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国美战争无阴谋

http://magazine.caing.com/2010-08-14/100170718.html

王兰

  黄光裕看来确非寻常之人。

  2010年8月4日,身陷囹圄的他向在香港主板上市的国美电器发出信函,要求举行临时股东大会,讨论撤销陈晓执行董事及董事局主席职务等一系列动议。

  此举有点反常,黄夫妇目前双双入狱,且面临一桩香港证监会指控,香港高等法院还冻结其价值16.55亿港元的资产。正常人按理会等境况稍缓再谋他图,黄一贯不走寻常路,这成就了他的事业,也害了他,这次不知会带给他怎样的命运。

  黄矛头所指的陈晓亦非等闲之人,他领导的国美董事会随即对黄提起诉讼,两人可谓棋逢对手。从永乐上市到与国美合并,及后来并购大中,陈已证明自己对中国家电连锁销售的资深经历和深刻理解,有一般职业经理人无法比拟的能量。

  黄光裕务的主要理由是“企业在陈晓带领下发展明显滞后”。黄光裕2008年11月被捕,从此前后九个季度情况看,黄被捕对国美电器的销售打击较 大:2008年四季度跌至谷底,此后缓慢回升,到2010年一季度基本恢复到2008年三季度水平,综合毛利率前后波动不大。黄被捕后对国美电器有“黄光 裕折价”是肯定的,到底有多大则不好量化。

  黄被捕后国美电器由陈晓主导。与其竞争对手苏宁电器相比,从2009年一季度到2010年一季度,两公司综合毛利率差别不大,且变化同步。期 间,苏宁季度销售收入从127亿元增加到167亿元,增加31.5%;国美季度销售收入从98亿元增加到118亿元,增加20.4%,增幅明显落后于苏 宁。同期换了陈晓以外的其他人领导国美,国美增速是否大于20.4%?如果是,说明还存在“陈晓折价”;如果不是,说明在“黄光裕折价”作用下,可能还存 在“陈晓溢价”。无论如何,国美内部严重矛盾已带来“综合折价”是肯定的,公告复牌后国美股价下跌12%就是实证。黄、陈双方内心的真正意图及交涉细节外 人无从细究,公众更关心的是这一争执的演化,这不外乎会围绕下列因素展开:

  一讲实力,争执的本钱首先是实力。硬实力黄光裕占优,他是公司单一大股东且和其他股东差距较大,但后续实力不足,人在狱中,心系香江,无奈香江 有官司在等他。陈晓及贝恩资本即使通过转股、增发等办法,能持有股份和黄比还有差距,不过他们有后续动员能力。软实力,陈晓有上市、兼并、合并的丰富经 历,加之与贝恩联手,明显占优,黄光裕的两桩重大法律纠纷则使他失分不少。简言之,黄、陈双方单靠自身实力都无取胜把握,都需争取有实力的机构股东支持。

  二讲利益,利益是化敌为友、克敌制胜的法宝。陈晓深谙此道,通过认股权已获大多数国美管理层支持,在他领导下,国美电器业绩和市场表现近一年确 在改善,有谈利益的基础。反观黄,可谈的利益不多,不过364间不在上市公司架构内的门店是有力筹码。当然,黄的性格也不排除会用“杀敌一千,自损八百” 之策。

  三讲规则。国美在百慕大注册,香港上市,受两地法规监管,这是核心。规则使用可以很灵活,但是公开的,没有倾向。最近国美引进战略投资者时是否 精心设计了他人不易察觉的条款,这需要时间推移才会明朗,但这不是阴谋,是公开信息,只是未必每个人都能像经手者那么准确理解。

  黄光裕方面称陈晓“司马昭之心,路人皆知”,这有点失当,如此一来谁是“威权日去,不胜其忿,坐受废辱”最后被人捅死的高贵乡公?这对黄恐非佳 语,还让人闻到了“阴谋论”的气味。黄、陈争执基本是在公开信息下按规则演进,谈不上什么阴谋。至于国美是民族企业、黄光裕是创业英雄之类更是没谱的臆 想。国美电器在百慕大注册,是100%外资企业,法律上和贝恩资本没差别;起诉书显示黄不少所谓传奇不过是“事以贿成,一地鸡毛”,其中或有环境因素,但 绝对称不上创业英雄。

  细想之下,黄光裕和陈晓都应感谢香港。陈晓得感谢香港资本市场让永乐如期上市、退市和国美合并、随后兼并大中,这些要在国内,怕不得扯上N年之 久?黄光裕更得感谢香港的监管方式,让他在身陷囹圄、官司缠身、冻结资产的情形下还能自如地行使股东权利。想想昔日枭雄唐万新,被捕后“德隆帝国”顷刻灰 飞烟灭,他不应该感到庆幸?

  国美电器的黄、陈之争不管结局如何,一定会成为商学院绝佳案例。老板们可借此重估上市优劣,但应警醒的是,上市增加了股权流动性,因此不要有 “老板终身制”的念头。老板们用不着去什么“洋大学”念不清不楚的博士,但学习点规则是必须的——别等陷到规则里头就抱怨全世界充满阴谋,这无济于事。

  作者为某创投公司总裁

國美 戰爭 陰謀
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克隆戰爭

http://foreverchan.blogspot.com/2010/08/blog-post_5797.html
中國本土快速時尚品牌ME&CITY在兩年內就成為了其標杆ZARA的夙敵

文 《環球企業家》記者 暴劍光

ME&CITY,無論從名字還是商業模式上看,這個品牌生來就帶有真假難辨的國際化風格。
伴隨ME&CITY在2008年10月第一次亮相的,是美劇《越獄》男主角溫特沃思.米勒(Wentworth Miller)。依靠互聯網的傳播,米勒在中國擁有眾多粉絲,知名度甚至高過一些好萊塢一線明星。ME&CITY品牌行銷中心總監周龍告訴《環球 企業家》,快速時尚品牌的顧客通常是女顧客居多,但ME&CITY的男顧客比例略高於女顧客,這一部分緣自米勒的魅力。

這個全新品牌的擁有者、美特斯邦威董事長周成建在一切與ME&CITY有關的事務上都刻意保持低調。他在過去10餘年建立起的3000多家美 特斯邦威專賣店,在中國二三線城市中被年輕人所熟知。現在,周小心翼翼地區隔著這兩個品牌:在創立ME&CITY之初,他就要求兩個團隊完全獨 立,即使在美特斯邦威總部,這兩個品牌的經營團隊也被一條小河隔開,宛如兩家公司。他更希望ME&CITY在他人眼中具有國際品牌的特質——它只 是“湊巧”會在中國最先發展起來而已。

周成建對自己在快速時尚市場充滿信心,ME&CITY推出之後,他在2009年一年之間就開出80餘家店。2010年年中,總的開店數已超過 100家。就這一單店面積超過1000平方米的商業模式來說,這樣的擴張速度很快——更早進入中國市場的類似品牌ZARA、H&M至今在大陸地區 也只有三四十家店面。周成建希望ME&CITY能夠後來居上,他首先在門店數量上做到了這一點。在部分二線城市,ME&CITY也的確比 它的國際競爭對手更早地成為了快速時尚消費的代名詞。

但這樣快速的擴張也意味著風險:作為一個全新品牌,ME&CITY在行銷、設計、管理等方面依然面臨諸多調整,內部運營效率以及顧客認可度都 比國際品牌低很多。連鎖會放大這種低效率和管理風險。周成建也意識到了這些風險,他承認ME&CITY“整個供應鏈協同性還沒有理順”,而供應鏈 的管理正是一個快速時尚品牌的立身之本。

2009年,ME&CITY的銷售額是3.5億,接近於美特斯邦威品牌銷售額的十分之一。但這依然未達到周成建預期的數位,也沒有實現 ME&CITY2009年實現盈虧平衡的目標。周龍透露說,相比2009年,ME&CITY在2010年上半年的擴張速度開始放緩,公司 要把精力放在內部管理以及效率提升上,到今年年底開始再次發力。

整合全球資源

儘管ME&CITY的定位人群是22至35歲,但44歲的周成建在很多場合,依然堪稱這個品牌的代言人。白色休閒襯衫、牛仔褲、帆布鞋、休閒西裝外套,這是他的典型服飾搭配。

這個只有小學文化、做過多年裁縫的溫州人,一直以善於學習和緊跟市場潮流著稱。在過去十幾年中,他從最初的佐丹奴、班尼路等香港休閒服飾品牌那裡借鑒 經驗,搶下了它們的一部分市場,成為中國最富有的服裝商人。如今,他要挑戰的是ZARA、H&M等全球最成功的快速時尚品牌。周成建說:“學到它 們的長處,我們就有機會在中國超過他們。”

在市場行銷方面,周成建所能依賴的是通過美特斯邦威積累下的對中國年輕消費者的瞭解。在 ME&CITY的核心管理團隊中,大部分人來自於美特斯邦威品牌,周龍亦是其中一位。在這一基礎上,周成建決定儘量利用國際時尚資源。在 ME&CITY的品牌代言人中,有比米勒更為大牌的一線模特與明星,曾被《TIME》選作封面人物的英國超模Agyness Deyn(阿格尼絲.迪恩)、出演過《魔戒》、《加勒比海盜》的Orlando Bloom(奧蘭多.布魯姆)是ME&CITY今年的代言人。為ME&CITY拍攝廣告的Ellen Von Unwerth、Terry Richardson都是歐美時尚界的頂尖攝影師。ME&CITY的數家旗艦店中,也都有國際設計團隊的參與。

這也是周成建的自我突破過程:在過去十幾年,美特斯邦威只要請郭富城、周傑倫等一線港臺明星拍一支廣告片,就可以為品牌創造出不錯的影響力。如今,他改變了玩法。

在ME&CITY籌畫期間,運營團隊列出了一張代言人表格,最早的版本中的確包含一些港臺明星,金城武、吳彥祖等都在其中。但最終,周成建依 然決定以好萊塢一線明星為目標。“打造一個國際化的品牌,起點時的形象很重要。”周龍說。但在選擇好萊塢明星時,他們對中國消費者的瞭解派上了用場。 ME&CITY沒有貿然選擇大牌,而是先以“誰在中國最紅”為題做了一些調查。結果他們發現,一部從來沒在中國正式上演的美劇男主角在中國被很多 人熟悉。“在我們的目標人群中,米勒的影響力甚至超過最紅的好萊塢電影演員。”儘管跟港臺明星比,米勒的代言費要高出很多,卻低於那些大牌明星。

在利用國際資源的過程中,ME&CITY越來越多地學習到了歐美品牌的操作手法:中國服裝品牌更願意將資金投向品牌代言人,但在歐美時尚界, 設計師、品牌代言人、攝影師等諸多環節的參與者,都有著和明星一樣的影響力。Ellen Von Unwerth是ME&CITY請的第一個大牌攝影師,她對一家中國品牌找上門來很驚訝,因為她對中國的印象還停留在改革開放初期,但她並不拒絕 與這個中國品牌的進一步溝通。據說,當Unwerth聽完ME&CITY的有關人員對品牌、創意與合作細節介紹後,產生了新的驚訝:對方傳遞的資 訊讓她覺得這個陌生的品牌對時尚的理解並不遜于歐美流行品牌,而中國作為全球最為繁榮的消費市場也在談判中充當了加分的砝碼。

“和歐美時尚界人士談判時,我們發現他們對條文考慮得很細。”周龍說:“Unwerth在前期談判中對合作的細節極為認真,比如圖片的授權範圍有哪 些,增加範圍當然要多收費;每天工作八小時,超過時間就要收加班費。”這是與國內攝影師完全不同的做法,一開始很多人會覺得沒有這個必要。但隨後在實際合 作過程中,ME&CITY發現,這一模式的好處是對於細節預先談好,合作中的溝通和磨合成本會減少很多,對方會在約定範圍內極力做到最好。
“我們在與國際時尚界大牌的合作中學到很多東西。”周龍說。和一般人對於這些人十分“難纏”的想像相反,由於對方非常專業,“因此只要你提出的想法合理,就會得到認可”。

流行的週期

與ZARA、H&M這樣的公司競爭,就意味著ME&CITY必須尋找到適合自己的運營模式。快速時尚品牌的核心在於保持著大量的款式 更新,和它的國際競爭對手類似,ME&CITY每年正式在店內更新的款式有2000款左右。這2000款服裝當然不會全部進入每一個 ME&CITY的門店。各門店店長會定期更新自己的進貨單:他們會在一張表格之中,選定自己認為會得到顧客認可的款式,並確定這個款式每一個尺碼 的數量,以及供貨不同批次的時間。顧客能否在ME&CITY選擇到合適的服裝,與店長的眼光、判斷有著直接關係。所以進貨的準確度,成為店長考核 的主要指標之一。

“在店鋪的運營中,還需要考慮拿什麼吸引顧客,想賣給顧客什麼和希望對方怎樣在店裡走動。”周龍說。比如某一時期重點推出的是襯衫,店裡會在櫥窗展示 最具亮點的襯衫,吸引顧客進入店內。襯衫並不只放在一個區域,會通過對顧客走動路線的設計,在選購襯衫時,也不斷看到與之搭配的其他衣服。比如在印花襯衫 旁邊擺放純色西裝,由於搭配得很漂亮,顧客會增加計畫之外的消費。因為不同的店面的平面構成以及內部裝修都有很大差異,ME&CITY要求店長不 斷根據銷售系統的統計,來查看暢銷與滯銷區域的分佈,並嘗試改變滯銷區域的設計。在ME&CITY的門店中,每兩周還會有10%左右的貨品更新。 這樣就給管理者在每個環節上的決策留出了快速調整的空間。

從對流行的判斷,經過設計、生產,到貨品上架這一供應鏈的運轉週期,是快速時尚公司運營效率的重要評判指標。ZARA的這一週期為30至40天左右。 ME&CITY則需要70至80天。但周龍並不認為ME&CITY在這方面的能力遜色很多,他以ZARA最快創造的7天週期為參照 說,ME&CITY創下的紀錄是3天。在汶川地震之後的第二天早晨,周成建在公司裡召開會議,決定製作一批主題為“我們和你在一起”的賑災T恤。 ME&CITY在三天之內,完成了設計、下單、生產、運抵災區。“這只是特例。”周龍說,ME&CITY會通過管理來進一步縮短這個週 期,但“週期越短並不意味著對經營越好。”

迄今為止,ME&CITY的門店以直營為主,這與美特斯邦威品牌80%以上的門店皆為加盟截然不同。周成建此前表示,ME&CITY 未來會通過直營和加盟兩種一起發展,但是在品牌創立早期,為了在終端摸索出一個高度標準化的管理模式,而暫緩推出加盟。ME&CITY最早會在明 年開放面向兒童市場的副品牌ME&CITY Kids來吸引加盟,這被外界看成是它對加盟形式的試探。

克隆 戰爭
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未停歇的战争:杜鹃、竺稼北京谈判

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-1/zNMDAwMDE5OTkzNQ.html

随着“9·28”临时股东大会投票结果的公布,国美电器(0493.HK)控制权之争的第一只靴子已经落地,股权层面的不确定性已经消除,而董事会层面的争夺仍在继续。而这将取决于大股东黄光裕家族与二股东贝恩的进一步谈判。

一位知情人士向本报记者透露,9月29日,贝恩资本董事总经理竺稼与国美电器大股东黄光裕家族的“当家人”杜鹃,在北京进行了见面会谈。国美电器大股东一方的新闻发言人向本报记者证实称,“大股东一方与贝恩的及时沟通确实存在,而且一直都在沟通”。

该人士称,此前一晚,在国美电器临时股东大会结果公布的当晚,竺稼就已经飞抵北京。当时,国美电器董事会主席陈晓与众多支持者,仍在香港为现有董事会能够保持稳定,举行了庆功酒会。

陈晓,是否出席了29日的国美电器两大股东的见面会?本报记者截至发稿时间尚未得到相关方面的确认。但知情人士向本报记者透露,28日晚,在投票结果公布后不久,陈晓亦直接向杜鹃表达了继续谈判的愿望。

在国美电器董事会失去了“增发20%新股”的一般授权后,形势正发生着微妙转变。国美电器大股东黄光裕家族一方的公司利益诉求,已经转变为“在董事会增加合理数量的代理人”。该诉求能否实现,贝恩资本的态度至关重要。

而大股东黄光裕家族,可以继续留在谈判桌上的筹码是,其有权将372家国美电器非上市门店从上市公司中剥离出去。对于2至3年内便需寻求退出的贝恩来说,这显然是不可接受的。

和谈有基础

贝恩资本与国美电器大股东黄光裕家族一方的接触,已经有一月之久。

8月28日下午2时,黄光裕家族一方授权的资本市场委托人,在韩国三星投资银行总裁Paul Chong的安排下,于香港文化酒店和贝恩资本董事总经理竺稼会面。

其 间,竺稼希望该委托人向黄光裕家族传达“五项共识”。具体内容包括:贝恩资本不是本次争斗的参与者,本次争斗与贝恩无关;双方应在没有媒体聚光灯炒作的情 况下友好协商解决;请Shinning Crown就麦肯锡公司做的国美电器未来5年发展计划进行补充,提出更好的发展设想;贝恩不同意在现今的情况下再次增发股票,这样对公司及全体股东都不 利;贝恩同意黄家重新再任命两名董事进董事会,黄家要同意贝恩保持三名董事。

本着“五项共识”的原则立场,贝恩资本开始在国美电器董事会中发挥影响作用。29日,国美电器例行董事会,当时,黄光裕家族一方并不希望讨论增发相关问题。会后,竺稼向国美电器大股东一方授权的资本市场委托人确认,该次会议并未谈起增发问题。

此后不久,黄光裕家族的资本市场负责人黄秀虹与竺稼在深圳见面。双方按照贝恩一方提出的5项进行了数小时的磋商。不过,就陈晓的去留问题,双方未能达成一致。黄光裕家族坚持要求陈晓立即离任,而贝恩方面则主张分阶段实施这一计划。

不 过,双方仍对此前的“5项共识”进行了细化。具体内容包括:双方要想解决问题达成和解,必须是在没有媒体聚光灯的情况下进行,取消9月28日的特别股东大 会投票对双方的利益都有利,这样双方才可以在近期内尽快达成和解协议;贝恩同意黄家更换两名新董事,理由是从前的董事会黄家安排的董事有八名,贝恩占据三 席,黄家仍是多数。

在杜鹃出狱后的9月13日、临时股东大会召开前的9月25日,竺稼又两次与杜鹃见面。但最终,谈判由于黄光裕家族坚持陈晓离开而破裂。

不过,贝恩资本与黄光裕家族一定程度上,已经互相妥协。与之相印证,“9·28”投票前一日,黄光裕家族代表邹晓春对本报记者直言,“对于贝恩资本3名董事去留,希望股东自主选择,大股东不希望对其产生干扰”。

9月28日的最终投票结果显示,八项议案中,有一项获得了高达95%的投票支持率,那便是来自贝恩的竺稼出任国美电器的董事,显然,持股32.47%的黄光裕家族对此投出了赞成票。

而黄光裕家族最为忌惮的、国美电器董事会掌握的“增发20%新股”一般授权,也因获得55%的得票支持而被废止。显然,没有贝恩的支持,这是不可能实现的。

虽然,杜鹃和竺稼之前的多次谈判未能阻止最终的对决,但在9·28之前,双方谈判已经取得了一定的成果,那就是,黄光裕家族和贝恩都支持的两项议案,必定能够通过。

重组董事会?

另外一只靴子,国美电器大股东一方期盼的“重组董事会,使得董事会体现大股东合理意志”,仍悬在空中。

虽然,黄光裕家族未能在9月28日实现重组董事会的目标,不过,根据国美电器股东大会的授权,国美电器董事会有权自主重组董事会。在9月29日的见面会上,这是竺稼与杜鹃之间最为重要的议题。

陈 晓是否会离开、何时离开、以何种方式离开,依然是其中的关键。此前的9月25日,杜鹃、黄秀虹、黄燕虹、竺稼、陈晓、郑建明等人在北京会面时,核心的议 题,便是陈晓去留以及董事会架构问题。当时,由于陈晓留任的希望与黄光裕家族要求其马上离职的诉求,无法调停,谈判最终破裂。

而“9·28”投票结果显示,由于未能得到贝恩的支持,黄光裕家族所有与重组董事会相关的议案,获得的其它股东的支持均小于10%。显然,持股10%的贝恩投出了否决的一票。

不过,这种失败,也成为黄光裕家族的一块试金石。投票结果显示,在重组董事会的7项上,黄光裕家族与陈晓为代表的董事会相比,获得的支持率相差不足4%。

按照国美电器公司章程,黄光裕家族作为国美电器单一大股东,可以再行召集临时股东大会。那时,黄光裕家族只需要再获得不足2%的支持,就可以达到重组董事会的目的。9月28日投票结果公布后,黄光裕家族称,保留再次召集临时股东大会的权利。

当然,对黄光裕家族来说,在谈判桌上获得贝恩的支持,无疑是重组国美电器董事会更为便捷的途径。

杜鹃的筹码

黄光裕家族凭什么跟贝恩谈判?杜鹃知道,将非上市门店从上市公司剥离,将使得包括贝恩在内的所有股东的利益受损。

根据此前公布的数据,非上市门店2009年为国美电器每年提供人民币2.335亿元的费用总额,而这些费用相当于上市公司的净利润的16.67%,极其可观。

一位前国美集团内部人士也对本报记者表示,“在国美电器众多分公司中,很多非上市资产都是非常优良的,大中电器、北京国美,都是国美集团业绩测评A+的资产。在国美集团零售资产中,A+资产只有5个。”

但此前,在黄光裕家族与国美电器董事会冲突最为激烈之时,国美电器非上市门店的剥离,已经迫在眉睫。

8 月30日,国美电器公告称,其于8月27日收到拥有并控制北京国美公司(非上市门店)的黄光裕家族发来的一封信函。信中表示,如果黄光裕家族8月4日提出 的五项议案在九月二十八日举行的股东特别大会上全部未获通过,将终止上市公司与非上市部分之间的管理协议,终止托管关系。

在公告中,国美电器董事会称,该托管协议的终止不但不会对上市公司造成任何重大不利影响,反而预计未来对上市公司会有诸多益处。

而国美电器公告未经披露的信息是,当时,国美电器董事会已经做出了“舍弃非上市门店”的决定。

知 情人士向本报记者透露,8月30日,以陈晓为代表的国美电器董事会向黄光裕家族发出了一封“致北京国美电器有限公司函”,在该函件中的一节显示,“我司接 受贵司意见并在此同时通知贵司:我司决定将于2010年10月31日无条件终止执行(包括但不限于)总供应协议,总采购协议,2010年采购服务协 议,2010年管理协议等相关协议。贵司于2010年11月1日起自行管理非上市公司业务。”

也就是说,若黄光裕家族与贝恩不能就“非上市门店”问题达成新的一致,在一个月时间之后,国美电器将面临彻底分裂。

对此,本报记者求证了国美电器大股东一方的新闻发言人,该人士称,“目前,创始股东正在做非上市业务管理权收回的准备,包括人员、设备、购销合同,等等。不过,创始股东不希望国美出现分裂。”

深谙资本运作的贝恩董事总经理竺稼,显然了解非上市门店对国美电器股价的杠杆作用。但面对杜鹃重组董事会的要求,他亦面临艰难选择。


停歇 戰爭 杜鵑 、竺 竺稼 北京 談判
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仁寶陳瑞聰:戰爭不會結束最後只剩兩、三家

2010-10-25  TCW




今年是瘋狂的一年!」二○○九年,超越廣達、登上全球第一大筆電代工寶座的仁寶電腦總經理陳瑞聰,如此形容今年的筆電代工產業:鴻海大軍壓境,廣達為了奪回王座,不惜搶單,廣達毛利率終於殺至三%的可怕數字。

在九月份的法說會上,一席「沉淪說」,嚇壞所有投資人,筆電代工產業毛利率跌破四%,似乎進入代工黑暗期。

「沉淪說」後,陳瑞聰首度接受媒體採訪,他說:「那時候會講大家一起沉淪,是讓大家有個head up(警惕),再這樣殺下去真正傷害的還是公司。」

未來的筆電代工,在陳瑞聰眼中,不再是雙雄爭霸,現在已進入「三國時代」。面對最新對手鴻海,過去在電子產業代工領域橫掃千軍的氣勢,陳瑞聰信心滿滿的說:「它(指鴻海)要幹掉我們還早咧!」以下是專訪摘要:

看未來毛利率 量和獲利要平衡,否則只剩二點幾

《商業周刊》問(以下簡稱問):你的沉淪說暗示產業的毛利下滑,現在電子五哥(指廣達、仁寶、鴻海、宏?痋B華碩)毛利率下滑到三%,這場仗會打到什麼時候?

陳瑞聰答(以下簡稱答):我想還會持續,只是說在持續過程之中,你不可能永遠都激烈對戰!所有戰爭都是一個大戰以後,大家休養生息,讓毛利維持一下,等到下一輪。不然血流滿地,傷得這麼重。

這種戰爭不會結束,真正要結束時大概只剩下兩家、三家這樣而已。就像是後來的Desktop PC(桌上型電腦)一樣,等鴻海把大眾、神達全部幹掉,但是,它可以把那些人幹掉,它要幹掉我們還早咧!

問:第三季後筆電代工業的毛利率,還會繼續殺下去嗎? 答:現在?我不知道,我心態已經改變。

對 股東來說,真正在乎的不是你的營業額成長多少,是你的獲利,為何我們這波,下半年,我們量不願意成長?因為有個廣達在搶量,我再進去跟它搶量,價格只會掉 得更厲害,最後我們選擇在量和獲利之間要有個平衡,否則有家進來攪局,我們再去跟它搶,這個毛利率可能不是三%囉!二點幾的毛利率就會發生。

問: 外界看科技業就是零和遊戲的競爭,因為量就是這麼多,你何時要做個取捨? 答:這都是一個循環,你有機會去搶量,搶量就是你吃到別人,別人就會進來搶,又會造成一波,過去你看毛利率掉下來後,平穩,再掉下來後,再平穩嘛!……今 年就是瘋狂的一年,這瘋狂的一年就是去年所造成的(笑)!去年的計畫就是今年在量產。

問:現在應該都談好明年的訂單了,另外兩家還在拚量嗎?明年大勢如何?

答:明年應該會穩住,因為該搶的都搶了,有些(指其他競爭對手)出貨出了一些狀況,縱使再殺,客戶也會比較小心。這個產品不像是DT(桌上型電腦)這麼容易,真正出貨要上量,還是有些難度,現在已經看出來了,到了出貨完了,等到明年到了市場,退貨比別人多時,就會反應。

真正到了市場,發現,欸,某些人做的東西退貨率高,只要退貨一台就是幾百塊美金成本,這是客戶最在乎的啊!

看鴻海搶單戰略 它是在自傷,我傷一記、他傷七記

問:所以仁寶第三季毛利會好一些嗎?

答:你認為呢?(笑)我們要回到這波來看,這波會殺到這麼厲害,當然就是鴻海戰略嘛!一進來就是血流滿地。

它以前要殺進DT那時候,和它競爭廠商績效不是那麼好,現在它要殺進Notebook(筆記型電腦),我們這幾家也不是省油的燈啊!要幹,大家來幹啊!誰怕誰……(加重語氣)。

問:你怎麼看郭台銘主動說出未來鴻海營收成長減半,從三○%降到一五%這件事?

答: 他知道未來要成長沒有大機會,我們認為到明年不是講一五%,而是一○%。 第一點,他已經沒有像以前那麼有辦法,很容易打入產業鏈,Notebook進入的門檻夠高,我們這些人做了這麼多年,他沒進來我們就競爭得這麼厲害了,他 要進來,比我們一台便宜這麼多錢,再去接客戶訂單,他本身就自傷,就是七傷拳。 你看過武俠小說吧!他打了以後,我傷一記、他傷七記,他搶到訂單拿到營收,但是獲利比其他產品更差。他以前還可以拿零件的高獲利補這個,現在我們不讓他 補,我們把高獲利的東西自己做垂直整合,他也會受到影響。

再來就是說,他現在已經不是一整個大廠區容易去做調度啦,可以高效率應用資源。他 現在分散這麼多的廠區,管理的難度變高,客戶會更不高興。我們現在所聽到就是說,有不高興的客戶;對我們來說,他有越多不高興的客戶就是對我們的肯定。這 個也是為什麼所謂的三國演義有它的道理(大笑)。

看平板電腦競爭 iPad市占將達五○%,不能低估

問:除了鴻海殺價搶單外,仁寶去年登上第一大,靠的就是小筆電(Netbook),平板電腦對小筆電的衝擊,你怎麼看?

答:現在是還好,跟之前差不多,量沒受到什麼威脅,但是平板電腦的衝擊是絕對會有。我們預期大概明年平板機會在四千萬台……,平板電腦很有可能是六成新的使用者,新創造出來的消費者;剩下四成就會吃到Netbook和Notebook。

問:平板電腦的出現,會改變筆電ODM(原始設計製造)的競爭生態嗎?

答: 對於剛要跨進來做的EMS(專業製造加工服務)廠來說難度更高,比能力,它們落後我們很多,只需要投入RD(研發),這部分我們比他強很多。原來我們做 Wintel時,軟體相對單純。……未來在開發時不像是現在一個CPU(中央處理器)和OS(作業系統)、其他都是共通的;變化會很大,軟體和研發將會是 產品差異化的重點。

問:所以可以說平板電腦是鴻海跨入筆電代工的天險? 答:不見得,它占了一個iPad EMS組裝上有利點,從Tablet(平板電腦)生產比重來看它贏了,但是它的附加價值有限,這是為何人家說它他一台iPad只賺九美元。

問:花旗的外資分析師說,鴻海已經成功要求客戶端提高代工價格?

答:哪有這種事,我認為這些都是在炒作。

問:鴻海占了iPad組裝訂單的優勢,非iPad陣營的平板電腦商機,有機會贏過iPad嗎?

答:我們在看明年平板電腦七五%都是iPad。我認為即使到了二○一四年,以它(指iPad)現在整個eco system(生態)的建立,會到五○%市占,我們絕對不能低估它的影響力。

問:平板電腦的量,會超過小筆電嗎?

