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AOL與時代華納的併購敗局

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曾經前景燦爛、被世人譽為「傳統和現代相結合」的美國在線與時代華納的創世聯姻,現在能夠起到的作用僅是警示後人。

關鍵時刻:2001年9月11日,美國紐約遭受巨大的恐怖襲擊。這場從天而降的厄運使得早已存在的互聯網泡沫更加凸顯,本想借互聯網機遇的傳統媒體的老總們發現,他們的夢想很難實現。

關鍵抉擇:2000年1月10日,全球最大的媒體集團時代華納老總傑瑞·李文和互聯網之王美國在線(AOL)的CEO史蒂文·凱斯在美國紐約曼哈頓 創造了歷史:將加起來總價值3500億美元的兩家公司合二為一。這意味著:通過旗下擁有的雜誌、有線電視及其電影,美國在線時代華納將以月25億接觸受眾 這個難以置信的頻次影響著世人的生活。

應對策略:聯合公司將重振股東信心作為公司的首要任務。李文說,「我是CEO, 重振公共信心是重中之重,我不在乎別人的說三道四」。李文的做法是著手實現他多年的願望,收購AT&T電纜業務,從而使時代華納的電纜業務版圖覆 蓋全美1/4國土,史蒂夫·克茲對這個舉措並不贊同。在這種情況下,李文一意孤行,他沒有通過董事會便自行其是。

策略結果:這種不和諧之舉成為壓垮聯合公司的最後一根稻草。2001年12月5日,李文憤然辭職。2002年4月,公司宣佈其債務高達280億美 元,聯合公司開始走向沒落。2002年7月, 美國在線時代華納(AOL Times Warne)的股票價值降至8.7美元,而僅在一年前的5月,該聯合公司的股票價值還是56.60美元。2009年底,美國在線和時代華納分拆,一場美國 式的肥皂劇宣告結束。

同樣是那個老頭泰德·特納, 在美國在線與時代華納合併之初,作為時代華納最大的個人股東和新集團的副董事長,興奮地將此舉給他帶來的新鮮感和刺激感,比做他老人家42年前首次歡愛時 那種令人心動與妙不可言的感覺。而合併後3年所經歷的股價狂瀉,使他這個最大的個人投資者損失慘重,他氣得站在大廳裡當眾罵娘。曾經前景燦爛、被世人譽為 「傳統和現代相結合」的美國在線與時代華納的創世聯姻,現在能夠起到的作用僅是警示後人。

蒙娜麗莎微笑的背後

也許蒙娜麗莎在她那迷人的微笑後, 藏著許多別人不知曉的事情。那是1999年的秋天,一群互聯網和傳媒的大佬們來到了法國巴黎的盧浮宮,他們選定這個地方作為《第一屆全球企業電子商務對 話》的會址。這樣的安排肯定與他們此時的雄心壯志相契合:為電子商務創立標準。此時,兩個重磅級人物格外顯眼:一個是全球最大媒體公司——時代華納CEO 傑瑞·李文,另一個是互聯網之王——美國在線董事局主席史蒂文·凱斯。兩位在會上談話投機,他們的偉大思想也令人回味。他們相信,企業應當是價值導向,而 不僅僅追求利潤。「我們倆在盧浮宮會議上隻字未提合併的事」,李文後來對《新聞週刊》說。儘管兩個人當時談話熱烈,但是,他們之間早已存有一種不可名狀的 緊張感。1999年初,凱斯施壓立法者強迫AT&T、時代華納電纜部和行業裡的其他企業動用他們的數據線纜承載美國在線的寬帶服務。凱斯的咄咄逼 人和狂妄自大引起眾怒。「這個傢伙,我對他不感冒!」李文談到凱斯時說。

然而,也就是3個月後的2000年1月10日,李文和凱斯在曼哈頓面對電視鏡頭,做了名垂千史的宣佈:兩家總市值達3500億美元的公司合而為一。 美國在線加時代華納,組成一個足以影響全球億萬人生活的巨擘。他們的雜誌、有線電視和電影,每月能夠觸達百姓25億次。美國在線欲將開足馬力,將舊媒體帶 入互聯網時代。按照公司高層的預言,僅第一年,他們就能夠從400億美元的銷售額中賺取至少30%的利潤。這一數字令人眼暈。「我們將成為全球前5」,李 文說。泰德·特納是時代華納最大的個人股東和新集團的副董事長,他也看好這個交易。

但是,僅僅過了3年,在美國在線時代華納舉行的記者招待會上,這些豪言壯語便全無蹤影。就連坐在主席台上的人中,也沒有了傑瑞·李文。數月前他就辭職了。凱斯,這位讓他的合作夥伴很不感冒的傢伙,也是灰頭土臉的提不起精神來。

這次招待會的主持人是非洲裔美國人理查德·帕森斯,作為新任命的CEO,他將為美國在線時代華納開啟一個新的戰略:創建一個「真正的美國在線」,在 這裡,消費者將為在線使用時代華納的內容再付一次錢。事實上,這樣做完全顛覆了公司合併的初衷,現在已經不是新媒體帶動舊媒體,而是舊媒體在重新塑造新經 濟體。帕森斯的原則是「少說多做」。總之,公司開始走回頭路,因為3年來,新媒體沒有證明他們能夠養活自己。聯合公司的股票,2001年5月最高值是 56.60美元,在經歷了2002年7月的最低值8.70美元後,暫停在16美元的交易價上。隨著股值狂瀉,聯合公司的市值蒸發掉了2800億美元。更火 上澆油的是,公司面臨著美國證券交易委員會和司法部對其財會作假的深入調查。

其實,美國在線時代華納的股價拾級而下很容易得到解釋。兩家公司洽談合併的當口,恰逢互聯網泡沫經濟破滅。另外,沒有哪個預言家可以預料到 「9·11恐怖襲擊」。誠然,這些都是導致公司迅速頹敗的因素。其實, 美國在線時代華納真正的問題出在根上。詳盡研究兩公司核心人物的當時一系列關於重建和合併的訪談,不難得出他們為什麼會有這麼多失誤的結論:凱斯和李文兩 人和他們所代表的兩個公司,完全不適於婚配。抽象意義上的新舊媒體的合併恰逢其時也僅是表面現象。兩公司從合併伊始就很混亂,使得這樣的合併難以成功。交 易結構互不兼容,公司本身也互不匹配。他們強行拉郎配,除了說明他們急於歷史留名外,別無理由。

凱斯和李文的關係,也遠不是人們想像得那樣合拍。就在他們宣佈合併的前一天,《新聞週刊》說,凱斯和李文關上門在屋裡進行了激烈的權力之爭。即將出 任CEO的李文,擔心自己割讓給指定的董事長凱斯的權力太大太多。的確,他對凱斯的為人很瞭解,凱斯的公司在這場交易中股票水分太大,而這點恰恰是投資人 看不到的。據說,李文在交易的最後一刻,差點甩手離開。他們在分工上也莫衷一是:凱斯管理整個的公共政策和技術事務,而李文則照看核心媒體與在線業務。但 是在電視公眾面前,兩人盡其所能表現得很和諧。

兩公司的文化差異巨大,在關鍵點上無法彌合:對待收入預期的報表上,一個講求實事求是,一個願意誇大其詞。最終,他們公佈的財務結果的承諾云裡霧 裡,高得不合實際。當時公司負責聯繫時代華納與華爾街分析師的傑麗·尼古拉斯,強烈反對發佈30%利潤之說。她主張對華爾街實話實說,強烈批評美國在線的 「財務造假。」

時代華納的員工看不慣美國在線的同事放蕩不羈的IT作風,美國在線的員工也瞧不起時代華納同事的刻板保守。一位業內專家曾如此感嘆,這就像一批西裝筆挺的老人,跟習慣穿牛仔褲的年輕技工在一起,他們很難相處。

為何熱衷合併?

為什麼李文那麼想要合併? 他沒有直接講過。「我已經是明日黃花了」,他曾經對《新聞週刊》說。他對當年先進技術改變人生的時代唸唸不忘。1975年,作為時代公司HBO分部的老 總,李文在網絡上實現了從微波信號向衛星信號的轉變,這一超前的舉動大大改變了商業格局。李文還做了許多的技術突破,在DVD的前期發展中起到了關鍵作 用。20世紀九十年代,他發佈了眾多成本昂貴的科技成果,確保了自己在數碼時代的中心地位,其中包括時代的探路者門戶和纜線信息高速公路。李文擔心時代華 納的文化在互聯網時代的運作中會跟不上趟。他左顧右盼,發現美國在線可以幫助實現他的技術理想。

美國在線是全球首屈一指的互聯網服務提供商,旗下的另一公司CompuServe定位於增值業務。多年來,凱斯和李文在生意場上幾度相逢。他們曾經 做客白宮,拍攝華納兄弟的電影。對比李文和時代華納,凱斯也看到了自己的不足:他所不具備的東西很多,例如沒有實體資產,沒有一個能夠維持穩定收入和利潤 的媒體企業。凱斯尤其擔心的是:客戶會摒棄他的手動撥號服務,轉而採用纜線公司提供的連接方式。他擔心他那炙熱的股票只是曇花一現。

凱斯在和李文談婚論嫁的時候,故意隱瞞自己的實力,想讓美國在線佔有聯合公司更大的股份(後來的確如此)。但事實總有一天要大白於天下,到了 2000年5月宣佈聯合公司管理結構時,兩邊為此劍拔弩張。當時,雙方的COO理查德·帕森斯和鮑勃·彼得曼每次見面都爭吵不休,誰都想佔大頭。美國在線 還把許多時代華納的經理人從高級職位上掃地出門。「也許這就是凱斯方案」,時代華納的一個經理人憤憤不平地說。

暴發戶式的傲慢

美國在線一朝權力到手,隨即開始本性暴露。據時代華納的負責人講,他們的美國在線同事經常在帕森斯背後指指點點,說他老朽。美國在線的經理人也不喜 歡李文。他們議論說,李文太過古板,墨守成規。美國在線的邁克爾·凱利擔任聯合公司的財務總管之後,這種緊張關係公開化。凱利在一次兩個公司領導人參加的 會議上,提到1998年他們收購網景的案例時說「我們當時把他們都給開了。現在,我們要著手做同樣的事!」

他們為什麼這樣傲慢?這樣不可一世?主要原因在於美國在線當時的股值很高。但是,就在大家吆喝著合併的時候,美國在線的股值開始隨著網絡泡沫一降再 降。2000年6月,兩個公司的股東投票批准了美國在線與時代華納的合併。數月後,合併案獲得權威當局批准。當時,美國在線的股值下降引出諸多質疑,甚至 在時代華納的管理層中,大家也都在問,這場合併是否應該就此打住?根據兩個高級經理人的說法,討論最後圍繞著是否要付出50億美元的賠償金,來了斷此筆生 意。一些運營部門的負責人讚成讓合併流產。

美國在線的經理人試圖打消人們對於業務前景的擔憂,特別是對在線廣告業務的擔心。他們狡辯說:作為業界領袖,美國在線已經成功避免了競爭對手正在遭 受的廣告費下滑的風險。另外,兩個公司的優勢集中,訂戶集中,完全可以抵禦市場變化。到了2001年1月11日合併最終實現時,隨著美國聯邦通信委員會的 祝福,頌歌聲四起。「美國在線出類拔萃,與其他網絡廣告載體不可同日而語。」李文以這句話結束了合併慶祝會。

合併後的第一個秋天,財務數據開始惹人擔憂。廣告和電子商務銷售明顯下降。股值整體減少一成。李文和彼得曼試圖引導公眾視線聚焦在聯合公司獲得的眾 多訂戶上。「對我來說,這是一個積極的證明,我們的合併是成功的。」李文說。彼得曼補充強調說: 「這個季度,我們看到兩公司的協調能力更強了!」 兩人一唱一和,為自己愚蠢的樂觀情緒輸血打氣。

窮途末路

壓力上升,股值下降!兩家公司合併後一度攀高至近60美元的股值開始狂瀉。再樂觀的預言也無濟於事。緊接著,「9·11」恐怖襲擊劈頭蓋臉。13天 以後,李文乾脆將股值變化完全歸因於恐怖襲擊。再後來,他不得不承認許多觀察家所懷疑的事實:美國在線時代華納沒有能夠實現他們所預見的110億美元的現 金流,準確地講,差距10億美元,公司在華爾街的信譽大跌。

「9·11」後,李文變化最大。他公開說隨著股東人數銳減,他調整了重點。他對投資人說,要砸重金重建「公共信任」,而不再僅盯著利潤不放。「我是 CEO,我必須這樣做,我不在乎別人怎樣講。」李文和凱斯的衝突也日益公開化。李文欲收購AT&T光纜部分,如果交易實現,時代華納的光纜就可以 遍佈全美1/4的國土。對此,凱斯與他勢不兩立,導致董事會危機。李文行事簡單,不徵求董事會的意見就著手進行光纜購併業務。「凱斯認為這是很大的問題, 凱斯不喜歡李文的行事風格」。一位知情人說,「他不能容忍這樣的事情發生」。2001年12月5日,李文憤然辭職。他們的關係當初就因為在光纜併購的問題 上,發展到後來,再次由光纜問題生出新的不和,成為致使他們關係完全破裂的最後一根稻草。臨走時,李文做得最對的事情就是成功地把位置交給了COO理查 德·帕森斯,而不是按照大家理解的那樣,讓鮑勃·彼得曼接班。

公司的壞消息鋪天蓋地。2002年4月,公司宣佈,出現了高達540億美元的虧損,反映出公司自合併以來的頹勢不可挽救。公司不得不為購買美國在線 歐洲部貝塔斯曼的利息而多付70億美元。債務因此攀升到了280億美元。2002年7月,華盛頓郵報報導了早在合併前就開始進行的關於美國在線做假賬的調 查。文章說,「美國在線為了收購時代華納,虛報了自己的廣告收益。這些天,美國證交委和司法部已經介入調查,使得美國在線時代華納的股票降至8.7美 元。」

也許沒有哪個股東比美國在線時代華納副董事長泰德·特納更加生氣的了。他在聯合公司原本價值72億美元的股票,只剩下2億美元的零頭。一次早餐會上,當著洛克菲勒中心彩虹廳眾人的面,特納大爆粗口,夾雜著李文名字的罵聲不絕於耳。

2002年末,時代華納宣佈公司虧損將近1000億美元。2003年9月17日美國在線時代華納宣佈將公司名稱改回為「時代華納」,公司的標誌也從 原先的美國在線的標誌改為合併之前時代華納的標誌。2009年12月10日,美國在線和時代華納正式開始分拆交易,結束了兩家公司將近10年的聯姻。一場 美國式的肥皂劇就此結束。

正如英國《經濟學人》雜誌尖刻的比喻所言,「企業合併要比好萊塢明星結合的失敗率更高。」像時代華納和美國在線這樣的強勢企業結合,面臨的更不僅僅 是企業文化的衝突和新舊企業的「代溝」。「從當初合併企業後命名為『美國在線—時代華納』就可以看出,誰也不甘心成為對方的附屬品。」一位業內專家這樣 說。


AOL 時代 華納 併購 敗局
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日本電子業敗局:錯失互聯網大潮 份額折近半

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/12/225713.html

在大地震、泰國水災、日元不斷升值(影響出口)等多重壓力下,曾經讓日本人引以為傲的電子業,已經處於崩潰邊緣。在繼松下、索尼、夏普等主流消費電 子企業集體交出一份巨虧年報之後,日前,索尼傳出消息稱,索尼新任CEO平井一夫決定將裁員1萬人,通過重組來挽救沒落的電子王國。

所謂冰凍三尺非一日之寒,日本電子業由盛而衰,表面原因是因為地震、水災、日元升值等外在因素,但包括中國工程院院士倪光南在內的諸多業內人士都表 示,因循守舊,創新能力不足,重硬(件)輕軟(軟件和服務),對環境變化不敏感,讓日本電子業在互聯網大潮面前,由領導者變成了跟隨者。如若不積極變革, 日本電子業在強勢的美國和新興的韓國、中國面前,將進一步喪失話語權。

日本評論家嘲諷說,「我們可以為一部iPhone提供60%的零部件,卻再無能力奉獻Walkman、單槍三束這般風靡一時全球通吃的革命性產品和顛覆性技術了。」

日系電子業集體巨虧

隨著2011年年報逐步披露完畢,日本電子業交出的成績單,可謂「滿目瘡痍」。

年報顯示,截至2012年3月31日財年,索尼虧損額2223億日元(約合27億美元),這是索尼連續第四年虧損;夏普在該財年淨虧損達2900億 日元(約合38億美元),這一虧損額也創下了夏普自成立以來最大規模的年度虧損;松下更是出現了7800億日元的巨虧(約合102億美元),這不僅創下松 下年度虧損的紀錄,也創下日本製造性企業的年度虧損新高。

主流廠商巨虧背後,是日本電子業由盛轉衰的無奈現實。

在過去40年,日本的電子業一直處於全球領先地位,不論是計算器、電子錶、收音機、錄影機、錄像機、電視、PC、MP3、相機、遊戲機、手機等領 域,日本企業都曾經佔據著最大的市場份額,索尼的walkman、任天堂的遊戲機、夏普彩電、東芝筆記本等等,無一不是領潮流之先。此外,借助完善的產業 分工,日本在幾乎所有領域都有數量龐大的企業,並佔據著本土市場的絕大部分市場份額,海外電子巨頭的產品很難在日本市場取得太多份額。

然而,短短幾年時間,在互聯網大潮衝擊下,除了數碼相機、錄影機、液晶電視方面仍保持一定優勢之外,在其他領域,日本電子廠商不斷在淪陷。日系電子 品牌一度佔據全球市場,然而,2010年,日本的數碼電子產品出口9100億日元,進口卻是1.05萬億日元,首現逆差;2011年,逆差增至2000億 日元。要知道,在七八年前,電子產品每年給日本帶來的淨出口就高達近2萬億日元。

另外數據顯示,日本電子產品及服務出口的全球市場份額,已經從1996年的19%,下降到了2009年的10%,折損近半;從2000年到2010年,日本電子產品的產量銳減了47%,出口下跌了27%;行業貿易順差陡降超過68%.

