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不甘當小三 樂天大中華區執行長 江尻裕一

2011-3-17  TNM





樂天是日本最大購物網站,來台結盟統一超商。3年前,有富爸媽撐腰的台灣樂天登台,頻遭本土2大龍頭-雅虎奇摩與PChome夾殺,起步艱難。

突圍重擔落在江尻裕一身上。來台學中文,娶台灣女生為妻,這位台灣女婿鎖定他熟悉的台味,拜訪老店,把隱藏離島、巷弄的美食,PO上雲端。

香帥、塔吉特蛋糕,網路爆紅,樂天捧紅了小店家,終於撐出了在台灣的生存空間。

雖然業績仍擺脫不了「小三」命運,不過卻已經成為日本樂天第一家賺錢的海外公司,江尻裕一亦高升至大中華區操盤,再把台灣的雲端熱身賽,延伸到中國。

樂天辦公室裡,幾個人跪在地上擦腳椅,江尻裕一沒抬頭,只用帶著日本尾音的國語說道:「擦椅腳很好ㄋㄟ!」

「每週一開完晨會後,所有人都要清理環境。」員工說:「總經理常示範如何擦椅腳,傳達小地方也不能馬虎的態度。」

台灣女婿征戰華人圈

江尻裕一打開電腦進入台灣樂天市場頁面,介紹樂天商品共分為三十二大類,包括美食、女裝、男裝、電信產品、日系商品等等。他對旗下熱門店家網購如數家珍:「連珍芋泥球要排六、七個月,塔吉特千層蛋糕草莓口味已缺貨,?人徐炸醬麵也要排七、八個月。」

台灣樂天於二○○八年五月成立,日本樂天出資五一%、統一超商出資四九% ;去年底達到損益兩平,員工從最初的十幾人擴編到目前的九十人,月交易額突破億元,成為日本樂天第一個賺錢的海外事業體。然而,這並不是江尻裕一第一次完成開疆闢土的使命。

他解釋,日本有句俗諺說「凸出來的釘子會被打」,但他討厭傳統、喜歡到前線打仗。一九九四年到台灣的師大國語中心學中文,結識台籍妻子鄧汝娟,練就一口流利中文,就此開啟了他對華人市場的征戰。

攻台市場挾老店突圍

二○○一年,江尻裕一加入SONY旗下網路事業So-Net台灣子公司擔任營運長;二○○六年配合SONY遊戲機進軍上海策略,重返中國。

「當 時SONY的訊息錯誤,以為中國要開放遊戲機市場,我原本是去上海執行拓展任務,不料卻變成解散任務。」江尻裕一感到疲乏,「那時我很想回來台灣,二○○ 七年底恰巧日本第一大網路開店平台─樂天市場,計畫進入台灣市場,我因先前在So-Net和固網、電信業者有合作經驗,於是帶著十幾個日本員工扛下開拓華 人網購市場的任務。」

江尻裕一表示,日本樂天之所以選擇台灣作為華人市場敲門磚,無非是台灣人對日本友好、電信寬頻和宅配通路成熟、信用卡使用率高,加上市場比大陸小、比香港大,很適合作為試水溫的第一站。但他也坦承,草創初期的台灣樂天走得辛苦,雲端商場的征戰並不輕鬆。

即使有日本樂天當「爸爸」、統一超商當「媽媽」,但台日混血兒加入戰場,立刻受到本土商務網站夾擊。雅虎奇摩祭出商店進階管理服務,PChome更直搗樂天強項─促銷日系商品。

日本網購龍頭碰到地頭蛇,江尻裕一無奈地說:「其他本土網站發展已經成熟,加上台灣樂天不是入口網站,沒有流量,又缺乏成功店家案例,店家都持觀望態度,招商是最大的難關。」

他決定從常被忽略的離島著手,帶著主管親自飛往澎湖、金門拜訪店家。曾隨同前往的行銷經理羅雅薰回憶:「有名的都是些老店,要說服這些幾乎不上網的阿伯、阿姆到樂天賣東西很難。」他們轉而尋求第二代、第三代認同,成功招攬澎湖郭記海鮮、金門高坑牛肉乾等老牌子。

主打甜點 業績紅不讓

台灣網購興起,許多沉寂許久的老店也搭上這波雲端操作,身價爆紅。在樂天最有名的是以芋泥捲走紅的二十八年老店-香帥蛋糕。

香帥蛋糕藝術總監黃怡嘉說:「香帥曾在雅虎和PChome開店,但雅虎強調特殺、PChome要求簽獨家條款,樂天雖然收費較貴,但是比較用心在產能輔導和活動促銷策略上。」

江尻裕一則說:「初次合作時,第一個問題就問香帥:『一個月想賣到多少錢?』有了共同目標後,樂天幫忙想策略、做活動,進行波段操作,像十元試吃、邀部落客嘗鮮等等,一步步幫香帥建立起不一樣的身價。」

經樂天力捧,香帥的芋泥捲蛋糕單日總銷量(含實體店面和網購)從過去的五百條增為千餘條,中秋節、母親節更暴增至三千條以上,原本幽暗的老店變得門庭若市,生產線也擴充至中央工廠規模。

樂天來台時,雅虎奇摩與PChome早已各占地盤。雅虎的強項是日常雜貨、PChome為三C產品,江尻裕一決定拿甜點突圍。

「日本樂天在推銷美食方面很有經驗,會指導店家拍照,連食物的橫切、斜切角度,如何讓奶油呈現呼之欲出的感覺都教。」目前美食占台灣樂天總銷售量的三分之一,為所有產品中業績最好,甜食又占美食業績一半以上。

本 土招商逐漸看到成果,而原設定引進大量日本店家的計畫卻不如預期。對許多哈日網購者來說,樂天並沒有呈現日籍優勢,江尻裕一承認:「原本希望達到日本店家 占商場店家一○%的目標(約二百五十家),現在只有二十家。」他解釋:「台灣規定日本網路店家必須在台灣設有辦事處,但網銷店家多半是中小企業,無法配 合。」

雖然日本店家有限,但目前台灣樂天有不少日系代理商品,像是無印良品、CLATHAS精品等都在台灣樂天設店。而且台灣樂天會不定時舉辦日系商品特殺,及販售其他網站難得一見的「日本小物」。

哈日網友謝小姐就指出,樂天日本商品較其他網站價格來得低,若遇上一日特殺活動,常可撿到便宜好貨。

挺進大陸 懷念台灣味

如江尻裕一所說,他總是站在戰火最前線。去年日本樂天與中國大陸百度合資成立「中國樂酷天」,他即出任董事長兼任首席執行長,現在待在北京的時間常常多過台北。

採訪前一天,江尻裕一才從北京飛回台北,停留四十八小時後,又得飛回去。「二個孩子從台灣的日僑學校,轉到上海日僑學校,再轉回台灣。同學常納悶他們怎麼又回來了。」

談到台灣生活,他變得興奮。「我常和一群麻吉在球具店吃便當談高爾夫球,我在那兒學會不少台語。」像什麼?他壓低聲音說:「靠么。」

他走進高球店,有人喊他「小江」、有人喊他「Yuichi」,「這地方,讓我認識便當店的老闆、工程師、超商老闆等各式各樣的台灣人,也讓我認識台灣人熱情而直接的特質。」

從網購戰爭裡的CEO,到小吃攤內的小江。在台灣,江尻裕一上了雲端戰爭,頭上彷彿綁著「一生懸命」布條,一碰到台灣的人情味,腳上又好像立刻多了一雙藍白拖。

江尻裕一 小檔案

出生 1966.01.01   

學歷 日本慶應大學電器工程系

經歷 So-Net營運長、台灣樂天市場總經理、中國樂酷天董事長兼首席執行長

家庭 已婚,育有1子1女

最喜歡 有趣的工作  最討厭 浪費時間

經營哲學 誠實、謙虛

座右銘 不要說謊,不要假裝

後記

問江尻裕一,台日文化有何不同?他說,台灣人很直接,不會拐彎抹角;但日本人若開口邀你到家裡坐坐,可別真的跑去,因為日本人說話習慣曖昧,有時邀約只是一種客氣。

果真,安排江尻裕一專訪,樂天要求記者不能進辦公室,只能待會客室;原以為可以拍攝樂天大學上課情況,也只能拍門口。

我看到門口擺著大福神,才發現雖然江尻裕一台味十足,但樂天還是遵守日本禮貌又充滿距離的客氣文化。


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復航積極擴張 本益比居大中華區航空股之冠 鎖定利基市場 獲利能力勝華航、長榮航

