播時裝秀,店員用iPad向顧客介紹商品;在秀場,也提供來賓用iPad下單。去年九月,更和推特(Twitter)合作推出「Tweetwalk」服裝秀活動,讓最新時裝照片搶先在推特曝光。

博柏利的內在也很「數位」。倫敦總部員工七成不到三十歲,五十一歲的阿倫德很早就使用iPad,更配給總部、主要店鋪員工每人一部iPad。這家公司也從 諾基亞(Nokia)及微軟(Microsoft)的Xbox部門招聘員工。博柏利數位化的成功,或許將成為其他精品業者進一步開拓客源的典範。

 
百年 Burberry 挖角 微軟 數位 IQ
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實戰工具篇》LINE、Google也可以變隨身小祕書 筆記上雲端 八大數位利器必殺技

2012-5-30  TWM




Evernote大受歡迎,反映出一個重要趨勢,即資訊爆炸時代,大家對於數位筆記工具的強烈需求。

數位行事曆成為隨身的私人小祕書;運用網路簡訊開會,也可以大幅減少實體會議的頻率,究竟數位筆記工具還可以如何提升工作效率?

撰文‧燕珍宜

隨著智慧型手機等行動上網裝置愈來愈成熟、普及,行動數位筆記工具也愈來愈普遍。免費雲端行動數位筆記工具Evernote,短時間內暴紅,全球使用人數倍速成長到三千六百萬人,連介紹如何使用Evernote的工具書,都成為排行榜暢銷書。

Evernote的受歡迎,透露一個重要趨勢,即資訊爆炸時代,大家對於數位筆記工具的強烈需求。

《Evernote超效率數位筆記術》的作者黃鐘毅說明,Evenote的最大特點,是讓使用者可以「跨平台」記筆記,亦即當你在智慧型手機記筆記時,筆記資料會立刻同步傳到電腦或平板電腦。

Evernote不只記錄文字,還可以記錄聲音、影像,為了滿足各式各樣的筆記需求,Evernote進而推出美食筆記本(Evernote Food)與人脈筆記本(Evernot Hello)。

手機簡訊交辦工作 互動性佳又即時除了專用程式外,隨身的手機就是最方便、簡單的數位筆記,同時管理台隆手創館、機車事業台鈴工業,以及代理高爾夫球具等產業性質迥異的台隆 工業董事長黃教漳,就很享受行動數位筆記工具所帶來的便利性。重視時效的他,現在都用手機訊息的方式親自記錄每天的行程,不假手祕書。

黃教漳表示,以前事情還沒那麼多的時候,還可以寫紙本筆記,後來因為事情愈來愈繁雜,並被要求快速回應時,他就開始利用行動數位工具來記筆記。

現在黃教漳都是用手機簡訊與同仁、主管做最即時的溝通互動,無論是交辦事項、鼓勵、支持同仁,都是透過簡訊,e-mail對他來說,都嫌太慢。「簡訊有一 半打電話的感覺,比e-mail有感情。」職場進入高效運轉的「多工時代」,任何人手邊隨時可能都有五件待辦事項、三個小型專案、一個大型計畫等。如何做 好行事曆筆記,也是提升競爭力的重要關鍵。

上班族常用的Google或Outlook都具有數位行事曆的功能,智慧型手機更讓數位行事曆成為隨身的私人小祕書,數位行事曆不但可以敲定會議、安排行程,更貼心的是,它還設有提醒功能。

網路趨勢專家、也是網路行銷公司米斯特六總經理劉威麟(Mr. 6)就將Google雲端行事曆(Google Calendar)的功能發揮到最極致,「它就像私人小祕書,幫你管理、安排所有工作,無論你人在哪裡,數位小祕書都會定時提醒你,接下來該做什麼了。」 劉威麟解釋,「它不只幫我安排工作內容,我還會利用它提醒我去買肥皂,或是提醒我要看某本書等等。」數位行事曆的共享功能,還可以讓你看到同事或客戶的行 事曆,依此選擇對方的「空閒時間」,就能直接發出會議邀請。

網路簡訊溝通決策 減六成實體會議此外,每個人開會常做的會議筆記,現在也可以透過數位工具來搞定。雄獅旅遊副總經理陳憲祥說明,早在兩年前,他們公司就開始嘗試使用網路簡訊軟體WhatsApp(簡稱WA)或LINE,來進行「數位」開會、討論、溝通、決策等。

「現在LINE的討論群組,可以高達兩三百人,因此,有時候一些簡單的會議,就不必大費周章集結各路人馬,直接透過LINE討論、並達成決策,還可以立刻擁有完整的會議紀錄。」陳憲祥表示。

「透過網路簡訊工具,我們幾乎減少了約百分之六十的實體臨時會議,大幅提高工作效率。」陳憲祥興奮地說道。只是一個簡單的網路簡訊工具,卻讓台灣最大的旅行社大幅改善開會效率,也讓會議筆記變得更即時完整,提升會議的品質。

雄獅旅遊甚至因此制定數位筆記管理規則,每位員工對於WA或是LINE上的訊息,都要做到「速讀、速回、速決」。

英雄所見略同,但又更上一層樓的是風尚數位科技(Fashion Guide)自行開發的工作管理數位工具,不僅包含會議筆記,還有工作筆記。

凡工作過必留下痕跡 考核績效最公平原本每位員工都有一本自己的工作筆記,記載、安排自己的工作內容與進度。風尚數位科技創辦人及董事長謝攸升表示,員工的工作是否能順利、準 時完成,是公司或主管最在乎的事情。因此,謝攸升利用數位工具,「幫員工設計一套最佳的工作平台,員工只要在此數位平台上記錄,就可以達到最高效率的工 作。」「我自己的工作也都是靠這套系統在管理,我做了哪些工作、工作的時程、工作相關資料,全部都記錄在上面。」謝攸升解釋,當任何一位員工的進度落後 時,這套數位工作平台還會發出提醒通知,以掌控進度。

謝攸升說,「凡工作過的,都必留下痕跡」,每位員工的工作項目、進度、工作相關的報告、資料,透過此平台,都記錄得清清楚楚,做到最即時、公開、公平的反映。

「更重要的是,我們對員工的績效考核,就可以根據這些最真實的資訊。」謝攸升開玩笑地表示,從此員工不必再「巴結」主管,而能真正做到靠自己出頭天。

各式各樣的行動數位筆記,連上雲端就能隨時隨地運用,提高工作效率,上班族不妨好好利用,讓自己的競爭力更提升。

讓你效率加倍!

8大行動數位筆記軟體

軟體名稱 下載平台 價格 雲端儲存功能 優點

Evernote

電腦、手機或其他行動裝置 免費 無論記錄文字、錄音或影像,都簡單、易上手,可整合智慧型手機與電腦,走到哪裡,記到哪裡。

Google

Calendar

電腦、手機或其他行動裝置 免費 攜帶式行事曆,可在不同平台自由存取,甚至還能安排別人的行事曆。

Awesome

Note

iPhone、iPod touch及iPad 3.99美元 有行事曆、日記和塗鴉便條等筆記形式,可設定密碼保全文件。

OneNote

電腦、手機或其他行動裝置 免費 搜尋功能可讓使用者快速找到需要的資訊,還能與其他人共同使用筆記本。

UPAD

iPad 4.99美元 輸入多樣化,提供手繪、鍵盤輸入、局部放大書寫、插入圖片等功能。

Note Taker

HD

iPad 4.99美元 似UPAD,能將筆記輸出成PDF檔,筆跡顯示擬真程度優,且筆觸可任意換色。

WhatsApp

手機 付費,不同平台訂價不一 可夾帶影片、錄音檔、郵寄或備份對話紀錄,收訊較好,可與電話簿好友同步。

LINE

電腦、手機或其他行動裝置 免費 與WhatsApp類似,可語音通話,也可於PC下載使用,擁有卡通表情圖案。

整理:陳兆芬

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真功夫500天:數位高管離職 上半年營收增兩成

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-4/1MNDIwXzUxMzU1MA.html

2011年3月至今,在真功夫有關高管被公安機關調查已經事發500多天,真功夫這家中式快餐的領頭羊其間發生了哪些變化?

一位知情人士近日告訴本報記者,潘宇海獲得公司掌控權後,仍然保持了原先公司大致的管理架構。不過,真功夫早年從麥當勞等企業挖角引入的數位「空降兵」陸續離開了公司,如主管營運的冼順詳、主管人力資源的董煒、主管營銷的副總裁張帆。

蔡達標曾多次宣稱自己的目標是要做「中國的麥當勞」,這也是他從麥當勞、百勝等公司挖來多位管理骨幹的原因之一。

有分析人士指出,目前真功夫需要處理好員工的歸屬感問題,以避免這成為企業今後發展的瓶頸。

實際上,潘宇海掌權後曾提出過自己的經營思路。其曾在2011年7月31日出版的《真功夫報》上稱,「目前正在做三件大事」。

首 先便是調整盈利模式,增強盈利能力。真功夫一直在籌備一個新概念餐廳,預計9月底就會出爐,這個新概念主要是通過產品規劃與設計調整產品結構,以優化盈虧 模式。在新概念餐廳中,真功夫會在蒸制模式的基礎上增加炒制模式,使產品從單一的清淡口味向濃香型口味延伸,同時也會調整生產模式,由預製生產調整為「預 製」與「為你定製相結合」的生產模式。

潘宇海此前表示,上述舉措旨在增強公司的盈利能力,只有增強了盈利能力,全國快速發展才成為可能。近兩三年來,真功夫面臨的挑戰很明顯,物價成本在提高,鋪租在上漲,人力成本在上漲,但店均營業額維持在較低水平,增長乏力。

