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在環境劇變下，台灣的農民收入，也日益M型化。 根據主計處資料，二十多年來，台灣農民的收入水準（平均每人可支配所得），大約都只有非農民的七成，農業於是有了落後、貧困、缺乏競爭力的形象。但如果深入追究，會發現故事沒那麼簡單。 高雄大學應用經濟學系助理教授許聖章，在比較台灣加入世界貿易組織（WTO）前後的農家所得資料後，提出研究指出，入世之後農民所得分配不均日益擴大， 「高所得農家相對所得提高，低所得農家所得相對降低。」能挺過國際競爭拔尖而出的農民，與一般農民貧富差距越拉越大，和高所得非農民相比則越拉越近。 農民的面貌開始改變，如同前述個案，一批與時俱進的「新富農」誕生了，不再是傳統鋤禾日當午汗流浹背的模樣。這些農民都隨著時代俱進，在科技應用、時機掌 握、客層定位上做出創新，躋身營收千萬元的新富農。他們個個年收入都能達到數百萬元，甚至比年薪三、四百多萬元的公營行庫董事長薪酬還高，更勝過眾多月收 入在三、四萬元間游走的服務業店長。他們，正走出一條新形態的創業道路。 四大勝出指標：科技、通路有利創新，跟上健康趨勢 長期觀察農村變化的世新大學社發所助理教授蔡培慧分析，台灣中、小型企業規模的家庭農場，一直在自我更新、轉型，農業的競爭力其實一直存在。加入WTO固然是一個契機，但這群新富農之所以能嶄露頭角，主要還是掌握住以下四點： 一、科技應用：他們應用了更多新式農機械和耕作技術，也能即時利用iPad或PDA做田間資料管理，生產力隨著科技進步而提升。 二、通路多元：農民跟市場的連結益趨多樣化，除了傳統的農會、果菜市場外，還多了網路、餐廳直購、契作等新通路，自由度更高。 三、藍海策略：農民開發出新的品項，譬如標榜無施打抗生素的無毒豬，便可以在市場上重新定價。 除上述三項，第四項、也是非常關鍵的特色，是他們掌握了健康、有機的風潮。從前述的新富農個案中也可以看出，生產健康概念的產品，是贏得市場的關鍵之一。 台中農改場前場長陳榮五指出，以前農產品加工，重的是口味、外觀，果汁要加糖、加鹽提高口感；但現在觀念丕變，民眾對口味的要求沒那麼高了，取而代之的是 健康的訴求，看起來不好吃的農產加工品，只要打著健康的名號，一樣賣得嚇嚇叫。 從數字也能看出端倪。據農委會統計，台灣十年來有機農糧產品驗證面積，從近九百公頃增為四千多公頃，十年增加三．五倍。有機農地占台灣農業產值，從十年前 的○．三％，提高到去年的一．三％。每公頃有機農地的平均產值約達六十萬元，比起整體農地平均的二十萬元上下，高出不少。 美國：沃爾瑪賣有機 幫消費者找到可以相信的食物 有機食品需求增加，同樣也出現在美、日等國。根據美國有機交易協會（Organic Trade Association）統計，二○○○年開始，美國有機食品的總體交易金額每年成長二○％左右。 這股有機飲食風潮也吹到全球最大零售商美國沃爾瑪超市（Wal-Mart）身上，沃爾瑪的有機食物營收同期間成長一八％。因應新興的有機飲食風氣，沃爾瑪 的農產品收購來源轉向中小型的美國本土農民，這些中小規模農場不像大農場噴灑大量化學藥劑，生產的農產品可減少對人體健康與環境的壓力，沃爾瑪同時直接在 這些農產品上標記農民姓名和農場位置，幫助所有消費者找到「可以相信的食物」。 日本：主婦搞團購 直接跟農民下單，確保無農藥 在日本，越來越多的家庭主婦自發性組成消費團體，親自到農村選擇合作對象，選地、下單、預付款，與農民協會直接交易，鼓勵農民在生產過程中避免使用化學品農藥，以種植新鮮、純天然的農產品為目的。 這種農業形態被稱為「社區支持型農業」（Community-Supported Agriculture），它強調消費者可以透過類似契作的方式，直接向農民下訂單，越過中間的零售商，除了讓農民分享更多的利潤之外，消費者也可以直接 確保自己吃到的食物來源，和飲食健康。 目前全日本有超過六百個生產消費團體，提供食物給二千二百萬位日本國民，換句話說，每六位日本人，就有一位在這種社區支持型農業系統中，覆蓋範圍從北海道延伸到大阪地區。 導入科技、運用多元通路、開發具健康概念的新品項，不但是全球農業新趨勢，也是台灣新趨勢。受塑化劑事件衝擊，消費者未來勢必更注重食品健康、安全，能夠掌握住時代趨勢的人，將會是M型化的新富農時代裡的贏家。 【延伸閱讀】台灣合格有機農地，10年成長逾3倍！2001:898(公頃)2005:1335(公頃)2009:2960(公頃)2010:4034(公頃) |
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http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=677539
中國自動化集團 (569)，下稱自動化，做緊急安全系統，是這輪十五隻新股中事前受到較少留意的一隻，但我卻認為是基本因素最好最抵的一隻，一睇已經好鍾意，抽唔到，上市當天入了兩注，平均$2.65.
中國自動化是中國最大的安全及緊急控制系統提供商，主要向石化、油氣及鐵路工業提供安全及緊急控制系統及相關工程及保養服務。集團的安全及緊急控制系統，包括ESD(緊急停車系統)、FGS(火災和氣體報警及控制系統)、ITCC(綜合渦輪及壓縮器控制)及RIS(鐵路聯鎖系統）。一般包括採購自供應商的硬件及自身開發的應用軟件及售予例如石化、油氣、鋼鐵及鐵路等行業的客戶。 根據Frost & Sullivan的資料，中國ESD、FGS及ITCC市場收益(2006至2010年) 的複合年增長率分別為34.7%、90.6%及23.8%. 主席稱公司最大的客戶是中石油及中石化，另外今年首5個月訂單數目較預期好。 先睇數，只睇最重要既野，單位 (RMBk): 2004 2005 2006 成間公司的亮點就是工程及保養收入，用過軟件的人都知要比maintenance，在用戶角度，依舊係比左都唔知有咩用的錢，Hotline 又唔係成日打，有公司甚至會用熟了就唔再比maintenance，唔比唔得的收得貴就直情成間公司換左佢。 但在軟件公司角度，maintenance fee 就係最好賺的收入，又唔係好駛做野，多一個客成本增加好少。你見自動化的工程及保養收入增長幾強勁，成本在05-06年就好似跟本冇變過一樣。佢個生意特別，做的是緊急系統，平時跟本就冇用，養兵千日用在一朝，唔join maintenance? 咪玩... 所以個個客都會比maintenance，一上左賊船就由得你加價，這個maintenance fee 的性質就像供保險一樣，保費長收長有，每年搵番黎的新客都會令下年既maintenance fee 增加，但卻極少額外成本。在中國的通漲環境中更加著數，因為加價易，成本百份比低，相同的收入成本物價升幅會造成更加的盈利升幅，以06 年來說，maintenance fee 利潤已經佔總利潤的46.6%，這個百份比肯定會只漲不跌。