2011-10-31  TWM




在兩岸三地中,台灣的航空股因為受惠兩岸航線的高獲利,本益比領先同業。

相較於華航、長榮航有近四成營收來自貨運業務,以客運為主、鎖定亞洲航線的復興航空,經營績效明顯更勝一籌。待新機隊陸續加入營運後,業績可望更上一層 樓。

撰文‧周岐原

當景氣降溫疑慮增加,台股反彈也有氣無力。若大盤修正趨勢不息,因政策開放受惠的產業,挹注效果值得投資人多加觀察。因為有政策加持,產業往往會打開更大 的市場,對應在經營基本面上,個股業績也將出現大幅成長、獲利能力躍升的機會;航空產業就是其中一個例子。

由於政府開放陸客來台觀光、兩岸通航,在二○○九年至一○年景氣回升期間,國內航空股曾出現強勁漲勢,當時華航最高漲到二十六.一五元,長榮航也來到三十 七.三元,雙雙創近年新高。然而今年國際油價明顯上漲,成本壓力使運輸業獲利受限;加上歐、美經濟復甦不振,上半年各航空公司的財報表現都不如去年。

買新機擴充規模

配合「黃金十年」政策 準備大賺陸客財像是德國漢莎航空(Lufthansa),雖然上半年營收仍成長,但虧損金額已達兩億歐元,相當於比去年同期上升九八%;至於華航、長榮 航,前九個月營收已出現負成長,獲利能力也嚴重衰退,華航上半年的合併營業利益率更不到一%。在獲利衰退的影響下,華航與長榮航股價連番回檔,目前股價都 停留在季線以下。

在大環境局面不利時,政府提出「黃金十年」政策願景,其中一項目標是準備在五年內,增加中國來台旅客至每年一千萬人次。同時,也將簡化陸客來台手續、增加 國際旅館與航空公司機隊。這一系列政策,都有助於提升國內航空業競爭力,若政策順利開展,未來航空股的動能,可望比亞洲其他業者更強。

在國內,華航、長榮航是航空業界的代表;至於十一月初掛牌的復興航空(簡稱復航),則是定位在亞洲地區中、短程航線的航空公司。由於兩岸航線的客、貨運載 情況十分理想,復航去年提出長期換機規畫,第一波訂購的八架客機,預定於一二年至一六年陸續交機,若加上今年訂購的新客機,未來新機加入營運後,整體規模 將進一步擴充,一八年機隊數量可望達三十二架,帶動營收、獲利的成長。

客運貢獻要營收

燃油成本較低占優勢 將持續開發兩岸航線復航的營收貢獻中,有四分之一來自國內客運、國際客運占三三%、兩岸客運占三二%,來自貨運及其他營收者僅有一成。以客運為主的復航, 和華航、長榮航營運比重十分不同,這是該公司營運特色,但也為復航因應高油價成本壓力,創造了有利的條件。

從獲利表現看,去年三家航空的合併營業利益率,介於一○.八%至一二.四%。但今年上半年,除了復航小幅衰退到八.九%,稅後EPS仍有○.七二元,原來 獲利大幅領先的華航、長榮航,本業獲利均快速滑落,華航上半年稅後EPS甚至小虧○.一四元。兩者獲利衰退,主因是貨運營收比重接近四成,在國際貨運市場 衰退下,整體營收自然受到影響。

另一個因素是成本,經營許多歐、美航線的華航與長榮航,燃油支出約占成本四○%。相較之下,以亞洲定期、包機航線為主的復航,燃油支出只占成本二八. 二%,%,在去年油價低檔期間,支出甚至一度低到只占二三.五%,顯得節省許多。綜合比較,復航一開始就選擇利基市場經營,鎖定亞洲及兩岸客運的模式,明 顯為其創造相對出色的經營績效,尤其目前復航的負債比率不到五○%,相對於華航、長榮航七○%以上,復航的財務體質更加健全。

值得注意的是,為復航貢獻三二%營收的兩岸航線,占復航的獲利比重卻接近五○%,是最重要的獲利來源。若復航能在兩岸拓展更多路線,對獲利將更有加分效 果。

據了解,掛牌之後復航即將取得安徽合肥、江蘇徐州、廣西南寧、浙江杭州、湖北武漢等新據點,分別由高雄、桃園機場出發,未來直航班次將由現行每周三十二 班,擴增到四十四班。

此外,受到台日之間「開放天空」政策帶動,目前每周包機航次約二十班的復航,有機會新增加福岡、琉球、大阪等新航線,拓展東北亞的營收比重。估計自明年上 半年開始,積極擴增班次的效益,將逐漸顯露在復航的營收數字上。

其實,亞太地區的航空運輸市場,本來就是全球航空業顯著的亮點。國際航空運輸協會(IATA)先前就做出預估,表示亞洲的航空客運業務,將是全球成長最穩 定的區域。而在中、短程航線對獲利較有幫助的情況下,專注客運的復航業績可望較穩定。

而且在近年兩岸開放帶動下,市場給予航空雙雄的本益比,已經略高於大中華區其他對手。如國泰航空目前本益比四倍,在H股掛牌的中國國際航空、東方航空,本 益比分別只有四.五五倍、五倍。但相較於本益比六.四倍的華航、五倍的長榮航,復航目前本益比約十倍,而且近年的經營獲利績效佳,又有新機隊、新航線陸續 加入,未來掛牌後,長線的投資價值將相當可觀。

三大航空公司復航獲利能力最強股票代號公司去年稅後EPS(元) 上半年稅後EPS(元)前9月累計營收(億元)累計營收年增率(%)去年營業利益(%)上半年營業利益率(%) 收盤價(10/25,元)2610華 航2.31-0.14988 -4.610.840.0614.90 2618長榮航 4.060.11772 -1.912.433.2119.70 6702復 航1.910.72 65 4.511.65 8.9422.00

 


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宋家瑜讓VMware大中華區營收 六年翻20倍 用兩招狠砸微軟的台灣囝仔


2014-09-08  TWM  
 

 

六年前,VMware在大中華區只是名不見經傳的小外商;六年後,它業績翻二十倍,成了微軟、思科都得顧忌三分的對手。背後的關鍵推手,是一位沒有留洋學歷的台灣囝仔,只靠自己赤手空拳打天下的VMware大中華區總裁宋家瑜。

撰文‧何佩珊

有一個人花三年時間,就讓公司營收成長十倍;不到六年翻二十倍,原本在亞太市場敬陪末座的大中華區,成為亞太區營收貢獻度最高的區域。如今在中國,VMware已與微軟等軟體大廠齊名,而這個讓全球虛擬化軟體龍頭VMware在大中華區從小兵變大將的關鍵推手,是他——VMware全球副總裁暨大中華區總裁宋家瑜。

在各家外商的大中華區總裁這個位置上,越來越少見台灣人的身影,宋家瑜就是僅存的少數。一位沒喝過洋墨水的大中華區總裁,大學念的也不是理工,但宋家瑜的成績單卻比誰都亮眼,還在剛落幕的VMworld年度大會上,被自家老闆VMware執行長Pat Gelsinger點名,說他是現今中國科技產業中最好的領導者。

到底宋家瑜有什麼本事,能打敗一票頂著高學歷的大中華區總裁,還讓老闆押寶他?

宋家瑜的父親是曾任文化大學校長的知名歷史學家宋晞,母親則曾任︽中央日報︾主編,說他在文史氣息濃厚的書香世家長大,一點也不為過。一九八○年,宋家瑜從台大經濟系畢業後,父母原本以為他會出國留學,謀得教職過一生,沒想到宋家瑜卻走了一條他們料想不到的路。

IBM老臣﹁大轉彎﹂

掌管千人變四十人

那時,宋家瑜剛當完兵,正好碰上IBM在台灣迅速擴張的時期,身邊幾個同學都往IBM報到,激起他「不如也試試看的念頭」,意外走入科技領域,一待就是二十六個年頭。

宋家瑜從基層銷售做起,第一年就拿下新人獎。爾後他在IBM集團一路爬升,做到大中華區副總裁。但大半輩子都貢獻在IBM的宋家瑜,居然選在五十歲時,做了一個跌破眾人眼鏡的選擇。

○八年,宋家瑜毅然地從百年老店IBM轉戰成立不過十年的VMware,他掌管的大中華區員工數,從超過千人剩下四十人。宋家瑜怎麼會做這個決定?「過去,我一直在IBM的光環底下做事,有很好的資源,如果換一個平台,是不是也可以做出好成績?」這是宋家瑜對自己的疑問。

最後是VMware創辦人黛安.葛林的一句話,讓他下定決心。「當時我問她,你們到底想在中國做什麼?」黛安.葛林很誠懇地說:「○七年,我來過中國兩次,這兩次讓我有很深的信念,那就是中國會是將來VMware最重要的市場,我希望你可以幫VMware開啟中國這個未來。」有趣的是,面試時,黛安.葛林沒要宋家瑜訂業績目標,倒是宋家瑜自己花了兩個多月時間,擬好計畫書,送到黛安.葛林面前。「我的目標就是要把大中華區的營收,從不到一千萬美元,四年內成長十倍,挑戰一億美元!」對一家員工不過四十人,且沒沒無聞的小公司來說,宋家瑜訂這樣的高標,自然被評為「太過積極」。而宋家瑜也從上班的第一天起,深刻體驗理想與現實的落差。