此外,潘宇海還稱,真功夫的股權問題目前正在股東間進行積極有效的溝通,有望在年內得到解決。

對 於目前真功夫的經營狀況,真功夫近日發出聲明稱,目前真功夫已有448家店,截至2012年上半年,公司的營業收入比去年同期增長了24.3%,利潤超過 了上年全年的利潤總額,預計今年全年取得的利潤將超過2008~2010年三年的利潤總和,2012年公司計劃開出約70家新店,2013年計劃開店超過 100家,預計五年內,真功夫總分店數將超過1000家。


功夫 500 數位 高管 離職 上半年 上半 營收 收增 兩成
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青文出版社歷經三次轉型 抓到數位商機 三十一歲女總經理 把老牌變成時尚先鋒

2013-07-15  TWM

在近五十年的時間裡,青文出版社前後三代負責人皆將公司帶往嶄新的境界,現任總經理、三十一歲的黃詠雪,除了擁有開放的心胸、勇於嘗試新穎的想法之外,永遠思考下一步的方向,相信是青文能夠不斷創造新局的原因。

撰文‧葉揚甲

創立於一九六四年的青文出版社,是一家即將年過「半百」的企業,舉凡詩人林熊祥、文史專家林衡道,或是漫畫家劉興欽等,都是早期青文的著名作家。「爺爺從調查局退休後,很希望能將台灣固有的文學歷史與哲學領域發揚光大。」起初,青文出版社總經理黃詠雪的祖父、青文創辦人黃樹滋是將公司設定在「文史哲」路線,與現在青文「華文圈最新娛樂情報提供者」的定位,可說是全然不同的風貌。

目前,青文已占據女性時尚雜誌市場半片江山,熱銷排行榜中的《ViVi》、《mina》、《with》及《Ami》,合計即接近五成市占率,少、熟女肯定都不陌生;此外,《哆啦A夢》、《名偵探柯南》等家喻戶曉的暢銷漫畫,以及擁有不少特定粉絲群的模型雜誌如《電擊Hobby》,全都是出自青文之手。

對比於今日的多元,一九六○年代的青文,則因為定位局限,內容「太硬」,「所以雖然一圓『文青』夢,但說真的,當時並不賺錢。」黃樹滋因而開始思索其他出路。

第一階段轉型

從文青跨界漫畫迷

直到七○年代中期,黃樹滋某次在台北西門町街道旁的書報攤,偶然看到一本名為︽叮噹︾的香港漫畫,轉型成漫畫出版商的一絲念頭,猛然在他心中閃過,黃樹滋遂而決定將其引進台灣,並取名為︽機器貓小叮噹︾。

這部經典漫畫隨即風靡於八○、九○年代,而且,即使已正名為「哆啦A夢」,在台灣大小朋友心中,小叮噹就是有那麼幾分親切感。而拜擁有「百寶袋的小叮噹」之賜,青文的業績開始起飛,「那時好多讀者寫信給小叮噹,希望可得到心目中的道具,我們真的就把這些天馬行空的幻想實體化。」黃詠雪說話的同時,從旁邊書架拿出厚厚一疊、沒有裝訂的漫畫,「這些都是青文早期根據讀者想法,自行找漫畫老師臨摹的手稿。」這就是為什麼日本《哆啦A夢》僅發行四十五本,但是台灣「小叮噹」可以推出到兩百多本的原因。至此,青文已經不僅單純賣漫畫而已,更難得的是,在那個民風淳樸的年代,青文創造讓每個小孩子或大朋友的夢想,都得以恣意遨遊的舞台。

只是,在著作權法觀念興起,以及原作者藤子.F.不二雄的遺願,日本出版社強制要求海外授權版改為音譯哆啦A夢,「因此,過往自行臨摹的內容必須得全面回收與銷毀。」聽起來青文似乎將從此退回原點。然而,事後看來,這樣反而為青文開啟與日本出版社正式交流的另一契機。

第二階段轉型

漫畫跨足時尚雜誌

一九九七年哆啦A夢正名之後,其他的柯南、聖鬥士星矢、神奇寶貝,顯然都無法彌補小叮噹從前對公司的貢獻,青文可說頓時少了一顆營收成長引擎,這讓從小生長於漫畫堆中,當時年僅十六歲的黃詠雪,對於公司面臨前所未有的困境,印象極為深刻。

擔憂青文的業績從此不進反退,第二代黃寄萍開始思索該如何另闢蹊徑。「這一次,青文決定嘗試引進日系雜誌。」黃詠雪覺得青文當初會涉足時尚領域,其實有點偶然。

當時日本澀谷「一○九辣妹」妝扮風靡日本,因此日本出版社聯繫上先前有過交涉的青文,而在廣泛聽取第一線同仁的想法後,黃寄萍認為這條路可以一試,青文遂在二○○一年推出台灣第一本日系時尚雜誌《Cawaii!》。「在TVBS歡樂台『女人我最大』節目中的時尚老師李佑群,當年剛退伍就擔任這本雜誌的主編。」黃詠雪認為,青文敢於轉型的最大原因在於,高層願意聽基層員工意見,其次,就是敢重用有想法的年輕人。

隨著《mina》、《ViVi》及《with》等多本日系雜誌出刊,青文業績又重新添加了不少柴火,第二階段的轉型,表面看起來非常成功。旗下擁有暢銷漫畫,又占據大半女性雜誌零售市場,照理應已為黃詠雪鋪好了一條極為平順的接班路;然而,現實卻不如想像中簡單。

○八年九月,二十六歲的黃詠雪正式接掌總經理,距離她大學畢業甚至不到五年,年紀輕輕的她認為,「進公司以來從沒碰過挫折,自然以為管一家公司應該也還好。」但才接手第一周,黃詠雪就有種被騙的感覺,只是,她並非是被太多工作或壓力嚇著,而是公司帳上赤字竟多達八千多萬元。「十月要製作九月財報時,經銷商退貨多過出貨,公司單月營業額竟然是負數。」面對如此慘澹的業績,對於剛上任一個多月的「菜鳥」總經理,壓力之大可想而知。當時,黃詠雪同時還要顧到成大AMBA(經營管理碩士學程)的學業,及籌備人生大事之一的婚禮。黃詠雪的先生回想當時,最佩服妻子的一點就是,「對於想要做好一件事情,有著極強的意志力」。

即使每天已工作到很晚,黃詠雪回家後還得研讀財報到深夜,就只為了找出問題根源;另一方面,那時青文「資深」的員工不多,「每個人碰到問題,都會直接問我:『總經理,這要怎麼辦?』」因此,黃詠雪虛心向○三年時流失的高階幹部求教,她這才知道還有管理制度、人才傳承等諸多問題。

當時黃詠雪迅速祭出三項措施,首先,公司財報透明化,她堅持各部門主管要跟總經理同時拿到報表,「不然各事業體對自己負責的作品,賣得好或不好,完全不知道狀況。」這樣的好處是,孰好孰壞一目了然,檢討、獎勵都有依據。

其次在人事方面,黃詠雪先找回過去在青文的高階幹部,藉以解決短期人才斷層的問題;最後則是不得不做的調整。她不自覺地蹙眉嘆道,「創社以來,青文從來沒有裁員……。」然而,在她上任四個多月後,員工人數從一三○人減為九十人,當時祭出的鐵腕,對她內心產生相當大的衝擊,「畢竟,其中不乏認識多年的員工,但若不採取任何措施,最後可能一百多個人都會有問題,這是不得已的決定。」所幸,一年過去後,公司毛利率大幅提升十個百分點到三○%,黃詠雪第一役的過程雖然艱辛,卻無疑為青文目前的成績,打下厚實的根基。

第三階段轉型

從代理到自創品牌

在四年多的勵精圖治之下,青文的累積虧損終於翻回盈餘,黃詠雪並未因此滿意,她不斷思考平面媒體的出路,「在數位化時代,能夠擁有自行決定內容的刊物,才能不受制於日本廠商,領先競爭對手。」青文於是在一一年五月推出第一本自創雜誌《Ami》,銷售量首月即衝到排行榜第三名。

青文是如何在自家代理的眾多日系雜誌中,再創造一片藍海?黃詠雪解釋,利用群眾的特性做區隔,例如,自然無造作的《mina》與性感時尚風的《ViVi》,其實就是兩塊截然不同的市場。而青文很早就採取「分眾化」策略,「這遠比一本雜誌集結所有風格,容易培養讀者的忠誠度。」另外,鑑於日本平面雜誌搭配實體活動的龐大商機,例如,最強美少女盛典SUPER GIRLS FESTA(SGF),這類讓一般民眾有機會貼身觀賞藤井莉娜等超人氣名模走秀的活動;青文亦於台灣推出自己的Ami Fashion Collection(AFC),某種程度可滿足讀者的幻想。而在走秀的同時,旁邊大螢幕會出現行動條碼(QR Code),只要用手機掃描,還可即刻買到眼前模特兒身上的一整套服裝,這種商業模式將引爆不小的時尚商機。

老牌出版社青文,在年輕的第三代帶領下,又一次跨足到新的領域,黃詠雪的夢想才正要開始啟動。

青文出版社

成立時間:1964年

董事長:黃寄萍

總經理:黃詠雪(圖右)

資本額:4875萬元

主要業務:書籍、漫畫及雜誌出版營收:2012年3.8億元紀錄:2008年以來連續5年女性時尚雜誌占據暢銷排行榜前5名;女性時尚雜誌零售市占率高達5成

青文出版社的創意煉金術

1. 走秀結合APP

平面雜誌結合實際體驗活動,開放一般讀者觀賞時尚走秀,未來將結合APP,消費者立即可買到模特兒身上全套,下一季最新的服飾。

2. 領先同業數位化

從代理到自創品牌雜誌,再搭建網路平台Fashion365,領先同業數位化,在納入各類台系品牌後,消費者可一站購足雜誌上的產品。


青文 出版社 出版 歷經 三次 轉型 抓到 數位 商機 三十 十一 一歲 歲女 總經理 老牌 變成 時尚 先鋒
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全球數位革命典範轉移 台灣電子業 應抓緊十大科技趨勢