內外因積重難返

在解釋巨虧的原因時,索尼、松下、夏普等廠商無一例外地將原因歸結為日本大地震、泰國水災和日元不斷升值。

地震、水災等天災確實讓日本電子業損失慘重,索尼、東芝、日立、佳能的廠房受損,訂單無法完成,影響整個IT產業鏈的運營,直到2011年年底,地 震、水災給日本電子業帶來的衝擊才最終得到化解;而不斷攀升的日元匯率,更是讓日本電子業雪上加霜。2011年年初,一美元兌換83日元,到2011年 底,這一數字變成了76、77左右,8%~9%左右的升值幅度,不但大幅降低了日本電子產品的競爭力,也讓日本電子企業遭受了巨大的匯兌損失。

不過,在業內人士看來,地震、水災、匯率等因素不過是導致日本電子企業陷入困境的外在因素,真正讓日本電子業遭遇滑鐵盧的,還是內因。

倪光南告訴南都記者,日本電子業由盛而衰的原因是多方面的,例如從科技方面考察,日本企業在基礎研究、應用基礎研究方面的投入不足,使其創新能力大 大低於美國的同行。因此儘管在技術平穩發展的階段,它們可以將技術和產品做到極致,表現出強大的競爭力,但在技術急劇變革的時期,在需要發展全新技術、產 品和服務的時候,它們就顯得反應遲緩,不能引領潮流,而只能做追隨者。「日本電子業的弱點還表現在重硬輕軟,不夠全面,在當今軟件、服務、商業模式等等的 作用越來越重要,以硬件見長的日本電子業在競爭中就感到被動、受制於人。」

IT評論員、DoNews總編輯洪波在接受南都記者採訪時也指出,日本電子產業的整體下滑,主要還是由於日本企業錯過了行業的變革。以手機業為例, 全球移動產業都在積極應對移動互聯網帶來的機遇與挑戰,而日本企業長期滿足於原有的封閉的產業環境,對變化缺乏感知和準備。另外,也由於對環境變化不敏 感,日本企業在新技術的研發和佈局上,也明顯落後於三星這樣的韓國企業。這場以互聯網為核心的劇烈的產業變革,也凸顯了日本企業在互聯網產業中的弱勢地 位。目前日本企業仍保持優勢的數字影像和家庭娛樂領域,如果不能積極迎接變革,也將遭遇嚴峻的挑戰。

在日本,近50年來,在電子行業都沒有出現「黑馬」。當新技術出現時,松下、索尼、夏普、富士或日本電氣就會設立新部門。這些公司往往會在過去和將來之間猶豫不決,延緩了創造性破壞的進程。

索尼大裁員,終身僱傭制再成焦點

據日本媒體報導,面對巨大的虧損,剛剛於4月1日上任的索尼新任CEO平井一夫,就迫不及待地邁出了企業重組的第一步:裁員1萬人。在解釋之所以要採取裁員之舉時,平井一夫表示:改革雖痛,也要切實推進,已沒有時間猶豫了。

據悉,這次索尼裁減約1萬個職位,佔索尼員工總數6%.1萬被裁減的職位中,一半來自早前宣佈的重組計劃,包括已出售的化工業務;部分裁減則來自電視業務。《日經新聞》稱,索尼在裁員的同時,還將要求包括前CEO霍華德·斯金格在內的7位高管退還獎金。

1萬人的裁員計劃,對於擁有近17萬員工的索尼來說,不算是傷筋動骨,但是,這次的裁員,加上索尼2008年金融危機時裁員1.6萬人,對日本大企 業引以為傲的終身僱傭制是又一次的撼動。在日本衰落十年的大背景下,其對日本社會心理層面帶來的衝擊,不容小覷。此外,有日本經濟學家指出,大企業的裁 員,也會讓經濟陷入惡性循環。

不過,也有一些投資家對索尼的裁員表示出樂觀的看法,因為裁員對股東來說可以說是利好消息,標誌著日本企業決策由重視員工向重視股東方向轉變,也傳達了高層領導者大幅改革的決心,有利於增強企業競爭力,重新樹立股東對索尼的信心。

索尼於2000年9月時市值高達2000億美元,如今僅剩200億美元,遠遜於蘋果的5910億美元和三星的1710億美元。信金資產管理公司首席基金經理人藤原直樹預期,平井一夫將繼續裁撤無法獲利的部門以重建索尼。

在一片看空日本電子業的聲潮中,著名產業經濟學家、中國社科院日本經濟學會理事白益民也指出,日本電子產業整體並非衰落的,需要全面綜合看待。「我 們不能只關注這些衰退的企業,照相機、攝像機、複印機等市場目前仍然是日本品牌在壟斷。實際上日本在整體的電子產品行業方面並沒有太大衰退。」

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定位錯亂,日繫手機重返中國欠缺話語權

近10年來,除了佳能和尼康所把持的技術依賴度特別高的影像產業外,整個日本電子產業早已物是人非,行業規則和消費熱點都發生了巨大的轉變。相對而 言,十年來日本的手機產業是電子產業中變革最大的細分領域。例如現在的日繫手機開始大規模採用美國人的觸摸大屏設計和谷歌Android系統。但在「求同 存異」的部分,日本人仍希望保持自己的「驕傲」。最終,卻在被迫西化的浪潮中落得不倫不類。

NEC手機回歸,雷聲大雨點小

日本電子產業慣於把「遲暮」的企業整合起來,以求重振雄風,手機產業也不例外。NEC於2006年退出中國手機市場。除此之外,松下、京瓷、三洋、三菱等企業的手機產品亦早已從中國市場消失,全面退守日本本土市場。

2009年,NEC、卡西歐及日立將旗下的手機業務進行了合併,成立了名為「NEC卡西歐移動通信」的合資公司,這一動作使其成為了日本本土僅次於夏普的日本第二大手機製造商。隨即,這家合併後的公司更宣佈將進軍全球市場。

兩年多以後,NEC宣佈重回中國市場。上月中旬,NEC手機重新進入中國市場,並發布了一款三防智能手機NEC909e,採用Android系統,標價與16G版本的iPhone4S相仿,在5000元左右。

京東商城作為這款產品先發電子商務渠道,最先將這款產品放到了貨架上。然而對比三星或蘋果的同價位產品,問津者寥寥。僅有的數封評論,亦大都認為該款手機價格過高。NEC手機的回歸,似乎並沒有討到頭彩。

驕傲的品牌只是曾經

高通1Ghz處理器,800萬像素攝像頭,Android2.3系統,NEC909e這款價格接近5000元人民幣的手機並沒有太過突出的配置。除去最大的賣點「軍工三防」外,剩下的似乎只有NEC品牌而已。

不久前,NEC移動終端事業部市場總監接受媒體採訪時曾明確表示,回歸中國的NEC手機將堅持走高端路線,原因是NEC樹立了一個良好的高端品牌形象。事實真的如此嗎?

就在NEC手機退出中國一年後,2007年NEC筆記本亦退出了中國市場。到此為止,NEC品牌真正面向個人消費者層面的只有顯示器等零星的IT產品。剩下的中國業務只有投影儀、服務器、語音通信平台等主要面向企業級用戶的產品。

昨日南都記者隨機採訪了20名20-45歲的普通消費者,談對NEC品牌的印象。其中10人知道NEC品牌,但不知道NEC在中國賣什麼產品。4人知道NEC有顯示器銷售,另外6人則不知道NEC品牌。值得注意的是,這6名被訪者年齡在20-25歲。

「就像黑莓手機,很多人聽說過,但真要花錢購買,未必有人願意。」廣東本地一家手機連鎖市場負責人告訴南都記者。若放在七八年前,NEC確實能在渠 道商中擁有不俗的話語權。但就目前的情況,若NEC手機要進場則需支付很高的費用。「曾經的品牌確實值得NEC驕傲,但在商言商,現在的NEC手機品牌根 本沒有競爭力。」該負責人如是說。

跨不過技術與市場的距離

在NEC回歸之前,夏普是中國消費者唯一可選擇的日繫手機品牌。今年年初,索尼公司完成了對原索尼愛立信公司的全資收購,標誌著原汁原味的索尼品牌手機重返中國市場。

到此為止,目前在國內銷售的日繫手機共有夏普、索尼和NEC三個品牌。乍看之下頗有日繫手機重振雄風的味道。但仔細看看,除了SONY、NEC、 SHARP這些耳熟能詳的品牌名稱外,進入智能時代的日繫手機長著和三星、蘋果手機差不多的臉面,跑著和HTC、摩托羅拉一樣的Android系統。

「日繫手機有自己濃厚的風格,但過去十年市場證明了這不太適合中國消費者的口味。如今情況大不相同,即便是日本本土市場的智能手機,亦普遍使用 Android系統,但這種轉變更像是『被迫』的。」手機行業諮詢公司戰國策首席分析師楊群認為,無論是NEC定價虛高的三防手機,還是夏普轉戰智能手機 後極力推崇的裸眼3D功能,看得出日系智能手機被迫大量搭載美國人的智能系統後,仍希望保持一些屬於自己的東西。然而,和近10年來日本電子產業下滑的病 根一樣,軍工三防、裸眼3D、太陽能這些原本需要大量技術投入才能實現的功能,並沒有觸動到手機消費者最基本的需求,更像是自娛自樂的玩意兒。


日本 電子業 電子 敗局 錯失 互聯網 互聯 大潮 份額 折近 近半
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【小敗局】MD,我創業失敗了!

http://www.iheima.com/archives/37967.html

終於還是要說,MD,我創業失敗了。我覺得自己被掏空了,當我第一次大聲地對我的聯合創始人說時,我覺得我終於解脫出來。 其實我們都很清楚,幾個月來,公司已經無法運作,但是我們從來沒有非常明確地把我們的處境定義為失敗。一個大像在一個狹小的空間裡,可是大家都視而不見——我們的主要問題是不懂市場。儘管我們的市場人群是音樂家,並且我們團隊的一些人也曾在相關領域做過,但是我們最終還是得承認,不是音樂銷售領域的專家。

我們的產品是一個快速銷售平台(zillionears.com),音樂家在上面使用動態定價發佈自己的音樂。對我們來說,這個軟件供音樂家使用,不需動腦筋。藝術家去鼓勵他們的歌迷,到各種社區與朋友分享。我們找一些藝術家交談,他們認為這是一個很酷的想法。我們的想法已經驗證!那一刻,我們一年內停止了與藝術家交流,把心思全部放在設計軟件上,直到我們認為產品已經可以接受。

當亞馬遜因為我們不符合轉賬條款而暫停了我們的賬戶時,我們第一版的Beta真的是在面對一場災難。那些粉絲們可以參與到銷售裡,而我們卻無法處理她們的賬單。於是我們停止了向藝術家的支付,讓每個人都能聽到免費音樂。(我們從來沒有告訴過他發生過的這些直到現在)。

從這個Beta測試中,我們發現,為了符合亞馬遜的相關規定,我們的軟件需要重新編寫。更重要的是,人們沒有真正喜歡關於我們的產品的一切,沒人覺得這項服務很酷。事實上,那些一些參與銷售的朋友們甚至不喜歡我們開發的「動態定價」系統。他們本來是試圖去支持藝術家,所有節省一些錢對他們可能並沒有什麼興奮可言,他們可以很容易地從其他地方免費得到喜歡的藝術家的音樂。

我們本應該早一些做變革,但我們都感覺我們已經走得太遠以至於無法控制。我們重新設計了軟件的大部分功能,得到亞馬遜的批准,並聯繫上了超過1700位藝術家。其中有一些非常感興趣。他們好像在說,「快點把真實的我拿出來吧!分享我的喜怒哀樂吧!」最後,我們的第二個測試版發佈。和我們已經有合作的一個藝術家建立了自己的銷售頁面並且準備發佈了。可是唯一的問題在於,他完全不理解我們的軟件到底是做什麼的。終於,當他發現了那個動態定價機制,他告訴我們:「我想我要去別的平台發佈我的音樂了。」FUCK!你在開玩笑麼?!

之後,我們又花了一個月時間,時間一天天過去,公司成為了我們每天的負擔。我們最後做出的一個努力是發佈新聞發佈會,但是仍然沒有爭取到一個藝術家客戶。我的老夥計,聯合創始人打電話告訴我這個消息,我問他:「你想用我的槍麼?」我指的是電影《社交網絡》裡的一幕,裡扎克伯格的律師問薩弗林「你想用我的筆麼?」以此藉機簽上自己的股份。當然,我想說的是給這該死的公司進行大換血然後繼續前進!老夥計同意了。於是我們又把Zillionears重新帶回來,給它來了當頭一棒,徹底的換血。這感覺很好。

雖然我們的公司並沒有像我們所期望的的那樣成功,但是在過去的一年裡,我們學到的東西比在大學學到的還多。我們學到很多經驗,這對於在接下來的征途上如何更好的面對,以及避免不犯這次犯過的錯誤是非常有幫助的。


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【小敗局】論眾貸網的倒掉:P2P每月倒掉一二十家都是正常的

http://www.iheima.com/archives/38046.html

口述:尹飛(貸幫CEO)整理:劉鶴翔 

4月2日,開業還不到一個月的海南眾貸網倒閉,大家又在議論紛紛了,說P2P這個行業怎麼老有公司倒閉?而且,就在眾貸網倒閉之後不久,據說一家叫城鄉貸的公司也歇業了。

這個行業隔三差五地出現倒閉事件,我覺得沒有什麼好奇怪的。大家都知道,三五年後,這個行業可能只剩下幾十家公司,甚至是幾家公司,而現在全國的P2P平台有上千家,所以,就算每個月倒閉十家、二十家,都是正常的。雖然大家都知道成功率不高,但依然每天還在有新的平台誕生,不斷有新的玩家出現。這說明,現在這個行業還處在非常早期的階段,大家都在以各種不同的方式在嘗試,在試錯。早期進入P2P網貸行業的以互聯網行業背景的創業者為主,而以小貸擔保典當甚至是銀行等傳統金融機構的創業者大多還在觀望,但未來會有更多的傳統金融背景的創業者加入這個市場,也會有些傳統金融機構增加這個業務甚至向這個方向轉型。我相信,就像前不久團購行業的「千團大戰」一樣,大浪淘沙,只有到行業出現了幾家真正的巨頭的時候,這種紛紛擾擾的局面才會塵埃落定。

众贷网公告全文

眾貸網公告全文

關於眾貸網,普通的投資者關心的無非是,那個叫盧儒化的創始人會不會跑路?P2P平台還能不能作為投資平台?

跑路的人的確有,但到目前為止,跑路的畢竟還是少數。哪個行業沒有騙子?但不能因為個別騙子的存在,就把一個行業給否定了。但關於P2P平台自身的信用問題,我想說,如何去評價P2P平台的信用,現在還沒有完善的方案,這個課題還需要深入的研究。P2P平台的出現,實際上就是民間借貸的網絡化和陽光化,把原來半地下形式的民間借貸通過互聯網的形式反而是公開化了。雖然傳統的民間借貸也經常傳出風險、壞賬甚至是所謂的「高利貸崩盤」,但民間借貸體系生生不息,一直在為銀行所不能覆蓋的小微經濟的發展提供寶貴的資金服務。如果傳統的民間借貸每年吸納幾萬億的資金能生生不息的話,為什麼更加公開化的P2P網貸行業就不能成為更好的借貸平台、更好的投資平台呢?答案是肯定的,當然關鍵還是要看從業者們怎麼做。我相信,只要大部分從業者堅持誠信經營不欺詐的行業底線,市場競爭大浪淘沙,看不見的市場會優勝劣汰,優秀的公司會逐漸勝出。社會、媒體、政府、投資者也請放心,對於欺詐者,必將得到法律的嚴厲制裁。

很多人都在呼籲加強監管。對我們來說,監管的問題首先在於逐步建立適應這個行業發展的金融監管模式。對P2P借貸行業的監管,是以政府行政機構為主導呢?還是以市場自律為主導呢?我相信,央行、銀監會是很謹慎的專業機構,即使要監管,也會嚴格依法監管。現在行業還很不成熟,這個方面的立法也不完善,即便是監管也難以措手。另外,對P2P肯定不能一刀切,如果把國內P2P全關掉,那也是不可能的事。發展互聯網金融關係到國家的金融安全,如果不讓本土企業去摸索、創新,等到美國或者其他國家發展出幾家互聯網金融的巨頭來,甚至形成了事實上的行業標準,然後再把業務推到中國來,到那時,如果中國自己還沒有成熟的企業與之競爭,那豈不以為著我們要把中國的互聯網金融市場拱手讓給美國?誰也負不起這個歷史責任。雖然互聯網金融的範疇遠遠大於P2P網貸,但P2P網貸確實是一個很好的切入點。互聯網金融需要更新的思維,P2P網貸可以引入更多的非傳統金融的從業者加入這個行業,從鼓勵創新、鼓勵試錯的角度來說是好事。

最近,央行行長周小川仍然表示,互聯網金融是國家鼓勵發展的產業。至於具體怎麼做,要靠企業自己創新。

到現在為止,國內的P2P模式到底是好是壞,誰也說不清楚。包括《創業家》雜誌報導過的宜信和貸幫,兩家公司也都一直在爭議中前行。關於宜信,人們會質疑它的債權轉讓模式,懷疑唐寧這個「超級放貸人」角色是否可持續?至於貸幫的模式,業內也有很多人擔心服務農村、城鎮市場是不是太過理想化了?貸幫致力於為農村城鎮化進程中勤勞創業的農戶個體戶解決「融資難」問題,通過互聯網平台,把資金需求和投資需求連接在一起。這個方向我們會一直堅持,具體的操作模式我們還在不斷試錯,不斷調整。我自己也不能說我們就已經掌握了所謂成功的模式,但可以肯定的是農村城鎮化的小微金融是一個巨大的藍海市場。

當然,我們也有必要消除一個誤解,那就是認為互聯網金融就是指P2P。要知道P2P只是互聯網金融裡很小的一部分,還有很多新業務、新模式在探索中。比如說,我最近參加的一個移動互聯網的論壇上,就有人跟我說,他要用網貸的方式去做汽車按揭貸款。還有朋友在嘗試互聯網來解決物流行業代收款的金融問題;也有人在用互聯網的方式來做倉單質押,借款人可以用存放在物流系統裡的貨物來貸款。這些都是創新的設想或者早期實踐,具體能不能走出來,還需要時間來檢驗。互聯網金融未來會形成一個以支付結算為底層、各種多樣化的金融產品服務不同的細分市場,非常個性化的金融服務時代。我相信,在不久的移動互聯網金融的時代,金融消費者既能得到可以媲美傳統金融機構的安全可靠的金融服務,又能享受到非常個性化、人性化、用戶體驗非常友善的新型金融服務。

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【小敗局】要命的規模成長陷阱!

http://www.iheima.com/archives/38355.html

來源:i黑馬

採訪/和陽 文/王根旺

 【導讀】當一個創業公司拿到融資,不管是天使輪還是其他輪次,這意味著它有了「奔跑」的資本。此時,大部分創始人都會狂喜,以為公司規模成長的機會來了,於是,開新的分公司,加人沖業績規模,甚至不惜虧損個三五年,結果到頭來發現,那只是規模成長的幻影,規模成長的模式並不成立,資金鏈的斷裂則成為致命一擊。

本文的主角戴坤就被規模化成長的幻影欺騙過,他所掌舵的會易佳2012年遭遇了資金鏈危機,一度發不出工資,員工人數也從60餘人裁減至12人。「剛好在我小孩出生的前後,我的公司面臨動盪不安,你會生活不穩定,會有大量的逼債者和討債者來找你,也給家人帶來的痛苦。」戴坤說。


 會易佳是一家會務公司。會務公司的營收是由一個個項目收入疊加而成,一個會議就是一個項目。這種模式比拚的就是客戶拓展能力和成本控制能力。戴坤想把它規模化,他選擇的路徑是在各地開分公司,然後不斷地培訓出「能力相當」的一群銷售去拓展客戶,可惜他光顧著往前衝,卻沒有人幫他去精算一個個項目的成本,到頭來,規模看似沖得很大(近1800萬元),但那又如何?靠人堆出來的虧損的業績,完全不可持續。