答:我認為至少上億台的量絕對跑不掉,只是在哪一年發生,快的話二○一三年,慢的話二○一五年。

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資料來源:各媒體


仁寶 陳瑞 瑞聰 戰爭 不會 結束 最後 只剩 剩兩 兩、 三家
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王老吉的戰爭

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4月14日,東莞長安人力資源局五樓勞動仲裁庭,一次清冷的庭審,現場不到10人。但兩個小時候後,庭審過程卻在數百上千人之間快速流傳,這群人是紅罐王老吉製造商加多寶集團的在職或離職員工。

「我與加多寶集團的勞資糾紛已經一年多了,由於北京、溫州等其他各地分公司也有同事在起訴加多寶,所以大家有時會互相交流,時間久了也引起了很多其他離職或在職的很多員工關注。」案件原告黃燦輝說。

據黃介紹,加多寶紅罐王老吉自2009年底開始收縮戰線,變相裁員導致勞資糾紛不斷。2010年4月,加多寶旗下崑崙山礦泉水全國上市,這家曾不遺餘力做大王老吉品牌和整個涼茶行業的龍頭老大,此後宣傳更注重「加多寶」的企業營銷和崑崙山礦泉水的市場推廣。

現在看來或許一切事出有因。2010年11月,王老吉商標東家廣藥集團在推行新的十二五大健康產業規劃,高調營銷王老吉品牌,並公開招商實施多元化戰略。

廣藥此舉使潛伏於加多寶集團多年的危機浮出水面。本報記者瞭解到,加多寶使用的王老吉商標系從廣藥集團租用。然廣藥集團已於上個月向廣糧實業授權產銷「王老吉」罐裝食品。內憂外患期間,依賴於王老吉品牌的加多寶命懸一線。

在首席執行官、品牌管理有限公司首席架構師楊曦淪看來,這不僅僅是加多寶的危機。在王老吉品牌160億元的市場中,紅罐王老吉占了90%的銷售份額,王老吉品牌對加多寶的依賴並不亞於後者對前者的依賴,這就是百年品牌「王老吉」的危機。

「如果廣藥集團沒有宗慶後這樣的品牌企業家,沒有強有力的渠道管控能力,光靠授權,估計會形成一盤散沙。」楊曦淪說。

失控的商標權

4月11日,在王老吉商標權糾紛中一直沉默的加多寶首次亮相,抗議廣藥集團授權廣糧實業有限公司產銷王老吉罐裝食品,抨擊廣藥集團以王老吉品牌為平台的大健康產業系盲目多元化,擺出公開參戰王老吉商標爭奪戰的姿態。

此前,廣藥集團聲稱,加多寶租用的紅罐王老吉商標使用權於2010年5月就已經到期,並於去年年底向加多寶發出了正式終止授權的律師函,如需續約,必須重談合作。

廣藥集團認為,2001年,時任該集團總經理李益民在收了香港鴻道集團(加多寶的母公司)控制人陳鴻道300萬元賄賂下,廣藥集團簽署的商標授權應該是無效的。然而,加多寶是次在新聞發佈會上依舊表態,紅罐王老吉商標使用權是到2020年。

李 益民在任期間,廣藥集團與鴻道集團簽下的商標續租合同是否有效尚無定論。2005年7月,廣州中院以受賄罪一審判處李益民無期徒刑,並處沒收個人全部財 產。因此,法律界有兩種觀點,其一認為李益民個人受賄案已經結案,而王老吉商標租賃合同屬法人企業之間的合作合同,故個人賄賂案不會影響合同的有效性。

而另一種觀點認為,根據《合同法》第五十二條,一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同,損害國家利益,又或者惡意串通,損害國家、集體或者第三人利益的,合同可視為無效。因此,若裁定香港鴻道集團系惡意串通李益民簽署的合同損害了廣藥集團的利益,有被裁定為無效的風險。

因此,鴻道集團只能曲線自救,王老吉藥業股份有限公司(簡稱王老吉藥業)成為獲得王老吉商標使用的另一條通路。

2004 年,廣州藥業旗下的原王老吉藥業改制引進戰略投資方香港同興藥業,與廣藥集團同為王老吉藥業第一大股東,廣藥集團與王老吉藥業簽訂《商標許可合同》,授予 王老吉藥業對「王老吉」在食品、藥品上和金龍牌、廣州牌共5個商標的獨家使用權,期限自《商標許可合同》生效之日起至廣藥集團不擁有王老吉商標所有權之日 止。

同興藥業與鴻道集團淵源頗深。同興藥業出資人之一徐展堂與陳鴻道同為東莞人,2005年,加多寶在福建石獅市祥芝鎮投資3000萬美元建廠,由同興藥業董事、股東之一黃光漢陪同陳鴻道考察該項目,同興藥業另一股東黃宜弘與黃光漢均為福建泉州人。

本報記者根據公開信息瞭解到,陳鴻道早年與眾多廣東人一樣偷渡去香港,從事貿易起家,後歷經艱辛成為新加坡最顯赫的飲食集團楊協成(香港)公司總經理,深度涉足飲料行業。中途認識王老吉海外家族,獲得紅罐王老吉涼茶配方。

2007年、2010年,黃光漢、徐展堂相繼病逝。同興藥業董事會大變,新任三名董事為王健儀、李達民和加多寶集團前發言人景雨淮,因此,同興藥業亦可視為鴻道集團間接進入王老吉藥業的橋樑。

今年3月,廣藥集團公佈由王老吉藥業代售其旗下另一品牌白雲山涼茶,現任王老吉藥業董事長王健儀公然反對,聲稱此決策並沒有通過另一大股東香港同興藥業首肯,亦沒有通過股東大會的同意而擅自發佈。

王 健儀亦稱,2004年底,廣藥集團與同興藥業合資成立王老吉藥業時,雙方曾簽署商標統一承諾書,即廣藥集團同意將其擁有的內地「王老吉」商標所有權有償轉 讓到合資企業,同時同興藥業也承諾,盡力協助王老吉後人王健儀將其擁有的「王老吉」40多個海外商標所有權有償轉入到合資企業。

「此承諾當時已經獲得廣藥集團和地方政府的批示,至今保存。」王健儀說,「但是廣藥集團至今沒有兌現其承諾,以至王老吉海外商標權亦無法注入到合資公司中。」

據廣藥集團總經理李楚源透露,3月23日曾專門召開王老吉藥業董事會討論商標權問題,而當日董事長王健儀卻並未出席。

廣 藥集團相關負責人強調,王老吉商標內地所有權為廣藥集團,這是不可更改的前提,廣藥集團新的十二五大健康產業規劃亦是在此基礎上提出並實施的。「廣藥集團 也一直在和多加寶進行品牌續租的洽談,廣藥希望合作雙方共同把蛋糕做大,獲得雙贏。」該負責人說,至於將商標權注入到王老吉藥業之事,其表示廣藥目前沒有 此計劃。

兩個「多元化」的暗鬥

據知情人士透露,事實上,李益民案發後,王老吉藥業兩大股東關於 商標統一之事分歧初顯,2006年,時任王老吉藥業董事長、同興藥業董事長的李祖澤向外界透露,「王老吉」的內地業務將通過「A+H」方式上市。隨後,廣 州藥業意外發出聲明提出反對表示:董事會層面未對該事項進行討論,並未形成任何提案。

2008年年底,市場盛傳百事可樂與廣藥集團就王老吉品牌商談合作,雙方亦從未予以澄清或否認,此事引起同興藥業與鴻道集團高度警惕。

據加多寶內部人士透露,在缺少商標安全感的前提下,加多寶集團於2007年即佈局多產品、多品牌戰略,「一個企業僅依靠一個單品,不管做得多大都是很危險的。」

2010年4月,崑崙山礦泉水量產後全國上市,在玉樹賑災營銷、廣州亞運會營銷過程中,加多寶集團的營銷重點皆主推該礦泉水,並兼顧加多寶企業營銷,而紅罐王老吉只是在做市場維持工作。

據加多寶內部人士透露,今年3月份,該公司在廣東清遠投資超過10億元建設涼茶濃縮汁,規劃未來日產量超過100噸,產品包裝依然為「紅罐王老吉」系列。

「但清遠濃縮汁廠首先主要針對海外市場,為王老吉涼茶海外銷售做鋪墊,也是鴻道集團應對國內商標風險的殺手鐧,因為海外40多個國家的王老吉商標掌握在王健儀擁有的王老吉(國際)有限公司手裡。」該人士說。

用濃縮汁研製出產的紅罐王老吉,至今在涼茶業內尚無先例。確定此項目後,加多寶集團的濃縮汁工藝技術已申報6項國家專利,除4項專利正在公示流程中,此外2項則已分別在2010年獲得《一種中藥藥渣的措置編制》的發現專利以及《中草藥加藥布料器》的合用新型專利。

加多寶集團副總裁陽愛星坦承,經過贊助廣州亞運會,紅罐王老吉在亞洲甚至全球的馳譽擴大,此次擴大出產涼茶濃縮汁的首要方針就是進一步滿足包含亞洲地域在內的更多海外市場的需求,進而為紅罐王老吉的全球化過程做好充分的產能預備。

相對加多寶多元化步伐的穩健風格,廣藥集團的多元化戰略則高調而迅猛。

2010年11月,廣藥集團開始廣泛營銷王老吉品牌,以商標權擁有人的姿態宣稱王老吉品牌價值被評估為1080.15億元,超越海爾成為中國目前的第一品牌。

隨 後,廣藥集團以轟炸式的宣傳力度推出其「十二五」大健康產業規劃,即充分利用旗下的品牌資源,打造「全球最大植物飲料研發、生產基地」,實現到2015年 達到500億元的銷售規模。納入整合資產包括所有非藥品資產,涉及廣藥屬下的相關字號品牌王老吉、白雲山、陳李濟、潘高壽等。

在會上,廣藥集團使用了加多寶紅罐王老吉產品的圖片、廣告語、捐款活動乃至銷售數據。並公開聲稱以王老吉品牌為核心平台,整合其他品牌進行招商工作,招商範圍涉及飲料、食品、白酒、保健品甚至醫療器械。

廣 藥集團的資產整合和多元化戰略計劃亦很快取得進展。今年1月份,白雲山神龍酒項目啟動;3月初,廣藥集團決定將與和記黃埔合作的白雲山和黃股份有限公司生 產的涼茶整合入王老吉藥業銷售渠道;4月初,廣藥集團與廣州市屬另一國企廣東廣糧實業有限公司合作,將王老吉商標授權給廣糧實業產銷罐裝王老吉固元粥和蓮 子綠豆爽等食品。

加多寶稱,廣藥集團的多元化招商工作直接對紅罐王老吉形成壓力,在其隨後發布的聲明中加多寶稱,廣糧實業出品的王老吉固元粥、蓮子綠豆爽,其外包裝涉嫌侵犯了加多寶紅罐「王老吉」知名商品特有包裝裝潢權,屬於不正當競爭行為。

據知情人士透露,廣糧實業計劃4月份實現上述產品量產上市,而加多寶法律團隊則正在積極收集證據,針對侵權採取法律手段公開對決。

同時加多寶集團稱,王老吉品牌系2006年被列入中國首批國家級非物質文化遺產的18個涼茶品牌之一,廣藥集團卻利用該品牌在多個行業領域進行招商,有損該品牌的文化屬性,並直接抨擊廣藥集團盲目多元化。

戰略收縮後遺症

儘管在商標權壓力中加多寶從未示弱,但其對紅罐王老吉的市場力度卻在減弱。據知情人士透露,紅罐王老吉在2008年達到120億元的銷售高峰後一直在走下坡路,公司的戰略計劃也隨之而兩度更改。

而記者從加多寶官方人士獲得的數據顯示,紅罐王老吉2009年的銷售略好於2008年,2010年的銷售收入約150億元。

據上述知情人士表示,官方數據通常會有一定水分,2009年紅罐王老吉相比2008年下滑幅度應該在10%以上,2010年銷售狀況與2009年差不多。

2009 年,加多寶曾作出過宏大的規劃,計劃在2008年的基礎上實現業績翻一番,因此,大規模擴充機構和人員。以廣東為例,區域機構設置由原來的5個擴充到8 個,每個區域辦事處增加區域經理1個、市場部1個、監察部1個、人事部助理1個、區域文員1個,辦事處文員3個、銷售人員若干個,每個層級人員增加幅度至 少20%。

而2009年開始,涼茶飲料進入投資高峰期,眾多資本投入引發激烈競爭。據該人士透露,一瓶紅罐王老吉成本中,罐和包裝盒約8毛,飲料約5毛,24瓶裝的箱裝賣給經銷商是折合到66或67元,經銷商賣給批發商是70.2元一箱,批發商賣給終端是72元每箱。

「在飲料產品中,紅罐王老吉的終端利潤每罐只有五毛,吸管是還要自己進,綠盒的只有三毛多,而其他飲料至少都有七毛利潤的,所以士多店通常都不想賣紅罐或綠盒王老吉。」該人士說。

在2009年以前,由於王老吉銷售量處於激增狀態,即使銷售利潤偏低,但是王老吉投入巨額成本在市場推廣上,因此代售方依然很能掙錢,但是2009年後,涼茶品牌增多,新入市產品以高利潤空間佔領渠道,王老吉銷售量一定程度上受到衝擊。

此外,以霸王涼茶為典型的新進入者高薪吸引王老吉銷售人才,引起加多寶部分銷售團隊流失。

「2009年底,王老吉涼茶的銷售量遠遠低於原計劃,因此,加多寶又開始實施軟性裁員。」上述知情人士說。「經過一年多的削減,王老吉銷售公司在廣東又恢復到4個區域機構,每個機構的人員基本上又回到原來人數。」

勞 資糾紛就是隨著是次調整而伴生的。2009年急速擴張過程中,加多寶大量採用派遣勞工深入各銷售市場一線,基本上都屬於縣級城市,同工不同酬、社保福利不 完全等現象大量出現在派遣勞工或未轉正勞工中,2010年後,加多寶在溫州、北京、廣州等多地遭遇離職員工勞資糾紛訴訟。

據加多寶官方表示,該公司從今年開始,徹底取消派遣勞工,但此舉並不能掩飾紅罐王老吉在銷售市場面臨的瓶頸。

與此同時,由王老吉藥業生產的綠盒裝王老吉則很大程度上是通過紅罐王老吉搭建的銷售渠道打開市場的,因此,綠盒裝王老吉亦難在嚴峻的市場壓力下獨自發展。

據 王健儀介紹,2005年,由於同興藥業基於王老吉商標統一目標,曾與廣藥集團簽有對賭協議,即合作後的兩年內,該公司的銷售規模要翻番。從第三年 (2007年)起後的七年,要保持每年30%的增長速度。如果未能達到目標,盈利缺口將由同興藥業填補。因此,同興藥業相當於要保證綠盒王老吉銷售持續增 長至2014年。

而同興藥業此後向王老吉藥業支援的銷售主力基本上都來自加多寶。2005年,原加多寶銷售部經理、紅罐王老吉起飛的功臣陶應澤在合資王老吉藥業成立後空降該公司,主司綠盒裝王老吉的市場建設。

2009年,王老吉藥業的銷售額已經由原來不到1億元激增到近15億元,淨利潤1.64億元,在廣州藥業淨利潤來源中佔比77%。王老吉藥業的持續增長壓力亦在今後幾年凸顯。

王老吉臨危?

「企業內部權力的混亂和十多年來複雜的資本運作有可能毀滅王老吉。」中國飲料工業協會研究員王本昌如此評價,並認為商標權的爭奪將影響企業戰略,進而導致企業治理混亂,內耗嚴重,反過來又會嚴重影響王老吉品牌。因此,王本昌擔心王老吉將成為第二個健力寶。

王健儀聲稱:「當年同興藥業的成立就是以統一海內外王老吉商標為前提的,因此,成立之初在推進商標統一進程中已經得到政府的批示,因此我相信,在我任王老吉藥業董事長時期內,在全力推進王老吉海內外商標統一過程中也會得到政府的支持。」

王健儀此番話顯然已經將行政管理捲入此輪商戰。當年,健力寶力爭在香港聯交所上市,但三水市政府擔心稅收問題而拒絕批覆,導致健力寶創始人李經緯與三水市政府一度勢不兩立,後來,三水市政府寧可把健力寶賣給浙江國投也不願意賣給李經緯團隊,結果自然是全盤皆輸。

因此,王本昌認為,對於王健儀透露的「廣州市政府已批示」表示憂慮:「廣藥集團是國有企業,王老吉藥業自然也有國有成分,加多寶和同興藥業都是私企,如果行政參與其中,商戰結局就難以預料。」

快消品營銷專家陳瑋認為,涼茶市場在王老吉的帶動下還將持續增長,過去兩年經歷過一輪廝殺後,王老吉依然穩坐龍頭老大的位置,而未來的涼茶戰爭將直面可口可樂和百事可樂等國際巨頭,兩巨頭必然不會放棄涼茶這個大市場。

據陳瑋介紹,可口可樂很早就在進行草本植物飲料的研發,涼茶其實不算是個大品類,草本植物飲料才是將來最大的一個飲料品類。而去年底以來,市場一直有傳聞稱可口可樂正與廣藥集團接洽合作事宜。

對廣藥集團的招商成果,王健儀認為,若實施王老吉商標大統一,廣藥其實可從中獲得更多的實惠,未來更可共享王老吉的國際市場。

廣藥集團管理人員亦表示,廣藥集團的招商是開放的,從來沒有排斥過任何企業,並表示歡迎與加多寶繼續合作,但是商標租賃條件需要重新洽談。

然而,面對廣藥集團宣稱的1080億元的品牌價值,曾為此鋪墊十年的加多寶是否甘心接受廣藥集團的重新要價是個問題。

中投顧問食品行業研究員周思然認為,王老吉發展好壞對廣藥集團和加多寶兩者影響都較大,因此,撕破臉的概率非常小,攜手推動王老吉品牌的進一步拓展將是三方未來的發展方向。

「只有專心、專業才能讓老字號延續不老的傳說;只有合作才能盤活並發展這些擁有悠久歷史的中華老字號品牌,任何一個有歷史責任感的企業都不能只求擁有不顧其發展。」王健儀說。


王老 吉的 戰爭
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投資者更要瞭解品牌 ——評《董事會裡的戰爭:企業管理層的25個營銷誤區》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102drra.html

眾所周知,巴菲特喜歡有強大品牌的企業,帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中認為,「如果消費者僅僅因為品牌就願意購買或是支付更高的價錢,那麼,這就是經濟護城河存在的最有力的證明。」

但是,如何讓品牌這道護城河變得更加寬廣卻不是一件容易事兒。本書中講述了不少在品牌問題犯下錯誤的案例,其主角均為知名甚至「卓越」的企業。至於為什麼會這樣,作者(艾·裡斯和勞拉·裡斯)認為,這主要是因為企業管理層多為左腦思維者。

 

如果你是一個企業裡那種典型的CEO,那你很有可能是左腦思維者。在做出一個決定之前,你通常需要得到事實、圖表、市場數據和消費者調查的支持。在你看來,盈虧結算和股票市值就是商業的終極標準。

如果你從事的是營銷方面的工作,那你很有可能是右腦思維者。你的決定常常是憑藉(對市場)「本能的直覺」,很少或幾乎不依靠任何支持性的證據。你十分認可營銷這門極富創造性的學科。

思維方式不同,「董事會裡的戰爭」也就難免。不過,在我看來,企業管理層之所以會在品牌問題上與營銷派有不同的觀點,與其受到來自公司股東方面的壓力更大、更直接也不無關係。在作者提出的25個 營銷誤區中,「管理派關注短期,營銷派關注長期」、「管理派期望『爆炸式』推動品牌,營銷派期望緩慢建立品牌」、「管理派傾向於品牌擴張,營銷派傾向品牌 緊縮」、「管理派主張完整的產品線,營銷派主張狹窄的產品線」、等很鮮明地將企業管理層那種追求短期收益的心態表現了出來。畢竟,即使是在美國,像巴菲特 這樣的長期投資者也只是少數人。

讀完這本書,我的第一感是,品牌問題的重要性超出我的想像。我原以為,柯達公司的衰落是因為受到新技術、新產品(數碼攝影)的衝擊,而書中給出了一個令人震驚的事實——柯達公司早在1976年就發明了數碼相機!作者認為,「如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名,它會是大贏家。」

我的第二個感想是,品牌問題的複雜性也超出我的想像。以可口可樂為例,儘管近十年來股價漲幅甚微,巴菲特在伯克希爾2010年年報中仍然對其讚賞有加:

2011年,我們幾乎肯定可以從可口可樂獲得3.76億美元分紅,比去年高2400萬美元。我預計十年之內,3.76億美元的分紅還將翻倍。到那時,如果我們每年從可口可樂獲得的收益超過最初投資成本100%,我一點都不會感到奇怪。時間是偉大生意最好的朋友。

然而,在裡斯的眼中,可口可樂並非沒有問題。

品牌很重要,但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據,世界上最具價值的品牌是可口可樂,但是它的品牌價值已經開始下滑。1999年時,其價值達838億美元,而今天只值667億美元了。

可口可樂的品牌價值為什麼下跌了呢?

因為可樂這個品類冰山在融化。自千禧年開始,美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一到兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放,也仍無法阻止銷量的下滑。

可口可樂股價低迷,是因為這個麼?

2001年初至2010年末,可口可樂的股價(復權價)僅上漲了7.93%。這並非是因為公司經營業績欠佳——2000年,可口可樂公司的營業收入和歸屬於母公司所有者的淨利潤分別是204.58億美元和21.77億美元;2010年,則分別為351.19億美元和118.09億美元[1],增長了71.66%4.42倍。

裡斯還認為,可口可樂沒有能夠很好地在今天和未來的需求之間找到平衡點,它本應該推出一個零熱量的獨立品牌來吸引年輕一代,事實上,它也曾這樣做過,這個品牌就是Tab。然而,一個戰術上的錯誤扼殺了Tab品牌。「公司沒有把最新的甜味劑用在Tab可樂中,把它留給了健怡可樂。」

在短期來看,健怡可樂確實收穫了巨大的成功。在推出的一年後,它成為最暢銷的低熱量軟飲料。最終它被評選為20世紀80年代最好的新產品。

但從長期來看,Tab會是個更好的選擇。它不僅不會被當做可口可樂的又一個子品牌(這是人們對健怡可樂的認知),Tab還可以被定位成一個完全獨立的產品,甚至成為未來的可樂品牌。

是裡斯過於求全責備還是可口可樂未來的發展確有隱憂?這個問題是很值得我們探討的。

書中的其他一些觀點對價值投資者也很有幫助,如「管理派傾向品牌擴張,營銷派傾向品牌收縮」。A股市場上,很多市場參與者看好多元化發展、產品線全面的企業,認為它們的成長空間更廣闊,而專業化發展的企業則成長性有限。果真如此麼?什麼樣的行為才能讓公司的品牌更強大、護城河更寬廣?看看(這本書)就知道了。

 



[1] 可口可樂2010年的淨利潤中有51.85億美元的Other income,即便如此,以2009年的數據計,其淨利潤仍然增長了2.13倍。


投資者 投資 更要 瞭解 品牌 董事會 董事 裡的 戰爭 企業 管理層 管理 25 營銷 誤區
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手機專利帝國戰爭:巨頭密集訴訟和專利搶購真相

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手機 專利 帝國 戰爭 巨頭 密集 訴訟 搶購 真相
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硅谷戰爭2.0

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=7007

谷歌收購摩托羅拉,讓技術公司三巨頭的戰爭升級。它們雄心勃勃地瓜分未來,同時也在瓜分硅谷的歷史。
 
 


   歷史往往就是這樣,當你還來不及反應這是什麼事兒的時候,它就被改變了。
好在這次反應用不了多長時間,那個消息─大家應該都知道了,8月15日,谷歌同意以125億美元收購摩托羅拉移動公司(Motorola Mobility Holdings Inc., MMI),摩托羅拉移動獨立運營宣告終結。一個曾經輝煌過的品牌隕落,而另一個正在輝煌的品牌第一次把移動互聯網領域的軟件和硬件合在一起:智能手機市場 即將被重塑。
不用行業分析師,即便普通消費者也能看到他們未來的選擇不過就是那麼三種,或許勉強算是四種。
一、微軟+諾基亞。前者提供Windows Mobile 7操作系統,後者提供硬件(據說也可以保留相當程度的軟件自主權)。谷歌買下摩托羅拉對於諾基亞來說是好消息,當然這不僅僅說的是消息發佈後諾基亞的股票 猛漲17.35%,而是Andriod陣營可能瓦解:儘管谷歌移動業務高級副總裁安迪·魯賓(Andy Rubin)在谷歌收購摩托羅拉移動的分析師會議上聲稱HTC、三星、索尼和愛立信都「歡迎我們的決定」,因為Android需要專利保護,而摩托羅拉具 有可以保護Android支持者的專利。但你知道這背後可能蘊藏的另一層含義─摩托羅拉移動生產的每一款設備都天然成為貼著谷歌LOGO的「原生機」,而 谷歌用專利俘獲了其它Android手機生產商。在這種情況下。HTC、三星和LG們需要怎樣才可能有一款超過摩托羅拉(谷歌)的產品?
二、蘋果+蘋果。iOS操作系統+蘋果封閉生態內一貫的工業和交互設計。對從來不需要「陣營」的蘋果來說,它太希望看到Android陣營這些「烏合 之眾」的崩潰了─僅一家Android手機生產商的出貨量迄今都不可能超過iPhone。在玩軟件和硬件協同配合這件事上,蘋果遊刃有餘。而對谷歌收購摩 托羅拉帶來的「專利效應」,它雖有所警惕但並不必過於擔心,因為對方只是在自己砌起來的圍牆外面,砌了另外一堵而已。
三、谷歌+摩托羅拉。前者提供Android操作系統,後者提供硬件。按照收購後召開的電話會議上的說法,谷歌將把摩托羅拉移動作為單獨業務運營,摩 托羅拉移動還將是谷歌Android系統的授權使用方。但人們畢竟見過太多「獨立運營」的被收購方,都不免最終變成母公司的戰略棋子(已經開始付費視頻的 YouTube現在還據說是谷歌獨立運營的業務)。
誰也不知道誰還會留在谷歌的身邊,或者誰不會─對三星、LG、索尼愛立信甚至股價同樣飆漲的HTC等手機廠商來說,它們迎來的是一個別無選擇依附於上 述寡頭的「NO LOGO」時代,本身是誰變得更不重要了。他們大概會多花一點心思在微軟的Windows Phone上,不過那不會比與谷歌合作強太多。
當然,如果你勉強算上黑莓的製造商Research in Motion Ltd. (RIM)─我們不知道它還能堅持多久─選擇會變成四種。摩托羅拉被收購顯而易見地會提升RIM的專利權價值,這一點與諾基亞並無不同。這兩家公司都不使 用Android,所以即使谷歌收回Android,它們也不會受到影響。
所以如果你願意這麼看的話,谷歌收購摩托羅拉讓事情變得更利落了。我們不會再因為谷歌扮演一個開源系統提供者角色而搖擺不定,它和蘋果、微軟一樣不願 意讓移動互聯網的話語權離開自己寸步。這個看起來激烈鏖戰的角鬥場曾經上演過無數經典的以小博大、以弱勝強的設計、渠道和價格戰。而正如你知道的,谷歌的 購物車裡從來沒有過贋品,比如操作系統廠商Android、視頻網站YouTube、移動廣告平台AdMob,還有芯片製造商Agnilux……它最擅長 用低價格收購一系列羽翼未豐的新銳,然後在谷歌龐雜的內部圖譜中給它們找到位置,把它們變成明星產品,抑或一款酷產品的加速引擎。
谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)對這樁收購說得再清楚不過:隨著移動業務佔據核心位置,與摩托羅拉移動合併將是谷歌發展過程中至關重要的一步。摩托羅拉移動擁有令人振奮的產品 規劃和非常廣闊的增長前景;其強大的專利組合將使谷歌的Android系統免受微軟、蘋果和其他公司的競爭威脅。
這是普通消費者不太會預估到的事情,三大公司在這場戰爭中在專利這件事上安置了如此之大的權重。

  專利這件事變得有趣是因為三大公司們更多是在瓜分,而不是創新。你可以把7月初那場北電(Nortel)專利收購戰看作一場對一個電信沒落巨頭屍體的肢解:北電已經破產了,唯一有價值的是它的6000項專利。
這場瓜分讓我們換了一個角度看待移動互聯網。不是消費者更熟悉的交互設計或者應用商店,也不是觸摸屏這些硬件配置,而是無線射頻、Wi-Fi、噪音干 擾消除、4G、Java語言等等這些隱匿在「智能」這個名詞之後的東西。按照Google高級副總裁、首席法律顧問David Drummond的說法,一部智能手機可能涉及的專利達25萬個,「而其中大部分是值得商榷的」。谷歌的說法是,蘋果這些公司正在通過佔有專利阻礙 Andriod手機的發展,「他們不依靠研發新功能或新設備來展開競爭,反而通過法律訴訟。」
不管谷歌的立場如何,David Drummond說的最後一句話是對的,不幸的是,谷歌也屬於「他們」中的一員。僅僅兩年以前,我們還在感嘆iPhone的神奇,而Andriod手機看 起來前途未卜,微軟的移動市場則渺無蹤影─但現在他們已經一起走到了專利這個環節。和以往不同的是,研發在某些程度上不解決問題,因為至關重要的專利們, 反而掌握在北電、摩托羅拉這樣的沒落者手裡。
贏的唯一方法是競購。
今年4月7日,谷歌發起了北電專利收購戰,他們達成「假馬競拍」協議,說好谷歌作為最先出價的競購方,在其他競爭者加入的時候,別人必須以更高出價才 能讓競拍生效。但這場戰爭的結果是:蘋果以20億美元買下了北電的LTE相關專利的完全所有權,以及一攬子可以用於打擊 Android的專利;RIM和愛立信以11億美元一起獲得了這些專利的使用權(Paid-up license),其他得益者還包括微軟、索尼和EMC,總出價45億美元,是這批專利原估價值的5倍。谷歌?他們出了一個圓周率的價 格:3.1415926億美元。
不在意和太自信,這是解釋谷歌奇怪出價的兩種解釋。它們看起來都不靠譜,因為谷歌旋即和蘋果共同捲入了一場現在還沒有結果的競購:Inter Digital。我們可以把 Inter Digital看作不知名的摩托羅拉。這家1972年就成立的公司是無線電話通訊的先驅,1990年代它就掌握了CDMA一系列核心技術,在與摩托羅拉官 司中敗訴後,將CDMA 二代核心技術以500萬美元賣給高通(QUALCOMM),後者將CDMA 成功市場化後獲得了該領域壟斷地位。
這次收購裡真正能引起蘋果、谷歌興趣的是Inter Digital的1.8萬 項專利,其中包括 8800項無線專利,涉及無線數據傳輸、噪聲干擾消除等專利。據彭博社報導,蘋果與谷歌此次爭奪的焦點將會集中在 1300 項直接與手機通信傳輸有關的專利上。
算一筆賬你就會明白三大公司競購專利的熱情來自何處。僅僅是Inter Digital的那些專利,就可以讓蘋果在每台 iPhone上將節省3~10 美元的成本,按照現在的出貨量計算,也就是總共節省30億至100 億美元。這裡還不算日後對 Android的「附加傷害」─通過以後收取專利費,蘋果可以讓Android手機價位從150 美元提高到200 美元,抑制其擴張,為低配版iPhone爭取市場空間。即便是現在,因為已有的那些專利,使用Android系統的HTC已經要在每部賣出的手機中交給微 軟5美元專利費。
谷歌陷入了專利困境,到目前位置,這家公司擁有的專利數量是1700個,而蘋果是4000個,微軟是1.8萬個。谷歌唯一的武器是它的開放論調,比如 之前谷歌法律總顧問肯特·沃爾克(Kent Walker)所說:「現在科技界有一個大問題:軟件專利往往會搞砸創新工作。有些人造成了一損俱損的局面,但要買斷所有的專利代價是高昂的。通過購買專 利來打擊其他競爭對手不是一個好方法,但我們也不會繳械投降。」