自動化的maintenance fee income 包括定期現場視察及系統提升、零件更換以及為其系統進行現場定期或臨時保養服務，除了一個固定的數額之外，annual check，system upgrade (起碼Windows 升級一次都要再 upgrade 啦) 或者個市好，每幾年一次當你d staff 換到咁上下又要搵人去train，依d 都係錢，這些情況應該亦會繼續出現。 除了maintenance fee 之外，系統銷售收又如何? 各系統銷售2004 to 2006 毛利如下: ITCC: 毛利率穩定增長主要由於集團於市場上的領導地位及良好的市場環境。 ESD & FGS: 毛利與外資客多少有關，因為英文介面毛利較高 RIS : 鐵路行業的有利市場環境及客戶對RIS有較大需求，馬鋼新區鐵路線建立RIS系統，而該合約系統工程的50%已於二零零六年完成，集團的新一代RIS產品技術較先進，具有獨特性，並為中國RIS市場的先驅。鐵道部將投入人民幣15,000億元以上，為鐵路信號市場帶來龐大的發展機會。
中國石化、油氣行業的高速發展令競爭較不激烈、集團的技術水平可較其他業者更符合不同行業客戶的嚴格及特別要求。
http://magazine.caing.com/2011-07-29/100285266.html
近來有許多關於中國即將進入「中等收入陷阱」的討論。所謂「中等收入陷阱」，指在人均國民收入達到5000美元至15000美元區間時，GDP增長減速，經濟發展失去動力，進入低增長的軌道。中國2011年人均GDP預計達 5000美元，剛好入圍所謂低中等收入（Lower Middle Income）國家之列。
但無論在理論上還是實證上，「中等收入陷阱」並非經濟成長中必然出現的現象。如果觀察近兩百餘年的經濟史，歐美相繼實現工業革命，從傳統農業社 會的低成長低收入狀態，達到了中等收入水平，最後轉型成為了高收入的富裕社會。包括日本乃至亞洲四小龍等都走過了一個動態、複雜但連續的發展過程，並沒有 在所謂中等收入水平上徘徊停留。
如果真有所謂經濟發展陷阱的話，那麼「低收入陷阱」更加可能也更加可悲。自從錯失西方工業革命，中國經歷了近兩百年的低增長甚至負增長，在世界 經濟中的比重直線下降，曾是世界上最落後貧困的國家之一。現在，中國已基本上解決了溫飽和持續大規模貧困問題，擺脫了低收入陷阱，開始步入中等收入國家行 列。那麼，中國未來經濟發展是否可以高枕無憂？
中國過去30餘年高增長的奇蹟，不是從天上掉下來的餡餅，而是市場化改革與對外開放的成就，來自於明智合理的宏觀經濟與結構政策。而今天中國經 濟中的深層矛盾——宏觀經濟的失衡、金融體系的不透明和低效率、房地產的潛在泡沫、國有產業的繼續壟斷主導地位、政府過度的監管和干預、裙帶關係和腐敗的 盛行、科技創新能力的嚴重不足、能源與環境的空前壓力等——意味著增長的可持續性將面臨巨大的挑戰。近年來日益高漲的狹隘民族主義和民粹主義也給中國的未 來增長蒙上了陰影。
令人不安的是，中國在某些方面確有步拉美國家之後塵的跡象。拉美大國資源豐富，曾為歐洲殖民地，經濟發展條件得天獨厚。在20世紀初，阿根廷的 人均國民收入水平曾名列美洲第二，僅低於美國，高於加拿大。但在大蕭條後，拉美國家出現了激進的民族主義和民粹主義，嚴重地傷害了經濟的發展。進口替代、 限制外資、不可持續的公共部門工資福利政策、腐敗和收入嚴重不均等，使拉美經濟和社會喪失了活力，其天然的發展優勢無從發揮。到了20世紀80年代，拉美 國家政府債台高築，陷入了嚴重債務危機，惡性通貨膨脹和貨幣急劇貶值的惡性循環。拉美經濟曾陷入停滯，人均GDP 增長緩慢，經歷了「失落的二十年」。如果有「中等收入陷阱」的話，拉美國家或可被視為最近似的案例。
但 「中等收入陷阱」不是必然規律，而是人為結果。是壞政府和壞政策把充滿發展潛力和資源優勢的拉美國家推向一個絕望的陷阱。而東亞四小龍的自由市場、開放與 審慎財政與貨幣政策，使它們克服了土地狹小、人口擁擠和自然資源短缺等瓶頸，極大發揮了企業家的創業潛能，取得了持續的高速成長，使之快速而平穩地邁入富 裕的高收入社會。
「中等收入陷阱」本不存在。進入中等收入水平國家行列，應該說為後續經濟發展打下了更好的基礎。東亞四小龍所走過的發展路徑可以成為中國未來增 長的軌跡，我們不必為所謂「中等收入陷阱」而多慮。但是，中國下一階段的經濟發展必定會面臨新的挑戰與風險，曾把中國提升為一個中等收入國家的增長模式需 要調整和轉型。如果我們在一個韓國、台灣早在25年前就已實現的收入水平上開始盲目自大、不思進取、停止改革，讓保護主義和民粹主義綁架經濟政策，那麼中 國有可能重蹈拉美覆轍，不知不覺地走入一個自設的陷阱。
作者為春華資本集團主席
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上班被老闆罵、被客戶刁，讓人很 鬱卒，甚至想丟辭呈。 「上班被老闆罵，下班罵老闆」，是許多上班族的寫照。 與其當個不斷怪罪他人的「職災受害者」，不如做個 耐罵、高抗壓的「問題解決者」。 學習耐罵，是職場修煉最重要的一課。 責罵可以是心頭創傷，如果處理得宜，每一句難聽話都是收 入翻倍的開始！ 撰文‧方沛晶 「八格野鹿（日文：混帳）！」看到接待的日本公司社長大怒，朱榮佩二話不說，馬上 準備下跪道歉。說時遲、那時快，「啪！」一記響亮的巴掌已經甩在她的臉上。 撫著熱辣辣的臉和受傷的自尊，朱榮佩沒有回嘴，默默退出客人房 間，下樓向總經理報告。一開口，眼淚就不爭氣地掉了下來，她連忙吸了吸鼻子，盡量收斂自己的情緒，語氣鎮定地詳述事件始末，因為朱榮佩知道，這時候，安撫 客人的情緒比自己的委屈更重要。 這是多年前，美麗信花園酒店總經理朱榮佩的親身經歷。當時她擔任晶華大廳經理，招待日本公司時，下屬不小心 把要送給日本社長的花籃，送到了同姓氏的部屬房間，讓相當注重階級觀念的社長勃然大怒，先把飯店人員叫來罵了一頓，卻愈罵愈失控，員工只好請來擔任經理的 朱榮佩出面處理，沒想到，社長竟然把氣全出在朱榮佩身上，一出手就是一個巴掌。 每當提起這段往事，朱榮佩總說，「那個巴掌每一天都提醒我， 服務人員的尊嚴不是用來得罪客人的，而是知道自己做得不完美，面對責罵必須誠心認錯後改進。」就因為耐磨、耐罵，朱榮佩在飯店業一路晉升，從飯店藝品店小 妹做到總經理，薪水也從二萬出頭，翻了五倍以上！ 不做職災受害者 解決問題才能勝出學習「把責罵變成激勵」，並不只是和服務業有關，更是一般上班族職場修煉的第一課。 不管你做到多高階，只要還是八百萬上班 族的一員，被老闆（Boss）罵、被客戶刁的情況就會發生。但如果你只是抱持著「上班被老闆罵、下班罵老闆」的消極心態，甚至因為被罵而陷在負面情緒中， 在職場上並沒有任何幫助及建設性。正確的作法是，與其當個不斷怪罪他人的「職災受害者」，不如做個耐罵、高抗壓的「問題解決者」，才能在職場勝出。 親 身指導三千多位中高階主管轉換職涯的保聖那管理顧問公司總經理許書揚以自身經驗為例表示，有次他語氣和緩地請一位七年級生的新進部屬改正工作上的小缺點， 沒想到，部屬聽到後卻哭了。 