2013-11-04  TWM
 
 

 

宸鴻的暴落,只是台灣整體電子產業競爭力失落的縮影,台灣在這波全球數位革命最重要的領域中缺席,才是造成此次電子股跌得如此慘的原因。

撰文‧林宏文

宸鴻的暴起與暴落,是現階段整個台灣電子產業競爭力的縮影,面對大陸品牌與代工廠的崛起,台灣關鍵零組件業者若無法掌握差異化技術,建立更大的競爭障礙,就很難創造像聯發科、大立光這種可以持續屹立不搖的企業;未來類似宸鴻這種「一代拳王」的例子,顯然不會太少。

其實,台灣近幾年電子業之所以如此辛苦,主因是在全世界最重要的十大產業趨勢上,台灣在許多領域都已明顯落後,僅在少數項目有所表現,這也是為何大多數的電子業都面臨重大的發展危機。

在許多領域都已明顯落後

綜合許多國際大型機構的預測,列出未來最重要的十個科技大趨勢,不外乎是移動互聯網(Mobile internet)、智慧終端(Smart client)、雲端運算(Cloud computing)、通訊基礎架構(communication infrastructure)、數位內容(digital content)、物聯網(Internet of things)、乾淨能源(Clean energy)、醫療保健(Health care)、自動化(Automation & Robotics)、自造者及3D列印(Maker & 3D Printing)。

不過,在這些重要大趨勢中,與這波數位革命帶動的典範轉移最密切的前五個項目,包括移動互聯網、智慧終端、雲端運算、通訊基礎、數位內容等,台灣幾乎沒有表現;而在這些領域最強的公司,如蘋果、谷歌、亞馬遜、三星、騰訊、阿里巴巴等,如今都創造了驚人的業績成長與股票市值。

不過,在這五大趨勢中,台灣在智慧終端上至少還有一點點表現,例如台積電、聯發科及大立光等,都是因為抓住智慧終端如手機關鍵零組件的商機,打敗其他競爭者,股價才能重回高點;其他很多停留在代工角色的公司,仍努力要掙脫陷入紅海的PC產業。

至於在後面五大領域中,台灣則有少數公司已投入布局多年,如今正逐步開花結果,並且顯現在股價的表現上。即使在電子股一片哀號聲中,卻仍有少數公司股價可以再創新高,例如工業電腦大廠研華、安控大廠奇偶,以及緊抓乾淨能源商機的台達電、在自動化市場布局氣動元件的F-亞德等,都是其中的佼佼者。

研華董事長劉克振日前曾提出一個觀念,他認為「工業電腦」應該正名為「智能電腦」;因為這個產業已經轉型了,從過去的「產品驅動」轉變為「產業驅動」,是針對客戶端需求提出平台式的解決方案,而且除了硬體之外,還有更多範圍屬於軟體與服務。研華近幾年著重於智慧醫療、智慧交通系統、智慧零售等市場,就是依循這樣的原則。

從產業特性來看,其實智能電腦橫跨智慧終端與物聯網的概念,例如當前地球天災人禍不斷,不管是地震、土石流、風災或洪水,都需要透過各種感測元件,將第一線的數據資料回報,讓人們可以做最快速即時的因應。這種改變,也讓國內工業電腦產業族群可以再升級,並維持一定的業績成長。

與智能電腦概念接近的安控,也是台股持續保持高獲利及高成長的產業。在安控廠中軟體整合技術首屈一指的奇偶科技,不僅已連續多年每股稅後純益(EPS)都在六元至八元之間,今年前三季每股稅前盈利更達八.四六元,股價也創了四年多來新高二○二元。

要更積極才有新機會

至於在乾淨能源部分,LED(發光二極體)、太陽能及風電都屬於這個範疇。在這兩大領域內,台灣已有不錯的公司如晶電、億光、碩禾、茂迪、新日光、中美晶及上緯等,但未來還有更重要的幾個趨勢,其中電動汽車帶動的電池革命,也是重要的技術變革,近來股價一度衝上一五八元,創十三年來新高的台達電,就是其中掌握到商機的企業之一。

台達電在節能領域布局甚久,在電源管理、LED及散熱解決方案已是領導品牌。近來電動車發展,在特斯拉(Tesla)的帶動下快速興起,而台達電在電動車充電站的市場,也取得不少商機;包括在歐洲的挪威、泰國、日本、香港及美國等地,都已拿下電動車充電系統的訂單。此外,將於十一月底掛牌的長園科技,擁有鋰鐵電池專利技術,又取得台塑及日本豐田集團的豐田商貿投資,也相當值得關注。

至於自動化發展趨勢,在中國大陸工資大漲後,鴻海董事長郭台銘已宣示發展機器人。而目前台灣在自動化的布局上,也有不少公司投入多年,以生產自動化生產流程中最重要的氣動元件的F-亞德,目前已是亞洲第二大、全球第三大的氣動元件商,累計前三季每股稅後純益為八.○六元,超越去年全年的七.三六元。

谷歌台灣董事總經理簡立峰指出,過去台灣擁有很多硬體製造人才,在未來雲端大趨勢中,其實機會好得不得了;但須把這種在PC產業上的競爭力,結合軟體與網路,積極地延伸到其他行業。像現在的汽車,其實可以搭載高性能的資訊化設備,可是台灣廠商卻沒有積極參與其中,「台灣電子業要更積極才有新機會。」

全球 數位 革命 典範 轉移 臺灣 電子業 電子 抓緊 十大 科技 趨勢
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後段平台服務、大數據分析才是獲利重點 數位健康管理夯創投競相投入

2014-09-29  TCW
 
 

 

穿戴裝置浪潮來了,在台灣,有兩家小公司,一家成立半年,就被創投追捧,募資逾二.五億元;一家則是逆向思考,不做硬體、改做服務平台,而他們相中的市場大餅不是別的,正是數位健康管理!

撰文‧林宏文、何佩珊

當全球迎向高齡化社會,人類越來越長壽,你的健康將由誰來管理?答案可能很跳脫框架,因為負責為你記錄每天身體狀況數據的,將是從頭到腳的各式穿戴裝置;而負責儲存、分析這些數據的,將是雲端計算與海量資料分析。這些新技術,都讓健康管理成了科技公司的新課題。

創投瘋健康管理

台醫光電成立半年,募資逾兩億創業三次、成立五家公司的台醫光電總經理陳治誠,非常看好穿戴裝置的醫療應用,他與工研院團隊一起創立台醫光電,把多重光學技術整合進穿戴裝置,就是朝向智慧醫療、智慧健康及智慧安防等市場。

台醫光電今年四月才成立,以工研院電光所組長陳治誠的團隊為基底,短短半年時間就獲得日本及台灣半導體、光電、資通訊、生技廠商及創投的投資,募資金額達二.五一億元。

他們相中的不是別的,就是數位健康管理。因為台醫光電擁有兩項世界第一的技術,一個是可以戴在手腕上的「穿戴式心跳血氧監測」技術,比一般測量心跳的穿戴式手錶,多增加了測量血氧的功能;另一個則是不用抽血的「非侵入式血糖監測」技術,以眼睛的房水液(夾在眼球角膜和水晶體之間的透明液體,功能是向眼內的無血管組織提供營養)作為創新的測量方式,讓糖尿病患者不用穿刺手指,就能測血糖。

陳治誠說,目前市面上大部分裝置,都局限於走路、體溫、心跳,以及透過演算推估的脂肪燃燒率,尚未見到可測量血氧飽和度、血壓及呼吸等生理訊號的穿戴式保健裝置產品,因此,台醫光電決定要進軍健康管理領域時,他們就選定方向,一般市場上能做的心率計算、脂肪燃燒運算等,他們不再插旗,反而是從血氧飽和度下手,還把他們的多重光學技術應用到血糖偵測上。

會選血氧飽和度的偵測,主要是因為血氧的數值涉及人體的呼吸及循環系統是否正常運作。所謂的血氧,是指人體內血紅素是否擁有氧氣的計算值,一般正常人的數值在九○%到九九%,就是一百顆血紅素中有九十顆到九十九顆有氧氣,激烈運動時,血氧值會從九五%降至九○%,若低於九○%,就是危險訊號。「人在運動時脂肪到底燃燒多少,與血液中的氧氣消耗有直接關係,因此透過血氧濃度的變化,可以非常精確地計算出脂肪燃燒的程度。」陳治誠說。

非侵入式的血糖監測也一樣,過去,糖尿病患者要檢查血糖值,都需要以穿刺手指採血檢驗來進行,而且醫生建議第一型糖尿病患,每日應測量其血糖值八至十次,第二型糖尿病患應每日測量其血糖值四至五次,次數相當頻繁,加上穿刺造成的疼痛及感染疑慮,以及侵入式血糖儀須使用試片耗材,每年就要花費二至四萬元,這些都是侵入式檢驗血糖造成的極大不便。

台醫光電運用了多重光學技術的強項,以低能量紅外光照射眼球水晶體前的房水液,檢測眼球內的葡萄糖濃度,就能測量到血糖濃度值。因此,台醫光電就打算把這個非侵入式血糖儀裝置,做成一個小盒子,讓消費者像望遠鏡一樣貼近眼睛就能測量血糖。目前此項產品將進行人體試驗,預計後年可上市。

陳治誠不諱言,「穿戴式裝置是物聯網產業的四個關鍵技術之一,穿戴裝置進一步拉近人機介面的距離,尤其是在健康及醫療照護物聯網領域,穿戴式健康監測智慧裝置能否準確、有效,將是關鍵。」儘管各家科技廠結合醫療器材的技術,思索著如何把健康管理的概念發揮到最大。比起一般科技廠都在搶做穿戴裝置,位在新竹的虹映科技反而逆向思考,從服務平台做起,成為台灣少數做健康管理平台的公司。