 

>> 谷歌董事會主席埃裡克·施密特在G8峰會上探討互聯網公司如果面臨過早的監管可能被扼殺創新的能力,但是現在,首先遏制谷歌「創新」的是專利


的確如此。7月31日,谷歌就從IBM手裡購買1030 個專利以應對專利訴訟。谷歌,或者說Andriod生態現在看起來官司纏身:牽連的廠商有蘋果、微軟、IBM、甲骨文、HTC、三星等等。美國國際貿易委 員會(ITC)裁定 HTC 侵犯蘋果 2 項專利;蘋果與三星的官司(他們在外觀到軟件技術各個層面上都打得不可開交)將在 12 月宣判,此前蘋果要求ITC加快審判進程的要求被遭到拒絕(因為三星 Galaxy S Ⅱ 將在 8 月於美國上市);谷歌與甲骨文的官司將在10 月審判,有關消息猜測甲骨文61億美元的索賠可能不會得到法院支持。
除了競購以外,打官司是另一個奪回主動權的好辦法。一個月以前,谷歌以微軟洩露其高密源代碼為由向微軟提出控告。具有諷刺意味的是,在這次訴訟當中, 可能還牽涉了Android─它是一個開源系統!更不要提施密特在HTC專利官司這件事上的態度了:「我們將確保 HTC 不會敗訴。」
現在……讓我們來看摩托羅拉這回事。
美國東部時間8月14日,一個叫做Fosspatents的專注於專利之戰的博客預測摩托羅拉的專利將對 Android 生態圈形成威脅。他在博客裡引用Sanjay Jha的話說,截至2011年第二財季,摩托羅拉有1.7萬項專利,還有7000 項專利正在等待批准,特別是在基礎的2G和3G專利上有優勢,其它非基礎專利對於提供競爭性的產品也很重要,特別是視頻壓縮和解壓縮、安全技術,以及在 4G LTE基礎專利上處於領先地位。
沒想到文章發佈的第二天,谷歌就宣佈了收購摩托羅拉移動的消息。Florian Mueller,就是Fosspatents的博主隨即發Twitter,其中兩條是:「噢,這對那些Andriod設備生產商來說可能是個很壞的消 息。」以及「是的,谷歌可能想成為另一個蘋果。」
你不得不佩服拉里·佩齊,他管理谷歌的方式出乎意料地激進凌厲。先是用Google+毫不拖泥帶水地回擊了Facebook(最新消息是 Google+發佈了遊戲平台且只收取5%的合作費用,Facebook的30%立即相形見絀),現在則是更不拖泥帶水地用125億現金收購了摩托羅拉移 動。如果算上一點細節,拉里·佩齊還關閉了谷歌實驗室─那個曾經測試過 Gmail、Google Calendar、Android mobile OS、Google+ 的場所。你可以認為谷歌試圖節省龐大的開銷,「集中力量辦大事」,其中的「大事」,既有 Google+,也有專利購買和申請。
喬布斯病了,但是蘋果成了全世界最值錢的公司,並且10月iPhone 5發佈在即,我們沒有理由認為這家公司不會繼續酷下去。我們也一度認為微軟在三大巨頭的戰爭中失去了優勢(畢竟Windows操作系統和Office日趨 不酷不重要了),但看看摩托羅拉移動被收購後一路股價飆升的諾基亞,他們的合作也許會催生出一些再次讓人驚訝的東西─所以谷歌和摩托羅拉,這是為哪般?

  如果說拉里·佩齊只是為了那些專利,你就錯了。專利最終不會是谷歌的商業模式,當然,也不會是蘋果和微軟的商業模式。如果125億美元只為了換取一層保護膜的話,這肯定會成為谷歌歷史上最不堪的收購。
正確答案是:先不考慮Android陣營瓦解與否,谷歌應該不希望它瓦解,因為拉里·佩齊有比打造一部出色的Gootorola更遠的商業計劃。他想借用原本屬於摩托羅拉一家的專利,將Android手機廠商綁得更緊。
商業計劃的核心是廣告。谷歌不會像摩托羅拉過去那樣在意手機的研發投入、渠道成本和單一售價,它也不會太在意每部手機是否需要通過出廠前嚴格的物理測 試─在它看來,未來的每部摩托羅拉手機都是一個精緻的「谷歌軟件包」。也就是說,搜索引擎、Gmail郵箱、Gtalk聊天軟件、地圖、在線文檔和 Picasa圖片工具等谷歌的應用,它們能否快速、流暢和完美地運行在一款摩托羅拉手機上,才是最重要的事。
會有一些犧牲的,如果谷歌相信未來值錢的東西只有服務和廣告的話。當一部摩托羅拉手機承載了谷歌所有的軟件應用和商業模式─移動在線廣告的話,它作為 硬件本身的價值就大打折扣了。而那些只靠賣手機賺錢的Android設備製造商來說,這簡直就是滅頂之災。它們可能面對的是一個從來不肯背負價格負累的競 爭對手,這讓它們怎麼辦?
但谷歌會撼動蘋果。儘管擁有iOS操作系統和開發者最熱愛的應用程序商店,蘋果從未因此放棄過從銷售硬件設備上賺取的任何一分錢利潤。本質上,它仍是 一家硬件產品銷售驅動的公司。儘管一直有傳聞稱蘋果將推出低價的iPhone產品序列,再一次攪亂這個市場對蘋果價格的認知和想像,但這一幕畢竟迄今也沒 發生。
摩托羅拉成熟的硬件產品體系,以及隨之而來的1.7萬多個通信技術專利,讓谷歌在整個移動互聯網的鏈條上都能幹些不一樣的事─蘋果和谷歌此前競購北電 的專利,以及正在競逐的Inter Digital的無線通信技術專利,都並不意味著它們想變成販賣標準和管道的電信運營商,而是這些專利恰恰能讓它們更安全和名正言順地「顛覆」這個迄今仍 由電信運營商控制的移動世界的秩序。
你一定不會陌生,谷歌、蘋果們用把語音通信傳輸和互聯網聊天軟件綁定在一起,讓通話本身也依靠互聯網:無論是微軟的Skype,還是谷歌的 Google Voice,甚至是未來Facebook Messenger。《第一財經週刊》以前曾經寫過Apple T&T以及G-Mobile的可能性:北電這些第一代電信業代表正和谷歌這些第三代聯手,而AT&T們即將宣告出局。
這才是真正的移動互聯網故事。你不得不承認,如果論及硅谷、美國乃至全球科技界當下最重要的大趨勢,它們差不多都和移動互聯網相關。這也是當下這輪硅谷風暴的核心。
不妨再提一次SoLoMo(Social、Local、Mobile)。智能手機市場已經佔據所有手機份額的四分之一,手機成為了你的ID:想想看, 你還有什麼不能通過手機完成,唯一的差別就是交互體驗的優劣而已。那個日趨熱門的HTML5,你不用明白它是什麼,它正在讓各種移動終端之間的鏈接變得更 平滑。理論上你剛剛關掉家裡筆記本電腦上正在看的在線電影,匆匆出門坐上地鐵,你還能在3G運行的手機或者平板上接著看。
谷歌們把它叫做云。它讓谷歌、蘋果和微軟的各個產品線前所未有地統一:入口多多,但平台各家一個。在你選擇某一家的手機、平板或者個人電腦的時候,你其實選擇了一整套封閉的服務和體驗,對,即便宣稱開放自由的谷歌也是如此。
如果我們再唏噓一下,谷歌、蘋果和微軟們爭奪的專利,正是硅谷乃至整個北美和歐洲過去30年到40年技術發展的結晶。它們從IBM、摩托羅拉、北電、 愛立信和施樂等公司手裡買走了大量專利,把其中的一些玩家在浪潮之巔瓜分殆盡,並把那些技術變成了自己的東西─這些已經把握了未來,或者要把未來搞定的玩 家,正在把所有這些歷史,放進自己腰包裡。
他們雄心勃勃地瓜分未來,同時也在瓜分硅谷的歷史。

 

文|CBN記者 駱軼航 楊櫻
製圖|羅茜


矽谷 戰爭 2.0
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亞視最後爭奪:王征和蔡衍明的戰爭

http://biz.cb.com.cn/12716612/20111123/302683.html

 一場清盤危機悄然化解。

  11月11日,香港亞洲電視(下稱「亞視」)發表聲明,收到香港高等法院通知,此前,亞洲電視股東之一、旺旺集團董事長蔡衍明申請亞視清盤一案,已正式撤銷並獲法院核准。

  兩年以來,亞視風波不斷,「清盤鬧劇」也著實反映出當前亞視現狀。

  申請清盤

  10月底,蔡衍明上告高等法院要求將亞視清盤,指他在2009年付款2300萬港元認購可換股債券,但一直沒有收到相關債券,向亞視追討後未獲回應。亞視稱,有關可轉債為蔡衍明自已向法庭申請禁制令禁止發行,如今蔡氏以此為由申請清盤,亞視表示遺憾。

  其後,亞視將2300萬港元還給蔡衍明,蔡衍明撤銷了清盤申請。

  蔡衍明事件要追溯至2009年10月,榮升控股董事長王征計劃向興業集團主席查懋聲購入其全資公司Panfair,該公司持有10.75%亞視股權,蔡衍明控告查氏違反協議。

  在案件正式審理之前,原告可以同時申請「禁制令」限制個別活動,所謂禁制令,是指依法判當事人其在管制或者緩刑期間不得從事特定活動,不得進入特定區域或場所,不得接觸特定的人。這樣做,是防止官司審結後,即使其中一方勝訴也難以追討損失。

  蔡衍明一方按此向法院申請臨時禁制令,阻止查氏轉讓股權,但沒有獲得法官批准,但提醒王徵購入Panfair 日後可能面對法律風險,一旦蔡衍明最終勝訴,Panfair 可能需要將股份按原先協議,轉售予蔡衍明。

  同時,亞視董事會在未獲得所有股東支持前,發行行使價每股0.28港元的可換股債券,蔡衍明申請禁止亞視發行該筆可換股債券,指出若這批可換股債券轉換成新股,王征會大幅攤薄蔡氏的股權。

  由於該批可換股債券是按照各人的股權佔比發行,當時蔡衍明也按自己的股權,拿出2300萬港元認購,其他股東放棄認購,將認購權轉讓給王征。法院發出禁制令後,債券的發行工作也告停頓,所以蔡衍明一直沒有拿到債券。

  面對各方的爭論,目前仍然持有亞視股權的查懋聲回覆《財經》記者:「亞視當前的管理發展工作十分艱巨,當然最理想是股東之間能和衷協商,支持管理層及全體員工努力把工作做好。」

  調查王征

  清盤事件結束,圍繞亞視的風波仍未止息。

  負責監管香港廣播機構的廣播事務管理局,已經正式介入調查全國政協委員王征,是否實質控制亞視的營運。香港法律要求免費電視台的董事和管理層任命,需要由廣管局審批,不容許未經審批的人士背後操控電視台運作。

   當前,王征並非亞視股東(只持有可換股債券),也不是亞視的董事或管理層。真正從查懋聲、陳永祺等原股東手上,以2.8億港元買進亞視52股權的,是香 港上市公司昌興國際(00803.HK)和巢東股份(600318.SH)大股東黃炳均。黃的太太盛承慧,與王征同屬清末實業家盛宣懷家族後人,王征曾直 言兩人為遠房親戚,也有合作關係。

  廣管局負責人在接受《財經》記者採訪時,沒有披露調查的進度,僅表示,「調查仍在進行中,廣管局會在適當時候公佈調查結果。」

  按照規定,如果證實亞視違反有關的規管要求,廣管局可向該持牌機構施加懲處,包括勸喻、警告、罰款、暫時吊銷牌照,甚至向行政長官會和行政會議建議撤銷牌照。

  但是,這並未影響王征對投資亞視的熱情。自稱亞視「義工」的王征在接受《財經》記者專訪時,一如以往地對亞視的發展、面對的種種質疑侃侃而談,稱自己和黃炳均負責和投資者溝通,支持亞視管理層效仿半島電視台。

  過去,王征曾經多次出席亞視的公開活動,又以「私人顧問」和「義工」身份參與亞視會議。最近香港《明報》引述亞視會議記錄報導,王征曾經在會議上宣佈整頓亞視高層的紀律問題,命令包括各級行政總裁在內的管理層,要準時上班、出勤記錄要記錄在案供他過目等。

 在接待內地官員訪問時,亞視也把王征的名字排在管理層首位。

  儘管如此,王征否認自己在亞視擁有控制權,「我沒有話事,我是在做服務。像今天(亞視2012節目巡禮活動),也沒有要人家叫我老闆,但人人都對著我講話,這怎麼辦呢?這確實不是我希望的,但這個也是客觀形成,因為這個公司是我來維持的。」

  王征透露,連同黃炳均購買股權的2.8億港元,兩人投入亞視的資金已達11億港元。王征本人投資8.2億港元,一半認購亞視發行的可換股債券,另外一半以私人借款的形式借給亞視,債券和借款的利率同為8。

  王征還透露,他已經以私人名義向銀行貸款7億港元,準備再轉借亞視作為運營資金。王征預計,明年亞視將可以達到收支平衡,無需再額外注資。

  王征自信地認為,亞視紛擾均在其意料之內,因為最近一年之中,亞視迅速崛起,與TVB收視率愈來愈近,因而才會被攻擊。

  只要王征成為亞視的董事或正式就任亞視管理層,就可以逃過這些紛擾,成為董事需要經過廣管局的審批,該局的審查條件包括是否曾經涉及清盤令、破產令等、是否有刑事記錄、是否涉及賄賂、偽造賬目、貪污或不誠實罪行等。

  為什麼王征不直接擔任董事或買進亞視的股權?

  「那不是把我們都弄到官司裡去了嗎?香港的法律是,先受理,那一審到現在都還沒有弄完呢,如果搞四年,那四年內亞視就不用做事情了嗎?我們就是邊打官司,邊做事情。」王征對《財經》記者表示。

  王征表示,如果要做就做實際職務,不願意做董事,但成為總裁等管理層,要先通過董事會投票,「我個人不喜歡簡單多數,當然,支持我的股東是佔壓倒性優勢,但我要尊重小股東」。

  當《財經》記者問及,那如果廣管局認為你在亞視的行動是違規,又該如何?

  「那就沒辦法,只好用簡單多數了(通過董事會投票成為管理人員)。」王征說。

  亂局緣起

  這一切紛擾禍根,在蔡衍明入股亞視時既已種下。

  2009年3月,蔡衍明透過一間與查懋聲兄弟共同擁有的公司Antenna,作價1.8億港元,購入荷蘭銀行持有的亞視股權。

  這一交易模式系參考了當年荷蘭銀行入股亞視時,荷蘭銀行與查氏兄弟合作的方式,由於荷蘭銀行和蔡衍明同樣不合乎成為亞視股東的資格,只能持有亞視的經濟權益,表決權需要由一名常居於香港的本地居民持有。

  購入股權後,2009年4月到2009年6月,蔡衍明投資1.5億港元認購可換股債券,以支持亞視運營。

  在可換股債券認購完成三個月後,事件突生轉折,蔡衍明提出向亞視提供兩年期的1500萬港元貸款,要求以年息30計息,並以亞視的廣告時間支付。但是,亞視董事拒絕了這一建議。

  雖然沒有紙面的協議,但查懋聲及其他股東一直的理解是,蔡衍明將通過認購可換股債券向亞視注資10億港元,當蔡衍明提出另一個貸款方案時,他們認為條件太苛刻而不接受。

   蔡衍明一方則認為這是對亞視相當有利的條件。代表蔡衍明擔任亞視董事的黃寶慧認為,從入股亞視開始,旺旺集團的廣告已經從其他電視台轉到亞視,「何況當 時亞視的廣告時段根本沒全賣出去,我們建議用廣告時段支付,是對亞視好,不過對方不是經營媒體的人,他們不瞭解,也沒有找我們談。」

  從那段時間開始,蔡衍明停止向亞視注入資金,亞視面對營運資金即將用罄的問題。查懋聲和其他股東決定另找其他投資人注資亞視。就在這個時候,在一位朋友的牽線之下,之前一直希望接盤TVB未果的王征開始考慮投資亞視。

  最後,雙方在2010年3月訂立協議,王徵購入查氏持有的亞視股權,並願意繼續注資。

   蔡衍明認為這項交易違反當初的協議,要求查氏履行當初的意向書,將兩人共同擁有的公司Antenna 的2%表決權轉讓予蔡氏,令蔡氏在Antenna佔多數表決權,有效控制其持有的47.58%亞視股權。同時將查氏通過Panfair持有的亞視股權,其 中2.75%轉讓予蔡氏。

 不過,意向書中列明上述交易有一項先決條件,蔡衍明需要獲得廣管局同意成為亞視控股股東。由於當時蔡衍明未合乎條件,查氏沒有執行有關意向書中的交易。

  對於這宗錯綜複雜的官司,雙方各執一詞。查懋聲對《財經》記者表示,因為事件已進入法律程序,所以不予評論。

  紛亂頻生

  蔡衍明並未放棄成為亞視大股東的努力,蔡氏曾經多次向廣管局投訴王征違規掌管亞視。

  黃寶慧在接受《財經》記者訪問時直言,對王征所言的亞視的成績並不瞭解,「 我們已經11個月沒有開過董事會,完全不知道現在亞視的情況。」

  她強調,王徵管理亞視是「名不正、言不順」。她透露,曾經接到亞視新聞部員工的投訴,也曾經向廣管局投訴,「但BA(廣管局的簡稱)的做法是,給被投訴的人發信,問他們王征有沒有在管理亞視,那他們當然說沒有呀,那不是很ridiculous (荒謬) 嗎?」

  黃寶慧質疑,王征參與管理層的會議,一開始還會把會議記錄發給董事,後來乾脆不發了,成為「黑箱作業」。

  早在她和黃炳均未成為亞視股東之前,王征多次公開談到亞視的發展大計,已經引起外界的關注。廣管局也很早即表示要調查王征的角色.

  在已經與查懋聲簽訂買賣合約,但王征和黃炳均仍在等待廣管局審批成為股東的時候,亞視宣佈停止原行政總裁胡競英的職務。胡競英曾經擔任台灣緯來電視台總經理,其後由蔡衍明安排加盟亞視。

  但是,亞視沒有按照《廣播條例》通知廣管局相關的人事變動。直到今年1月,胡競英透過律師,分別向廣管局及亞視董事局發信稱,自從去年7月14日自己被亞視停職以來,過去五個月一直未能履行行政總裁職務,她曾要求復職,但不得要領,因此已正式向亞視提出終止僱傭關係。

  相關的職位安排又在最近引起另一場風波,亞視在其官方網站上顯示,原任高級副總裁的鄺凱迎已經升任「代總裁」,但過去一直沒有召開董事會,故不可能獲得董事會通過,也並未通知廣管局。

  亞視還被懷疑涉及有償新聞,原本在新聞部任職主持和記者的前香港小姐殷莉,被指同時兼任採訪和拉廣告的工作,一方面在廣告節目《走進上市公司》當主持,另一方面負責新聞部節目《理財博客》,期間曾經將前者的訪問片段,加到後者的新聞節目當中。

  對此,王征頗不以為然。「其實只是她已經跟上市公司主席混熟了,在做新聞的時候,找同一個人做訪問,這很正常。這不是什麼有償新聞,只是電視台要商業化。記者做兩邊節目,有什麼問題?」

  王征透露,2010年亞視虧損2億港元,但今年,虧損會收窄至1億港元。

  能賺錢的業務卻不一定符合廣管局的要求,根據廣管局的電視通用業務守則,免費電視台的新聞節目不得接受贊助,不得把廣告材料當做新聞播送,也不得把該等材料加入新聞報告或新聞片內。

  黃寶慧強調,由於沒有召開董事會,他們對於亞視所有的經營情況,包括這些問題的過程和原因,都只能從媒體報導上知道。至於王征對亞視的種種大計,她也表示無從評估,「這些計劃是不是可行?收視調查是不是可靠?我們都不知道。到現在亞視被看笑話,我們真的非常遺憾。」

  她表示,現在的目的只有一個:拿回亞視的經營權。

亞視 最後 爭奪 王征 和蔡 蔡衍 衍明 明的 戰爭
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「小富」與「大富」的戰爭

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620121922543897/

(Chrystia Freeland是路透專欄作者,本文僅代表其個人觀點。)

 

路透1月17日電---瑞典經濟學家Anders Aslund曾致力於研究前蘇聯領導人,並為他們擔任顧問,他在2004年底烏克蘭「橙色革命」巔峰時訪問基輔,回到他位於美國華盛頓特區的辦公室後,他卻給出了一個令人有點意外的觀點。

 

當時多數報導將「橙色革命」描述為烏克蘭西部民眾反抗政府親俄羅斯立場,或者是理想主義的學生不願忍受政治壓迫。

 

這兩種看法都沒錯,但Aslund給出了第三種角度。

 

他告訴我,「橙色革命」是百萬富翁與億萬富豪之間的一場對抗。當時烏克蘭的「裙帶資本主義」對一小撮人脈廣的寡頭極其有利,卻損及正在崛起的商界精英,後者終於忍無可忍地抗爭,要求更公平的遊戲規則。

 

而過去12個月中,我們看到百萬富翁與億萬富豪的對抗在世界各地鋪開。埃及解放廣場的騷亂就是個例子,其組織者包括谷歌駐迪拜高管Wael Ghonim,這場抗議活動也迅速贏得了該國軍界精英的支持。

 

印度也上演了類似的一幕,社會活動家安納?哈扎爾(Anna Hazare)領導的反腐絕食抗議活動,被譽為印度城市中產階級政治上的覺醒。

 

而12月莫斯科的反普京抗議活動也差不多,這場抗議活動的催化劑是一名律師博主,並吸引了許多身穿皮衣的專業人士走上街頭,因此有「貂皮革命」之稱。

 

在美國,「佔領華爾街」有點不同,看起來是99%普羅大眾與1%富人的對立。但如果深入看數據,你會發現在這1%的富人內部,其實有更巨大的分化。

 

占人數0.1%的巨富將另外0.9%的「小富」遠遠甩在了後頭,這種分化表現在文化層面,也表現在經濟層面,而一旦演變到政治層面,就可能改變這場全國性運動的格局。

 

眼下公眾關於收入不平等的辯論,還沒太涉及這1%富人內部的分化,這也許是由於在眼下失業率接近9%、中產階級家庭備受衝擊的情況下,實在不是討論金字塔頂1%富人內部分級的好時機。

 

世界銀行經濟學家Branko Milanovic重點研究全球收入分配,他在新書《有產與無產》(The Haves and the Have-Nots)中寫道,研究貧困要取得資金贊助,比研究收入不平等要容易得多。

 

Milanovic指出,這是由於富人並不熱衷關於收入不平等的研究。事實上,華盛頓一家知名智庫的負責人曾經告訴他,該智庫董事會幾乎不可能資助主題涉及收入或財富不均的研究。

 

確實,他們願意資助關於消除貧困的研究,但不平等則是另一回事了。為什麼呢?因為表現出對貧困問題的關注,可以打造非常正面的形象:「我」願意花自己的錢去幫助他們。但關於貧富不均是另一回事。每提到這個,等於在提醒別人「我」的收入是否恰當或合法。

 

在1%的富人內部,對財富不同等級其實非常敏感,簡直堪比印度媒人對社會等級區分的敏感程度。拜曼哈頓聯邦檢察當局的竊聽服務所賜,公眾近期聽到富人之間的一次對話,瞭解到富人內部一些分化。

 

這是對沖基金投資者Raj Rajaratnam與當時麥肯錫合夥人Anil Kumar之間的一次對話,當時兩人在談論他們共同的朋友--Rajat Gupta,麥肯錫前董事總經理。Rajaratnam後來因內幕交易獲罪。

 

這次對話是在2008年8月,當時Gupta考慮離開高盛董事會、擬擔任私募基金集團KKR顧問。

 

當時Rajaratnam對Kumar說:「我覺得他是想進那個圈子,那是10億美元富豪的圈子,對吧?而高盛就像是數億身家富豪的圈子,你說呢?」

 

私 服基金業億萬富豪Pete Peterson的女兒Holly Peterson也談到過富人階層內部的衝突。她對我說道:「我覺得,收入500-1000萬美元的人,肯定不覺得自己掙錢夠多了。能有私人飛機不是很好 嗎?就算每年掙個500萬美元,總還是有許多求之而不得的。富人中的較低階層,他們給自己設定的生活方式超出了自己的能力。他們幾乎刷爆信用卡,這點跟收 入10萬美元的中產階級沒啥差別。他們不覺得自己富有,他們總想跟揮金如土的人比,有許多事求之而不得,於是他們覺得自己貧困,這種想法實在荒誕又讓人不 齒,但這就是事實。」

 

雖然富人內部的不安全感和嫉妒心已經昭然若揭,但想要更好地瞭解富人階層內部真實情況,還是得看看數字。

 

倫敦政治經濟學院Brian Bell和John van Reenan對英國巨富進行了深入研究。他們發現,富人階層內部的財富分配不平衡,與整個社會的財富分配失衡一樣嚴重。

 

1998年時,佔全社會1%的富人中,其中頂尖的2%富豪佔了富人階層薪資收入的11%,2008年時比例上升至13%。而在金融家階層內部,富者愈富的傾向更為突出。

 

美國政治學家Jeffrey Winters設計出另一種途徑,來權衡「小富」與「大富」之間的差別。他設計的「物質力量指數」(Material Power Index,MPI)衡量美國收入榜前10%的人,收入相對其他90%人平均收入的倍數。

 

該指數顯示,如同爬山時越到頂部坡度越陡,美國人收入極化的趨勢,越到富人階層就越明顯。收入前10%的階層MPI是4倍。而1%的階層MPI則是15倍。如果再看看金字塔頂的0.1%,該指數則高達124倍。Winters認為,這就是「小富」與「大富」的界限。

 

他談到0.1%的巨富時說:「2007年,平均年收入達到400萬美元以上的人,有15萬人。這就是巨富的門檻。」

 

Winters 對上個世紀美國稅收政策的研究發現,1913年美國開始徵收聯邦所得稅時,針對的主要是佔0.1%的超級富豪。但此後100年,情況發生變化。眼下,在占 人口1%的富人階層內,你越富有,實際稅率反而越低。以2009年為例,1%的富人階層所得稅率超過23%;但0.1%的超級富豪稅率約為21%;名列前 400的頂級富豪稅率則不足17%。

 

「小富」與「大富」之間的鴻溝,可能產生嚴重的政治後果。

 

就算是在美國,也只有412個身家超10億美元的富豪,0.1%的階層有134,888個納稅人。1%的範圍自然大多了,有多達749,375人。1%的人平均年收入486,395美元,其實也不比10%的階層平均年收入128,560高出太多。

 

這1%中的「小富」階層,從財政上來說對美國至關重要,政治上也是如此。如果喪失了這些人的支持,精英分子就會淪入孤立的境地。

 

歷史上看,美國「小富」階層以往覺得自己與「大富」差不多,相差的無非就是一個宏大的想法或重要的職位而已。

 

但眼下有些跡象表明,「小富「開始質疑「大富」享受到了不公平的待遇。跡象之一是,「裙帶資本主義」不僅成了「佔領華爾街」運動的抗議目標,也成了「茶黨」中堅分子佩林(Sarah Palin)和保守派知名人物瑞恩(Paul Ryan)的靶子。

 

「小富」與「大富」逐步出現的分裂,其潛在影響力可能遠超過「佔領華爾街」運動。我們都知道左派向來對金融業是持懷疑態度的,但令人意外的是,現在就連華爾街人士也對自己的老闆持懷疑態度。

 

我們不妨來看看,當許多華爾街高管抱怨稱自己被醜化形象時,投資顧問Joshua Brown是怎麼看的吧。

 

他 在博客上回應道:「事實上,我們絕不像你們這些富人以為的那麼仇富,我們熱愛富人。我們熱愛他們的成功故事。按照美國人的特點,我們會以為我們都能沿著精 英的足跡前進,雖然只有極少的人能走到這步。所以說,我們不仇富。我們痛恨的是掠奪者。美國痛恨不合理的特權、痛恨不公平的競爭和永遠沒有破產威脅的裙帶 資本主義,痛恨犧牲多數人利益、成全少數人私利的規則變化,痛恨那些被救援、面臨帶來的後果卻沒有絲毫愧意和歉疚的人。」