許書揚心想：「才請他改進就哭了，這個年輕人恐怕明天就會丟辭呈了吧！」沒想到，那位員工隔天傳了封「工作流程 自我改進計畫」給許書揚，把他前一天講的小缺失，加上自己反省的部分寫成一份心得報告，還把這些問題寫成幾句簡短的話貼在電腦桌前。 「我們 做主管的看到那張小紙條，就會覺得做不做得到是一回事，但這位員工表面上至少是把我當一回事了，當然會對這個人另眼相待。」許書揚說，後來這位員工的表現 果然很優秀，原因就在於他面對批評以後，懂得面對問題、承擔責任。 「耐罵，其實是訓練自己就事論事、解決問題的能力！」曾任音樂電視網 （ＭＴＶ）董事總經理的作家王文華，年輕時在洛杉磯一家廣告公司當助理，傍晚接近下班時，老闆走進辦公室跟他說，「怎麼還沒看到我要的市調資料整理？」王 文華馬上跳起來「反映真實狀況」。 「喔！因為那個市調公司很糟糕啊，前兩天才把東西給我。」他開始喋喋不休地抱怨對方多沒效率。三十秒後， 老闆只回答一句，「閉嘴，去想辦法！」王文華說，從那次事件後他就知道，被罵的時候不是用「口舌」解釋，而是該用「手腳」趕快去把事情搞定。 把 責罵當修煉 用智慧處理人的問題「不管是面對老闆或客戶，也不管對方是情緒性指控，還是實質性指導，你都不應該爭一時、爭千秋！」王文華說，批評、責罵是職場上一定會 發生的事，如果無法修煉心性，久了以後就會變成「對上司不服氣、對同儕不順眼、對下屬不滿意」的抱怨型人格，要擺脫不斷怪罪別人的負面循環，應該先排解自 己被罵時產生的生氣、受傷、被羞辱等情緒，然後試著尋找與上司相處融洽的典範同事，觀察別人怎麼跟他應對進退。 接著可與主管相約吃午餐，讓 他了解你對彼此關係的重視，避免心結產生。談話內容先針對你「以下犯上」的衝動行為道歉，再坦白表達他對你情緒造成的影響，如果是主管對你的工作表現不滿 意，就接著詢問，「我能做些什麼事情來達到你的期望？」「要在職場勝出必須聰明處理事、智慧處理人！」去年接任永豐投信總經理的周德龍說，愈早遇到兇老 闆，可以愈早培養抗壓力、忍耐度，尤其是到了一定層級，要再往上提升時，大家的專業度相差不遠，能夠勝出的關鍵就是「處理人」的智慧，這一點從員工挨罵時 的反應就可以知道。 周德龍說，受到主管責罵後，勇於認錯並且馬上尋求改善方法的員工，反而會為自己加分，因為這代表你已經有「面對挫折、解 決問題」的能力。中華人事主管協會資深講師林萃芬也認為，老闆大多有「畢馬龍情結」，對於自己罵得愈多，也願意改正的下屬特別疼愛。 「畢馬 龍情結」來自希臘神話故事，雕塑家畢馬龍傾盡所有技術和心力雕琢一座少女像，最後竟然迷戀上自己所雕的少女像。老闆也是一樣，看著下屬從什麼都不懂，在自 己的指導之下變得愈來愈能幹，通常會對自己一手「雕塑」的作品更加滿意，這也是為什麼老闆身邊的紅人，不見得能力是最好的，卻往往是最經罵、最耐磨的人。 「要 成為老闆愛將，愈被罵人愈紅，前提是要懂得老闆的責罵，到底是在對你下哪種指導棋！」林萃芬把最常見的老闆罵人形態分為三種。一是焦慮型老闆，特徵是罵起 人來嗓門大，但對事不對人，就像是鴻海董事長郭台銘，或是鬼才製作人王偉忠。 搞懂他的指導棋 老闆愛將就是你這種追求高效率的老闆通常很容易焦慮，所以不會考慮罵人時的措辭。要搞定這類型老闆，最重要的就是「降低他的焦慮感」，例如被罵時「馬上」 提出修正方案，然後強調：「我現在進度做到哪裡了，老闆覺得接下來先改哪一部分比較好？」焦慮型老闆的地雷區是「逃避」！有的員工看老闆暴跳如雷，就會想 辦法躲開暴風圈，甚至不接電話搞失蹤，這會讓已經有時間壓力的老闆氣急攻心，甚至對你解決問題的能力投下不信任票。 第二種是心機型老闆。這 種老闆平常講話慢條斯理，但罵人時卻是話裡帶刺。例如，「你不是第一名（××名校）畢業的嗎？不是應該很行嗎？」「×××不是你同學嗎？怎麼兩個人表現差 這麼多？」面對這種迂迴式攻擊，最好的應對方法是直接挑明說，「您是不是覺得我表現不好？」或是直接問，「您覺得我沒有我同學優秀，是不是？」心機型老闆 通常不喜歡把衝突枱面化，可能還會回你說：「沒有啦、沒有啦！」這時候你就可以告訴他，「××主管，下次如果覺得我做不好，就直接告訴我，我會努力改進， 但是我不喜歡我的事情牽扯到別人。」其實，這種老闆的背後心理是因為「不安全感」，所以會挑對他們具威脅性的人，通常他諷刺你的點，也是他最沒有自信的地 方，所以最好想辦法填補他的安全感。比方你業績好，他會說：「你翅膀長硬了，現在可以獨當一面嘛！」你就要知道他內心覺得自己不被需要，也無法掌控你的工 作，這時候最好事事請益、讓他心安，千萬不要跟他落入競爭。 還有一種是英雄型老闆，這種老闆通常自己就是團隊中的英雄人物，為了不失民心， 他們通常會依據管理原則｜｜先誇獎再責備，但常常是誇得少、責罵得重。例如他會說，「這次做得不錯，但不要太得意喔，你只是運氣好！」這種老闆的心態是怕 同仁太驕傲，所以如果太過於強調自己的表現，或是吹捧老闆領導有方，都會讓他覺得你只會做表面工夫。最好的應對方式就是謙虛以對、苦幹實幹，讓他知道你很 注重團隊文化，不喜歡強出頭。 體認耐罵精髓 培養職場胸襟與氣度「學會『罵人』是主管的必修課，同樣地，學會『耐罵』也是工作者的必修課！」城邦集團首席執行長何飛鵬以自身為例，他曾讓不準時出席會 議的高層主管，站著開會十分鐘，從此之後，全公司爭相走告，在背後批評他無禮、嚴厲，但從此之後大家開會真的守時許多。 「所以說，與工作責 任、績效目標有關的事，主管心慈手軟，只會造就不長進的部屬。」何飛鵬說，他在職場三十年，發現百分百的「壞老闆」和絕對的「好老闆」都很稀少，因為「嚴 厲的老闆，會讓你快速成長；暴躁的老闆，讓你學會低頭；龜毛的老闆，讓你注重細節，甚至笨老闆都可以提供你更多自主空間。」耐得住罵、禁得起磨，往往需要 更大的胸襟與氣度，學耐罵就是修煉自己的抗壓力、耐挫力；對一般人來說，責罵可能是心頭創傷，但對成功者而言，每一句難聽話都是職場勝出的關鍵收入翻倍的 開始。 讓你收入翻倍的 耐罵成功術 老闆心內話1 罵你 是在教你，否則我根本懶得罵你！ 耐罵成功術1 從責罵中搞清楚老闆的風格和喜好。 耐 罵成功術2 依照老闆喜好，修正自己的做事方式。 你可以這樣做： 耐罵耐磨、不斷修正，讓自己成為 老闆最得意的「作品」，就能職位翻紅、薪水翻倍！ 搞定3種愛罵人老闆 焦慮型 責 罵形態： 激動、嗓門大，但對事不對人，罵完以後不記仇 背後心理： 要求立即成效 應 對三大禁忌 1.不要當場激動回嗆 2.別搶著辯駁理由 3.當「小白」，反應慢半拍 1 分鐘聰明搞定 Step1 仔細聽完老闆的批評Step2 強調會「馬上」改正Step3 擇要重複一次老闆要求 心機型 責 罵形態： 講話慢條斯理，卻話裡帶刺，比較對人不對事 背後心理： 缺乏安全感 應 對三大禁忌 1.不要悶不吭聲 2.別把衝突枱面化 3.避免變成一對 一競爭 1分鐘聰明搞定 Step1 把問題挑明來說Step2 表達改進誠意Step3 填補老闆的安全感 英雄型 責罵形態： 先褒後貶，不斷提醒你不要太驕傲、自滿 背後心 理： 只有我才是最佳男主角 應對三大禁忌 1.