「你不是隨便招一個人進來之後,複製三個月,就能成為一個戴坤,有的複製了三年都成不了我。所以,這就面臨著招進來的人不能按照你預想的來實現業務翻倍。而如果人不行了,你的非標準化的業務也就不行了,這就是2B的生意。」

「公司帳上一直都是很緊張的,當時可能是因為年輕,只想到好的,沒想到壞的,想著沖上去就行了,然後拚命鼓勁,業務量不夠,就加人。」戴坤這樣對I黑馬解釋了自己當初的冒進,語氣中流露著嘆息和自責。

「還好現在這些已經過去了」,剛從小敗局中解脫的戴坤又向創業的「刀山」行去。正如天使投資人雷軍所言,只有死過三次的公司,才算真正成功,燒不死的鳥是鳳凰。以下為會易佳創始人戴坤對i黑馬的口述。

我是2003年大學畢業,工作了一年後嘗試創業,開一個小飯館。2005年失敗後我就來到了廣州,於2007年創立了會易佳,現在差不多六年了。

我們的業務全部以線下預訂為主,實際上就是中間行業,類似攜程,它訂的是房,我訂的是會場,都是賺差價。只不過攜程更標準化一些,我們對人的依賴更大一些,而且不可控制因素蠻多。

經過2007年和2008年的發展,(我)在會務這個行業也有了一定基礎了。2008年,我們拿到了一筆幾十萬元的投資,2010年我們又拿了兩百多萬元的天使投資。我就想把規模做得更大,把量沖上去。之所以想把量沖上去,是因為我們公司的模式就是,一頭是酒店,一頭是企業客戶。這種模式不需要太長的週期,而且它的頻率會比較密。

而公司帳上一直都是很緊張的,當時可能是因為年輕,只想到好的,沒想到壞的,想著沖上去就行了,然後拚命鼓勁,業務量不夠,就加人。

差不多是2011年年底,公司的泡沫達到了最大,員工人數一度達到了60多人,並計劃在北京和上海設立辦公室。為什麼說是泡沫呢?公司看起來人很多,場面大,營業額一年也能做到一千八百多萬,毛利潤大概是15%到20%,但最終是不賺錢的,一直在虧損。

2011年年初,我想辦一個所謂的經濟型連鎖會場,隨後就租了一個1100平方米的辦公場地,而這就是我失敗的開始。

最苦的時候2012年8月,因為之前發展太快了,很多供應商的款付不出,員工工資也發不出,隨後一系列的問題出來了。我就像被打入了水底,一棍子打進去之後,再也出不來了,然後就只有徹底轉型了。

那時候,我每天面都對錢的壓力,可能這個月帳上的錢又少了,又付不出去款了,或者是每天被供應商追著跑。有時候員工的獎金該發的發不出,公司面臨很尷尬的狀態。所以說,不賺錢,是一個創業者的最大恥辱。先賺錢,活得好,再談發展,這才是最重要的。

當時也通過同學去找一些渠道來融資,但我最後意識到,錦上添花的人很多,雪中送炭基本上沒有。公司每個月都是要現金周轉,一旦你遇到了「資金」斷頓,付不出錢,就會面臨著各種危機。

2012年8月,公司完全轉不動了。原來公司還有些業務,隨著公司發展的前景變壞,人心也變了,團隊也散了,整個公司面臨崩盤。因為走一個,就會帶走一些客戶,人心慌慌的,大家都在想,公司明天是不是就關門了。假如人不走的話,我們業務還是能正常周轉的,並且有可能熬過那個困難期,不會像現在壓縮這麼大的規模。

從2012年8月份開始,公司決定徹底轉型,把絕大部分員工都解散掉了,只保留了軟件開發和大客戶部兩個部門,留下不到12人。

轉型的第一步就是考慮把做大的方向再做強,我們一直都做2B領域的會務,(現在)幾十人的小型會議基本不會去拓展,有我們就做一下,沒有也不強求,主要維繫一下原來的老客戶,重點關注一百人以上的會議。大客戶來,就有現金流和利潤,就變成一個賺錢的公司,一個月淨利潤大概幾萬塊錢,基本上能夠保證公司正常的運轉。現在我們也在做2C的轉型,新的產品大概5月底就會出來。

關於失敗的反思:

2B(註:to business對企業)的生意不是不好做,而是說你以什麼方式做,我可能是以錯誤的方式在做。我一直想把公司的產品標準化,但是發現這個是不可能的事。尤其是做會務服務行業的,從預訂到跟客戶的溝通和交流,到談單,再到最後的成交和維護客戶關係,整個過程全部都是依靠社交和老闆的個人能力。跟客戶交易的整個環節,包括談判、選場地及最後成交,也都極具個人化的過程。

客戶不是因為你的產品去成交,而是因為你個人的談判能力和專業度才去成交。比如說,我個人跑過廣州80%的酒店,換任何一個人去做,這都沒辦法複製。又比如,我給酒店打一個電話,對方可能就會給我一個很低的價格,這首先是依靠品牌,第二是依靠你個人的聲望和對行業的瞭解程度。這都很難複製。

我們的業務剛開始是正常拓展,然後慢慢的人員擴張和培訓。但你不是隨便招一個人進來之後,複製三個月,就能成為一個戴坤,有的複製了三年都成不了我。所以,這就面臨著招進來的人不能按照你預想的來實現業務翻倍。而如果人不行了,你的非標準化的業務也就不行了,這就是2B的生意。

而一旦有人複製成功的話,他為什麼還要跟著你幹呢?到現在為止,廣州市面上有四五家和會易佳類似的公司的創始人都是從我這兒出去的。

我最初完全是衝著培養他們的目的去北京上海開了分辦公室,很放手讓他們去成長的。他們的離開實際上也很容易理解,換個角度來說,公司垮了,肯定每個人都是有自己的小算盤,「夫妻本是同林鳥,大難臨頭各自飛」,何況員工。

這六年是一個痛苦的階段,我所說的痛苦就是這種軌跡或這種生活總讓你敢到一種緊迫感,讓你承受很多壓力。剛好在我小孩出生的前後,公司面臨著動盪不安,會有大量的逼債者和討債者來找你,生活不穩定,也給家人帶來的痛苦。

現在回頭看,其實還是我自己的問題,沒有做好成本控制是我得到的最大教訓。最高峰的時候,公司每個月僅僅廣州的辦公場地租金就達到四五萬,人員工資最高一個月發三十五萬,最直接的結果就是每個月現金流吃緊。所以說公司的垮台其實是我自己的原因,沒把握好發展節奏,我給自己挖了一個很大的「坑」。

照妖鏡和磨刀石

每個人有怎麼樣的狀態不重要,重要的是你想像的是哪個狀態,比如說每個人都想成為馬云、史玉柱和柳傳志的那種巨頭,希望去開創一片天空。這是屬於我們這一代人的夢想,希望能夠創立一番事業,而且賭上自己的所有的青春和所有的精力。而這個過程也很能激發你的荷爾蒙,到了那個狀態,我估計每個人都是要死要活的,但一點不爽,你以為做馬云很爽,一點都不爽。

我發現創業要成功,還真的是一靠運氣,二靠經驗,而運氣佔大多數,不要覺得馬云成功了,他是怎麼樣,或者是其他人多厲害,包括我們日常見過的稍微有點成就的人,說實話,並不是他本人能力有多強。創業最重要的是運氣,第二才是經驗,創業有N多環節,每一個環節都可以搞死你。

我曾經講過一句話,苦難是磨刀石,也是照妖鏡,磨刀石是磨自己的,照妖鏡是照旁人的。當你遇到困難的時候,你身邊所有的人都會騙你。當你遇到困難的時候,你才會發現誰是真正的朋友,誰是真正的夥伴,誰只是「酒水相逢」的人。這就是一種過程,一種歷練和成長,而經過困難之後,你會發現在自己身邊最堅定的永遠是你的父母和家人。

所以你會由此對人生有另外一種感覺,就是做點小生意,賺點小錢,其實也很好。如果能做到這點,就順其自然,如果你要去強求的話,有時候會出問題。欲速則不達!


敗局 要命 規模 成長 陷阱
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【小敗局】分貝網:創業公司飲鴆止渴只有死路一條

http://www.iheima.com/archives/38689.html

這位企業界的朋友談起當年鄭立的分貝網的(前身是163888)起落,頗耐人尋味。

163888能起來,跟UC有莫大的功勞。UC(新浪UC前身,2004年賣給新浪,合併為新浪UC,現在新浪UC也有視頻聊天的秀場模式,由9158代運營)成立於2002年,定位為一個語音演出平台。

當時網絡音樂剛剛盛行,全國有很多這樣的音樂網站——音樂愛好者張羅的,在上面可以自己用一些軟件錄歌,錄完傳上去,通過論壇來討論。UC找了很多這樣的網站,搬到UC上去,全部開房間,每一個網站都有一個房間。他們平時在論壇上扯扯淡,然後再跑到UC的語音聊天室裡一起吼兩嗓子。當時UC的音樂氛圍特別濃,很多都是原創。163888用戶能起來,還是依託UC。

分貝網的前身,叫163888,因為重慶那邊,美女比較多,鄭立當時做得還是比較大。當時還有一個叫藍族的網站也做得很大,它的主人叫王錚亮,在網上的小名叫小亮,影響很大,他後來是快男選秀的前五的選手。

那些音樂網站,大都由一些愛好者創辦,自娛自樂。163888是這批網站裡較早進行公司化運作的(2003年6月),恰好也趕上了數字音樂比較紅火的那波熱潮(通過SP可以狂賺錢)。鄭立給163888定的思路是,包裝網絡音樂人。他把香香、楊臣剛挖掘出來,包裝《老鼠愛大米》,一下子就火了,迅速拿到了風投。(2005年鄭立依次拿到IDG和阿爾卡特兩輪共計800萬美元投資)。

網絡音樂這個市場在2006年卻迅速衰落了——神話破滅了——網絡紅人不靠譜,所有唱片公司都不認可這個模式了。鄭立他們的日子變得特別特別難。

鄭立是1982年的,(拿到兩輪融資後)他被塑造為80後創業的代表。這哥們膨脹得太厲害,後來覺得自己什麼事都能幹,最後誰的話也聽不進去,搞得團隊很不愉快。其中一個合夥人覺得沒法幹了,找鄭立拿了點錢,2006年離開公司了;另一個合夥人後來也撤了。兩個合夥人離開後,那時鄭立好大喜功,什麼都想幹(鄭立在2007年6月18日分貝網成立四週年之際,重金購買域名fenbei.com,推出新的版本),導致整個公司業績逐步下滑,2007年的時候,分貝網已經都有點快扛不住了。

當時重慶出了一個模式,叫視頻聊天室,實際上是抄的台灣的聲訊服務模式。那種模式,台灣做的非常成熟,形成了龐大的產業鏈。台灣做聲訊服務模式是合法的。那種模式是,我(美女主播)脫一件衣服,你給我多少錢,色情表演。重慶一幫人給學過去了,偷偷摸摸搞,他們不太敢做大型的表演。重慶那幫人做這個事情的模式是什麼?(用戶)註冊就要交錢,交錢進去之後,你就充值付費,要不什麼也看不了。所以點進去的人,都是有需求的,他必須要看。我花錢了,充值了,你讓我什麼都看不到,這不可能。

(在分貝網風雨飄搖的時候)鄭立關注到這個事,覺得公司反正也經營很困難了——據說當時最慘的時候,公司帳戶上只剩下不到一百萬元了。鄭立決定做這個。

其實色情是硬需求,很容易做,三個月後分貝網月收入就衝到500萬元。分貝網當時招了八十多個女孩,把公司弄成隔間在那表演。為了追求高營收,只有脫得更多,所以(後來)全是裸聊,什麼工具、器具都上。當鄭立發現分貝變成全裸聊網站後,他想控制已經控制不住了。

因為整個公司的人,經過公司發展的一段低潮後(差點揭不開鍋),突然營收做到500萬每月,簡直跟天上掉錢一樣。公司所有人都嘗到甜頭了,鄭立說不弄,已經不行了。更何況鄭立本人也不是特別堅決。他雖然意識到這種玩法有危險,但已經控制不住了。很快,這個模式做了半年後,就被(警察)抄掉了。

這種模式,一開始就注定了是這樣一個結果。

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吳曉波:從李經緯獲刑看健力寶產權改革敗局

http://blog.sina.com.cn/s/blog_611326590101dhfi.html?tj=1

茨威格在《人類的群星閃耀時》一書中曾寫到約翰·薩特的故事。

約翰·薩特,這個美國西進運動中的英雄,曾有可能成為世界上最富有的人,卻因為黃金的發現而被貪婪的人們褫奪了全部財富,最後窮困潦倒,孤寂落寞而死。他臨死前,一度在美國聯邦法院門前申訴,要求歸還屬於他的公平和正義,卻無人理睬。

當聽到健力寶前董事長李經緯最新的消息時,我不禁想起了約翰·薩特。我很想知道,這樣的故事是不是要在中國重演?

根據廣東省佛山法院的一審判決,李經緯被判處有期徒刑15年,沒收私人資產15萬元。對於已72歲的李經緯,這樣的判決近於致命。這個「15年」放置於此,也可謂莫大諷刺,因為從李經緯1984年創辦健力寶,之後15年健力寶都是「民族飲料第一品牌」。

健力寶和李經緯的故事,我曾經在《大敗局2》中做過專門的記述,健力寶的崛起非常傳奇,而它的隕落也很令人痛惜。而作為創辦人的李經緯,在與政府博弈的過程中雖有處事不當之處,但罪不至此,落到今天的地步,讓人為之不平。

2002年,李經緯因涉嫌貪污而被「限制居住」在醫院中。2006年我到廣州採訪時,李經緯已躺在醫院不見任何外人,我向一位健力寶案的直接當事人詢問李經緯的結局,他說,上中下三策,要麼走掉,要麼死掉,要麼受刑,言辭惻然。其後十年來,李經緯對外界幾乎沒有講過一句話,已是憑一己之身扛下了所有的「欲加之罪」,此種姿態,按其個性,殊為不易。我一度認為該案就此不了了之應是上上之結局。

沒想到,時隔多年,舊案重提,竟是如此判決,實在讓人無語問蒼天。從本質上看,李經緯案件是中國在企業產權改革過程中政商破裂的結果,這並非個案,如華晨的仰融、紅塔山的褚時健,都因為此種原因黯然離場。他們的悲劇都是時代的悲劇,最終卻要個人承擔沉重的責任。

1998年正式開始的「國退民進」運動,旨在通過國有企業產權的重組與清晰化,來增強企業在市場經濟條件下的競爭力,國有資本從競爭性領域逐漸退出,經營者被允許以各種方式購買企業的資產。當時與健力寶一時的知名企業,如聯想、海爾、春蘭、科龍、TCL等都試圖進行產權改革,李經緯所為也是建立在這個大背景下。畢竟作為企業的管理者,如何提高效率,增加收益,並給管理層和員工以回報是其分內之責,他尋求可行的路徑,當屬無可厚非。

在這個過程中,李經緯沒有處理好與當地政府的利益分配,是他最大的失誤。從當地政府的角度來看,他們對李經緯產權改革的方案有異議也可理解,畢竟健力寶的發展壯大有賴於當地政府的支持,而且健力寶是當地最大的稅收來源,一旦產權改革後,健力寶轉變為私人企業,政府的收益將大打折扣。而之後李經緯操之過急,意氣用事,導致雙方相持不下,最終毀掉了健力寶這家企業。

但是作通盤考量的話,我們會發現這場產權改革最大的問題在於,作為國有企業最重大的戰略調整,「國退民進」一直沒有形成一個全國性的法制化改革方案,使得整個過程充滿了隨機性和偶然性,一些國有企業被很輕易地出賣給了個人,另一些產權改革行為卻要承擔「國有資產流失」的罪名。

整個過程泥沙俱下,異常混亂,各種方案也相距甚遠,判若雲泥,最終淪為一場冰火兩重天的紛紜戲劇:有的人彈冠相慶,有的人扼腕嘆息,許多創業者慘被清算出局,許多局外人坐收漁人之利——也因此喪失了借產權改革激發企業活力的初衷。這個結果南轅而北撤,令人徒呼奈何。

中國改革雖是一個「摸著石頭過河」的漸進式過程,不能希冀一開始就有一幅未來的藍圖,但是對於眾多身先士卒的改革者來說,這其中卻是要冒頗大的風險。他們有功於國家,有利於時代,實不該落此下場。

 
  我希望那些強大的行政性力量在毀掉一個企業後,能夠對企業家網開一面。畢竟,對一位70多歲的功勛企業家,用莫名其妙的罪名宣判,有違法理,有悖人情,只能令企業界心灰意冷。上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒,時代的問題請讓時代去判定,對於個人,對於李經緯,請留給他一個應得的、有尊嚴的晚年。

曉波 李經緯 獲刑 刑看 健力寶 產權 改革 敗局
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【小敗局】江南春折戟Q卡,O2O廣告媒體帝國夢難圓

http://www.iheima.com/archives/40560.html

i黑馬導讀:Q卡,曾寄託了戶外媒體大佬江南春的O2O廣告媒體帝國夢,他為此專門成立公司,押上分眾的全部資源,但最後還是「折戟沉沙」。分眾內部的人是如何看待Q卡失敗的?越戰越勇的江南春下一步還會有哪些嘗試?近期,i黑馬記者採訪了曾參與Q卡項目的前分眾員工,還原了江南春在O2O媒體帝國夢上的艱難探索。

文 i黑馬 王采臣

分眾Q卡,於2011年10月9日正式推出,2012年下半年逐漸銷聲匿跡。

這張小巧別緻的小卡,背後是分眾傳媒當家人江南春的O2O廣告媒體帝國夢。「江希望將借Q卡完成分眾傳媒廣告資源的升級,從展示廣告到互動廣告,打通線上和線下,廣告價值將得到提升,形成對資本市場利好的概念。」5月,一位曾參與過Q卡項目的前分眾員工對i黑馬開腔,講述Q卡的故事。

Q卡,被資本市場催產

分眾是一個上市公司,資本市場也要求它每年保持一定的增長率,但同時分眾又是個資源型的廣告媒體,早些年跑馬圈地,幾乎已經壟斷了這個分類的市場,現在的市場領導地位百分之九十以上,這個情況下如何保持高利潤的增長?這些利潤從何而來?與之相比,互聯網公司的爆髮式增長是看得見的。這些情況逼得江南春必須去創新,於是Q卡應運而生。——前分眾員工稱。

從本質上看,分眾的Q卡其實並不算創新。它是基於射頻識別RFID(Radio Frequency IDentification)通信技術在營銷上的應用。通過卡片內置的芯片系統,可通過無線電訊號識別特定目標並讀寫相關數據。技術上非常成熟,公交卡、食堂餐卡、銀行卡、賓館門禁卡、二代身份證等,在我們的日常生活中隨處可見。即使在營銷領域,分眾Q卡也並非先行者,在國內,更早的還有老牌優惠券服務商維絡城,都是通過服務終端機獲取相關的廣告資訊或者促銷信息,不同的是,維絡城的優惠券是打印的,而Q卡的優惠券是發到手機裡的。

