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強勢挑戰者》砸百億元送機上盒 壹電視再掀媒體新風暴? 黎智英獨家告白: 我砸錢做好的節目, 肯定有機會!

2010-11-15 TWM




黎智英一手打造的壹電視,證實將自十二月開始免費贈送電視機上盒,直接進入台灣家家戶戶的客廳。

在電視數位化的潮流裡,黎智英率先開了第一槍,勢將掀起電視圈的一波戰火。《今周刊》特別專訪黎智英,請他一談對於創辦壹電視的想法,以及壹電視要如何超越其他電視台,贏得觀眾的青睞。

撰文‧劉俞青 攝影‧吳東岳、林偉凱

繼《壹週刊》、《蘋果日報》之後,不管你喜不喜歡,接不接受,「壹電視」就要來了。壹傳媒集團主席黎智英,砸下超過百億元,將於十二月開始,挨家挨戶免費送電視機上盒;他說,壹電視一定成功。黎智英有備而來,勢將引發一場電視戰火!

二○○一年《壹週刊》首度登陸台灣,○三年,《蘋果日報》也來了,就此掀起台灣媒體的狗仔風氣,從此「黎智英」三個字,讓許多台灣人又愛又恨。

但無論多少人罵他,擺在眼前的事實是,如今的《蘋果日報》與《壹週刊》,在台灣報紙與雜誌發行量的排行榜上獨占鼇頭。根據發行公信會(ABC)今年上半年 的發行統計,《壹週刊》一期平均發行量是十萬本,《蘋果日報》日平均發行量估計約五十萬份,更遑論有多少媒體轉載、沿襲壹傳媒報導的新聞內容,讓人不得不 正視「黎智英」這位港仔對台灣傳媒的巨大影響力。

黎智英說他愛台灣,賭台灣大好,這幾年來他在台灣置產,從北市內湖、北縣土城,一路買進台北市中心,二年前,《今周刊》專訪他時,他已大買超過一萬坪土地,如今他說他還在買,而且,一筆都沒賣過,問他為什麼?他說因為「台灣還會更好」。

如今黎智英發下豪語,要進軍電視!今年七月,壹電視已經搶先在網路上開播,十二月,他決定送全體台灣人一個耶誕大禮,就是免費的電視機上盒(set top box)。

機上盒到底要送多少?一直令外界好奇。但根據透露,黎智英打算讓台灣挨家挨戶都能收看得到壹電視,台灣家戶數共有五百二十萬戶,黎智英是否也準備了同樣數目的機上盒?黎智英笑笑,不願正面回答。

比《蘋果日報》進軍台灣報業還要狠!

他不只要送機上盒,而且,免費收看壹傳媒提供的頻道內容,這種強迫放送的方式,比起九年前,《蘋果日報》以每份五元的方式進軍台灣報業,還要更狠。

據傳,壹電視的電影台已與美國八大電影公司簽約,未來新的強檔影片只要一下映,觀眾在最短時間內就可以看到;而其購物台業者也將與國內網購龍頭 PChome合作。電視圈正彌漫一股風雨欲來的緊張氣氛,黎智英這一次出手,讓所有台灣頻道商嚴陣以待。但對於這些有關壹電視內容上的傳聞,黎智英不願正 面證實,只說「保證讓大家耳目一新」。

無論NCC(國家通訊傳播委員會)怎麼擋,黎智英以實際行動力與百分百的投入,首次對外界證實:這一次,他玩真的。

你當然還是可以不喜歡他,但無論如何,你應該正視他。

以下是他首次破除外界疑慮,在媒體面前暢談他對壹電視的想法與擘畫:頭一次有跳下來做電視的念頭,是三年多前,因為你只做平面媒體,真的很怕,怕有一天沒得做了。

而且台灣電視節目這麼爛,製作成本這麼低,我砸錢做最好節目,肯定有機會。

談投資

我砸錢,一集成本五百萬元沒問題!

我們不能用現在去想像未來的電視,時代不一樣了。第一,媒體不同了,有網路、有iPad、手機;第二,市場也不一樣了,以後是大中華的市場;第三是內容也 不一樣,以前的節目是做給歐巴桑看的,將來有了互動之後,是要做給所有人,例如上班族看的。媒體要進入一個全新的市場,你問我會變成如何,我也不知道,但 我知道總之要變了,新媒體時代來了!

電視要怎麼做?一開始我估計大約花三十到五十億元,買頻道來做,後來看了幾家例如八大電視台等,機器都是舊的,人也是舊的,腦袋也是舊的,花幾十億去買這些舊東西?當時,我就決定跳下來自己做了。

後來NCC的事情則是意外,但我說NCC幫我們指路啊,本來以為是幾年後才要做的事,因為NCC,逼我們提前做,所以我說NCC給我啟發,這一啟發,把我從幾十億元的投資,一下子拉高到百億元以上,光是機上盒成本就超過一百億元,反正早晚都要來的,就做了!

我的機上盒是送的,看壹傳媒的頻道包括新聞台、綜合台都是免費,但此外,還會有國外的電影頻道等等,這些要看就要錢;另外,如果你要隨意選取,例如八點要看七點的節目,這部分也要付費,大約是一天五元。我一開始不向觀眾收費,只賺廣告商的錢,相信我,這樣就夠了。

我是生意人,這筆投資回收沒問題,不用擔心。首先,我砸錢,一集製作成本五百萬元沒有問題(許多談話性節目,一集成本只要十萬元),我們已經在做了;第 二,我百分之百全心投入,我是認真做事的人,每天晚上八點就睡覺,凌晨一點起床就開始想,用什麼資源可以做到最好?看哪裡不對就改,我是可以接受失敗的, 一直在錯中學,錯了就改,失敗就修,怎可能不成功?不可能的。

只要把節目品質做好了就不用怕。很多人說「content is king(節目內容最重要)」,我說不對,是「quality is king(有品質的節目才最重要)」,品質好,觀眾就自然會轉台,不用擔心收視習慣的問題,品質好就不怕沒市場。

談獲利

至少三年內一定賺,而且是很多錢!

我剛剛說了,現在是大中華的市場,現在大中華的黃金時段需要二萬多個小時內容,但現在市場只有五千個小時,你說好品質的節目會怕沒市場嗎?

我不是神仙,什麼時候才會賺錢我不知道,但我知道一定賺錢,至少三年內一定賺,而且是很多錢。

我不是很多錢的人,我對錢其實沒有感覺,我說過我是生意人,我知道這絕對是一筆好生意,但你要問我會賺多少錢?這我就不知道了,我做事情沒規畫的,我只是每天解決問題、不斷解決問題,我是傻孩子個性的人,方向對就認真做,賺多少錢不是我最在意的。

但你放心,我知道電視的重要性,它是直接進入家庭的,因此對家庭不適合的內容,我絕對不會做。壹電視畢竟不是《蘋果日報》、《壹週刊》,這些刊物你可以選擇買或不買,但電視不可能,它直接就進來了,除非我瘋了,否則這些不適合的內容一旦放進電視,我只有死路一條。

做和社會對立的事,有什麼好處?電視不能超越家庭倫理,這一點我很清楚。

但不做這些,我的壹電視還是和現在其他電視有很大不同。你看看(指向背後正在播出的壹電視畫面),光用眼睛看,就有很大不一樣,畫面多乾淨。

一年多前有一天,我在看台灣的電視,但我發現我背對電視,光用聽的,就完全懂,這不是電視,是廣播。我的新聞不一樣,它讓你用看的,就知道這條新聞在播什麼,這才叫電視。

比方說,一則火災新聞,我們會告訴你當時火場是什麼樣子,怎麼逃出去,讓你完全了解,這和現在的電視新聞完全不同。

我的壹電視一共用了七百個人,其中新聞的投入最多,也是最快可以創造營收的部門,綜藝也會很快,比較慢的是戲劇,這需要時間。但我們找來陳玉珊(三立「命 中注定我愛你」編劇)、蔡岳勳(「痞子英雄」導演),我們也和知名製作人王偉忠合作,製作費是目前他在其他台的五倍以上。我的錢當然不會白花,你等著看, 王偉忠將來肯定不得了;這樣的團隊怎麼可能不成功?

我現在全心投入做電視,做品質最好的節目,我一次只做好一件事,其他的包括《蘋果日報》、《壹週刊》我都不管了,其他競爭者我也不看,我一個人都不認識。

談人才

台灣有最好的人才,這就是競爭力!

這十年來,我對壹傳媒在台灣的發展很滿意,但賺的錢,眼前都要先虧給電視了,沒關係,我還年輕(黎智英六十二歲)。

最後我要說,未來十年最大的困難有二,一是頻寬不夠,不夠空間承載更多傳輸內容;另外一個則是不夠資源去做更好看的內容。前者不是我能控制,但後者,我必 須說,這市場太大了,需要有更多的人才匯集。本來台灣有很多很棒的創意人才,現在都跑到中國去了,這些人應該要回流,台灣有最好的條件做創意內容的製作工 廠,壹傳媒率先號召,希望這些資源趕快聚集過來。

很多人問我,為什麼不在香港做電視?語言是最大問題。台灣說國語,才有中國市場,台灣還有最好的人才庫,所以我把我的動畫團隊三百人全設在台灣,因為台灣有遊戲產業,台灣人要知道自己擁有最珍貴的資源,這其實就是最好的競爭力。

找來沒有電視經驗的人擔任壹電視董事長黎智英、朱華煦為何一拍即合?

朱華煦是誰?在2008年之前,這三個字只在食品業的相關資訊上會看到,例如百事可樂、桂格食品,但如今,他是壹電視董事長。找來沒有任何電視經驗的人做電視,黎智英在打什麼算盤?

過去從來沒接觸過與媒體相關的職務,朱華煦在57歲「高齡」,接下壹電視董事長一職,應該說朱華煦「膽識過人」?還是起用他的黎智英勇氣可嘉?

「兩者都是吧!」朱華煦說,過去30年的職場生涯,他從事的是直接與消費者接觸的行業,身為美籍華人的他,在美國獲得工商管理碩士,曾任惠而浦大中華區總 裁、孟山都大中華區總裁,1998年進入百事中國,之後出任百事中國區總裁,這些經驗,讓他充分了解消費者的想法與行為。也許就是因為這個特質,讓向來最 重視觀眾(或讀者)感受的黎智英頗為讚賞。據了解,黎智英相中朱華煦的另一個重要因素是,電視正邁向新的時代,只有找來沒有電視經驗的人,才能有創新的作 法。

08年秋天,兩人初次見面,一談就是4個小時,再經過一個多月,黎智英就拍板,由朱華煦出任台灣壹電視的負責人。

朱華煦其實與台灣頗有淵源,1994年到96年曾在台灣桂格工作,是佳格的一號員工,與佳格董事長曹德風是好友。這一次回到台灣,他說,台灣變化不大,但這正是壹電視的機會,壹電視一定給台灣觀眾全新的感受,請大家拭目以待。


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挑戰者靜靜雞易手


2001-6-14  NM




去年六月,才以五千元買了十四張 打蠟洗車套票的李小姐,上週初在「挑戰者」場投訴:「去美麗華個場至發現冇冲,咪海運呢個場囉,點知排晒長龍,但佢㳜話明兩個鐘搞掂,而家過冲三個鐘, 我架車仲未洗,應承冲人又做唔到,好過分!」現時光顧另一洗車公司的汪太,曾是挑戰者客戶,「我三年前都買冲套票,但後來發現佢刋服務好參差,海運大廈? 蓿●X好,洗車好乾淨,但成日都爆滿簕。而中間道?蓿●N好馬虎,打完蠟仲有刋蠟水効車蓋,好多時套票未用晒就過期(兩年期),咪唔再買囉。」這兩位顧 客,只知挑戰者服務差,卻不知道過去一年間,涉及挑戰者及控股公司股東的欠債及收回場地官司,至少有七宗,涉及欠債達三百八十五萬元。此外,挑戰者的控股 權,原來亦是今年二月底靜靜的易手。

亨亞買起挑戰者

挑戰者原有四位股東,除大股東翁耀榮(Paul)佔四成外,其餘三人均各佔兩成,分別是翁氏紅顏知己潘金枝、李耀培、以及翁氏持有的高宏利服務有限公司。 今年二月二十三日,除李耀培外,其餘三位股東的八成股權,正式轉讓予一間在英屬處女島註冊的Fullpower有限公司。市場傳聞,Fullpower其 實是上市公司亨亞擁有,亨亞主要從事上市證券投資。至今仍是挑戰者董事兼股東的李耀培, 向本刊證實傳聞:「我㳜是俾亨亞收購了,但詳情你最好搵阿Paul,我只負責維修部。」

全盛時期分店數目達六十八間的挑戰者,曾是翁耀榮的印銀紙機。他於 九二年在尖沙咀新世界中心停車場,開設第一間挑戰者後,於翌年便推出多款優惠套票,其中一款以「三二折」,五千元享有十四次打蠟洗車服務的套票最受歡迎, 令挑戰者豬籠入水,而分店數目亦倍升。其中生意最旺場的,要數金鐘太古廣場及尖沙咀海運大廈。亦由於挑戰者現金收入豐厚,吸引翁耀榮去炒樓。自九五至九七 年樓市向上期間,他與紅顏知己潘金枝,先後花了三千六百萬,掃入市區九個住宅單位。可惜兩人眼光麻麻,除了其中一個碧瑤灣單位,於九七年四月轉賣予自己的 公司高宏利,取得賬面二百五十萬賺額外,其餘轉售的四個,卻帶來三百萬虧損,還未計未賣的四個單位,以今天市值計亦蝕了六百萬元!反映翁氏炒樓,損手收 場。

炒樓損手放盤收場 曾任職懲教署,做過室內設計及物業管理公司的翁耀榮,本來對挑戰者滿肚密圈。九七年樓股皆旺時,他除了炒樓外,還計劃將挑戰者上市集資,並大肆擴充分店。 然而股市於十月大跌後,挑戰者上市無疾而終。及至去年年中,翁想捲土重來,找來畢馬域會計師行草擬一份計劃書,表示若以二十倍市盈率計,挑戰者便值二億, 來向市場敲盤,結果乏人問津。原來,那時挑戰者周轉已開始出現問題,間有拖欠員工薪水。有位於去年七月離職的市場拓展部員工,表示離開時公司欠她四個月人 工,離職一年內才逐步清還。