硬體非關鍵

數據服務平台才是金雞母

出身宇瞻科技的虹映科技創辦人兼執行長陳風河說,「多數穿戴裝置未跳脫產品思惟,假設我的iPhone可以配Apple Watch,但如果我拿的是Android手機,Apple Watch就沒辦法使用。」所以,虹映從一開始就選定要做服務導向的雲端平台,目前已經與虹映合作的穿戴裝置廠商就有Mio和愛普生的智慧手錶。

「其實我們也有自己做硬體的能力,但我們不做,我不想要消費者必須買我的硬體,才能用我的服務,我們考慮的是end user(終端消費者)要不要這個東西。」陳風河對這點,有著相當大的堅持,「另一方面,虹映做的是服務平台,如果又自己推硬體,別人怎麼與我合作?」陳風河會動念從記憶體模組廠轉到健康管理平台,也很有趣。「一開始想做,是因為看到園區很多人健康狀況不佳。」同時他也提出疑問,「台灣年輕人不婚、出生率低、人口老化、慢性病多,台灣健保能撐到什麼時候?」他很感嘆,現在年輕人對老人的扶養比是五比一,二十年後,這個數字可能變成一個年輕人要照顧一個老人,「老人只能想辦法讓自己過得好。我們說運動要做什麼?第一是求活得久一點,第二是求好死。」陳風河點出台灣人不得不面對的現實問題。

虹映不只藉由雲端平台加入「揪團運動」等社群功能,以達運動推廣目的,為了提供更精準的健康管理處方,他們同時也和元智大學展開大數據合作。「我們會分析心率數據,共同發表生理模式,建立大數據引擎。」陳風河的著眼點很簡單,消費者每天利用穿戴裝置把健康數據記錄下來,重點是後續要如何應用這些數據。「像是我們的平台分析這些數據後,將來就可以做到即時互動提醒,例如你運動時戴著耳機,我可以馬上告訴你跑得太快或太慢,可建立更精準的健康管理模式。」一頭栽進健康管理領域後,陳風河很有感觸,「如果你做一件衣服出來可以量心跳率,但什麼都不能做,你要穿嗎?」他相信穿戴裝置的「應用」還是最重要的,「一定要對消費者有意義,才能吸引消費者。」當多數廠商都忙著在做穿戴裝置硬體時,虹映卻堅守在後端的平台服務,他們還計畫與壽險公司、健檢中心合作,讓健康管理的觀念和服務更有效率擴散。畢竟,隨著蘋果、谷歌等大廠相繼聚焦在健康管理後,勢必將掀起數位健康管理的新風潮。

數位健康

管理時代來臨!

2013年美國消費電子協會針對美國上網消費者做了一項調查,發現越來越多消費者希望能擁有穿戴裝置,而他們最大的目的就是健康管理。

75 % 75%的消費者擁有健康科技產品(2012年為61%)。

3倍 想要用穿戴裝置來作為健康管理的人較2012年增加3倍。

20 % 透過健康管理App來記錄運動瘦身的人有20%。

後段 平臺 服務 大數 分析 才是 獲利 重點 數位 健康 管理 創投 競相 投入
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李開複2015年首次公開演講:數位革命—創新創業的黃金時代

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-1-15 17:44 編輯

李開複2015年首次公開演講:數位革命—創新創業的黃金時代
作者:李開複

1月14日,身在臺灣養病而久未露面的創新工場CEO李開複出現了。和他從前在公開場合一樣,李開複身穿一身筆挺的黑色西服,做了一場題為《數位革命:創新創業的黃金時代》的公開演講。

六大現象加速改變移動互聯網


一開場,李開複先講起了TMT行業的變遷:已經經歷了35年的PC時代改變了人們的辦公方式,又通過互聯網的串聯起來,連接了人和內容,帶來了電子商務和娛樂等的機會,並帶動了約25億臺的設備的銷售;而過去的5年是則移動互聯網的爆發時期,帶來了約60億設備的增量,這一變化也意味著,在過去七分之一的時間下帶來了超過3倍的成長。


在人們的生活被移動互聯網改變的同時,經濟也發生了轉變。李開複舉例,在股票市場可以看到,20年前,只有IBM占據了股市TOP10的位置,市值占比約7%;而現在TOP10的企業中,46%的市值都是由蘋果、微軟、谷歌、阿里巴巴四家公司創造。


值得註意的是,今天市值最高的10家公司中,不少都是十幾年前、二三十幾年前創立的公司, “20多年來,有四個公司迅速超越百年老店,成為世界上最有價值的公司,而且價值創造的速度非常快。”


而在這背後,李開複看到的是六個現象正在同時加速發生:第一是摩爾定律所帶來的是計算成本的降低;第二個是電纜、基站等基礎設施建設;第三是創業成本達到歷史新低。“從硬件時代的幾千萬美元創業,到軟件時代的幾百萬美元創業,到互聯網時代的幾十萬美元創業,到今天的一次給幾萬美金創業,一部分創業者不需要自建工廠和制造,而是所有渠道互聯網化,甚至連機房都不需要,3、5個人就可以創造巨大價值的公司。”


第四個現象則是企業在互聯網的推動下非常快速的成長,例如,小米過去兩年從幾百萬漲到6000多萬臺手機銷售,如果沒有互聯網化小米是做不到的。


第五是有越來越多聰明的企業和投資人湧入市場。例如谷歌去年花了60多億美元投資, FB作為一家營業額只有一百多億的公司卻花了200多億做並購和投資,並在投了錢之後用所有的流量和用戶去扶持所投企業的成長。


“我算了一下,美國互聯網公司在銀行的現金大概在1600億美元,中國的互聯網公司在銀行的現金大概是800億美元,這些錢都可以做投資並購。他們已經意識到巨大的機會,瘋狂投錢進入市場,而如果回到10年前,我們是不會看到IBM、微軟這樣的力度做投資。”李開複說


第六是不少聰明人、天才已經加入這一領域。“歷史的經驗告訴我們,當大部分的聰明人介入同一個領域的時候,它的時代已經來臨。”李開複對臺下的年輕人調侃道:“回去告訴你們的父母親,做醫生真的不是最聰明的人一定要做的事情,至少在美國不是這樣。”


未來所發生的變革不是產品的變革


移動互聯網正在爆發式增長並深刻地改變我們的生活,但如果再往未來五年看,李開複認為,現在的變化或許微不足道。


例如,未來帶來爆發式增長的將會是在IOT(物聯網)、車聯網、可穿戴設備等,這也將帶動約400億臺相關設備的增長。


李開複預計,一大變化在於未來所發生的變革不是產品的變革。“如果只是在想車會不會電子化,電視是不是智能化,那你想錯了。”


他以汽車為例,“從電子車到Uber到地圖和生活服務,未來會產生什麽樣的現象?如果有想象力一點,未來的整個運輸模式都會改變。不久的將來應該可以看到,一個汽車沒有駕駛,沒有駕駛,它會在你需要的時候帶你去你想去的地方。所以如果還在想你計程車哪個什麽事,地鐵什麽事,都有點OUT了,要往前想。”


“一些我們認為的危機,事實上都被巨大的變革徹底改變了。”李開複說。從前人們擔心石油不夠用,但現在現在很多汽車已經不需要汽油;而如果再回到100年前看,紐約市最大的問題是馬糞怎麽丟,但最後解決問題的答案並不是給馬吃什麽讓它少拉一點糞便,而是有了汽車,今天汽油問題也是這樣化解。


“未來我們的生活、娛樂、居住等等方方面面都會被徹底顛覆,絕對不能用過去的方法去想未來。”李開複說,這就像今天的iPhone不是一個iPod連上一個諾基亞就能出來,今天的互聯網也不是把每一個報紙掃描放上去就成了。


而對於火熱的大數據不是一堆數據上傳,而是數據加上場景和學習,帶來的對趨勢的洞察、預測和建議。“例如,未來的電腦應該比你先知道你今天想去哪兒、想吃什麽、去哪里玩。就像過去每個公司都需要互聯網化,現在每個公司也都需要變成大數據公司。”


第三個變化發生在IOT,“未來的IOT不是硬件公司發明出來的,而是需要有顛覆式思維的公司發明出來。”李開複認為,人類總會高估這一兩年做什麽,而是低估了5年之後發生什麽,“雖然現在我不知道最後哪類IOT產品會脫穎而出,但全世界創業者會告訴我們在哪兒。”


第四個變化則是,在快速成長的經濟體,你的基礎設施越強,你的包袱也越重。這就是為什麽中國在電子支付領域超越了美國,美國的信用卡體系太強了,創業者可以去找某個國家落後的地方,那是生機的存在。


他舉例,在非洲肯尼亞因為銀行的基礎設施建設並不完善,所以移動支付反而更快,而大的銀行則在用戶忠誠度方面阻礙了自己的發展。”


第五個變化是,“如果你想把握未來,多和年輕人接觸”。李開複透露,除了Google之外,幾乎每一個最新的應用都是自己的女兒告訴他。“未來這一趨勢會更加嚴重。今天十歲十五歲的孩子是在移動互聯網時代下成長的,未來的內容是他們所創造。”李開複說。


投資“風口”轉向


伴隨著未來移動互聯網市場的改變,李開複判斷,未來的投資也會發生巨大的變化。


他認為,第一個變化是公司越來越值錢。在美國,過去四年時間里企業的每一輪融資的價值翻了一倍,中國可能還不止,這帶來了很多賺到到第一桶金的創業者。


而接下來,那些賺到第一桶金的創業者,其中一些繼續創業或者去做天使投資。李開複稱,“在美國最棒的投資者就是年輕創業者,它們動手過,知道創業企業怎麽成長、怎麽做,美國有1萬個這樣的人,中國也是,他們會是未來的投資明星。”