不強調表現績效 2. 不吹捧老闆領導有方 3.不要幫老闆經營對外關係 1分鐘聰明搞定 Step1 只聽前半段的讚美Step2 苦幹實幹、謙虛以對Step3 強調自己最注重團隊合作 職場老兵的忠告 城邦集團首席執行長何飛鵬 （工作資歷 30年） 絕對的「好老闆」和絕對的「壞老闆」都是鳳毛麟角，如果沒有要離職，就請你認同老闆，相信他不是惡意批評，而是求好心切。 保 聖那總經理許書揚 （工作資歷23年） 耐罵力就是在訓練工作者面對問題的能力，懂得把老闆的批評變成激勵自己成 功的催化劑，才能在職場勝出。 美麗信花園酒店總經理朱榮佩 （工作資歷25年） 服務客人不是卑微的工作，但也沒 有必要得罪客人，面對無禮的客人，只要將心比心，就比較能抑制自己的情緒。 永豐投信總經理周德龍 （工 作資歷20年） 勇於認錯，並且馬上尋求改善方法，反而會讓主管為這名員工加分，因為這代表員工有「解決問題、面對挫折」的能力。 暢 銷作家王文華 （工作資歷17年） 面對責罵不該爭一時、爭千秋！以「聆聽、認可、不要糾正或辯解」因應，事後更 要想辦法改進，才能贏回對方信心。 你耐罵嗎？檢測你的情緒失控指數耐罵力通常和情緒失控指數成反比，愈容易失控的人，愈難消化被罵時的負面 情緒，在職場上你是個一點就爆的火藥桶嗎？ 測驗開始 01 碰到讓自己生氣的事會先忍耐，等到受不了時再爆發。 02 一有空就會想起那些令人生氣的人事物，並且越想越氣。 03 生氣的時候會口不擇言，再難聽的話都說得出口。 04 常莫名其妙的發火，看什麼事情都不順眼。 05 如果有人不同意自己的看法，就會感到憤怒。 06 覺得自己最近和別人吵架的次數越來越多，也越來越頻繁。 07 會為了一點小事就氣到抓狂。 08 覺得周遭的人都很不友善，跟自己的距離非常遙遠。 09 很要想控制自己的脾氣，但是卻怎麼也做不到。 10 氣到想要動手打人。 11 覺得無法原諒曾經對不起自己的人。 12 在盛怒的情況下，會忘記自己說過什麼話、做過什麼事。 測 驗結果 答「會」的題目愈多代表累積的怒氣愈多，其中九到十二題是測驗指標題，只要選擇其中一項，即代表你可能會讓自己下一次被罵時大爆發。 資 料來源：林萃芬《上班不懂這些事，只能永遠當C咖》 |
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http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620111078432170/
時隔一個多月，多數外資金融機構再爆新一輪裁員計劃。
「已經有動作了。」中國內地一位外資投行交易員向本報記者透露，主要外資投行現在都有裁員，投資銀行、銷售和交易部門是投行人力成本最集中的幾個部門，「裁這幾個肯定成效最明顯。」。
上一輪裁員主要集中在歐美地區，但瑞士銀行(UBS)香港投行部的一名員工認為，如果歐美資金撤出香港，該地區則可能被列入下一輪裁員的範圍。
遇缺不補是主要裁員方式
「整個投行業績不好，所以需要削減人員來減少開支，因為人員是投行最大的成本。和單個交易員的業績關係不大。」前述投行交易員表示。
歐美市場不好是既成事實，而對於外資投行來說，中國區業績的下滑則是雪上加霜。
Dealogic的統計數據顯示，截至10月25日，中外資金融機構在股權資本市場(ECM)的業績雖均有不同程度下滑，不過，前十位中的中資機構總數繼續增加至6個。其中，平安證券從去年的第12位躍入前三，收入增長至42.6億美元。
外 資機構方面，高盛的境況相對較差。在股權資本市場，高盛痛失第一寶座，排名下滑一位，收入為58.9億美元，同比大幅下跌49%。在其他外資投行大賺的融 資兼併(M&A)市場上，截至10月25日，高盛共完成18筆交易，雖較去年多出3筆，但收入卻小幅下滑15%至151.5億美元。
自第二季度開始，高盛已經做出反應，計劃全球裁減1000個職位，佔員工總數3%，預計節省12億美元的成本。
「當時主要是針對(香港的)交易部門。」一名高盛高華員工向本報記者透露，這一舉動是由於交易部門業績不佳。
高盛今年第二季度財務數據顯示，多數部門業績增長，唯固定收益、外匯及大宗商品交易部門的收入同比下跌53%。
「從9月份到現在一直有交易員走。」高盛香港一名交易員告訴本報記者，但很難分辨其中有多少人是公司節約成本的犧牲品，因為業績表現不佳被辭退是一直都有的事情。
而摩根士丹利今 年第三季度淨收入同比大漲49%至99億美元，根據Dealogic的數據，其在中國股權資本市場收入為64.6億美元，排名上升兩位至第一，但較去年同 期仍下降25%；融資兼併業務方面，其今年的排名上升3位至第五，收入達103.3億美元，同比增長47%。摩根士丹利未來三年的成本削減目標將從10億 美元左右提高至14億美元，措施包括縮減離職賠償金、技術成本等。
摩根士丹利香港的一名員工告訴記者，目前員工尚未獲知裁員計劃，在其最近收到的郵件中，CEO高文(James Gorman)僅指未來招聘會更加謹慎。
根據Dealogic的統計數據，在股權資本市場的收入縮水幅度最大的是摩根大通。截至10月25日，摩根大通完成的交易總數僅為去年同期的一半，收入為14.8億美元，同比下滑67%，排名也下降9位，已經跌出前十。
摩 根大通CEO迪蒙(Jamie Dimon)早前表示，未來18個月內將裁撤1000個投資銀行部門的工作。據業內人士的微博透露，摩根大通香港投行部的中國組在本週一(10月24日) 就被裁掉8個人，均屬較低級別的經理、分析師職位。今年第三季度，摩根大通員工總數較上一季度減少1101人，而未來裁員主要通過自然離職後遇缺不補的形 式進行。
「現在多數投行都沒有新聘人員的名額。」一位巴克萊資本香港的員工向本報記者透露，遇缺不補是主要的裁員方式之一。
今年「犯太歲」的UBS在中國股權資本市場仍然排名第四，但收入大跌51%至38.5億美元。融資兼併業務則成為UBS重要的收入來源，與去年一樣完成11筆交易，但今年UBS的收入大幅增長87%至115.5億美元，排名上升6位至第三。
10月25日，UBS公佈的第三季度業績好於預期，實現稅前利潤10億瑞郎，但其中投資銀行部門虧損明顯。該部門第三季度稅前虧損總額6.5億瑞郎，較去年同期增加60%，UBS指這一損失是由於市況不佳及瑞郎走強導致。
不過，UBS並未公佈更新的裁員計劃，本報記者就此詢問，UBS發言人表示不可置評。
沃克爾法則大限將至
沃克爾法則「逼迫」投行瘦身，已經是老調重彈。剝離自營業務的最後期限延長至明年7月21日，但這一「死緩」並未給投行更多選擇。
前述投行交易員認為，需要關閉自營交易平台是促成投行裁員的另一個因素。
沃爾克法則(Volcker)要求銀行剝離其自營交易部門，而該部門曾是投資銀行的主要盈利來源。以高盛為例，其今年上半年的收入中，超過70%源於自營交易。