 

在民粹主義時代,如果所有百萬富翁都認為有朝一日也能變身億萬富豪,那麼億萬富豪就能高枕無憂。倘若這個信念轟然倒塌,「小富」與「大富」的戰爭可能後果嚴重。(完)

 

編譯:朱淑珍 發稿:王燕焜

小富 大富 戰爭
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石油戰爭的「壓軸大戲」

http://content.businessvalue.com.cn/post/5730.html

「每一朵玫瑰的背後,都有12克石油」。石油對國民經濟的重要性毋庸置疑,美國成為石油淨出口國代表石油霸權回歸之路的開始,同時也預示著「壓軸戲」的來臨。

1859年,美國鑽出第一口現代工業油井,標誌著現代世界石油產業的開端。1901-1945年,汽車產業的發展極大地帶動了石油產業的成長,兩次 世界大戰充分證明了石油的作用。在中東石油未興起時,全世界幾乎2/3 的石油產自美國,美國自然將石油作為全球霸權的一大武器。

 

石油產業國有化運動和OPEC(石油輸出國組織)的成立,對美歐壟斷的格局形成了強烈衝擊。世界石油生產的重心由墨西哥灣-加勒比海地區移往中東- 波斯灣地區。時至今日世界已探明石油儲備的54.4%集中在中東地區,美國的石油儲備降至全球的2.2%。中東石油的興起使得美國對石油這一世界經濟血液 的控制並不得心應手了。美歐雖然通過原油期貨交易,從OPEC手中奪回石油定價權利。然而並不代表著真正掌控了石油命脈,之後的兩次石油危機便是用事實證 明這點。

由於第四次中東戰爭爆發引起的第一次石油危機(1973-1974年)直接導致原油價格從1973年的每桶不到3美元漲到超過13美元。原油價格暴漲引起了西方發達國家的經濟衰退,據估計,美國GDP 增長下降了4.7%,歐洲的增長下降了2.5%,日本下降了7%。

1978年,伊朗爆發伊斯蘭革命,爾後伊朗和伊拉克爆發兩伊戰爭,從而出現了全球的第二次石油危機(1979-1980 年)。國際油市價格飆升,每桶原油的價格從14美元漲到了35美元。第二次石油危機也引起了西方工業國的經濟衰退,據估計,美國GDP 大概下降了3%。

美國的石油霸權之路

2011年3月,美國總統奧巴馬發表演講稱,要在未來10餘年內把美國的石油進口量削減1/3,以提高美國能源的獨立性。而數據顯示,2011年前 三季度美國石油產品出口已經超過進口,雖然並未有明確數據支持,但是很多美國學者都已經樂觀地宣稱,2011年美國很可能在1950年以來首次成為石油產 品淨出口國。2011年美國開採的原油量首次超過2008年之前的水平,同時,從玉米提煉的乙醇汽油產量在近幾年也大幅提高是美國成為石油淨出口國的主要 原因,而其更深層次的原因在於美國的石油戰略。

經受兩次石油危機的美國開始將石油風險轉向更受美國控制的糧食,乙醇汽油為代表的生物燃料的誕生便是源於此,畢竟美國是全世界最大的玉米生產國。北 美風險管理服務公司最新市場報告稱,由於美國政府對生物燃料的支持以及出口量的增加,2014年前美國乙醇行業消耗的玉米都將超過飼料行業。

從石油消費也可以看得出來,據IEA(國際能源署)預測2008年之後的美歐、日本石油消費量成為全世界少有的不增長地區。

待到石油波動對美國產生的經濟風險下降之後,美國便放開手腳插手中東事務,等美國真正掌控中東局勢,便是美國再次實現全球石油霸權地位之日。美洲石 油儲備佔全球22.7%,作為盟友的沙特擁有全球19.1%的石油儲備,之後控制伊拉克(8.3%),再加上即將動手的伊朗(9.9%),全球60%的石 油儲備國將在美國的控制下,這便是擁有石油儲備2.2%的美國的石油爭霸之路。

根據IEA的數據顯示,2010-2035年,按照2009年不變價格計算,世界在常規石油中上游的累計總投資將高達8053億美元,投資主要來自非OPEC國家,佔比高達75%;而在OPEC國家的投資主要來自美國,佔比高達56%。

石油戰爭佈局已久

美國自2000年開始有意逐步減少從海灣地區的石油進口。海灣地區石油儲量豐富,2000年之前始終是美國進口石油的最重要來源,2001年,美國 從海灣地區的石油總進口量日均為260多萬桶,創歷史最高水平。但是,隨後逐年減少,2003年美國從海灣地區的石油日均進口量已降至241萬桶以下,一 些月份日均進口量甚至不到200萬桶。

從發展趨勢來看,2003年美國從非OPEC國家的原油進口量日均近508萬桶,是1973年的4.4倍。而從OPEC國家的進口量為458萬桶, 僅比30年前增加了2倍。特別值得指出的是,美國尤其注重增加從同屬北美自由貿易區的鄰國加拿大和墨西哥的石油進口,目前從這兩個國家日均進口石油分別為 155萬桶和159萬桶,與中東幾乎相當。正是當年美國發動了伊拉克戰爭。

美國石油對外依存度在2006年達到頂峰後開始下降,EIA的報告指出美國對海外石油依賴減緩的趨勢可能延續到下個10年。2010年美國石油的對外依存度為49.3%,自1997年以來首次降到50%這一國際「警戒線」以下。

美國的石油進口分佈現在比較均衡,大體可劃為北美、南美、非洲、中東波斯灣和歐洲五大區域。從中東進口的原油數量及其佔總進口的比重也在2010年 下降到18.5%,比2001年下降了10.1個百分點。從加拿大、墨西哥、委內瑞拉、巴西、哥倫比亞和厄瓜多爾這美洲六國進口的原油量佔其原油總進口量 的比重2010年達到52.5%,而這一數值在1977年時,僅為6.9%,美洲大陸無疑已成為美國首要的海外石油供應地。

再看其他代替能源,2009年美國一舉從俄羅斯手中奪過世界天然氣生產的頭把交椅,速度之快令世人矚目,2010年美國天然氣產量達到6110億立方米,佔當年全球天然氣總產量的19.3%。

時至今日,美國成為了石油淨出口國,2012年也可能即將對伊朗動武。

戰爭對中國的警示

與美國和歐洲不同,中國、日本和印度等亞太地區的石油消費大國則高度依賴於中東的石油供應。2009年,日本從中東進口石油佔當年日本石油總進口量 的84.7%,印度當年從中東進口的石油佔總進口的比重也高達70.49%,而中國對中東的依賴程度為40.74%。不論是從絕對數量還是從對中東石油的 依賴度來看,中國、日本和印度都要遠遠超過美歐。

根據IEA的數據,中國在2009 年超過美國成為世界上最大的能源消費國。未來世界一次能源消費的佔比中,中國將在2015年達到20.96%,2035年佔比22.31%,呈逐年上升態 勢,此形勢下必將擴大中國對外的能源依賴程度。未來10年間,中國煤炭供給基本能夠滿足需求,但石油、天然氣的消費則要更多的依靠進口,到2020年石油 和天然氣的對外依存度將分別高達60%和40%。

世界石油格局在伊朗之後基本落下眉目,在此期間中國能在國際中起到的作用可能並不大,真正應當關注的應該是自身能源供應的問題,開發新能源首當其衝,增強由西向東的能源運輸能力也是不可或缺的手段,解決南海爭端,增加能源供應可能是迫在眉睫了,是危機可能也是機會。

石油 戰爭 壓軸 大戲
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騰訊組織架構變革——自己與自己的戰爭

http://www.yicai.com/news/2012/05/1736328.html

飆突進13年後,作為中國最大互聯網公司的騰訊已從4000人膨脹到了2萬人,業務線龐大到內部人也很難弄清的地步,對QQ的依賴與由此產生的內耗,深重地拖累了企鵝的步伐。

被稱為「行業公敵」的騰訊,在業內幾乎所向披靡,如今卻遭遇一個最為強勁的敵人,那就是:自己。

一場新的大變革,正在中國最大的互聯網公司騰訊悄悄發生。

2012年5月初,互聯網行業中廣泛流傳著一條消息,稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊。「最近一段時間,騰訊在做組織架構調整,所有BU重新打散,無線 和SOSO成為重災區,廣研的地位凸顯,電商和視頻等重資產項目將重組。馬化騰希望重新調整過的騰訊杜絕內部腐敗,重新找回創新的活力,而不是單純的惟 KPI論」。

馬化騰隨後在微博上回應,稱劉熾平的離職純屬謠言。不過,對於將要進行的「手術」,他卻沒有否認。

據多位騰訊在職員工向南方週末記者透露,劉的離職是假,但騰訊將要進行的組織架構大調整卻是真的。早在兩個多月前,他們就聽說了這一消息,只是現在還沒有下正式文件。

南方週末記者從騰訊內部員工中獲得的消息還包括:這幾年發展較為迅猛的電商將獨立成公司;而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項目。

據騰訊深圳總部一位在職員工透露,騰訊將要進行的手術還不止於此,一場更大的變革將在內部展開。

「Pony這次要整治的其實是公司的老毛病,重新找回創新的活力。」這位員工說,其實早在兩年之前,Pony就不斷表示要進行戰略轉型升級,而今年將採取實際行動。

Pony是馬化騰的英文名,這個從未留過學的潮汕人在1998年創立了騰訊,此後,將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯網公司。在中國, 每4個人中,就有一個人在用他的產品——那個胖胖的、憨態可掬的企鵝。而所有能想到的互聯網業務——即時通訊、門戶、遊戲、電子商務、視頻、搜索等等,沒 有他不做的。他和他構建的企鵝帝國成為了行業內最具殺傷力的掠食者。

不過,這個高速成長的帝國,在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時,卻遇到了「大公司病」的困擾。這場即將展開的騰訊內部新革命,能否像2005年那次組織變革一樣,給騰訊重新注入活力?

5月16日,南方週末記者向騰訊公關部門求證,得到的回覆是:我們沒有收到相關信息。

第一次手術

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門,隨著業務的擴張,管理變成了一個大問題。

1998年,騰訊創立的時候有五位創始人,被稱為「五虎將」。除馬化騰與張志東之外,另外兩位是許晨曄、陳一丹,分別擔任首席信息官與首席行政官。另外一位創始人曾李青現已離開騰訊,進入投資領域。

根據騰訊2011年年報顯示,馬化騰持有騰訊股權10.37%,張志東持有3.63%,劉熾平持有0.56%。

在中國互聯網的第一波創業潮中,即時通訊的商業價值並沒有被充分認識,甚至包括馬化騰本人也沒有完全認識到。QQ曾經差點被賣掉,卻找不到人接手。

到2003年年底,QQ的註冊用戶已經超過兩億名,幾乎壟斷了國內的即時通訊市場。一年後,騰訊在香港創業板上市,以每股3.70港元的價格發售了4.202億股,募集資金達15.5億港元。

依靠數以億計的忠實用戶,騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯網世界的各個角落——門戶、網絡遊戲、無線增值、郵件、博客、電子商務等等。

馬化騰提出,騰訊要成為互聯網的「水」與「電」,浸入網民們生活中的每一個細節。2005年,以上市為分水嶺,騰訊提出了「二次創業」的概念。隨後便開始了歷史上第一次大規模組織架構的調整。

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門,隨著業務的擴張,管理變成了一個大問題:決策複雜,層次很多,關係不清晰,各個部門間的合作性也不是很強,每個地方都要長遠佈局,卻找不到合適的人才……

創業之初,騰訊的組織結構主要分四塊,除馬化騰外,其他四個創始人每人單獨管一塊——張志東管研發;曾李青管市場和運營(主要和電信運營商合作); 陳一丹管行政、人力資源和內部審計;許晨曄則管對外的一些職能部門,比如信息部、公關部等。這種粗線條的劃分,已經跟不上騰訊發展的腳步,公司管理層開始 商討,把公司過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。

最終,騰訊被劃分了8個系統,所有的一線業務系統被整合為4個Bu(業務單元)——無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外兩個系 統分別是運營支持系統和平台研發系統。擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬於公司最高層管理機構——總經理辦公室。

這次組織調整中,騰訊還首次設立了執行副總裁(EVP)的職位,由7人擔任,每個人都負責一個具體的業務部門。而馬化騰則抽身開來,留出更多精力進行公司的長遠規劃和產品規劃方面的工作。

依靠QQ這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」,騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域,並獲得足夠量級的穩定用戶群,但另一方面,騰訊人也自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。

憑藉著QQ,騰訊將觸角伸到了各個領域(CFP/圖)

成長的煩惱

在騰訊內部,對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。在內部的需求分類系統中,除了有「普通需求」,「加急需求」之外,老大需求通常都需要優先滿足。

組織機構的調整為騰訊帶來了新的動力,自此之後,騰訊產品四處開花,業務也開始騰飛。目前,騰訊形成了一百多項全業務線的產品,並提出「一站式在線生活平台」,進而延伸為「做互聯網的水和電」。

不過,問題也隨之而來。

由於產品線過長,騰訊的項目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚,到底有多少個項目組,每個項目組下,又有多少個項目小組。「一些項目組之間,不清楚各自的想法,會出現一些重複開發的現象。」曾就職於騰訊遊戲部門的一位離職員工告訴南方週末記者。

據這位離職員工介紹,為了促進內部競爭,騰訊引入了國際通用的KPI(績效)考量標準。在一些直接盈利的部門,如遊戲、電商等,每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何,直接影響部門員工的年終獎金。

這種激勵雖然促進了內部之間的競爭,但也帶來了意料之外的後果。

據這位員工介紹,在她所供職的遊戲部,每個項目小組會有一個Leader(員工們習慣用英文表述領導者),每幾個小組之上,又會有一個高一級的 Leader,與後一個Leader平級的,還有很多個Leader。由於相互之間有競爭,這些Leader之間,很少就各自的創意進行交流,採取的方式 通常是,各自帶領下面的團隊開發,「誰先做出來了,誰就是老大」。

負責一款遊戲開發的一位「leader」告訴南方週末記者,「這個行業裡最殘酷的競爭,其實是發生在騰訊內部的,因為最強的對手通常都在這裡。」

而最基層的員工,因為沒有直接背負KPI,所以,尋找好的項目小組,就成了個人的首要大事。在騰訊內部,這被形象地稱為「抱大腿」。

據這位員工透露,各項目組之間開發的遊戲並不同,「有的一看就是當年能賺錢的,而有的可能要很久才會有收益,如果你跟了那個能賺錢的項目,即便你沒做什麼,收入可能也比那些選錯了項目的人高。」

據她透露,一些遊戲,甚至都無所謂好壞,只要導入到騰訊的平台上,流量和在線數立馬就不一樣,「跟了這樣的項目,你就算走好運了」。

騰訊2010年公佈的數據顯示,QQ的註冊賬戶總數近10億,同時在線人數超過1億。也就是說,平均每4個網民,就有一個正在使用QQ。可資比較的是,盛大的網絡遊戲《傳奇》最為成功時,同時在線人數也不過百萬。

在分析人士看來,依靠這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」,騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域,並獲得足夠量級的穩定用戶群,這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創業生涯總結成一個童話:用前3個月發明一台「永動機」(或許應該叫它「永動企鵝」),然後坐地生金。

「騰訊就像一個商場,花了幾年時間,建起來,積累了足夠的人氣,往後往裡塞什麼東西都好賣。」一位前遊戲部員工給記者打了個比方,同樣一款網遊,一 般的運營商做到20萬、30萬的在線玩家人數「就要開香檳慶祝」,而在騰訊的遊戲平台上,做到50萬的在線人數「看上去還挺輕鬆」。

據這位員工透露,在騰訊內部,如果研發的應用沒有過億用戶,都抬不起頭。「因為QQ的活躍用戶數都有近6億,你連六分之一都拿不到,那還叫什麼好的應用?」

巨大的平台黏性也造就了硬幣的另一面:騰訊的人自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。據另一位離職員工介紹,在騰訊內部,對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發來的各種各樣的需求。

由於這些需求太多,即時通訊部不得不進行排期,列出優先級別,除了有「普通需求」,「加急需求」之外,老大需求通常都需要優先滿足。

「這其實是對營銷資源的一種惡性透支。」這位員工評論道,「第一次,第二次,用戶可能會打開看,但到第三、第四次,可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗,進而影響QQ的品牌形象。」

事實上,對於這一點,騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體採訪時坦承:「(部分業務)是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的,並不完全是自己的本事。」

對於內部的這種惡性競爭,他也曾想辦法解決。為瞭解基層動態,在2005年的架構調整之後,居於最高層的總經理辦專門設立了不定期的總辦接待日,由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工,與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進午餐,一起探討騰訊面臨的問題。

據兩位曾被抽中的騰訊員工介紹,午餐菜式並不豪華,吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間,氣氛看起來很輕鬆,但相互之間並不熟悉的員工實際上都很拘束。

「在那種場合,誰會提真正尖銳的問題呢?」其中的一位員工告訴南方週末記者,當得知他被抽中吃飯時,他的領導非常緊張,生怕他說什麼壞話,「如果我真的講了他什麼壞話,還不被穿小鞋啊」。

年輕人「看不到未來」

騰訊在過去員工流動性並不高,但近年來新員工流失率不斷加大。南方週末記者採訪的多位離職員工透露,他們抱怨得最多的是「看不到未來」。這些更加強調個性與自我的80、90後員工,是騰訊面對的新挑戰。

騰訊日益擴充的產品線,對人才的需求也非常急迫。2004年,騰訊上市時,員工數不過兩千多人,此後便以每年四位數的速度擴招。上市至今的8年時間,員工數已經翻了10倍,達到了兩萬多人。

在互聯網企業中,能與其相比的只有淘寶,25000人。

一位剛在騰訊實習了三個月的應屆生說,他初到舉世聞名的企鵝大廈,第一印象便是人多,「總部的樓都快裝不下了,周圍的幾棟樓也都是騰訊員工」。

2009年,為了容納新的員工,這棟建築面積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學地鐵站出來,便可遠遠看見其雄姿。大廈位於深南大道北側, 和南側的深圳大學遙相呼應。樓體總高193米,地上39層,地下3層,有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層,從這裡的窗口望出去,馬化騰日常居住的 香港就在眼皮底下。

幾乎在同一時間,成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示,加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層,目前騰訊公司的佈局「已經形成南北中軸、東西兩翼的分佈態勢」。

2005年最後一天,也就是騰訊第一次調整架構之後,騰訊網更換了logo,以綠、黃、紅三色軌跡線環繞的小企鵝標識替代了過去的QQ企鵝圖案。馬 化騰說,新logo能更好地體現騰訊網的品牌內涵和經營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現在,這個標誌就掛在大廈的最頂端。

而在大廈內部,QQ的形象隨處可見。員工的辦公室裡有QQ公仔,背景牆上有QQ,溫馨提示有QQ,就連男女廁所都是用「Q哥」和「Q妹」來識別。

業界將騰訊奉為年輕人的樂園,看起來的確如此。2006年,公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內,年輕人們進進出出,幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃以及各種球類運動召集等,創新和活力似乎無處不在。

在未加入公司之前,新員工們都對騰訊充滿美好的想像:大平台,名企,輕鬆的氛圍,超出同行的待遇,以及一流的工作環境等。但一進入工作,落差頓生。

騰訊漫長的產品線要求年輕人們變成各個環節的螺絲釘,在這個中國最大的互聯網企業內,最多的職位便是「產品經理」。這個崗位號稱無任何專業限制,因 而受到大量應屆生的追捧。實際上,騰訊最為核心的文化,也在於此。它的創始人就一直以「產品經理」自居,即便在今天,這個企業的所有員工,還是親切地將馬 化騰稱為「首席產品體驗官」。據說,他的業餘時間,除了上網,就是試用騰訊的各種產品,甚至會直接將某個產品的研發人員叫到辦公室,當面提意見。

不過,體驗產品是一回事,開發產品卻是另一回事。天涯論壇裡,一位在騰訊實習了大半年,差點拿到其offer的應屆畢業生吐槽道:人人都說QQ有海 量用戶,沒錯,但是,作為產品經理,你所從事的產品是不是海量用戶?QQ美食有多少用戶量?若你做的產品,不是公司戰略級產品,比如QQ手機管家,電腦管 家等,很可能就只是「3C」產品:copy、copy、copy 。

他還舉了他一個同學的例子:在騰訊最當紅的微信團隊中實習,「作為團隊的一員,很牛逼吧?但他實習三個月就只幹了一件事:每天不停地刷微博,看反饋」。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一:把用戶的需求放在第一位,時刻聽取他們的意見,並隨時做出改變。「問題是,如果讓一個年輕人每天干這種事,有什麼意義呢?」這位同學反問道。這些更加強調個性與自我的80、90後員工,製造了騰訊的新麻煩。

一些不甘於只做螺絲釘的年輕人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動性並不高,但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價高生存壓力大之類的現實壓力,但南方週末記者採訪的多位離職員工透露,他們抱怨得最多的是「看不到未來」。

數據來源:豆丁網 (李伯根/圖)

公司裡的「富二代」

馬化騰曾在內部大會上多次提及,要警惕公司的「富二代」,「躺在功勞簿上等退休,毫無創新之氣」。

和任何一家由小到大的公司一樣,騰訊也面臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內部,流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說,分指騰訊人員結構在不同階段的變 化,以及由此形成的利益團體。據一位2011年離職的即時通訊部員工介紹,騰訊內部曾以「關係簡單化」為榮,員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣。但隨 著公司壯大,一些權力之爭便開始出現,公司比以前複雜多了。「甚至比國企更複雜。」他補充道。

自2004年上市之後,騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權的老員工。上市之初,騰訊的發行價不過3.7港元,而現在則漲到了220多港元,翻了近60倍。據這位員工透露,馬化騰曾在內部大會上多次提及,要警惕公司的「富二代」,「躺在功勞簿上等退休,毫無創新之氣」。

一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法,你能做多大的事,有時不是取決於你自己,而是取決於你跟了哪個Leader——如果Leader想做事,你也就能做事,如果Leader只想混日子,你也便只好混日子。

據騰訊遊戲部的一位離職員工介紹,按照騰訊的規則,只要你有創意,也可以自己組建研發團隊,一些項目組長為了做大,通常會想出各種點子,儘量地擴建團隊,將自己這份蛋糕做大。在這一過程中,一些不好的現象也隨之出現,「其中最典型的,就是討好上級」。

她給南方週末記者舉了個例子,有一次,一位更高層級的領導在內部交流群中就他們小組開發的遊戲中的某個細節隨口提了個建議,她的一位同事竟然用Word文檔複製下來,傳給小組成員:「領導喜歡這個,我們就按照這個來改」。

而據即時通訊部的另一位離職員工透露,一些不同部門的項目小組之間,竟然會出現相互抄襲,「看到你這裡有個好創意,直接拿來,改一改外觀或者是功能,也能用在另一個產品上。」

而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴南方週末記者,他對騰訊的失望,不只是創新精神的喪失,而是言路的閉塞,「從我到馬化騰,有12個層級,你說,我的聲音如何能到得了他那裡?」

這位員工告訴記者,在職期間,他曾向自己的領導提過多次意見,但都如石沉大海,最後,他選擇了辭職創業,「走出騰訊大廈的那一刻,我突然覺得豁然開朗,壓抑之情一掃而光。」兩年之後,已經是一家小公司老闆的這位員工對南方週末記者說。

不過,讓人意外的是,這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感,他們一面抱怨騰訊的種種問題,另一方面,卻在極力維護它的利益。他們都不停地向南方週末記者強調一個問題:Pony(馬化騰)沒有問題,問題出在中層管理上。

這種認同,不僅侷限於騰訊內部,即便在騰訊的對手中,也存在這種說法。在移動互聯網時代,騰訊推出的微信盛極一時,有記者問雷軍,米聊為何輸給了微信,雷軍列了四點,其中最後一點是「馬化騰成功後,沒玩飛機遊艇,還能盯到一線,是中國企業家的楷模」。

即便如此,騰訊內部的危機如何化解仍是個懸念,這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據騰訊一位在職員工透露,幾個月前,騰訊還專門組織高管去思科總部學習經驗,推進騰訊內部的組織架構SNS化。這種源於2001年互聯網泡沫破裂時 的體系,其核心是建立跨部門決策團隊,下放決策權。據瞭解,目前,騰訊已經在SNS等重合較多的業務方向設立了跨部門決策團隊。

而在最近兩個月中,內部組織架構大調整的風聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中,騰訊內部正在醞釀著一場新革命。

騰訊 組織 架構 變革 自己 戰爭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33588

電網戰爭

http://magazine.caixin.com/2012-05-18/100391515_all.html

  一場令人意想不到的紛爭在陝西榆林和山東鄒平爆發了。爭執的一方是資產總額2.2萬億元、覆蓋中國26個省區市並且具有壟斷地位的國家電網公司 (下稱國網),挑戰者則是名氣和規模都小得多但在當地頗有勢力的陝西地方電力(集團)有限公司(下稱陝地電)和山東魏橋創業集團有限公司(下稱魏橋集 團)。

  4月25日,陝地電榆林供電局職工和國網榆林供電公司在陝西府谷縣爆發衝突,雙方200多名職工參與,當地出動近70名警力維持秩序,國網四人受傷住院。同樣的衝突此前也在山東鄒平多次發生,對壘雙方是魏橋集團和國網山東分公司的員工。

  事後,國網稱陝地電修建的220千伏輸電線非法跨越其已有線路,而陝地電堅持認為新建線路沒有必要向國網報備。事件最終由陝西省副省長出面協 調,陝地電線路於5月初通電。事件雙方三緘其口,不再對衝突公開回應。與此同時,魏橋集團自建電網向周邊區域供電,且電價比國網便宜三分之一的現象引起輿 論廣泛關注。

  陝地電和魏橋集團代表了一支過去被普遍忽視的力量——地方電力(下稱地電)。放到全國來看,它們規模不大,形成歷史不一,但在當地,都形成了對 國網壟斷地位的有力挑戰。它們的存在證明了兩點:第一,在地方上輸配電網可以競爭;第二,地電有能力提供比國網價格更便宜的服務。

  這實際上與2002年國務院發佈的電力體制改革方案基本宗旨不謀而合,即通過「廠網分開、輸配分開,讓市場形成電價」。自然生長的地電原本代表 了中國電力體制自下而上改革的一種可能,令人遺憾的是,這些競爭並不為主管政府部門所歡迎,多年來一直受到監管政策的強力壓制,大部分的地電至今仍處於不 合法競爭的地位,只能借助地方政府的保護苟活一域。監管的失位也進一步將競爭推向了惡性的一面,使得原本的市場之爭激化為暴力衝突。

新仇舊怨

  國網和陝地電的衝突在當地早已不是新鮮事。國網內部人士告訴財新記者,2007年4月,國網為陝西紅檸鐵路搭建的一條高壓10千伏電路,就遭到 陝地電人為破壞。「70多個桿子剛搭好,就被他們砍倒了。」該人士說。據媒體當時報導,陝地電榆林地區神木縣分局稱對事件負責,但堅決認為國網違規在先, 其興建的線路在110千伏以下,本應由陝地電負責。事件最後不了了之。

  這一次,雙方衝突仍是因為輸電線項目。衝突爆發前半年,國網方面瞭解到陝地電榆林供電局將從內蒙古格爾旗薛家灣供電局的220千伏變電站引電入陝,修建一條220千伏的供電線路。

  上述國網內部人士稱,今年3月在例行的線路檢查期間,國網發現陝地電的新建線路將在陝西榆林市府谷縣新民鎮境內和國網已建成的330千伏輸電線路和110千伏輸電線路出現交叉穿越。

  國電以施工期間330千伏等輸電線路仍帶電運行,需進行技術保障為由要求陝地電方面提供線路審批手續和設計方案,並向榆林市政府反映情況。從2012年3月開始,國網派職工到當地「保電」。

  府谷縣當地居民告訴記者,所謂「保電」,「就是派人守著不給那邊開工,國電的人住帳篷,日夜都在。」

  4月23日,國網榆林分公司接到陝地電電話通知,稱將開始在交叉跨越地段進行電網施工。當晚6點開始,陝地電幾十名工人與國家電網「保電」員工對峙,人數上不佔優勢的國網還緊急調動部分職工支援。

  對峙一晚後,陝地電工人開始施工,接近國網線路時遭到阻攔,雙方爆發衝突,受傷的國網職工緊急報警。到4月25日,府谷縣公安局共出動70多名 警力到現場維持秩序,收走了國網保電人員的帳篷,同時為防止雙方再將事態擴大,收走了部分員工的手機。在警察保護下,陝地電完成了跨越地段施工。

  此後,陝西省政府由副省長出面協調。陝地電榆林供電局副局長尤龍向財新記者證實,線路已於5月初通電。對於國網稱陝地電沒有提供任何審批手續並 且跨越330千伏電線施工有危險的說法,尤龍認為「沒有道理」。尤龍解釋稱,新建220千伏的線路是從下邊跨越國網330千伏線路,並非平行線路。「不同 電壓等級的線路跨越太正常了,平行才有危險。這條線是設計院實地勘察設計的,不可能有安全問題。」尤龍說。這種說法也得到一位電力業內資深人士的認同,他 說,「國網自己的線路也常有跨越現象,不存在安全問題。」

  「我們架線不需要向國網報備,手續齊全為什麼要向他們報備?!」談到陝地電沒有向國網方面提供相關審批文件時,尤龍情緒激動。據他透露,新建線 路是陝西有色集團榆林分公司委託建設的,線路審批文件都在陝西有色。但陝西有色榆林新材料有限公司辦公室主任韓秋否認了曾經委託建造線路。

  「我們只是向陝地電買電用,和普通企業一樣。」韓秋說。

被掐住咽喉的競爭

  衝突發生後,一些評論迅速將其解讀為央企和省屬企業「強龍壓不過地頭蛇」。陝地電拒絕媒體採訪,稱收到上級通知,事情到此為止。陝地電公司網站以及公開的新建電網計劃中沒有有關這條220千伏線路的信息。