這也意味著,那些傳統的加速器和孵化器慢慢也需要改變了。“因為加速器和孵化器要和年輕的天使競爭,它們必須要有自己的專長,一個通用的孵化器未來的路會越走越難。”李開複預計。


第三個變化則是,谷歌、百度、騰訊、FB等巨頭都在花大錢瘋狂投資。


“這背後是 ‘創新者的窘境’。”李開複解讀,這些巨頭非常清楚地看到了一個公司曾經創新創造的巨大價值,卻越來越難以顛覆自己,無法放下過去的積累。而企業要想維持創新和永續經營是不可能的事情,因此它們砸巨大的錢讓自己偉大的時間可以再多延續幾年。


“未來屬於創新者和小公司,而大公司扮演的角色就是砸更多的錢擁有創新公司股份。總有一天下一個顛覆者來了,至少那時候它們已經延續最久,賺夠了。”李開複說。


例如,不少創新公司在做的就是不斷的推測一個狹窄領域的用戶想要什麽,不斷地把這一領域越做越大,當發現用戶的強大需求,狠狠砸錢進去,然後成為業界的領跑者。


“滴滴打車和快的打車在過去一年就燒掉24億人民幣,聽起來可能有點瘋狂,或許兩家會死一家也不一定,但是在非常巨大的市場,領跑者的優勢非常顯著和巨大,所以砸錢是一個值得的賭註。”李開複說。


在這樣的環境之下,VC的壓力變得非常大,因為前有創業者天使,後有互聯網巨頭投資,VC們很難和它們競爭。


第四點投資方面的變化,是未來上市的市場會面臨巨大危機。


“因為上市需要要財務透明、各種代價、股東會啰嗦,每季度發布財報的壓力,但如果可以在私募市場融資10億、20億美元的錢,員工激勵的問題也有途徑解決,大家都不想上市了。股市吸引這些錢會越來越困難。”


這又引發了一個問題——普通投資人賺錢越來越難了。“過去你可以買微軟股票賺個20倍、30倍,但買Google、Facebook賺不到這麽多了,如果去買下一個上市公司如Uber、小米,上市以後有正常的回報就不錯了,它的幾十倍回報都被有錢人賺去了,普通人怎麽辦呢?這是一個問號。”


但無論科技的趨勢和投資的風向如何變化,有一個事情不會變。“最終最棒的投資人 ,不是最有錢的,一定是要有該領域的專長、很大的空間和非常樂意幫助創業者的那群人。”李開複說。


來源:虎嗅網

李開 開複 2015 年首 首次 公開 演講 數位 革命 創新 創業 黃金 時代
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從胖卡到潮網 徐挺耀創業四年 營收破億 他站上風口 要做數位廣告的聯發科

2015-06-29  TWM

從胖卡到潮網 徐挺耀創業四年 營收破億 他站上風口 要做數位廣告的聯發科如果不是那輛為了縮短數位落差的胖卡,如果沒有為莫拉克風災成立網路中心,徐挺耀不會發現社群網路原來有這麼大的缺口。如今,他創造的不只是潮網這家估值上億元的廣告公司,更打造出橫跨公益、媒體與數位廣告的新媒體集團。

撰文•何佩珊

數位廣告市場競爭激烈如紅海,但有家公司卻從「跨境廣告」(指幫客戶下廣告到海外市場)這個縫隙闖出一片天。六月底,它將拿到開發國際領投的數百萬美元A輪融資,估計市值也將突破億元。

這家公司叫「潮網」,創辦人是徐挺耀,他曾以「史萊姆」稱號走紅網路圈;並也是發起縮短數位落差「胖卡計畫」的熱血青年;他同時還是泛科學、娛樂重擊等知名新媒體背後的重要推手。

而他眾多身分之中,最不為人所知的,就是潮網執行長,但現在卻成功地在中國市場站穩腳步,成為中國跨境數位廣告市場這個風口上飛向全球的公司,「潮網執行長」勢必成為徐挺耀將來最廣為人知的身分。

沒富爸爸 他自建航母戰力一九七九年出生的徐挺耀,大學念的是工業管理,畢業後卻以寫作天賦成為報社編輯,但二○○六年Web 2.0的新趨勢引起他的注意,去中國走了一遭,更深切感受台灣網路發展的落後,因而決定發起成立數位文化協會。

與他相識多年的泛科學總編輯鄭國威形容,「他就是一個瘋子,才有辦法開那麼多公司,還在沒有富爸爸的情況下,把規模建立起來,這真的是不可能的事情。」最初徐挺耀靠著跟媽媽借來的幾十萬元啟動胖卡計畫,而後接連創辦幾個非營利事業,除了申請政府補助、NGO計畫案,及少數天使投資人的幫助,抵押父親房子換來的數百萬元也成了救急資金。

其實一直以來,這些專案都是以最低的人力成本進行。舉例來說,當初接下政府計畫而成立的泛科學,執行不過半年,補助就因故終止,但泛科學卻沒有跟著收掉,「覺得做事情有價值時,徐挺耀是不會放棄的。」鄭國威說,他們接下來用一.五名人力撐了兩年半沒資金外援的日子。到如今,泛科學已是台灣、馬來西亞等地最大的科學網站,現在更獨立成公司,開始自給自足。

但徐挺耀苦笑,多數專案都是愈成功賠愈慘。因為政府補助有限,就算人力需求縮到最小,當網站流量成長時,伺服器卻不能不增加。

「我同時不只開一艘船而已。」他知道要有強大獲利能力的航空母艦帶領,才能讓所有計畫順利前進。○九年建立莫拉克災情網路中心的經驗,讓他了解這艘航空母艦應該打造成什麼模樣。

徐挺耀在數位文化協會多年的夥伴,目前擔任潮網總經理的駱呈義解釋,是莫拉克的經驗讓他們發現自己有操作大型網路社群活動的能力。這也是促使他們在一○年成立潮網的關鍵原因。

最初,潮網理所當然地從台灣市場做起,也利用臉書粉絲團做過幾次成功操作,如幫南開大學招生等,但一一年台北市政府與Google對App鑑賞期的意見不一,導致台灣付費App被迫下架的事件,讓他驚覺不能只做台灣,一定要走向國際。就在此時,他看到了中國市場的機會。

搶先西進 紮硬寨、打死仗喬商廣告執行副總經理劉訓廷說:「facebook沒辦法在中國落地,但是他已經看到中國廠商往全球的需求。」他對徐挺耀的洞見很佩服。不同於多數人著眼於中國內需市場,徐挺耀想的卻是跨境廣告這片藍海。

「因為去得非常早,我花非常多時間教育客戶。」面對從沒用過,甚至連聽都沒聽過facebook、Twitter這些社群網路的中國客戶,徐挺耀當時的心態就是「紮硬寨、打死仗。」在長達十個月沒有客戶的日子裡,徐挺耀總是走到街邊報攤,從左上角的雜誌買到右下角,「反正也無事可做,只能想辦法去了解中國市場在想什麼。」終於,一點一滴的耕耘,加上禁奢令實施,促使中國廠商加快外銷腳步的助力,這幾年潮網在和AC尼爾森、IBM等大企業競爭下,還是陸續拿下中國通訊大廠中興、南方航空等指標客戶。其中,中國最大貿易會展廣交會透過潮網在歐美國家宣傳,三個月內觸及將近三百萬個英語系與西語系對旅遊有興趣的客群。開發國際總經理簡忠陵表示,走得出國際正是他們決定投資潮網的關鍵原因之一。

在指標性客戶帶動下,潮網每年營收幾乎都是倍增成長。從第一年只有四百萬元營收,至去年潮網營收突破一億元。徐挺耀更看好今年營收將挑戰千萬美元(約新台幣三億元)。

除了有早期進入市場的領先優勢,徐挺耀更看好自行開發的廣告系統將會是未來競爭的關鍵武器。他解釋,不同於報紙、電視廣告的銷售形式固定,像臉書這樣的社群廣告,規則一直在改變,勢必要有自己的系統,才能不斷跟進調整。

駱呈義也指出,因為有自己的系統,才能建自己的資料庫,再加上廣告聯播網,以及旗下新媒體的自有流量導入,潮網要用生態系來拉高競爭門檻。

徐挺耀想做的不只是幫客戶做跨境行銷,他更期許潮網成為廣告代理商的最佳夥伴,「我們幹掉九成的活,把所有方案模組化給他(廣告代理商)。」他期許自己的角色就像是數位廣告界的聯發科。

徐挺耀說:「我們的成績已經不需要再去證明自己的實力,募資只是為了將成果進一步擴大。」他有十足自信,潮網已是大中華區數一數二的跨境數位廣告商,而不久的將來,當你點開印尼、美國,甚至是非洲的網站,出現的很可能就是由潮網執行的廣告操作。

潮網

成立時間:2010年

執行長:徐挺耀(左) 總經理:駱呈義(右)

資本額:500萬元

主要業務:數位廣告

員工數:60人(年底預計增至100人)圖說:徐挺耀2008年發起「胖卡計畫」,親自到台灣的鄉鎮角落做數位網路教學,至今胖卡計畫仍持續執行。

從胖 胖卡 卡到 到潮 潮網 徐挺 挺耀 創業 四年 營收 收破 破億 站上 風口 要做 數位 廣告 聯發
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他玩互動投影,讓二姊從兩層螢幕飛出來 江蕙欽點演唱會最夯數位藝術師


2015-09-14  TCW




江蕙封麥演唱會,從搶票、嘉賓到舞台效果都話題不斷,而他,就是將二姊的歌,化成真實情境的投影大師。

引起史上最大買票潮的江

蕙封麥演唱會台北場正

武落幕,包括售票、囊括一線明星為之站台,都寫下台灣演唱會的歷史。

在這場「歷史」中,最讓人嘖嘖稱奇的,莫過於四首由立體投影呈現、令人驚豔的新科技藝術秀。在演唱會上,江蕙演唱著《無邊無岸》,畫面中墨水渲染著螢幕, 而只見江蕙在特效下彷彿「生」出一對翅膀,直接穿過兩層螢幕,來到舞台中央。萬眾矚目下,神奇技術,讓全場驚呼不斷。