而挑戰者分店亦陸續收縮,令客戶排隊等洗車的情況愈趨嚴重,流失不少客戶,無形中影響套票出售收益,公司營運資金惡化。去年年 底,市傳有行家出價三千萬收購挑戰者,翁耀榮不為所動,及至今年二月底才賣予亨亞,售價未有透露。挑戰者賣出後,翁的煩惱其實未完,事關他仍持有一些負資 產物業。本刊記者於上週一及週五,均到翁氏位於北角的海景大廈寫字樓求見,然而不得要領。而該單位大業主,新鴻基地產已經於四月六日,入稟高院追討十八萬 欠租。

 


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挑戰者諾基亞

http://content.businessvalue.com.cn/post/6008.html

一系列大刀闊斧的「手術」之後,這家擁有147年歷史的昔日手機業霸主,正在逐步從泥沼中掙脫出來,並以挑戰者的身份重新奪回「觀眾」的注意力。

史蒂芬·艾洛普(Stephen Elop)這位被空降到芬蘭的加拿大人,可能是過去18個月中這個世界上最勤奮的CEO。

自從就任諾基亞CEO以來,他的時間被私人助理以5分鐘為檔精確分割。與此同時他幾乎每個月都要來中國,而且在CES(拉斯維加斯消費電子展)、MWC(巴塞羅那世界通信展)上頻繁穿梭。

他的忙碌是因為他正掌握著諾基亞—— 一家有著147年歷史的歐洲老店,一家體態龐大的商業平台的舵輪,他需要為這個被時代潮流幾近顛覆的科技航母調整航向,並作為主治醫生在它的軀體上同時進行著針對各種病症的複雜手術。

這艘「航母」所處的行業,也是商業世界裡競爭最為激烈的紅海之一,艾洛普不得不在治療、防禦的同時尋找時機進行出擊。

從2010年艾洛普空降至今,人們已經關注到了諾基亞身上的微妙變化,外界正在重新燃起對它的興趣。

讓他回想過去18個月的驚心動魄,他告訴《商業價值》的第一個關鍵節點其實僅僅是一封郵件。在那封引起業內巨大反響的內部郵件中,艾洛普把包袱沉重的諾基亞比喻成一個正在燃燒的北海鑽井平台,它正在被由蘋果、谷歌以及中國的山寨手機廠商引燃的熊熊大火所包圍。

「真正讓人不安的是我們甚至沒有拿起合適的武器反抗。我們仍然習慣於採用針對不同價格市場推出不同手機的戰略。」艾洛普在郵件中說:「我們需要做出決定,與此同時,我們正在失去市場份額,失去用戶的青睞,失去時間。」

艾洛普鼓勵全體諾基亞人,能夠跟隨自己,跳入冰冷的海水中求生,「邁向未知的未來——活了下來,便有機會講述自己的經歷。我們也有一個絕佳的機會去做類似的事情。」

「那是一個重要的分界點。從那之後,我們才開始可以講述另外一個故事。」艾洛普對《商業價值》這樣說道。

隨後,諾基亞與微軟的合作,在壯士斷腕般地捨棄Meego、砍掉塞班、絕緣Android,以及管理層大換血之後,這家曾經賣過衛生紙、輪胎、靴子和電纜的極為排外的芬蘭公司,將在一個加拿大人的指揮下,再一次將自己的業務聚焦程度提高,踏上絕地重生之路。

隨著Lumia系列手機在全球的發布和被認可,已經遠離競技場中心的諾基亞,正在以一個挑戰者的姿態重新贏得「觀眾」的注意力。

復盤:艾洛普的18個月

繼去年10月末發佈的合作結晶——Lumia710、Lumia800在歐洲市場取得佳績之後,今年1月10日,在每年一度的CES之上,諾基亞發 佈了支持4G LTE技術的Lumia900,並成為了4G手機中最具明星效應的一款;2月28日,在MWC之上,諾基亞發佈了自己研發的足以震撼產業的4100萬像素 塞班手機808——諾基亞已經久別這種感覺多年;3月28日,諾基亞終於在全球最大單一市場——中國推出Lumia手機。對於期待第三種生態系統落地的諾 基亞而言,Windows Phone(以下簡稱WP)進入中國的意義,遠遠超過了單純銷售手機那麼簡單。

實際上,諾基亞在這一年中的變化非常明顯,它已經捨棄了之前的機海戰術(也被有些人譏諷為「換殼戰術」),而是強調每一款手機的特點——有特點,吸 引眼球,這似乎成為了諾基亞的新理念。從N9驚豔的外觀設計,到Lumia系列獨特的位置服務,再到4100萬像素的拍照手機皆如此。

不光是產品,就在市場營銷手段上,諾基亞也完全改變了風格。現在的諾基亞減少了廣告投放,而願意跟各種科技博客打成一片,它的產品發言人也不再是銷 售副總和CEO,而是一位剛進入管理層的設計副總,這位年輕的設計師習慣於像喬納森·艾弗那樣,在媒體面前談人文與科技的結合。

對於這樣一個龐大的公司和巨大慣性的運營體系,這些看起來順理成章的變化背後,其實有著相當複雜和艱難的過程……

2010年9月中旬——在艾洛普空降諾基亞前夜,諾基亞在2010年新成立的移動解決方案部門(囊括智能手機與非智能手機部分)的負責人Anssi Vanjoki宣佈離職。他的離職顯得極為突然。因為諾基亞人都知道,CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)的離職只是時間問題,但Vanjoki在7月1日才剛剛掌管這個諾基亞最重要的部門,他在履新的第一天還在諾基亞官方博客上發表了 《反擊從現在開始》的博文,提出了精簡組織機構,提高研發精準度等規劃,並談及發佈N8手機的計劃,文章坦率而富有鬥志。

同樣作為芬蘭人,諾基亞老兵Vanjoki功勛卓著,他不但負責打造了諾基亞N 系列手機,也曾推廣 Nokia Tune併力保 Maemo(Meego系統前身) 系統。Vanjoki的離職充分說明,在去年9月份,諾基亞董事會已經決定:諾基亞不光要更換CEO,還要徹底廢除之前確定的包括Meego平台之內的公 司戰略。緊接著,在諾基亞工作近30年的芬蘭人康培凱辭職。

2010年9月21日是艾洛普在諾基亞履新的第一天。這一天清早,艾洛普非常聰明的給全體員工發了一封郵件,以一個外來者的身份提出三個問題來做調研:哪些是諾基亞應改變的?哪些是要堅持的?哪些是諾基亞員工需要這位新CEO瞭解的?

艾洛普收到了2000多個郵件反饋,他親自回覆了每一個郵件。與此同時,這些郵件也成了他推動變革的第一塊基石。

上任3周後,艾洛普發起了代號為「海鷹」的公司戰略重估行動,目的是讓高管真正意識到諾基亞到底面臨哪些問題。

在和部門高管進行的數次白板推演中,艾洛普失望而嚴肅地告知高管們:按照既定計劃,諾基亞在2011年只能出品一款Meego手機,而改造塞班系統 源代碼需要付出的代價將遠遠超出想像。數月後對媒體談及此事,首席開發官Kai Oistamo 依然很激動:「MeeGo 曾經承載著公司的希望,」他說:「但我們不得不承認這只是件皇帝的新衣。它不是個美麗的事物。」

於是,在經過數輪的溝通、磨合和說服之後,艾洛普在諾基亞和微軟正式合作的前夜發出了那封著名的郵件——「燃燒的平台」。

在這家充滿保守勢力的芬蘭公司中,艾洛普這位空降的加拿大人選擇了一種最智慧的方式,在內部讓對公司的反思充分發酵之後,以這樣一封聲情並茂的面向內部,但實際上卻有著巨大外部影響力的郵件釘死了前進的方向。

實際上,在艾洛普到任後,外界曾有諸多關於他將大幅改組諾基亞管理層的猜測。比如,外界猜測艾洛普將「拿下」當時執行委員會9名成員中的負責市場、非智能手機業務、OVI商店和首席開發官在內的至少4名高管。

這一切雖然沒有預言的那麼激烈,但是的確在一度程度上發生了。在全球裁員3500人,關閉羅馬尼亞工廠之後,移動解決方案部門的負責人 Alberto Torres辭職。此外,艾洛普空降了Verizon前高管Jerri.DeVard來做CMO並進入執委會。而令外界沒有想到的是,艾洛普擴編了執委 會,將包括前中國區總裁趙科林(Colin Giles)在內的多名諾基亞新老員工提拔到了管理層,其中也包括芬蘭前總統之子、1996年格萊美的提名獎樂隊Skizm成員之一的Marko Ahtisaari。目前,包括艾洛普在內,諾基亞新執委會已經擴充到了14名成員。有人說這是艾洛普向諾基亞保守勢力所做出的妥協,當然,也有人說這是 艾洛普最智慧的體現。

無論如何,不得不承認,艾洛普是一位效率極高的管理者。從徵求員工意見、產品調研,到重訂戰略、重組執行委員會(Leadership Team),再到與微軟簽約——艾洛普完成所有的這些針對諾基亞龐大身軀的外科手術,僅用了6個月的時間。2011年4月1日,諾基亞新的執行委員會開始 運轉。這個新執委會所做的第一件事情,就是將塞班系統的研發外包給埃森哲——將這個諾基亞身軀上最大的包袱甩掉。這件事情對諾基亞至關重要,這個甩掉的包 袱不僅僅是商業上的,也是精神上的。

而2011年7月,在艾洛普履新幾近一週年的時刻,他終於對諾基亞組織架構的核心——研發體系動了手術。財報顯示,諾基亞在2010年投入的研發經 費高達58.6億歐元,是蘋果公司的4倍以上。然而,由於塞班系統模塊化的研發架構,以及其他歷史沉痾,這些錢都消耗在了各自為戰的產品部門之中。諾基亞 智能終端部門WP高級產品經理李澄澄向本刊介紹,艾洛普破除了原先的名為Namchi的北美及中國研發體系以及其他分支體系,建立智能終端部門轄下垂直管 理的四大研發基地。包括李澄澄在內員工,當時均原地辭職,之後重新入職履新。

溝通以制定新戰略,去冗並調整舊架構,是艾洛普在諾基亞內部率先完成的兩個「手術」。兩個「手術」的完成,可以被看做諾基亞跳下了「燃燒的平台」的標誌性事件。

事實證明,原平台的「大火」越來越兇猛。2011年8月中旬,IDC確認了一個重大事件:蘋果僅憑一款iPhone取代了諾基亞,成為全球最大智能 手機廠商。蘋果 2011年4-6月賣出了2030萬部iPhone;諾基亞則從2010年同期的2500萬部暴跌到1670萬部,排名第三;三星的財報一般不會公佈手機 出貨總量,但Strategy Analytics 猜測它在這一季度出貨量爆炸性增長5倍——賣出了1920萬智能機,位列第二。而三星憑藉其Galaxy系列手機在歐洲市場超過了諾基亞,也已經成為事 實。基於實際情況,去年5月31日,諾基亞宣佈降低銷售和盈利預期,其股價立刻下跌至6.7美元——13年以來最低點。

即便是半年後,諾基亞的財報也同樣很不樂觀。根據其3月份發佈的2011年度財報,諾基亞去年智能手機出貨量僅為7730萬部(包括S60、 Symbian^3手機和少量的Meego及Lumia手機),而這一數字在2010年為1.03億部。諾基亞非智能手機出貨量也減少了約1000萬部。 同時,年度淨營收為386億歐元,比2010年減少38億歐元。運營利潤更是史無前例的陷入虧損,總計虧損10.7億歐元。

這些數字似乎證明了諾基亞的縱身一躍,真的是在「燃燒的平台」垮塌前的最後一刻唯一的選擇。而艾洛普在前兩樣關鍵的「手術」完成之後,終於為自己打開了騰挪空間,其以產品為支撐點的「空間換時間」戰略正在迅速展開。

去年10月末,在iPhone 4S和Android 4.0發佈後不久,諾基亞在倫敦召開了盛大的2011 Nokia World。

這次大會與2010年的那次氣氛壓抑的大會迥然不同。在會上,諾基亞發佈了和微軟合作以後的第一批WP作品——Lumia 800和Lumia 710。人們看到,這兩款手機不但給WP陣營帶來了外觀上令人耳目一新的驚喜,並且在應用層上充分發揮了諾基亞往日的技術積累。諾基亞之前花巨資收購併開 發的地圖、導航以及音樂等服務,都以十分自然的方式融合進了WP系統之中。艾洛普主題演講中的「這是迄今為止最好的WP手機」的說法,也得到了外界的認 同。

與此同時,在用做工精良的WP手機昭示自己重起爐灶之外,諾基亞並沒有忘記發揮塞班手機的餘熱來鞏固自己在二三線市場的地盤。和Lumia 800同時發佈的四款Asha手機以及不久前震撼MWC的808,都是諾基亞「提升二三線市場產品門檻,鞏固根據地」這種思路的體現。畢竟,在旗艦機型尚 不能與競爭對手正面對決的前提下,用鞏固自己龐大的二三線市場空間,來換取祭出「撒手鐧」之前的轉型時間,這是目前唯一可行的辦法。

艾洛普的確需要時間,因為諾基亞需要重新集結從技術到研發,從資源到夥伴等等一個全新的陣型。這艘「航母」的轉身是如此複雜,以至於即便他之前做出的都是最正確的決定,在後面相當長的時間,諾基亞看上去也很難擺脫市場上的整體低迷狀態。

諾基亞需要告別歷史包袱,需要忍辱負重,需要接受衛冕失敗的結果,而變成一個挑戰者的身份從頭再來。這其實就是艾洛普過去18個月工作的主線。

聯盟:敵人的敵人


相當長一段時間中,資本市場似乎一直對諾基亞的復興持有非常謹慎的態度——比如在艾洛普宣佈諾基亞新戰略的當天,諾基亞的股價大跌14%。

而在諾基亞和微軟宣佈結盟的消息傳出之後,1.2萬名諾基亞塞班和Meego工程師用走上街頭的方式表達他們的抗議。和這些利益直接受損的工程師一 道,諾基亞的小股東團體也對艾洛普的激進戰略強烈反彈。去年2月16日,一個由諾基亞小股東組成的團體要求艾洛普辭職,反對者更是拿艾洛普微軟的來歷大做 文章,指出艾洛普就是微軟安插在諾基亞的間諜。