那是他剛進VMware不久的事了,「同事帶我參加經銷商高階主管會議,一進會場竟然發現,九○%以上的人我都不認識。」這對當時在大中華區耕耘已達十五年的宋家瑜來說,無疑是不小的打擊。

原來,當時VMware的知名度不高,只能吸引中小型夥伴,甚至「有很多人還不會念我們公司的名字。」這些人自然不是過去宋家瑜熟知的大廠。

為了打開VMware在中國的知名度,宋家瑜擬定兩大策略:一是要抓住有影響力的夥伴;二是讓VMware扎根中國。

兩招創新打法

破除中國採購法緊箍咒

要打中國市場,大家都知道必須拿下指標性大客戶,但多數人卻輕忽了通路布局。多數外商認為,即使中國再大,只要抓住前一百家系統整合商︵SI,System Integration︶就夠了。但宋家瑜清楚中國生態的特殊性,「你知道中國有多少SI嗎?至少幾萬家,若把小型的也算進來,則是幾十萬家。」當多數外商選定北京、上海、廣東集中火力,宋家瑜卻前進二、三線城市布局,「這些本地SI才是真正有影響力的人。」他說,迄今VMware在中國三十個城市有據點,也是影響力能迅速拓展的關鍵。

第二招,要扎根中國。宋家瑜打出「Power by VMware」策略,直接找上中國品牌浪潮、聯想等,讓他們以VMware的技術平台為基礎,開發出自己的解決方案。

過去,由於擔心智慧財產權被盜用,多數軟體廠商耕耘中國市場時,都不願意將技術平台提供給中國業者做開發。可是,宋家瑜卻不這麼想,「到一個國家就要尊重一個國家。」對他來說,VMware比IBM、微軟這些老大哥們都更年輕、敢衝,也沒有全球政策一條鞭執行的阻礙,所以,只要他確定方向,很快就得到總部支持。「我很難想像這樣的事情可以在IBM或其他公司做。」VMware台灣區總經理陳學智說,「這樣的合作模式,前兩年是看不到產出貢獻的。」在外人看來,可能會覺得VMware在為他人作嫁,但到了這兩年,「Power by VMware」的價值完全被凸顯。

近年,中國政府為了支持本土企業,端出新採購法壓縮外商生存空間,不是下令禁用相關軟硬體,就是要求減少使用比率,像是微軟、IBM,這兩年紛紛踢到鐵板。但同為美商的VMware卻沒有這樣的問題,「因為我們的經營理念從來就不是『VMware在中國』,而是『中國的威睿』。」宋家瑜說,VMware是真正本土化的外商。所以,當新採購法限縮外商生存空間時,VMware幾乎不受波及,甚至近期再拿下中國電信的混合雲合作案。

動得比別人早

帶領團隊衝年營收六十億元宋家瑜其實是個看得比別人遠、動得比別人早的人。宋家瑜說,百米賽跑裡,你早一步做,你的起跑線就可以比別人前進二十米,等別人以為一百米快到時,你已經把一百米的比賽拉成五百米,讓對手苦苦追趕,卻永遠都追不到。

陳學智舉例,那次是台灣團隊拿到一筆大案子,希望中國團隊支援,碰巧中國團隊正忙於混合雲的工作。兩相比較,台灣的大案子能即時地貢獻營收,混合雲的打底工作卻是短期內看不到收益的投資。

面對資源分配的兩難,宋家瑜告訴陳學智,以公司長遠趨勢布局來看,哪個效益大?最後,他成功說服了陳學智,把資源保留在混合雲的案子裡。

這樣的宋家瑜,多數時候被質疑太積極、走得太快,就像他才上任就訂出營收破億的高標。他說:「你可以保守,但市場不會保守,如果你假設市場保守,那空間就會先被別人拿走。」宋家瑜在IBM的老長官、IBM前大中華區董事長周偉焜曾經說過,「你在中國做外商公司,最好就是做第一位,而且永遠要領先,一旦不是領先,就會變得非常被動,更重要的是,客戶、夥伴喜歡和領先的人工作。」宋家瑜不只給底下的人清楚方向,也耐心回應各種質疑,再加上充分授權。VMware台灣區副總經理林松源說,「他給我們有人在背後挺你的安心感!」自然大家可以全力衝刺。如今VMware大中華區團隊已經從四十人成長到四百人,營收也從不到千萬美元成長二十倍,到近兩億美元,成為各大廠商敬畏的對手。

誰說外商主管都得要喝過洋墨水?宋家瑜穩紮穩打的實力,也可以成為替VMware拚出年營收六十億元的超級戰將!

宋家瑜

出生:1958年

現職:VMware全球副總裁暨大中華區總裁經歷:IBM大中華區UNIX伺服器事業部總經理;IBM大中華區軟體集團總經理;IBM軟體集團銷售副總裁;IBM大中華區副總裁

學歷:台灣大學經濟系

家庭:已婚,育有一女與微軟、IBM平起平坐,VMware憑什麼?

1998年在美國加州成立,以虛擬化技術起家。所謂虛擬化,舉例來說,就是可以用兩台伺服器透過虛擬技術,取代原本要20台實體伺服器才能完成的工作。而這些年來VMware已不只將虛擬化技術應用在伺服器上,也逐漸拓展到儲存、網路,發展出愈來愈完整的資料中心解決方案,可以說是雲端、大數據趨勢下不可或缺的重要基礎。

因應趨勢發展,VMware不斷成長壯大,全球知名企業如軟銀、安麗、T-Mobile、中國銀行、台積電等,都是VMware的客戶。目前VMware市值超過400億美元,2013年營收52.1億美元,名列全球前十大軟體公司,並且是當中成長速度第二快的廠商。

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專訪》大中華區董事長賀樂賦 開放平台當競爭利器 微軟「中年變心」 想搶雲端大位

2015-06-29  TWM

撰文•林宏達、何佩珊

微軟新執行長納德拉上台,一年四個月下來,股價已上漲二成五。以前,微軟靠不開放消滅對手,現在,它要靠開放刺激成長,啟動創業四十年來最大變革,彎腰學當挑戰者。

微軟過去的成功與市場獨占性,曾為它招來﹁邪惡帝國﹂的封號,但隨著行動裝置起飛,帝國光環迅速褪色。為了幫微軟找回新動能,二○一四年二月上台的新任執行長納德拉︵Satya Nadella︶做了重大決定,他打開封閉許久的城門,任由人們自由取用這些深埋在帝國之內的寶藏,「開放」成了微軟重獲新生的關鍵一步。

PC和Windows系已成過去納德拉這位印度臉孔的執行長,上任第一天就發信告訴所有員工,「我們所處的行業,不尊重傳統,只在乎創新︵Our industry does not respect tradition — it only respects innovation︶」。

當時,對手谷歌的營收,以每年二○%、一九%的速度成長,獲利成長更高達二八%、二五%,迅速拉近與微軟的距離。而另一個對手蘋果早已狠狠地把微軟拋在後頭,二○一三年,微軟不僅營收不及蘋果一半,淨利也比蘋果少了一百五十億美元。當其他對手在高速公路上狂飆,微軟卻只能在省道上等紅綠燈。

納德拉上任一個月後大力改革,他先在競爭對手蘋果iPad上,推出Office應用程式,打破過去壁壘分明的藩籬,跟著喊出:「雲端優先,行動優先」的口號,正式昭告世人:微軟﹁變心了﹂,過去四十年死命擁抱的PC和Windows系統,已經成為過去,雲端、行動才是未來。

不僅過去只能在Windows作業系統使用的文書軟體Office,現在也有iOS版本;而過去只有在Windows Phone看得到的Cortana語音助理,很快也將跨越Android、iOS各大平台;更甚者,微軟推出名為Project Oxford的專案,大方地將自家研發多年的圖像、語音識別等珍貴的API︵應用程式介面)和SDK(軟體開發工具組)對外開放,還有開發工具……,一個又一個打破過去四十年建立起來的圍牆。

布建行動服務戰略部隊

去年七月,他發動微軟成立以來最大的裁員,一萬八千人離職,占微軟員工一四%。

今年六月十七日,他再次出手。這一天,他發信給所有員工,再次重申進軍雲端的野心,「我們的策略核心,就是要成為雲端、行動時代,最好的軟體服務和平台!」接著宣布一長串的高階主管離職名單,為他布建行動服務的戰略部隊做預備。