事實上,分眾傳媒早在2010年就著手Q卡項目了,當時曾經想過去收購一個團隊來做,典型的佼佼者就是維絡城,江南春曾經去找過維絡城談收購未果,於是才自己投入力量研發製造互動屏。2011年年中,互動屏樣機就已經開始小範圍測試,至2011年10月上線。

Q卡上線之後,江南春親自上陣,利用自己的影響力在微博上推介,他介紹:「免費獲贈中國面膜第一品牌美即的前提是要到電梯口的分眾樓宇互動屏的左右下角用手指按鍵取卡並把卡號發送至106909999即可激活使用,因為你的手機號和Q卡就綁定了。當你用Q卡靠近互動屏下方有指示燈的感應區時,我們就知道你的Q卡號從而知道你的手機號了,我們就會把你刷的那個贈品或優惠信息發到你手機。」

與維絡城相比,分眾的Q卡無疑擁有更多的資源優勢。據前分眾員工介紹,以北京為例,分眾擁有約一萬個點位的樓宇電視、將近兩萬個能平面刷屏的機器以及幾萬個小區內的看板。如果把這些版位再次利用起來,實現廣告物聯網,對分眾將是很好的概念升級。

江南春的豪賭

在江南春眼裡,Q卡將通過分眾互動屏實現三大改變:「一是從廣播式到互動式到O2O把消費者帶向實體店舖;二是通過Q卡瞭解不同消費者的喜好,實現從大眾到分眾到一對一的精準(營銷);三是把城市消費與品牌特惠資訊從分眾LCD端延伸至手機端。」

前分眾員工稱,從Q卡的立意來看,你不能不佩服老江敏銳的商業觀察能力,但是從互聯網的角度來看,事情就不一定能做起來,當時我們和互聯網業界的很多人士聊這件事,看好的並不多。

江南春專門成立了「上海享樂廣告傳播有限公司」來主做此事,支持力度最大的時候,傾分眾之力,全體都參與此事,由分眾和享樂兩個銷售團隊來為Q卡跑客戶。

前分眾員工稱:「最開始是基於生活服務類的,類似於大眾點評這樣,消費者可以通過我們的Q卡找到身邊的某家飯店、婚紗影樓等。我們在全國七大城市都成立了Q享樂的團隊,北京大概有四五十人,純銷售的團隊,每天去掃街,和餐館、咖啡店談合作。但很快我們發現,第一,和三星那些大廣告主相比,讓小餐館、咖啡店的老闆掏錢做廣告非常困難,做生活服務類沒有價值;第二,做這些小廣告,還會損害到普屏的廣告價值。我們是一塊大的普通屏下設三個小的互動屏(配合Q卡專用),大屏每天播放的都是三星、蘋果、寶馬、奔馳之類的大品牌,而小屏播放的都是周邊的飯店折扣信息什麼的,大家都認為這是小廣告,亂七八糟的,拉低了大屏廣告的檔次。」

「江南春是個很乾脆的人,發現這些之後,大概在2012年上半年的時候,老江很快把Q享樂的銷售團隊裁撤了。但Q卡還有沒有其他價值呢?有!老江認為可以給大的廣告客戶帶來增值服務,比如說強生公司的美瞳隱形眼鏡,通過Q卡,可以告訴受眾,離你最近的美瞳眼鏡專賣店在哪裡?你刷一下可以去那裡領一個試用裝。有些日化類的客戶還派發樣品。為此,老江還專門成立了一個物流小團隊來負責給寫字樓人群派發小樣,比如中糧不是出了山萃蜂蜜嘛,送山萃蜂蜜,伊利送金典奶,蒙牛送特侖蘇,美即送面膜,只要用Q卡一刷,就可以送你東西。這個可以提高分眾的屏幕關注度,提升廣告效果,這是成立的。但小樣派發是個小事,並不需要專門成立一個公司來做這個事,於是,Q卡漸漸沒了價值,最後項目被裁撤是很自然的事情。」

O2O廣告媒體帝國夢難圓

「談到這,來總結分眾Q卡,就非常清晰了,可以從正反兩方面來看。好的方面,對於分眾來說,分眾做Q卡的一年間,後台累積的全國註冊用戶大概有七八百萬,一對一的精準(營銷)價值是有的,也提升了廣告體驗。失敗的原因,只是因為對於分眾來說,無論是做生活服務還是做小樣派發,實踐都證明了沒有太多(或者太大)的價值,不足以支撐Q卡成為分眾傳媒的下一個爆髮式增長點,於是老江就主動裁撤了,並沒有說敗得多慘。只能說這是一個很勇敢的行為,有創新力,但並不代表這個事情一定能成功,容易死掉的項目太多了。至於其他業界人士的分析,說Q卡失敗的原因在於什麼複雜的互動體驗、敲打消費者的私密殼、地理空間錯位、被高估的兩分鐘等,都是外圍見解,我作為參與過Q卡項目的分眾人,並不認可這些分析。」

「老江無論如何還是想實現在線,這是很自然的事情,我線下這麼強了,如果我能夠打通跟線上的銜接,比如和當地的O2O結合起來,這不是太完美了嗎?所以江南春作為分眾傳媒的老闆,他肯定會這麼想,只不過他第一步用Q卡來做嘗試,做線上和線下的結合,不太成功。」

除了前分眾員工對i黑馬講述分眾Q卡之外,一位資深營銷人士也點評了分眾Q卡,他說:「分眾Q卡這個事情,還沒出來的時候,我就聽江南春在三亞談過,我對這個產品的最直接感受是:應用場景不成立。上下電梯是個什麼場景?匆匆忙忙的,人擠人的,你只能做一件事情,無聊的時候去掃一眼廣告,你想加多一個動作,比如說用手機或者Q卡去掃一下,和你互動,這都不成立,大部分人都沒有這麼淡定。僅這一條,我就覺得分眾Q卡沒戲,在特殊的場景之下,新鮮勁一過,人們不會很熱衷去用它。它跟維絡城的維絡卡還不太一樣,維絡城的展示位是設在大商場,人們逛的時候本來就有閒適的心情,所以Q卡敗了。」

不過,據i黑馬記者瞭解,江南春的在線廣告媒體夢不會這麼罷休,越來越多的智能手機內置的NFC(近距離非接觸技術)芯片或許是江南春的下一個機會。

NFC的應用場景,被描述為:當你手裡拿著手機,在一個音樂會的廣告海報前面,把手機接近海報,它就能實現手機與海報網站的連接;要想買票入場,可以利用嵌在手機中的智能卡支付票款。

上述前分眾員工透露,分眾現在的展示屏幕本身也支持NFC的,植入手機內部的,我們拿手機可以直接拍到屏幕上,信息就可以傳過來,比Q卡更方便。分眾的後台都可以支持到NFC技術應用,但目前還沒有去做。

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【小敗局】東方家園:家居建材連鎖巨頭緣何早衰?

http://www.iheima.com/archives/40889.html

5月14日,此前號稱資金鏈條良好的福州東方家園關店。5月6日,在長沙經營了9年之久的長沙東方家園建材超市關門歇業——由於有的商戶進場不到一年,加上自進場後就連續虧損,當日上午,數十名商戶堵住超市大門討要說法。2013年元旦剛過,東方家園關閉了北京僅有的5家門店,接下來位於成都二環內的東方家園也宣告關門。

來自國外的百安居和家得寶早先已先後傳出在中國市場巨額虧損的消息,中國家居建材超市市場到底怎麼了?東方家園的衰敗是內部的原因還是外部的原因?請看i黑馬的採訪分析:

2012年是中國建材市場最難熬的一年——從宏觀經濟角度來講,隨著中國房地產市場全面收緊,與此相關聯的上下游產業鏈也全面吃緊。在這個生態圈中,既有水泥鋼筋這些已經陷入危機的上游產業,也有像裝潢、建材這樣的下游產業,整個市場全面陷入寒冬。而中國實體經濟不振,也使得建材行業銷售出現大幅度下滑,資金鏈緊張,導致東方家園與供應商之間關係急劇惡化。東方家園位於北京五礦廣場的總部大廈已多次被催繳欠款的消費者和供應商包圍。

外憂是固然是東方家園早衰的表面原因,其實內傷才是致命的。

要命的股權和團隊內耗

東方家園並非一直是一個虧損的公司。根據東方家園2008年公佈的數據,當年東方家園引入瑞寰資本時,淨利潤為7000萬元。但引入PE資本後,境況卻急轉直下。

東方家園的公開的股東名單中,公司擁有兩個最大的股東,分別是其母公司東方集團和龍柏宏易。據東方集團的說法顯示:龍柏宏易擁有東方家園65%的股權。而龍柏宏易則給出另外一個說法:東方家園早將東方家園股權轉讓給另外的公司,自己也未實際控制東方家園,東方家園到底是誰的呢?股權含混不清,大股東之間有矛盾和衝突,東方家園日子能好過嗎?

大股東之間的衝突導致管理團隊也跟著不斷地頻繁更換。從公開資料看,在2012年一年不到的時間裡,東方家園先後走馬上任了三位總裁——物美總裁位置上「鍍過金」的李鳳江,家世界中國副總裁劉皓,2005年曾任東方家園副總裁的叢亮。高管如此頻繁更替,除了帶來動盪和內耗,沒有穩定的團隊,幾乎很難確定發展方向,也無法理清未來的市場戰略與銷售。

連鎖家居建材模式沒出路

連鎖的家居建材超市模式是否能順應這個時代的市場需求?世界建材超市巨頭百安居,在國外順風順水,但在中國已經持續虧損六年。而家得寶集團更是一夜之間關閉了其在全國的所有門店。先不論外資巨頭在中國水土不服這些因素,至少證明了一點,學習它們的建材超市模式的東方家園同樣也遇到困境。連鎖家居建材超市商業模式又有哪些缺陷?

業內人士——前樂嘉誠品(北京)科技有限公司CEO唐召群告訴I黑馬,他認為目前像東方家園這樣的家居建材超市模式存在著以下幾個問題,不太符合中國人的消費習慣:

首先,家居建材的消費者實際上很注重售前、售後體驗。在售前諮詢上,東方家園這樣的家居建材連鎖超市很難像廠家的專賣店一樣專業。售後上,東方家園更難與專賣店競爭。東方家園實際上對產品不擁有所有權,只是代理銷售渠道而已,很多售後服務問題必須要經銷商自己解決,東方家園沒有能力解決所有售後問題,只能寄希望於進駐的經銷商或廠家,它們的服務半徑不可能做到像專賣店一樣做到本地化,這使得東方家園在與專賣店的競爭中,先敗一筆。

其次,家具建材廠家的專賣店可以做到諮詢、安裝、配送一條龍服務,東方家園由於其模式所困,不可能做到像專賣店一樣提供一站式解決方案,售前不能很好解答消費者專業問題,售中不能做到安裝與配送,售後服務又不到位,東方家園再敗一局。

第三、家居建材行業講究消費半徑,用戶一般選擇在5-10公里範圍內消費,超過這個半徑的產品配送、用戶體驗都會存在很大問題。東方家園是大型的家居建材超市,與專賣店相比,不可能大規模地佈局店面。專賣店可以依靠店面較小的優勢大規模布點,將配送半徑控制在5-10公里之內,這一點上,東方家園模式又輸一局。

第四、家居建材這樣介入度較高的產品,消費者重視品牌和體驗。專賣店無論是店面裝修,還是售前專業度,店面服務流程優化……等都遠超東方家園。

第五、東方家園大力壓榨上游,讓供應商逐漸遠離。東方家園主要的收入來源於家居建材廠家的進場費、扣點和供應商賬期太長,使得供應商無論在資金上還是利潤上都無利可圖,最終導致越來越多優秀的家居建材品牌轉走專賣店或者其他流通渠道。一旦資金壓在東方家園手中太久,出現現金流斷裂,眾多經銷商與廠商面臨巨大的風險,有可能血本無歸。

當然,東方家園的超市模式有規模效應,在採購上有價格優勢,可惜在中國用戶的消費習慣之下,價格優勢往往被以上的弊端給淹沒了。

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【小敗局】五穀道場:富爸爸也扶不起的敗兒子

http://www.iheima.com/archives/41109.html

【導讀】如果說「五穀道場」在鼎盛時期因創始人王中旺經營失策導致了失敗,那麼在實力國企中糧集團全盤接手「五穀道場」三年多了仍在主流超市貨架上難覓其蹤影說明了什麼呢?

5月18日,新浪微博用戶「胖賊騎瘦虎」稱:「整個廈門所有大超市,都沒見到有五穀道場。非油炸方便麵這麼有市場潛力的產品,X師傅X賣郎這些牌子為何都沒見做?照理說技術已經不成問題。只怪中糧這麼大的國企,銷售渠道太不給力,害得哥只能淘寶,在中糧的官方旗艦店上轉一圈,一不小心,又多買了點……」


想買的顧客在大超市買不到——這個現象至少從2012年下半年就開始,媒體曾頻頻報導,不唯獨廈門,在北京、上海等大城市也是如此。中糧集團公關部相關工作人員曾解釋:「自2012年下半年開始,中國食品有限公司對五穀道場進行了戰略調整,聚焦業務區域。」

和許多壞掉的食品品牌不同,「五穀道場」的非油炸方便麵一直有不少擁躉,但如今很多超市在「買不到」的經歷正折射出五穀道場被中糧集團收購三年來的尷尬處境。

五穀道場兩生

五穀道場可以分為新、老兩個五穀道場。老五穀道場時期,從2004年創始人王中旺在北京註冊公司開始,到2009年以宣告破產重組結束。新五穀道場時期,從2009年中糧集團全盤接手五穀道場至今。

創始人王中旺出身農民,1999年和其他農民出資170萬元在家鄉河北邢台成立隆堯縣中旺食品有限公司,以做低端方便麵品牌起家,在2002年時以近5億元的收入進入方便麵行業5強。2003年,王中旺找到了曾任華龍面業高管的營銷高手任立,兩人密謀做非油炸方便麵。

2004年底,王中旺在北京註冊公司,建立廠房。2005年11月,中旺集團推出「五穀道場」牌方便麵,請明星陳寶國代言,以「拒絕油炸,留住健康」的爭議口號在品牌林立的方便麵市場立馬橫戈,開出一條大路,當月即獲得600萬元的銷售額。2006年上半年的銷售額超過了3億元,一度斷貨。2006年末,中旺集團取得一個「中國企業成長冠軍」稱號,據稱其企業成長速度達到2003%,成為快消品行業不折不扣的一匹黑馬。

在銷售增長的同時,中旺集團也在快速擴張,到處佈局建生產基地,曾計劃在全國多個省市建立48條生產線。至2007年初,中旺集團的資金鏈斷裂,因拖欠員工工資、經銷商貨款被訴至法院。經銷商信心動搖之下,五穀道場四面楚歌,各地工廠陸續被法院查封,終於在2008年被法院宣告破產。

幾經波折,2009年2月,在法院的維持下,國企中糧集團以1.09億元專門用於五穀道場公司清償債務及支付破產費用的代價取得五穀道場100%的股權,入主五穀道場。

接盤後,中糧集團費心挖來方便麵行業資深職業經理人宋國良掌舵新的五穀道場。據介紹,宋之前曾先後在康師傅推出「紅燒牛肉麵」、在白象推出「大骨面」等暢銷至今的產品系列,尤其是其在執掌白象期間,使白象銷售收入成倍增長。

在宋國良的操持下,五穀道場於2009年8月份恢復生產。據報導,新五穀道場方便麵推出了6款新品,依然繼續了「非油炸」的健康理念,但在口味上有了一些轉變創新。

但市場情況並非都如人所願,五穀道場銷量一直未見起色,而且在曾是五穀道場方便麵熱銷地的廣東市場,一直未見五穀道場方便麵上架。因未完成2010年既定的銷售任務,2011年1月,中糧集團對五穀道場做出調整,除通過財務借款的方式再給五穀道場提供2億資金支持外,高管也作出調整,原五穀道場一把手宋國良正式離職,原中糧可口可樂飲料有限公司總經理陳佔江被委任為五穀道場新的總經理。此後至今,五穀道場仍然沒有實現市場佔有率或者品牌知名度的快速增長。

敗因

關於老五穀道場時期的敗因,業內眾說紛紜,大都歸結在得罪同行、擴張過快等原因。

創始人王中旺曾有過總結:「五穀道場的方向沒有錯,只是經營層面上有失誤」,「失敗的原因是市場擴張太慢,其實一切都有機會改變」。

按照王中旺的說法,2005年,五穀道場的產品剛面市就取得了4600萬元的銷量,據此推算,一年保守銷售1.5億,大約10條左右的生產線。當時中信資本打算用4000多萬資金入股,「若果真如此,那麼2008年五穀道場就已上市了。如果我們當時把11條生產線在2006年都搞下來,也不會出現這麼大的危機。」

原五穀道場常務副總裁、企劃總監任立的總結為:「很多人認為,五穀道場的衰落是因為擴張過快而導致資金鏈斷裂,事實並非如此。五穀道場本來是不應該缺錢的,當初有很多基金和財團都要投資,但王中旺並沒有正確地評估五穀道場的市值,即把未來的品牌價值放在今天來跟人談判,這顯然是不合時宜的,最終五穀道場錯過了融資的最佳時機。五穀道場之所以失敗,是因為沒有把握好融資的節奏,實際並不是缺錢的問題。」

那如果不缺錢呢?比如中糧集團入主後,五穀道場可以說是找了一個富爸爸,但從2009年至今,收購三年多銷售仍不見起色,這是什麼原因呢?

北大特勞特定位中心主任姚榮君:非油炸是一個機會,但」五穀道場」的各項運營配稱(資源、產品經驗、團隊等)無法匹配這個機會時,進攻老大的勝算就很小,品類中的」老小」角色儘可能的不要跟著趨勢走,要與趨勢反著幹,這樣老大不關注,我們就能爭取時間去試驗。

中國經營報資深記者趙正:2009年曾經採訪過中糧五穀道場,那時五穀道場剛推出新改良的非油炸方便麵,但坦率的說口味還是不行,我還是不大看好五穀道場。2010 年五穀道場傳出虧損,宋國良辭職的消息。我在在想老百姓吃方便麵無非為了方便和省事,沒幾個在乎營養和健康的,但非油炸的概念雖然好,口味卻是最大的雞肋。

《銷售與市場》渠道版副主編陳思廷:和業內朋友包括內部人士今天交流了一下,幾個數據要重新確認一下。1.五穀道場自始自終,年銷售未曾突破過5億,產能另當別論;2.中糧五穀道場今年銷量不會突破5千萬。中糧五穀從戰略到策略,幾乎所有能犯的錯誤都犯完了,主帥無能累死千軍。真叫人瞠目結舌。

方剛營銷:有千軍就好了,業務團隊萎縮,渠道不支撐,產品定位再好也沒用,五穀道場的問題就在於根基不牢,沒兩把刷子就去搞大躍進,搞運動,底盤不牢,馬步不紮實,玩的都是花架子。退出終端好啊,閉門思過,從基礎做起,先練基本功吧,玩品牌、定位等高級招數跟人家過招,只能是自取其辱。

賢草品牌設計顧問:時間長不怕,怕的是死棋,一是「非油炸」動了大家的奶酪,二是五穀道場負面影響太過深刻,在中國這個整體大背景下很難翻轉品牌。再說追加的2個多億完全可以重造一個品牌了!