政府全面實施沃爾克法則給銀行業帶來的衝擊，可能遠超各家目前短期盈利欠佳帶來的負面效應。
摩根大通的一項分析顯示，如果政府只瞄準自營性質的交易，高盛可能有14%的投行營收會受影響；但如果造市交易也被列入規管範圍，該比例將躍升至52%。若政府強硬執行沃克爾法則，40%的投行收入將會受到影響。
現在，摩根士丹利已經關閉了幾乎所有自營交易部門，高盛也在2009年和2010年關閉了幾個自營交易部門。
「沃克爾法則沒有覆蓋券商。」一位法律相關人士向記者解釋，這一法則主要針對商業銀行，但他認為，大型投行為了繼續獲得美國政府的資金支持，可能不會放棄銀行牌照。
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潤成控股甫接手經營，南山人壽已逐漸恢復往日風采，展現後來居上之姿！今年高鑫零售才在港股掛牌上市，成功寫下「中國大潤發傳奇」的尹衍樑，是否能續創 「南山奇蹟」？ 撰文‧劉俞青 潤泰集團總裁尹衍樑正式接手南山人壽才剛剛要滿三個月，這塊昔日台灣壽險公司閃亮亮的招牌，一度因為股權交易的不順遂，業績跟著直直落；但尹衍樑接手之 後，業績迅速回升，轉眼又恢復昔日風采。 南山的股權交易案在驚濤駭浪中過關，即便易主三個月，仍見署名「小股東」的無名氏，闊氣地在報紙買下半版廣告，抨擊尹衍樑與寶成集團蔡其瑞合組的潤成控股 入主南山人壽的合理性，姑且不論登廣告背後藏鏡人的目的何在，但足以想見這樁交易背後，牽動多少政商的利益糾葛。 「越是複雜，我越要坦蕩蕩，」入主三個月後，尹衍樑首度對媒體吐露心聲。為了證明自己的「坦蕩蕩」，在向金管會報告的文件中，潤成保證股東結構清清楚楚， 就是潤泰集團和寶成集團，都是台灣本土集團，負責人就是尹衍樑和蔡其瑞，而且提出長期經營承諾，股權全數送交信託，此外，潤成還破天荒提出三百億元作為南 山人壽未來的增資證明。 將士用命 新契約收入急起直追事實上，這項「三百億元」的要求毫無法令依據，但金管會提出，尹衍樑不但一一照辦，事後據說還私下自我調侃，直說感謝金管會這項要求， 因為這筆錢提存在此，才能不受八月以後的這波全球股災影響，毫髮無傷。 但無論股權交易的紛爭何時才能完全落幕，南山人壽這艘航空母艦必須全速前進，不能停歇，如今經過三個月的擦拭、重新上油，效果已經逐漸顯現；今年八月，潤 成入主第一個月，南山的新契約保費收入（ＦＹＰ）連前十名都沒有，名列全部壽險公司第十一名，九月迅速晉升到第六名，十月分則躍進到第四名，短短三個月不 到的時間，幾乎已追上之前南山人壽名列全台第二大壽險公司的地位，據悉副董事長杜英宗更在內部會議上宣示，明年南山人壽的新契約保費收入就要重返坐二望一 的寶座。 為此，尹衍樑這位總舵手提前做好三項布局，就是為了重新擦亮南山人壽這塊金字招牌。首先，他自己雖然是常務董事，但卻不涉入經營，他在公司裡的角色就像位 「慈祥的老媽媽」一樣，經常苦口婆心地和大家討論各種議題，透過一封一封電郵寫給同仁，每封信的主題都不一樣。 舉例來說，十一月初，尹衍樑就寫了一封長長的信和大家談「溝通」，因為他深刻了解，在業務員為主的產業裡，溝通是一件多麼重要的事。例如信中的第三點就是 要大家「講出來」，講出心中的期望、感受、痛苦與想法，但絕不是抱怨和彼此攻擊。 書信「踹共」 柔情融化員工心據悉這封信經過轉載，還在南山內部引起不小的回響；有年輕同事戲說，「總裁很懂年輕人的語言，這就是現在最流行的﹃踹共﹄嘛。」尤其南山經 過近兩年的波折不斷，基層許多員工確實有許多不同的聲音，尹衍樑家書式的「柔情攻勢」，顯然融化許多員工的心。 又例如之前尹衍樑還寫了一封名為「好命從哪來？能發光、發熱，替周遭的人帶來幸福就是最好的命」給多位主管，雖沒有刻意標榜，但尹衍樑自己長期對磁場、能 量有所研究，因此這封信也被許多主管視為招好運的「吉祥物」。 除了一封封書信收攬人心，收提振士氣之效外，尹衍樑平日雖不坐鎮辦公室、參與日常經營決策，但第一線的業務同仁如有需要，他反而跑得比誰都勤快。例如日前 鹿港的龍山通訊處簽到一張二千二百萬元的大保單，尹衍樑聞訊，和杜英宗兩人親自南下鹿港，請整個通訊處同仁吃飯，讓這個位在小鎮上小小的通訊處一夕暴紅。 尹衍樑還細細詢問簽單的過程，才知道這位業務員就是因為「雞婆」，原本保戶只是因為騎機車小挫傷，本來還不想申請理賠，但業務員堅持維護保戶的基本權益， 為她申請了六千多元的理賠金，沒想到隔兩天，這位保戶就親自上門簽下這張二千多萬元的保單。 尹衍樑聽了大表激賞，他說絕大多數的保戶都誠實善良，未來南山人壽一定是一家極力為所有保戶爭取理賠的保險公司，這是經營保險公司的基本原則；據悉，這一 番話又在業務員間口耳相傳，激勵不少工作士氣，有資深業務員說，「賣了一輩子保險，還沒有遇過這麼有肩膀的老闆。」尹衍樑知道南山人壽已經「悶」了整整兩 年，很多基層員工真的非常需要打氣，他用這種方式，不動聲色地為員工加油，效果正在逐步蔓延。 此外，他自己雖不涉及經營，但當然知道經營團隊的重要性。他花了好幾個月的時間，一個一個親自面試，親自找來一組精英團隊，包括「杜老師」｜｜前花旗環球 證券董事長杜英宗、以及他口中「全台最棒的財務長」｜｜前中信金財務長許妙靜等人，他常在各種內部主管聚餐、或透過寫信，讚美經營團隊。 尹衍樑最常掛在口中的就是「充分授權」，事實證明他找對了大潤發中國區首席執行官黃明端，不僅在中國創下「大潤發傳奇」，今年在香港掛牌上市的高鑫零售， 更幾乎為他自己招來上千億元的財富。如今，尹衍樑顯然用同樣的模式在南山人壽身上，他是否可以再創「南山奇蹟」？值得期待。 尹衍樑寫給同仁的一封信 溝通原則17條 01. 同理心 02. 溝通從關懷出發，從傾聽開始 03. 講出來 04. 不批評、不責備、不抱怨、不攻擊、不說教 05. 互相尊重 06. 絕不口出惡言 07. 不說不該說的話 08. 情緒中不要溝通，尤其是不能夠做決定09. 理性的溝通，不理性不要溝通10. 覺知，不只認錯，還要改過，這就是一種覺知11. 承認我錯了，這是修補彼此心靈傷痕較好的辦法 12. 說對不起 13. 讓奇蹟發生 14. 愛 15. 等待轉機 16. 耐心 17. 智慧，但請注意，聰明、專業與智慧無關 |
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http://news.imeigu.com/a/1323669660865.html
Twitter CEO迪克·科斯特洛
導語：美國《聖何塞信使報》網絡版上週六撰文稱，雖然外界都很關注Twitter的商業模式，但這卻是該公司CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)最不關心的問題。在他看來，收入就像氧氣，雖然必不可少，但卻並非真正的目的所在。
以下為文章全文：
定位不明
Twitter是什麼？
在蹣跚起步了6年後，這仍然是一個難以回答的問題。由於Twitter擁有數億用戶，而且已經獲得了逾十億美元的投資，因此隨著其他社交媒體同行紛紛上市，你或許會認為該公司正在面臨著巨大的自我定位和創收壓力。