而這一連串轉型的動作,看在微軟亞太研發集團主席暨亞洲研究院院長洪小文眼裡,就像是悶了許久的壓力鍋,終於找到出口,他和研發團隊都感到振奮無比。

「以前當然有點鬱卒。」洪小文不否認研發團隊曾經有過士氣低落的一段日子,畢竟,當谷歌的智慧眼鏡Google Glass、蘋果的語音助理Siri等對手新品屢屢成為全球鎂光燈焦點的同時,微軟研發多年的智慧眼鏡HoloLens卻只是安靜躺在實驗室裡,Cortana也只能屈身於全球市占率不到三%的Windows Phone裡。

「Cortana我們真的做得非常好!」洪小文忍不住嘆了口氣,「但Windows Phone就那些,人家看不到嘛!」他強調,微軟這些年來不是沒有創新,「只是以前我們那麼多好東西,都只用在自己的平台上。」確實,微軟不缺創新和技術,第一台平板電腦、第一台觸控智慧型手機,都是微軟開發出來的。然而,這些具有前瞻性的產品都被放在帝國的高牆裡,多數消費者都看不到。

洪小文說:「就像以前不管是iOS還是Android,其實微軟內部很早就有很多人想做這東西︵指將自家的產品開放到其他陣營的平台︶。」但以前執行長說不准做。

企業文化進行大調整

前執行長鮑默強調競爭與數字管理,不能幫助現有事業獲利的技術,全都被束之高閣。

納德拉用實際行動讓大家看到微軟改變的決心。微軟大中華區董事長兼首席執行官賀樂賦(Ralph Haupter)接受︽今周刊︾獨家專訪時表示,納德拉上任後,不僅公司的策略要擁抱開放,隨之而來公司內部的企業文化也有大調整。

首先,納德拉要求全公司都要把客戶需求擺在獲利前面,爭取客戶支持。

台灣微軟總經理邵光華就舉例,在台灣微軟內部的員工座談會裡,曾有員工舉手問賀樂賦,表示他負責的服務是用量來付費,客戶也用得很好,但這名員工想到更好的解決方案,「但不幸的,若用這方案,客戶的用量會降低,那他要不要做?」邵光華說明這名員工的困擾,因為更好的解決方案有可能讓公司營收下降。而當時賀樂賦的答案斬釘截鐵:「當然,要用更好的解決方案!」這答案讓員工很震驚,因為和過去的微軟大不相同。他不可置信地問,營收下滑該怎麼辦?邵光華笑說:「那要想辦法開發新的服務去維持。」其次,原本強調競爭績效的組織文化也改變了,更強調合作互惠的重要。

邵光華說,現在微軟已經取消砍掉績效最差五%員工的政策。過去一年半更強調合作,評量績效不再只看數字,而由主管和部屬定期面談。邵光華說,「如果你做得很好,但是你踩在別人的頭上,這是絕對不允許的!」更重要的是拆掉各單位之間的合作障礙,要求各單位不只為自己的績效努力,還要互相幫助。

甚至,公司開始鼓勵所有員工都能提出幫助公司成長的想法,學矽谷的新公司辦駭客松活動︵軟體競賽活動︶,這段時間裡每個人都可以寫程式,改變產品,徹底打破過去組織分界清楚,彼此互相競爭的文化。

就連工程師開發產品的方式也改變了。一位微軟內部研發工程師表示,「過去研發單位每年可能只要交出一個研發成果給產品部門,但現在不同了,可能三、四個月就會出一個更新,而且和產品部門的合作也愈來愈密切。」以前微軟開發軟體,開發之後,軟體人員的工作就結束了,之後是行銷人員的事情。現在,「軟體完成之後,工程師才開始忙」,微軟打破程式設計師、測試人員和行銷人員的界限,台灣微軟營運暨行銷事業群總經理康容說,程式設計師還要了解市場反應,根據市場反應修改程式碼,「設計軟體、測試,了解市場的人,都是同一個人!」他說,以前微軟以三年為一個週期設計軟體,現在縮短到三個月。

支援跨平台 吸引設計師跳槽今年七月,微軟新推出Windows 10系統,將是過去一年多轉型之後最具體的成果。這是納德拉任內首次推出新版Windows作業系統,目標是要能涵蓋現在市面上所有相容的硬體設備,支持跨平台。

微軟讓在微軟平台開發程式的設計師,可以很容易地把程式放上蘋果和谷歌平台使用;另一方面,還設計工具,讓蘋果和谷歌平台的程式設計師,可以很容易地把程式轉換到微軟平台上使用。

這一招其實像是金庸武俠小說裡的﹁吸星大法﹂,因為,微軟在行動裝置上的程式數量,遠遠不如對手,但在PC平台上,微軟的程式數量有四百萬之多,替開發者拿掉障礙,等於把他們放到新的微軟雲端平台上去衝高應用數量,還能把對手的App吸進來。

微軟的下一步,是要讓PC和雲端無縫接軌,你在PC上玩到一半的遊戲,只要都用微軟的雲端服務,換到手機上就能繼續玩,不必從頭開始。微軟把龐大的用戶連上雲端後,要吸引替蘋果和谷歌開發程式的設計師跳槽。

微軟的另一個策略,是大量投資雲端機房等基礎設施,「我們是唯一在中國有雲端機房的外國公司!」賀樂賦說。微軟把全世界分成十九個地區,每個地區都至少有兩個足球場大的機房,微軟還強調,不管客戶原來用的是哪一種雲端服務,都能和微軟的雲端機房相容。微軟表示,自己的雲端服務安全性更勝對手,「我們不會分析客戶的資料。」康容強調說。

賀樂賦說,微軟未來的獲利模式有三種,第一,以後微軟的作業系統,會每三個月為一個週期,把新的程式和功能送給消費者「試吃」,這些雲端服務開始免費,要持續使用就要付費;第二,賣網路儲存空間;第三賣網路廣告。

但微軟也承認,要怎麼靠雲端、物聯網賺錢,其實還沒有明確的答案,「商業模式是由市場決定的!」邵光華說,「我們的責任,就是建一個夠好、有彈性的平台。」

獲利模式有待驗收

儘管微軟的營收獲利還未明顯看出這波轉型的成績單,但外界普遍給予微軟新任執行長的評價卻很正面。

瑞銀半導體分析師陳慧明分析說:「當年微軟崛起,造就了英特爾;谷歌崛起,造就了高通;雲端崛起,還會創造下一個大公司!」 但是,目前雲端還沒有出現真正的「殺手級應用」。以物聯網為例,除了Apple Watch,其實並沒有太多物聯網產品,所有人都在不斷移位、摸索;換句話說,誰是雲端時代的霸主,尚未確定。

現在,每家公司都在爭取雲端的發言權,只要微軟跳出框框,就有機會成為下一波浪潮的獲益者。這也正是微軟新任執行長上台後,股價可以平緩上漲二成五的關鍵原因。

納德拉(Satya Nadella)小檔案

出生:1967年

現職:微軟執行長

經歷:昇陽電腦工程技術部門、

微軟伺服器部門總裁

學歷:美國威斯康辛大學

密爾瓦基分校資訊工程碩士、

芝加哥大學MBA

微軟大中華區董事長兼首席執行官賀樂賦說,以前微軟反對用開放原始碼的程式,但新執行長上任後,工程師如果不用開放原始碼的程式,還會被執行長質疑。

微軟有技術、懂趨勢,只是這些創新都關在Windows裡!

產品內容時間和對手比較車用電腦1998年微軟推出第一款車用電腦作業系統AutoPC,2010年更名推出。微軟原本在車用電腦市場落後,但併入諾基亞後,成為市場第一名。市調機構IHS今年4月報告預估,2015年車用電腦前三名將為微軟參與創立的車用智慧型手機平台Mirror Link、Apple Carplay、Google Android Auto。

智慧電視2000年,微軟推出Ultimate TV。根據Strategy Analytics報告,2013年聯網電視第一名是蘋果,占聯網電視35%市場。

智慧型手機市場2002年推出微軟智慧型手機作業系統,比谷歌推出Android早了6年。根據IDC報告,2014年Android市占率為81.5%,Windows Phone為2.7%。

平板電腦作業系統2002年推出具備觸控螢幕的平板電腦,比iPad早8年。微軟原本在平板電腦市占率極低,但根據Gartner今年1月報告,微軟2014年裝置出貨量為3億3000萬台,超越蘋果的2億6000萬台,僅次於谷歌。

網路影片服務2004年推出MSN Video,比YouTube早一年。根據Sandvine報告,今年3月Netflix在下載串流影片市場,市占率36.5%,較第二名YouTube高出一倍。微軟在這個市場市占率不高,但積極布局競爭。

語音助理微軟語音助理Cortana在2014年4月首度對外曝光。而在此之前,微軟對於人工智慧的研發已經有很長一段時間。蘋果iOS系列產品內建有Siri語音助理,谷歌旗下Android系統則是有Google Now,各大科技巨頭都積極在人工智慧領域布局。