  陝地電為何諱莫如深?這與過往的監管政策有關。包括陝地電和榆林地區多位電力系統人士稱,陝西省曾明確陝地電和國網的勢力範圍。陝地電負責110千伏以下(含110千伏)線路的運營,國網負責110千伏以上線路。

  根據這一規定,陝地電實際上成了電力批發商,除了當地購電外,陝地電需接入國網的330千伏線路,向國網所屬西北電網買電後再轉手在當地售電。

  國網榆林分公司還稱,2009年省政府有一個52號會議紀要,要求「省地電公司原則上不得再接入省外電網。已接入省外110千伏及以下變電站 的,要逐步斷開;確需繼續接入的,要經省電力主管部門同意。」這一規定等於進一步切斷了陝地電獨立供電的可能,必須依附於國網存在。

  如果依據上述規定,陝地電從內蒙古引電,並建220千伏輸電線路明顯違規。然而,在榆林地區電力系統人士看來,由於雙方過去一直在突破相關勢力範圍,這些規定早已失去效力。

  榆林一家火電廠現在給國網供電,其負責人王經理告訴財新記者:「說是國網修110千伏以上,地電修110千伏以下。但其實國網也修了110千伏 的電網,我們電廠一開始拉的是陝地電的110千伏電網,後來又改成了賣給國網。」國網方面也承認,自1996年進入榆林地區以來,國網不但修建了兩條 330千伏輸電線路,也修建了多條110千伏線路。

  在榆林地區,兩家企業的競爭格局已成。在榆林近郊的產業園,往往國網的配電線附近就建有陝地電的電杆。據瞭解,在榆林多個縣都出現了兩家公司爭搭電網的情況。

  然而,競爭並不在同一起跑線,國網擁有遠距離從西北電網或外省輸電的資格,在電力供應來源上較陝地電佔據優勢,尤其在地方發電廠供電量不夠的時候,國網的優勢就更加明顯了。

  直接後果是,一旦雙方競爭,國網可以從源頭上減少對陝地電電網的電力供給。類似情況在陝西省的咸陽地區正在發生。

  據當地媒體報導,陝地電在咸陽地區投數億元建造了17座110千伏變電站,但建成後有站無電,其中6座被迫從甘肅引電入陝。國網方面以變電站不符合電力發展規劃屬重複建設為由,一直拒絕給陝地電供電。

  按照國網內部人士的說法,榆林地區是資源集中區,煤電資源豐富,並不缺電,完全沒有必要從外省購電。

  陝地電這次「違規」,主要是看上了內蒙古電網更為低廉的電價。按照各省發改委核准的價格,陝西省的電價是0.398元,而內蒙古的電價是0.305元,差價可觀。

  這也有助於擺脫對國網的依賴。內蒙古電力集團公司是除國家電網和南方電網外,惟一具備供電和輸電資格的地方電力公司。國網榆林公司內部人士對陝 西省同意陝地電從省外引電非常不滿,他表示:「現在他們已經通電了。這個事情其實我們是窩著火的,現在正在引導職工情緒,不想再出什麼事。」

從農電起家

  在陝西電力系統人士口中,陝地電往往被稱為「農電」,因為陝地電就是在原有農電系統上發展起來的。

  工商資料顯示,1987年,陝西省政府發佈48號文,要求建立陝西省農村電力管理局(下稱農電局),接管原屬西北電管局下屬的包括榆林、府谷在 內的44個縣的農電企業,這些企業原來由陝西省水利水保廳負責管理。籌備近兩年後,農電局正式成立,到1990年實現了對44個縣農電企業的接管工作。

  農電局既是行政管理部門又要負責管理44縣的農電企業,35千伏以及以下輸變電設計、施工和小火電廠、水電廠的設計施工管理,全省的農電小火 電、水電的建設等都在其經營管理範圍內。企業則實行獨立核算、自負盈虧。農電局初創時,陝西省政府投資2.4億元,當時正式編制只有70人。

  多年在榆林地區工作的神華集團電力部門員工奧會琪告訴財新記者,農電局建立前,陝西尤其是陝北地區農村電網設施落後,發展緩慢,西北電力管理局 既無動力也無實力發展。陝西省為了保證農村電力供給才建立了半行政半企業性質的農電局。農電局當時的章程顯示,企業的宗旨是「力爭三至五年內消滅全省的無 電鄉,加速農村電氣化發展的步伐」。

  建立地方農電系統以補充電力發展不足的情況並非陝西特例。1998年的統計數字顯示,全國2400多個縣中,歸中央國有、國家直接供電和管理的 縣有800多個;國家供電到縣級電網後,再由地方電力公司躉售的有800多個;完全由地方電力公司自籌建設電廠電網的縣也有800多家。

  奧會琪認為,陝西省尤其是偏遠地區實現全面通電,並且農電和城市用電同網同價,陝地電功不可沒。而國家電力公司(國網前身)直至1996年才在陝西榆林地區建立分公司,並開始興建330千伏的電網。

  2002年前後,國家開始新一輪電力體制改革。2001年,陝西省政府通知將籌建陝地電,原有農電局撤銷,全部業務由新成立的陝地電承擔。根據2001年政府25號文,陝地電負責省屬66個縣級電網及相關資產的管理,同時負責電網的建設、改造和運行管理。

  伴隨著國家先後推行的幾次農網改造,很多地方電力公司因為只有配電權且缺乏資金,難逃被吞併的命運。但陝地電得到陝西省政府支撐,獲得國資委注 資,在陝西發展壯大。2008年,公司改制時,陝地電的註冊資本已經高達26億元,其中陝西省國資委佔90%股權,省屬企業陝西省投資集團(有限)公司出 資1億元,佔10%股權。

  陝地電內部資料顯示,陝地電為榆林市等9市66個縣(區)供電,面積佔全省國土面積72%,人口占全省總人口51%,截至2011年擁有421萬用電客戶,市場佔有率30.08%。 到2012年第一季度,市場佔有率升至31.08%。

  到2010年,陝地電資產總額已達139億元,分公司、子公司98個,除重點供電,還涉及發電、房地產、酒店餐飲、物業管理、建設施工等經營項目。

  陝地電的發展速度也讓國網坐立不安,陝地電網站稱,「十一五」期間是企業成立22年來發展最快、質量最好的時期之一。各項指標增速均高於全國電網行業的平均水平。

  數據顯示,「十一五」期間,陝地電銷售收入增長1.6倍,年均遞增20.8%;售電量翻一番多,年均遞增14.9%;實現利稅增長1.8倍,年均遞增22.9%;利潤總額增長9.6倍,年均遞增60.3%。

  在電網建設方面,陝地電稱其具有每年設計新建35千伏至110千伏變電站80座,容量1640兆伏安,1350千米的實力。至此,陝地電從農網起家,實際上已形成了和國網分網競爭的實力。

兵家必爭之地

  但輝煌表象下,陝地電也面臨危機,最大的危機就來源於電力供應。多位陝西電力系統人士向財新記者表示,陝地電和國網在陝西競爭最激烈的地區就是榆林。榆林已成為陝地電能否保住已有江山的關鍵。

  陝西省榆林能源化工基地「126」電網發展規劃稱,將圍繞榆林一個中心城市,神府、榆林兩大經濟開發區,榆神煤電化、府谷火電載能、榆橫煤電化工、魚米佳鹽化工、定靖油氣化工和吳堡煤焦化工等六個工業集中區的建設,實現榆林電網跨越發展。

  規劃要求110千伏配電網要與上級輸電網緊密配合,協調發展,依託已運行的兩座330千伏變電站和規劃建設的330千伏變電站,在保證安全可靠供電的前提下,逐步優化接入。

  根據規劃和過往的既定政策,陝地電實際上失去了110千伏以上輸電線路的建設運營資格。而另一方面,國網榆林供電局卻依託已有輸電網,在榆林快速擴張。

  今年2月,國網榆林供電公司在職工大會上宣佈,公司將投入4.15億元加強榆林電網建設,投資額比去年增長40%。根據公司計劃,今年還將有兩 項330千伏輸變電工程建成投產,同時還將開工建設一批110 千伏以上的輸變電工程。數據顯示,2011年,國網榆林公司共完成售電量66.01億千瓦時,同比增長34.63%,增長速度居全省國電系統第一。另外, 根據修訂的「十二五」電網發展規劃,榆林供電公司將完成農村電網改造升級規劃和「十二五」配網建設規劃,建成兩座330千伏變電站、五座110千伏變電站 及其配套工程。

  前述火電廠王經理也告訴財新記者,兩家企業在電力上網方面也存在競爭,當時棄地電選國電的原因正是看上了國電有輸電網絡,以為供電需求將更有保障。「真的連上以後才發現,其實沒區別,價格服務都沒有區別。」

  而榆林地區西北煤化工的王總則說,他在榆林地區的發電廠供電和煤化工廠用電都選擇了陝地電。在他看來,陝地電是本地企業,發展早,雙方已建立信任。「在榆林,陝地電是移動,國電是聯通,說不上誰更好,只是個先來後到的問題。」

  他同時指出,在企業用電上,陝地電經常要從國網批發買電,因此沒有定價權。榆林地區雖然兩家競爭激烈,用電戶卻沒有獲得價格優惠。此外,當地停電比較頻繁,原因是陝地電過往以農網為基礎,且電力來源受限,電網運行不夠穩定。

  「如果陝地電能夠拿到低價電,對我們來說當然好,用電可以選更低的嘛。」在榆林,不止一個人對財新記者如此表態。

  就在財新記者採訪期間,府谷和榆林火車站周邊的商家店舖都曾出現斷電情況,很多商家常年自備發電機。

魏橋效應

  另一處電網紛爭爆發在山東省鄒平縣。魏橋集團在公司所在的鄒平縣建有多個自備電廠,不只為集團自身的紡織和電解鋁等業務供電,同時還通過自建電網為周邊城鄉居民約13萬人供應商業及生活用電。

  一位在魏橋集團自備電廠擔任電力監理的工作人員告訴財新記者,僅在鄒平縣城就有七家魏橋集團自建的電廠,在魏橋鎮還有五家,在濱州市魏橋集團也 建有電廠。魏橋的自建電力系統始於1998年,目前燃煤熱電聯產發電裝機規模已超過200萬千瓦,始終與隸屬國網的山東電網獨立運行,沒有物理聯繫。

  魏橋集團最初自建電廠是「逼上梁山」。對於旗下業務,電力是主要成本來源之一。魏橋集團一來嫌國網的銷售電價太高,降低了產品的競爭力;二來國 網的供電條件太苛刻:企業用電需繳納2000元/千伏安的增容費,此外用電企業還需出資建設全部110千伏及以下的供電線路,但產權為電網企業所有,且設 備採購和施工建設單位由電網指定,價格較高。

  2011年年底,新疆維吾爾自治區政府相關部門曾一行五人前去參觀魏橋集團的自建電力系統,在考察報告中他們寫道,「系統的經濟性非常突出,目 前按該系統度電供電成本不超過0.4元,雖因煤炭價格連年上漲,供電成本比七年前升高一毛多錢,但與山東電網供電相比,工業、商業和居民生活用電的成本都 低一半以上。」

  能夠吸引周邊用戶的,主要就是魏橋的低價。魏橋集團對外供電價格比國網山東電網的電價低三分之一,集團內部居民用電價格更低至0.35元/度, 而國網山東電網的居民用電價格則是0.55元/度。中國鋁業山東分公司的人士曾向財新記者介紹過,魏橋集團旗下的宏橋鋁業因電力成本低,給他們很大衝擊。

  與陝地電是當地供電領域先入者的情況不同,魏橋集團的自建系統是依靠低價優勢在國網的地盤裡擠出了一條路。國網山東電網顯然並不樂見。

  雙方的矛盾在2009年達到頂峰。前述新疆考察團的報告提到,國網公司向山東省政府承諾新增80億元電網投資,換取「消滅」魏橋獨立電力系統。 此外,雙方職工還曾發生過嚴重衝突。國網也在阻礙魏橋集團等自建電力系統的企業取得「合法性」。2009年12月,國網山東電力公司(即國網山東電網)換 發新版《供電營業許可證》,並對外表示,「山東公司堅決依靠各級政府,積極運用法律手段,避免了勝利油田、魏橋集團、黃金集團等大型客戶申請《供電營業許 可證》,維護了公司營業區的完整統一。」

  近來情況發生了一些變化,國網山東電力公司開始與魏橋集團洽談合作事宜,方案是220千伏或110千伏聯網。魏橋集團的條件是:聯網為的是雙贏,孤島運行狀態可以改變,但小系統的獨立地位不能變。

  根據山東省發改委的數據,截至2011年,山東省共有179家企業建立了自己的企業電廠,裝機容量798.9萬千瓦,但有自建向外送電電網的僅魏橋集團一家。

  讓前去鄒平縣考察的新疆官員們印象頗深的是小機組和小系統經濟上的優勢超過大機組、大系統的事實。國網公司長期以來宣稱電網具有自然壟斷屬性和 規模效益,在魏橋案例中失去說服力。正是由於長期以來國網輸配電成本從未釐清,國網坐收「吃差價」的壟斷紅利,才使得其效率愈發低下,終於從民間生長出與 之競爭的力量。

地電突破口

  今年是電力改革的第十個年頭,原本在各種紀念活動中業內人士普遍對改革進展緩慢,甚至倒退感到失望。但陝地電和魏橋集團的案例讓人們看到,自下而上並非一潭死水。

  在國網公司和南方電網公司以外的地方電力企業中,除了魏橋集團這樣較為罕見的民營自建發電和電網一體的電力系統外,主要是農電。

  中國農電資產的積累形成主要分四個階段。

  第一階段為上世紀90年代初,農電資產相對較亂,無賬或登記不全。

  第二階段為1994年至1998年,農電資產主要依賴國家對農電的政策性資金投入,但有一部分農電資產來源於其他渠道,包括當地政府在開發區投入的配套費用、銀行貸款以及民間資本或外資的進入。

  第三階段在1998年至2002年前後,即農網改造工程實施時期。這一時期是農網改造歷史上投入最多、規模最大的時期,改造農村電網資金主要來源20%為國債投入,其餘由各省自己貸款。

  2003年之後是第四階段,主要由專項國債(中西部農網完善工程及無電地區電力建設工程)和各省電網公司每年安排資金,用於農網建設與改造,繼續提高農村電網覆蓋率。到這一階段的農網資產很多已由國網和南方電網接管。

  在農電管理制度上,包括電網公司(含國網和南方電網)直供直管、躉售代管、股份制和自供自管等形式。後來的農網改造過程中,主要改革方式是農電 企業通過無償上劃的方式,改組為國網或南方電網省級電網企業的全資子公司或分公司,或通過省級電網企業參股的方式,改組為省級電網企業控股的有限責任公司 或股份有限公司。陝地電的主要資產就是農電,也是國內多家以農電為主的地方電力公司中規模較大的一家,因以地方投資為主而自組成為陝地電。一位電力行業資 深人士告訴財新記者,陝地電與改革開放後的電力發展有關係,老、少、邊、窮地區恰恰是國家投資難以安排的地方。「人家勒緊褲腰帶,自己投資形成了地方電 力。」在西南地區,地方電網對於接納小水電也發揮著重要的作用。

  以陝地電為例,除了收購部分當地電廠的電量,原本陝地電的模式主要是躉售——從西北電網買電,再賣給自己所轄地區的用戶。當內蒙古的上網電價更 便宜而西北電網經常掐著不給電的情況下,他們當然情願選擇內蒙古的電。這一邏輯其實與電力改革中輸配電分開,放開售電側競爭有頗多相似之處。

  由於農網產權多元化、電壓等級較低,且相當一部分是躉售模式,事實上在地方已經實現了輸配分開,因此農電曾被視為輸配分離試點的突破口。 2007年國務院在轉發電力體制改革工作小組《關於「十一五」深化電力體制改革實施意見》時,曾提出「鼓勵各類投資者投資農村電網,參與供電企業改制、改 組」的深化農電體制改革的指導方針。國家電監會西北電監局在2009年一份名為《西北地區農村供電情況調研報告》中也指出,「為充分發揮市場作用,合理配 置電力資源,建立靈活的投資機制和多元化的農網建設格局,建議國家推進電力體制改革,試點輸配分離,培育獨立的農村電網經營主體。」

  但現實並不如人所願,前述業內資深人士表示,經過數十年發展,以農電為主的地方電力有的發展得好,有的發展得很差。「發展得差的,是環境和制度 不利於地方電力發展,地方上還貸困難,想把這些交給國網,但國網不要。發展得好的,國網就想通過相關法律條例收回來。收回來後一是以發展為名提電價,二是 進行人事調整。所以各地衝突不斷。」

  對於那些發展得好的地區已經形成的競爭局面,儘管符合電力體制改革提出的輸配分開,售電側競爭的方向,相關主管部門卻並未正面鼓勵,反而在諸多 電力相關條例及農網改造的正式文件中傾向於鼓勵地電資產向國網和南方電網集中。2011年5月國務院辦公廳下發的《關於實施新一輪農村電網改造升級工程的 意見》中的提法是,「地方管理的電網企業也要深化改革,鼓勵與大電網企業通過各種形式的合作或融合,提高供電能力和服務水平。」

監管失位

  國家電力監管委員會官員在回答財新記者關於陝地電與國網此次衝突的問題時表示,此事已由陝西省政府出面解決,電監會不方便發表意見。在最應該監管的輸電秩序問題上,電監會再一次選擇了失語。在以往地方電力企業有關的衝突事件中,也鮮見電監會的身影。

  陝地電和魏橋集團的案例中,地方政府的角色頗堪玩味。為解決陝地電和國網之間的矛盾,陝西省政府的做法是為兩家企業劃清界限,陝地電只能建設 110千伏以下的線路,而且不能從陝西省外購電。這樣的行政手段在實踐中並沒有取得預期效果,雙方都突破規定,依照各自競爭需要修建線路。不過,陝地電新 建的220千伏輸電線路最終還是在地方政府的保護下通了電。

  魏橋集團也獲得了地方政府一定程度上的支持。「在當地魏橋有近20萬職工,每年那麼大額的稅收,他們在地方上是有很大話語權的。」前述電力監理人士認為。

  但他對魏橋模式也有批評,首先是污染,「電廠有脫硫和電除塵設施,但你哪裡知道它什麼時候開?一個鎮上這麼多電廠,煙塵污染太大了。」其次是燃煤效率,「出於經濟利益的考慮,設備還是比較落後,煤耗高,而且煤需要從就近的港口用卡車運到鄒平,運輸損耗也比較大。」

  不止是魏橋,也不止在山東,各地工業企業為了降低成本,保證電力供應穩定都在積極自辦電廠,自建電網未來不一定止步於魏橋集團。新疆相關部門的 調研報告中寫到,「我國電力系統因體制落後,效率過低,特別是作為改革核心任務的電價市場化改革進程嚴重滯後,工業商業用戶實際支付的電價水平太高,遠遠 超過發達國家電價水平」,「實際上,當前各地許多地方電網企業、農電企業對大電網的壟斷地位和越來越多不合理做法的意見日益強烈」。

  根據財新記者2011年3月在北京、上海、南京等12個城市進行的一項調查(詳見本刊2011年第13期「電價超收之謎」),工商企業,特別是 中小型商業企業,用電的實際價格普遍高於國家發改委及地方發改委公佈的目錄電價。如果與國家電網公佈的平均銷售電價相比,很多地方更是高出1倍到2倍。國 家目錄電價形同虛設。原國家能源局局長張國寶曾數次在國家能源局會議上提起,他曾在山東一家炒茶廠詢問到其執行電價為0.9元/度,這讓他感到相當震驚。 按規定,這家炒茶廠應執行普通工業電價,而山東核准的一般目錄電價為0.7339元/度。在一位電力業內人士看來,國網的低效和壟斷已嚴重影響了中國中小 工商企業的競爭力。

  但這樣的「人民戰爭」能否變成汪洋大海?陝地電的特殊之處在於相對較大的規模和在榆林地區的先入優勢,魏橋集團的特殊之處在於它本身極大的電力 需求和在當地的影響力。他們均因此得到了地方政府或明或暗的保護,這是他們得以生存並發展到今天的基礎,但即使如此,其「合法性」仍受到質疑。

  特例之外,地方電力能否成長為壟斷的挑戰者,還需從制度上予以支持。為何應該支持?在一位致力於推動中國電力改革的業內人士看來,首先地方電力是輸配分開的天然試驗田和重要力量,其次,在實踐中已經證明其效率無可指摘,它們有能力為用戶提供更為低價的電力服務。

  實際情況並不如人意。一位電力監管官員直言,「現在地方電力的問題是,不光電網打壓它們,一些主管部門也在打壓。」

  有國家發改委官員回應稱,魏橋模式違反了《中華人民共和國電力法》。這部上世紀90年代頒佈的法律規定「一個供電營業區內只設立一個供電營業機構。」「供電營業機構持《供電營業許可證》向工商行政管理部門申請領取營業執照,方可營業。」

  實際上,由於在可再生能源,特別是分佈式發電等領域掣肘頗多,《電力法》近年來頻頻為人詬病。按照電力市場化改革的方向和電力技術、市場發展的最新趨勢修訂這部頒佈近20年的法律,實為當務之急。

  解決地方上的電網戰爭,行政干預、人為隔離都不是正確的手段,真正的目標不是通過行政手段壓制或平息矛盾,而是鼓勵競爭,讓電力企業在競爭中降低價格、提高服務。這才是監管政策應該著眼之處。

  電力有發、輸、配、售等多個環節,過去也長期被視為自然壟斷行業,但現在發電側競爭已經形成,配售環節也被國內外實踐反覆證明同樣可以放開,對 於中國的電力體制改革而言,當務之急是讓能競爭的領域充分競爭,在暫時還沒有找到合適競爭模式的領域,如骨幹網輸電環節,則重點解決大型電網企業攜輸電網 壟斷優勢在各環節謀取更大利益的行為,重點應在改變電網運行模式,對輸電環節單獨定價。■


電網 戰爭
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超極本的邏輯:戰爭升級 英特爾重構生態鏈

http://news.cyzone.cn/news/2012/06/24/228676.html

英特爾似乎越來越接近它的消費者。一個極微妙的變化是,在這家傳統意義上的絕對上游公司,如今被提及最多的詞條竟是「用戶體驗」!

這當然是拜移動終端所賜,去年的超極本以及今年的X86架構智能手機,讓它瞬間成了和蘋果、Google一樣酷的公司。在今年的CES和MWC上,英特爾高通看起來完全是兩個行業的公司。一個五彩斑斕,滿眼都是超極本的各種應用場景;而另一個同樣人頭攢動,但它的展台僅僅是幾塊前沿技術的展板。

這實在是兩家公司的真實寫照啊。英特爾構建的生態鏈使得它不得不去費力地討好消費市場,的確不是它擅長的;而在ARM的蔭蔽下,高通成了各大手機廠商的座上賓,悶聲發著大財。

從某種角度上講,重歸移動芯片領域的英特爾選擇了一條最靠譜卻又最冒險的路徑。ARM和Android天生的適配性,以及各種在移動互聯上的先發優 勢,看起來牢不可摧,英特爾另闢蹊徑肯定不是個壞主意;但即便是相對成熟的ARM陣營,其主導權也掌握在更接近消費需求的蘋果和Google手中,而諸如 超極本這樣一個全新的品類卻是由一個上游廠商推動的,它的可擴展性又如何呢?

英特爾已經「遲到」了兩年,不得不說,一個如此重要的player的缺失是整個產業鏈的遺憾。但同樣不可否認的是,不缺技術和資源的英特爾,缺的是時間。

戰爭升級

即使英特爾發佈的代號為 IvyBridge的第三代酷睿處理器以及針對移動終端的Medfield處理器好評如潮,但依然入不了ARM的法眼。

其CEO伊斯特的反話充滿了挑釁:「我試用了英特爾在印度推出的智能手機,這是一款好手機。在瀏覽速度、用戶界面等方面,和2008年的蘋果iPhone3G有些類似。」言下之意,英特爾的智能手機比ARM至少落後了三代。

「英特爾會在智能手機市場上獲得一些份額。不過,我們認為份額不會太大,因為它只是向此領域供應芯片的20家企業中的一家。其他企業都在使用ARM 架構,並且圍繞著我們建立了強大的生態系統,顯然更具優勢。」他甚至開始覬覦英特爾的「大後方」——PC芯片,「PC和智能手機功能越來越相似,芯片基本 相同。我認為我們能獲得這個市場的10%,甚至20%。」

伊斯特的話絕對不是危言聳聽,因為他此前已經鬆動了所謂的「Wintel聯盟」:微軟將在Windows8中支持Arm架構,順帶著 WindowsPhone平台自然也會選擇高通的芯片。ARM也在試圖推出更多基於Windows系統的平板電腦,這看上去像是要切斷英特爾和PC之間的 「臍帶」。要知道,Wintel聯盟兩家的關係已經遠遠超出合作夥伴的性質。但當ARM架構的芯片組帶來的更低功耗可以輕鬆地讓一部筆記本電腦待機時間長 達3天之時,微軟是否會索性連筆記本芯片也換成ARM授權的廠商了呢?

「我們絕不會讓對方的版本兼容我們的應用程序!」負責軟件業務的英特爾高級副總裁詹瑞妮此前的態度很強硬。但微軟也沒示弱,在它發佈的公告中稱: 「我們認為英特爾的表態從事實和道理上都是有錯誤的。」甚至有媒體稱,Win-dows8將更適配ARM,因為能耗是該平台應用評價維度中極重要的一環。

能耗成了英特爾老生常談,但又不得不面對的尷尬話題,這幾乎封死了英特爾進入移動領域的大門。移動應用不像桌面應用,面臨的資源約束非常嚴酷,尤其 是對能耗的要求,以至於到了如果不能做到省電,系統開發者可以捨棄功能的地步。但從另一個角度講,能耗的差距也意味著有足夠的市場彈性,英特爾有大把的機 會。

在剛剛推出的X86架構的智能手機上,能耗問題得以緩解:待機14天、3G通話8小時,音樂播放45小時,這些參數已經超出了市場大部分基於ARM架構的智能手機。

用戶體驗

但這依然不是英特爾熟悉的領域。如果說PC產業鏈的難度係數是1的話,英特爾中國區總裁楊敘則認為移動終端產業鏈的難度係數至少是5。「PC領域是 非常標準化、橫向化的產業,而到了手機上,完全是垂直整合的。從最底層的芯片開始,整合到上層的軟件,最後才能做成一個服務。這種開發的複雜程度遠遠超出 我們的想像,稍微改一個東西,就要做很多的測試。」

英特爾不得不改變原有的合作方式,從橫向的標準化模式轉向了量身定製。「為了達到最佳的體驗效果,硬件軟件就必須做到最好的垂直整合,這樣的集成是完全不一樣的。」楊敘告訴本報記者。

英特爾看起來遠離消費市場,但實際上為了定義超極本,它做了極其謹慎的前期調研。在英特爾的總部,有一個30多人的團隊,他們的職責就是做前瞻性的 市場調研。在超極本推出之前,他們在全球調研了3萬個用戶,瞭解各種設備在各種場景下的應用瓶頸。「這經歷了一個非常長的醞釀時間,他們會在整理之後的信 息上加上我們的技術,看看能夠實現到什麼程度。」英特爾消費品牌與市場策劃部經理張愛玲稱。

這並不是一個簡單的調研過程,因為時下的用戶體驗已經被放在多個維度的坐標系中,使用場景等因素代替了產品形態對一個產品的定義。正如聯想把台式機和智能家居的營銷團隊放在一起,而超極本和筆記本則共用一個團隊。

英特爾的過程則更複雜。畢竟它無法像OEM廠商那樣把一些個性化的需求轉化成商品,它需要從碎片化的需求中提煉出共性的東西。「所以,英特爾的角色 是給行業提供一個願景和方向,它不可能給出具體的產品。當然更具體的工作就是幫助廠商理清不同硬件架構、不同品類的處理器所帶來的完全不同的體驗。」張愛 玲稱。

這個變化甚至影響到了英特爾產品規劃的過程。首先是反應速度變快,面對著瞬息萬變的需求點入口,英特爾的產品週期大幅縮短。而且正如楊敘所說,高度 定製化的產品成為常態,據英特爾市場部某人士透露,英特爾會為一個擁有足夠需求量的手機設計去改變芯片的形狀,「這在之前是根本不可想像的。」

英特爾對產品的感覺越來越好,它在CES上展出的很多參考設計都被OEM廠商採用,印度手機廠商LAVA前段時間推出的全球第一款X86架構手機就英特爾范兒十足。

這個看似比ARM封閉的生態鏈卻很好地平衡了標準和創新。它對產品的定義大多侷限在產品尺寸和芯片性能上,這使得每家OEM廠商都有足夠的創新空間。

以聯想的Yoga為例,這個在今年CES上獨攬多項大獎的產品被業內當做是第二代超極本的雛形。當英特爾和微軟在兩年多前提出這個產品理念時,並沒有太多的限制。「它們都很強調極簡的設計,而這和我們的出發點完全契合。」聯想消費筆記本及平板電腦業務總經理徐正表示。

有一段時間,聯想的研發人員把自己關在「小黑屋」裡,不停地開會。據徐正回憶,「我們很明確未來的趨勢是跨界,所以就嘗試著去窮盡各種產品形態。」 他們在牆上寫滿了自己的想法,然後一個個去論證和淘汰。「最後實在沒靈感了,就讓每個人說一個物品,而另一個人去聯想它和超極本的聯繫。青蛙、蝴蝶……什 麼動物都有。」最後在至少10個方案裡面,選擇了現在的這個「蝴蝶形」。「其實做270度旋轉毫無意義,當時已有的資源已經足以完成了。而只有360度旋 轉,才能真正實現四種主要的應用場景。」聯想團隊定義的這款產品形態也在今年台北國際電腦展上被大多數廠商採用。

實際上,英特爾已經設計了超極本最基本的演進路徑。第一階段實現輕薄,給沉悶的PC以活力;第二階段加入觸控和插拔、旋轉等設計,促成PC和平板的 平滑結合;而第三階段,就是實現語音、手勢和肢體語言的控制,讓消費者的體驗趨近完美。伴隨著不同的階段,就會有相應的創新需求被加上去。而諸如聯想這樣 的OEM廠商也會有自己的演進路徑,「我們先要把它做得足夠便宜,然後Windows8上市之後,人機交互方式將會極其豐富,再往後,就是如何讓多場景和 多種人機交互更好的融合了。」徐正稱。 