但你錯了。Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)已經明確表示，這家以實時交流著稱的企業不會急於確定自身定位。運營Twitter「沒有壓力」，科斯特洛上週說，「我感覺這更像是一個必須抓住的機會。」
科斯特洛兩年前以COO的身份加盟Twitter，在該公司聯合創始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)離職後，他於2010年10月接過CEO帥印。在Twitter快速增長時，他一直在與公司創始人密切合作。
擴大規模
科斯特洛上週四在Twitter未來的總部接受了媒體採訪，作為一次大型產品發佈會的一部分，他們邀請了多家媒體參觀了新總部所在地。
Twitter計劃在舊金山一處較為破舊的區域租用一棟頗具藝術氣息的3層建築。舊金山今年早些時候已經採取了一系列減稅措施，吸引Twitter遷往此處，希望借此恢復這一區域的活力。
Twitter聘請的施工隊已經將混淨土骨架砸開，希望進行大規模的翻修。事實上，很多窗戶都已經破碎或丟失，導致這棟建築四面透風。
不過，花費數百萬美元修繕這棟建築只是Twitter對未來充滿自信的表現之一。以Twitter的影響力來看，約700人的員工總數相對較小。但這棟新辦公樓卻可以容納數千名員工。
「我們需要這些人來擴大公司規模。」科斯特洛在發佈會上說。
簡化體驗
Twitter 仍在經歷高速增長，有時甚至是在不知不覺中。Twitter有時仍然不夠可靠，新用戶註冊後也經常會感到不知所措。但公司管理層對此心知肚明，正因如此， 該公司才在上週四宣佈對網站進行一系列改版，並簡化移動應用的使用體驗，方便不熟悉技術的用戶尋找自己想要的內容。
科斯特洛稱，公司希望通過削減一些不重要的功能來吸引更多用戶。
在發佈會後接受媒體採訪時，Twitter聯合創始人傑克·多西(Jack Dorsey)用「清新、乾淨、簡潔」來描述新的網站佈局。他說：「這增加了簡潔性，我們的方向更清晰了。」儘管並未完全解決複雜性的問題，但他也補充道：「我們肯定能實現。」
讓Twitter更加簡單易用只是該公司面臨的眾多挑戰之一。儘管科斯特洛曾經運營過多家創業公司，但Twitter目前已經成為其中最大的一家，而隨著今後幾年的不斷擴員，它的規模還將進一步壯大。
因此，科斯特洛一直在思考如何通過確定清晰的價值，並招聘「有激情和個性」的員工，來保持Twitter的文化。
核心價值
然而，科斯特洛已經明確表示，Twitter的核心價值不包括賺錢。「商業模式是什麼？」是外界對Twitter最多的疑問，但這恰恰是科斯特洛最不關心的問題。
需 要明確的是，科斯特洛明白必須要通過創收來支撐公司的規模和影響。不過，儘管外界對該公司的財務前景充滿質疑，但他卻拒絕將此作為重點發展方向。事實 上，Twitter已經推出了多款廣告產品，可以方便企業花錢推廣自己的賬號和發佈的消息，科斯特洛目前對這些項目的表現也非常滿意。
「收入就像氧氣，這是生活的必需品，但並不是生活的目的。如果我們做對了，其他企業都會跟隨。」他說。
科 斯特洛表示，Twitter的銀行賬戶上有足夠的資金維持公司在可預見的未來繼續發展。他並不羨慕Zynga、LinekedIn、Groupon和 Facebook的上市。他說：「只要我們願意，就可以保持私有狀態，並按照我們希望的模式發展。我們從來都不思考，也不討論何時上市。」
Twitter已經對文化和政治產生了巨大影響，但科斯特洛或許還有更高的追求：超越推動多數企業發展的「逐利動機」。他說：「Twitter有機會成為全世界最偉大的企業之一。」
很多人都這麼說過，但卻很少有人能做到。如果科斯特洛實現這一承諾，或許就將成為他和Twitter給世界帶來的最大影響。(鼎宏)
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362012031733380/
IBM全球企業諮詢服務部（IBM Global Business Services，簡稱GBS）IBM戰略和變革諮詢團隊（IB
以下內容為本次訪談的剪輯。
沃頓知識在線：索爾，非常感謝你今天接受我們的訪談。
索爾·伯爾曼：感謝你們的邀請，感謝你們提供的這個機會。
沃頓知識在線：2008年，《連線》（Wired）
伯爾曼：我想，這要取決於你想怎麼解讀這個問題。他認為，
就音樂產業——遭到免費衝擊的首批行業之一——來說，
沃頓知識在線：我想再多談些這個問題。我們來看看谷歌（
伯爾曼：當你說「錯誤」的時候，我想我們走向了定性、
所以，我們再回到我剛才講的音樂公司的例子。
我們討論的不只是有多少錢與內容相關，
沃頓知識在線：但是，就谷歌來說，賺錢的依然是谷歌公司，
伯爾曼：我認為這種方式沒什麼問題。
沃頓知識在線：傑瑞，
溫德：這個問題來自內容提供商的觀點。
伯爾曼：是的。
溫德：如果你從消費者的角度來看，我想，
谷歌是個經典例證。總體而言，谷歌的價值主張——
伯爾曼：正如傑瑞所說的，
沃頓知識在線：我知道，
伯爾曼：是的。基本服務可以採用對消費者免費的模式，之後，
現在，我們可以為車主提供導航服務，可以提供娛樂服務，
誰能掙到這些錢還是個懸疑問題。但是，信息傳感器、
沃頓知識在線：毫無疑問，
伯爾曼：我想聽聽傑瑞對這個問題的看法。
溫德：首先，
出版業也一樣。人們仍然希望聽到、讀到和探尋新聞。
我從某些數據中瞭解到，年輕人大都是從喬恩·斯圖爾特（Jon Stewart）那裡獲取新聞的。與喬恩·
總的來說，我認為，索爾的著作為公司如何徹底改造自己，
伯爾曼：我給你舉一個我很喜歡的例證，
如果你是一個圖書出版商，或者一個報紙出版行，那麼，
沃頓知識在線：我很想聽聽你們對另一個領域的想法。
伯爾曼：首先一點，在我看來，它們並不是完全免費的。
沃頓知識在線：你們認為，在出版業，所謂的「內容管理者」（
伯爾曼：這是個很有趣的問題。
這又回到了我們關於體驗的觀點。貨幣化有很多種不同的途徑，
沃頓知識在線：還有最後一個問題。
伯爾曼：當然。無疑，我們都熟悉音樂產業的某些情況，現在，
航空公司在動態定價（dynamic pricing）的方向上走得更遠。
還有一些廣告業以前從來沒有採用過的方法的例子，比如，
這些模式中的有些模式，或者說大部分模式，
第一類是定價，你可以改變直接價格（direct price），可以改變對終端消費者的價格。
第二類是「付款方創新」（payer innovation），也就是由別人而不是由你付費。
最後一類是「包裝創新」（package innovation），也就是用其他東西做包裝，
沃頓知識在線：索爾，非常感謝你來和我們座談。
伯爾曼：不要客氣，非常感謝你們提供的這個機會。
http://news.imeigu.com/a/1326504380820.html
2011年1月，Verycd因為大規模刪除影視、音樂資源下載而流量下滑50%，外界一度認為公司將就此完蛋。