這些指責某種程度上是可以理解的,因為在歷史上,諾基亞和微軟並不是朋友的關係,甚至是彼此警惕的敵人。

比爾·蓋茨是最早提出手機PC化的人。微軟早在1996年的COMDEX展會上,便發佈了Windows CE的1.0版本,從2000年的Pocket PC直到WP的最新版本Tango為止,微軟出品的移動終端操作系統用的都是Windows CE的內核。然而,在Windows CE誕生不久,它便迎來了一個強勁的對手。

1998年6月的一天,比爾·蓋茨給微軟移動設備部門的主管發了一封火藥味十足的電子郵件:「這就等於這些傢伙跟我們宣戰,我們就應該用最極端的手 段來打擊他們。」蓋茨惱羞成怒,是因為在數天前,由諾基亞、愛立信、摩托羅拉和Psion 共同成立了一家公司:塞班。它的同名產品就是一種和微軟的移動戰略針鋒相對的手機操作系統。此前蓋茨曾多次向諾基亞首席執行官奧利拉示好,希望能加入到這 一項目中去,但他被後者無情地拒絕了。拒絕的理由很簡單,奧利拉表示,諾基亞也要立志成為一家「軟件公司」,塞班是諾基亞戰略佈局中的重要一環。2000 年,全球第一款基於塞班操作系統的愛立信手機正式向公眾出售,這款手機被稱為智能手機的鼻祖。

後來,塞班在諾基亞的扶持下可謂一騎絕塵,儼然成為了智能手機的代名詞。雖然微軟一直鍥而不捨地尾隨塞班,但卻難以找到彎道超車的機會。2006年,採用塞班的智能手機出貨量達到1億部,微軟的手機操作系統被遠遠地甩在後面。

實事求是地講,若從技術角度評論,塞班與Windows Mobile相比,技術上並不佔優勢。它開始只是一個手機的操作系統,僅進行了打電話、發短信之外的功能疊加。但面對微軟的Windows Mobile和 Palm的Web OS進攻,塞班陣營達成廠商之間的攻守同盟,將競爭對手拒之門外。在很長的時間裡,一個 Symbian C++ 開發工程師的薪水要比 Windows Mobile的高得多,最重要的原因就是因塞班手機的巨大市場份額。

智能終端的故事依照這個邏輯延續下去,隨著用戶對多媒體功能的要求不斷提高,微軟戰勝塞班陣營也只是時間問題。因為塞班的源代碼過於龐雜,改造成本非常高。並且開始依據市場分佈設定的模塊化結構使得其維護起來十分困難。

然而,這並沒發生。因為喬布斯在2007年「重新發明了手機」——整個產業的遊戲規則被蘋果公司和後來的谷歌推翻重置,微軟和諾基亞所熟悉的生態同時遭到了顛覆。並且,在至少1年的時間內,鮑爾默和康培凱對這種顛覆性都做出了錯誤的判斷。

鮑爾默曾經在接受採訪時稱,iPhone手機起價499美元,又沒有配置鍵盤,是一款很普通的產品。iPhone手機的價格相當於市場上同配置手機價格的5倍多,而100美元就可以購買到一部集電子郵件、網絡瀏覽、視頻和辦公等諸多功能為一體的Windows智能手機。

鮑爾默這種錯誤認識的代價是,2008年,微軟不得不推翻Windows Mobile體系,重起爐灶研發WP系統。微軟推出的只面世了兩週的Kin手機,算是微軟付出的最大成本。但這種產業環境的顛覆,對於不以軟件見長的諾基亞來說,卻是致命性的。

實事求是地說,2005年繼任CEO的康培凱不可謂不積極——他以一系列大手筆收購佈局了他構思中的移動世界:以4.1億美元收購移動操作系統塞班 全部股權,並隨後將其開源;以81億美元買下數字導航公司Navteq;以及對遊戲、廣告、音樂等各細分領域創業公司的收購。意識到未來手機競爭的核心不 再是規模,而是生態系統,這對一位律師出身的高科技公司CEO來說已經難能可貴。

然而,康培凱在2005年末剛上任時,他的主要對手,是靠「刀鋒」手機對諾基亞重新形成威脅的昔日敗將摩托羅拉,以及走高端路線、靠娛樂功能搶佔亞 洲市場的三星和LG。4年之後,諾基亞面前的對手——蘋果、谷歌、HTC,中國的華為、中興,印度Micromax等手機廠商——除了三星以外,都是4年 前的手機產業中所不存在的。遊戲規則已改,產業時過境遷,不但塞班讓出高端市場,諾基亞在第三世界國家熱銷的功能機也出現了銷量下滑。終於,諾基亞 2009年第三季度的淨利潤出現了負值。中國市場還爆出了經銷商集體倒戈的新聞。

回首瞭望,iPhone誕生的1年後的2008年,是手機產業的關鍵之年。在這一年中,不但谷歌推出了Android,諾基亞和微軟也都各自改變了 移動操作戰略。2008年,在諾基亞全資收購塞班並將其開源之後,康培凱帶領研發團隊決意跳過塞班2,直接研發塞班3手機(包括後來上市的N8、C8和 E7等款)。微軟此時終於可以不付任何成本地加入塞班的遊戲,然而,此時的產業局面已經今非昔比。鮑爾默選擇了另外一條路徑:啟動了WP計劃,開啟 Windows Mobile的死亡倒計時。

2010年9月的一天,在微軟公司園區停了兩輛靈車,一群穿著萬聖節服裝的人,抬著模仿蘋果iPhone手機圖案的棺材在行走。這是微軟手機操作系 統研發團隊組織的一場活動,寓意是微軟要埋葬蘋果的iPhone。在這前後,搭載WP7操作系統的三星i8700和HTC HD7先後上市。

冰火兩重天,在歐洲一隅,諾基亞此時的最大新聞,卻是康培凱下課,艾洛普空降諾基亞,誕生剛剛半年的Meego系統被腰斬。

實際上,從諾基亞同英特爾達成合作共同研發Meego系統,到諾基亞轉身擁抱微軟,中間間隔剛好一年。

在這一年之中,顯然諾基亞董事會釐清了一些要害問題。

諾基亞決心保持自己的驕傲,它顯然不願意擠入Android陣營,淪為另一個受谷歌控制的OEM廠商。而它與英特爾的合作,顯然是打算以自己為主,打造iOS、Android和WP之外的第四個主流生態系統。

然而,事實使諾基亞管理層認識到,這條道路的勝算極其渺茫。諾基亞所面臨的困境,內部管理才是主要矛盾。處理它的已經過時的創新邏輯,積重難返的操 作系統,止步不前的市場策略,都必須對公司的管理架構動大手術。而顯然英特爾無法幫助諾基亞完成這一使命。與英特爾合作,諾基亞仍然無法打造出色的價值鏈 參與競爭。

而擺在微軟面前的問題是,三星、HTC這些當初靠Windows Mobile賺的盆滿缽滿的手機廠商,在未來戰略上都採取騎牆態度,兩者的旗艦機型均為Android手機,而三星還為自己的後院留存了一個Bada系 統。這讓微軟如鯁在喉,它需要一個徹底為WP賣力的手機廠商。

於是,它們再次走進彼此的視線。商場如戰場,「失意人言不屑語」的行為只會被認為幼稚和短視。微軟和諾基亞兩者面對著共同的對手,這兩個前有宿怨的智能手機領域的失意人迅速地擁抱在了一起。

兩者合作的互補優勢是明顯的。諾基亞的唯一一款Meego手機——N9在2011 Nokia World之後上市。雖然Meego系統並不給力,但其一次性成型的聚碳酸脂外殼材質,精美的弧面玻璃設計,足以說明芬蘭人的硬件設計功底和工業設計水 平,使其能夠成為「最具挑戰蘋果」硬件設計水平的選手之一。而散佈在超過160個國家和地區的85萬個以上的零售點和尚且堅挺的品牌,都是諾基亞身上微軟 所看重的價值。

而對於諾基亞來說,無力打造開發者生態的它,可以將這一部分業務「分包」給實力雄厚的微軟,只要後者所給予的條件足夠優惠。

很明顯,微軟對諾基亞的支持無外乎兩種:放權與給錢。從已經面世的4部Lumia手機的各種細節我們已經看到,在多個應用領域,微軟都向諾基亞獨家 開了綠燈。而根據諾基亞的財報,微軟已經在2011年第四季度向諾基亞支付了2.5億美元的「平台支付費」。並且,根據Strategy Analytics分析師Neil Mawston在2011 Nokia World大會後的分析報告中給出的數據——諾基亞每售出一部WP手機只需要向微軟支付15美元的「軟件授權費」,而其他手機廠商則將需要支付20美元以 上(中興在2012年初曾透露其需支付27美元)。也就是說,對於諾基亞來說,它每年至少可以免費生產160多萬部Lumia手機。

所以,站在今天回想當初諾基亞對微軟的選擇,這種選擇恐怕對雙方都是唯一正確的動作。

就位:決戰前夜

目前,諾基亞的股價徘徊在5-6美元之間。這反映出資本市場對其前景仍然持懷疑態度。

實事求是地講,雖然已經穩住了防線,但在以Lumia900、Lumia800這兩款WP二代機為旗艦的時段,諾基亞仍然處於防守狀態。

Mango和Tango的WP操作系統版本都是7.5,多方證據表明,微軟下一個WP版本將是名為Apollo(阿波羅)的WP8。其推出時間將和 Windows 8 同步,微軟將借助兩者實現統一PC與移動終端的宏願。同時,WP8將是WP操作系統的一次重大升級,它將放棄目前Windows Phone 7採用的Windows CE內核,改用與桌面版Windows 8相同的NT內核。由此可以判斷,Mango與Tango的使命,應該成為Apollo之前的過渡。

顯然,諾基亞在等微軟的研發進度。Apollo出世一刻,即為諾基亞重新向王座發起挑戰之時。

現在,諾基亞所做的就是要保持自己的挑戰者資格,保持超一流終端廠商的體量和形象不被遺忘。比如在MWC上放出4100萬像素的手機之後,諾基亞又 由明星設計師——Marko Ahtisaari出面表示,Nokia正在研發一部具備革命性功能的設備。他說:「當我們完成這部全新的手機後,用戶從此不再需要用手在屏幕上不斷地戳 來戳去,也不再需要一直向下滑動屏幕內容……」這番言論,很容易把圍觀者的想像力引向Kinect的體控操作。而多方信息表明,諾基亞也正在為製造平板設 備而積極備戰。

或許,諾基亞的擁躉已經可以幻想Lumia 1000的華麗技術參數:英特爾Medfield雙核或四核,Apollo系統,2G內存,採用同808一樣的令人驚豔的PureView 4100萬像素拍攝技術。

而在「三屏一云」——PC、平板電腦與手機——的產業格局上,微軟的藍圖比蘋果和谷歌都要大,而且它還多了一個屏幕——Xbox。

無論如何,在未來的一年裡,諾基亞、微軟以及他們所代表的WP8或是Windows 8,賭注已經越來越大,但獎池也越來越豐厚。唯一可以確定的是,在取得賭局的勝利前,他們還有很多事情要做。

對於諾基亞來說,在Apollo出世之前的半年多時間裡,除了用不斷的微創新表明自己的存在不可忽視之外,最重要的便是穩固以中國為首的亞洲市場。

由於「中國特色」在內的各種原因,以及微軟MarketPlace生態系統搭建的延遲,Lumia手機進入中國的時間已經落後於歐洲4個月。而就在 3月21日微軟正式在中國發佈WP系統的當日,使用中國區Windows Live ID的用戶甚至無QQ、水果忍者等應用可用。即便現在這些產品還不是最終與蘋果和安卓陣營最終決戰的產品,但通過這些產品來掃清未來戰場上的障礙,已經變 成非常迫切的問題。

實際上,艾洛普對《商業價值》特別強調,在此役Lumia正式進入中國之後,諾基亞日後的相關新品在中國發佈的時間,都會與世界同步。他相信要在未來打贏產品的決戰,諾基亞在中國市場這個至關重要的戰場上,要建立比蘋果和安卓陣營更加穩固的根基。

於是,2月末,諾基亞和微軟在中國共同啟動了「春Phone」計劃和「校園開拓者」計劃,用開發者訓練營和附贈大量手機的方式,吸引開發者融入WP生態,並開始著力打造一個貼近開發者的形象。

「在各種Android商店賺不到錢,在App Store中的開發者又無法找到蘋果公司員工。但在WP生態裡面,中國開發者可以隨時找到位於望京的由趙立威負責的微軟開發工具團隊,以及位於亦莊的由黃 耀豐負責的諾基亞產品團隊進行溝通。」一位開發者對《商業價值》說道,諾基亞和微軟都在以此為核心賣點來吸引更多開發者的加盟。

而在開發者層面,2月29日開張的中國區微軟Market Place也的確正在快速聚斂人氣。

另一方面,在過去的一年中,幾乎每個月都暗訪一次中國的艾洛普對已經出現多處裂痕的中國渠道進行了重新維護。他更換了中國區總裁,並授意熟稔中國市 場的趙科林與新任總裁古思華(Gustavo Eichelmann)一道,拜訪渠道,傾聽需求,為鞏固二線市場並重新回到中國市場的主流用戶視野做了相當充分的準備。

3月28日,諾基亞對中國市場發動了第一次攻勢,在北京永定門舉辦了Lumia手機在中國的盛大發佈式。微軟大中華區董事長梁念堅、中國電信董事長 王曉初和各大門戶網站CEO均來捧場。在發佈式上,諾基亞宣佈,中國區前十萬名Lumia手機的購買者,將可以免費下載到《植物大戰殭屍》等應用。這些都 是諾基亞欲在中國挽回失地所做的努力。艾洛普十分確信諾基亞在中國的品牌號召力並未丟失。他也毫不隱諱自己對Lumia手機在中國市場上市後的銷量期盼。

在記者面前的艾洛普,臉上還沒有掛上絕地逢生後的快感,但他已經開始自信而平緩地開始對《商業價值》講起了「另外一個芬蘭故事」:

「在1972年慕尼黑奧運會的萬米長跑比賽中,來自芬蘭的選手韋倫(Lasse Artturi Virén)在起初落後於其他選手,在12圈的時候還跌倒了一次,但是他最後獲得了冠軍。」

「這行兒就像一次長跑,咱們走著瞧。」艾洛普說道。


挑戰者 挑戰 諾基亞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32681

兩個挑戰者

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1876
 在iPhone當道的日子裡,這個世界發生了很多事:比如Android的崛起、Palm的消失、黑莓的衰落;又比如三星成為全世界最大的手機製造商,被取代的諾基亞似乎已找不到未來方向。


  這是個人計算市場一個令人激動、極具挑戰性而又變化迅猛的時代。


  在操作系統平台、應用以及生態系統的重要性上,Android不僅認同蘋果的理念,並且發出了對傳統手機製造商而言更為致命的一擊,它將自己變成了在某種程度上可以自由使用的平台。


  所以如果這個行業忽然之間冒出了很多新玩家,那你不應該感到奇怪。不過你卻不妨多想想另外一個問題:它們究竟可以玩多久?