以上畫面都是黃心健的傑

作,他是台灣最早投入演唱會新數位互動的投影藝術師。隨著台灣演唱會在五年前產值新台幣三十億元左右規模,到去年逾百億元,他已是演唱會最炙手可熱的數位藝術設計師。

一顆燈泡,找到荷蘭去在江蕙演唱會中,黃心健挑戰的技術難度可以從一顆小燈泡說起。

從事舞台藝術的業界人士分析,為了讓小巨蛋最遠四層樓高、距離舞台約莫一公里長的觀眾,都和搖滾區一樣,同時看見一個清楚光影,這需要聚光性很強的光源。難的是,燈光大一倍,投影影子則會模糊四倍;反之,若燈光太強,也容易在投影螢幕上燃燒起來。

為了滿足萬人演唱會特效,要找一顆燈泡,就花了兩個月時間,從北找到南,都無法符合要求:找到了還要測試,光測試就至少要來二十次以上。

忙於國內外布展的黃心健表示,就為了讓三層樓的觀眾看到和第一排貴賓席一樣的影像,一顆看似不起眼的三公分小燈泡,卻是跨越太平洋,在荷蘭的公司才找尋到。

一個台語字,研究半年

進入科技與畫面設計階段

最難的是,要能說一個讓人理解、有商業價值的「好故事」,就要對科技和創作內容有充分的了解。舉例來說,為了《無邊無岸》台語中的「淚(thuann》」字,他就研究了半年。

對台語一竅不通的他,一接到江蕙演唱會負責人陳鎮川電話時,原本是想拒絕。「這是二姊的封麥演唱會,我當然要做到最好。她會唱歌人人知道,重點是讓人回 味、有記憶點,那場演唱會對大家來說是一場演唱會,對她來說是歌涯的紀錄,」陳鎮川也開玩笑的說:「你們知道她也滿『龜毛』

的!」

為呈現非爆破畫面、符合江蕙樸實又不失華麗的舞台效果,他找來黃心健。但黃心健坦言自己不懂台語,陳鎮川告訴他:「就是你不懂,才能創造出不一樣的江蕙舞台,這樣才好。」動之以情,黃心健儘管忙於布展,還是決心投入。

他先去找辭海,再請台語老師傅解釋,才知道「淚」有「渲染」之意。他用投影方武,做出墨水滴到海裡一滴、一滴擴散的慼覺,就像悲傷的起點是沒慼覺的,直到整片墨水由清王黑,流到海裡、竄到四處。

他用具體墨水渲染之意,表現出入悲痛至極的感受。

一幕出場,風險成本百萬迴異於過去歌手僅穿透一層螢幕出來,為加深渲染效應,江蕙還要「長」出翅膀飛出兩層螢幕,象徵破繭而出。

「萬一螢幕突然掉下來,什麼也完了。」黃心健分析,難不在兩層螢幕,而是兩層加上去後,重力無法承接,加上人從中穿越,可能兩片舞台的螢幕一起掉下來砸到 歌手。同時,為了這個不到五秒的出場,光要讓前後製,從創意設計、舞台燈光、舞台升降到螢幕落下,最後與歌手結合在同個時間點上,工作人員就超過二十人以 上。

把一秒、一幕到位到同點

上,就排了三次,但真正預演還是出包。第一次採排,在總指揮陳鎮川主導、透過對講機一聲令下,還是差了兩秒。江蕙出場與兩層投影影像有了落差,一來一往, 損失的是迫在眉睫的時間外,還有金錢。小巨蛋三天收費約一百五十萬元,另加票房抽成,萬一在現場也出包,等於毀了整場秀。

幸運的是,現場演出,一氣呵成。

在演唱會界,黃心健或許是個陌生的名字;但在新媒體藝術創作上,他成名甚早。

像他二0一0年創作的台北花卉博覽會夢想館,在互動展示中,觀眾化身為昆蟲,在巨大的花朵中漫遊,體驗昆蟲被花朵的香味與顏色吸引,陷入花的迷宮,最後身上沾滿花粉,被引誘到胚珠,最後,完成了為花傳宗接代旅程。

從入口開始,互動裝置依序為:變身、雄蕊通道、花粉小宇宙與胚珠互動,一步步導引觀眾進入昆蟲的視野,去體會自然的奇妙與驚喜;黃心健希望以互動、隱喻的視覺,透過科技,激發觀眾最大的想像。

你會在像是上海雙年展、威尼斯、北京等藝術展中看見黃心健的作品;轉進平民化的捷運站,在一0一世貿站可以看見、一張張從小孩到皺紋斑斑老人臉譜,互動式跟著觀眾眨著眼。

在這場江蕙演唱會中,黃心健讓各界見識到演唱會可以呈現的另一個境界,在李宗盛、周杰倫這些天王級的演唱會上也都有他的巧思;而江蕙演唱會的精彩,似乎意味著黃心健在數位藝術的另一個開始,還有更多的想像空間。

黃心健

出生:1966年

學歷:伊利諾理工學院設計所、藝術學院產品設計系學士、台大機械系學士經歷:美國Sega公司藝術總監、索尼電腦娛樂美國藝術總監現職:故事巢創辦人、政 大數位內容學程主任作品:李宗盛、江蕙演唱會數位藝術設計;故宮博物院未來博物館、上海世博會台北館榮耀:2011年獲總統頒贈「台灣之光系列人物」

小辭典

新媒體藝術

透過各種科技用品,如投影或擴增實境(AR)、虛擬實境,與平面的畫面互動。

透過投影,可以在舞台上看見歌手站在大瀑布下唱歌。

在AR科技裡,利用電腦和圖像間計算,無縫的讓真人與虛擬世界接軌。

想跟「雲端情人」來個互動式擁抱,已不是未來式。


他玩 互動 投影 讓二 二姊 姊從 從兩 兩層 螢幕 飛出 江蕙 欽點 演唱會 演唱 最夯 數位 藝術
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IT只用來降成本,不重視分析顧客數位無知 拖累日本金融業

2015-11-23  TCW

大數據時代,企業越來越敢砸錢發展IT技術,但日本企業高層因對科技不熟,數位化不及歐美,尤其與國際接軌的銀行、證券業,落後腳步最明顯。

二〇一五年八月下

旬由中國帶動的

全球連鎖股災,一週

內讓原本兩萬點左右

的日經股價指數暴跌

一千五百點。然而美

國大型年金基金的經

理人卻信心滿滿的等

待這個「時機」來臨。

「時機」指的就是

「日經股價指數快跌

破一萬八千點前」,

基金經理人已經決定

好這個時機來臨時的

對策,其中一個選項就是「買進小松,賣出7&i控股」。

一般像年金這種投

資法人,面對股市暴跌時,標準做法就是靜候風暴過去。但這位經理人在市場全面陷入悲觀時,競不按常理出牌,打算買賣日股,這當然不是「根據經驗與直覺做出的判斷」,而是美國金融業巨擎高盛的資產運用資訊系統「跑馬燈」(Marquee)提出的解答。

高盛做股市分析系統

輸入時間點,就能預測風險跑馬燈會即時蒐集全球市場動向並分析風險,從股票買賣到管理資產運用,提供全面服務。只要輸入投資人追求的報酬率和運用期間等,系統就會預測該時間點的風險,提供理想投資行為的指示。這套高盛自行研發的系統,二〇一四年底開始以北美為主,用網路服務的方式提供投資人使用。

日本證券公司也有即時蒐集股價和企業資訊的架構,但還沒有IT技術可以提供風險預測和最佳投資行為的建議。

對日本金融界來說,高盛的做法自然構成威脅,但更大的威脅是,高盛還免費公開這套最先端IT技術。高盛集團資訊長(CIO)查維斯(R.

Mhavez)強調:「我們的目標是成為金融界的沃爾瑪。

不早一步掌握顧客需求,提升金融服務功能,就無法存活。」日本金融機構不但欠缺類似跑馬燈的技術,而且一說到關鍵的運用技巧與資產管理,通常都是由負責的業務人員直接向顧客說明,或透過講座提供。

如果歐美公司以新一代的IT 技術發動攻勢,日本機構可能流失大量顧客,而高盛今年開始也在日本、亞洲市場推出跑馬燈服務。

日企的經營者和海外企業高層相比,原本就欠缺「用IT 來提升企業競爭力」的想法。

根據一般社團法人電

子情報技術產業協會二0

一三年十月公布的「美日

企業對於活用IT的經營

差異芬析」,有四八.二%

的日企增加IT預算的理

由是「業務效率化、減降

成本」,美企回答此項的

比率才一六.七%;而回

答「強化分析顧客行為、

幣場」、「事業模武變革」的日企都不到兩成,依序為一七.六%、一二.九%,怕較之下,美企回答上述兩項的比率分別為二七.六%、二八.八%。

全球銀行合作金融科技

22家成員,僅一家來自日本再這樣下去,日企將大幅落後美企,而這現象最能反映在金融業。除了證券業,銀行業也正面臨同樣的潮流,而「金融科技」(FinTech)就是課題之一。

FinTech是由金融(Finance) 與技術(Technology)兩字創出的新語,指利用手機或大數據等IT技術創造全新金融服務的動向。今年十一月,美

國花旗集團、德

國德意志銀行、瑞士UBS等二十二家全球大型金融機構決定在FinTech領域攜手合作,建構以低成本處理匯款等交易作業的新一代系統。

這二十二家行庫活用的是

「區塊鏈」(B1ockchain)技術,也就是造就出虛擬貨幣的交易技術。過去匯款時,金融機構必須承認貨幣所有權移轉,並記錄在資料庫中,交易才成立;區塊鏈則是系統使用者互相承認交易存在。站在使用者立場,手續費便宜,交易又快。

二十二家大型行庫將此機制應用在真實貨幣上,希望藉此建立新國際規格的主導權。然而,這二十二家行庫中,只有三菱UFJ金融集團是日本的金融機構。

投資熱錢跨國流動,金融業成為最全球化的產業,不論多大型的金融機構,只要置身事外就無法獲利。即使如此,日本的金融機構還是追不上全球數位化潮流,將自己排除在全球網絡之外。

從股市情報到交易,全面取代業務員一高盛資訊系統.跑馬燈創的顛覆模式數位無知的社長掌握日本企業主導權的現狀如果持續,金融之外的其他產業也可能發生同樣的問題。因為物聯網讓製造業和物流業,都進入全球企業和個人產生連結的時代,而且只能利用這種連結做生意。 日本企業必須排除萬難,克服數位無知的弱點才行。(Nikkei Business(c)2015Nikkei Business Publications,Inc.)