智慧眼鏡HoloLens在2015年1月首度發表,是一款結合擴增實境技術的智慧眼鏡。谷歌在2012年4月首度發表Google Glass,引起全球矚目,但因價格、隱私權等問題,後續發展不如預期。


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何國偉轉戰飛利浦 11月將接任大中華區首席執行官

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4645133.html

何國偉轉戰飛利浦 11月將接任大中華區首席執行官

一財網 王珍 2015-07-14 16:20:00

皇家飛利浦7月14日宣布,何國偉將於2015年11月2日正式接任飛利浦大中華區首席執行官。現任大中華區首席執行官孔祥輝將於2015年12月31日退休。

皇家飛利浦7月14日宣布,何國偉將於2015年11月2日正式接任飛利浦大中華區首席執行官。現任大中華區首席執行官孔祥輝將於2015年12月31日退休。

為確保與孔祥輝的順利交接,何國偉將於2015年8月3日加入飛利浦,任執行副總裁,並將匯報給飛利浦全球首席執行官萬豪敦。

飛利浦現任大中華區首席執行官孔祥輝

現任IBM大中華區北方區總裁何國偉

“我很高興何國偉先生能加入飛利浦,執掌飛利浦全球第二大市場——大中華區的業務。”飛利浦全球首席執行官萬豪敦表示,“何先生在帶領公司取得業績增長方面的經歷突出,在系統整合、服務與建立戰略聯盟等方面擁有深厚的專長,這對於未來飛利浦把握在健康科技領域的市場機遇至關重要。不僅如此,何先生對大中華市場的深入了解及其廣泛的夥伴關系網絡,也對我們進一步拓展大中華區市場多有助益。”

“在這里,我要特別感謝孔祥輝先生為公司做出的諸多卓越貢獻。”萬豪敦還表示,“在他的帶領下,飛利浦在大中華區實現了徹底的業務轉型,迅速實現業務增長,並帶領公司渡過市場難關。與此同時,他也是飛利浦全球執行委員會中極有價值的成員,為公司提升速度和靈活性提供了豐富的知識和經驗,這也正是中國市場取得成功的關鍵和飛利浦全球‘加速成長’轉型計劃的基石。”

孔祥輝生於1951年,於2008年2月加入飛利浦,同年10月起擔任飛利浦大中華區首席執行官。在他的領導下,飛利浦在中國市場的創新、制造和業務足跡不斷擴大,中國成為飛利浦全球的第二大市場,飛利浦品牌也發展成為在中國最令人喜愛的品牌之一。2011年7月,孔祥輝成為飛利浦全球執行委員會委員。

何國偉生於1961年,1983年畢業於香港中文大學,獲商業管理學士學位。其在IBM公司擁有超過30年的工作經驗,曾在中國、美國、香港和加拿大等地任職,並在銷售、技術和高級管理等廣泛領域擔任過多個職位,現任IBM大中華區北方區總裁,負責科技合作及戰略聯盟。他利用IBM全球和本地資源,推動了公司在中國與政府組織與大型企業的技術合作與戰略聯盟。

“我很興奮能在這樣一個關鍵時期加入飛利浦,非常期待能在首席執行官職位的過渡期與孔祥輝先生及其團隊合作。”何國偉表示,“飛利浦擁有悠久的歷史,強大的品牌信譽,並專註於健康科技市場。憑借飛利浦獨特的市場定位,我相信我們一定能把握現有和未來的市場機遇,實現我們的增長戰略。

編輯:邊長勇

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專訪facebook大中華區董事總經理梁幼莓 臉書要用App家族搶廣告大餅


2015-08-03  TCW

臉書(facebook)問世以來,正邁入第十一個年頭,不僅用戶數突破十四億人,年營收也超過一二○億美元。但這還只是開始,facebook大中華區董事總經理梁幼莓說,「我們的成長空間非常大。」

撰文•何佩珊

四年前,臉書一整年的營收才三十七億美元,但今年不過一個季度,臉書營收就已經超過三十五億美元,且其中超過九成營收是來自廣告,成長速度之快,在當今的全球數位廣告市場,絕對可以稱得上是一方之霸。

先做市場教育

推出線上學習平台

同樣地,在台灣有超過一六○○萬月活躍用戶數的臉書,絕對也是台灣最主流的廣告平台之一,更是Google、雅虎兩大廣告巨頭不敢輕忽的對手。看準台灣市場潛力,臉書已經在今年初來台設立辦公室,並積極展開連串活動。

而過去鮮少公開面對台灣媒體的臉書大中華區董事總經理梁幼莓,也特別接受︽今周刊︾的專訪,暢談臉書對台灣的市場策略,以及對未來的展望。以下是本刊的採訪紀要:︽今周刊︾問(以下簡稱問):為什麼選在今年一月來台設辦公室?過去這半年,做了哪些事?

梁幼莓答(以下簡稱答):我們看到市場上需求愈來愈多,過去我們透過經銷商經營,發現很多部分非常需要我們直接與客戶端及廣告代理商聯繫,才能讓他們比較清楚知道怎麼利用這個平台,也從這個平台拿到更好的效果。

我們進來,其中一個重要的責任是做市場教育,過去半年做了很多方面事情:第一,推出blueprint線上學習平台,開放給客戶和廣告代理商,讓他們不單學到平台不同的東西,也透過平台得到認證;第二,推出一對多的各種高峰會,如上周就辦了品牌行銷高峰會;第三,我們對很多廣告代理商做很多一對一的培訓;第四,希望下半年推出中小企業的活動,讓中小企業知道在臉書怎麼推廣行銷。

以前(廣告主對臉書)可能有很多誤解,例如只看粉絲數、點擊數。臉書那麼多產品,要懂是相對較難,所以透過第三方去做可行,但不是最理想。如果要整個市場水平提升,幫台灣企業做起業績,我們自己來做,效果比較直接、明顯。

問:相對於Google、雅虎等公司在台灣的廣告團隊規模,臉書的台灣團隊規模相對小很多,聽說只有個位數?

答:(台灣)團隊還是小小的,但是配合大中華團隊來做,方法是從行業端去推,例如快速消費品、電商、科技、旅遊、金融業都有不同的領導。由大中華區領導推進在地同仁,一起去幫忙行業客戶。基本上招聘的人都要有大中華區責任,不會在香港只做香港。我們有很多台灣同事可能在香港工作,但負責的就是整個大中華區業務。

臉書家族App

全面進擊行動市場

問:臉書全球用戶數突破十四億人,台灣的月活躍用戶數也超過一六○○萬人,擔不擔心市場飽和,成長趨緩?

答:我們看的不是人數,而是怎麼打造一個好平台。每個用戶會感到開心,平台為他帶來加值,內容是相關的、個人化的,這是我們追求的。 如果我們做好,就是win、win、win,對我們是成長,對用戶是有用的內容,對廣告主可以透過這一平台看到實際效果。

問:除了市場漸趨飽和,臉書是不是也有平均使用年齡拉高的跡象?

答:我們這邊沒有看到年輕人愈用愈少,反而看到臉書已經是生活中的一部分。可能五年前是很酷的東西,每天都在講,但現在就像電力、水,就像生活的一部分,年輕人不會特別去講,但都在用,這樣一個狀況。

問:臉書未來成長動能在哪裡?

答:行動創造了很不一樣的消費者行為模式,因為大家每天都在行動上面。用戶看影片愈來愈多,大部分在手機上看到,對臉書,行動加影音是特有的優勢,我們在行動已經有很多用戶看影片愈來愈多,每天平均影片觀看次數,全球已經達到四十億次。未來看中的就是行動加影音,機會滿大。

我們會朝向多元App去發展。除了臉書的App,還有FB Messenger、WhatsApp、Instagram,我們也會測試不同App,看哪個適合用戶。

未來希望大家手機裡頭,總有一些是臉書家族的App可以提供給用戶。我們發展策略就是你想用手機做不同事情,都有App可以滿足你。

問:亞太區的用戶數雖然比北美和歐洲都多,但ARPU(每位用戶平均貢獻)卻非常低,你怎麼看這樣的現象?

答:這對我們來講是好事,等於空間很大。亞太區要覆蓋的國家非常廣,日本、韓國、澳洲是相對比較成熟,但也有發展中的印尼、印度等國家。這些國家還在發展中,所以整個國家的經濟體系或廣告市場發展和其他地方不一樣。第二,因為這些國家還需要知道怎麼好好利用臉書這個平台,我們需要做的教育工作也要加強,這個空間很大的。

問:你怎麼看台灣的數位廣告市場?你認為台灣的數位廣告市場有多大的成長空間?