產業鏈之惑

所以,英特爾如此在意成本,因為這是超極本和X86架構智能手機的生死線。最新的消息是英特爾將在7月與部分台灣廠商協調成本問題,而它也宣佈了與 TPK宸鴻、達鴻、和鑫光電及勝華科技等四家台灣觸控面板供應商擴大產能3-5倍的協議。英特爾此前曾設立了總值3億美元的基金,用以構建產業鏈,這將在 下半年大規模使用。

其實英特爾和ARM兩個公司本身並不具備可比性。自1992年起,英特爾一直在半導體廠商中排名第一,而ARM根本不算是一個半導體廠商,也就從來 沒有進過排名。英特爾一年的銷售額是幾百億美元,而ARM僅為幾億美元。單獨的ARM顯然沒有辦法與英特爾抗衡,但ARM陣營所積累的勢能卻足以匹敵 X86。

這就是英特爾現在的當務之急,如何爭取更多的合作夥伴,並充分激發它們的積極性。一個堅固的ARM陣營:底層是高通、德州儀器、英偉達等芯片廠家, 中間有三星、蘋果、HTC、亞馬遜等OEM廠商,而上層是蘋果、Google和微軟這樣的OS提供商和龐大的應用開發者群體。這就形成了一個完整的「硬 件+API接口+APP」的產業鏈條,這與時下互聯網最主流的商業模式有異曲同工之處。

而英特爾有什麼?K800是聯想MIDH智能手機研發合作經理王正定義的,「最初經歷了一年多的演進期,那時候的生態系統顯然不夠好。」他所指的生態系統甚至是最底層的硬件生態系統,「配套的成本很高,英特爾的一些元器件電壓很高,它們還是在用PC的角度去思考手機。」

即便是如今英特爾已經聚合了一眾PC廠商,但依然屢屢受到ARM陣營的質疑。「英特爾控制了一切,會讓所有產品都變成一樣的,廠商很難有更多創新,當然你可以用不同的顏色給產品做外殼。」ARM全球總裁布朗如此調侃英特爾。

其實英特爾也曾嘗試過ARM授權的那種商業模式,但事實證明,比起PC或者服務器業務的利潤率,ARM芯片的利潤率實在太低了。甚至ARM陣營裡幾個重量級玩家都不能完全靠自己的ARMCPU賺錢,它們都有利潤率更高的業務:高通有3G,而英偉達有圖形芯片。

「你的平台上最終需要更多的開發者,而對於他們來說,ARM顯然太碎片化了。」張愛玲表示,「這麼多基於ARM的內核,最後出來了不同廠商的芯片,然後是不同OEM廠商的產品。而碎片化讓每一個參與者佔的份額非常小,尤其是開發者,他賺取的商業效益也很低。」

這反而形成了一個極妙的組合,ARM是Android陣營的天堂,而英特爾則是老牌PC廠商的避難所(它們很顯然錯過了移動互聯的第一波)。「業內 有點低估英特爾的號召力了,它們總會認為英特爾在這個生態鏈中,有太多無法掌控的環節。」張愛玲稱。也難怪,尤其是在更新的超極本領域,英特爾甚至需要去 和做轉軸和外殼材料的廠商溝通。

「而你看看我們去年8月開的那個合作夥伴的閉門會議,深圳和台灣各一場。」張愛玲頓了頓,「完全超出我們的想像,它們太需要英特爾了。」但她同樣清楚,市場留給英特爾的緩衝期,時間並不多了。



超極 極本 本的 邏輯 戰爭 升級 英特爾 英特 重構 生態鏈 生態
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創業是全家一致 對外的戰爭

2012-7-9  TWM




創業,從來不是一個人的事。有時,它是家人間的戰爭;有時,它是家人一致對外的戰爭。

本專題的主角們,綠藤生機創辦人鄭涵睿、迷路拍賣創辦人林修平、理想家產品設計創辦人陸佑境等,都幸運的生在「創業是家人一致對外的戰爭」的家庭。但這並非命定如此,而是家人彼此體諒的結果。

鄭涵睿的母親林碧霞,六十一歲,本身就是創業者,花了近十年時間打造永昇圃生技;林修平的父親林茂喜,七十歲,在「老三台」獨大時代,曾任台視美術部門主管,至今退休五年;陸佑境的父親陸志龍,五十六歲,曾經商失敗,而後在大陸東山再起,當起自己的老闆。

三位父母相同的是,都有獨當一面的經歷,在經濟上都毋須依賴子女。有創業經驗的林碧霞、陸志龍,懷著過來人心境,體會孩子的抉擇。林茂喜是一位傳統父親,曾害怕孩子自毀前程,而後努力學習網路與App,試圖更理解兒子。

支持與擔心,就像打翻的調色盤,在他們心中混了色。不只狀元們五味雜陳,狀元父母也是一樣。 每個冒險靈魂的背後,都有一雙支持的手;他們在夜裡輾轉反側,卻在白日忍住不說。面對這場沒有標準答案的冒險旅程,本刊邀集三位狀元父母分享內心轉折,以下是對談摘要:

干預還是放手?講也是白講,不如好好支持他

《商業周刊》問(以下簡稱問):當父母培養出一位優秀孩子,多會希望他們發展仕途,或進入大企業擔任高階白領,朝穩定的線型人生路走。當你的孩子突然說,我不要待在大公司了,我要創業,你立即反應是什麼?

林碧霞:記得他(涵睿)(二○一○年)六月辭掉滙豐工作,用一個月幫創業的兩個同學,八月八日飛MIT(麻省理工學院)。卻突然跟我說:種芽菜值得做,然後就留下來!那時心中其實很擔心,小小的芽菜,要養四個台大畢業生!

過程有某種戲劇化,但我不能對他說,兒子不能去做!當然會擔心,好幾天睡不著,但還是要把擔心放下來。年輕人最大本錢是年輕,即使這條路不好走,但對他的人生是加分。於是跟他爸爸決定支持他。

林茂喜:這條路很艱難、資金和風險都很大,做父母當然會很擔憂。不好用嘴巴念,就每天固定寫簡訊給他,叮嚀他記得吃飯,偶爾還會傳中華電信招考訊息給他(全場大笑),萬一創業不順,考個公務員有穩定生活也不錯。

問:希望他去考公務員嗎?

林茂喜:我想十之八九的父母,都希望自己孩子找一個安穩工作。但時間一久,我也認為,勇於去闖就是一件了不起的事情。後來我也鼓勵他,創業可行就繼續走下去。兩年吧!博士後真的不行,也有研究教職的路可走。

問:有試圖提供他任何協助嗎?

陸志龍:人生要對自己埋單,不是靠家裡,例如說可以去整合很多的資源。

林碧霞:兒子從小很貼心,直覺我們希望他走第三類組,也確實念了,但高三時決定轉換(類組)才找我商量。我跟他爸爸溝通,爸爸說:沒關係啊!孩子有自己想 法,但轉頭望著書房一堆書念:這堆書以後要給誰啊!他從小覺得父母走農業這條路,太忙,不走父母這條路,現在卻走跟我們一樣的路。

問:念到台大財金系,拿到MIT入場券卻放棄,跑去種芽菜,不覺得可惜嗎?

林碧霞:走這條路,就要放下身段。捨不得的是,這條路真的很辛苦,以前是年薪百萬,現在是幾十塊、幾十塊節流。

問:其中拉扯有多久?這是他們從小到大,最叛逆的抉擇嗎?

林茂喜:經常在拉扯。我們兩夫婦醒悟了,發現講也是白講,不如好好支持他。

林碧霞:創業是全家一致對外的戰爭。

自由底線在哪?只要往正面方向走,我都支持

問:但很多人卻把家裡當成創業的戰場,光跟家人打仗就耗費心力。

林碧霞:愛很足夠,就有包容。對孩子有信心他們不會壞,也讓他們清楚父母可以衝撞的底線。傳統是愛很濃郁,現代是願意給衝撞空間。

陸志龍:我對小孩的態度有兩點,就是身體和心理健康。你應該為自己人生而思考,不是為我。對我來講,能對自己負責就夠了。甚至也鼓勵他,不要終老一家公司。

我認為讀書很重要,但培養興趣、音樂、交友,這些更有意義。大兒子(佑境)創業很忙,有空還去做瑜伽,這表示他會關心自己身體,很自律,對自己人生負責。

我以前當老師,這是父母希望安穩,我滿足他們的願望,後來辭掉工作創業。有過這樣歷程,所以更尊重孩子選擇。只要往正面方向走,我都支持,只會在旁邊提 醒,不要走歪路。我太太看他創業會心疼,晚上十點還在忙,勸不了他,乾脆讓她眼不見為淨,(我)帶她去大陸,讓兒子去闖。

林茂喜:上一代是唯命是從,這一代要講道理。

陸志龍:過程中難免有意見不合,他也會試著消弭衝突。例如他會跟我說:開發的商品不一定是失敗,只是有沒有賺錢,但失敗過程就是一種收穫。

問:創業後,收入不比在大公司豐厚。如何看待他的經濟問題?有沒有底線?

林茂喜:哪裡有什麼底線?他都做了!(修平補充:有(底線)!就是不要跟地下錢莊借錢。)他媽媽很擔心,錢投進去怎麼辦?但(我)現在反過來,還會幫忙想,給創意建議。

陸志龍:雖然媽媽也擔心:「如果兒子要跟我借一百萬,要不要借他?」但我沒有借錢給他,自己貸款才會自己負責,這是我們的共識。巴菲特也跟自己孩子說:你不要跟我談借錢的事情。

怎麼評量成功?在自己那條路做好,都叫第一名

問:萬一創業失敗,怎麼辦?

陸志龍:前提是要做好風險評估。不管是創業或者人生抉擇,完全掌握也不可能,但我所說的風險是:過就過,不過就去跳樓或者生活出了問題,這就是超乎自己能力範圍。我是允許犯錯的,但極端到回不了頭,是不行的。

林碧霞:去年剛創業,財務數字不漂亮。他們很挫折。但我告訴他,當年你們在金融業,賺錢就是把錢搬來搬去,有人賺有人賠,你們在協助搬的過程中賺到了錢。也就是說,在既有財富中讓財富重新分配。但是你從事農業,靠老天爺力量,種出來就是創造財富。

陸志龍:要讓孩子獨立,從失敗中學習,這不是壞事。小碰小撞,才是成長的過程。

問:通常人們用收入、職階,來衡量一個人是否成功,你們如何評量孩子?

林碧霞:做就對,而不會去定義什麼叫做成功。每個人都有自己可以走的那條路,只要他在那條路上好好走,都叫作第一名。

陸志龍:父母幫子女決定,正不正確,父母能有把握嗎?不要把未完成心願,加諸在孩子身上。

本質上OK,就要放手。自己重新定義成功與失敗。你以為賺二十萬就比賺十萬快樂兩倍嗎?不一定。但賺兩萬一定比較不快樂,基本開銷還是要足夠,才不會終日為五斗米而煩惱。

問:快樂與穩定,哪個重要?

陸志龍:美國人有句話:一年收入十萬美元,快樂與生活就脫鉤了!排名只是一個現象,核心應是生活過得很有意義,例如說家庭、婚姻、子女關係維繫很好,對社會沒有危害,有正面貢獻。

物質達到一定程度,不要把價值都放在金錢上,要去衡量人生要的是什麼。當然,在大公司工作相對安穩,但我認為自由度不夠,創業全部要自己負責。

林茂喜:他跟我們說:做這個會賺多少錢?但我常提醒他:不要做春秋大夢。(此時修平突然說:有一天讓父母因為我驕傲,就是成功!)

(接話)我認為他一定做得到,只是擔心,時候未到。我也是很世俗的,三不五時到廟裡求神拜佛。(修平在旁猛點頭說:去了很多廟。隨後拿出隨身的籤。)上上星期,還抽到上上籤(眾人大笑)。

問:如果「唯一」和「第一」只能先選一個,你們會選哪個?

林修平、陸佑境同聲說:我要「唯一」!

陸佑境:東西方年輕人觀念差距很大。在東方遇到的年輕人都說,我想設計一個東西給大公司用,或只想集合大家力量,貿易轉賣,幾乎沒人說,我想自創品牌;但歐洲年輕人只要有一個小東西,希望自己出來創業,把自己做大,成為世界的唯一。

陸志龍:不過,走唯一的路,還是要把商業價值考慮進去,不然也是會萎縮,無法擴大,路也會走不下去。有商業價值,也才有影響力。

不管是人生或者創業選擇,就好像撿貝殼,只能往前走,不能回頭。看見第二個,後面還有九十八個,我就敢跟你賭;但到了第五十、六十個,第八十個時,冒險就小了。早點去闖,也是一種人生經驗!

創業 全家 一致 對外 戰爭
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硅谷戰爭3.0:重回「硬件為王」時代?

http://www.yicai.com/news/2012/07/1917885.html

權力之戰

楊櫻 徐濤

發生在蘋果、谷歌、微軟和亞馬遜之間的權力之爭可能從來沒像現在這麼激烈過。它們都在試圖控制移動互聯網的未來。

2010年,亞馬遜在硅谷戰爭的版圖裡甚至都無關緊要,其他三家正在彼此的領域互相滲透;2011年,IT界最大的事情是喬布斯去世和谷歌收購摩托羅拉,後者引發了四大公司之間的專利之爭,亞馬遜依然在局外;但正如你最近聽說的,現在它們每一家都做了硬件。

美國時間7月14日,Google Nexus 7出貨,各大零售商表示首批銷售一搶而空。這個出貨時間恰好比亞馬遜的Kindle Fire 2早了一步,但IT分析師恐怕更熱衷於討論傳說中的亞馬遜智能手機。iPad Mini和iPhone 5的各種諜照已經滿街都是,微軟也了發佈Surface平板,而Facebook的CEO馬克·扎克伯格在向《紐約時報》解釋他為什麼會做手機的時候說, 他只是擔心未來成為別人設備裡的一個App。

「移動比特,而不是原子。」這句互聯網格言來自MIT媒體實驗室創始人、《數字化生存》的作者Nicholas Negroponte。他說未來創新和財富更多會來自虛擬世界。比特就是二進制的縮寫。

40年以來,微軟、亞馬遜和谷歌分別成為最出色的軟件公司、最出色的電子商務公司和最出色的互聯網公司,現在它們都成了硬件製造商。

權力,會再度回到原子世界嗎?

Mentor蘋果

根據紐約科技調查公司ABI提供的數據,截至2012年3月,蘋果和三星一起瓜分了全球智能手機市場90%的利潤。三星的利潤來自於硬件,蘋果則仰 賴於開發者在App Store 30%的銷售收入分成以及硬件─非常可觀的部分,根據iSuppli 2011年11月的一項研究,在英國售價499英鎊的iPhone 4S的成本約為112.89英鎊。其中最貴的觸摸屏和顯示屏花費23.09英鎊。

從某種程度上說,這些數字開啟了四大公司在移動互聯網領域的利潤追逐。蘋果教育了所有競爭者,這個市場無比廣闊,而在PC時代落寞的垂直模式如今影響深遠─控制製造、控制內容、控制軟件。

這個模式符合IBM前總裁郭士納所說的計算機行業遵循的是「收益遞增」原則:在這項原則裡,你很有可能會成為「標準」,而當你成為標準以後,你就會 有效地「擁有」一個市場。這與「網絡效應」有關,它強調的是,登錄你網絡的人越多,你的網絡就會變得更有價值和更有利可圖,競爭對手的機會也就越少。所 以,IT行業中的競爭是真正兇殘的競爭。其目的總是要在客戶賬戶上「清戶」,並置競爭對手於絕境或死地。

谷歌的勝利與失誤

郭士納是一個水平模式的擁護者,這個模式最傑出的代表就是著名的Wintel聯盟。在PC時代,絕大多數兼容機製造商都必須依賴英特爾微處理器和微 軟的Windows操作系統,也正因如此,絕大多數兼容機製造商都成了loser:這個行業最大的利潤被兩家公司拿走了。即便後來出現了戴爾這樣的公司, 但那更多是對供應鏈的管理。

谷歌可能也是這個模式的信奉者,起碼它在2008年發佈Android操作系統的時候應該是這樣想的。基於Linux開源系統的Android免費 授權給手機廠商,而谷歌可以在終端內容安插廣告。四年過去,按照IDC的報告,Android智能手機目前在全球市場份額已經達到61%,儘管如此,《衛 報》4月的一篇報導聲稱,谷歌從Android系統裡獲取的利潤還沒有它向蘋果iOS設備提供的服務報酬高。從2008年到2011年,谷歌從 Android裡獲取的利潤不足5.5億美元。

操作系統的確成為了贏家,可是谷歌沒有建立相應的盈利模式,也無法藉此影響它的目標受眾─就好像它創造了一個叫做Android的東西,而實際上並不真正擁有Android。

谷歌發現即便就Android市場本身來看,真正的贏家其實是三星而不是自己─它佔整體Android手機出貨量的45.4%,並於2011年11 月超過蘋果成為全球第一大智能手機廠商。手機業務已經成為這家公司的核心利潤來源,按照三星7月6日發佈的第二季度財報,因為Galaxy系列銷售強勁, 三星第二季度運營利潤將破紀錄地達到6.7萬億韓元(約合59億美元)。

免費的操作系統同樣讓亞馬遜可以建立自己的體系。 憑藉強大的品牌和銷售網路,亞馬遜基於Android開發的Kindle Fire在2012年2月已經佔據所有Android平板54.5%的市場份額。雖然之後銷售劇烈下滑,但亞馬遜希望用即將出貨的Kindle Fire 2挽回這一點。

Wintel不是個規律,也不會成為必然─儘管我們是事後才推導出這一點。當移動互聯網時代到來的時候,會有更多高通這樣的微處理器製造商想成為英 特爾,他們也的確抓住了機會。而操作系統則三分天下:谷歌的Android、蘋果的iOS和微軟的Windows8。沒有人再能在這個市場獨大。

儘管同為操作系統,但微軟是實際銷售產品的公司:有個笑話是,如果Windows用戶在系統每次崩潰之後就必須付費重裝系統,可能微軟已經是全世界 最富有的公司。谷歌的利潤建立在廣告之上,這也是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默對Android不屑一顧的原因:「Android,那是Linux。」

做硬件:利潤之爭還是入口之爭

讓我們提出一個假設:如果有一天蘋果的各個業務部門被分拆成若干家小公司,把App Store那個部分單獨移出來,蘋果還有多少勝算?

答案恐怕是沒有多少。或許Jonathan Ive主導的硬件部門依然光芒耀眼,但離開App Store,硬件部分是一個繡花枕頭,你想想iMac的命運吧。但如果沒有硬件─蘋果歷來被當作生態系統與硬件完美結合的典範,它用嚴苛的標準約束合作夥 伴,建立在這個原則之上的App Store因此得以保證開發者的利益。

谷歌在這一點上顯得很脆弱。 已經有無數分析師指出了這一點:系統版本的分散性。近日發佈的Android4.1系統「果凍豆」會是一個轉折點,它讓Android性能和整體流暢程度 上有顯著提高。但總體而言,Android智能手機有兩個最大的問題:運營商和手機廠商預裝的垃圾軟件和系統版本的分散。

5年以前,蘋果說服運營商不要往iOS系統裡添加亂七八糟的軟件,但今天即便三星和HTC這樣的大廠商也無法做到這一點,令人惱火的是,很多預裝軟件還無法刪除。

系統分散的原因則更複雜一些,無論是運營商和手機廠商都不願意第一時間為舊手機升級,因為它們總希望賣新產品─消費者不得不持續等待。因此市面上存在各種版本的Android,開發者並不能像為蘋果開發軟件一樣有統一的制式,這些都成為影響體驗的關鍵因素。

現在讓我們回頭來看Google Nexus 7。它給谷歌帶來的好處顯而易見:更流暢的4.1系統、統一的Google Play商店以及最關鍵的,更新系統、修復Bug的控制力。谷歌做這個終端的初衷可能是遏制蘋果的硬件利潤─畢竟它只要199美金─但更大的可能是建立自 己的垂直模式,從而讓每個環節的利潤最大化。

無論哪家公司,它們都面臨一個不可迴避的問題,消費者會買誰家的產品?對於普通人而言,這不過是一個性價比和品牌口碑的考慮。對於四大公司而言,這 更像一個零和遊戲。如果不是宅男或者極客,用戶同時購買幾家公司產品的可能性並不大。如果用戶用慣了一家公司的產品,他們就會使用這家公司平台上提供的內 容。就好像你不能把iTunes裡下載的歌導入到Android設備裡去聽一樣,隨著內容越來越多,你對蘋果的依賴就越來越強。

1980年代以來,喬布斯和比爾·蓋茨之間的零和遊戲讓最有智慧的大腦處於你死我活的境地。現在,優秀的大腦們又開始新一輪的競爭了。

內容為王?

來看一個有趣的報告:高盛分析師比爾·肖普(Bill Shope)6月底公佈了一項研究結果,顯示了iOS用戶極高的忠誠度。「在選擇下一部智能手機或平板電腦時,94%的iOS用戶可能或非常可能繼續使用 蘋果產品。其中超過1/5的用戶表示,不可能有足夠高的折扣促使他們轉向蘋果的競爭對手」,「改用蘋果競爭對手產品成本巨大。直接成本,包括放棄的音樂和 應用的成本,平均每台設備為122美元至301美元」,「根據蘋果產品的平均售價和毛利率等因素,每名iOS用戶的生命週期價值為1053美元。以 2.81億用戶乘以1053美元,蘋果用戶群體的價值超過2950億美元,這相當於蘋果當前市值的55%」。

對於四大公司而言,通過硬件接入的世界就屬於內容。App是這樣,亞馬遜的電子商務網絡也是這樣,更不要提普通意義上的電影、書籍、音樂和遊戲。 「我們想成為地球上最以消費者為中心的公司:我們有銷售百貨的電子商務,我們有把東西放在亞馬遜上出售的第三方公司,我們還有內容創造者:作家、音樂人和 電影人。」亞馬遜副總裁Craig Berman告訴《第一財經週刊》。

以谷歌現在的內容儲備,這家公司還不足以擁有競爭優勢─而微軟儘管投資了巴諾書店,它的內容更少得可憐。你可以在旁邊看到這幾家公司的內容勢力範 圍,但它們攻城略地的架勢不可小覷。「未來是computing,也就是計算的奧運會,每個因素都會綜合其中,」微軟全球戰略與首席研究官Craig Mundie對《第一財經週刊》說,「 贏一定是一個綜合結果。」

權力依然屬於比特,不是原子。

Amazon VS Google

駱軼航 徐濤

如果不是聯合創始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)帶領著一群瘋狂的極客和跳傘運動員突然降落舊金山莫斯康尼會議中心的屋頂上,騎著腳踏車闖進Google I/O大會的會場,並把一切都通過Google Glass—這款最瘋狂的穿戴式數據產品記錄下來的話,Google I/O大會第一天的其他產品發佈和演講,都會讓你有種身臨一家位於西雅圖的科技公司的幻覺。

對Google來說,它從沒像現在這樣痴迷於無所不包的綿長戰線,對生態系統每個細節的控制,以及推出低價硬件設備而導致的低利潤。在代號 「Jelly Bean」的Android 4.1對上一代Android操作系統進行了一次不大不小的版本升級後,該公司終於發佈了一款由華碩代工,刻著Google自己品牌標識的平板電腦 Nexus 7,當屏幕上打出「199美元」的售價時,台下的聽眾一陣騷動。

它的靶子是誰,答案不言而喻。去年9月28日,亞馬遜在紐約發佈了迄今為止世界上僅次於iPad之外最暢銷的平板電腦Kindle Fire—或者你可以認為它是一款具有平板電腦功能和亞馬遜購物體驗的超級閱讀器,售價也是199美元。在蘋果iPad創造了一種完整而嶄新的體驗同時拉 升了它的消費門檻,以及一堆價格與iPad相仿但粗陋笨拙的Android平板電腦蜂擁而上後,Kindle Fire讓人們多了一款不同價格段位、且相對性價比合理的產品。

但Google正試圖終結這一切。Nexus 7提供1280×800的分辨率,默認設置了Chrome瀏覽器,重新設計了YouTube、Google地圖和Currents等流行必備的應 用,Google聲稱它適合流暢地閱讀Google Play(Android官方程序商店)提供的電子圖書和雜誌,也適合觀看視頻,以及玩一些流暢度要求高的遊戲,比如Horn和Dead Trigger。

這一系列應用和功能的總結,幾乎都與亞馬遜在近一年致力於強調的一模一樣。很多人還沒忘了貝索斯在新聞發佈會上表演用Kindle Fire玩水果忍者秀流暢感的一幕。

Google高級副總裁、Android業務負責人安迪·魯賓(Andy Rubin)一年前曾公開表示Android平板電腦的慘淡銷量讓他深感惱火,他認為這主要是因為Android生態系統的不完善,缺少電視、電影和雜誌 等內容,以及平板電腦應用程序的稀缺。他聲稱Android將完善平板電腦的生態系統,鼓勵開發者開發手機與平板的通用軟件程序。魯賓還說:「平板電腦競 爭的重點應該是生態系統,而不是價格。」

但這次在生態系統的升級之外,Google並沒有放棄和亞馬遜打價格戰的機會。而略帶諷刺的是,其實很多人都習慣地把亞馬遜的Kindle Fire視作Android生態系統的一部分。

沒錯,Kindle Fire採用了Android的內核架構,以至於人們經常把它的銷量統計在Android平板電腦的門類下。市場調查機構comScore發佈報告指出, 亞馬遜KindleFire出貨量佔美國Android平板總出貨量的54.4%,比去年12月上市後一個多月即佔據Android平板29.4%的市場 份額再度飆升一倍—但這和Google有什麼關係?Kindle Fire去掉了Google的全部應用和套件,再用亞馬遜自己的一套從瀏覽器到應用程序商店和支付系統的東西徹底替代了它。Kindle Fire在Android平板電腦的銷量比重越高,就意味著Google對Android平板電腦市場正日益失去控制。

Google決定用自己的一款Nexus 7終結這一切,這也決定了199美元的價格幾乎是不可避免的。而亞馬遜也即將展開反擊,消息稱它將在7月底推出自己的下一代Kindle Fire平板電腦,而接下來的大動作是,它將推出Kindle系列的智能手機。

在蘋果尚未推出iPad的廉價「迷你版」之前,亞馬遜和Google所做的一切可以完全看作是彼此的攻防戰。至少在「Android VS Kindle」兩個生態系統的對峙中,雙方的戰線已經滲透到了瀏覽器、應用程序商店、支付工具、電子媒體內容合作夥伴、設備製造甚至在線銷售的每個環節, 戰爭全面開火了。

這是在人們已經看倦了的持續20多年的微軟與蘋果,持續了近8年的Google與微軟的科技界經典意義上的對決之後,一組新的對決組合,從長期看,它們的意義並不亞於以上的任何一個組合,甚至會在未來5年至10年決定消費電子和人們選擇數字消費品及其背後服務的未來走向。

而Android與Kindle在Google和亞馬遜兩家公司內部的位置也十分相似。Android是Google移動時代的押注,圍繞它的收購 與各種投入高達數百億美元,此前曾被視為獨立的未來基於Web的操作系統Chrome在最近的Google I/O大會上已完全讓位於Android,至少在移動平台上成了Android上的一個瀏覽器裝置。而Android在Google內部依然保持著相當高 的獨立性,儘管Google的大部分服務都已經深度整合在Android平台裡,Android Market也已經改名為Google Play,但Android仍是Google內部的一個特區—它幾乎是Google內部獨立且最大的平台級業務部門。據《第一財經週刊》所知,Android部門的一些核心員工仍在使用後綴域名為android.com而並非google.com的企業郵箱。

Kindle在亞馬遜內部的地位與此十分接近。它的地位相當於一個獨立的子公司,且項目嚴格高度保密。像Android位於Google總部山景城 園區的46號樓那樣相對獨立的門禁和安全體系一樣,Kindle部門在亞馬遜雷德蒙總部的Fiona大樓採用了更嚴格的安全措施—任何其他部門員工不能出 入,而其中2層至3層的員工不能進入到更高的樓層中,因為那裡有Kindle內部極為保密的頂級項目。在Kindle Fire推出之前,公司內部幾乎很少有人知道這款產品的任何細節,而在匯報體繫上,Kindle業務的一些經理經常獲得直接越級匯報給公司最高層管理者的 權利。此外,它也是亞馬遜內部被嚴重傾入了大量資源和投入的業務單元。

但看上去Google這款Nexus 7的勢頭不錯。從7月13日正式銷售以來,它基本在全美各大零售商那裡處於脫銷狀態。有人認為它是7英吋平板電腦產品的標竿—當然在一年前,它們對 Kindle Fire的評價也差不多如此。不過,即使在亞馬遜內部的一些員工看來,Kindle Fire也還是一款相對粗糙的產品,銷量很大,但退貨率也不低。相比之下,它遠不如僅僅作為一款閱讀器的Kindle那麼成熟。

但亞馬遜把它當成了未來—無論是Kindle Fire,還是即將推出的Kindle智能手機。看上去,Android和Kindle的智能設備都將越來越像是Google和亞馬遜的自家購物車。在這一點上,亞馬遜有著更深厚的基礎。

「我不想預測未來,但我相信人們會在移動設備上做更多的事,可能不是閱讀,而是看視頻和玩遊戲,以及越來越頻繁地通過移動設備購物,我們要做的就是 將這些體驗通過亞馬遜的服務做得更好,無論是在iOS、Android和其他的計算設備上,還是在亞馬遜自己的設備上。」亞馬遜全球傳播副總裁Craig Berman對《第一財經週刊》說。

但Google顯然也已經追了上來,「你從Nexus 7中已經能更多地體驗到平板電腦帶給人們在搜索、瀏覽、閱讀和購物時的不同做法和操作,而有些數據同步甚至是與用戶正在通過Google TV觀賞的節目同步完成的。所有的體驗應該是完整的。」Google移動銷售與戰略負責人Jason Spero對《第一財經週刊》說。