但一年過去，這家公司卻意外地成為一家月收入過億、月利潤四五千萬元的現金奶牛。如今，Verycd的90%以上收入來自網頁遊戲，按照開服數和同時在線人數等指標，其已成為2011年網頁遊戲界最大的一匹黑馬。
Verycd的員工們擠在上海徐家匯一棟Loft風格的老廠房裡，那個長長的大廳已經坐不下新招進來的員工，公司新物色的一幢獨立大樓正在裝修。
過去的12個月，這家年輕的公司身上發生了什麼？
「假如我們當年（做視頻下載業務時）拿了融資，可能就沒有Verycd的今天。」談到公司的今天，該公司創始人黃一孟不禁心生感慨。
如今，面對紛至沓來要求投資的投資者，現金流充裕的Verycd已經很難和投資者談好價格了。Verycd 一位高層自稱，公司的估值高達30億元人民幣——而許多投資商的報價僅僅相當於Verycd幾個月的收入。
揮別視頻
「那個時候，風投看不上我們。」坐在會議室裡，黃一孟回憶起那段艱苦的創業歲月。
2003年，黃一孟和戴云傑等人一同創辦了Verycd，他們最早把P2P下載軟件「電騾（eMule）」引入國內，並打出了「分享，互聯網」的標語，在國內組建了一個龐大的資源分享社區。
此後，Verycd的用戶數量快速上升，成為國內最大的影視、音樂、遊戲資源分享網站之一，而一開電腦就打開電騾軟件掛在網上下載資源，成為許多網民的習慣。
「當時許多人以為Verycd是一個大網站，其實我們是一個很小的公司。」黃一孟說。一直到2009年，公司的規模一直徘徊在30人左右，且每年的利潤僅為100萬元左右，當時Verycd的創始團隊對自己有很高的期望，但是卻總有種「有力使不出的感覺」。
問題出在Verycd所處的視頻行業上，整個行業的盈利模式都不清晰，幾乎所有的視頻類網站都過度依賴廣告收入。
與此同時，由於網友在Verycd上分享的內容中包含大量盜版影視、音樂、遊戲資源，Verycd面臨了很高的法律風險。
儘 管Verycd一直聲稱所有文件均保存在用戶的計算機中，由用戶自行上傳和下載，自己只提供一個資源分享的平台，但是一些版權方依舊認為，Verycd的 存在對他們構成實質的威脅，因為這裡可以輕易下載到張藝謀、馮小剛的高清新品，還有前一天晚上剛剛在美國上映的最新一集美劇。
2010年，國家版權局、公安部、工信部聯合發動了「劍網行動」，治理、打擊包括網吧侵權盜版電影作品的違法行為，此後Verycd頻頻遭到起訴。
《葉 問2》的製片方指出，在電影《葉問2》剛上映不久，他們就發現「Verycd」網站首頁推薦侵權的清晰版《葉問2》，他們根據頁面點擊率，票房流失量、影 院平均票價等數據，比較精確地計算出經濟損失為人民幣1185.08萬元，並以此起訴Verycd，索賠1200萬元。
而對Verycd觸動更大的是此後天線視頻的6名高管因為盜版問題被刑拘的事件，Verycd的創始團隊當時都擔心自己可能面臨刑事訴訟的風險。
2011年1月22日，Verycd網站突然大規模調整內容，所有盜版影視和音樂下載鏈接被刪，當時記者致電黃一孟，他表示此後公司將轉型做電驢大全——這是一個類似於豆瓣的影視評論聚合網站，只不過多了一個電影劇集轉鏈接至視頻在線播放網站的功能。
黃一孟事後向記者回憶道，那是一個非常困難的決定，當時公司沒有拿到網絡視聽經營許可證，又沒有像優酷和土豆那樣去拿巨額融資，「我們在視頻行業的競爭中處在一個很不利的地位」。
此後，Verycd的流量一度下滑50%，許多人甚至認為，Verycd將就此完蛋。
坎坷轉型
在決定放棄下載業務之前，Verycd內部曾爆發了激烈的爭論。
Verycd曾經也考慮過做電視機的盒子、云存儲等轉型方向，有的也做過簡單的嘗試，但是最後都覺得不是特別合適而放棄。
此後，有人開始想到做遊戲，對此，公司內部意見依然不統一。Verycd一位高管回憶道，當時公司內部許多人對轉型做遊戲不理解，但是黃一孟在公司握有大部分股份，因此可以最後拍板，「一個創業型公司需要一個最後能拍板的人」。
早在2009年年底、2010年年初，Verycd就開始從外面招聘一個團隊做遊戲，並從內部調撥一些人過去。
黃 一孟對此的解釋是，Verycd的幾個創始人都是資深的遊戲玩家，一直有一個做遊戲的夢想。或許更現實的解釋是，遊戲行業比視頻行業的盈利模式清晰得多， 收入很高。確切地說，Verycd此前曾利用自己巨大的流量和一些網頁遊戲公司聯合運營過遊戲，感受到這是一個非常賺錢的市場。
黃一孟感覺到，這些當時的網頁遊戲質量並不高，而且存在這樣那樣的問題，「Verycd內部評估了一下，認為完全可以自己做，還能開發的更好」。
一個做影視下載的公司來做遊戲？在外界看來，這似乎是一個很大的跨度，但黃一孟並不這樣看。
Verycd起死回生啟示
之後，Verycd成立了心動遊戲，有一個遊戲運營的平台，並自己開發了幾款網頁遊戲。但黃一孟指出，Verycd的影視業務和心動遊戲之間並沒有太多的關聯，但不可否認的是，Verycd巨大的流量為其省去了不小推廣費用。
到2010年7月份，Verycd的第一款網頁遊戲《天地英雄》上線，這是一款RPG回合制網頁遊戲，遊戲上線後並不算特別成功。業內的運營商和開發商不是特別看好這個遊戲。
此時，整個公司面臨了很大的壓力，一度缺乏足夠的資金維持公司的運作，黃一孟個人甚至刷爆了3張信用卡。
網頁遊戲黑馬
「黃一孟每天干的工作，就是不停對你的方案說不。」Verycd副總張翔形容道，黃一孟像是公司最大的產品經理，每天各個部門的人都會拿著自己的方案到黃一孟那邊去討論，然後黃一孟會詳細指出其中的錯誤。
「他會一條一條地告訴你哪裡不對，然後提出如何解決，大多數時候，你不得不服，他說的是有道理的。」張翔表示，有的時候不得不相信，對產品的感覺需要一些天分，而在公司的員工看來，黃一孟在這方面的能力很強。
到2011年5月份，經過不斷修改的《天地英雄》的同時在線人數達到20萬人，每月開服務器數量達到500組左右，已經躋身網頁遊戲第一梯隊。
而與此同時，Verycd開發的《神仙道》、《盛世三國》等後續遊戲，同樣大獲成功。文睿研究諮詢事業部總監高東旭表示，Verycd是2011年網頁遊戲界最大的黑馬。到2011年年底的時候，該公司月收入已經過億元。
「我們沒有做遊戲的經驗，但是有做網站的經驗。」黃一孟表示，做網頁遊戲和做網站很像，都是先上線再不斷根據用戶反映修改。
整個遊戲的後期調整當中，用了許多做網遊的方法和數據。「例如做統計，和之前網站統計是一樣的，無非是用戶上哪個頁面，在每個頁面停留多久，哪些按鈕點了，哪些沒點。」
黃一孟指出，把這些統計方法用到遊戲上，效果非常好。
在運營分成上，Verycd開發的網遊一律和運營方三七分成（Verycd三，運營方七），而不是按照行業普遍採用的剛開始五五分成，做得好再四六、三七分成，這樣保證了運營方的積極性。
Verycd的另一個創始人戴云傑則在服務器的運維上積累了豐富的經驗——這在Verycd轉型網頁遊戲的過程中起到了決定性作用。由於Verycd此前積累過一個幾千萬級別訪問量網站的服務器維護經驗，因此將這些用到網頁遊戲上。