  昨天和今天


  4月18日,德國人Hagen Fendler走上演講台。這位前寶馬設計師、歐洲設計大獎紅點獎(Red Dot)評委的任務是向在場的觀眾介紹一部中國手機。


  發佈會的地點選在了北京國家會議中心,主辦方鄭重其事地稱其為「全球首發發佈會」。「這部手機想傳達的設計思想是純淨、簡潔,能夠無干擾地實現人與機器的情感交流。」Hagen說出這句話時,他身後的大銀幕上出現了一部名為Ascend P1的手機。


  它來自中國的電信設備製造商華為。過去,這家公司跟手機產業的交集僅在於它為運營商大量製造的貼牌產品。Hagen對《第一財經週刊》說,當他在2010年年底來到華為公司的時候,他還無法指著那些外形大同小異、毫無設計元素的運營商定製手機說出上面的話。


  華為公司珍視自己的歷史。在深圳總部一幢大樓的地下一層,它建起了面積超過3000平方米的展示大廳,陳列了歷史上廣受歡迎的分佈式交換機、通信基 站,以及近兩年生產的各種手機終端。P1和另一款D Quad手機被特意放置在一個獨立櫃檯中,以顯示它們與過去產品的不同。


  從旁觀者的角度看,華為手機正在努力形成自己的設計風格,就像那些業已成名的老手一樣。Hagen說,新手機傳達的設計語言,將沿用到華為手機最近兩年的後續產品中,形成一種「家族式」的特徵,這樣的意圖是讓消費者能夠第一眼就認出華為手機。


  在華為聲勢浩大地發佈P1之後差不多兩個月,6月14日,雷軍宣佈小米手機的出貨量已經達到了300萬台,並認為在2012年年底這一數字將增加到500萬。這家公司特意邀請了全國各地的媒體記者,參觀位於北京的新物流倉儲中心,體驗小米手機的發貨流程。


  倉儲中心佔地4200平方米,200名員工分為早班和晚班,24小時處理訂單。在這裡,客服每天大約接通2萬個電話,最高峰達到7萬個,每天還有約8000人在網站上進行在線諮詢。為了提高效率,電池等小配件被直接放在了包裝線上。


  在一年以前,沒有人能夠想像創業公司小米推出的手機可以達到這樣的規模。2011年8月,當雷軍宣稱小米公司要做手機的時候,他遭遇了普遍的質疑之 聲。幾乎所有人都認為:雷軍應該好好從事開發米聊和MIUI這兩份當時看起來還很有前途的職業,至於自己做手機?別開玩笑了。


  它們都得感謝Android,這個平台解決了關鍵的操作系統問題;它們也許還得感謝蘋果,風靡世界的iPhone真正培養了用戶使用手機上網的習慣, 向落後低效的WAP揮手告別。與此同時發生的還有,從應用、服務、操作系統(或者類似操作系統平台)開始,互聯網公司紛紛與手機製造商合作,推出內置自身 應用的手機。


  無論是騰訊、阿里巴巴、百度,還是盛大、網易、奇虎360,互聯網公司進入手機市場都有一個看起來無比正確的理由:手機、平板這些形形色色的移動終 端,開始成為訪問互聯網的主流手段。如果能在這些終端上直接內置自己的服務,同時保證體驗,也就掌握了移動互聯網時代的用戶。


  在行業裡,這叫「搶佔移動互聯網的入口」,又叫「以互聯網的方式做手機」。在中國,這種風潮的興起,很大程度上又源於小米公司。這家由雷軍創辦的互聯 網企業最初以手機即時通訊工具米聊,以及基於Android的定製手機操作系統MIUI聞名,在掌握用戶之後切入手機市場。它沒有與手機製造商合作,而是 堅持自己推出手機。在其他後來者之前,小米將自己變成了一家「手機公司」。


  互聯網公司做手機是因為在Android平台上發現了新規則,而華為的進入則更像是下了一個賭注。華為終端董事長余承東對《第一財經週刊》表示,華為 的計劃是「三年進入全球領先的手機品牌」,他承認蘋果和三星的確已經佔有了大部分行業利潤,不過這並不表示華為沒有機會。


  國際諮詢機構Ganter在2012年年初的一份報告認為,蘋果、三星兩家公司,已經佔據了手機行業整體利潤的70%。還有一些分析報告甚至認為,這個數字可能高達90%或99%。



  挑戰三星?


  華為試圖直接挑戰的,是這個行業的領先勢力。這家傳統的企業級電信設備製造商一直大量為歐洲電信運營商生產定製手機,它進入自主品牌手機市場的方式也的確一擲千金。


  華為終端手機產品線副總監李小龍說,研發P1使華為終端公司發生了一些根本變化,它扭轉了以往手機終端在以生產運營商定製機為主的時期,一切圍繞「成本」運轉的研發理念。


  Ascend P1的厚度為7.69毫米,在這款手機的下一代升級產品Ascend P1S上,厚度將進一步縮減為6.68毫米。為了實現這一「全球最薄」的指標,只能要求三星等供應商提供更緊湊的手機零部件,比如比既有產品都要薄的屏幕。


  「想做到極致就一定要出錢,讓供應商為你設計開發出新的部件。」李小龍說。這樣的「砸錢」舉動,在余承東擔任華為終端董事長之後一直層出不窮。


  除了更薄的屏幕,華為還選用了最高規格的手機攝像頭,以及鎂鋁合金內框。即便是公認代工工藝最先進的富士康,對這種內框的試制時間也長達半年。最終,華為公司投入到P1手機上的研發費用,累計超過了1億元人民幣。


  這些舉動讓人聯想到蘋果公司在關鍵零配件上對於產業鏈的控制和扶持,從最早投資三星半導體,到為改善iPhone工藝而針對富士康所做的一系列支持。 值得回憶的故事還有,因為諾基亞的早期扶持,德州儀器(TI)後來得以發展成為移動CPU市場的重要力量,與高通、英偉達(NVIDIA)等公司共同瓜分 市場。


  在客觀上,扶持和投資可能使華為與產業鏈合作夥伴的關係更為「親近」,並掌握越來越大的話語權,這也是將產品快速、大量推向市場的重要前提。蘋果正是 通過對觸摸屏廠商的早期資金投入,實現了對初期產能的壟斷,一度造成大量Android平板遲遲無法上市的情況,因為製造商們早已採購不到合格的觸摸屏配 件。


  華為即將在下半年上市的四核手機D Quad,使用了同為華為旗下的半導體廠商海思的四核處理器K3V2。海思曾為華為的多款運營商定製手機提供CPU,這種因為使用「自家」處理器而逐步積累起來的手機方案設計經驗,對華為的下一步意義重大。


  按照智能手機設計公司上海瀚訊副總裁段先勝的說法,海思至少維持了將近一千人的工程師團隊,除去CPU的性能因素不談,他們至少可以為CPU等核心部 件與整個系統的配合方案提供建議。李小龍證實,華為手機方案設計團隊的規模在2011年就擴張到了超過600人,今年這一數字擴大到了將近1000人。


  從技術角度而言,設計方案決定了用戶操作手機時的流暢和穩定程度。這不僅表現在操作系統上,也表現在CPU等核心配件與系統的協調運作上。大部分中小 手機廠商,甚至一些較大規模的國產廠商,無法完全解決這一點。國際上主要的CPU平台,無論是英偉達、高通還是德州儀器,通常只負責生產,對於廠商的支持 度則大小有別。這也解釋了為何使用同一種平台,各個品牌手機的體驗也往往不盡相同,以及市場上仍然存在諸多「手機方案設計公司」的原因。


  自主手機設計方案體系、試圖加強產業鏈的話語權,這兩點或許可以成為華為挑戰三星的起點。後者是控制產業鏈的極端代表,不僅掌握了核心的CPU技術, 也是世界最大的閃存芯片和手機屏幕提供商,並生產手機終端產品。這些都使得三星手機以較低的成本快速推向市場,同時其高端產品的價格可並不低。


  這種模式也讓三星擊敗HTC和諾基亞,成為全球最大的Android智能手機製造商、全球最大的手機製造商。儘管HTC先於三星投入Android陣 營,並且一度是市場上的領跑者。但現在,按照HTC的2012年第一季度財報,淨利潤為44.64億新台幣(約合1.52億美元),同比下降了70%。


  但除了CPU,華為並沒有掌握更多的自主核心技術,比如閃存芯片和手機屏幕。華為希望用持續的資金投入去彌補這種差距,並且尋找更多的合作夥伴。


  「做高端手機,需要的是錢和時間。」李小龍這樣總結。


  至少在短期內,華為不缺錢。一位知情者說,在余承東上任後不久,華為創始人任正非第一次來到終端公司講話。這在終端公司歷史上絕無僅有,傳達出了一種積極信號。


  公開的秘密


  小米的挑戰對象現在還很難形容,這完全取決於它自己。這家用不同於以往的方式進入市場的公司,最終能夠走多遠?


  如果回到雷軍最初的回答,小米手機將是一台「面向發燒友的手機」。但如果按照小米公司最新的出貨計劃,這個答案越來越模糊。


  在小米科技為其「青春版」手機所做的宣傳海報中,台灣電影《那些年,我們一起追的女孩》中的7個青春少年,被換成了7個小米科技的創始成員。同步放出的還有兩個懷舊風格的視頻和特別設計的男女版包裝盒。


  這是小米一直沿用的營銷手段。作為小米手機的網絡銷售平台,小米網目前已經擁有380萬名註冊用戶,但用戶經常被告知缺貨。從2011年9月面世以來,小米手機一共在網絡上進行過9次銷售,每次銷售之前,用戶都要先到銷售頁面上進行預約。


  小米手機從代工工廠、位於南京的英華達工廠和廊坊的富士康出廠之後,首先運送到倉儲中心進行入庫盤點包裝,再由這裡通過凡客旗下的快遞公司如豐達、順 豐、宅急送等幾家大型快遞公司,統一送往全國。雷軍計劃,小米手機將在6月啟用上海倉儲中心,年底還將啟用廣州倉儲中心。


  小米科技最初在兩個月內發出了30萬台手機,目前的發貨量提升到了每月50萬台。這家公司的最新預期是,到2012年年底總銷量將達到500萬台。 「口碑營銷的核心是超過預期。」互聯網行業出身的雷軍說。因此在小米公司,性價比一直被當作一個重要的評估標準和宣傳口號。


  與具有議價能力的大公司不同,小米的這種性價比擠壓和考驗的是運營利潤。「小米手機已經實現了零庫存。」小米代工廠商英華達的南京公司品管處協理、小 米事業部主管黃建勳說。他認為在這一點上,小米公司甚至已經與以庫存周轉快速而聞名的PC公司戴爾不相上下。戴爾過去在PC產業有過一段風光的日子,那是 依靠特殊的營銷渠道而非技術優勢得來的,但現在的它也已然撲倒在行業迅速的同質化面前。


  這是小米最大的秘密,也是公開的秘密:用電商渠道配送、以及依靠互聯網口碑營銷的方式,節省了小米在傳統渠道、廣告營銷上的成本,實現了小米的「高性價比」。在小米手機最初推出之時,1999元的售價是當時最便宜的1.5GHz雙核手機。


  這成為後來奇虎360創始人和CEO周鴻禕炮轟小米手機的彈藥,他認為小米手機每台的利潤高達800元以上。小米科技在6月專門舉辦發佈會,試圖就此 澄清,宣稱小米手機只是「微利」。在此後長達半個多月的時間裡,伴隨著周鴻禕氣勢洶洶地踏足手機市場,這一直是手機行業熱烈議論的「羅生門」。


  按照多位接受採訪的手機行業人士的說法,除了與供應商的議價能力之外—具體數字在行業內通常秘而不宣,手機配件的價格通常隨著時間的推移而下調。如果 綜合包括小米如今的產能等各方因素在內,每台小米手機的利潤至少在400元左右,而小米公司給出的說法則是每台利潤200多元。


  這當然遠低於蘋果和三星,在議價能力並不強的階段,小米的這點利潤並不足以支撐供應鏈的流轉。但它很快又有了資金支持。


  在2011年12月,小米手機聯通版發佈會之後的媒體採訪中,小米副總裁黎萬強承認,在小米手機的初期,遇到的最大壓力就是「很多供應商要求先付 錢」。同一時期,雷軍宣佈獲得了又一輪注資,金額9000萬美元,加上此前的4100萬美元,在2012年6月之前,小米科技總計獲得了1.31億美元的 投資。這些資金的很大一部分,都被用在了物料押款、核心零配件的採購等方面。


  劉德於2010年5月加入小米公司,早期擔任主管供應鏈和設計的副總裁。2010年年底,他開始和雷軍接觸手機行業中的供應商,其中當然也包括蘋果的 客戶,得到的答案几乎令他們絕望。這個行業普遍懷疑小米是否具備持續消化一個訂單—比如30萬片手機芯片的能力。他們擔心小米這樣的行業新手、陌生人,可 能只會拿下第一批貨,後面的幾批則很成問題。並且提前下訂單、預先付款,一向都是這個行業的規矩。


  「當時沒有人理我們。」劉德說。從2011年1月到5月,劉德接觸了差不多200家工廠,見了1500多個人,從中國內地到台灣再到日本和韓國。5月 的一天上午,他從8點開始與人面談。其中有一撥人談到一半,他忽然說:「你們給我半小時好麼,我約了另外一撥人,半小時就完。」那天,他總共見了12撥 人。聊的內容其實差不多,就是告訴別人「小米能行」。


  這種絕望情緒是在小米手機「高性價比」和互聯網口碑營銷的帶動之下改變的。自2011年10月之後,一些供應商開始紛至沓來。但至少在2011年5月之前,夏普這樣的屏幕供應商甚至還不太願意接待他們。


  黃建勳透露,英華達目前已有10條小米手機SMT(表面組裝技術)生產線、5條組裝線,每月產能至少60萬台;到2012年年底,這一數字將增長到16條SMT生產線、8條組裝線,每月全負荷生產的話,產能將超過100萬台。


  做手機不到一年、2012年年底預計500萬台的總銷量、400元左右的單台利潤、雷軍講故事的能力,所有這些,讓小米自稱的估值在2012年7月達到了40億美元—幾乎已是諾基亞市值的一半。


  如何抓住用戶?