賢草品牌設計顧問:五穀道場經歷過前面的負面事件,本就不是特別強大的品牌已經幾乎被摧毀,重塑品牌談何容易?無底洞而已!中糧應該運用其配方創立新品牌,憑藉中糧的資金、資源與渠道,這才是最佳選擇!

2013年4月份,中糧集團董事長寧高寧曾對媒體提及「五穀道場沒有做好,我們就換團隊重新嘗試,五穀道場的團隊已經換了三次。但是,這並不表明這個行業做不下去。」

對於五穀道場,也許中糧集團並不在乎資金和時間,但真的能扶起來一個已驗證了失敗的品牌嗎?

敗局 五穀 道場 爸爸 也扶 扶不 不起 起的 的敗 兒子
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【小敗局】搜吃搜玩:產品先烈者的迴響!

http://www.iheima.com/archives/41612.html

【導讀】先驅or先烈?在創業領域,往往成為一個重要的問題。前者是眼光問題,後者卻是時機問題。大家都希望能成為前者,但點兒踩得稍微不對,就很容易變成後者。

這次講兩個產品先烈的故事,正好是一大一小,各有思考。大的人盡皆知,是盛大盒子;小的現在沒多少人知道,叫「搜吃搜玩」,卻幾乎是蘋果App Store最早的一批中文本土應用之一。

盛大:莫做政策的探路人

2004年,陳天橋以接近90億元的身價在胡潤中國財富榜榮登榜,「中國首富」是這個剛過而立之年的商人最高的評價。他驕傲在2005年將盛大盒子推出,這是一款代表盛大轉型「家庭娛樂戰略」的重要產品。盛大意圖使用戶的娛樂中心從PC轉移到電視上來,而通過盛大的盒子,電視上供應的內容也不僅僅侷限於網絡遊戲,還包括新聞、股票、電影等內容,這也被外界歸納為「IPTV戰略」。

用盛大CEO陳天橋當時的話來描述就是,「用遙控器上互聯網這樣的夢想,比爾·蓋茨做過,但失敗了;比爾·蓋茨最好的合作夥伴保羅·艾倫也做過,他也失敗了。今天,一個中國公司要繼續這個夢想。」

世界不僅僅是金錢構成的,更何況此次盛大觸動的是比它體量打上數十倍的廣電的利益,盛大盒子上市不足兩個月,廣電總局向電信和網通發出叫停「准IPTV」業務的函件,稱「近期市場上出現了一種電子裝置,可以用來與電視機連接播放互聯網內容,如『盛大娛樂』等。由於存在牌照、版權等問題,請中國電信及其下屬關聯公司配合廣電,不給違規企業以網絡支持」。

一些觀點認為,陳天橋的盒子戰略沒有問題,甚至相當超前,直至今天,不少科技公司還希望在TV上有所為。盛大盒子的問題在於動了廣電系統的飯碗,敗於政策,而政策是需要時間來消融的。

起碼在今天,政策已經被推開了門縫——2011年10月28日,廣電總局下發《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》(181號文),鼓勵運營互聯網機頂盒(OTT TV)。這之後,小米、樂視、華數、百視通、阿里巴巴等紛紛推出盒子,湧入互聯網電視行業。

在中國的互聯網電視行業,盛大以其超前的眼光成為先驅,但因為時間上進入的節點不對,先驅又成為了先烈。

「搜吃搜玩」:走在的風投之前

在業內以「連長」出名的王江和他的「兄弟連」(李黎軍、鄧永強等)算是中國最早做APP應用的一批人。「2006年底,蘋果iPhone馬上就要出來了,我們看得非常清楚。我對蘋果iTouch很熟悉,也知道喬布斯的路數,iPhone是一款真正基於移動互聯網的產品。」在這個判斷之下,鄧永強和王江等幾個清華大學的校友,一起聯手在移動互聯網上淘金。

2007年,他們開發的第一款產品叫「搜吃搜玩」,這款手機軟件以「搜」為核心,有非常實用的餐館介紹和招牌菜的推薦,還能直接查看精準地圖,並能隨意放大縮小,確定餐館的詳細位置;更方便的是,按一下電話圖標,就能撥通餐館的電話馬上訂位、諮詢。

靠著實用,「搜吃搜玩」迅速積累了幾百萬的塞班系統用戶,「大多數是諾基亞的智能手機,當時還沒有iPhone,2007年下半年iPhone才面市,2009年才入華」,王江回憶。而那時候的「大眾點評」還在PC互聯網上,沒有關注到移動互聯網方面。

2009年10月末,iPhone手機通過中國聯通正式進入中國大陸市場,「搜吃搜玩」也在蘋果App Store上架。在隨後的iPhone電視廣告中,「搜吃搜玩」作為唯一一款生活搜索軟件被展示推薦。

王江對i黑馬總結,「搜吃搜玩」沒有最終做起來其實是一個時機問題,我們做得太早了,起碼領先了業界兩年,早的後果是,在那兩年之內沒能迎到市場大的發展,團隊消耗過大。

在消耗背後,可以看到2008年正處於金融風暴的頂峰,而在大洋彼岸也並未出現諸如Foursquare、Path、Drawsomething等十億美金級產品,正因為此VC對於移動互聯網的態度也較為曖昧。

如果「搜吃搜玩」能堅持直到今天,難保不會上演移動互聯網逆襲「大眾點評」的故事。但遺憾的是,缺乏商業模式和風投輸血的「搜吃搜玩」在09年之後慢慢被放棄。

等到2009年的時候,王江的團隊已經改變了重心,把主要精力都放在新的產品「航班管家」之上了。「你決定做什麼的時候,首先得決定不做什麼。」

在獲得了幾次融資後,按王江的說法,這一切都是因為時機——「目前來看,比較活躍的移動互聯網公司,都是2009年開始的」。能解決需求的好產品,再趕上了市場的爆發期,想不紅都難。

說在最後

Timing,許多人說這是商業的第一要義,這個舶來詞往往被直譯為「時間點」用作理解,事實上「時機掌握」才是它的真實含義。而這種時機的掌握通常是多維度的,除了時間這一表象外,「政策」、「用戶習慣」、「商業模式」甚至「風投喜好」都是這錯綜複雜的「時機」的組成部分。

盛大選擇了不買「時機」的帳,結果也很自然,「時機」更不會買盛大的帳。「搜吃搜玩」在沒有商業模式的前提下衝在了「風投的喜好」之前,自也成為了無源之水,無本之木。

如今,樂視和小米繼承了盛大的遺志,做起了互聯網的新一代弄潮兒,這說明,有些故事,其實是可以重來的。

敗局 搜吃 吃搜 搜玩 產品 先烈 者的 迴響
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【小敗局】大樹網:一個針對大學生市場的電商失敗故事

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 【導讀】國內首家專門針對大學校園市場的電商網站,於2011年9月上線,2012年12月底其新浪官方微博停止更新。

2013年5月底,電商界資深人士龔文祥在其微博上爆料稱,大樹網接近倒閉。大樹網官方客服在接受黑馬哥諮詢時稱,目前公司處於調整之中。而大樹網離職員工向i黑馬網透露,大樹網已經名存實亡,總經理王小冬疑似已經離職加盟一家新成立的公司。

據瞭解,大樹網由蘇州智尚信息技術有限公司(以下簡稱「蘇州智尚」)運營,其背後真正的投資人是江蘇中和集團。

資料顯示,中和集團擁有包括蘇州智尚在內的多家子公司,前身為「常熟新世紀鞋業有限責任公司」,成立於2000年,是一家以推廣和銷售安踏、李寧、耐克等國內外一線體育運動品牌產品為核心業務,集連鎖經營零售、准金融服務、商業房地產、參股投資、信息技術、餐飲、視聽娛樂、酒店等多元化項目於一體的集團化企業。

前述大樹網深喉員工稱,中和公司在江蘇當地是居於絕對NO.1的鞋類經銷商、體育運動品牌線下銷售王者。在這個湧動的電商時代,線下生意做得好的想往線上延伸,不想錯過機會。大樹網即在此背景和思考之下誕生。1983年生,中和集團高級管理層中最年輕的副總經理王小冬被委以重任,負責電商項目「大樹網」的操作。

大樹網的思路非常明確。中和集團最擅長的生意是安踏、李寧、耐克等體育運動品牌的產品銷售,而消費這類產品的主力是大學生等年輕群體,那麼據此鎖定消費群,依託中和龐大的線下銷售網絡,圍繞「大學生」市場做線上生意,從大學生購物開始,延展至社交、求職、創業等服務,成為中國大學生購物、交友、成長的第一平台。

王小冬被委以電商重任之後,組建團隊,找來了兩個重要的人物:崔副總與施副總。前者是做某英語學習報紙發行代理起家的,熟悉全國高校市場的渠道運作;後者做了八年的鞋類經銷,能拿到全系列的各家貨源。一個有渠道,一個有貨源,再加上背後中和集團雄厚資金,王小冬團隊並不簡單。

他們很快搭建起金字塔式的線下銷售團隊:以分公司的形式將全國劃分十四個大區,一個大區輻射2到3個省,省區管到市裡,市裡分片區經理,管到每個學校,學校裡再發展學生兼職做校園代理,基本上全國的高校都覆蓋完成,包括新疆、西藏等地都發展了校園代理。

2011年4月,大樹網就開始在各高校周邊開體驗店,到9月份,體驗店的數量達到十家左右。

2011年8月初,大樹網召集各地分公司代表在公司總部(蘇州常熟)開了一個全國動員大會,內容就是關於大樹網的即將上線,與會人員士氣高漲。但到了8月中旬,大樹網並未上線。繼續等到8月20日、8月底,大樹網都仍未上線,這時候底下已經招了不少人,網站遲遲未上線,已經導致團隊有些渙散。

9月初,網站終於上線,系統並不完畢,商城都沒建設好,上了一個特賣區,主要是賣運動鞋。因為有積累和線下團隊的推廣,很快賣得熱火朝天,員工形容「跟好樂買一樣,但是比好樂買賣得還好」。但大量訂單湧來的同時,問題也不斷出現。網站系統經常掛掉,支付、訂單修改出問題,最要命的還是庫存同步有問題,前段頁面和後台的銷售數據不匹配,導致的結果是:多賣了,沒貨發。這個問題在2個月後才得到解決。但是9月份積壓下來的大量訂單,直到第二年1月份才處理完畢。

是公司的技術力量不足嗎?恰恰相反,深喉員工說,在常熟總公司,總共也才一百多號人,技術就佔了七八十人。蘇州那邊,還有一個做SNS社區的團隊,也養了十幾號人。這些技術團隊的工資加起來,每個月小100萬就出去了。此外,在網站還沒上線時,就耗資240萬元購買了4台頂級的服務器。

深喉員工認為,這些花費加在一起,再加上前面所提到的14個分公司的龐大銷售團隊(前兩個月發固定工資,之後各自為政,根據業績拿提成),「每個分公司需要配備硬件,差旅需要報銷,水電需要報銷,校園需要發傳單、貼海報,需要各種各樣的物流,成本加一起,非常龐大」,大樹網一開始就被拖入了一個資金黑洞。

由淘寶發起每年的「雙十一」成了電商歡購節,而2011年11月11日又是個特別的數字,幾乎所有的電商都提前做好了促銷預案,大樹網在10月底才定下來要做活動。經過百度推廣、微視頻的病毒營銷,大樹網的流量增長了五六倍,新用戶和訂單量都有了很大的增長。

經此一役,大樹網的管理層開始重視運營,於是往運營方向扭轉。12月份,大樹網成立運營中心,把客服、物流、媒介、商務等全部整入到運營中心裡面。到了2012年1月份,大樹網專門從易迅網高薪挖來了幾個人,其中一個還是易迅的高層。1月底是春節,春節過後,這幾個高薪挖來的電商人才,位子還沒坐暖,就被通知裁員了。

「這件事情做得不厚道,畢竟人家剛過來沒多久。但大樹網不得不這麼做,原因很簡單,錢已經燒了上千萬了,畢竟大樹網只是中和集團投資的一個子公司,在花錢方面,會受到投資的母公司節制。不是中和集團沒錢,而是這個電商項目,讓真正的大老闆看不到希望——你這人不行,日常費用太大了,支撐不住。」深喉員工解釋。

據深喉員工分析,也許一千多萬對於很多互聯網出身的電商老闆來說不算什麼,但中和是傳統貿易出身的,還是習慣按照傳統企業的眼光來看,花一分錢就要做一分事,還不習慣互聯網的燒錢方式。

至此,大樹網針對大學生市場的綜合性平台夢告終,她的四大版塊裡:商城——大樹商城是專門針對大學生市場的網上商城;交友——大樹網SNS互動平台根扎校園生活,讓大學生方便找朋友,找老鄉; 人力資源——免費為大學生提供專業的測評、職業生涯規劃、找工作等服務; 跳蚤市場——大學生可以自由地將自己不需要的各種生活用品再利用和重新分配。只上線了商城版塊。

從2012年三四月份起,大樹網該裁的已經裁得差不多了,剩下的主力人員轉型做分銷,依託中和集團的資源,攏了十幾個品牌,大樹網成為走貨的中間商,淘寶的很多商家都是從大樹網走貨,大樹網的電商之路已經轉變了方向。

2012年9月份前後,大樹網還上線了一個新項目,以杭州下沙大學城作為試點,做校園外賣,想通過這個作為切入點重燃大學生綜合平台電商之夢。試了半年,沒虧多少也沒掙多少,這件事也就放下了。

深喉員工總結大樹網失敗的原因,有幾個:

其一,對市場的預估太過理想化了。當時想的是,每個大學生都要穿運動鞋,全國三千多萬大學生,只要有百分之十,哪怕百分之一的人,在上面買運動鞋,這個市場都是很大的。其實這麼算沒問題,但是你要想,要覆蓋到三千萬,你要花掉多大的運營成本?這是一個非常龐大的數字。

其二,傳統企業去做電商,有些觀念很難轉變的。打個比方,同樣是做市場營銷,傳統企業和互聯網的考核標準肯定是不一樣的。在互聯網,很多事情會按照展現效果來衡量的,但是傳統企業會用銷量來衡量,觀念還是老觀念,就是花一分錢就要做一分事,但是在互聯網上不是這樣做的,尤其是像盤子這麼大的項目不是這樣的。還有一個邏輯性的錯誤是,大樹網企圖把市場從線下往線上拉,這個是很嚴重的問題的,這個轉換是非常低的,而且需要時間。

其三,內部原因,太急太快,盤子鋪得太大了。如果前期找一兩個城市開始試點,慢慢去做,效果可能還好點。但盤子一下子鋪向全國,成本是巨大的。當時有一個成本是物料,每個分公司需要配備硬件,差旅需要報銷,水電需要報銷,校園需要發傳單、貼海報,需要各種各樣的物流,成本加一起,非常龐大,一下子花掉幾百萬根本不算什麼。

四,輕運營,重技術,這很嚴重。大樹網還是做傳統企業的思維,自己做出來的東西自己比較放心,其實電商的技術已經很成熟了,可能花個三十萬,就有一個公司打包給你做好了,你根本不用花那麼多人來維護了,直接負責運營就行了。從大樹網的資源配比來看,約40%用在開發上面,30%用在線下,15%用在內部消耗,5%用在線上,怎麼可能不死!

最後可能還有一個大學生市場的定位問題——做大學生生意,只能做快生意,比如說外賣,你想在大學生裡培養忠實顧客是很不現實的,可能大一培養不了,大二培養成功了,但是大三、大四又走了,流動性太大了,一茬接一茬的,每批學生你都會爭取得很累。

敗局 大樹 一個 針對 大學生 大學 市場 電商 失敗 故事
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【小敗局】只領風騷三五年的上網本

http://www.iheima.com/archives/42852.html

【導讀】華碩在2007年推出的易PC開拓了「上網本」的概念,掀起了全球追捧的浪潮。華碩的做法還被哈佛商學院列為「破壞式創新」經典教案。然而上網本的沒落,印證了一款產品若沒有顛覆性的技術創新和應用,就不可能有長久的生命力。

來源:i黑馬 作者:王采臣

2007年10月,華碩推出全球第一款上網本Eee PC(易PC);2012年8月,作為最後生產上網本的廠家,華碩宣佈從第四季度開始停止製造上網本。至此,曾被認為是PC市場未來之星的上網本,短短不足5年的產品週期就此終結。

上網本的雛形,更早之前還要回溯到2005年。美國麻省理工學院(MIT)教授尼葛洛龐帝在當年發起了一個100美元電腦的開發計劃,稱之為「一個孩子一部電腦」(OLPC)計劃。目的就是讓那些邊遠地區以及貧困國家的孩子可以享受到電腦帶來的樂趣。

尼葛洛龐帝想法很簡單,只要這個電腦能夠造得足夠便宜,又足夠小,方便兒童使用的話,他的OLPC計劃就不會有太大的問題。但事與願違,OLPC計劃推廣了3年,只有大約2000名參加該項目試點的學生得到了這種綠白相間,6英吋屏左右,帶一個手動搖柄(為了給電池手動充電)的電腦,離尼葛洛龐帝希望的「1.5億個孩子」還有很大的差距。

但台灣的電腦製造商華碩基於這個計劃而推出的華碩Eee PC卻在不經意間撬開了一個不被人發掘過的市場。華碩的數據顯示,僅易PC推出的2007年第四季度,其銷量就達到30萬台。在台灣,易PC每天的銷售量是3000到5000台,而在大陸,僅在北京國美,每個月的銷售量就達到5000台。

低價與便攜,使其獲得了市場的青睞。第一代易PC重量不到1公斤,運行Linux免費操作系統,配置7英吋顯示屏、4G硬盤,512MB的內存,具備可更換電池,在中國市場的售價為2999元人民幣(美國市場為260美元)。

華碩的易PC就此開拓了「上網本」的概念,每家PC製造商都模仿易PC推出自己的「上網本」,掀起了全球追捧的浪潮。華碩的做法還被哈佛商學院列為「破壞式創新」經典教案。2008年和2009年是上網本銷售最為火爆的時期,佔了整個移動筆記本市場銷量的20%以上。

但到了2010年,蘋果掀起的平板電腦「海嘯」更加驚人,此後,多家電腦廠商也開發出自己的平板電腦。平板電腦與「上網本」開始了市場的爭奪。

根據數據,2010年,上網本還以3940萬台的出貨量領先於平板電腦的2300萬台。但到了2011年,平板電腦與上網本之爭已經逆轉,該年,平板電腦全球出貨量為6300萬台,而上網本僅為2940萬台。

根據業界觀點,上網本的沒落主要有幾個原因:

其一,假創新。所謂的「破壞式創新」只是一個偽概念,真實的是無創新。在很多消費者看來,上網本是筆記本電腦是縮水版,屏幕更小、配置更低,功能上的先天不足成為用戶逐漸拋棄上網本的主要原因。

其二,惡性價格戰。華碩不經意間開創的上網本市場,成為各家廠商混戰的紅海。低配置使其生產毫無門檻,甚至一度像曾經的手機市場一樣,出現了不少山寨廠家推出的上網本。外觀、配置幾乎相同,產品同質化嚴重,讓上網本戴上了低價低質的帽子,唯一比拚的只能是誰的價格更低。持續數年的價格戰最終將生產商們拖入泥潭。

其三,運營商資費成為上網本的絆腳石。現在的移動上網資費價格已經調整到為大眾所接收,但在上網本剛出現的年代,其資費水平相對還高。很多廠商和運營商都將上網本打包出售,消費者買完上網本後,如果第二年還要使用,就需要再次繳納價格不菲的上網資費。如果不能實現移動上網,隨時隨地上網,那上網本就等於是廢鐵一堆。

其四,平板電腦和智能手機的夾擊成為其主要原因。和上網本相比,平板電腦更輕便,電池續航時間更長,最為重要的是,觸摸屏技術的應用,使得平板電腦實現區別於傳統筆記本電腦的定位,更側重休閒娛樂的功能。而進入移動互聯網時代,智能手機性能也足以匹敵主流的上網本,在便攜性方便,智能手機更勝一籌。上網本的沒落,印證了一款產品若沒有顛覆性的技術創新和應用,就不可能有長久的生命力。

敗局 只領 風騷 三五 五年 年的 上網
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【小敗局】啤兒茶爽:探路者的定位之死

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【導讀】最近中國好聲音第二季即將拉開大幕,一場音樂狂歡又將開啟,這又何嘗不是廣告主的狂歡,而在第一季中加多寶恰到好處的植入固然巧妙,而另一塊快消飲品格瓦斯卻依靠好聲音的舞台一炮而紅,大賣到斷貨。做為哇哈哈旗下的一款產品,格瓦斯無疑是成功的,但是復盤哇哈哈,你會發現在08年有一款叫做啤兒茶爽的飲料和格瓦斯極其相似的定位卻最終失敗,銷聲匿跡退出市場,前事不忘,後事之師,黑馬哥今天就來復盤一下啤兒茶爽敗因。

也許現在說到啤兒茶爽,可能沒有幾個人能夠記得起這款飲料,這款由娃哈哈打造的飲料上市於08年,消失於10年,砸下重金的娃哈哈,最終在這個新品上收穫的卻是失敗,現在黑馬哥在去市場上去尋找的時候,已經找不到啤兒茶爽的蹤影了。

娃哈哈集團毫無意外是中國最成功的飲料集團之一,他的旗下曾經孕育了像營養快線,娃哈哈,以及娃哈哈八寶粥,娃哈哈純淨水等多個市場領先的品牌,這證明娃哈哈在品牌運營能力的強大之處,但是為什麼單單這個投入了巨大的的資金和娃哈哈數萬個終端渠道的啤兒茶爽卻最終失敗了?