云是銜接這一切「完整體驗」的重要籌碼。

比起硬件設備的價格戰、兩個不同的應用程序商店,以及對媒體、圖書、影音和視頻出版商資源的爭奪與圈地,在云端的拚殺已經成為Google和亞馬遜更深層次的戰場。

如人們所知道的那樣,Google是最早將當前的「云計算」應用在個人和企業商業用途上的公司—從最早期的Google Docs辦公套件系列,再到企業級的App Engine和最近推出的Google Drive云存儲。而亞馬遜顯然在企業級云計算領域比Google走得更快,它的云計算應用平台Amazon Web Service(AWS)已經成為全世界中小企業最普遍採用的數據存儲與優化管理工具。

而在個人的云服務上,亞馬遜似乎也並不遜色。「亞馬遜的云服務是一種連接性的設施,使我們可以同時提供很多種不同的服務,比如音樂,你可以通過亞馬遜的Cloud Drive下載任何音樂並把它們同步到任何一個使用亞馬遜服務的設備上去。」Craig Berman表示。

顯然,個人「云服務」也正在成為Google的重心—除了不久前發佈的Google Drive能讓人們存儲、管理和同步大量的個人數據與信息之外,Nexus 7也是一款在多媒體內容和體驗上徹底「云端化」的設備—它的內存很小,可見Google並不鼓勵人們真正將大量的內容存儲在設備上,而是在Google的 云中,這與Kindle Fire的配置思路幾乎完全相同。

值得注意的是,剛剛登陸Google Play和Android移動設備的Google Chrome瀏覽器,也是一款云端產品。云計算使其操作的速度和流暢性大大提升—而這也是亞馬遜Kindle Fire內置的通過云端繪製網頁的Silk瀏覽器所一直強調的屬性。

而更重要的是,云計算的能力進一步決定了它們能在各自相對封閉的生態系統內部,為用戶提供哪些更深層次的服務—比如地圖。

7月初,亞馬遜正式宣佈收購三維地圖創業公 司UpNext。此前,亞馬遜堅持不在自己的應用程序商店裡引入Google的地圖應用,反倒是提供了MapQuest和諾基亞地圖應用的下載選項。而分 析人士預測,UpNext將很有可能會成為Kindle設備—包括Kindle Fire平板電腦和未來Kindle手機的內置地圖應用。

如果加上另外兩個生態系統的玩家—蘋果和微軟的話,你會發現它們將越來越多的應用下沉到了操作系統的層面,更準確地說是劃到了自己的圍牆和花園裡。最典型的三個例子莫過於:剛剛瓜分過的云存儲,正在瓜分的地圖,以及即將瓜分的移動支付工具。

而這些工具和應用無一例外地指向了所有巨頭們在這場圈地運動中最在意的東西—數據。那些只能被自己掌握而不能與其他巨頭分享的數據。

這本質上是一場關於數據的戰爭,更深層次的競爭也正在於此。而更不能忽視的是—Google和亞馬遜,幾乎是互聯網上掌握人們數據最多的兩個巨頭。

數據決定一切,你可以把這個抽象概念等同於你在各個硬件上玩的一切遊戲、看過的書和電影,和朋友聊的天和點擊的心儀圖片。這些正是兩家公司如今勢不兩立的最根本源泉。

以整合人類全部信息為己任的公司從一出生就是一家數據公司—它通過搜索引擎和算法,以及對人們搜索、購買與消費互聯網內容習慣的分析,將廣告變成了 它唯一且迄今顛簸不破的商業模式。某種程度上,它是「廣告即算法」的一個典型例證。而另一方面,它也成了Google飽受詬病的源泉—幾乎它的每款新產品 發佈,都會被苛刻的批評者質疑為濫用了用戶在Google上積累的大量數據。從早期的Google Buzz和Google Wave,到去年推出的目前已擁有2.5億名用戶的Google社交網絡Google+,都是如此。

而值得注意的是,代表了Google對未來最大開拓野心的兩款產品—Google Glass(穿戴式數字眼鏡)和無人駕駛汽車,本質上也都是不折不扣的數據驅動產品。前者集成和自動記錄了一個人所經歷和需要的各種數據並迅速轉化為各種 視覺效果,後者則是通過跑遍全美國的每個角落,採集了充分的地理位置、建築、地形和交通線路數據而建設生成的。

亞馬遜的「數據問題」看上去似乎要低調得多,但事實上它一點也不遜色。除了早年收購的A9成為亞馬遜電子商務的重要搜索引擎外,亞馬遜最近還悄悄地 向企業推出了一項「云搜索」服務,它也是基於A9進行的。企業及其程序開發人員在他們自己開發的應用程序中內嵌入搜索功能。亞馬遜在基礎架構方面為其搜索 業務作了一些準備,目的在於根據數據和查詢問題本身而進行下一步擴展。而這將有助於企業層面更好地管理他們的數據和信息。

還有一個讓Google感到有些可怕的事實是:亞馬遜的廣告收入,去年已達到10億美元。它不僅出售自家和第三方合作夥伴的產品,還出售其他尚未與 之建立合作關係的第三方商家的廣告和鏈接。這些鏈接和廣告被放在頁面底端,完全基於用戶搜索商品的結果,通過算法匹配相應的廣告。

而更不為人們所注意到的是,去年9月,亞馬遜收購了美國語音技術公司Yap—這是一家提供語音命令轉換為文本技術的公司。憑藉亞馬遜的A9搜索引擎 與Yap的技術,亞馬遜完全可以打造出與蘋果Siri和谷歌Google Now類似的智能語音產品。而這顯然是另一款以數據為中心的產品。美國科技博客ReadWriteWeb總編輯Richard Manus在2011年年底甚至曾預測,亞馬遜今年將推出以媒體內容為中心的社交網絡,用戶可以在該網絡上基於自己的閱讀、音樂和瀏覽開展社交。

這是一切動盪、不安與衝撞的源泉,但沒有人會把數據孤立對待。硬件讓用戶獲得服務與內容,讓公司獲得數據與利潤—這是一場空前複雜的戰爭。


矽谷 戰爭 3.0 重回 硬件 為王 時代
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35208

硅谷戰爭3.0

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1914
  微軟、谷歌和亞馬遜,曾經最好的軟件公司、互聯網公司和電子商務公司,現在和蘋果一起,成為硬件製造商。

 

權力之戰


抓住了硬件,就抓住了通向移動互聯網的未來?

 
文|CBN記者 楊櫻 徐濤
資料整理 李蓉慧 文姝琪
製圖|李婷婷

 

  發生在蘋果、谷歌、微軟和亞馬遜之間的權力之爭可能從來沒像現在這麼激烈過。它們都在試圖控制移動互聯網的未來。


  2010年,亞馬遜在硅谷戰爭的版圖裡甚至都無關緊要,其他三家正在彼此的領域互相滲透;2011年,IT界最大的事情是喬布斯去世和谷歌收購摩托羅拉,後者引發了四大公司之間的專利之爭,亞馬遜依然在局外;但正如你最近聽說的,現在它們每一家都做了硬件。


  美國時間7月14日,Google Nexus 7出貨,各大零售商表示首批銷售一搶而空。這個出貨時間恰好比亞馬遜的Kindle Fire 2早了一步,但IT分析師恐怕更熱衷於討論傳說中的亞馬遜智能手機。iPad Mini和iPhone 5的各種諜照已經滿街都是,微軟也了發佈Surface平板,而Facebook的CEO馬克·扎克伯格在向《紐約時報》解釋他為什麼會做手機的時候說, 他只是擔心未來成為別人設備裡的一個App。


  「移動比特,而不是原子。」這句互聯網格言來自MIT媒體實驗室創始人、《數字化生存》的作者Nicholas Negroponte。他說未來創新和財富更多會來自虛擬世界。比特就是二進制的縮寫。


  40年以來,微軟、亞馬遜和谷歌分別成為最出色的軟件公司、最出色的電子商務公司和最出色的互聯網公司,現在它們都成了硬件製造商。


  權力,會再度回到原子世界嗎?


  Mentor蘋果


  根據紐約科技調查公司ABI提供的數據,截至2012年3月,蘋果和三星一起瓜分了全球智能手機市場90%的利潤。三星的利潤來自於硬件,蘋果則仰賴 於開發者在App Store 30%的銷售收入分成以及硬件─非常可觀的部分,根據iSuppli 2011年11月的一項研究,在英國售價499英鎊的iPhone 4S的成本約為112.89英鎊。其中最貴的觸摸屏和顯示屏花費23.09英鎊。


  從某種程度上說,這些數字開啟了四大公司在移動互聯網領域的利潤追逐。蘋果教育了所有競爭者,這個市場無比廣闊,而在PC時代落寞的垂直模式如今影響深遠─控制製造、控制內容、控制軟件。


  這個模式符合IBM前總裁郭士納所說的計算機行業遵循的是「收益遞增」原則:在這項原則裡,你很有可能會成為「標準」,而當你成為標準以後,你就會有 效地「擁有」一個市場。這與「網絡效應」有關,它強調的是,登錄你網絡的人越多,你的網絡就會變得更有價值和更有利可圖,競爭對手的機會也就越少。所 以,IT行業中的競爭是真正兇殘的競爭。其目的總是要在客戶賬戶上「清戶」,並置競爭對手於絕境或死地。


  谷歌的勝利與失誤


  郭士納是一個水平模式的擁護者,這個模式最傑出的代表就是著名的Wintel聯盟。在PC時代,絕大多數兼容機製造商都必須依賴英特爾微處理器和微軟 的Windows操作系統,也正因如此,絕大多數兼容機製造商都成了loser:這個行業最大的利潤被兩家公司拿走了。即便後來出現了戴爾這樣的公司,但 那更多是對供應鏈的管理。


  谷歌可能也是這個模式的信奉者,起碼它在2008年發佈Android操作系統的時候應該是這樣想的。基於Linux開源系統的Android免費授 權給手機廠商,而谷歌可以在終端內容安插廣告。四年過去,按照IDC的報告,Android智能手機目前在全球市場份額已經達到61%,儘管如此,《衛 報》4月的一篇報導聲稱,谷歌從Android系統裡獲取的利潤還沒有它向蘋果iOS設備提供的服務報酬高。從2008年到2011年,谷歌從 Android裡獲取的利潤不足5.5億美元。


  操作系統的確成為了贏家,可是谷歌沒有建立相應的盈利模式,也無法藉此影響它的目標受眾─就好像它創造了一個叫做Android的東西,而實際上並不真正擁有Android。


  谷歌發現即便就Android市場本身來看,真正的贏家其實是三星而不是自己─它佔整體Android手機出貨量的45.4%,並於2011年11月 超過蘋果成為全球第一大智能手機廠商。手機業務已經成為這家公司的核心利潤來源,按照三星7月6日發佈的第二季度財報,因為Galaxy系列銷售強勁,三 星第二季度運營利潤將破紀錄地達到6.7萬億韓元(約合59億美元)。


  免費的操作系統同樣讓亞馬遜可以建立自己的體系。 憑藉強大的品牌和銷售網路,亞馬遜基於Android開發的Kindle Fire在2012年2月已經佔據所有Android平板54.5%的市場份額。雖然之後銷售劇烈下滑,但亞馬遜希望用即將出貨的Kindle Fire 2挽回這一點。


  Wintel不是個規律,也不會成為必然─儘管我們是事後才推導出這一點。當移動互聯網時代到來的時候,會有更多高通這樣的微處理器製造商想成為英特 爾,他們也的確抓住了機會。而操作系統則三分天下:谷歌的Android、蘋果的iOS和微軟的Windows8。沒有人再能在這個市場獨大。


  儘管同為操作系統,但微軟是實際銷售產品的公司:有個笑話是,如果Windows用戶在系統每次崩潰之後就必須付費重裝系統,可能微軟已經是全世界最 富有的公司。谷歌的利潤建立在廣告之上,這也是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默對Android不屑一顧的原因:「Android,那是Linux。」


  做硬件:利潤之爭還是入口之爭


  讓我們提出一個假設:如果有一天蘋果的各個業務部門被分拆成若干家小公司,把App Store那個部分單獨移出來,蘋果還有多少勝算?


  答案恐怕是沒有多少。或許Jonathan Ive主導的硬件部門依然光芒耀眼,但離開App Store,硬件部分是一個繡花枕頭,你想想iMac的命運吧。但如果沒有硬件─蘋果歷來被當作生態系統與硬件完美結合的典範,它用嚴苛的標準約束合作夥 伴,建立在這個原則之上的App Store因此得以保證開發者的利益。


  谷歌在這一點上顯得很脆弱。 已經有無數分析師指出了這一點:系統版本的分散性。近日發佈的Android4.1系統「果凍豆」會是一個轉折點,它讓Android性能和整體流暢程度 上有顯著提高。但總體而言,Android智能手機有兩個最大的問題:運營商和手機廠商預裝的垃圾軟件和系統版本的分散。


  5年以前,蘋果說服運營商不要往iOS系統裡添加亂七八糟的軟件,但今天即便三星和HTC這樣的大廠商也無法做到這一點,令人惱火的是,很多預裝軟件還無法刪除。


  系統分散的原因則更複雜一些,無論是運營商和手機廠商都不願意第一時間為舊手機升級,因為它們總希望賣新產品─消費者不得不持續等待。因此市面上存在各種版本的Android,開發者並不能像為蘋果開發軟件一樣有統一的制式,這些都成為影響體驗的關鍵因素。


  現在讓我們回頭來看Google Nexus 7。它給谷歌帶來的好處顯而易見:更流暢的4.1系統、統一的Google Play商店以及最關鍵的,更新系統、修復Bug的控制力。谷歌做這個終端的初衷可能是遏制蘋果的硬件利潤─畢竟它只要199美金─但更大的可能是建立自 己的垂直模式,從而讓每個環節的利潤最大化。


  無論哪家公司,它們都面臨一個不可迴避的問題,消費者會買誰家的產品?對於普通人而言,這不過是一個性價比和品牌口碑的考慮。對於四大公司而言,這更 像一個零和遊戲。如果不是宅男或者極客,用戶同時購買幾家公司產品的可能性並不大。如果用戶用慣了一家公司的產品,他們就會使用這家公司平台上提供的內 容。就好像你不能把iTunes裡下載的歌導入到Android設備裡去聽一樣,隨著內容越來越多,你對蘋果的依賴就越來越強。


  1980年代以來,喬布斯和比爾·蓋茨之間的零和遊戲讓最有智慧的大腦處於你死我活的境地。現在,優秀的大腦們又開始新一輪的競爭了。

 內容為王?


  來看一個有趣的報告:高盛分析師比爾·肖普(Bill Shope)6月底公佈了一項研究結果,顯示了iOS用戶極高的忠誠度。「在選擇下一部智能手機或平板電腦時,94%的iOS用戶可能或非常可能繼續使用 蘋果產品。其中超過1/5的用戶表示,不可能有足夠高的折扣促使他們轉向蘋果的競爭對手」,「改用蘋果競爭對手產品成本巨大。直接成本,包括放棄的音樂和 應用的成本,平均每台設備為122美元至301美元」,「根據蘋果產品的平均售價和毛利率等因素,每名iOS用戶的生命週期價值為1053美元。以 2.81億用戶乘以1053美元,蘋果用戶群體的價值超過2950億美元,這相當於蘋果當前市值的55%」。


  對於四大公司而言,通過硬件接入的世界就屬於內容。App是這樣,亞馬遜的電子商務網絡也是這樣,更不要提普通意義上的電影、書籍、音樂和遊戲。「我 們想成為地球上最以消費者為中心的公司:我們有銷售百貨的電子商務,我們有把東西放在亞馬遜上出售的第三方公司,我們還有內容創造者:作家、音樂人和電影 人。」亞馬遜副總裁Craig Berman告訴《第一財經週刊》。


  以谷歌現在的內容儲備,這家公司還不足以擁有競爭優勢─而微軟儘管投資了巴諾書店,它的內容更少得可憐。你可以在旁邊看到這幾家公司的內容勢力範圍, 但它們攻城略地的架勢不可小覷。「未來是computing,也就是計算的奧運會,每個因素都會綜合其中,」微軟全球戰略與首席研究官Craig Mundie對《第一財經週刊》說,「 贏一定是一個綜合結果。」


  權力依然屬於比特,不是原子。

Amazon VS Google


你以為谷歌最大的敵人是蘋果,但定價199美元的平板就告訴你,亞馬遜造成的威脅已經讓谷歌的改變迫在眉睫。
 
文|CBN記者 駱軼航 徐濤

 

  如果不是聯合創始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)帶領著一群瘋狂的極客和跳傘運動員突然降落舊金山莫斯康尼會議中心的屋頂上,騎著腳踏車闖進Google I/O大會的會場,並把一切都通過Google Glass—這款最瘋狂的穿戴式數據產品記錄下來的話,Google I/O大會第一天的其他產品發佈和演講,都會讓你有種身臨一家位於西雅圖的科技公司的幻覺。


  對Google來說,它從沒像現在這樣痴迷於無所不包的綿長戰線,對生態系統每個細節的控制,以及推出低價硬件設備而導致的低利潤。在代號 「Jelly Bean」的Android 4.1對上一代Android操作系統進行了一次不大不小的版本升級後,該公司終於發佈了一款由華碩代工,刻著Google自己品牌標識的平板電腦 Nexus 7,當屏幕上打出「199美元」的售價時,台下的聽眾一陣騷動。


  它的靶子是誰,答案不言而喻。去年9月28日,亞馬遜在紐約發佈了迄今為止世界上僅次於iPad之外最暢銷的平板電腦Kindle Fire—或者你可以認為它是一款具有平板電腦功能和亞馬遜購物體驗的超級閱讀器,售價也是199美元。在蘋果iPad創造了一種完整而嶄新的體驗同時拉 升了它的消費門檻,以及一堆價格與iPad相仿但粗陋笨拙的Android平板電腦蜂擁而上後,Kindle Fire讓人們多了一款不同價格段位、且相對性價比合理的產品。


  但Google正試圖終結這一切。Nexus 7提供1280×800的分辨率,默認設置了Chrome瀏覽器,重新設計了YouTube、Google地圖和Currents等流行必備的應 用,Google聲稱它適合流暢地閱讀Google Play(Android官方程序商店)提供的電子圖書和雜誌,也適合觀看視頻,以及玩一些流暢度要求高的遊戲,比如Horn和Dead Trigger。


  這一系列應用和功能的總結,幾乎都與亞馬遜在近一年致力於強調的一模一樣。很多人還沒忘了貝索斯在新聞發佈會上表演用Kindle Fire玩水果忍者秀流暢感的一幕。


  Google高級副總裁、Android業務負責人安迪·魯賓(Andy Rubin)一年前曾公開表示Android平板電腦的慘淡銷量讓他深感惱火,他認為這主要是因為Android生態系統的不完善,缺少電視、電影和雜誌 等內容,以及平板電腦應用程序的稀缺。他聲稱Android將完善平板電腦的生態系統,鼓勵開發者開發手機與平板的通用軟件程序。魯賓還說:「平板電腦競 爭的重點應該是生態系統,而不是價格。」


  但這次在生態系統的升級之外,Google並沒有放棄和亞馬遜打價格戰的機會。而略帶諷刺的是,其實很多人都習慣地把亞馬遜的Kindle Fire視作Android生態系統的一部分。


  沒錯,Kindle Fire採用了Android的內核架構,以至於人們經常把它的銷量統計在Android平板電腦的門類下。市場調查機構comScore發佈報告指出, 亞馬遜KindleFire出貨量佔美國Android平板總出貨量的54.4%,比去年12月上市後一個多月即佔據Android平板29.4%的市場 份額再度飆升一倍—但這和Google有什麼關係?Kindle Fire去掉了Google的全部應用和套件,再用亞馬遜自己的一套從瀏覽器到應用程序商店和支付系統的東西徹底替代了它。Kindle Fire在Android平板電腦的銷量比重越高,就意味著Google對Android平板電腦市場正日益失去控制。


  Google決定用自己的一款Nexus 7終結這一切,這也決定了199美元的價格幾乎是不可避免的。而亞馬遜也即將展開反擊,消息稱它將在7月底推出自己的下一代Kindle Fire平板電腦,而接下來的大動作是,它將推出Kindle系列的智能手機。


  在蘋果尚未推出iPad的廉價「迷你版」之前,亞馬遜和Google所做的一切可以完全看作是彼此的攻防戰。至少在「Android VS Kindle」兩個生態系統的對峙中,雙方的戰線已經滲透到了瀏覽器、應用程序商店、支付工具、電子媒體內容合作夥伴、設備製造甚至在線銷售的每個環節, 戰爭全面開火了。


  這是在人們已經看倦了的持續20多年的微軟與蘋果,持續了近8年的Google與微軟的科技界經典意義上的對決之後,一組新的對決組合,從長期看,它 們的意義並不亞於以上的任何一個組合,甚至會在未來5年至10年決定消費電子和人們選擇數字消費品及其背後服務的未來走向。


  而Android與Kindle在Google和亞馬遜兩家公司內部的位置也十分相似。Android是Google移動時代的押注,圍繞它的收購與 各種投入高達數百億美元,此前曾被視為獨立的未來基於Web的操作系統Chrome在最近的Google I/O大會上已完全讓位於Android,至少在移動平台上成了Android上的一個瀏覽器裝置。而Android在Google內部依然保持著相當高 的獨立性,儘管Google的大部分服務都已經深度整合在Android平台裡,Android Market也已經改名為Google Play,但Android仍是Google內部的一個特區—它幾乎是Google內部獨立且最大的平台級業務部門。據《第一財經週刊》所 知,Android部門的一些核心員工仍在使用後綴域名為android.com而並非google.com的企業郵箱。


  Kindle在亞馬遜內部的地位與此十分接近。它的地位相當於一個獨立的子公司,且項目嚴格高度保密。像Android位於Google總部山景城園 區的46號樓那樣相對獨立的門禁和安全體系一樣,Kindle部門在亞馬遜雷德蒙總部的Fiona大樓採用了更嚴格的安全措施—任何其他部門員工不能出 入,而其中2層至3層的員工不能進入到更高的樓層中,因為那裡有Kindle內部極為保密的頂級項目。在Kindle Fire推出之前,公司內部幾乎很少有人知道這款產品的任何細節,而在匯報體繫上,Kindle業務的一些經理經常獲得直接越級匯報給公司最高層管理者的 權利。此外,它也是亞馬遜內部被嚴重傾入了大量資源和投入的業務單元。


  但看上去Google這款Nexus 7的勢頭不錯。從7月13日正式銷售以來,它基本在全美各大零售商那裡處於脫銷狀態。有人認為它是7英吋平板電腦產品的標竿—當然在一年前,它們對 Kindle Fire的評價也差不多如此。不過,即使在亞馬遜內部的一些員工看來,Kindle Fire也還是一款相對粗糙的產品,銷量很大,但退貨率也不低。相比之下,它遠不如僅僅作為一款閱讀器的Kindle那麼成熟。


  但亞馬遜把它當成了未來—無論是Kindle Fire,還是即將推出的Kindle智能手機。看上去,Android和Kindle的智能設備都將越來越像是Google和亞馬遜的自家購物車。在這一點上,亞馬遜有著更深厚的基礎。


  「我不想預測未來,但我相信人們會在移動設備上做更多的事,可能不是閱讀,而是看視頻和玩遊戲,以及越來越頻繁地通過移動設備購物,我們要做的就是將 這些體驗通過亞馬遜的服務做得更好,無論是在iOS、Android和其他的計算設備上,還是在亞馬遜自己的設備上。」亞馬遜全球傳播副總裁Craig Berman對《第一財經週刊》說。


  但Google顯然也已經追了上來,「你從Nexus 7中已經能更多地體驗到平板電腦帶給人們在搜索、瀏覽、閱讀和購物時的不同做法和操作,而有些數據同步甚至是與用戶正在通過Google TV觀賞的節目同步完成的。所有的體驗應該是完整的。」Google移動銷售與戰略負責人Jason Spero對《第一財經週刊》說。


  云是銜接這一切「完整體驗」的重要籌碼。


  比起硬件設備的價格戰、兩個不同的應用程序商店,以及對媒體、圖書、影音和視頻出版商資源的爭奪與圈地,在云端的拚殺已經成為Google和亞馬遜更深層次的戰場。


  如人們所知道的那樣,Google是最早將當前的「云計算」應用在個人和企業商業用途上的公司—從最早期的Google Docs辦公套件系列,再到企業級的App Engine和最近推出的Google Drive云存儲。而亞馬遜顯然在企業級云計算領域比Google走得更快,它的云計算應用平台Amazon Web Service(AWS)已經成為全世界中小企業最普遍採用的數據存儲與優化管理工具。


  而在個人的云服務上,亞馬遜似乎也並不遜色。「亞馬遜的云服務是一種連接性的設施,使我們可以同時提供很多種不同的服務,比如音樂,你可以通過亞馬遜 的Cloud Drive下載任何音樂並把它們同步到任何一個使用亞馬遜服務的設備上去。」Craig Berman表示。


  顯然,個人「云服務」也正在成為Google的重心—除了不久前發佈的Google Drive能讓人們存儲、管理和同步大量的個人數據與信息之外,Nexus 7也是一款在多媒體內容和體驗上徹底「云端化」的設備—它的內存很小,可見Google並不鼓勵人們真正將大量的內容存儲在設備上,而是在Google的 云中,這與Kindle Fire的配置思路幾乎完全相同。


  值得注意的是,剛剛登陸Google Play和Android移動設備的Google Chrome瀏覽器,也是一款云端產品。云計算使其操作的速度和流暢性大大提升—而這也是亞馬遜Kindle Fire內置的通過云端繪製網頁的Silk瀏覽器所一直強調的屬性。


  而更重要的是,云計算的能力進一步決定了它們能在各自相對封閉的生態系統內部,為用戶提供哪些更深層次的服務—比如地圖。


  7月初,亞馬遜正式宣佈收購三維地圖創業公司UpNext。此前,亞馬遜堅持不在自己的應用程序商店裡引入Google的地圖應用,反倒是提供了 MapQuest和諾基亞地圖應用的下載選項。而分析人士預測,UpNext將很有可能會成為Kindle設備—包括Kindle Fire平板電腦和未來Kindle手機的內置地圖應用。


  如果加上另外兩個生態系統的玩家—蘋果和微軟的話,你會發現它們將越來越多的應用下沉到了操作系統的層面,更準確地說是劃到了自己的圍牆和花園裡。最典型的三個例子莫過於:剛剛瓜分過的云存儲,正在瓜分的地圖,以及即將瓜分的移動支付工具。


  而這些工具和應用無一例外地指向了所有巨頭們在這場圈地運動中最在意的東西—數據。那些只能被自己掌握而不能與其他巨頭分享的數據。


  這本質上是一場關於數據的戰爭,更深層次的競爭也正在於此。而更不能忽視的是—Google和亞馬遜,幾乎是互聯網上掌握人們數據最多的兩個巨頭。


  數據決定一切,你可以把這個抽象概念等同於你在各個硬件上玩的一切遊戲、看過的書和電影,和朋友聊的天和點擊的心儀圖片。這些正是兩家公司如今勢不兩立的最根本源泉。


  以整合人類全部信息為己任的公司從一出生就是一家數據公司—它通過搜索引擎和算法,以及對人們搜索、購買與消費互聯網內容習慣的分析,將廣告變成了它 唯一且迄今顛簸不破的商業模式。某種程度上,它是「廣告即算法」的一個典型例證。而另一方面,它也成了Google飽受詬病的源泉—幾乎它的每款新產品發 佈,都會被苛刻的批評者質疑為濫用了用戶在Google上積累的大量數據。從早期的Google Buzz和Google Wave,到去年推出的目前已擁有2.5億名用戶的Google社交網絡Google+,都是如此。


  而值得注意的是,代表了Google對未來最大開拓野心的兩款產品—Google Glass(穿戴式數字眼鏡)和無人駕駛汽車,本質上也都是不折不扣的數據驅動產品。前者集成和自動記錄了一個人所經歷和需要的各種數據並迅速轉化為各種 視覺效果,後者則是通過跑遍全美國的每個角落,採集了充分的地理位置、建築、地形和交通線路數據而建設生成的。


  亞馬遜的「數據問題」看上去似乎要低調得多,但事實上它一點也不遜色。除了早年收購的A9成為亞馬遜電子商務的重要搜索引擎外,亞馬遜最近還悄悄地向 企業推出了一項「云搜索」服務,它也是基於A9進行的。企業及其程序開發人員在他們自己開發的應用程序中內嵌入搜索功能。亞馬遜在基礎架構方面為其搜索業 務作了一些準備,目的在於根據數據和查詢問題本身而進行下一步擴展。而這將有助於企業層面更好地管理他們的數據和信息。


  還有一個讓Google感到有些可怕的事實是:亞馬遜的廣告收入,去年已達到10億美元。它不僅出售自家和第三方合作夥伴的產品,還出售其他尚未與之 建立合作關係的第三方商家的廣告和鏈接。這些鏈接和廣告被放在頁面底端,完全基於用戶搜索商品的結果,通過算法匹配相應的廣告。


  而更不為人們所注意到的是,去年9月,亞馬遜收購了美國語音技術公司Yap—這是一家提供語音命令轉換為文本技術的公司。憑藉亞馬遜的A9搜索引擎與 Yap的技術,亞馬遜完全可以打造出與蘋果Siri和谷歌Google Now類似的智能語音產品。而這顯然是另一款以數據為中心的產品。美國科技博客ReadWriteWeb總編輯Richard Manus在2011年年底甚至曾預測,亞馬遜今年將推出以媒體內容為中心的社交網絡,用戶可以在該網絡上基於自己的閱讀、音樂和瀏覽開展社交。


  這是一切動盪、不安與衝撞的源泉,但沒有人會把數據孤立對待。硬件讓用戶獲得服務與內容,讓公司獲得數據與利潤—這是一場空前複雜的戰爭。


矽谷 戰爭 3.0
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35286

搜索框的戰爭

http://magazine.caixin.com/2012-08-31/100431708_all.html

  十年前,周鴻禕與李彥宏曾對簿公堂,庭外差點動手。十年後,雙方戰火重燃。

  8月28日晚間,百度對360綜合搜索採取反制措施:用戶使用360綜合搜索訪問百度新聞、MP3、地圖、百科、知道等服務時,將不會直接得到百度給出的搜索結果,而是直接跳轉至百度首頁。

