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拒當肥羊 櫃枱上的DM先別碰 理財高手 教你四招挑到好理專

2014-06-23  TWM
 
 

 

買基金、買保險、投資衍生性商品,你會依賴理財專員的意見嗎?在面對銷售話術時,如何判斷理專是否替客戶著想?讓外商銀行高層退休的Johnny教你,用四個方法看透銀行銷售理財商品種種怪象。

撰文‧劉育菁

稍早之前,金管會痛批銀行業者亂賣人民幣TRF(目標可贖回遠期契約),造成許多不需要進行外匯避險的中小企業、一般散戶,也置身於第一季人民幣匯率急貶風險中。

雖然銷售TRF屬於銀行的金融行銷業務(TMU),主要銷售對象為企業,與直接面對一般理財族的財富管理部門有所不同,但此消息傳出後,難免再度引發民眾對銀行的不信任感;尤其,金管會將TRF銷售亂象與二○○九年發生、直接衝擊上萬民眾的「台版馬多夫案」相提並論,更讓一般理財族直接聯想銀行理財專員的道德與專業問題。

著有《誰A走你帳戶裡的錢》一書的Johnny,過去曾經擔任國際大型商業銀行分行長、私人銀行主管,他認為,不必一竿子打翻一船人,「在達到財富自由的階段後,把財富交給值得信賴的專家打理,不再為錢煩惱,仍是一種合理作法。」但他強調,前提是「找到值得信賴的銀行與理專」。看透銀行銷售理財商品種種怪象的Johnny坦承,部分銀行理專還是會把客戶當成俎上魚肉。

方法一

避免一開口就賣立牌的理專「我們把客戶當成『魚』來釣,只是魚有大小之別、品種之分。」根據以往經驗,Johnny開始分析「追求個人利益」的理專是如何面對眼前客戶。他先舉出「理專最不喜歡的四種魚」,首先是吳郭魚,就是泛指已經被刮乾淨的客戶,能夠投入的金額有限;小章魚是指很好被說服,但對手續費斤斤計較。而理專最怕碰兩種人,第一是對金融商品興趣缺缺,看起來很肥但卻「很難擠出油水」的大鯨魚;另一是機伶的大鯊魚,「除了每一個問題的回答都要精準之外,客戶會要求錄音,三十分鐘下來細胞死了一大堆。」簡單歸納,如果要避免被理專牽著鼻子走,就得先讓自己成為一個「難搞的客戶」,讓這四種魚的特性上身,也就是不輕易掏錢、對費用錙銖必較、要求錄音且對每個問題追問到底。

只是,上述作法或許能夠消極地自我防衛,卻不見得能夠挑到有助於自我財富管理的優質理專。至於如何在防衛之餘進一步挑到好理專,Johnny提出四種作法,投資人不妨多加參考。

進入銀行時,先觀察銀行理專或是行員旁的「最新產品」或「主推產品」的小立牌,或是櫃枱上一眼就能看到的DM,「這類商品通常是目前最有利潤或是獎金最多的產品,除非你真的有需求,否則不建議購買。」因為每家分行都有目標銷售額的壓力與銷售競賽,架上熱賣的商品不見得適合客戶,但往往是一進入銀行時,理專和行員們第一個開口推銷的商品。

方法二

留意﹁佣金導向﹂的推薦標準換言之,如果你一坐定,理專就拿出「隨手可及」的DM或小立牌推銷相關商品,那麼,這位理專可能就是把「獎金」放在第一導向,而非你的真實需求。

延續前面的概念,也要小心理專會以「佣金導向」作為推介商品的標準。不過,若要判斷理專的「佣金導向指數」有多高,民眾至少要對各項理財商品的佣金高低有基本認知。

Johnny表示,理專銷售理財商品的佣金收入常會有變動,主要看銷售端如保險公司或基金公司與銀行間的協議,但仍然有其基本原則:「年限越長的產品,理專能賺到的佣金收入越高!」若按理專佣金收入排名,「最高是二十、十五年養老險或壽險,絕對是NO. 1;再來是長天期的連動債(如十年、八年、六年的澳幣或紐幣連動債、結構型商品)或六年還本的醫療險、配息連動債券等;接下來才是股票型基金、債券型、貨幣型基金及雙元貨幣。」像TRF這種類似的金融商品,都屬於高槓桿的金融遊戲,一般理專的客戶很少玩得起,如果玩得起,也大部分已經到了私人銀行的等級。一般理專會銷售,與TRF相類似的是雙元貨幣組合式產品,這類結構性產品主要是透過外幣定存連結外匯選擇權,替投資人賺取比定存更高收益,這種產品風險比TRF小得多。