答:最容易的比例就是我們花在數位、花在行動的時間是多少,理論上媒體花費是同樣一個占比。以美國來講,每個人花四分之一時間在行動裝置,但在行動的花費只有一○%;台灣也是一樣,花在手機的時間多,但花費不成比例。

行動就是生命

看好台灣影音市場

所以我們覺得可以成長的空間非常大。大家花那麼多時間在這個媒體上面,為什麼廣告主還沒跟得上呢?我們覺得只是一個時機而已,要做更多市場培訓,做更多成功案例出來,讓客戶有更大的信心,最後正比例的時間還是會出現的。

問:所以臉書總部對大中華市場有很高的期待?

答:你看我這麼瘦就知道了(大笑)。

我覺得不同地方有不同機遇,台灣有那麼高的滲透率、行動用戶比率,對臉書是相當有趣的市場,因為行動就是我們的生命。

另外一點就是我們看到在台灣影音趨勢也非常厲害,雖然我沒辦法告訴你數字,但大家都知道影音是我們非常重視的大策略。台灣我們看到也是那麼好的影音趨勢,也是為什麼台灣會是我們非常重視的市場,否則我(現在)不會在這裡、辦這麼多活動。

梁幼莓

現職:facebook大中華區董事總經理經歷:Google亞太區新媒體業務主管學歷:英國肯特大學傳播及圖像研究學士學位亞太區用戶多、營收仍低,成長潛力大北美歐洲亞太其他全球日活躍用戶數(億人)1.612.252.72.89.36 每位用戶平均廣告營收貢獻(美元)7.622.811.140.782.34 資料來源:臉書2015第一季財報

臉書家族App

FB行動版AppFB messengerWhatsappInstagram 用戶數(億人)約12.5逾6逾8逾3

未來潛力目前主要的

營收來源可能結合電商

與網路金融服務可能加入廣告服務已在日本、澳洲等地推出廣告服務


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IBM大中華區總經理王天義的帶人哲學 想要萬人之上 她先讓人「服氣」



2015-09-07  TWM

從一個單純的系統工程師做起,王天義在進IBM三十三年後,成為IBM大中華區新任總經理。能登上這個位置,她靠的是「人」為核心的帶領團隊方式,讓所有人都對她非常服氣。

撰文•孫蓉萍

七月三十一日,IBM宣布由王天義擔任大中華區總經理。如果從全球組織架構來看,王天義的頂頭上司有三位,一是大中華區董事長,另兩位則是全球集團董事長和資深副總裁,在這家擁有四十萬名員工的百年超級大企業裡,王天義爬到了「三人之下、萬人之上」的位置。

但是在此之前,王天義的名字卻沒有太多曝光。「我加入IBM三十三年以來,沒接受過人物專訪,因為個人的成績好,全都該歸功於團隊。」王天義說。

這不是一句官話!三十三年來的一步一腳印,王天義不是只靠個人賣命打拚,而是團隊管理。

一九八三年,取得美國紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士之後,王天義加入台灣IBM,從單純的系統工程師開始,很快地就被提拔為管理階層,在過去十九年駐點中國的經歷中,她管理過的團隊包括系統整合,乃至於全球企業諮詢服務、金融服務等各個領域。

從一個系統工程師,成為管理成長潛力雄厚的大中華區總經理,王天義如何能帶領兩岸三地這麼多不同的團隊創下佳績?關鍵全在於「讓人服氣」。

招牌會褪色 人心歷久彌新「一個人,會決定加入一家公司,往往是看上這家公司的名氣;但當他最後選擇離開這家公司時,通常是因為不喜歡他的主管,或者是團隊裡的氣氛。」在一次IBM全球大會上,王天義聽到這句話,也啟發了她對「管理」的深層理解。

她補充說明:「一位好的經理,會讓員工捨不得離開這個團隊。即使是IBM,隨著你在這家公司工作五年、十年、二十年之後,這三個字的影響力可能愈來愈弱;愈來愈強的影響力,來自於職場周遭的人。」王天義很清楚,在「留住人才」的層面,管理者比公司品牌更重要。成功的管理者要能讓團隊成員發自內心地感到服氣,而非只是利用主管的權威,不斷下達「使命必達」的僵固指令。

讓人服氣的基本功,是讓下屬清楚「你是一個可以依靠的主管」。

「當時,我還只是一個小業務,她已經是資深經理了。」台灣IBM總經理黃慧珠回憶當年,「我的案子遇到一點困難,問她能不能陪我一起去客戶那裡聊一聊,沒想到,她立刻答應。」就以往慣例,已位居要職的王天義,其實最多只需要在大方向上給予適度指導即可,「但她知道我的難題之後,不但細心地進行各種沙盤推演,甚至親自跟我拜訪客戶,順利解決我這個小小業務的大難題。」沒有階級之分地協助解決團隊問題,讓黃慧珠對她印象深刻,從此對她服氣。

台灣IBM軟體事業處總經理賈景光,同樣也對王天義心服口服,而最讓他折服的部分,是王天義的兩個管理特質:充分掌握下屬工作,也勇於為下屬承擔失敗結果。這兩者,具有某種程度的因果關係。

「我之前負責台灣金融事業群,王天義是我的督導。記得曾經有一個專案,在執行的過程中,王天義一直緊盯我們,也充分掌握進度。但是到了最後兩個禮拜,發生了一些出乎意料的狀況,導致專案無法如期完成。」解決團隊問題 沒有階級之分如期完成,是IBM對客戶最重視的承諾、是IBM的鐵律,「當時我非常自責、帶著忐忑不安的心,在電話會議上向人在北京的她報告。沒想到她竟然沒有責備,只是耐心聽完我的解釋。」電話那頭,王天義這樣告訴賈景光:「我很清楚,所有人類能做的事,你們都努力試過了,那就讓它發生吧!你們不要有壓力,接下來趕快把進度趕上,明天上班重新變成一條好漢再來打拚。」她一肩扛下了這個專案延誤的責任。

賈景光說:「她其實一直掌握我們的進度,也知道意外有時就是會發生,她看到我們盡了最大努力,所以沒有苛責,只是繼續討論如何把事情趕快完成、把傷害降到最低,讓我訝異又感動。」掌握進度,是每位主管必要工作,王天義做到徹底,除了因此能夠有效管理各項工作執行狀況之外,也能清楚畫出一條分界線,「何時應該責備、何時應該以鼓勵代替責備」。

說到進度掌握,在王天義底下做事,其實也有一定壓力。「我不要每個人都說我好,即使會冒犯別人,我也要堅持做對的事。」王天義強調,她一旦發現工作進度可能出現問題,就會二話不說地立即召集相關人員,在第一時間釐清真相與問題點,務必討論出一個具體的處理方式之後,再授權給同事,接下來繼續追蹤進度,需要時伸出援手。

從她口中,說出了這樣一套治軍嚴謹的標準作業流程,但在操作這套生冷SOP的過程中,她還是會賦予某種鼓勵人心的溫度。

管理者有溫度 讓軍心穩定王天義說,當團隊遇到極大的壓力時,她通常會面帶微笑地對著大家說:「這有什麼難的?我們慢慢來,一點一點做。」王天義目前在北京的特助則說,「有她在,難的事情就會不一樣,大家的心會安定下來。」這就是王天義的另一個管理特質,她要做一位有溫度的管理者。前IBM大中華區全球服務事業部電信媒體事業部總經理葉啟仁透露,王天義曾經這樣分享管理者的形象拿捏:「你們要夠聰明,但不要顯現出你太聰明;你們要夠精明,但不要顯現出你太精明;你們速度要夠快,但不要顯現出你的急躁。你們要夠強,但要把強項藏於內心,不要讓人覺得有侵略性。」這已經到了一種藝術層次,一種由管理者所發出的、近似「曖曖內含光」的溫度與亮度。既有值得信賴的暖流,又不至於帶著侵略性,於是,團隊成員可以勇於分享他們的想法創意,而不用擔心被主管指責思考不夠成熟;當問題發生時,團隊也不必擔心會被咆哮痛罵,而能在第一時間向上反映。

如果下屬必須「猜測你的情緒」才決定要向你報告哪些事情,那就不是一位好主管。王天義說:「在一個團隊中,不只自己要好,還應該一起幫助團隊的人,彼此鼓勵,不論順境或逆境,都能一起向前邁進。」而且她認為一個好的領導者,要能創造一種溫度、一個氛圍,讓每個人每天都進步。

讓下屬倚靠、讓下屬安心、讓下屬進步,這是王天義「讓人服氣」的管理特質;賈景光認為,這些特質讓王天義總能打造一個「軍心穩定」的團隊,在這個充滿變動的年代,「人心容易浮動,而她正可以讓人安心、信任」。

如今,IBM已經賦予王天義重任,而她的許多特質,也值得每位管理者細細地揣摩思考。

王天義

現職:IBM大中華區總經理經歷:IBM大中華區副總裁暨行業及價值創新事業部總經理、大中華區金融服務事業群總經理等學歷:紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士家庭:已婚,育有兩子變成一人大將軍時,該如何自處?