翻開啤兒茶爽的百科資料,只見設立之初,市場對娃哈哈的這個新寶貝給出的各種褒獎,更有營銷專家指出其必將功成「三大法寶」,第一:定位出奇,在類啤酒這一個心智上搶佔了位置。第二:消費者定位精準。第三:廣告傳播整合效果好。

如今再回頭來看這些所謂的成功之處,無一不成了笑柄。

定位之謎

先來分析其定位。啤兒茶爽定位是一款飲料,其定位已經明確說明:啤兒茶爽是指娃哈哈集團立足於學生族、上班族、開車族等群體,經過不斷創新,精心研發出來的一款健康時尚飲品。本品並非啤酒,屬於茉莉啤酒風味飲品。這一段資料已經顯示出啤兒茶爽是茶飲料,不是酒。但是從其名字上不難看出,他實際上想要做跨界定位,將啤酒和茶的概念合二為一。

那麼下面的問題就出現了,這到底是茶還是酒。茶和酒在很多時候是互相的替代品,一般中國人都會有一句老話,叫做以茶帶酒,現在將這兩種產品合二為一會產生什麼後果呢?

後果一:喜歡茶的人不敢喝。因為用戶要喝的是茶飲料,這是「酒」,飲茶者不會買賬。

後果二:喜歡酒的人不敢喝。為什麼要喝啤酒,如果單單從味道的角度去分析明顯是不正確的,也不是因為解渴這一層因素,是因為啤酒既能夠解渴更能夠激情精神上的變化,酒在中國的意義絕對不只是所謂物質層面的,更多是精神層面上的,所以,想喝酒的這個人也不會來喝他。這就如同朋友聚會,大家觥籌交錯,卻突然有人提出要吹瓶旺仔牛奶。

果三:憑空創造出一個新的市場,製造新的用戶需求。如此定位之後,所謂的精準的目標群又何在呢?

下面再來說說所謂的某些營銷專家說的啤兒茶爽的精準人群,在啤兒茶爽著名的「你out了」這一個廣告你就知道這是給一群使用互聯網的年輕人群專門量身製作的一款產品,所以,人群很清晰,理論上來說也的確是很精準,但是實際情況又如何?

如果你是家長:什麼,我孩子在學校,還在課堂上喝啤兒茶爽,這是啥玩意,聽這名字就應該是啤酒,於是該孩子回家被訓拆。

如果你是孩子:暗自竊喜,我終於可以喝酒了,但是結果居然沒有一點的酒精味。現在本來學習壓力大,買來一醉解千愁,結果喝了沒感覺,結果啥也做不了,不喝了。

以上只是黑馬哥玩笑的猜測,但也說明這個看似精準的人群其實還是因為這個模棱兩可的定位讓想喝酒的人喝不到酒,很可能當初這個人群就是覺得他像啤酒才喝的。

四大阻礙

當然對於啤兒茶爽,知乎網友哲也認為:什麼叫牛逼的產品,啤兒茶爽賣點是具有啤酒味道的茶飲料,但是這個賣點本身就存在一個問題,那就是目標人群的界定,有多少個喝茶的喜歡喝啤酒,或者有多少喝酒的喜歡喝茶,或者就算你喜歡喝茶和喝啤酒,是否希望能夠喝道一種兼顧兩種口感一起的飲品。

除了認為產品的定位存在的問題之外,啤兒茶爽的失敗也與以下幾個核心的因素有關:

首先,口感。對於口感的蹉跎,啤兒茶爽只是一個「小弟弟」,最典型的就是可口可樂當年改變口味之後的銷量的重大滑坡,而啤兒茶爽的口感從黑馬哥找到的當年的市場調查的資料來看,大部分人覺得怪異,似啤酒非啤酒,似飲料非飲料的味道。

其次,品類歸因失敗。在快消品中核心的在於終端,這一點上黑馬哥對娃哈哈的能力毫不懷疑,但是涉及到具體的陳列這個環節就會面臨很大的問題,因為你去逛超市也好還是逛商店也好,你會發現每一個產品都是有屬於自己的陳列區的,這樣可以形成產品的集聚效應,但是啤兒茶爽到底是應該放在啤酒區還是應該放在飲料區,這個毫無疑問無法陳列,而且也沒有同類產品與他互補,很簡單,啤兒茶爽自然就成為了孤兒了。

其三,廣告策略之敗。關於「你out了」這句詞,雖然當時說他很創新,但是在那個時候的環境下,幾個美女在課堂等這些地方喝著像啤酒的東西,其實給家長和社會輿論創造了一個非常不好的映像,甚至有人認為是在誘導孩子去喝酒,這說明這種雷人廣告對品牌第一時間的確能曝光,但是「你不喝你就out」這是道德標籤的綁架,極容易形成逆反的心理。

最後,沒有足夠對品牌培育的成長耐心:其實一個新品牌或者一個新的概念時間培育期至少需要5-10年,但是啤兒茶爽前後出現3年不到就銷聲匿跡,在這個過程中整個哇哈哈團隊並沒有足夠耐心給這個新品牌進行很好的形象塑造,只是有一種感覺,就是很急切的推一個新概念,然後又風生水起的廣告,然後就此消失,感覺是來也匆匆,去也匆匆。

說在最後

個人覺得一個利基市場的開發必須存在有一個潛在的市場需求,而不是一個組合兩種市場兼顧的市場考量,這樣做很多時候都是看臉的。有的時候這種兼顧是有意義的,比如鉛筆和橡皮的組合。但是有的是這這樣是毫無意義的,因為本身就是兩種同類型的產品組合,組合本身就會產生許多問題,正如上面所說它的受眾群體無法得到界定,如何去進行營銷活動。

這基本上是目前對啤兒茶爽的敗因的一個最終解釋了,而最近很紅的格瓦斯卻依靠我是歌手的很好的植入營銷迅速紅透整個中國,這個同樣和啤兒茶爽有著很多相似地方的啤酒會重蹈覆轍還是一掃頹勢,揚眉吐氣,拭目以待。

敗局 兒茶 探路者 探路 定位 之死
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敗局! 這是創業者心中邁不過的坎麼?

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如果將這些案例收集,一本商學教科書並不為過,但在這背後,採訪的記者卻是一陣苦水,當然創業著恐怕也一樣對「總結」失敗遮遮掩掩。

黑馬哥都有哪些苦惱呢?

其一、寫失敗太難,寫成功皆大歡喜。黑馬哥其實也很喜歡成功,也不願意跟別人吐槽自己的失敗,除了喝酒之後(#¥@%……此處省去3500字)。所以,小敗局難,難在少有人願意講,基本上每次說XX你談一談你失敗的故事吧,除了聽到電話裡一聲長長的嘟嘟聲,基本不會再有回音 。

其二、就算寫出來了,公關能不找你嗎?不管是寫大創業者還是寫小創業者,誰都不願意自己被歸類為失敗者的結局,所以,當寫誰又又又失敗的時候,一般還不到早上9點,各大公關電話直接打過來,然後就是各種要求改,各種要求刪除稿件,甚至還會動用官方武器,這讓黑馬哥疲於應付。

其三、被失敗者指責。其實黑馬哥一定知道,每次寫出一個小敗局,背後都有無數雙的眼鏡火辣辣盯著你,每次寫完小敗局,黑馬都會多打幾個噴嚏,黑馬哥知道肯定有人會說這個可惡的媒體又要寫我們失敗了,這種事怎麼可以寫呢。

其四、讀者吐槽傷不起。讀者會說不夠深度,寫的原因不對,或者直接就罵這篇文章文理不通,邏輯混亂,然後下面一長條的罵聲,這會讓黑馬哥茶飯不思,很難過,衣食父母不滿意了,當然黑馬哥痛苦啊。

吐槽了上面四大難點,是不是說黑馬哥以後不寫小敗局,這就是告別典禮了,其實不是,黑馬哥覺得恰恰是上面的吐槽讓黑馬哥持續的寫更多的經典失敗案例出來,理由有以下幾個:

理由一、價值連城。有一句永恆的真理,失敗是成功之母,寫小敗局的目的一定是讓大家更早成功,而不是詛咒失敗,這是大家對我們的誤區。馬云說看成功,不如看失敗,成功的理由千千萬,失敗的理由永遠就只有那幾個。所以,小敗局在於總結提煉創業者失敗之因。

理由二、創業者喜歡看。還在創業的人如果有幾個同類的案例來時刻警醒自己,必然會讓自己加大成功的機會,所以,創業者與其看所謂成功哲學,不如多看失敗案例。有危機意思才能做成持久的公司。

理由三、失敗者可以為鑑。我們所謂的失敗只是某一方面活著某一階段的失敗。曾國藩曾經說,人不要屢戰屢敗,而要屢敗屢戰。前後一字之差何在,根源在於前者不知道自己失敗的原因,後者知道原因總結之後再戰江湖,所以一時的成敗又何妨,三十年後回頭看,不知誰在河東,誰在河西。

理由四、使得那些走在失敗路上的人,警醒自己。i黑馬網曾經有一期寫過一個小敗局,正是因為局外人能看到他的危機,局內人看不到,沒有想到這個創業者因為i黑馬的這一篇文章,深刻反思,居然起死回生,後來給i黑馬發來了感謝信。

除了要寫之外,我們其實還應該清楚中國的創業者為什麼會不喜歡講訴失敗,不願意接受採訪。

首先,歷史思維。這個社會只喜歡追捧成功,不願意去探究失敗。這當然與中國幾千年來的成王敗寇的思維有關係。只要探究一下中國的歷史,你會發現,中國的歷史是典型的一將功成萬骨枯的社會,成了就是天降奇才,天之驕子,輸了就是一文不名,白骨埋他鄉。看看中國古代幾千年的鬥爭史,所謂的明君賢臣,哪一個不是在踐踏無數失敗者的血肉而成就自己的地位,所以,中國人失敗不起,也不願意被人知道失敗。在過去,失敗很多時候意味著死亡。

其次,面子邏輯。中國人輸了什麼都不願意輸面子,面子之餘中國人有時候比生命更重要,古代的中國人為什麼有那麼多殺身成仁,有人認為是氣節,我認為是面子。所以,不願意講失敗的人多半可以歸因為面子。

其三,社會意識。這個社會相信成功的人更成功,卻不願意相信失敗的人未來會成功。所以一個失敗者不希望別人知道自己失敗,每個創業者去面對投資人,投資人一定會問他你做成過什麼,而不會說他沒有做成功什麼求職同樣也是的,HR都會問你有哪些成功經歷,一定不會問你有哪些失敗經歷。

其四、傷疤心態。本來就虧了錢,生意不好了,你還讓人家來吐槽,放誰誰也不干。

但是這些失敗者們是不是就永遠不要發聲了呢?這也未必,黑馬哥認為至少三大理由支撐他們講故事。

首先想要東山再起,就必須與過去瀝青界限。對未來有交代的人,對現在才會有信心。不總結自己失敗的原因,很難保證未來不在同一地方摔跟頭。其次、坦誠的創業者才會更讓投資者喜歡,失敗不可怕,也不醜,但是掩蓋失敗就很醜,更何況「連續創業者」並不是什麼不好的事情。其三、讓其他創業者警醒,同是創業者,前事不忘,後事之師。

好了,黑馬哥這一期先吐槽到這裡,下一期黑馬哥還要繼續趕稿,努力的寫出更多案例,但是黑馬哥有個希望,希望有一天真的沒有黑馬哥可寫的失敗案例了,振作吧,創業者!!!


敗局 這是 創業者 創業 心中 不過 的坎 坎麼
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姚老闆的投資敗局

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巨鯨音樂網創辦於2005年9月,並於2006年3月正式上線,其商業模式是與世界各地的唱片公司合作,推出百萬首正版音樂的免費試聽及下載服務。早在2003年,還在NBA(微博)效力的姚明和「姚之隊」負責人章明基共同出資300萬美元,與巨鯨音樂網創始人陳戈達成合作協議。

2008年初,巨鯨網與谷歌中國合作,後者還向巨鯨投資了700萬美元。據悉,在巨鯨的此輪融資中,姚明也有跟投。據章明基透露,姚明一直對高科技及新媒體充滿興趣,非常喜歡音樂,也愛上網,所以投資音樂網站對於姚明來說是非常自然的選擇。

但後來,谷歌音樂被迫退出中國大陸,其音樂搜索功能的關閉對巨鯨衝擊很大。今年4月伊始,這個熟悉的網站卻打不開了,長期籠罩在姚明光環下的巨鯨音樂網,能說服股東的投資,卻不能說服消費者對正版的支持,終於傳出了即將關閉的消息。

一頭擱淺的「巨鯨」,一次頗為輕率的決定,讓姚明的300萬首輪投資與數百萬追加投資成為了他商業生涯中尷尬的一景。值得玩味的是,坊間傳言稱,2003年時,後來的巨鯨音樂網CEO陳戈通過一個同學認識了「姚之隊」負責人章明基。

2005年巨鯨創辦時,章明基和陳戈在深圳僅僅用一個飯局就談妥了合作協議,姚明和章明基共同出資300萬美元作為啟動資金。彼時的姚明還在美國NBA打球,正在成長為該聯盟裡最為炙手可熱的球星。姚明在多個場合提到過這個他所投資的音樂網站,為該網站在創業之初帶來了很多的關注度。

除去投資音樂網站,在姚明所有投資中,最早被外人認知的項目是「姚餐廳」,總投資額約為150萬美元。北京烤鴨、姚媽媽餛飩湯、雞絲炒麵等是紅極一時的招牌菜,美國前總統老布什等名人和NBA球員的光臨,讓姚餐廳在當地家喻戶曉。

但實際上,姚明自己沒有出一分錢,餐廳招牌上的三個字母「YAO」以及以漢字「姚」為主體的中國印就是餐廳資產與價值所在。值得一提的是,在上海開業並最終倒閉的「姚餐廳」其實和姚明及家人沒有任何關係。

據悉,「姚餐廳」並非由姚明團隊投資,而是由另幾位股東負責運營,在休斯敦店成功後又在國內複製。但是,在國際風味隨處可拾的上海,這家主打美國菜餚的餐廳最終沒能獲得青睞。

在姚明賬簿上最大的黑洞是他曾經的母隊:上海東方大鯊魚俱樂部。自姚明涉足CBA投資以來,這已經讓他虧損了數千萬元。儘管姚明對球隊的規劃堪稱一流,但這個完全職業化的俱樂部卻在半職業化的CBA聯賽面前被狠狠挫敗。

「鯊魚」也掙扎無力。加之近年來眾多CBA燒錢大戶均不惜重金加大投入,動輒五六千萬煞是驚人,沒有任何實業的姚明,無法實現滾動發展。故此他投資CBA最大的弱勢就在於這點——其他俱樂部均有實體產業依託,而姚明卻沒有,在CBA中,姚明成了突出的異類。

投資自己的母隊,與其說是興趣性投資,不如說是感情性投資,就算再虧損,也擋不住姚明對母隊傾注的感情。「我們依然認為,我們的投入都擁有足夠的回報,每一筆開銷都是值得的。」上海大鯊魚總經理、姚之隊負責人章明基坦言:「姚明從未拒絕過俱樂部花錢的提議。」

另外,2007年,姚明以「股票購買」的形式入股他曾代言過的合眾思壯,擁有67.5萬股。而當合眾思壯在2010年上市後,股價火速沖高,財富增值一度超過6000萬元,有人驚呼姚明為「股神」。不過這只是紙面上的數字,由於當初簽署的股權協議書上規定三年內不得轉讓,姚明也只能看著因股價貶值而受益縮水。

從2011年開始,姚明也涉足私募基金,先是創立黃杉基金,隨後又接手弘遠基金,搖身一變成為PE新貴。據悉,姚明旗下的兩家基金總規模達到約66億元,這是可能是姚明深層次介入金融行業的一個信號。作為姚明團隊的核心人物,章明基成為弘遠基金董事長。至於為何姚明要接手投資基金管理公司,有分析稱,設立基金公司是為了讓投資更加專業化。

同時,姚明還曾投資「加州健身姚明俱樂部」、北京通州太陽花酒店以及「姚家族」葡萄酒公司等,但相對而言都屬於小打小鬧,而且收益情況也不理想。此外有消息稱,姚明在上海、北京置有多處房產目前已是大幅度升值,可以算得上姚明投資中不多見的成功案例。

姚明的「投資之困」

在短短的幾年時間裡,姚明投資的領域涉及餐飲、房產、音樂、股票、籃球俱樂部、電影、購物網站等行業,可謂十分廣泛。如今直接參股甚至發起PE基金管理公司,姚明已完成從做單一項目直接投資者到成為合夥人身份的轉變。