  華為公司在2011年進行的一次調查中統計到,在中國,知道「華為」這一品牌的消費者僅佔調查人數的10%,到了海外,這一數字更是下降到了1%。這 樣的調查結果,還是在華為已經佔據了50%的全球移動上網數據卡市場份額、每年賣出超過5500萬台手機的前提下得出的,這些產品通常帶的都是顯眼的沃達 豐、Telecom等運營商的標識。


  這些對比都給華為帶來了難題。Ascend P1的官方指導價格最初被定為2999元。華為的內部測試甚至認為,Ascend P1是目前市面上速度最快的雙核手機,但它該如何說服消費者去購買一家過去只生產「100美元以下智能手機」的公司所生產的「高端手機」?


  「運營商全球也就一千家;如果直接面對企業用戶,就是幾千萬個;直接面對消費者,就是幾十億個。」華為終端CMO邵洋說。在消費市場,華為需要一種得到認可的品牌形象,必須與過去的B2B形象完全不同。


  2011年12月,華為同時找到包括BBH在內的三家知名國際廣告公司比稿,希望其中的一家能夠承接自己的全球營銷業務,而最大的營銷訴求是「感覺要高級」,這讓此前並不瞭解華為的BBH等公司有一些吃驚。


  最終在BBH的建議下,華為終端決定向市場傳達一種信息,希望「讓消費者感覺自己是英雄」。邵洋對華為終端面向消費者的Slogan仍然守口如瓶,只表示計劃在2012年下半年正式推出。


  「野心勃勃,內心堅定,有足夠的資金和研發能力。」一位接受《第一財經週刊》採訪的BBH高層這樣形容華為公司。他表示華為正在品牌和營銷上投入大量資金,其在9月發佈的營銷口號將是一個「Big Big Idea」。


  余承東說,如今華為開始試著學習互聯網公司,更直接地與消費者打交道。在華為公司,他成為第一個身體力行者,不遺餘力地在新浪微博上對產品進行推廣,有時在夜裡兩三點鐘,他還會發出四五條相關的微博信息。


  從現在開始,華為的一系列舉動將決定消費者是否願意為華為目前以及未來可能更高的手機品牌溢價埋單。相比大多數時候只要投入資金就可以解決的渠道問題,這可能才更會令消費者在意。


  最終的關鍵在於,能夠有多少消費者會認為華為正在生產「高端手機」,並且將它與三星這樣的品牌相提並論。


  在品牌之路上,小米同樣需要在乎一些問題。


  黎萬強說,小米在237個城市設立了388家特約售後網點,並且建立了30家小米之家作為售後服務中心,客服團隊擴充至408人。當小米手機宣佈推出 將CPU降頻至1.2GHz、售價為1499元的「青春」之後,這款宣稱「限量銷售」的型號最終賣出了15萬部。從2011年12月起,小米還相繼推出了 聯通版和電信版的運營商定製版手機,以合約機的形式進行銷售。


  站在雷軍的角度,小米手機的銷量越多越好。按照他們的產能規劃,在2012年年底以前,英華達代工廠每月產能將超過100萬台。如果以每個季度約 400萬台的產銷量計算,這個數字足以進入中國市場次於三星、蘋果等國際品牌的第二陣營—在小米手機誕生還不到兩年的時間裡。


  小米正在走上擴張之路。它有了穩定的產能,開始在樓宇電梯的液晶屏上投放廣告,並且以某種形式推出了「降價」版的手機。這一切都體現出小米手機的用戶數量正在增長。


  但所謂的「小米粉絲」是誰呢?


  在這家公司,完善MIUI的工作一向都是由粉絲們共同參與完成的。按照小米方面的統計,在MIUI論壇上,總計有超過170萬名粉絲、使用32種語言,對MIUI提交Bug報告或者修改及需求。一條帖子一個月內被點擊的記錄是597萬次,有55.59萬條回覆。


  但在40億美元的估值之下,小米極有可能會成為一家依靠規模驅動的公司,而這意味著與那種多少有點極客味道的文化漸行漸遠。不久前有些真正的小米發燒 友發現,以往可以一個星期更新一次的「MIUI發燒版」,已經變為兩三週才更新一次。而小米公司稱,目前已經恢復到一週更新一次的頻率。


  很難說如果沒有了MIUI這樣的旗幟,或者它的吸引力逐漸喪失,小米手機會不會和更多Android手機一樣,在未來陷入無止境的價格戰之中。到那時,用戶購買小米手機的原因或許只有一點,因為它夠便宜。


  連續推出三款「特供機」的360可以與多家手機製造商合作,將手機作為分發自身應用和服務的渠道,並利用廣告等形式贏利。儘管就目前而言「盈利」的想 法並不現實,但這的確是大多數互聯網手機的邏輯。它們各懷心事,並且真的有可能把互聯網上的價格戰帶入這一領域—不在乎虧本銷售,在見勢不妙的時候抽身而 退。但小米至少在相當一段長的時間內,必須依靠終端設備的製造和銷售支撐自己。


  即便是小米自己,多少也意識到了其中的風險。根據一些接近雷軍的人士提供的消息,小米公司正著手對電視機機頂盒產品進行準備—雷軍開始需要另一個故事。但小米官方很快否認了這一說法。


  對於雷軍而言,一個完美的答案是小米粉絲就是小米手機用戶的代名詞,但這個世界通常很少出現完美答案。


  挑戰者之路並不平坦


  這是最好的年代,只要願意,所有的手機製造商都可以使用Android這個現成的平台;這是最壞的年代,因為手機的體驗可能都一樣,甚至可能連看起來都有點相似。


  在Android這個世界中,應用開發者是屬於谷歌的,越來越多的服務是屬於那些互聯網公司的,包括那些紛紛與手機製造商合作的互聯網公司。最終大多數製造商不得不承認的一點是,在新規則下至關重要的平台、操作系統和開發者生態圈方面,自己並沒有特別的話語權。


  華為終端云應用集成部總監劉成說,在華為手機的高端產品線中,會預先內置一些付費應用供用戶使用,相關的開支則由華為支付給開發者。但他也表示這些應用的數量暫時還不多,並不是一種普遍情況。


  在軟件和應用上,讓用戶從相同的Android平台上體驗出更多的不同,其重要性人們心知肚明,但要實現這一點卻沒那麼容易。


  華為擁有企業級產品所積累起來的技術研發能力,並在提供云服務方面有所準備,比如通訊錄備份、在線同步和存儲等,但它們的豐富性以及不可替代的程度仍有待提高。這家公司內部承認,在把握互聯網時代的用戶需求上,自己做得還遠遠不夠。


  而按照小米公司自己的統計,99%的小米手機用戶都在使用MIUI,它們仍然必須圍繞MIUI作出更多創新,而不是滿足於當前的現狀。並且小米的另一個平台級應用米聊,眼下也正面臨騰訊微信的嚴峻競爭。


  Google對Android系統的控制,多少也影響著挑戰者們的前途。它仍然是一個「開放」平台,但如果從統一用戶體驗的角度考慮,沒有人能夠預計 Google未來會作出怎樣的調整,就像沒有多少人會相信,在收購摩托羅拉、大舉製造NexusQ這些硬件產品之後,Google不會對陣營內的眾多手機 製造商親疏有別一樣。


  看看諾基亞的教訓吧。它興沖沖地推出了Lumia710、Lumia800、Lumia900這三款在市場上受到歡迎的手機,一度讓人們認為它開始踏 上「復興之路」。但隨後微軟出乎意料地宣佈,最新的Windows 8系統並沒有將它們列入未來的支持型號之列。無論平台開放與否,平台的擁有者看起來總會牢牢地掌握著製造商們的方向。在「相信組織」這件事情上,我們總是 不能抱太大幻想。


  也正是在此後不久,諾基亞CEO埃洛普(Stephen Elop)表達了對投靠微軟的一絲悔意。「如果可以再來一次,我可能會改變諾基亞此前做出的一些決定。」他說。


  出於分散風險的考慮,華為和小米都制定了製造Windows 8手機的計劃,華為甚至在7月初成為Windows 8手機全球首批戰略合作夥伴之一。但這也使它們陷入另一個戰場。一些接受《第一財經週刊》採訪的開發者說,從控制的角度上看,微軟制定的政策比 Android更為嚴格。這意味著:Windows手機的外觀,比Android手機還要缺少變化。


  很大程度上,華為還寄希望於手機硬件在外觀、材質和規格方面的創新。2010年起,它開始在倫敦等地成立針對手機等移動終端產品的ID(Industry Design,工業設計)中心,聘請對當地文化有著深刻理解的設計師,眼下這一全球設計師團隊已經接近200人。


  在深圳總部,華為還成立了一個名為「Dream Lab」(夢想實驗室)的機構,針對材料設計和材料應用進行研究。華為終端手機產品線總裁何剛透露,正在嘗試的材質包括陶瓷、多層透明的玻璃,以及一些「手感較好」、同時不會影響信號的金屬材質。


  這家公司正在計劃向「Global Leading B2C」,即全球化領先面向消費者的平台的方向轉型。追逐硬件或者外觀大概是一條前進的道路,但它顯然並不平坦。自智能手機時代以來,還沒有哪家公司能夠 完全令人信服地做到這一點—除了蘋果。而眾所周知的是,蘋果是一個極端的例子。


  這還意味著另一點,那就是華為必須對產業鏈條施加更加強大的影響,對此它恐怕還要花上一段時間。比如余承東仍然在抱怨,三星並沒有以在他看來最合理的價格提供優質的屏幕。


  One More Thing。進入2012年以來,曾經的Android手機領軍企業HTC不僅遭遇了利潤下滑,還遭遇了市值縮水40%的噩夢。除了同質化的 Android手機競爭、三星憑藉供應鏈優勢的快速追趕以外,它還面對著諾基亞、蘋果公司在專利問題上的起訴,而投資界大概對此並不樂觀。


  所以你看,專利也會是華為和小米前進之路上的定時炸彈。


  手機正在被不斷地重新定義。但對於這兩個挑戰者來說,它們的未來命運並不完全掌握在自己手中。


兩個 挑戰者 挑戰
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銀行挑戰者:阿里小貸

http://magazine.caixin.com/2012-11-16/100461386.html
中國的傳統銀行業出現了一位離經叛道的挑戰者。它是一家能做到果斷與合作多年的大型銀行分道揚鑣的公司,也被稱為最靠譜的「小貸工廠」,已被視為傳統銀行的勁敵——不是銀行,勝似銀行。阿里小貸的發展速度已經遠遠超過了在小貸領域尋求突破的大多數銀行。

  接近阿里金融的人士透露,從2010年4月阿里巴巴拿到小額信貸牌照到今年6月底,阿里巴巴信用金融部門已經為超過12.9萬家小微企業提供貸款,貸款總額超過260億元,阿里金融已經實現單日利息超過100萬元。年利息所得數億元,不亞於一家小型城商行。

  「阿里金融是顛覆整個金融格局的大手筆。希望能攪動目前的一潭死水。」長期觀察民間金融的北交所董事長熊焰對財新記者表示。

  阿里金融人士透露,阿里金融只是一個統稱概念,而非實體公司。具有營業執照的法人單位是浙江阿里小貸和重慶阿里小貸兩家小貸公司。但具體業務都是由阿里金融的員工執行,並沒有放具體的運營人員在兩家小貸公司裡面。

  業內人士介紹,阿里巴巴進軍金融業僅五年時間,已擁有了可比央行徵信系統的數據庫、比銀行更快的資金流動性及相當於一家小型銀行的利息收入。

  這直接影響到了它的從合營到自營的轉變。「小微企業在阿里巴巴和淘寶累積的信用不能獲得銀行的認可,仍需要擔保、抵押或聯保,能夠通過銀行審核門檻的很少。我們送過去100個客戶,99個都被否了,他們依然用固有的方式操作,理念和我們太不一樣。」前述接近阿里金融人士回憶道。隨著2010年6月兩家小貸公司的成立,阿里巴巴正式停止了與建行和工行的合作,走上了金融自營的道路。

  阿里金融不是沒有謀求過銀行牌照,但迄今並未成功。「他們沒有銀行牌照也不影響他們開展業務。」監管當局有關人士告訴財新記者。

  是不影響,只是不能增加槓桿來放大阿里小貸的規模,僅僅靠資本金的快速周轉來實現貸款總額的迅速放大。監管准入和合規性限制只能暫時捆綁住阿里金融業務發展膨脹的速度,不管這種限制是否合理。

從合營到自營

  2007年5月16日,阿里巴巴聯手建行推出「e貸通」,阿里巴巴會員可憑藉在其網站上的交易信用記錄向建行申請貸款。從2007年6月起,阿里巴巴也與工行開始合作,為阿里巴巴和淘寶會員提供貸款服務。同年10月,與工行聯合推出 「易融通」,和「e貸通」類似。根據阿里巴巴的數據,從2007年到2010年,共幫助小企業獲得了128億元貸款。

  然而,蜜月期後是嫌隙。據接近阿里金融的人士透露,當時通過阿里巴巴向建行和工行貸款的小微企業,絕大多數都遭到了拒批。

  關於這段從蜜月到分手的歷史,銀行方面有不同的解釋。建行人士表示,他們和阿里巴巴真正斷絕合作的原因是,阿里巴巴將支付寶備付金存管行改為了工行。另一種解釋是,阿里巴巴在合作後期希望收取貸款資金2%作為費用,這讓合作銀行十分不滿。