在IBM的職涯中,王天義曾經有過那麼一次,從原本管理上千人的主管,一夕調至「一人部門」,變成必須獨力開發新業務市場的「一人大將軍」,一個人,處理所有事情。

別人看她都覺得擔心和不捨,但是她當時卻保持正面思考,並且對自己非常有信心。

首先,她自告奮勇,特地選擇去開拓一個自己不熟、難度又特別高的市場,她覺得「我要在大企業下練習虛擬領導力,單槍匹馬見客戶,測試我的市場價值。我一身武功,當然要做難的事,如果我成功了,就證明了我的實力,如果我失敗了,我相信公司沒有其他人能做得成!」就是這種骨氣,讓她後來成功拿下一個系統整合的案子,專案金額高達1600萬美元,證明了她的能力,在困境中也能找到出路。

圖說:王天義(左2)業務目標明確,但沒有架子,溝通管道順暢。


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蘋果第四季度凈利111億美元 大中華區同比增99%

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703565.html

蘋果第四季度凈利111億美元 大中華區同比增99%

一財網 李娜 2015-10-28 09:34:00

“截至6月底,iPhone的銷量在全球同比增長達到75%,即便是在其他品牌下滑的情況下。”庫克在接受媒體采訪時表示,蘋果2014年共向全球開發者支付了100億美元,過去七年蘋果向開發者累計支出了300億美元。在中國市場,中國的開發者從AppStore已賺到了40億美元。

北京時間10月28日淩晨消息,蘋果公司10月28日發布了2015財年第四財季業績。報告顯示,蘋果公司第四財季營收為515.01億美元,比2014年同期的421.23億美元增長22%;凈利潤為111.24億美元,比2014年同期的84.67億美元增長31%。其中,大中華區營收為125.18億美元,比2014年同期的62.92億美元增長99%。

蘋果公司第四財季共售出570.9萬臺Mac,比2014年同期的552萬臺增長3%;共售出4804.6萬部iPhone,比年同期的3927.2萬部增長22%;共售出988.3萬臺iPad,比2014年同期的1231.6萬臺下滑20%。

蘋果公司第四財季每股收益和營收均超出華爾街分析師此前預期。受此影響,蘋果公司盤後股價上漲近2%。

此前,蘋果CEO蒂姆·庫克於重陽節再次訪華,這是他2015年第二次,上任後第七次來到中國,可見中國市場對蘋果公司的重要性。

“截至6月底,iPhone的銷量在全球同比增長達到75%,即便是在其他品牌下滑的情況下。”庫克在接受媒體采訪時表示,蘋果2014年共向全球開發者支付了100億美元,過去七年蘋果向開發者累計支出了300億美元。在中國市場,中國的開發者從AppStore已賺到了40億美元。

據了解,目前,中國區應用總數量達到23萬應用,而較早之前就有蘋果高層表示中國下載量已經躍居全球第一。

除了對開發者的重視外,蘋果公司對於線下專賣店的投入也在逐步加快。中國市場對於蘋果來說越來越重要,2015年6月底蘋果發布的財報顯示,該市場占到了蘋果總營收的27%,這個數字也超越了歐洲地區的營收。不過,關於中國區的具體銷量和增長庫克並沒有透露。

到目前為止,蘋果已經在中國大陸開設了24度家零售店,很多內陸城市也都擁有了自己的蘋果店。庫克近期在接受采訪時表示,本周六將在中國大連開設第25家零售店,從而進一步強化中國市場業務。

由於中國目前是蘋果在美國以外的最大業務市場,所以蘋果近段時間明顯加快了在中國開設零售店的步伐,據預計,到2016年年中蘋果在中國的零售店數量將達到40家。

 

 

編輯:劉佳

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海外征戰》NU SKIN大中華區總裁范家輝 勇於對舒適圈說不 叛逆小子翻身直銷天王

2015-11-16  TWM

從街頭浪子到NU SKIN大中華區總裁,范家輝總是「敢說、敢做、趕追求」,懂得用「拒絕」捍衛職場主導權的他,即使一度挫敗,卻從不氣餒,他鼓勵年輕世代趁早去海外放膽闖蕩,勇於對職涯的隱形框架說「不」,才能闖出不一樣的人生。

「我每天都在想:今日的我,要如何打倒昨日的我……。」說起普通話來中氣十足、帶著濃濃廣東腔的范家輝(Andrew),出身香港,是NU SKIN大中華區總裁。

他認為,勇於說「不」,才能在有限的時間做好目標與時間管理,所以他每天睡前都會問自己四個問題:「我今天做了什麼?我今天應該做什麼而沒有做?我今天做了什麼不該做的?我明天應該要做什麼?」也正因凡事追求持續超越自己的風格,讓他早在三十三歲時,就登上NU SKIN亞洲業務拓展總監兼任香港分公司總經理的大位。

其實,這位同仁眼中最「生猛」的亞洲區大主管,從小叛逆,中學曾被退過學,年少「古惑仔」的行徑,更是大家眼中的頭痛人物,直到有一天,親眼目睹校友被砍死在街頭,才痛定思痛「學好」。

不設限工作的發展舞台

從小叛逆,降薪挑戰新領域他熱中課外讀物,勤於剪報,喜歡與人分享,還四處打工,把旺盛的精力投入辯論社,香港城市大學畢業後,他的第一份工作是進入國際大企業鄧白氏擔任市場研究主任。

一九九八年,范家輝剛進公司幾個月,就幫鄧白氏在香港拿下大案子,原本發展前景看好,他卻選擇在專案完成之後提出辭呈,向安逸的工作環境說「不」。

後來,他加入小型皮革工廠,到中國深圳學起皮料的買賣;又轉戰另一家公司外派印尼的職缺,當時那裡的薪資是香港一般小公司同職級的三倍,但他卻因無法適應印尼緩慢的工作步調而離職,以三分之一薪資選擇投入NU SKIN香港分公司,看好的就是公司未來的發展舞台。

不再硬碰硬

嗆主管遭打壓,才學會圓融處事剛到NU SKIN前兩年,范家輝在工作上有很大的發揮空間,但一開始並不順遂,主因在於他的「大炮」作風。

正逢「年輕氣盛」的他,說話不懂得拐彎抹角,也不懂嘴甜,只要認為公司決策不妥,經常直接在會議上開炮,或是有人不遵守規定,不論對方職位高低,照樣開火,這時的他,「說不」的勇氣十足,但缺乏婉轉圓融的技巧,得罪了不少人,吃了不少悶虧。

有一次,一位國際部門大主管到香港視察,他並沒有申請許可,就擅自進入倉庫拿東西,當時二十七歲的范家輝是儲運部經理,於是馬上制止:「不能拿走這裡的東西!」一旁陪同的香港總經理打圓場:「這是老闆,沒關係!」范家輝竟嗆聲:「不論是誰,都要遵守規定。」一下就得罪兩位上司,幾次交鋒下來,引來主管心生不滿,還在外面找了儲運部夜班經理,計畫要取代他。

「還記得當時我曾經著手一份提升部門營運效率的企畫書,過程我曾與夜班經理提過,沒想到隔天,我赫然發現,主管手上由夜班經理撰寫的企畫書內容,剽竊了我所有的構思,當下我很不高興,但我沒有發作,我心裡明白,他們早就視我為眼中釘了!現在跟他們吵這個,有什麼用?」范家輝在深切自我反省後,開始學習改變自己的表達方式,「從小我就不相信威權,中學辯論社的訓練,更相信真理越辯越明,在職場的歷練讓我體會到,死守一己立場的辯論,只會帶來無日無休的爭辯,打開心扉的理性討論,才能帶來共同的結論。」雖然范家輝並未因此改變自己的原則,卻修正說話的態度,用更柔軟的身段說服對方接受他的想法,處事更圓融。

解決了溝通上的問題後,范家輝後來因表現良好,升任業務拓展部經理,公司又派他到日本、澳門支援。

九四年,剛過三十歲的范家輝,期許自己的職場舞台不只限於香港,應該放眼全世界,開拓多元視野,因此他向公司提出辭呈。

面對公司慰留,「我說我不要升職、加薪,只要一個離開香港到海外工作的機會。」范家輝回憶。

後來,國際發展部主管給了他一個去開拓馬來西亞市場的機會,因此他在九五年動身前往馬來西亞分公司擔任副總經理;沒想到,因遲遲等不到馬來西亞政府發的直銷牌照,短短八個月就鎩羽而歸。原先的職位沒了,只能掛「亞太區總裁助理」的閒缺。