如果單從收益的結果來看,姚明在投資方面,似乎處於一種迷茫、困惑的狀態。廣泛的投資卻沒有給姚明帶來廣泛的收益。對於失敗的投資,姚明坦言是因為自己經驗較少。在2012年博鰲亞洲論壇期間他說:「之前投資的這些項目,我本身還處在運動員的階段,管理得比較少,而且沒有專門的時間去學習,肯定會造成一些挫折。

到目前為止,姚明經商顯然沒有像他打籃球那樣成功。涉及的領域過多,很多是他不熟悉的行業,哪裡熱就往哪裡走,顯然,這在商業上是行不通的。那麼,在商業領域,有沒有從體育明顯成功轉型為商人的典型案例呢?答案是有的。

被公眾提及最多的,無疑是中國體操歷史上最輝煌的明星李寧。1990年,李寧退役後投入商海,在不到10年時間,他創造了中國體育產業發展的諸多奇蹟,以其名字命名的系列體育產品,成為中國家喻戶曉的名牌。

如今走國際化路線的李寧名下,已經有伊辛巴耶娃、奧尼爾、西班牙男籃等一批在國際體壇名聲在外的球員和球隊,他的成功模式是眾多欲從商的運動員崇拜的典範。此外,李小雙從1990年北京亞運會聲名鵲起,在體操賽場上摘金掛銀,收穫纍纍,直到1997年的踝傷讓他提前離開了賽場。

退役後的李小雙選擇了經商,和哥哥李大雙共同投資成立了北京李小雙體育用品有限公司,經營服裝、鞋、器材等體育用品。從只有12名追隨者的創業者到擁有300名員工的領導者,這一對曾在體操賽場上創造輝煌的雙胞胎兄弟,在經歷了180度職業轉彎後,已穩穩走向了新的征程。

有分析指出,姚老闆應該先從自己熟悉的行業做起。姚明在籃球界具有較大的影響力,而NBA又是中國青少年最喜歡觀看的賽事之一,去年,姚明與NBA中國就進行了首次合作。2012年10月11日和14日,邁阿密熱火隊與洛杉磯快船隊在北京和上海進行NBA中國賽。

而「姚之隊」對於姚明的品牌塑造堪稱是成功的典範,但在姚明商業價值深度開發上還需下工夫,明確姚明的真正價值所在。同時,姚明應當專注於最熟悉和最有可能成功的行業,並不能按興趣廣泛撒網,切勿草率進入陌生行業。

「僅遵從興趣,或是跟風,是許多退役明星從商受挫的一大原因。」品牌研究專家、營銷策劃人王新業表示,明星經商都會倚重自己的團隊,然而,許多團隊對於體育和文藝圈經紀運作熟悉,但對於商業領域是外行。

「姚明團隊的價值,是對運動員身份的姚明進行商業價值的開發和挖掘,其在具體的商業投資和運營方面難言成功。」有熟悉姚明及其團隊的人士稱。在王新業看來,許多明星的生意是靠消耗服役時積累的人氣,但人氣漸退後,合理的模式和方向才是成功的保證。

結語

對於姚明以及他背後的團隊來講,如何在所投資領域裡面,取得「穩健且持續」的回報是當務之急。顯然,這需要姚明以及他的團隊,不僅要從自己熟悉行業做起,還要惡補有關投資與商業的知識,並積累起豐富的投資經驗和人脈關係。

 

(資料來源:中新網,人民網,搜狐財經,網易體育,鳳凰網)

老闆 投資 敗局
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【小敗局】吹號網:從創業者身上掙錢,好難

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導讀:2006年《贏在中國》這檔真人秀節目的興起為標誌,創業這個詞從開始火遍中國。

經過幾年的孕育,如今,創業,正當其時。

有創業,便有苦衷,通常創業者基本上會面臨幾大難題:第一、有項目,沒人。第二、有項目沒錢。第三、有人有錢但是沒經驗。打開創業服務網站「吹號網」,可以看到在其欄目設計上顯然就是為了這幾個核心需求而來。

需求有沒有?有!正因為此這個僅有7人小團隊的公司,在其創業服務平台一度曾收錄了近700個初創項目。但如今,這個曾經在創業者心中佔據過一席地位的創業服務網站,最終,這一場艱難的旅行,以失敗而終結。

理想:做創業者的「水電氣服務」

這和從2003年興起的淘寶熱一樣,彼時,淘寶興起,遍地都是開店郎,但是最後只有一家賺到了最多的錢,那就是為這些淘寶店主提供「水電氣服務」的阿里巴巴集團,不管店主是賠是賺,這個專門為淘寶店主提供「水電」服務的服務商卻賺的盆滿缽滿。

這個道理同樣理所應當會被創業者應用到創業這個領域,既然有人專門負責創業,當然就會有專門為創業者服務「送水,送電」的角色,做創業者的「創業者。

大方向上,的確已經有一些專業的幫助創業者的送水工了,第一類就是某些地方的創業園,包括大學創業園,這一類的服務者提供的服務主要分為兩類,一類是專門提供辦公場地,給硬件上的服務,然後圍繞硬件做服務。一類是給硬件的同時提供軟性服務,比如金融貸款的服務,這兩類服務比較普遍。另外一類算做創業服務的就是各類創業大賽了,通過提供獎金,鼓勵創業者生產好的創意。

但是這些機構,都是點對點的服務,只是為創業者提供單個的創業服務,並沒有讓創業者之間有互動或者交流。同時還要幫助創業者解決核心的需求:一是融資,科技創業者,沒有風險資金的注入很難快速長大。另一類就是幫助投資者找到項目,尤其是靠譜的項目,而這兩個需求,並沒有很好的得到滿足。

雖然,吹號網創始人羅競倫此前並沒有互聯網行業的經驗,更早的時候他則是在IT業界有所建樹。至於當初是什麼原因讓羅選址進入互聯網創業服務這個領域,只要分析一下大環境,就會發現,當時甚至是至今的確缺乏一個互聯網平台幫助創業者來對接兩端,看到了這些需求,2011年吹號網上線了。

不要掙「窮人」的錢

打開吹號網的頁面,出現在你眼角的是一個交互設計都非常漂亮的網站,頁面很清晰,簡潔,三個主欄,一個是項目,一個是找人,一個是話題,基本上都是圍繞著創業者的核心需求來的。

但是線上解決這幾個需求,畢竟會感覺很難接地氣,所以,吹號之後還舉行過四場線下活動,而線上項目提交平均每天都有1-2個,在很短的時間之內,吹號就集結了一大批的創業者。

一切很完美,做為主要用戶,創業者很喜歡。一位創業者告訴黑馬哥,最初這個項目能被投資人看到,除了自己曾經參加過很多線下的創業活動之外,也是因為提交過項目在吹號上,創業者其實是對這種形式是認可的,哪怕就在吹號今年停止運營之後,都發現依然有創業者在這個平台上提交項目。

但是吹號,最終還是被嘆一聲惋惜,一個用戶喜愛的網站,最後依然難逃停止的命運,這背後又是哪些原因,聯想到更早之前做線下創業活動的創業咖啡廳也關掉了不少,這樣一個本身充滿了需求的行業,為什麼卻很難成功呢?

第一,現金、現金、還是現金

「如果這個創業者有很多錢,或者有人投資,這個項目也許就不一樣了。」一位匿名人士意味深長的對黑馬哥說到。「最關鍵的是,這個理想中非常好的模式,其實有時候很難找到盈利的模式,大家其實到現在依然很看好。」

吹號網的一位前內部員工也認可這一點:「這個項目難點在於,創業者很喜歡,大家都很看好,可是至於怎麼賺錢,誰也沒想清楚這件事情。由於沒有風投進來,加上創始人一直在用自己的錢投資,而創始人的錢是有限的,所以這個項目很快就難以為繼了。」

第二,不要掙「窮人」的錢。

曾經已經有人設想過如何賺錢,一位曾經從事過創業服務的人士告訴黑馬哥:首先需要把創業者集聚在這一個平台之上,再接著就是解決他們的痛點,比如創業企業招聘困難,幫助招聘收費。另外,就是幫助他們提供諮詢服務,因為創業者也需要創業導師來為他們提供診斷服務。「

但是這位人士同時對自我做了一個否定:但是這個哪有想像的那麼簡單,創業者本身就是一個弱勢群體,他們最初的資金就是處於比較困難的階段,你要從他們身上賺錢,並不簡單,而想要做諮詢,前提是你有足夠多的資源來做這件事情,你需要和圈子裡行業的精英熟悉,而這是一般做創業服務的人並不具備的資源。本來企業初期的服務是應該讓政府按照公益事業角度來做的。

第三,市場成熟度。

做為一個突然闖入這個圈子的人,在模式需求都被認可的情況下,還需要天時的助推,那個時候比拚的就是市場成熟度和資源,如果你能熬到找到盈利模式和有足夠的資金讓你堅持下來。

而行業的不成熟,也是吹號所不得不面臨的問題,既往為創業者服務的模式,鮮見可供參考的案例,在這樣的大背景下對於一個初創者如果沒有相當的資源,是很難去撬動一個新市場的。

第四,創業者經驗不足。

吹號創始人之前並沒有太多的互聯網創業經驗,對於運營經驗的不足,尤其是整個運營團隊都很年輕的時候,沒有一條可以參照的路線,這讓他們最終很難找到方向的時候,創始人自己找到方向很關鍵,就在這種方向的嘗試中,可能時間已經慢慢的錯過了。

也許再有1000萬?也許再等若干年也許等資源更多點?但是一切都只是假設。事實上在投資機構眼中吹號網有著另一番侷限:

首先,創業者社區屬性的東西比較難做,創業者平台很難精準的匹配創業者需求。其次,每一項服務的確有需求,但想從中真正的解決發展過程中的難題,從找到到解決,一站式的難度非常大,很難找到一個可複製的解決方案。其三,雖然在頁面上吹號網還算清新,但在內部產品流程上卻一直出現著信息流的中斷,很難獲得最大的用戶體驗。其四,無法進行利益綁定,使得本身資金就有限的創業者,不樂意去進行產品的消費。

也許多年以後,也許一個大學教授會在講壇上默默的講授一個案例:「一個大家認為很好的項目,最後因為缺乏資源而在黎明之前而死,可惜了。」

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社交營銷之王杜蕾斯的一次營銷敗局

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關於社交營銷,說成功案例的比較多,談失敗的比較少,看到杜蕾斯的一個失敗案例,很有意思。有幾個信號值得關注:

1、社交營銷正在成為主戰場。未來五年,不少公司將把22%的預算投向此類營銷活動,而當前這一比例僅為8%

2、過去,品牌依賴於廣告;未來,品牌依賴於跟用戶的互動。甚至是激發用戶的參與感。上次見雷軍,他說小米本質上賣的是參與感,找時間寫篇文章。

3、隨著越來越多大品牌的加入,社交紅利正在下降,用戶的G點變得越來越難以挑逗,需要更加創新的手法。

======小杜杜的分割線:

來源:彭博商業週刊 文/Andrew Roberts 翻譯/魏群

緊急避孕用品,蝙蝠俠!在近期發起的一項網上營銷活動中,杜蕾斯(Durex)請Facebook用戶來投票,決定哪座城市應享有「緊急避孕套」送貨服務——這項服務是為了讓那些手頭沒有避孕用品的戀人能夠通過智能手機應用程序或筆記本,享受到快速送貨服務。得票最多的是巴特曼市(Batman,英文拼寫與「蝙蝠俠」相同)。

巴特曼是土耳其東南部一個省份的首府,這裡盛產石油,居住著保守的穆斯林居民。社交媒體專家認為,這場投票的結果幾乎毫無疑問是被網絡流氓所主導。Facebook投票活動頁面顯示,巴特曼的得票數為1577票,超過了巴黎和倫敦。為期兩個月的推廣活動於4月份結束,之後,該頁面一直訪客寥寥。

利潔時集團(Reckitt Benckiser Group)旗下的杜蕾斯所遭遇的尷尬局面說明,品牌選擇社交媒體作為營銷平台是存在風險的。

杜克大學福誇商學院調查顯示,市場營銷人士預計,未來五年他們將把22%的預算投向此類營銷活動,而當前這一比例僅為8%。「不管哪個品牌,只要是想與消費者保持互動,都不得不涉足社交媒體領域。」市場研究公司eMarketer的分析師黛布拉·埃荷·威廉姆森(Debra Aho Williamson)說,「但……也可能把事情搞砸。」

麥當勞(McDonald's)就是其中一例。2012年1月,麥當勞出資在Twitter上發起了#McDStories(麥當勞故事)話題,蒐集對麥當勞餐廳表達好感的帖子。但是,發表評論者卻拿肥胖問題和糟糕的食物來開玩笑,使得麥當勞不得不在發起話題不到兩小時之後,就草草結束了這一活動。相比之下,2月份「超級碗」期間Mondelez International的遭遇似乎要好一些。在照明設備故障致使比賽延遲之後,負責Mondelez旗下奧利奧餅乾的廣告公司在Twitter上寫道:「斷電?沒問題」,並加入了一則廣告的鏈接,內容是:「看不見也能投球。」Mondelez並未披露奧利奧的銷量是否因此得到提振,但它表示,這個帖子被轉發了超過1.5萬次。威廉姆森說:「這使得其他品牌紛紛另眼相看。」

總部位於倫敦的Recipe Advertising公司的戰略總監馬克·斯通(Mark Stone)認為,全球最暢銷避孕套品牌杜蕾斯原本可以避免這場尷尬,只要它將投票限定在少數幾個城市,而不是讓投票人任意選擇城市。「因為黑客們隨時都在尋找機會製造麻煩,所以你想要確保,你們已經採取了預防措施來避免出現任何混亂狀況。」斯通說,「有必要制訂一個應急預案。」斯通曾與利潔時旗下其他品牌進行合作,包括爽健(Scholl)足部護理產品。

對杜蕾斯而言,巴特曼投票事件是少見的失誤。杜蕾斯在過去三年中一直在穩步增長,這得益於新產品的推出、在新興市場的擴張、容易記住的廣告以及與消費者加大網上互動力度。去年,杜蕾斯在全球範圍內展開了一項活動,讓消費者自行設計新的杜蕾斯包裝盒並進行投票。最終的獲勝方案將避孕套設計成了一對戀人擁抱在一起的形象,後來,杜蕾斯的新包裝採用了這一設計。這項活動在六週之內吸引了5萬種設計方案,設計競賽網站的訪客也達到了140萬人次。利潔時首席執行官拉凱什·卡普爾(Rakesh Kapoor)4月份向分析師表示,在杜蕾斯,「我們確實提升了我們的創新能力,我們的創意。」

利潔時表示,公司不會在巴特曼或其他任何地方推出「緊急避孕套」服務。這項服務僅去年年底在迪拜短暫推出了一段時間。利潔時發言人安卓利亞·道森-謝潑德(Andraea Dawson-Shepherd)表示,杜蕾斯的社交媒體營銷「將進入新的領域」。

無論如何,巴特曼都不太可能成為「緊急避孕套」服務的前哨。《悅游》(CondéNast Traveler)雜誌對這座城市的描述是:「怪異的水泥建築在寸草不生的高原上蔓延開來,這裡沒有真正的歷史遺蹟」,它對遊客的主要賣點就是城市的名字。對於最近的這場鬧劇,當地居民並不感興趣。在杜蕾斯的活動中勝出「是個天大的笑話」,來自鄰近城市馬爾丁的可持續發展諮詢師阿卜杜拉赫曼·泰梅爾利(Abdurrahman Temelli)說,「我是庫爾德人,我知道我們是什麼樣的人,所以說這是不可能的。我們的文化帶有宗教色彩。」

總之 土耳其巴特曼市贏得了杜蕾斯在Facebook上舉辦的一場避孕套競賽,之後,杜蕾斯放棄了這一推廣活動。

社交 營銷 之王 王杜 杜蕾 蕾斯 斯的 的一 一次 敗局
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【敗局】安博:荒誕併購的野蠻式破產

http://www.iheima.com/archives/44850.html

通過併購整合一堆小公司然後打包上市的安博,終究沒能玩轉這盤生意。生死關口,安博買公司的模式值得反思。

「利用資本併購迅速長大,然後打包上市,這樣一家教育培訓公司,究竟能走多遠?」安博上市之初,《創業家》就以《安博是怎樣被催熟的》為題,對安博的併購模式提出質疑。如今,這個曾經被揠苗助長的「大買家」,最終不幸被《創業家》言中,沒能走出它的衰敗宿命。

6月12日,開曼群島法院向安博發出臨時託管的通知,並且任命畢馬威(KPMG)為臨時託管人;同時,法院還命令遣散安博董事會,並賦予臨時託管人控制公司賬目和業務的權利。這是在美上市的中概股首次被判託管。

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安博創始人黃勁想用線上產品統合線下教育機構,但最終沒有成功。

在安博北京總部,安博員工已許久沒見過他們的創始人黃勁了。配合畢馬威工作的是黃勁的哥哥、安博的市場副總裁黃剛。安博內部現在人心惶惶,都在等待7月初的「最後判決」,是生是死,誰也不知道,一些員工在悄悄地為自己找後路。而據業內人士透露,現在黃勁家門口經常出現討債的人。

股價幻滅

對安博和黃勁殺傷力最大的討債者是長沙兢才修業學校原校長黃敏旭。他在2012年初向會計師行普華遞交了一份包含指控安博虛報軟件收入的資料,普華隨後通知審計委員會開始內部調查。

《創業家》記者拿到了這份原始的舉報材料,其核心舉報內容是安博通過欺騙性的手段,將緩慢增長的學費收入轉換為軟件銷售的快速增長,騙取國家高科技軟件企業認證,騙取軟件企業所得稅減免和增值稅返還。黃敏旭這一舉報直接導致安博一步步陷入今天的泥潭。(詳見後文《安博的多米諾骨牌是如何倒掉的》)

安博的另外一個討債者是長沙同升湖學校原校長王忠和。據安博內部員工李名(化名)透露,王忠和6月份還一度在同升湖學校門口搭了臨時房子,把他父母都接過來住,準備長期作戰。

無論是黃敏旭還是王忠和,鬧將起來的核心刺激點都是—安博沒有或沒法兌現當年收購他們學校時候的股票對價許諾。

王忠和向《創業家》記者抱怨,稱安博對其形成了欺詐。2009年8月,安博以約1.56億元的價格收購長沙同升湖學校,其中支付8391萬元現金,另外7184.5萬元則用安博245.7272萬股原始股支付。據王忠和說,相當於每股原始股值6美元,安博承諾他,未來上市的發行價會是這個原始股價格的3~5倍,相當於每股18~30美元。如果按30美元算,以最新匯率換算為人民幣,也相當於4.52億元。「股票會漲到和新東方差不多,將來會去收購新東方,給你畫一個巨大的餅。」王忠和說。

一家教育培訓企業的聯合創始人李名(化名)告訴《創業家》,(因為體制和行業特性等原因)類似長沙同升湖和兢才修業這樣的學校,不可能靠自身單獨上市,也很難走出長沙一隅。安博不但給他們一筆巨大的現金,還能讓他們的學校跟著一起上市,有很大誘惑力。據李名透露,當年安博去併購一些地方學校的時候,有的學校校長甚至主動送錢給安博負責併購的高管,希望能被安博買掉,一起上市發財。