  2010年6月8日,阿里巴巴聯合復星集團、銀泰集團、萬向集團成立浙江阿里巴巴小額貸款股份有限公司,註冊資本6億元,法定代表人為馬云。2011年6月21日,阿里巴巴再次聯合復星集團、銀泰集團、萬向集團成立重慶市阿里巴巴小額貸款股份有限公司,註冊資本10億元,法定代表人同為馬云。浙江阿里小貸公司和重慶阿里小貸公司的監管單位為當地金融辦。

  據阿里金融內部人士介紹,目前阿里金融已擁有200餘名員工,分為阿里貸款、淘寶貸款、風險控制、數據運營、技術等多個部門。其中負責阿里貸款和淘寶貸款的前台人員各幾十人,具體貸款業務由兩家小貸公司交叉辦理。

  阿里金融目前共兩大板塊,為阿里貸款和淘寶(含天貓)貸款。會員通過這兩個平台可申請獲得訂單貸款、信用貸款兩項服務,通常在100萬元以內。

  阿里貸款為阿里巴巴會員企業提供阿里信用貸款,滿足會員企業在生產經營過程中產生的流動資金需求,分為「循環貸」和「固定貸」兩種。「循環貸」指獲貸額度作為備用金,不取用、不收利息,可隨借隨還。固定貸指獲貸額度在獲貸後一次性發放。目前阿里信用貸款僅面向江浙滬賣家,收費和普通會員。

  淘寶貸款面向淘寶和天貓賣家,分為訂單貸款和信用貸款兩類,均面向全國賣家,額度在100萬元以內。淘寶訂單貸款是基於賣家店舖已發貨、買家未確認的實物交易訂單金額給出授信額度,到期系統自動還款。淘寶信用貸款是基於店舖綜合經營情況給予授信,不受當天訂單量限制,無需抵押擔保,授信額度可多次支用,隨借隨還。此外,天貓的高端商戶還可通過線下審核獲得最高1000萬元的貸款。


快速資金周轉

  銀監會、央行在2008年下發的《關於小額貸款公司試點的指導意見》中明確規定,小額貸款公司的主要資金來源為股東繳納的資本金、捐贈資金,以及來自不超過兩個銀行業金融機構的融入資金。在法律、法規規定的範圍內,小額貸款公司從銀行業金融機構獲得融入資金的餘額,不得超過資本淨額的50%。

  目前阿里旗下兩家小貸公司註冊資本金總和為16億元,按照小貸公司融資槓桿率只有0.5倍的浙江、重慶兩地監管規定,阿里金融兩家小貸公司可供放貸的資金最多為24億元。2012年6月底,阿里金融貸款總額已超過260億元。

  天津金諾律師事務所張路喬律師認為,這背後有兩種可能性,一種是阿里金融違反了監管規定,放貸資金未限於註冊資金;另一種原因,260億元是可供放貸資金周轉多次後的總數。

  阿里巴巴集團副總裁、阿里金融負責人胡曉明10月24日在阿里云開發者大會上,明確否認此前所傳阿里金融的資金來源為支付寶客戶保證金,稱淘寶貸款的運作資金和外界謠傳的支付寶客戶保證金毫無關聯,並且根據相關政策規定,阿里金融不允許也從未向公眾吸收存款和挪用支付寶客戶保證金。

  接近阿里金融的人士告訴財新記者,阿里金融的兩家小貸公司一直遵循24億元的規定。能夠產生260億元的貸款總額,是因為貸款期限短,流動性高。

  「以淘寶訂單貸款為例,平均貸款久期只有七天。」該人士透露,26個月260億元貸款總額,假設24億元全部貸出,即周轉了10.83次,平均久期才兩個多月,遠快於一般銀行主力貸款的時長。商業銀行貸款的平均久期都在五年以上。

  業內人士表示,按照淘寶信用貸款0.06%的日息計算,假設24億元全部貸出,阿里金融每日利息所得為144萬元,年利息所得為5.3億元。

  前述接近阿里金融人士對財新記者稱,利息收入計算實際較複雜,是通過貸款餘額來計算,「通常24億元不可能全部貸出。畢竟收回有個過程,要全部貸出的話,次日可能一分錢也沒有了。這也是作為小貸公司和銀行的區別。」

  他解釋,銀行壞賬率即使很高,只要有新增存款,壓力就不會很大,還可正常運轉。而對小貸公司,如果壞賬率很高,相當於股東錢被稀釋了,壓力就很大。所以,「外界對阿里金融不看好,就是因為壞賬率太敏感。本身不能吸納資金。因此小貸公司風控必須把握好。」

  阿里金融人士透露,其不良貸款率只有1%。他認為,阿里金融擁有幾十人的風控團隊,訂單貸款相對便捷,根據數據庫中的資料審核1秒鐘申請3分鐘放貸。信用貸款則非常嚴格,除了審核數據庫中關於該賣家的信用資料,還需要和賣家視頻溝通,填寫問卷,甚至提交個人銀行流水、水電費等票據證明,從而決定授信額度。

  「目前對於逾期欠賬的客戶,通常採取電話催款、上門催款、放黑名單等方式。」接近阿里金融的人士表示。

「云」徵信系統

  按照阿里巴巴私有化前的年報數據,其2012年3月底共擁有7978.7萬名註冊用戶,其中付費會員75.39萬名。據內部人士介紹,淘寶現在擁有1.45億名會員,其中賣家有600萬名。

  通過阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶等一系列平台,阿里金融可以獲得賣家會員的商品交易量、真實性、商舖活躍度、用戶滿意度、庫存、現金流、甚至水電繳納等信用數據,相當於擁有了自己的徵信系統。

  「阿里金融目前最主要的工作就是深度挖掘數據庫。要把各平台所有商家的信息貫通起來,獲得非常複雜和龐大的徵信資料,目前阿里金融只挖掘到了冰山一角。」接近阿里金融的人士表示。

  數據庫是阿里金融最核心的價值,未來阿里金融也希望把數據化運營的小微企業貸款演變為方法論。

  興業銀行首席經濟學家魯政委認為,阿里金融的徵信系統比央行的徵信系統更具有說服力。他說,央行徵信系統看不到水電煤氣費用、交稅、換單位等許多情況。在新版信用報告中,還只展示消費者最近五年內的逾期記錄,不能跨越一個經濟週期。依據這樣的徵信系統,銀行當然難以判斷哪些客戶安全。

  魯政委認為,阿里金融如果獲得成功,就讓央行看到一個例子,即如果徵信系統做得好,就可以極大改善小微企業貸款難的問題。

只缺一紙牌照

  「阿里實際上已是個銀行了。」 中國期貨研究院常務副院長王紅英表示,從做小貸業務,到推出信託產品,走的都是銀行的模式,現在缺的只是一紙牌照而已。

  今年以來,阿里巴巴聯手山東省國際信託有限公司推出「山東信託·阿里星集合信託計劃」,6月和9月共推出兩期,為阿里巴巴會員商家提供貸款,然後阿里小貸將其信貸資產打包,山東信託利用集合信託資金購買信貸資產的收益權。其中第一期共募集信託資金2.4億元,第二期共募集資金1.2億元。

  王紅英指出,阿里巴巴資產負債並不十分理想,自有資金不足。因此,阿里巴巴也是通過發行信託產品,在合法渠道當中尋求資金儲備,解決資金困境。

  那麼,不具有吸儲功能的阿里小貸公司,通過和信託公司合作募資3.6億元,是否符合監管要求?湖南泓銳律師事務所律師屈子建表示,小貸公司並沒有從信託公司融資,只是把貸款業務的收益權轉讓給了信託公司,等於提前收回了貸款,類似於債權轉讓,這是信託公司的業務創新,合法合規。

  儘管吸儲職能對阿里金融的未來很重要,但來自阿里金融的信息顯示,它並不急於爭取。魯政委認為,阿里金融不急於獲得銀行牌照,原因有三:阿里金融的優勢在於擁有其會員的深度信息,目前也只服務於會員。但一旦成為銀行,面向所有人群,這個數據挖掘的優勢就不復存在;通常實體行業運營波動性就比較大,IT行業風險尤其大,假如一個銀行和IT公司互相依附,如何確保存款的安全性是一個問題;如果獲得銀行牌照,就意味著要接受和銀行相同的監管,要遵循現有的銀行業法規,阿里金融的網絡優勢將不復存在。

  按阿里金融現行的貸款審查制度,會員貸款無需抵押擔保,也無需面談。按照銀監會的規定,銀行要建立並嚴格執行貸款面談制度,從而有效鑑別個人客戶身份和信用,防範個人貸款風險。那麼,一旦阿里金融受到銀監會監管,其現行的網絡運作模式就將不復存在。

  「如果現在的貸款服務運行很好,又何必糾纏於有沒有銀行牌照?有了牌照可能反而是掣肘。」魯政委還認為,阿里金融成立時間尚短,也需要時間來證明持續的成功。

  接近阿里金融的人士透露,年底的股東大會也許會討論增資問題,這樣可供放貸資金就可進一步增加。■

  本刊記者馬媛對此文亦有貢獻


銀行 挑戰者 挑戰 阿里 小貸
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宜家挑戰者:一個代工廠在網絡時代的起步

http://www.iceo.com.cn/com2013/2013/0529/267399.shtml

藍黃兩色相間的門臉,裝修簡單,一側牆壁上,由上至下排列著「嘉宜美」三個藍色大字。找到這家位於牡丹江市陽明街陽明三路的嘉宜美首店並不容易。它不臨街,被一座家居城擋在身後,從路口看不到明顯的招牌。即使從門前經過,人們也很難把它跟宜家聯繫在一起。但走進店裡,熟悉宜家的客人會迅速察覺到這裡透出一股「山寨宜家」的味道。在這個頗有些簡陋的空間裡,賣的居然是跟宜家一模一樣的家具、擺飾,為數不多的展示間也明顯在模仿宜家。然而,貨品種類有限,整個購物環境也缺少了宜家的精緻細節和顧客體驗。

這不是李俊明理想中嘉宜美的樣子。這位「不在宜家工作的宜家員工」,為籌備嘉宜美,仔細剖析過宜家。他去瑞典宜家總部參觀,丈量宜家門店,琢磨產品陳列佈局,聲稱儲存了超過10萬張宜家店內照片。還會購買宜家商品,瞭解對手在配送、售後、安裝維修方面的舉措。按照李俊明的設想,嘉宜美的標準門店面積大約在5000到6000平方米,是宜家售賣商品區域面積的將近一半,店裡售賣的單品的數量超過宜家的一半,大約在2500個。

李俊明是嘉宜美的執行董事,與曹躍偉同為嘉宜美的創始人。2009年,李與曹在台灣相遇,互倒苦水。曹躍偉一手創辦的耐力木業從1997年開始做宜家的供應商,開始尚可共贏,但後來盈利空間逐年縮水。而身為中國家具銷售商協會會長,李俊明也有難處,家居銷售商處境艱難,沒有自己的產品,交大筆租金給紅星美凱龍,只能靠賺取差價生存。於是,兩人產生了讓企業擺脫供應鏈上的從屬地位,聯合運作獨立品牌的想法。

曹的初衷是,憑藉代工廠在產品生產上的優勢,複製一個縮小版的宜家,再以價格為優勢,迅速進駐宜家尚未開店的二三線城市,實踐這一想法過程中遭遇的困難超乎想像,但電子商務在中國的崛起又給他們打開了一扇窗,在收到天貓的邀請後,他們改變方向,走上了一條與宜家模式不盡相同的發展道路。這一中國版宜家的故事,從起步階段就在原有的宜家DNA之外,多了一層互聯網的外衣。

「先開槍,再瞄準」

曹躍偉是牡丹江海林市人,16歲開始做木匠,1995年在家鄉創立耐力木業。1997年,宜家青島辦事處主動找到耐力,希望後者能為其代工生產實木百葉窗。彼時,宜家剛剛設立了中國零售辦公室,正在籌備次年在上海開業,並成立中國首家門店。曹躍偉對宜家卻是一無所知,聽完來人介紹,知道能跟全球最大的家具零售商合作,他很高興,「覺得是一個很好的機會,跟它合作我們這一生就沒問題了」。

解決了最初遭遇的技術難題後,耐力與宜家的合作確實在相當長一段時間內獲得了雙贏。一方面,窗簾和實木家具的大批訂單令耐力業務量猛增,其百葉窗簾一度佔據宜家全球採購量的60%以上。另一方面,在宜家的嚴格掌控下,代工廠的技術、品控和管理能力都得到了提高。

但好景不長。2006年,宜家與耐力協商,要耐力建一個年產值5000萬美元的工廠,並許諾提供足夠消化產能的訂單。耐力投資3000萬的新廠房建成後,趕上了經濟危機,宜家沒能兌現承諾。按照5000萬美元產值建造的工廠,實際訂單卻從未做到過500萬美元。此後,歐債危機持續發酵、人民幣貶值、原材料及人工成本上升,加上宜家堅持採購價逐年下行策略不變,代工廠幾近無利可圖。

據曹躍偉介紹,從1997年到2011年,宜家對耐力木業代工的一款窗簾採購價從每平方米10美元降到了8美元,而原料價格僅2010年就上漲了四成。許多有同樣遭遇的代工廠自發組成宜家供應商聯盟,由曹躍偉牽頭,與宜家溝通,希望能將採購價提高5%,但始終未能達成一致。談判未果,導致哈爾濱林興木業、華龍木業、大連廣通木業等宜家供應商聯盟中的成員紛紛倒閉,其他盟友也陸續退出了家具業。耐力因為有出口歐美市場的透氣窗業務支撐,才沒有倒閉。現在年產值八九千萬的透氣窗工廠,是曹躍偉為避免被宜家「綁死」而布下的一子。

放棄宜家訂單,改做自己的品牌,當曹躍偉在耐力提出這個想法時,支持者寥寥。十多年代工生涯,許多人已有路徑依賴。真正支持曹躍偉自創品牌的,只是少數。

支持也好,反對也罷,認準的事,曹躍偉不會輕易放棄。「他很敢咬住自己的事,敢想敢做」,耐力旗下透氣窗業務的負責人高媛這樣總結曹的個性。2011年3月,曹躍偉結束了與宜家長達15年的合作,開始專注於創建嘉宜美。