在那段閒暇的時光,范家輝還不小心看到高層寫給他主管的信,示意要他離職,讓他一度震驚。

不向挫敗低頭

宣示目標戰場,重回舞台發光他說,「人生就像一場牌局,老天爺不可能總是發一手好牌給你,所以失敗和計畫趕不上變化,而計畫和失敗都不會是成功之母,只有反省才是成功之母,這段期間,我一直在思考自己開拓市場失敗的原因,除了執照沒下來,還有哪些不足的?未來要怎麼做才會更好?」然而,機會總是留給準備好的人,九六年,亞洲分公司拓點計畫大幅展開,范家輝被任命為亞洲地區業務拓展總監;九六年二月公司正式開拓韓國市場時,香港分公司總經理出缺,公司希望他接任,但他霸氣地回答:「Yes and No.」范家輝的理由是:「全職總經理從來就不是我的目標,亞洲區業務拓展才是我真正的戰場。」因此,他只願意「暫代」香港分公司總經理。

那一年,他三十三歲,卻已經是亞洲業務拓展總監兼任香港分公司總經理,直接管理六十名員工、當年營業額約四千萬美元的公司,誰會想到,一個先前被視為冗員的人,六個月後有這麼大的改變。

「所以,我常鼓勵年輕世代,要勇敢跨出舒適圈,到世界闖蕩一番,年輕時應該建立自己的價值,而非只追求價格,要不斷學習追求進步,提高自我的價值,與其計較薪資,還不如花在如何增加自己的實力上,才不會貶值。」范家輝語重心長地說。

他也對時下年輕人只在乎小確幸感到憂心,「年輕時,如果只願意追求小確幸,可能確定了眼前的小幸福,卻也確定了日後的大辛苦。」他認為,惟有勇於向職場舒適圈說「不」,才能追求卓越!

撰文 / 林心怡


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UA翻身運動品牌龍頭 就看他! 它的運動鞋夯翻天 大中華區負責人預言年營收增兩倍

2016-05-23  TWM

繼營收超越愛迪達後,全美第二大運動品牌Under Armour接下來要挑戰老大哥耐吉。 本刊獨家專訪UA大中華區董事總經理,一窺最新策略與布局。

「去年業績成長三倍,今年則是兩倍!」談起業績展望,Under Armour(以下簡稱UA)大中華區董事總經理哈斯卡爾(Erick Haskell)的第一句話,就是百分之百的生猛有力,完全符合這個品牌傳達給外界的肌肉形象。

五月下旬,哈斯卡爾應邀來台,參與職棒球隊Lamigo桃猿隊的主場活動,他的每一句話,除了被體育記者當成報導素材,更被不少投資機構密切關注,為什麼?「UA能不能擊敗耐吉(Nike),就要看他(哈斯卡爾)!」長期觀察運動產業供應鏈的凱基投顧研究員溫建勳如此評論。

原因不難理解,一個多月前,UA創辦人普朗克(Kevin Plank)在發表二○一六年第一季業績的法說會中,透露了兩個關鍵句:首先,「過去九十天,我們在中國的營收數字,相當於一四年的一整年。」另外,「我們連續二十四季的成長率都超過二○%,而如今仍保有超強成長動能的,就是海外銷售,以及運動鞋。」中國、海外銷售、運動鞋,這些被普朗克視為集團未來重要成長動能的領域,關鍵人物都是哈斯卡爾。身為大中華區最高主管,他自然扛著拚搏中國市場的重任,而中國也是目前UA試圖衝高海外營收的一級戰區;至於運動鞋,目前該品項銷售額占集團整體營收比重僅一四%,但在大中華區,營收比重卻達三成,這裡,是對UA運動鞋接受度最高、最具成長潛力的市場。

哈斯卡爾的身型壯碩,與記者握手時勁道十足,稍稍挺起胸膛,體態幾乎不輸電影裡的「美國隊長」,這或許和他在高中時擔任棒球校隊隊長有關,又或許是因為哈斯卡爾熱中馬拉松運動,但無論如何,當他談論未來扛起UA成長重任的策略與企圖心時,那種沒有絲毫折扣的口吻,也為他的自信形象加分不少。

關鍵詞:中國、運動鞋

這裡,是潛力最大市場「毫無疑問,大中華區是全球市場中成長最快速,也最重要的市場。」哈斯卡爾強調,兩年前,這個當紅的運動品牌開始走出美國,來到亞洲時,美國以外的市場營收占比還不到一○%,預估今年可達一二%,然而,「UA的長期野心,是美國以外的營收要占五成。」其中,自然必須仰賴哈斯卡爾所掌管的領域,他的那句開場白:「今年成長兩倍。」指的就是大中華市場。

而要讓這個市場展現出施打類固醇一般的爆發力,哈斯卡爾其實也已擬妥策略,這是一套產品、行銷、通路,乃至於供應鏈的完整布局。

在產品部分,哈斯卡爾證實,運動鞋將貢獻未來最大成長動能,目前,大中華區的銷售額約有三成來自運動鞋,「我相信在四年之內,鞋類的貢獻可達五成,與服飾類品項相當。」翻開一五年財報,該品牌營收近四十億美元、年成長近三成,其中鞋類成長達五七%,是運動服飾產品成長數字的二.六倍;而依據凱基投顧一份引述UA內部預估的研究報告指出,其明年球鞋營業額將突破十八億美元,相比今年,將大幅成長二三七%。這個數字的背後,顯然就涵蓋著哈斯卡爾對大中華區運動鞋銷量的野心。

關鍵助攻:柯瑞

5萬雙籃球鞋,秒殺!

「柯瑞旋風」,是他最主要的信心來源。去年,剛接下UA大中華區最高主管的他,特別安排NBA巨星柯瑞(Stephen Curry)在球季結束後到中國替品牌造勢,結果接下來每兩周推出新顏色的同名鞋款幾乎全部搶購一空,「短時間內五萬雙鞋很快賣完,UA歷史中從沒賣過這麼好的籃球鞋,這是巨大的成功。」有了連莊NBA最有價值球員的柯瑞助攻,讓UA在大中華區不像其他運動品牌有高庫存風險,「相對其他品牌,我們問題剛好相反,我們也有庫存問題,但不是過高,是不夠!」說這話時,哈斯卡爾的背脊挺得更直。他透露,現正積極爭取今年九月讓這位品牌最佳代言球星二度造訪大中華區,甚至可能首度來台,「如果成行,以他的高峰地位,絕對又能掀起一波熱潮。」除了「柯瑞助攻」以外,新產品線的策略也已經擬定。目前,該品牌鞋款集中在跑鞋、訓練鞋與籃球鞋,這部分既有鞋款的策略是不斷從競爭對手搶市占;至於新增產品線,則是將延伸到棒球、高爾夫和網球等鞋款,在柯瑞效應之外,企圖搶進更多元的市場與客群。

不只如此,在大中華區通路擴展上,他同樣展現企圖心。他設定大中華區今年底要有兩百五十家門市,並要求兩百坪以上的街邊大店面方便消費者體驗,以目前最新一百六十家計算,幾乎是以不到三天就要開一家店的速度,快速擴張,「市場需求非常高,我們要趕快開店,讓消費者可以接觸到品牌產品。」事實上,UA倚重的球鞋和大中華區市場,正是台灣業者擠進供應鏈的機會。普朗克曾透露,UA草創時期第一個產品,「就是來台灣找衣服原料。」在二○○○年營收約只有新台幣一億元時,每年就來台三、四次找供應鏈。

如今,隨著大中華區的市場需求成長超乎預期,台廠的任務只會更吃重。哈斯卡爾就表示,亞洲供應鏈的彈性,有助於該品牌能更即時因應市場變化、快速供應,「其中,台灣供應鏈無疑扮演非常重要角色。」

成立亞洲研發中心

台廠想切入供應鏈,要快舉例來說,該品牌去年與寶成合資成立的亞洲首座研發中心已開始運作,可縮短鞋款設計時間,平均兩周就能有一款新鞋問世。又如台廠百和,過去已是柯瑞同名鞋款鞋帶等配件的供應商,目前更計畫進階到和該品牌合作開發一片式的新鞋款材料,預估切入球鞋面料供應商後,今年能挹注逾一成營收。這些,都是搭上UA大中華區高成長而得利的台灣業者。

擁有工商管理和國際貿易與金融雙碩士學位的哈斯卡爾,早年曾經是金融業的一員,之後則陸續服務於愛迪達(adidas)等運動產業,「但我一直夢想成為一個運動員……。」雖然夢想只是夢想,但不斷超越對手的運動員本色,在他身上仍然具體展現。在哈斯卡爾加入UA的一五年,公司營收已超越了他的老東家愛迪達,成為全美第二大體育品牌,如今,龍頭耐吉顯然就是他的下一個新目標。

儘管,全球市場研究機構NPD集團調查數據顯示,耐吉系列鞋款目前在美國市場占有率仍達九成;但正如普朗克曾對媒體發下的豪語:「我們從來沒想過自己是老三,直到第一,我們才會滿足。」面對這場馬拉松,這位大中華區戰將還會繼續奮力朝目標邁進。

撰文 / 萬年生

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