至於理專最沒賺頭的,是國內債券型基金,「我對某某投信的國內債券型基金有點興趣,你覺得呢?」Johnny建議,不妨用此一問題來測驗理專,是否把佣金收入放第一。

方法三

看「穩定度」重於學歷、頭銜許多理專會以自己的學經歷與頭銜職稱來強化客戶信賴感,Johnny認為,理專這麼做無可厚非,但客戶不必過度買單。理專的就職門檻,相對於企業金融、投資銀行低,「金融圈的基本生態是這樣的,一流人才做交易、購併;其次是做企業金融;最後才是分行業務。」Johnny強調,這並不表示分行理專的水準相對較差,而是「判斷理專好壞的標準,不必也不能太過在乎頭銜、資歷、學歷。」很多人怕碰到菜鳥理專,但Johnny並不擔心年資淺的新手,反而對頻繁換銀行的理專,就算資歷夠深,但他仍是敬謝不敏,「一位積極的菜鳥勝過專業老鳥。」他說,如果菜鳥只是專業不足,無法把商品說清楚,不妨很直接地要求主管或投資顧問一起說明。在他的標準,真正的「好鳥」是在同一家銀行至少要待上十年,才能代表穩定性及能力都已達相當水準。

好的理專學歷不用頂尖,頭銜更非品質保證,甚至借證照賣商品,已是業界公開的祕密,一位好理專的重點是把「服務」當成最基本,不管資產大小、時時追蹤投資商品,在這方面,最簡單的觀察指標就是「問候頻率」。

「如果理專只在重要節日、生日或金融產品到期前的一、兩個月才親切地問候,代表他只想騙你上鉤。」因為好的理專應該在你不買商品、手上沒有錢時也樂於分享投資訊息,甚至要替你追蹤市場變化,提前告知風險。

金融市場變化多端,很難不碰到黑天鵝事件,若不幸碰到市場空頭,「這就是你判斷理專服務態度的最佳時機!」Johnny認為,一名合格的理專在空頭來襲時一定要做到以下四件事:第一,絕對不能避不見面,要在第一時間誠實面對客戶,就算被罵也要撐過去。

其次,要分析市場可能的未來變化,最壞及最好的情況會是什麼,並且明確預期客戶可能會承受多少損失;此外,理專要一併說明公司的立場與態度,不要讓客戶失去信心;最後,就是替客戶重新盤點資產配置,對未來的理財目標與規畫,需要做哪些調整。

買電視、電腦,到市場買菜,都會殺價,但很少人向理專購買投資商品要求折扣,「其實手續費一樣可以殺價。」Johnny強調,很多理專怕客戶殺價,都會用「你是銀行優質客戶」而先略施小惠,給予小折扣,「但這些小惠,其實都是理專的權限,可說統統有獎,一點都不特別。」

方法四

要求手續費折扣 並觀察反應通常Johnny會要求「基金手續費折扣」來測試理專。他說,一般來說,手續費打個七、八折是基本;若要達到四、五折,就要交由主管決策。當然,對於更高竿、常殺價的客戶,理專也會先把費用「報高」,給予較高的打折回饋來應對。

但他也強調,提出這些折扣要求,不是真的要讓理專賺不到錢,「只是測驗他的態度。」如果這位理專一口咬定不可能有所折扣,又或他能在不必報備主管的情況下,自行將手續費打個四折,代表他可能連基本的優惠也不願提供,或者可能先把費用高報,其心態,自然也有一些可議空間了。

Johnny

出生:1964年

現職:中國銀行業顧問

經歷:國際大型銀行分行長

、私人銀行主管

學歷:美國哥倫比亞大學碩士

、柏克萊博士

著作:《誰A走你帳戶裡的錢》

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Google這樣挑到一流人才 把每個員工變召募人員 任何怪招都要嘗試


2015-08-17  TWM

Google錄取率只有0.25%,究竟要如何進這家公司? 人資長告訴你他們的選才方法, 如何把Google打造成「人才複製機」?