對嘉宜美而言,籌備足以與宜家PK的貨源似乎不是問題。李俊明統計過,宜家超過50%的採購來自中國,80%的單品在中國都有製造商。他們需要的只是時間。為籌備貨源、找供應商,李俊明和曹躍偉耗時兩年多,先後接觸了2000餘家家居產品製造商。但廠商們有自己的顧慮:擔心剛成立的嘉宜美是否能提供足夠的訂單;還在宜家採購體系內的代工廠,要考慮新合作是否會影響自己跟宜家的關係。最終,有280家工廠願意跟嘉宜美合作。嘉宜美承諾以高於宜家5%的價格向供貨商採購。

一切都在按部就班的準備過程中,但曹躍偉已耐不住性子,媒體關於嘉宜美的報導越來越多,他急著先開一家店,讓外界知道嘉宜美在做什麼。李俊明試圖勸其延期,最終未果。2011年9月,曹躍偉在自己所有的物業內開出了首個嘉宜美門店。

面對外界對首家門店的質疑,曹躍偉沒有迴避選址不當和貨品不足等問題,但也不後悔自己的「急就章」。「第一個店有正面作用,也有負面作用,但正面多一些。我這個人做事,先開槍,再瞄準。我經常說『完美就是完蛋』,今天變化這麼快的時代,一定是先做,試錯成本儘量低,發現錯就趕緊改。」

把握機會,「先開槍,再瞄準」,是曹躍偉的一貫做法。15年前,曹躍偉接下宜家訂單前,耐力也從未生產過百葉窗。他帶著工人在車間裡自己摸索工藝,看似簡單的窗簾片卻總也做不出合格的產品,眼看著不能如期交貨,聽說青島有種台灣進口的設備可能有用,他立即去看,一試果然可以,買回設備解決了大難題。後來設備、技術越來越先進,耐力承接宜家窗簾訂單的能力從最初的12萬平方米,做到了後來的200多萬平方米。事後總結,耐力跟宜家合作一年後,做了超過100項技術改進。「跟宜家合作,必須得不斷改進,包括技術、生產能力、工人操作的能力。每個月都做,如果不改進我們就沒有錢賺。」

正是因為這種性格,沒有任何電子商務經驗的曹躍偉,又主導了嘉宜美商業模式從線下到線上的大轉型。


顛覆初衷

2012年10月的一天,曹躍偉出現在杭州天貓總部的一間會議室裡。這是一次由天貓主動邀約的會面,大會議桌對面,天貓超市總經理郭大路及其下屬坐得滿滿噹噹。

「來天貓開店吧」,郭大路拋出橄欖枝,並描繪了誘人的圖景。天貓上聚集了大批家具廠商,既有自己做品牌的,也有為國外品牌做代工的企業。通過電子商務,他們嘗試轉型,開闢了另一方發展平台。來自淘寶的數據顯示,自淘寶2009年開始對家具行業獨立運營後,到2011年,連續三年成交額增幅超過80%。

天貓到底看中嘉宜美什麼?「天貓上有上萬家代工廠,但嘉宜美宜家代工廠的特徵非常明顯,背後又有很多代工企業的支持,十幾年代工廠的經歷,在成本、品質控制、環保達標方面都頗具經驗。」天貓負責與嘉宜美對接的木旗給出了這樣的解釋。

其時,曹躍偉已經體會到了拓展線下門店的難處。一方面,嘉宜美雖然有產品,有專業做家具零售和商業地產開發的合夥人,但依然難以避免拓展線下門店需要面對的成本高、見效慢、風險大等問題。另一方面,嘉宜美不可能在短期內具備宜家在產品設計、店面產品組合(據李俊明瞭解,宜家借此讓顧客的非計劃購物率達到了60%)上的實力。

與天貓的會面,令他意識到,轉到線上開店,不僅成本低,還能迅速打開局面,面向全國消費者做生意,有了天貓的支持,對嘉宜美品牌的推廣也有好處。跟合夥人商議後,嘉宜美決定轉型,明確發展以電商為主,線下體驗店為輔,所有交易全部網上完成的新模式。自此,嘉宜美避開了以實體門店與宜家正面競爭的態勢,轉而從宜家並不具優勢的電子商務切入,開始與昔日僱主爭奪消費者。

有天貓推動,只用了7天時間,嘉宜美的天貓旗艦店就上線了。事先未做任何推廣,唯一可被視為宣傳的,就是旗艦店首頁上「16年世界第一家居賣場代工經驗」、「一樣的產品,不一樣的價格」的描述。但翻看產品圖片,明眼人都能判斷出嘉宜美宜家代工廠的出身。與宜家相同的產品,卻大多擁有低於宜家的價格。同樣的產品,嘉宜美的價格最多會比宜家低出上千元。宜家的粉絲們坐不住了,上線後短短七天,嘉宜美的銷售額就突破了100萬。在緊接著到來的「雙十一」當天,銷售額達到了200萬。天貓趁熱打鐵,宣佈將在4月推出「春雷活動」,拿出3500萬廣告資源扶持嘉宜美等品牌。

嘉宜美嘗到了甜頭。曹躍偉尤其看好其現貨交易外的C2B預售方式:店家通過預售匯聚消費者訂單,確定供應鏈生產方向,家具企業根據訂單規模採購降低成本,省掉了庫存和倉儲環節,企業獲利,同時消費者也能享受到更優惠的價格。通過這種方式,一款預售的階梯凳,在嘉宜美的價格比宜家便宜了40元,十多天就吸引了3000個訂單。據曹躍偉估計,這個數量可能達到了宜家一個門店一年的銷量。

從線下到線上,嘉宜美也在根據銷售反饋調整產品結構,並發現了許多不一樣的需求。宜家店裡賣得好的產品,未必適合在線銷售。例如,宜家賣得最好的是儲物類產品,但嘉宜美旗艦店裡最受歡迎的,是一款在宜家並不暢銷的玻璃櫃。下一步,嘉宜美準備在旗艦店裡主推沙發、櫃子和床具。



不改「宜家DNA」

轉型後,嘉宜美計劃3年開300家體驗店,先做直營,等模式成熟後,再發展加盟,有直營店的區域不再設立加盟店。按規劃,2013年嘉宜美將開店數十家,主要集中在省會城市,但率先落子北、上、廣、深,且每地只開一家店。其它兩處原本已經簽訂租約的新店,全部停掉。嘉宜美原本想避開宜家已經開店的地方,現在不想避了,曹躍偉說,「北上廣深電商的銷售額佔到總量的60%,所以我們要往這邊傾斜。」

不過,新開體驗店的面積比之前規劃的要小,最新的北京店面積在1000平方米。3月28日,嘉宜美在北京城外城的體驗店開始試營業。比起牡丹江的首店,北京店在裝修檔次、產品豐富度、展示間設置等許多方面都有了改觀,但以家具產品為主的嘉宜美,還遠不是宜家的對手。僅就家具品種而言,嘉宜美目前的數量還不及宜家的一半。不過,體驗店裡中散發出的「宜家味道」,還是透出了嘉宜美身上的「宜家DNA」。

這是嘉宜美不會、也不能捨棄的部分。現在嘉宜美的家具產品,基本上都是過去宜家代工廠生產過的宜家產品。這也常被質疑侵犯宜家的知識產權,曹躍偉和他的合夥人,包括天貓也都考慮過可能存在的法律風險。嘉宜美戰略發展總監鄭重曾表示,宜家產品有知識產權保護的只有30餘種,嘉宜美生產的同款產品不再此範圍內。

但改變還是在悄然發生,只是範圍很小。走在嘉宜美的門店裡,也有那些熟悉宜家的老顧客不易察覺的變化。比如,一款宜家暢銷的沙發床,想一次拉開,宜家產品需要至少兩人,經耐力改進後,一個人就能輕鬆將其拉開。而這款沙發床,在嘉宜美的售價只有宜家的一半。宜家許多產品的設計來自歐洲,佔用空間較大,為了適合中國的家居環境,嘉宜美正嘗試將其改造成縮小版。在中國,消費者偏愛深色木材多於淺色的樺木,嘉宜美會據此改變宜家產品的選料。「做零售,我們知道肯定做不過宜家,還有巨大的差距。所以短期內,一定會向宜家學習。也會做類似的升級版,但80%的產品還是會向宜家學習。」

同樣的產品,更便宜的價格,是嘉宜美敢於叫板宜家的關鍵。做到這一點,也離不開多年代工宜家沉澱下來的「宜家DNA」。在曹躍偉看來,宜家家具必須走生產線、做大批量加工,而過去中國的家具製造商以小批量加工為主,兩者之間成本相差懸殊。許多想學宜家的廠家都是買了宜家產品,拿去工廠打樣,一報價,比宜家的零售價還貴。如果換成宜家代工廠做,產品有時能比宜家零售價便宜50%以上。他舉了個例子:宜家要求木方必須30公分才能拼接,但20公分的木方去接,並不會影響產品質量。這樣一來,部分被宜家扔掉的30公分以下木方還可以接著再用,原料使用率就提高了。「你永遠記得,所有的工廠都幹不過宜家的工廠」。

產品線上多年積累的經驗,是成熟代工企業的優勢。它們的弱點在於,大多沒有足夠的設計、運營能力和品牌影響力。與天貓的合作,會有利於嘉宜美補齊自己的短板。

嘉宜美轉型主做電商後,已經開始彌補自己最薄弱的環節——倉儲、配送、售前和售後服務——這些都是宜家代工廠過去不曾涉及的環節。從嘉宜美天貓旗艦店裡的買家評價裡,最多的不滿也皆來源於此。

截至2013年3月中旬,嘉宜美已經在牡丹江、濟南、江蘇建成了3座庫房,另有一個倉庫也已經在規劃中。物流方面,嘉宜美也通過天貓與第三方達成了合作。在安裝環節上,有宜家的地方,嘉宜美直接與跟宜家合作的第三方安裝隊合作,沒有宜家的區域,嘉宜美選擇由海爾日日順等幾個口碑較好的商家提供服務。經過幾個月的準備,曹躍偉相信其物流體系已經足以承受每月銷量兩三千萬的訂單。

硬件之外,曹躍偉也請朋友幫忙改進整個在線服務流程。代工廠不懂電子商務,網站運營公司對工廠流程和產品工藝缺乏瞭解,需要通過培訓,讓兩邊順利對接。網上賣家反映的問題中,70%集中在對安裝的不滿,嘉宜美就找人錄製關於產品安裝步驟的視頻放到網上,供消費者參考的同時,也可以用於培訓安裝工人。

線下體驗店也是不容疏忽的一環。對牡丹江門店的改造已經被曹提上日程。未來會在路口設置明顯的門店提示標誌。賣場內產品數量已由過去的100多種翻了一番。4月又推出「春雷活動」,嘉宜美賣場產品進一步增加到400多個。曹一再對門店負責人強調:「要告訴客人,我們過去是宜家代工廠,賣的都是跟宜家一樣的東西,還比它便宜。不要怕宜家,我都不怕,你怕啥。」

在積極為「春雷活動」做準備時,曹躍偉也接到了外界主動提出為嘉宜美提供產品設計的合作需求。天貓是嘉宜美的堅定支持者,卻也希望從模仿起步的嘉宜美,未來能有完全屬於自己的產品問世。天貓甚至考慮,會為嘉宜美等品牌提供與設計師團隊合作的機會。

宜家 挑戰者 挑戰 一個 代工廠 代工 網絡 時代 起步
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傳統信用評分挑戰者

2014-09-01  NCW
 
 

 

越來越多類似ZestFinance的初創公司正在覬覦傳統華爾街的地盤,將新算法帶入徵信領域,篤信所有的數據都是信用數據◎ 財新記者 李小曉 文lixiaoxiao.blog.caixin.com 硅穀越來越多的科技企業開始向金融圈進軍。ZestFinance 就是其中之一。

這家公司打出的旗號是“將Google 算法帶入徵信領域”,其利用機器學習和大數據技術,創立了一套和傳統模式相異的信用評分方式,其中應用的數據變量是傳統模式的上百倍。

ZestFinance 創立于2010年, 創始人道格拉斯· 梅里爾(Douglas Merrill)是Google 的前信息總監兼工程副總裁,另一位來自金融圈的創始人肖恩· 布德(Shawn Budde)曾在第一資本公司(Capital One)負責信貸業務。

財新記者專訪了ZestFinance 的創始人梅里爾,他認為,“ZestFinance 完全可以取代銀行現在用的算法。”然而,美國個人消費信用評估公司(FICO)中國區總裁陳建表示,這不可能。在美國有1000多家當地信用局為消費者服務,基本隸屬於三大徵信公司。這三家徵信公司分別擁有覆蓋全美的數據庫,包含超過1.7億消費者的信用記錄。在三大徵信公司收集了海量個人徵信數據後,還須經過複雜的模型計算才能形成徵信產品。這三家徵信公司目前使用的計算方法模型都來自同一家公司,即被稱為“幕後大佬”的FICO。

越來越多類似ZestFinance 的初創公司正在覬覦傳統華爾街的地盤。而其勢頭如同多米諾骨牌,不斷推向華爾街的要害。

數據變廢為寶

在ZestFinance 的官網上有這樣一句話:“所有的數據都是信用數據。”這句話恰恰濃縮了ZestFinance 所做的工作——將成千上萬的數據“變廢為寶”,應用于信用評分。

這家公司在短短四年時間內,就先後獲得了高達1.2億美元的融資,其背後的出資人都是著名的IT 風投,包括FlyBridge、GRP、LightSpeed 以及Matrix 等。

目前,美國絕大部分金融機構使用的信用評分都來自FICO 的模型算法。

自上世紀60年代至今,在美國的徵信體系中,FICO 的地位從未被撼動。

在美國,經過三大徵信公司的整理和FICO 的計算評分,海量的徵信數據就變成了一份份整齊美觀的報告和325- 900分值區間的評分,用戶可以只買報 告,也可以報告+ 評分打包購買。

中國科學院院士、北京大學教授鄂維南對財新記者表示,FICO 的評分模型的確首屈一指,但並非十全十美。

FICO 信用評分參考的數據變量只有不到50個,因此很多人摸清了FICO 關注的變量後,就可以“模型套利”增加自己的信用評分,例如一個人可以每天反複在圖書館借書還書“刷信用”。