該不該拿風投的錢？
當你發現自己選擇了一個錯誤的行業，要不要盡快轉型呢？事實上，Verycd帶來的啟發是，要不要拿風投的錢。
在資本市場遇冷後，視頻行業紛紛傳出消息，那些無法上市或者繼續融資的國內視頻企業將在未來一年面臨很大的危險——整個視頻市場依舊盈利模式單一，且燒錢兇猛。
Verycd一位高管曾經回憶道，假如自己依然死守視頻行業，將很可能面臨和這些公司一樣的危險。
事實上，在機會稍縱即逝的互聯網行業，一旦錯過了先發優勢，後果將不堪設想。
文睿研究的高東旭評價道，到現在網頁遊戲市場的洗牌已經差不多了，後進來的創業者的機會將大大減少，除非有更大的平台和用戶，否則對Verycd和騰訊這樣的市場領先者將很難構成威脅。也就是說，假如Verycd晚幾年轉型進入遊戲，或許現在將是完全一種命運。
黃一孟總結道，Verycd沒有拿風投的錢的最大好處是公司運營成本一直很低，靈活度較高，這樣有利於公司做出一些快速決定，例如當時大膽去掉下載業務。而如果當時拿了投資者的錢，再轉型做遊戲很可能就會面臨不小的阻力。
對於接下來是否需要再融資或者上市，黃一孟表示自己還沒有想好。他認為公司沒有拿投資者的錢，自己能夠更加自由，沒有上市套現的需求，現在公司已經能活得不錯，他希望接下來能做一些自己喜歡做的事，例如他正在開發一款手機社交產品。
「當你想要融資的時候，一定要想好拿這筆錢到底幹什麼。」黃一孟總結道，Verycd就是一直沒想好，到底融資了幹什麼，或許，有些時候不融資也是個更好的選擇。
(本文來源：21世紀經濟報導 )
http://blog.sina.com.cn/s/blog_62407775010106c9.html
歲末年初，又見聶忠海。
這三年，彷彿成了一個無意識的習慣，每年此時，總會想到，去找下這位杭汽輪集團的董事長，落座後，不善寒暄的聶忠海，給記者端上剛沏好的紅茶，一句「這是上好的正山小種」，關於新年的種種不確定，彷彿也在瞬間沉靜下來，一如杯中溫潤紅茶，淡定中透著溫暖。
最怕把方向做反
記者：近三年的這個時候我都採訪過您，讓我印象最深刻的是，您對宏觀經濟走勢的預測基本上都得到了印證，所以第一個問題想問您，怎麼看2012年的形勢？
聶忠海：搞經濟的，最怕把方向做反。所以每年到年底，我都要花大量時間研究宏觀經濟形勢，看大量分析研究、數據材料，有的時候也越看越迷糊，最後還是要靠自己去分析。
對明年形勢，總的判斷是三個「局」：一是國際經濟面臨危局，歐元主權債務危機正在擴散，世界經濟二次探底的危險在加大；二是中國經濟面臨難局，物價水平已經上了一個台階，要在控制物價過快上漲和防止經濟滑坡之間掌握好平衡，很難；三是中小企業發展面臨困局。
記者：您的判斷讓人很緊張，有沒有一些可以給我們信心的因素？
聶忠海：說到信心，我對2012年還是有信心的。這裡我只能講大的方面，不過信心往往還是來自於對大趨勢的判斷，不畏浮云遮望眼。
一是我國仍處於社會主義初級階段，本身經濟發展的空間還很大；二是我國城市化率還很低，而一個國家只要城市化空間大，發展空間一定不會小；三是儘管面 臨種種問題，但都是成長中的煩惱；四是我國已經成為世界第二大經濟體，總量大，參與國際分工的能力在加強，有能力解決發展中存在的問題；五是我國有14億 人口的全球第一大市場，老百姓日益增長的物質文化生活需求是巨大的；六是我們已經有30多年的市場經濟發展積累；七是人心思定，人心思穩，社會穩定大局不 會改變。
記者：2011年中央經濟工作會議提出穩中求進的總方針，您怎麼理解？
聶忠海：我的看法是，對中央經濟工作會議精神，既要認真理解貫徹，但作為一名企業家，又不能對號入座。做企業要我行我素、敢想敢幹，既充滿激情又理性謹慎。像我們做實體經濟的，不管形勢怎麼樣，第一條是把產品做好。
製造業能賺大錢
記者：說是教訓也好，收穫也好，2011年浙江企業的一個重要心得就是：要堅守實體經濟。
聶忠海：一個國家不可能沒有實體經濟的發展，尤其是我們中國這樣的大國。所謂新產業、現代服務業，離開實體經濟的支撐也不行。比如我們這幾年一直努力 拓展「製造服務」，目的並不是要取代製造，而是反哺。現在的問題是，很多人都說實體經濟不賺錢，一是製造業企業稅多，賺一塊錢，要交五毛錢的稅；二是向銀 行支付的財務成本太高，民生銀行老總不是說利潤高到他都不好意思說嗎？這是不正常的！而且，我們的製造業是賺大錢的，雖然我們貿易、投資做得非常好，但利 潤大頭一直來源於製造業。
記者：你們為什麼能賺大錢，杭汽輪收入高似乎很多人都知道，聽說這些年你們員工收入一直保持10%的增速。
聶忠海：每一行都有每一行的規矩。我們做製造業，始終按這一行的規矩做，那就是，不管形勢怎麼變，第一把產品做好。在2011年，我們開發了 100MW等級超大型工業汽輪機系列技術，與清華大學聯合研製了國內首台1.5級跨音速壓氣機樣機，開發出國內首台百萬千瓦等級壓水堆核電站輔助給水汽動 泵樣機，還與世界500強企業達成合作生產壓縮機協議，在歷史上首次形成壓縮機、燃氣輪機、汽輪機完整的產業鏈條。
記者：怎樣把產品做好？
聶忠海：這個有很多方面，要搭建研發平台，加大投入，加大激勵，建立機制，貼近市場等等。我特別想強調的兩點，一是要高舉高打，不能總是低層次徘徊， 要緊盯前沿技術；二是要內引外聯，不能總是從零開始，要學會集成，站在巨人的肩膀上「引進創新」，全部自己搞，院士也要自己培養，怎麼可能！總而言之，要 有耐心和恆心，搞產品開發，不像造房子，需要持續投入。
提醒:現金流必須充沛
記者：剛才您已經分析了形勢，說說杭汽輪今年會怎麼做吧。
聶忠海：首先是抓市場。杭汽輪今年必須要硬著頭皮去開拓市場，越是市場不好越要只進不退，不僅不退，還要擴張，現在我們正在越南、巴西、印度這些新興 市場地方鋪點。我要求營銷人員，一要審時度勢，二要提前謀劃，三要放低身段，市場好的時候，可以對訂單挑肥揀瘦，現在不能這樣，以前只吃東北米，現在要吃 雜米，以前大魚大肉，現在要吃骨頭、還要喝湯，四要全力出擊，狹路相逢勇者勝。只有這樣，等到形勢好的時候，市場就都是你的。
記者：那國際市場形勢什麼時候會好？
聶忠海：就說歐美市場吧。現在雖然復甦緩慢，但我認為，其中蘊含重大經濟轉機，因為他們在危機中實現了肌體更新，該死的企業死了一批，所以市場恢復絕不僅僅是我個人的一種樂觀、信心。而且，我覺得歐美對這次危機的應對很有啟發，我們中國的企業不能總是
記者：最後給一些建議吧，在新的一年，我們浙江企業應該怎麼做？
聶忠海：最想提醒的一點是，一定要保持現金流充沛。這幾年我們不缺錢，但是我們發行了20多億元的企業融資債券，剛剛又搞了5個億。
具體說，有這樣幾個建議：一是要量力而行，10個瓶子不能只有9個蓋子；二是要有充分耐心，不能急功近利；三要守住主業，不能這山看著那山高；四是企 業不搞多元化不可能，但多元化要適度和可控，適度就是量力而行，可控就是能承受最糟糕的結果；五是不能有賭徒心理，不能賭行情、賭後勢，要看明白；六是做 高端的產品，不搞簡單重複。a