美企「資訊長」地位越來越高!

「資訊長成為製造業主角的時代已經來臨。」九月二十九日美國奇異公司(GE)執行長伊梅待(Jeffrey R.Immelt)在舊金山舉行的公司活動上如此強調。奇異的方針是,二○二○年前軟體事業營收要達到目前的三倍,也就是一百五十億美元(約合新台幣四千九百億元)。

理由很明確,因為伊梅特堅信軟體才是左右製造業競爭力的關鍵所在。奇異在飛機引擎上安裝感測器,蒐集稼動狀況等資訊,並分析大數據,以提升飛機維修的效率和品質。目前該公司內部的資訊工程師人數已超過一萬名。

奇異接下來鎖定的是物聯網的App市場,希望像蘋果開發智慧型手機作業系統,管理App傳輸系統一樣,在物聯網領域打造同樣地位。

伊梅特強調「數位化工作不能外包」,這已將採取外包政策的日本企業拋在腦後。在發電廠事業和奇異正面交鋒的三菱日立電力系統公司常務執行董事河相健,很老實的承認:「我們以日式『慇勤款待』為賣點,但如果沒有IT,根本不可能在全球競爭中勝出。」

在物流與零售業界,沒有IT也不可能談創新。亞馬遜(Amazon)今年九月開始提供「Amazon Flex」服務,委託一般人配送商品。私家轎車車主只要上亞馬遜的App登記有空的時問,即可收到取貨及送貨地點的指示。亞馬遜每小時支付車主十八到二十五美元(約合新台幣五百九十元到八百二十元)報酬。

優步(Uber)為計程車業界帶來革命,亞馬遜的這項服務也大大撼動了物流界,不久的將來,日本國內的常勝軍7-Eleven、大和運輸等應該也會受到影響。如果以為事不關己而鬆懈,說不定會被美國進行中的數位化潮流吞噬。

(譯 李貞慧)

譯 李貞慧 審稿 張務華博士

IT 用來 成本 重視 分析 顧客 數位 無知 拖累 日本 金融業 金融
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台積電、聯發科防內鬼 都指名找它 數位資安專找武器擋駭客 吸日商捧錢上門

2016-01-25  TWM

一家軟體代理公司,員工不到三十名、代理產品線約十條,如何贏得半導體大廠台積電、聯發科的信任,成為他們不可或缺的資安防護夥伴?

一家員工不到三十名的小小軟體代理商,為何能成為聯發科、台積電等全球半導體大廠資安防護不可或缺的合作夥伴?甚至吸引日本前三大半導體通路商Macnica捧著兩百萬美元上門投資?

這家行事低調的公司是數位資安(iSecurity),而靈魂人物就是創辦人暨總經理蘇隄。

在資訊界三十年,蘇隄曾任職於美國華盛頓特區的電腦顧問公司,客戶是美國聯邦政府,「美國某聯邦政府部會的第一個資料倉儲系統,是我做的。」他驕傲地說。一九九七年,蘇隄回到台灣,先是進了資策會金融事業群,也在那時興起創業念頭。

代理服務到家

幫原廠申請VISA認證

二○○四年,因為找到幫助企業防止駭客攻擊網站的「網路弱點偵測服務」軟體商機,蘇隄正式踏上創業之路。

「當時我把這項網路弱點偵測產品推銷給台灣Yahoo!,對方也展現高度興趣。」正當他沉浸在公司甫成立,就爭取到大客戶的喜悅之時,卻傳來壞消息。「Yahoo!美國總公司告訴台灣分公司,『我們的網路,怎麼能被外部的人偵測?』」最終只能看著煮熟的鴨子飛了。

蘇隄坦言,這件事確實讓剛成立的數位資安團隊受到不小打擊;不過,低迷的士氣沒有持續太久,隨著電子商務的蓬勃發展,越來越多網路商家與銀行採用這項服務。

當時,最具權威性的跨國資訊安全標準主導機構是VISA和萬事達卡,而且有各自的認證標準。為了幫銀行客戶解決同時符合兩大信用卡公司標準的問題,蘇隄主 動聯繫數位資安代理的軟體公司Hacker Safe,甚至為了幫Hacker Safe申請VISA認證,直接找上負責亞洲區風險管控業務的新加坡VISA亞太總部,幾經周旋,創下了代理商替原廠拿到國際認證的紀錄。

儘管從此與VISA新加坡團隊建立關係,並且因牽線廠商接到來自VISA的大生意,但蘇隄笑說:「這個案子幫公司打了不少知名度,在財務上則幫助不大。」

一度發不出薪水

開發防內鬼軟體產品線

事實上,數位資安營運初期財務狀況並不好,獨資成立公司的蘇隄回憶,「那時候員工不超過五人,但我連薪水都發不出來,賣了車,資金還是不夠用,要用信用卡 預借現金,才發得出員工薪水。」即使公司財務狀況嚴峻,蘇隄還是對資安服務充滿熱忱,同時積極開發另一條產品線。「我在《經濟學人》上看到一家位於美國波 士頓的公司VERDASYS,正在研發一項幫助公司防止員工竊取資料的技術。」蘇隄說,在○四年這是嶄新的概念,很少人認知到資料會被員工外洩。

「我想找並非為了符合法規,而是需要保護智慧財產權(IP)的產業。」他下定決心跳出熟悉的金融業,挑戰全然陌生的科技業。這一跨,竟也花掉兩年時間。

雖然剛好碰上台積電與中芯的智財權訴訟,讓竹科的半導體公司關注智財權的資安防護議題;但從○四年開始積極拜訪客戶、推廣智財權保護理念的蘇隄,○六年才真正拿到客戶下的第一筆訂單。

「這就是資安產業的特性,開發客戶的時間很長,但訂單量並不大,所以大型資訊服務公司反而沒有小公司積極。」一名軟體產業人士指出。

看中智財權市場

替半導體客戶找防護武器

與蘇隄相識多年的聯發科稽核處長劉錫麟回想剛認識蘇隄時,「一開始也覺得奇怪,這個人是誰?」但聽了他的簡報內容後,就知道他懂你的需求,而且他喜歡去發 掘一些新的技術,「所以我說他是軍火商,專門幫客戶做武器評估。」也是從○六年開始,舉凡台積電、聯發科等重量級半導體公司,都在竹科公司口耳相傳下,陸 續成為數位資安的客戶。劉錫麟分析,「數位資安的優勢在於靈巧,蘇隄常常往返美國、以色列,為客戶找尋更好的資安軟體工具。」「我一直相信,沒有東西是白 學的。」儘管十一年來,並不是每一次努力都會換來財報上的實質成果,但蘇隄相信,無論是對技術的投入,還是對業務的付出,最終總會有收穫,「就像這次 Macnica來投資我們公司,」他把話又講回了那一次替客戶申請VISA認證的經驗,「他們看到的,正是我們過往服務客戶的經驗值。」Macnica Networks總經理宮袋正啟評論這樁合作案:「數位資安長期深耕台灣市場,客戶滿意度極高,因此我們希望透過直接投資,深化雙方的技術與服務合作。」 Macnica入股後,數位資安也能運用Macnica代理的資安產品,蘇隄相信,這對將會面臨更多資安威脅的客戶提供更強大的防護武器與技術協助團隊; 而Macnica資金的挹注也將加速其擴展腳步。他預計今年進軍東南亞,並投入技術開發與專利申請,證明只要肯鑽研新技術、提供客戶特殊的價值,小公司也 能闖出一片天。

數位資安

成立:2004年

資本額:新台幣1200萬元

負責人:蘇隄

主要業務:資安軟體代理

主要客戶:聯發科、台積電、日月光、華為

撰文 / 周品均

臺積 積電 電、 聯發 科防 防內 內鬼 指名 找它 數位 資安 安專 專找 武器 駭客 日商 捧錢 上門
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大讀世界 Google、軟銀錢進「數位印度」

2016-02-01  TCW

印度上網人口2015年破4億,成為全球僅次於中國的連網大國,手機用戶目前也已經超過10億。

這些數字帶來空前投資流入,國際創投資本去年在印度新創企業上,投資逾50億美元,是2014年兩倍。

印度必須解決一個最明顯矛盾:網路人口急速成長帶來大量機會,但支撐其成長的基礎建設卻搖搖欲墜。

大讀世界是一整套深度特別報導,由全球《金融時報》記者聯合運作,以長篇深入原則,探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。

印度總理莫迪(Narendra Modi)十六日在新德里宏偉的維基揚會議中心前,對著滿場觀眾宣稱,印度正站在數位革命的浪頭上。一群世界級網路大亨在場聽總理演講,包括Uber創辦人卡蘭尼克(Travis Kalanick)、日本電信巨擘軟銀集團總裁孫正義,以及許多印度知名科技企業家。