每年Google的應徵者多達一百到三百萬人,錄取率約○.二五%。哈佛大學二○一二年錄取率六.一%,也就是說,錄取Google還要比哈佛難將近二十五倍。○六年前,Google為了找到人才,什麼策略都肯嘗試,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。

我 們與其他企業一樣進行資歷查核,自動比對應徵者與既有員工的履歷,但也建立起一套應徵者追蹤系統,員工可能被詢問是否認識應徵者,並徵詢意見。我們會將每 位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達五十頁的召募報告,由徵聘委員會審查。徵聘委員會由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成,目的是做到客 觀公正。

我們也與獵人頭公司合作,但他們不了解我們為何要找「通才」而非「專才」,也不懂我們為何偏好聰明、有好奇心的人,不找真正的專 家。在知道我們堅持找到人才後付費,而不像大多數企業預付部分費用,獵人頭公司更是直跺腳。此外,我們要求幾十次面試,淘汰掉九九%以上的應徵者,而且給 的待遇比對方現有薪資更低。

奇奇怪怪的方法我們也試過。○四年,我們在國道旁刊登一則謎題,希望吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後,進入網站,可以看到第二道謎題,成功答出第二題的人,會看到下頁信函,懇請對方考慮加入Google。

從多角度看人才

結 果,我們一個人也沒找到。看板策略吸引許多媒體報導,導致履歷與詢問如雪片般飛來,召募團隊必須一一處理。大部分人無法連過兩關,而實際面試兩題都答對的 人時,我們還發現個人競賽有好成績的人,未必懂得與團隊合作。我們認為從單一角度認識應徵者,容易流於偏頗,因此在召募過程會多方面考量;但蒐集到的資料 有些其實沒用,成績單最能看出應徵者智商,但到了一○年,內部分析顯示,一個人大學畢業兩、三年後,學歷與工作表現已沒有直接相關,因此除了社會新鮮人之 外,我們已不再要求檢附成績單。

Google成立初期,許多優異的應徵者都是由現任員工推薦,這樣維持了十年,一度有逾半數新進員工都是 推薦而來,效果很好。儘管推薦制度的錄取率是公司平均錄取率的十倍以上,但我們每年還是需要逾三十萬名推薦人選,才跟得上成長腳步。我們收到最多推薦人選 的那年,也不到十萬人。

徵才也是一種實驗

一路下來,我們赫然發現一個現象:精英中的精英其實沒在找工作,他們對現職的環境與待遇很滿意,也難怪Google人沒將他們列入口袋名單,他們當然更不可能主動應徵。 為了避免遺珠之憾,我們重組召募團隊。

過去以去蕪存菁為重點,例如篩選履歷與安排面試等,如今則宛如公司內部的召募公司,目標放在找到一等一的精英,與對方建立好關係。我們研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫,再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者,久而久之,成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選。

光 看人才的品質還不夠,範圍要更廣、人才要更多元、速度要更快。要把Google打造成「人才複製機」,第一步是讓每個員工都成為召募人員,但一般人對朋友 容易有私心,所以要請客觀公正的一方決定是否錄取。隨著企業逐漸成長,第二步是請人脈最廣的員工協助,花更多時間尋找人才。最後,要有實驗精神。我們知道 登公路廣告看板沒有用,因為我們嘗試過。(本文摘自第四章.孫蓉萍整理)

Google超級用人學:讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作 守則作者︰拉茲洛.博克(Laszlo Bock)Google現任資深人資長,24歲時到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;31歲時毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路。2003年離開麥 肯錫後,先進入奇異企業集團,後來在2006年加入Google,擔任人資工作。任職Google期間,Google五度登上《財富》(FORTUNE) 雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人 物」,是名單上唯一的人力資源主管。譯者:連育德出版:天下文化出版(2015年8月)


Google 這樣 挑到 一流 人才 每個 員工 召募 人員 任何 怪招 都要 嘗試
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