中國教育培訓市場散亂,是安博併購整合各地教育培訓機構一起上市的邏輯得以成立的前提。從2000年到2008年,4輪融資融到的約1.65億美元則為安博展開併購提供了充足的資本彈藥。在安博併購團隊的「畫餅」下,大部分被安博收購的學校校長都對上市後的財富效應抱有極大的期待。但這種財富效應成立的前提是:安博股價也需漲到相應的水平。

2010年8月5日,安博在美國上市,發行價為10美元/1ADS(安博規定1ADS=2普通股)。然而,上市當天股價即跌破10美元發行價。2010~2011年,安博股票基本維持在8美元附近,跟當年承諾的「跟新東方差不多的股價」有很大距離。新東方2008~2013年的股價基本保持在15美元以上,而在中概股被頻繁質疑的2011年,新東方的股價全年都在20美元以上,而安博的股價在2011年6月一度跌至每股6美元以下。

更要命的是,不少原來被安博併購的學校校長對股票根本不懂,對手上持有的安博普通股盲目高估。2012年5月1日至17日,安博股價一路從7.27美元跌至4.35美元,此後更是一瀉千里,自2013年3月22日起一直停留在0.95美元。這意味著安博原來的股價承諾變成鏡花水月,王忠和、黃敏旭等人持有的股票幾乎淪為廢紙。

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「拼圖式」併購埋禍根

「安博就是『垃圾打包站』,它把一堆亂七八糟的東西放在一起,像一張拼圖,遇到外界干預,『啪』一下就散了。」李名說。

安博最初設想只收購培訓學校,只收購各個行業內前三名的公司。但前安博某細分產品總經理李炎(化名)告訴《創業家》,安博的併購設想執行得並不到位,首先是什麼公司都收,其次並不只併購行業前三的公司,還併購了很多小公司。從招股書公佈的併購項目看,2008~2009年安博併購的23個學校裡,既有民辦大學,也有教育軟件公司,既有全日制學校,也有IT職業培訓公司……併購金額從792萬元到4.5億元不等。

安博為何不能按當初設想併購?「(行業的)第一、第二不好並嘛,就不斷退而求其次,在上市前盤子不夠(大),所以並了很多小盤子。」李炎舉數學課外輔導為例:「為什麼學而思(中小學課外輔導最強的上市公司)現在進天津、武漢還幹不好,就因為當地已有天津華英學校、武漢樹人學校這兩家品牌很強的數學課外輔導學校。安博整合各地最強的培訓學校的邏輯是對的,如果它把武漢樹人、天津華英併購掉,然後再整合北京巨人學校,那麼安博就是數學課外輔導領域裡最強的。可是事實上,它到天津去整合了華英,到武漢整合的是比武漢樹人小很多的機構,這就失去了併購和整合的意義。」

一對一中小學輔導機構京翰,在安博的併購項目裡算是優質公司,但在李名看來,京翰跟學大、龍文比還差太遠,好學校不會輕易委身給安博。李名跟黃勁相熟,他認為安博的併購團隊是個賺快錢的團隊,買公司的時候少考慮安博的未來,中間有不少灰色交易。

安博併購公司的龐雜導致其後續整合極難。「對象不同,有做幼教的,有做1對1的,有做輔導班的,有做高考復讀的;對象的層次也不同,比如說都是英語培訓,有高、中、低端,(面向的)孩子的大小也不一樣,有3~6歲的,有8~12歲的,有18歲以上的,整合的困難超乎我們的想像。」最後李炎離開了他一度認為「人的綜合素質比新東方還要強」的安博,連安博給他的期權都放棄了。

安博併購公司的龐雜,還意味著對併購整合人才的儲備要求比較高。然而,李炎認為,被安博併購後,原來的創業者要麼獲利跑掉了,要麼不滿意也跑了,因為(併購)培訓公司併購的就是人,如果原來的人走了,自己的人能頂上,這就不會有問題。有的部門也頂得挺好,比如說京瀚併購來之後,黃森磊頂得就蠻好,起碼營業額還在增長(據安博財報,京翰的年營收從併購時的2億元增加到了7億元),還有一些小部門都頂得很好,但問題是,安博總監級的能頂上的人大都沒留住(李炎當時匯報的副總下面總計有9個總監,現在只剩下1個)。那些待得時間久一點的總監,股票一套現都跑了。

「有些人還是想在安博做點事兒,但沒機會,這是由裡面的體制決定的,比如用人唯親、用人唯信這些東西,像黃勁的親哥哥—黃剛在安博擔任副總裁。」李炎說。安博的高管大多是做教育軟件出身,真正懂教育服務的不多。黃勁本人又是一個美式管理思維濃厚的老闆,很少跨過副總去直接培養總監級人才。

據《創業家》瞭解,激勵不夠高也是安博留不住中層的核心原因。安博某技術總監只拿到了相當於30萬元的股權激勵。這可以理解,此前的多輪融資以及頻頻併購,安博很大一部分股權已被稀釋,連黃勁也僅保留公司10%的股份,留給高管的股份本來就不多,更何況中層?總監級員工的大量流失和培養不及時導致很多業務沒人幹,職業教育、成人英語等業務全線潰退。

線上整合不了線下

安博的早期戰略投資者之一是在全球併購了140多家公司的思科。有了這樣的股東,安博對併購整合並非完全沒有準備。安博此前披露過對所買公司為期兩年的併購流程,短期是規範財務和IT,然後從管理到人事參照集團制度進行重整,最後要求原創始人培養出接班人後三年離職。

黃勁為了能快速規範併購過來的學校的財務和IT,重金聘請了曾在思科大中國區擔任首席信息官的古一思出任高級副總裁,負責安博研究院、職業教育服務事業部和技術服務運營中心;還聘請曾在思科服務6年、做過思科(中國)財務負責人的財務高手周保根出任高級副總裁和首席財務官。

安博併購京翰、同升湖等機構後,確實第一時間從總部派財務過來換掉原來的財務,至於IT統一和提升,這一度成為其打動被併購對象的資本之一。人眾人創始人杜葵向《創業家》坦承,起初選擇被安博收購,是希望通過安博為遇到瓶頸的人眾人提供資本和IT上的支持。

不過,在前安博教育研究院軟件工程師李炎(化名)看來,黃勁一直想用安博的學習軟件產品統合併購過來的培訓學校。這從黃勁手下最得力的幾員副總裁出身可見一斑。除了出身思科的古一思兼管安博研究院(負責研發學習軟件產品)和安博職業教育事業部,分管學校教育服務事業部的副總裁薛建國之前是科利華的執行總裁,分管基礎教育服務事業部的副總裁黃森磊此前是北大附中網校的執行校長,都是搞學習軟件或在線教育出身。

從表面看,黃勁的軟件戰略似乎卓有成效。據安博財報,2008至2011年,安博軟件產品的銷售收入分別為0.3882億元、1.23億元、2.15億元和3.48億元。

如此靚麗的數據是怎麼來的?黃敏旭提供給《創業家》的資料顯示,2009年9月至2012年9月受僱於安博集團,負責集團職業提升部門的副總裁聲稱,為了使軟件產品銷售額上漲,安博集團職業教育分部所有被收購公司向安博在線軟件有限公司上報收入數據時,均將其收入從學費轉向軟件產品銷售,因此這些公司的收入被計入基於學生軟件賬戶產生的銷售收入,而不是被計入學費,安博集團的信息職員將在系統中製造同等數目的賬戶。該副總裁說,事實上這些學生軟件賬戶大多數從未得到使用。

《創業家》此前的調查報導,也證實了安博的這種意圖並不限於職業教育,還推廣到了基礎教育。安博收購京翰(北京)後,成立了一個新公司,叫京翰英才。京翰的班主任和諮詢師被要求銷售安博推出的一系列卡、學習軟件。「賣傳統課時提成是8%,賣安博的學習軟件產品提成10%,且賣出即結算,比如家長在京翰買了100小時傳統課時,同時給家長25張學習軟件,安博要求我們對家長說,這25張學習軟件是你買的,100小時傳統課時是贈送的。」曾在京翰擔任班主任的王湘(化名)說。

黃勁用學習軟件產品來強制統合線下教育培訓機構,用心可謂良苦。第一,軟件產品是其最熟悉和擅長的產品,毛利高,概唸好(屬於在線教育);第二,有助於安博掌握最終用戶和將品牌推向大眾;第三,一旦形成規模,可逐漸擺脫對併購過來的學校原管理層和老師的依賴。

「她嘗試了兩年,最後沒有解決問題。」 安博儘管在京翰拚命推學習軟件產品,但現實剛好反過來,家長關心的是跟老師面對面的傳統課時,而不是學習軟件。「很多家長問,不要學習軟件能不能便宜一點?」王湘說,班主任或者諮詢師在實際執行中還是變成賣課時贈學習軟件,「反正價錢是一樣的。」

李炎認為,線下教育是網上替代不了的,在中小學在線學習做得最好的學而思網校的核心目的居然是為了配合線下分校的招生,而不是通過在線上售賣線下的高清視頻課程賺錢。此外,安博的學習軟件產品推不下去,跟其對併購過來的學校掌控力不強有相當大的關係。

安博殘局

李炎所說的掌控不強並非指安博沒有財務和業務上的人緊盯收購過來的業務,而是指安博沒有懂行的人才可以把線下業務真正帶向新的高度。

人眾人創始人杜葵認為,安博應該制定一個明確的機制來服務好併購過來的學校,但它的定位總不清楚,有時候像一個莊主,有時候又把自己作為一個管理者,非常具體地直接插手管理事務。「如果不懂專業,起碼還要有感召力把大家整合在一起,讓所有人獲得更大的利益。」已離開人眾人的杜葵顯然對安博不懂行還瞎指揮有些不滿。

同樣對教育服務外行的諾亞舟併購了學前教育機構「小星空」後,曾空投過一位總經理級別的高管,結果發現未必有原來的人做得好,維繫現狀還可以,再把業務繼續做大就會有障礙。諾亞舟CFO李冬梅向《創業家》承認,一年多的試驗結束後,諾亞舟基本上放棄了自己來主導被併購企業的思路。

而安博則沒有這麼從容,線上整合線下的路走不通。上市後為了保證每年的業績增長,讓股價跟股東的期望不要差太遠,只能源源不斷地從併購的優質學校裡「竭澤而漁」。

杜葵透露,安博進入人眾人後,不僅沒有資本上的支持,而且還要從財務上抽取更多的錢,原來每年都有的幾百萬元研發、創新費用也全部被砍掉。

人眾人離職員工張磊(化名)對《創業家》表示,2011年人眾人三四百名員工賣室內課,當年業績指標為1500萬元。被安博併購後,這三四百人被拆分成戶外拓展和室內課兩個事業部。室內課事業部只留下約六七十人,而2012年的業績指標是2000萬元。「主要問題是新事業部80%的銷售人員都是新進的,在沒有任何資源和經驗的情況下,顯然完不成這種高指標」,張磊說。今年年初,人眾人爆發離職潮,一度導致業務停滯。今年3月,部分離職員工成立了新的「人合眾人」公司。

據王忠和披露的數據顯示,被安博併購後的2010年,同升湖學校對其英語實驗班每人每年加收2000元學費,理科實驗班每人每年加收4000元學費。據他的統計,2008年至2009年,同升湖學校每年總收入在8100萬元上下,2011年其總收入增至1.03億元。

已通過打官司把學校從安博要回來的天津華英學校校長李忠婉拒了《創業家》的採訪。李名認為他是贏家,既拿到了安博的現金又拿回了學校。而向媒體多次表示「寧願死,也要把學校搞回來,否則死不瞑目,抱憾終生」的王忠和,6月6日向湖南省高級人民法院起訴安博,並在6月24日拿到了湖南省高院的民事裁定書,上面要求暫停長沙同升湖試驗學校和實驗幼兒園兩所學校舉辦者的變更。

面對安博的殘局,王忠和與黃敏旭都期望有李忠式的「完美結局」,他們會如願嗎?

敗局 安博 荒誕 併購 野蠻 破產
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新浪微博淘寶店的史鑑:三年前Facebook店舖化的敗局

http://www.iheima.com/archives/45106.html

開店不是個好主意

2009年7月8日11點35分,1800- Flowers通過Facebook店舖賣出第一束鮮花,售價34美元,從此Facebook不再是一個社交媒體而加入電商平台行列。分析人士預測,經過5年左右時間,在Facebook上完成的交易額將超越Amazon。

然而,2011年,根據Booz&Co.的統計,Facebook店舖總體銷售額50億美元,看起來是個不錯的成績,但與同年美國電子商務總銷售額1943億美元比起來就微不足道了。另外,Amazon 2011年收入為480億美元,與Facebook 店舖同為平台商的eBay 2011年交易額為686億美元。

也是在2011年,多家知名的零售商匆匆進入Facebook又匆匆退出了,如美國時尚品牌Gap、百貨公司JC.Penny、高檔商品連鎖商城Nordstorm、電子遊戲零售商Gamestop等都在一年之內進入又退出Facebook 店舖,其中Gamestop只停留了短短6個月。2013年2月28日,Facebook上首家社交網絡商城Payvment停止在Facebook上的業務,並將客戶名單直接賣給了競爭對手。Payvment於2011年上線Facebook,兩年來吸引了17.5萬個商家在其平台上開店,並擁有20萬註冊用戶,但現在它的每月活躍用戶數下降到僅1萬左右。

眾多品牌商、零售商、社交電商紛紛退出Facebook的原因無非兩點:

1. 投資回報率不足。就如Gamestop市場營銷副總裁Ashley Sheetz所說,「對我們來說,Facebook一直是與顧客交流的有效途徑,但很難直接產生銷售。我們在Facebook上開設直接銷售渠道但沒有取得理想的回報,於是迅速停止了該服務。」

2. 大商家不願過多依賴平台發展,特別是Facebook開始自己的零售業務之後,很多商家擔心自己利益受損,就像很多品牌商不願意進入Amazon,就是擔心Amazon研究自己的經營模式後搶了自己生意。其次,寄生於平台之上總會受其限制,比如之前與Facebook合作的Zynga,在開始階段入駐Facebook看中的是其龐大的用戶數量,但之後便尋求自建平台獨立發展。

Facebook店舖的三種類型

很多人曾經期待Facebook會成為下一個購物目的地,但現實無情地潑了一盆冷水。那麼在Facebook上開設店舖到底行不行?為什麼?

首先,Facebook Store分成三種類型:

1.瀏覽式店舖。在Facebook上展示商品,用戶點擊商品鏈接後轉到外部電子商務網站完成購物。該類店舖只有商舖的形式卻不能直接購物,所以被稱為Faux Store,很好的例子是BestBuy在Facebook上的店舖。

2.真正意義上的網絡商舖(Full Store)。用戶可以在該類店舖上獲得和其他購物網站相同的體驗,產品類目表、購物車、訂單結算,所有購物流程都在Facebook上完成。比如Delta航空曾經在Facebook上開設售票窗口,但很快發現用戶還是習慣到航空公司網站或通過廉價機票搜索引擎購票。

3.粉絲店舖(Fan Store)。這類店舖是專門為粉絲準備的,品牌粉絲有專有特權,例如購買限時限量產品、獲得打折券等。對品牌商來說,運營該類店舖對活動推廣、保持用戶忠誠度很有效果。例子有Heinz Store、Nine West Store等。

瀏覽式店舖的好處是便於設置(無需後台程序的整合)並拓寬了流量渠道,但是該類店舖更像是在Facebook上做廣告而非銷售網站。網絡商舖(Full Store)屬於完整的購物網站,但事實證明該類嘗試大多都失敗了。還是拿Delta航空為例,它在Facebook上開設了一個售票窗口卻沒有引入社交性成分。試問,人們在購買機票時需要互相交流嗎?一個人購買機票的行為會受朋友言論影響嗎?又或者購買機票只是獨立行為,用戶更關心價格優勢?如此說來比價網站就比社交網站更有優勢了。這裡我們並不能確定人們購買機票的行為機制,但可以確定Facebook並沒有找到一個將機票銷售社會化的方法,於是Facebook社交網絡的優勢便無處施展。

事實上,大多數商家進入Facebook的方法都是將網站銷售目錄直接導入Facebook,用戶在其Facebook店舖購物和在其網站購物體驗是一樣的(部分商戶並不會將全部商品放到Facebook店舖,只是精選其中一部分)。用戶在Facebook上沒有獲得全新的購物體驗,也就沒有理由去Facebook購物了。另一份由Webtrend發佈的關於Facebook和其他商業網站關係的報告同樣佐證了這個觀點。該報告顯示,商戶登陸Facebook之後,自身沒有電子商務功能的網站普遍向Facebook流失大量瀏覽量,而自身擁有電子商務功能的網站並沒有向Facebook流失過多流量,相反,大多數該類網站的流量得到了穩步增長。這說明Facebook作為交流平台的確有其吸引力,但顧客還是更傾向於上專門的購物網站購物。(當然,如今大多數購物網站都有顧客間交流的功能。)

Facebook店舖的劣勢

此外,不得不提Facebook 店舖的劣勢:

1.Facebook無法提供完善的購物服務。

很多人對網絡交易仍然持小心謹慎的態度,顧客與商家交易時需要平台為其作擔保。相比較而言,eBay和Amazon的交易規則和顧客服務系統做得更加完善,而Facebook就像個天然的集市而非管理者,這對於顧客和商家來說都是不夠的。再反觀Facebook自身,它是否又願意花費資源去建立一個完善的購物平台呢?顯然這不是Facebook的強項。

2.「聚光燈經歷」(Spotify Experience)——當顧客在Facebook購買商品後,購買經歷會被分享,有可能暴露隱私。

對於一部分用戶購買的一部分商品來說這也許是個不錯的主意,但顯然多數人不願意將自己的購物隱私暴露無遺。如何將購物與社交融合?融合至哪個層面才使得顧客既體驗了社交的樂趣又保留了自身的隱私?比如社交網站Billpy曾將用戶信用卡與網站相連,每當用戶使用信用卡消費,所購商品都會分享給好友。但是這個聽上去很酷的網站從來沒有太多活躍用戶。

3.大數據引發的恐慌——很多消費者並不希望商家掌握自己過多的信息。

Amazon、eBay這類購物網站知道顧客地址、郵箱、信用卡號,但它們不知道顧客是誰,他們有什麼喜好(儘管可以通過瀏覽和購物歷史推斷個人喜好,但大多數顧客不會在Amazon或eBay上直接表達個人觀點)、交際圈怎樣、有什麼政治觀點等。所以從某種程度上來說,購物網站掌握顧客身份信息,而社交網站瞭解用戶人格特點。那麼用戶真的想將兩者合二為一嗎?儘管隨之帶來的個性化推薦和更加準確的廣告推送看似對於顧客和商家都是一件雙贏的好事,但是對於很多用戶來說,允許商家擁有如此大量的私人信息是難以接受的。

新浪 微博 淘寶 店的 的史 史鑑 年前 Facebook 店舖 化的 敗局
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