印度上網人口超越美國:政府寄託科技是改革萬靈丹

這場聚會名為「Start up India」,是旨在彰顯莫迪的群眾魅力以及科技通聲望系列活動之一。不過,這也顯示莫迪相信科技萬靈丹能幫助印度,解決許多迫切的經濟和發展難題。

這種熱情不難理解。

印度上網人口二〇一五年突破四億,超越美國,成為全球僅次於中國的連網大國。

印度經濟表現亮眼,網路普及卻跟不上

比經濟成長》印度強過中國

在使用手機成癮的年輕世代推動下,印度上網人口將在二〇二〇年突破六億大關。二〇一五年十二月官方數據顯示,印度手機用戶已超過十億。

Google、推特關注:

「下一個十億」,去年掀新創潮

這些數字產生的刺激,在二〇一五年帶動一股創業潮,帶來空前的創投資金流入,且吸引矽谷巨擘如Google和推特越來越大的關注。但莫迪希望網路使用迅速普及能產生更深遠的影響:在新興市場普遍陷入困境之際,支撐印度這個表現相對亮眼的國家繼續成長,同時幫助印度解決一些棘手的社會問題。

印度第二大軟體公司Infosys創辦人南丹(Nandan Nilekani)將近年的網路發展稱為印度的第二次科技革命(第一次定印度軟體業於一九九〇年代崛起),但能否成功還在未定之天。儘管各種數據表現出色,多數印度人其實從未用過網際網路。

初到印度科技大城邦加羅爾的人,如果懷疑印度網路熱潮是否真的存在,是可以理解的。

從機場出發的高速公路上常收不到3G手機訊號,電話經常斷訊,城市無止境的交通問題更加深人們的挫折感。但過去一年邦加羅爾科技生意興旺。二〇一五年國際創投資本投資逾五十億美元在印度新創企業上,金額超過二〇一四年的兩倍。

美國最大的科技公司也開始關注印度商機。被稱為「Fangs」的臉書、亞馬遜、網飛(Netflix)和Google四家公司,都大力投資印度。

這些科技巨擘談論的是新興市場中的「下一個十億」網路使用者,其中很大一部分會是印度人:拜智慧型手機成本急跌所賜,二〇一五年印度上網人口增加一億,使該國上網人口達到二〇一〇年時中國的水準。那些大力投資印度科技產業的人,現在希望這個國家能在其他方面像中國那樣,特別是創造出像阿里巴巴或百度這樣快速成長的網路事業世代。

對莫迪來說,重要的是科技能在未來十年如何幫助印度擺脫貧窮,邁向中產所得水準。二〇一五年第三季GDP增長七.四%是一個明顯的例子。印度正處於科技支出擴張的早期階段:科技投資到二〇二三年預估將增加逾兩倍至二千三百八十億美元,特別是在電信和金融服務業。

經濟願景疑慮:網民多卻連線陽春,障礙重重

然而,在這種宏大願景有望實現前,印度必須解決其蓬勃發展的科技業最明顯的矛盾——網路人口急速成長帶來大量機會,但支撐其成長的基礎建設卻搖搖欲墜。

那些漂亮的網路統計數字其實不像表面那樣令人驚豔。印度四億上網人口只有約四分之一享有寬頻網路,其中僅兩千萬人能使用快速的固網上網服務。大部分印度網民只能利用陽春的手機,連上緩慢的網路線路。

上網購物的人數也很少,據券商India Infoline統計,僅佔所有網民約一五%,而這限制了線上零售市場發展。二〇一五年從阿里巴巴籌資六億八千萬美元資金的印度支付平台Paytm創辦人Vijay Sharma說:「在這裡做電子商務,比在中國難很多。」

資金仍在持續流入新創企業,但近來許多投資人也開始認清現實:這個亞洲第二大新興經濟體的數位崛起不像第一次那麼快速。

但儘管比起中國,印度的網路經濟規模仍小而且搖搖欲墜,南丹仍堅信,科技應用普及將帶來深遠的改變。

「印度是非常需求導向的社會,十億人對科技帶來的改變有需求,這是一股非常強勁的力量,」他說,「數位轉型或許不會毫無波折,但就算我們是進兩步、退一步,它仍然是會發生的。」

數位轉型或許不會毫無波折,但就算進兩步、退一步,它仍然會發生的。

撰文 克拉布特里

大讀 世界 Google 軟銀 錢進 數位 印度
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這家新銀行衝數位化 把星巴克當通路 台灣工銀改制王道銀行「信用卡教父」復出教戰

2016-03-07  TWM

它,是一家只有六家分行的新銀行,又在金融業收益微利的歹時機出生。毫無零售客戶基礎的王道銀行,該如何在競爭激烈的銀行業生存?

二月二十三日,有台灣「信用卡教父」之稱的前中信金控副董事長羅聯福,在台灣工銀董事長駱錦明陪同下,聯袂為即將在今年底開張的王道銀行企業識別標幟「O-BANK」揭牌。

擔任王道銀行最高顧問的羅聯福,不僅繫上台灣工銀標準的橘黃相間斜條紋領帶,還帶著最佳拍檔──前中信銀個金資深副總張儉生共同露面,信用卡教父的復出,儼然成為台灣工銀轉制商銀過程中,業界最關注的焦點。

儘管羅聯福自陳,重出江湖是受老長官駱錦明的感召,但以王道銀行僅有六家分行的迷你規模,羅聯福的起手式仍動見觀瞻。原因在過去三十多年,他替老東家中信銀奠定台灣最大信用卡發卡銀行的龍頭地位,十分嫻熟消金市場策略操作。

「王道銀行初期不會發信用卡!」擅長掌握媒體語言的羅聯福,一開口就先丟出震撼彈,他將王道銀行定位為網路銀行,要發展手機支付,並在五年內衝到數位銀行第一名,顛覆傳統銀行的遊戲規則。

不發信用卡

發行簽帳卡,降資金風險事實上,王道銀行以網路銀行發展消金,可以說是在勁敵夾殺下,不得不殺出的一條血路。

「如果你是一家現在才成立的新銀行,面對高度成熟的信用卡市場,有什麼優勢?」羅聯福說,王道銀行身為後發者,很難去競爭殺到血流成河的信用卡現金回饋市場,更何況這塊市場也近乎無利可圖。因此,王道銀行不發行信用卡,以銀行簽帳卡為主,一方面可以降低墊付客戶的資金成本與風險貼損,並贏得兩個族群:一是從不用循環利息的客戶;二是因雙卡風暴無法申請信用卡的客戶或學生;而且不須徵審流程,可以加快發卡速度,這正符合互聯網金融重視效率的精神。

不衝分行數

走網路銀行,追科技腳步除了消金業務起步慢之外,王道銀行此時所面臨的最大挑戰,是全面席捲金融業的Fintech(金融科技)革命。

對此,駱錦明的營運基調很明確,就是王道銀行將走向虛擬通路,推出三大服務,包括:機器人理財、空中理專對談與派駐「O-Kids(王道銀行服務人員)」和客戶相約在咖啡廳。「全台星巴克近四百家、通路比任何一家銀行多,可透過各種形式進行服務。」他自豪地說。

當科技打破金融業的高牆,從傳統銀行走過來的羅聯福感受更深,「近半年來,為了學習金融科技,我一直在把過去的觀念『丟掉』,轉換思惟!」過去從不使用通訊軟體LINE、微信的他,透露他加入王道銀行後心境上的轉折,更可看出這位金融老將對於銀行業仍有充沛的熱情。

世新大學財務金融學系副教授郭迺鋒觀察,金融科技最重要的價值,正是它取代了傳統銀行不夠有效率的部分,「不要小看銀行提供『線上開戶』這項服務,這就足以讓不少銀行櫃員失業,未來的銀行得變得像科技公司,這股風潮已經在歐美等地展開。」郭迺鋒認為,金管會開放的線上業務愈來愈多,未來類似櫃枱收付等工作會被機器取代,因此王道銀行直接從數位銀行切入,原本分行據點少的劣勢,反而意外成為優勢。

攻房貸市場

鎖定轉貸戶,成收入來源另外,各銀行的核心業務房貸,王道銀行也不缺席。瞄準國內購屋貸款金額高達六.一三兆元,儘管房地產不景氣,但仍是銀行放款的主力,也是維持資金流通去化的重要管道。因此,王道銀行的作法是直接鎖定「轉貸」客戶,擔保品都已經過其他銀行審核,可降低踩到不良資產風險,若搭配長達三十年以上的房貸還款期,初期目標可以衝到一百億元,成為穩定收入來源。

一位民營銀行業者指出,台灣商業銀行競爭,在金控資源挹注下,大者恆大趨勢愈來愈明顯,這使得獨立銀行和金控之間的落差逐漸擴大。因此,同樣也是由工銀轉商銀的開發金控,不僅在前年購併萬泰銀行,更名為凱基銀行,以增加分行通路,並想辦法結合同集團開發金控旗下的凱基證券,跨售財富管理商品,就是為了拚消金市場的綜效。

相較之下,王道銀行在分行數不多的情況下,要發展虛擬通路,雖然可以大幅節省實體銀行的營運成本,但也有三個挑戰要面對。首先必須砸重金強化後台資訊系統,才能滿足客戶各式各樣的線上需求;二是面對台灣狹小的市場,短期內線上開戶人數無法和實體銀行相比,如何擴大客源以維持獲利;第三則是如何整合原來台灣工銀的業務滲入商銀,將企金客戶轉換到消金業務,都是必須面對的課題。

羅聯福小檔案

出生:1950年

現職:王道銀行最高顧問

經歷:中國蘇州銀行顧問、 中信金控副董事長

學歷:中興大學經濟系

成績:打造中國信託成為台灣最大信用卡發卡銀行,市場人稱「信用卡教父」

撰文 / 梁任瑋

這家 銀行 數位 把星 巴克 通路 臺灣 灣工 工銀 改制 王道 信用卡 信用 教父 復出 教戰
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