“針對FICO 的不足,ZestFinance 重新設計了一套信用評估模型。和FICO 的不到50條參考變量相比,ZestFinance 參考的數據變量多達上萬條,並採用非線性化的、更前沿的技術來進行分析,從而防止‘模型套利’的現象,更精准地評估消費者信用風險。”鄂維南表示。

的確,ZestFinance 遠遠超出了FICO 50條變量的界限。在這個位於洛杉磯的65人團隊中,大多是數據科學家,他們開發了多個機器學習分析模型,而在這個模型中使用的數據變量多達上萬條。上萬條數據變量僅僅是原始信息數據,在這些數據基礎上,模型可以得出超過7萬個可以判斷信貸行為的指標。

而模型跑完這些指標僅需要不到3秒鐘。

所謂機器學習,是讓計算機模擬或實現人類的學習行為,以獲取新的知識技能,在數據積累中不斷自我完善,可謂是人工智能的核心。ZestFinance 的模型之一Hilbert 就是成功地將機器學習進行商業應用的案例,讓機器承接7萬個指標的數據分析工作,尋找邏輯關 系,並不斷自我改善,人類只需要根據結果進行一些邏輯分析和判斷。

“ 多年來, 美國金融機構都在用50條數據變量來決定是否給一個客戶授信。問題在於,許多人並沒有完整的信用記錄,這導致在傳統信貸中他們不斷吃閉門羹,”梅里爾表示,“在ZestFinance,我們分析上萬條數據變量,借助更加廣泛的數據,從而對客戶的風險預判更加精確。”數據的類型亦極其廣泛:一個人的網頁瀏覽歷史、手機付費記錄、超市購物清單都可成為重要的參考依據,甚至在用戶填寫信貸申請表時是使用大寫字母還是小寫字母,也可以成為數據變量。

“很多數據都可以服務于信貸,例如申請人在我們的網站上停留的時間,就可以反映他對申請貸款的謹慎程度和還款誠意。”梅里爾說。

鄂維南認為,信貸記錄屬於強變量,在強變量缺失的情況下,可參考多種弱變量,當這些弱變量組合起來,就可形成強變量,服務于信貸風控。“例如,孩子是一個家庭支出的源泉,那麼如果能推測出借款人孩子的年齡,就能預測 他的消費周期:嬰兒有奶粉等固定開銷、學生每到9月就要繳納學費等。只要能避開他的主要支出,就可控制壞賬。”鄂維南表示,在中國,由於徵信業歷史較短,缺乏足夠的信貸數據,就可以用許多弱變量數據來對一個人進行還款預測。目前,學界有許多人也在進行類似的課題研究。

對於這些“弱變量”的開發利用,陳建亦表示認同,“把數據的價值挖掘出來是不可避免的趨勢,大數據發展會越來越日新月異。”但他表示,從互聯網數據中挖掘價值,最早做的正是FICO。“銀行刷卡交易實時獲得數據,通過分析進行風險識別,FICO 十幾年前就發明瞭,現在90% 以上發達市場的銀行都在用FICO 這套系統。”

爭鋒FICO

的確,在當前ZestFinance 和FICO 尚不能同日而語。FICO 佔領著美國99% 的信用評分市場和絕大部分發達國家的信用評分市場,而ZestFinance 目前僅服務過10萬名美國人。

在中國,FICO 目前擁有80人的團隊,已經和15家商業銀行、30多家城商行和農商行建立了合作。ZestFinance 目前在美國以外的其他地區還沒有開展業務,但梅里爾告訴財新記者,目前正與多個中國金融機構洽談合作。

但從未來發展的空間而言,似乎新生事物總能贏得更多青睞。面對ZestFinance 等新型信用評分公司的誕生,美國主流媒體紛紛給予了報道——《經濟學人》雜誌寫道:“ZestFinance 比傳統評分方法讓違約率下降了40%。”CNBC 表示:“ZestFinance 讓 無賬戶人群不再被拒之門外。”這一切聲音,似乎都劍指FICO。

梅里爾表示,ZestFinance 採用了和FICO 截然不同的技術。FICO 是基於20世紀50年代創造的“邏輯回歸”模型,那時並無很多可供參考的數據變量。

但隨著互聯網時代來臨,數據開始爆發式增長,FICO 的評分方式並未改變。

梅里爾這位曾經的Google 人, 則將 Google 算法引入了徵信領域,走在了技術的前沿。“ZestFinance 完全可以取代銀行現在用的算法。”梅里爾自信道。

對於外界的質疑,FICO 表示很冤枉。陳建表示,外界對FICO 其實缺乏瞭解。FICO 並非只有一種算法,而是有幾百種算法。在美國僅註冊的算法專利就多達近200個。在不同的數據場景下,使用的數據變量和數量都不同。

陳建認為,數據變量並非越多越好。

“FICO 信用評分的候選變量其實有1000多個,只是具體到每個評分中,只使用其中的幾十個變量。”陳建表示,認為變量越多模型越好是幼稚的說法。

從統計學角度,模型計算一方面要抓住本質規律,一方面要避免過度擬合。

“變量太多會造成過度擬合的問題。

就好比做一雙鞋子,與你的腳100% 擬合,但別人都不能穿。FICO 不是給一個人做一雙鞋,而是要給全社會使用。

如果一些變量不是適用于每個人,就不適合放在模型中。”陳建說。

根據惠譽評級公司的研究結果,FICO 分數的影響力正在下降。現在美國各個銀行都有自己的模型,他們會用自己的模型去跑徵信原始數據,FICO 評分只是其中一個參考變量。例如美聯銀行(Wachovia)對FICO 評分的參考比重已經下降為零。

對此,陳建認為只是個別現象。“就我瞭解,目前美國銀行業99% 的資產組 合還是基於FICO 上,拿出1% 來試驗 新的東西是可取的,但這並非主流。”陳建表示,技術服務于產業,信用評分不是象牙塔里的空想,而是根基深入產業的積累。目前美國99% 的銀行都使用FICO 的評分系統,深厚的積累是其他公司難以比擬的。

陳建毫不掩飾他對FICO 的自信:“FICO 已經成為發達市場金融管理的肢體部分,不會有人想要卸掉自己原本的胳膊,換上一對高科技的塑料胳膊。”

為無賬戶人群服務

“金融包容”正在成為一個新興詞匯,它的含義是指讓沒有銀行賬戶或信用記錄不好的人群公平地享受金融服務。

萬事達公司CEO Ajay Banga 近日在一份關於金融包容的倡議書中表示,目前全球有25億成年人沒有享受過金融服務,其中大部分是婦女和年輕人,以及一些居住在鄉村的人。在美國,目前有4400萬人沒有銀行賬戶。“因此,金融包容需要在所有國家倡議,絕非僅僅 發展中國家。”梅里爾表示,ZestFinance 正是要為這些沒有銀行賬戶以及信用記錄不好的人解決貸款問題。

“我最初的靈感來自我的小姨子。”梅里爾向財新記者追憶道,當時他的小姨子要貸款換一副汽車輪胎,然而銀行因她沒有足夠信用記錄而拒絕。“後來是我給她借了錢。如果我不借錢給她,她就只能去申請‘發薪日貸款’了。”梅里爾提到的“發薪日貸款”是指在發薪日之前兩周申請的小額個人貸款,借款人只需提供收入證明或政府救濟證明,承諾在自己發薪水後即償還貸 款。如果到期無法還清貸款本金和利息,可以提出延期。然而,這種貸款的費率極高,每100美元收取15美元利息,年化利息高達400%。相比之下,信用卡的年化費率則只有12%-30%。

近年來,特別是在金融危機後,華爾街和美國監管層不斷將目光投向“發薪日貸款”,認為這是高風險貸款,但屢禁不止。2014年6月5日,一批借款人向美國監管機構提起上訴,指出監管層將這些借款人列為“有聲譽風險”的群體是不公平的。按照訴訟內容,美國超過80家主流銀行都被監管層勒令中止和這些借款人的關係。

這些特殊借款人也引起了主流人群的同情。美國群衆自發組織了團體,推進針對無賬戶人群的金融包容。

“ZestFinance 的使命就是給這些無銀行賬戶或信用記錄不好的借款人創造透明公正的信用評分。”梅里爾表示,通過成千上萬的數據變量,每個人都可以擁有一份公正的信用評價。

此外,ZestFinance 還有另一個重要組成部分,即ZestCash 貸款平台。

ZestCash 類似一家小貸公司, 它的主要業務是給那些沒有銀行賬戶或者信用記錄不好的人提供小額貸款。

ZestCash 的借款中有90% 是為了採購生活必需品,比如修車和醫療保險。

梅里爾表示,ZestFinance 幫助信用記錄不好的人貸款主要通過兩種方式:一種是直接從ZestCash 對其發放貸款;一種是讓使用ZestFinance 評分系統的金融機構,通過ZestFinance 的評分結果對其發放貸款。“迄今為止,我們已經幫助超過10萬名沒有銀行賬戶或信用記錄不好的美國人獲得了貸款。”值得一提的是,ZestFinance 並沒有因為目標客戶是“風險人群”而導致高壞賬率。梅里爾表示,目前借助ZestFinance 獲得的貸款比銀行的“發薪日貸款”違約率低50%。“也就是說,在ZestFinance 算法的幫助下,‘發薪日貸款’可以節約一半的成本。”

競爭與風險

金融危機後,銀行信貸更加謹慎,而硅穀的IT 男們則不斷嘗到金融這塊蛋糕的甜頭,包括Prosper 和Lending Club 在內的P2P 借貸平台應運而生,類似ZestCash 的小額信貸公司也風生水起,包括Zebit、Avantcredit、Kreditech、DemystData 在內的公司都看准了銀行信貸這塊短板。這類公司的共同特點是利用大數據做信用分析,並且大多擁有自己的網絡信貸平台。

Zebit 創建的Lending Stream 網絡借貸平台,可以在4分鐘內獲得50-1500 美元的半年期個人信用貸款。

Avantcredit 打出的標語是“ 從這裡申請貸款不會影響你的FICO 信用分數”。該公司也是自建信用體系,針對 不同人的評分,給出的利率也是不同的。

Kreditech 位於德國漢堡,兩位自信的IT 男利用大數據分析手段評估借款人還錢的概率,他們不要求客戶提供信用證明,15分鐘內就能提供500歐元以內的小額貸款。和ZestCash 類似,Kreditech 希望用戶提供盡可能多的信息,連用戶的借貸申請是使用iPad 發送還是用老式電腦發送、輸入時出錯的概率、使用取消鍵的頻率等都考慮在內。

上述公司都獲得了風投的青睞,例如Kreditech2013年9月獲得了900萬美元A 輪投資,Avantcredit2013年8月獲得2000萬美元B 輪投資。

陳建認為,此類創新型公司和傳統的FICO 與銀行信貸並不衝突,可以成為傳統市場的補充。

當然,這類公司也並非可以為所欲為,也要受到美國監管的制約。其中,1975年通過的《平等信用機會法》(Equal Credit Opportunity Act) 中規定,貸款必須發放給所有資信可靠的申請人,不論種族、宗教信仰、性別、婚姻狀況、年齡和其他個人特徵。然而,隨著互聯網大數據的井噴,這些信息都隨著網絡社交信息一起被納入了ZestFinance 等公司的變量測算中。此外,由於所有的徵信數據都必須經本人允許採集,因此這種海量採集數據的方式還會面臨侵犯消費者隱私的風險。

傳統 信用 評分 挑戰者 挑戰
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紐約港產議員爭取二度連任批評挑戰者「無做過嘢」

1 : GS(14)@2017-06-10 12:55:31

紐約市今年底舉辦各級選舉,香港移民、現任紐約市議員陳倩雯(Margaret Chin)爭取第二度連任。她在選前被挑戰者批評「出賣華人」,陳倩雯接受《蘋果》專訪表示,她擔任市議員8年成績「有目共睹」,反擊指對方沒有任何實際成績,「選民好聰明,清楚我的歷史,(連任)當然有信心」。駐紐約記者:鄭柏齡作為紐約市議會內首位亞裔女性議員,陳倩雯所屬選區包括華埠、金融區等整片曼哈頓下城。這位2009年首次贏得議席的香港移民,今年底爭取第二度連任,對手包括社區活躍人士Christopher Marte、律師Aaron Foldenauer及住戶組織代表Dashia Imperiale。過去一年,Christopher Marte與華埠居民組成的「保護華埠及下東城區聯盟」,幾乎每月在陳倩雯辦公室外集會抗議,抨擊陳保護華埠不力,更大罵她是「漢奸、走狗」。陳倩雯向《蘋果》表示,過去40年她一直在華埠工作,加上8年議會經驗,「成績有目共睹,每一日都幫老人家爭取各種權利」,她反指對方沒有實際政績,「大家看看他過去的成績,興建過可負擔房屋嗎?保存過可負擔房屋嗎?」房屋問題為是次選舉焦點,有華埠居民要求,區內應設立樓宇高度限制,防止發展商肆意重建及大興土木,陳倩雯表示「爭取這些問題,不會太簡單,要全面一點去看」,她解釋,紐約市城市規劃署並不支持該方案,興建更多可負擔房屋及老人屋才是她的工作重點,「社區繁榮首先要有人居住,努力讓華人居民繼續留在區內」。紐約中華總商會執行長于金山支持陳倩雯連任,包括贊揚她落實華埠地蘭西街(Delancey Street)大型重建項目;該計劃容許發展商興建1,000個住宅單位,其中一半為可負擔房屋。于金山指,Christopher Marte的建議不切實際,「發展商需有誘因才會投資,如果要保留所有房屋、或只准興建可負擔房屋,不符合現今美國資本主義市場的運作」。截至6月初,紐約市競選財務委員會(New York City Campaign Finance Board)數據顯示,陳倩雯已籌得近10萬美元選舉經費,領先所有候選人,Christopher Marte以近7萬美元緊隨其後,Aaron Foldenauer及Dashia Imperiale已籌經費則只有2.2萬美元及1.2萬美元。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170607/20047599
紐約港 紐約 議員 爭取 二度 連任 批評 挑戰者 挑戰 無做 做過
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