  奇虎360則在8月29日予以回擊,將綜合搜索框中的新聞、地圖、MP3等子搜索默認的百度產品全部撤掉,分別換成360搜索、谷歌和搜狗的產 品。當天下午,奇虎還發佈了關於360搜索的說明(下稱「說明」),稱要建設一個安全、乾淨、有效競爭的互聯網搜索市場,並暗指百度壟斷和人為干預搜索結 果。

  奇虎360公司董事長周鴻禕稱,「中國有壟斷八成的搜索巨頭,讓用戶沒有選擇,這是對用戶和行業的最大傷害。」

  百度在8月30日通過官方微博回應,「我們歡迎競爭,但反對毫無底線的侵權行為。」

  在360搜索上線兩週之後,百度與奇虎360的搜索大戰正式打響。

  互聯網實驗室董事長方興東說,這場搜索大戰將是周鴻禕人生的命運之戰,對中國互聯網行業也意義深遠,「很可能是中國搜索市場壟斷破局與變局破冰之戰。」

  8月31日,360搜索獨立域名正式上線,含網頁、新聞、視頻、問答等四個搜索產品。

入口之爭

  周鴻禕一直有搜索情結。他多次說過,當年賣掉3721是其最後悔的決定,「本來有機會做出與百度比肩的公司,那是一個幾十億美元的教訓」。

  奇虎360最初的業務即是搜索,2004年底到2005年,奇虎找到當年雅虎做搜索引擎的中國區負責人李釗,建立了一個300人的搜索團隊。當 時奇虎風險投資的商業計劃書上面只有「搜索引擎」一項。但由於流量很小做得並不成功。「周鴻禕其實一直沒有放棄搜索引擎產品。」一位早年在奇虎工作的人 說。

  從最初的3721,到雅虎一搜,再到奇虎社區搜索和今天的360搜索,十年間,周鴻禕一直在尋找切入搜索的機會。搜索引擎控制著流量分發,有互聯網入口之稱,也被視為流量經營的最高形態。

  而百度在2004年反超3721,多年來一直穩坐中國搜索市場的頭把交椅。特別在谷歌退出中國之後,百度更成為霸主,佔據中國搜索市場近八成的份額。

  奇虎360則在輾轉之後,又從瀏覽器市場殺入了互聯網安全市場,憑藉免費模式,360安全衛士和殺毒迅速佔領市場,成為行業第一。

  在構築安全產品體系之後,奇虎360推出瀏覽器和網址導航頁,通過流量經營來變現。現在,導航頁的廣告收入是奇虎360的核心收入來源。 2012年二季度,奇虎360的網絡廣告營業收入為5080萬美元,佔總收入的七成以上。但是導航模式能夠承載的廣告主數量是有限的,奇虎導航一共才 200多個廣告主,和百度的40萬個廣告主不可同日而語。這也是資本市場對360估值遠低於百度的原因。

  網址導航的天花板明顯,因為界面資源有限。海外投資者也很難理解360模式。從今年4月開始,奇虎360公司在美股市場頻遭做空,股價下跌約40%。

  相反,百度的搜索引擎模式簡單易懂,且更加賺錢,基於關鍵詞組合的搜索引擎資源近乎無限,且搜索廣告收入可長時間保持高增長。2012年二季度,百度的在線營銷收入為8.58億美元。

  「360模式是通過流量經營變現,所以周鴻禕最終一定會做搜索。」宜搜公司CEO汪溪對財新記者表示,360在瀏覽器領域的佈局也具備了進軍搜 索的基礎。汪溪解釋,過去幾年間,中國互聯網市場的一個重要變化就是IE瀏覽器不再一統江湖,國產瀏覽器崛起。而360瀏覽器拿走了其中大部分市場份額, 並據此成為一個重要的流量入口。搜狗已通過「輸入法-瀏覽器-搜索」模式,證明通過瀏覽器切入搜索市場的可行性。而360瀏覽器的市場份額比搜狗更大。

  周鴻禕說,中國用戶習慣在瀏覽器中直接搜索,或在導航頁搜索框中搜索,這兩種習慣與用於到搜索引擎首頁直接搜索的比例是50%對50%。而這一用戶習慣非常有利於360切入搜索市場。



遲來的反擊

  奇虎360在8月16日推出搜索服務,並將其替換為360瀏覽器及導航頁的默認搜索引擎之後,迅速獲得了大規模流量。

  據第三方機構Hitwise統計,截至8月22日,360綜合搜索已獲得10.2%的市場份額。這讓360搜索超越了谷歌中國、搜狗、騰訊搜搜等搜索引擎,一舉成為行業第二。據奇虎360內部人士稱,這一數據在其後幾天依然得到保持。

  互聯網評論人洪波分析,這一市場份額主要是轉化了原來360瀏覽器中的百度和谷歌流量。此前,360瀏覽器給谷歌中國貢獻約70%的流量,給百度貢獻約20%的流量。

  奇虎360內部人士向財新記者透露,360推出搜索並替換默認搜索之前,曾與谷歌有過溝通,谷歌方面表示理解。

  但百度反應激烈。360為了進軍搜索招兵買馬,業內早有預期,百度也有耳聞。但之前並未採取明確行動,直至360搜索悄悄上線一週後才內部開會 緊急研究,並推出反制行動。顯然,360能在短時間內拿到10%的市場份額,出乎百度預料,使壟斷中國搜索引擎市場多年的百度感到威脅。

  資本市場的反應也令百度不得不有所行動。從8月16日到8月30日,百度股價累計跌幅超過16%,市值縮水超過70億美元,接近三個奇虎的市值。而奇虎360的股價累計漲幅則超過20%。

  8月21日,百度開始對360綜合搜索帶來的流量進行提示,引導用戶設置百度為主頁。一週之後,百度在8月28日晚間使出狠招,對360搜索的訪問重新定向,跳轉至首頁,並禁止360搜索抓取百度百科、知道、貼吧等內容。奇虎360稱,百度此舉損害了用戶利益。

  一週之內,百度內部發生了什麼,為何決定採取這一激烈手段反制360搜索?百度方面對此守口如瓶。洪波分析,百度可能是不想讓自己的品牌和體驗 被360借勢,以免養虎為患,索性放棄360綜合搜索帶來的流量。同時,也擔心360的非常規打法。另外,股價連續下跌,需要作出更有力的反擊。

  業內普遍認為,360最大優勢在於其控制了國產瀏覽器80%份額的渠道,其不按常理出牌的方法會讓百度頭疼。

  事實上,百度和奇虎過往在商業上合作並不愉快。2009年,360瀏覽器導入百度流量,百度給其分賬。但百度發現,用戶用360瀏覽器上別的網站,通過別的網站到百度的流量都成為360的。這樣,本該給用戶或者其它網站的返利都給了360。

  為避免被對手借勢,百度起初拒絕回應,希望通過技術手段遏制對手。但形勢發展突破百度預期。

  繼推出反制措施後,8月30日,百度互聯網數據研發部經理趙明華通過微博發文指責360搜索突破底線,進行不正當競爭。包括惡意違反Robots協議,強行抓取百度內容;更改用戶默認選項,通過瀏覽器劫持流量;欺騙網民,跳轉網頁快照等方面。

  趙明華稱,360的「搗亂」之處在於:「一、通過後台『云修改』方式,在用戶不知情的情況下,悄悄把360『綜合搜索』設置為默認搜索。通常, 首頁設置被修改三次之後,80%的用戶會習慣並開始使用。第二,360瀏覽器敢偽裝匿名來源,甚至偽裝其他瀏覽器。還有就是360可通過安全衛士和360 瀏覽器將用戶平時瀏覽網頁的信息反饋給360的搜索爬蟲服務器,再由爬蟲對相關信息抓取,這樣360短短幾個月就可以推出索引數據庫內容佔百度1/10的 簡易搜索。」

  360方面則稱,進軍搜索業務屬準備已久。360在「說明」中不斷強調自己的搜索基因,「在搜索技術上的研發並沒有停止,搜索技術團隊也保持完整」。

  上述360內部人士透露說,「老周(周鴻禕)要做搜索的想法一直沒變,他的目標一直是做入口。如果不是前年的3Q大戰,360早就推搜索打百度了。」

  騰訊CEO馬化騰在3Q大戰後接受《經濟觀察報》採訪時曾透露,周鴻禕先前建議騰訊與360聯手,一起打百度,先打百度的醫療廣告,打掉百度 30%的收入。這一建議當時沒有被馬化騰接受。反之,由於騰訊推安全軟件,侵襲了360的核心領地,最終360激烈反彈,爆發3Q大戰。「因為我不放棄做 安全軟件的話,他(周鴻禕)認為他打百度會受到騰訊牽制,所以轉變目標先打我。」馬化騰如是說。

技術與法律爭議

  戰爭才剛剛開始。

  IT評論員郭建龍撰文稱這是360又實施了一次「寄生戰略」,即,利用寄主上位、儘量吸乾寄主、最後脫離寄主獨立,以這樣的方式發展壯大自己。 一年多以前的3Q大戰令人至今記憶猶新,這場大戰中騰訊雖從技術、法律各方面出手,試圖封殺360,最終仍不了了之。反而是360借此一役聲名大震。

  此役同樣涉及到法律上的複雜問題。所謂Robots協議,即通常所稱的爬蟲協議,是由各互聯網廠商發起的倡議,類似於搜索網站與其他網站之間的 隱私保護協議,屬於廠商之間的「君子協定」,並非法律條款。任何一家網站都可以禁止搜索引擎的爬蟲抓取自己的內容,如同淘寶屏蔽百度,京東屏蔽一淘一樣。 但是搜索引擎強行抓取數據一般也不涉及違法。

  但奇虎360認為,百度允許谷歌、搜狗、搜搜等搜索引擎抓取,卻針對搜索360設置禁止,屬於利用市場壟斷地位針對競爭對手,違反了《反壟斷法》。

  一位競爭法領域的法學專家告訴財新記者,訴諸法律對雙方都將是極其複雜艱難的過程。如果百度想起訴360,必須證明360搜索抓取的內容屬於百 度不宜公開的商業秘密,或者360搜索侵犯了其內容版權。但是百度百科和百度知道都由網友上傳,並且公開內容,百度都很難自證。而奇虎360如果想起訴百 度違反《反壟斷法》,可引用「拒絕交易」條款,但必須要證明百度是基礎設施運營商。這將是極其複雜的認定過程。奇虎360也可以起訴百度設定了歧視性接口 標準,但是在目前法律條文下同樣難以認定。

  「和360打官司很麻煩,現在360有八個官司纏身,每個法院就是賠償也只十幾、二十萬,360一上市融資就2億美元,要是像國外一樣,賠償動輒上億,它就不敢了。」一位業內人士說道。

  但是,由於百度對360搜索設定了跳轉,即使360搜索強行抓取百度百科的內容,360在提供相關搜索結果時,依然會跳轉至百度首頁。為避免跳轉,360搜索則採取了直接提供網頁快照的方式。

  另外,針對百度提出的「更改用戶默認選項,劫持流量」的指責,360搜索回應稱,瀏覽器和導航頁使用自有搜索引擎是業內慣例,Chrome、IE、搜狗等瀏覽器皆是如此,百度旗下的導航頁同樣也默認百度搜索。

  事實上,外界對360搜索更大的質疑在於,其搜索結果是由自主的搜索引擎算法獲得,還是綜合了百度和谷歌的結果後二次優化而來。

  有猜測稱,360搜索實為元搜索,即用戶在提交查詢之後,360搜索服務器同時向百度和谷歌提交,將返回結果優化,再提供給用戶。

  360方面完全否定這種猜測。360搜索稱,公司擁有自主知識產權的搜索引擎。「到目前360已建立由數百名工程師組成的核心搜索技術團 隊,360搜索引擎擁有13000多台服務器,龐大的蜘蛛爬蟲系統每日抓取網頁數量10多億,引擎索引的優質網頁數量超過200億。」奇虎360在「說 明」中稱。

  上述360內部人士告訴財新記者,360團隊掌握通用的搜索技術,由爬蟲服務器去下載儘可能多的網頁,建立索引表,再通過排序算法來對網頁排序,主要根據網頁和查詢的相關性以及網頁本身的權重。這些技術手段與谷歌、百度等搜索引擎並無二致。

  「360搜索剛推出,無論是服務器數量,還是網頁索引量,都差百度一個量級,在搜索質量上也有所差距。」上述人士坦言。

  據財新記者瞭解,360搜索的負責人張棟,曾供職於谷歌、百度,為業內資深的機器學習專家。

  谷歌前技術總監、浪淘金公司CEO周傑通過「長尾關鍵詞」的檢測方法,認為360搜索引擎「應該不是元搜索」。

  另一個引發業內廣泛爭議的是360在導航頁搜索框中內嵌其他搜索引擎的產品,被指類似外鏈,存在道德風險。對此,360公司給財新的書面回覆中 表示,360搜索與360綜合搜索是兩個不同概念。前者是自有技術,目前提供網頁、新聞、視頻和問答搜索服務;後者是基於網址導航的開放平台,包括360 搜索和其他搜索引擎,用戶可在同一界面中切換不同搜索引擎。

  不管哪家搜索引擎都提供互聯網公共服務,會非常歡迎被網址導航推薦,以獲得更多流量,360綜合搜索不存在任何道德或法律問題。

  洪波指出,這其實是360目前搜索技術實力不足的過渡之舉,也是360的策略。首先讓用戶習慣360瀏覽器的搜索框,為保證體驗,而嵌入了其他 成熟的搜索引擎;第二步,待自己的產品成熟後,再悄悄換掉,用戶不易察覺,360繼續擁有流量。這也是360在借用其他搜索引擎的品牌和用戶體驗為自己鋪 路。

全方位戰爭

  除了技術上的攻防之外,雙方也在人才、渠道、代理商等多個戰場展開暗戰。今年6月,奇虎360就開始大肆招攬搜索人才,招聘啟事裡明確「百度員工尤佳」。對應的,百度也在內部與T5級別以上員工重簽競業協議。

  渠道的力量格外重要。360最大的倚仗,是其規模龐大的客戶端——將360瀏覽器的市場份額,儘可能轉化為搜索的市場份額,獲得流量。目 前,360瀏覽器的市場份額約佔30%左右。據洪波估算,最高可能轉化成20%的搜索市場份額。但瀏覽器流量轉化之外,360搜索很難獲得流量的自然增 長。這就是說,短期內,360搜索的市場份額,將取決於360瀏覽器的市場份額。

  一些分析認為,百度需要加強與客戶端廠商的合作,抵禦360的進攻。比如,360會通過安全衛士、瀏覽器等屏蔽百度廣告、修改用戶默認搜索等。

  但是,拿到10%市場份額的360搜索將給百度收入帶來衝擊。創新工場CEO李開復在其文章裡表示,大概只需要一個季度,就可以將一個搜索引擎接入到Google AdWords系統。搜索引擎提供搜索結果,用戶輸入的查詢詞彙觸發Google AdWords廣告,雙方分賬,其中搜索引擎能獲得大部分收入。據李開復預計,按照360搜索獲得10%的市場份額,接入Google AdWords系統,預計到2013年能獲得9800萬美元的營業收入。

  如此,360搜索完全可以先接入谷歌的廣告系統,同時開發自己的廣告產品和建立自己的銷售團隊。

  奇虎360內部人士對財新記者表示,銷售和渠道團隊仍在搭建之中,目前並不著急商業化。因為搜索的商業模式非常成熟,只要能夠拿下足夠市場份額和流量,商業化不是問題。同時,360搜索將學習谷歌,讓推廣鏈接歸推廣鏈接,讓自然搜索歸自然搜索。

  摩根大通的一份報告預計,360搜索對百度收入的潛在影響為5%。但互聯網業內認為實際影響將高於這一數字。

  360在中國已是繼百度、谷歌、淘寶之後的第四大流量聯盟。360搜索推出後,很多中小網站的站長在百度之外,又多了一個選擇,而之前大多只能將流量導給百度。幾乎同時,一些站長私下說,百度服務開始比之前要好了些許。

  分析指出,360搜索進入之後,很快就會有對廣告客戶預算、代理商體系、付費流量等方面的爭奪,這些將會影響百度的收入和利潤。2010年谷歌 退出中國後,百度立刻停止了很多渠道的流量收入分成,所以當年利潤率大漲。更需要注意的是,360搜索拿到一定市場份額之後,會影響到百度在搜索市場的定 價權,對百度的利潤率發生影響。

  無論如何,360的加入使得百度對搜索引擎市場的壟斷出現了一絲裂縫,最終能否成功仍有待戰爭的後續演變。從目前情況看,用戶還沒能成為這場戰 爭的真正受益者,反而被雙方攻防措施影響了體驗。但長遠來說,如果360挾瀏覽器的流量真能搶到更多市場,並且如它目前承諾的讓推廣鏈接和自然搜索的結果 分開——這正是百度目前被詬病的最大問題,甚至迫使百度改變競價排名機制的話,那用戶將從中受益。■

 

搜索 框的 戰爭
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戰爭從來都是個政治問題(1) 黑貓

http://blog.sina.com.cn/s/blog_81c5f7c301012hma.html

有些軍官看不起政客(政治家),說他們膽小,怕打仗。

"我衝鋒陷陣,拋頭顱灑熱血,眼看勝利在望。你說停就停,這怎麼能行。"

但是戰爭從來都是個政治問題。是為了政治服務的。

 

首先,是敵是友本身就是個政治問題。你去打的是敵人,而不是盟友。對吧。

而哪些是敵人,哪些是盟友呢?這是個政治問題。

 

戰爭是外交的一種。是最終的外交手段,也是效率最低的一種。

能在談判桌上解決的問題能達到的目的,就不要用戰爭來解決。戰爭勞民傷財,而且風險巨大。

只有為了達成談判桌上無法達成的目的,獲得巨大的利益時,才有必要發動戰爭。

 

桌子在戰爭中是十分重要的。戰爭從桌上開始,在桌上結束。

戰前:試探對手,分析情報,拉攏盟友,鞏固自己,迷惑對手,分裂敵人都需要在桌子上談判。

絕大部分戰爭都在這個階段就分出勝負了,雖然有些真的打了起來,有些沒有。但多半是沒有,自知實力不足的

一方會讓步。俗稱看不見硝煙的戰爭。

戰爭的原因:為了達成談判桌上無法達成的目的,獲得巨大的利益時,才有必要發動戰爭。

在桌子上談不攏,才打。

戰後:無論是停戰協定,受降儀式。都是需要桌子的。

 

戰爭不能不顧及政治因素,首先戰爭就是為了達到某種政治目的的手段。手段不能代替目的。

一個人不能同時與全世界為敵,戰爭雖然可以不擇手段,但是不能完全不擇手段。(盟友的面子還是要給的)

 

所以戰爭從屬與政治,不能離開政治說戰爭。

 

失敗的例子:

薩達姆自認為幾十個小時就能吞併科威特。沒有正確估計美國的態度。

事實證明,科威特的確不堪一擊。但是美國不但讓他把科威特吐了出來,而且在幾十年後還絞死了他。

(這一切都是因為沒看清美國的臉色,進而和美國交惡的結果)

 

例2

在美國看來:薩達姆拚命造原子彈。你和他談判,他不和你談。

你不敢扔他,他可敢扔你。而且很可能會迫不及待的扔你。

國際制裁只能延緩他研製成功的速度,但他總有研製成功的那一天。

那你就只好打他了。


戰爭 從來 都是 是個 政治 問題 黑貓
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蘋果三星超級戰爭

http://magazine.caixin.com/2012-09-14/100437733_all.html

2012年8月24日,美國加州聖何塞羅布特-佩克漢姆聯邦大樓(Robert F. Peckham Federal Building)成了全球投資者最關注的地方,從硅谷居民中選出的七男二女陪審團,就智能手機生產商蘋果控告三星專利侵權一案做出裁決。

  據財新記者瞭解,為使判決獨立公正,這九名陪審團成員無一持有iPhone手機,牽頭的陪審員霍根(Velvin R. Hogan)甚至沒有任何一件蘋果產品,惟其妻子擁有一部普通的三星手機。

  財新記者所獲的最終版裁決書顯示,陪審團分別對33個問題做了書面回答,其中包括三星應就每個侵權項目所作出的賠償。最初,蘋果認為三星的侵權行為使其利潤減少35%,要求三星賠償25億美元。但陪審團認為這個數字有些不切實際。

  最終,陪審團將蘋果的利潤損失比例裁定在14%。財新記者在裁決書上看到,因法官要求修改裁決書中四項內容,又像征性地調減了蘋果損失金額約246萬美元,最終判賠10.49億美元——儘管蘋果勝訴並不令人意外,但這筆超記錄的巨額判罰仍震動了業界。

  「我們得出這個結果的理由很簡單:在這個國家,知識產權需要得到最大程度的保護。在任何行業,如果哪家公司故意忽視他人的知識產權,他們需要懂得若被抓住,則得付出代價。」霍根在隨後代表陪審團接受媒體訪問時表示。

  這起訴訟表面上是兩家目前全球最大智能手機公司的對決,背後實質是蘋果和安卓兩大手機生態系統的標準之爭。資深互聯網評論人士謝文認為,這場專 利大戰深刻影響了互聯網業的戰略格局,「這一次蘋果勝訴三星,雖然不能從根本上重傷安卓聯盟,但可以遲滯它的發展,甚至也給微軟系統帶來機會。」

超級專利裁決

  2011年4月15日,蘋果公司對三星提起訴訟,稱三星的多款產品侵犯了蘋果專利,其中包括四項設計專利和三項應用專利。被告方是三家三星公 司:韓國三星電子有限公司(Samsung Electronics Co. Ltd.)、紐約的三星電子美國公司(Samsung Electronics America, Inc.)以及位於特拉華州的三星通訊美國責任有限公司(Samsung Telecommunications America, LLC)。但除了原告與被告雙方外,同行諾基亞、飛利浦、微軟和英特爾、東芝等公司也作為倡議人(movant,類似證人)派出律師參與訴訟,原被告律師 團隊人數總和超過100人。在這樁超過16個月的訴訟拉鋸戰中,蘋果最終獲勝。其勝訴的六項專利分別是:輕觸屏幕放大文件專利163號、拖屏至邊界回彈功 能專利381號、單觸及多觸手勢應用專利915號、白色與黑色iPhone外觀設計專利087號與677號以及界面圓角圖標設計專利305號。

  兩家公司的戰爭並不僅限於美國一地。在2011年4月15日蘋果對三星發動侵權訴訟後,三星在當月分別於韓國首爾、日本東京以及德國慕尼黑對蘋 果進行反訴,控告蘋果公司十項專利侵權。兩個月後,三星還前往美國國際貿易委員會(ITC)和特拉華州法院狀告蘋果,在提出蘋果五項專利侵權的同時,要求 ITC對蘋果涉嫌產品禁止出口。另外,還分別於英國與意大利控告蘋果的iPod、iPad和iPhone產品涉嫌侵權。

  蘋果毫不示弱,很快從三星在歐洲關鍵的分銷中心荷蘭突破。2011年6月,蘋果向荷蘭法院提起訴訟,稱三星的智能手機和平板電腦侵犯其三項技術 專利及一項設計專利,並向法院提出禁售相關產品。隨後,蘋果也向美國ITC狀告三星,稱三星涉嫌七項重量級核心專利侵權,並要求ITC禁止三星 Galaxy系列手機與平板電腦產品進入美國,但指控未獲法院支持。不過,蘋果在德國、荷蘭的訴訟取得成效, 2011年8月24日,荷蘭海牙地方法院對三星發出禁令,阻止三星電子的Galaxy S、Galaxy SII和Galaxy Ace三款智能手機在荷蘭境內銷售。對三星雪上加霜的是,德國杜塞道夫地方法院比較了蘋果在西班牙註冊的歐盟設計專利後,2011年9月9日推翻了此前撤 回的三星禁售令。

  蘋果與三星的角色在被告與原告間不斷轉換。直到今年2月8日,蘋果再次在北加州聯邦法院控告三星侵權,並要求法院對三星的Galaxy Nexus下達初步禁令,試圖將切入點從設計專利轉移至功能專利。雖然北加州聯邦法院的法官高和多次建議雙方庭外和解,但三星CEO崔志成與蘋果CEO庫克(Tim Cook)始終未能達成一致。6月,法官支持蘋果提出的初步禁止三星Galaxy Nexus和Galaxy Tab10.1的禁售令。

  「這個判決對蘋果來說是個巨大勝利,可看做歷史上最大的專利裁決。」美國斯坦福大學法律、科學與技術項目主任萊姆裡(Mark Lemley)對財新記者這樣評價。結果公佈後,三星市值立即縮水123億美元。

  事情遠未了結。在法院對三星開出10億美元的「超級罰單」後,8月27日,蘋果公司又向美國北加利福尼亞地區法院申請對三星電子旗下的八款產品發出在美銷售禁令。三星電子股價在首爾又應聲下跌了7.4%;蘋果股價當日則微漲 1.88%,報收675.68美元。

  這八款三星產品屬Galaxy和Droid系列,分別是Galaxy S 4G、 Galaxy S2 AT&T model,、Galaxy S2 Skyrocket,、Galaxy S2 T-Mobile,、Galaxy S2 Epic 4G,、Galaxy S Showcase,、Droid Charge和Galaxy Prevail。

  蘋果還表示,其將保留對三星電子產品申請永久銷售禁令的權利。

  若這八款產品的禁售令最終被啟動,對三星的傷害將是巨大的,因為美國是其產品的主要市場。對於蘋果的窮追猛打,三星表示將「採取一切必要措施」來繼續銷售產品。對於Galaxy Tab平板電腦的禁令,法院將在9月20日展開審查,且將於12月的另一場聽證會後決定是否禁售另外八款三星產品。

  目前,蘋果與三星的專利大戰暫未波及另一個重要市場——中國。據易觀智庫的統計,截至2012年二季度末,三星智能手機在中國大陸的銷量達到814萬部,蘋果手機的銷量為228萬部。這些數字不包含水貨部分。但雙方都還沒有在中國進行專利訴訟的跡象。

  北京務實知識產權中心主任程永順告訴財新記者,雙方若在中國進行專利訴訟,原告方必須要在中國取得專利權,並且被告的侵權行為發生在中國。據一 位接近三星的知情人士透露,蘋果和三星的法律團隊也都曾在中國做過初步調查,但對訴訟的預期很難把握。程永順對此分析稱,中國的專利法律體系與美國有所不 同,在美國勝訴的判例在中國也不一定能獲得支持。同時,外企認為中國的司法程序和審判不夠合理和透明,對訴訟結果難以預期。

  當然,這並不意味著中國市場會相安無事,或中國手機廠商可以高枕無憂。程永順提醒,在智能手機等消費電子市場規模日益龐大的背景下,中國市場上 的專利訴訟將逐漸增多。中國企業也會面臨外國企業的訴訟,特別在一些應用專利成為通用標準時,大面積侵權現象不可避免。中國企業應研究外國企業在中國的專 利佈局,做好應對預案。

頭把交椅之爭

  近兩年來,三星在智能手機市場攻城拔寨——2011年4月推出的旗艦手機Galaxy SⅡ,半年內全球銷量就超過1000萬部;今年5月推出的新旗艦Galaxy SⅢ更在兩個月內全球銷量突破1000萬部。依靠明星機型帶動,輔以多產品線戰略,三星電子在2011年11月超過蘋果,成為全球最大銷量的智能手機廠商。

  三星在8月24日的裁決之後發表了一份聲明,認為專利法遭到了操縱,「這並不能被看成是蘋果的勝利,因為它將不利於整個行業的創新,並使消費者最終承受更高的智能手機價格。」

  但這種說法也被一些專業人士批駁。美國Dickstein Shapiro律師事務所西海岸知識產權事務部主管迪克森(Robert W. Dickerson Jr.)稱,未來如果有公司想與蘋果抗衡,只會更加注意與蘋果產品在各方面的差別,這反倒鼓勵了創新。

  在蘋果方面,這項裁決可能令上任剛一年CEO庫克長舒了一口氣。蘋果最新季報顯示,iPhone的銷量已經出現明顯疲軟。另據市場調研公司 comScore9月4日發佈的報告顯示,三星7月的市場份額為25.6%;而蘋果的這一數據是16.3%。蘋果的壓力可從其在整個訴訟過程中向法庭披露 的信息中窺見一斑。2011年,蘋果用於iPad和iPhone的市場營銷支出達5.35億美元;面臨不斷來襲的競爭壓力,蘋果用於iPad的營銷預算在 2012年增加了1倍,並超過了iPhone,後者去年的廣告支出達到2.26億美元。

  不過,10.49億美元的賠償金,僅相當於三星手機一個月的利潤。據美國市場研究公司IDC的數據,三星手機在2012年二季度的利潤達到了36.4億美元。另據調查公司Strategy Analytics稱,三星智能手機在2012年二季度的銷量達到了5020萬台,上升150%,拿下了35%的市場份額;而蘋果手機的銷量為2600萬台,上升了28%。蘋果今年推出的iPhone 5將幫助其搶回市場份額,但三星也準備推出Galaxy SⅣ來迎戰。

  有業內人士認為,法律糾紛及賠償是三星迅速崛起所必須支付的成本。換言之,作為挑戰者的三星花一個月利潤的代價重新定位自己的行業地位,亦不可 謂不值。在短短幾年內,三星從蘋果的核心硬件供應商成為了蘋果在智能手機市場的最大競爭對手,敢於與蘋果在法律與市場等多個層面進行巔峰對決。

  IDC分析師Ramon Llamas稱,截至2012年二季度末,三星公司最近兩年在美國市場售出了2130萬部智能手機。如果將這筆10.49億美元賠償金分攤到美國境內的銷 售,每部手機約47美元。而從全球角度看,三星公司自2009年至今已經在全球銷售了1.87億部智能手機,分攤到每部手機約為5.25美元。後面這一數 據與三星公司目前支付給微軟的技術授權費用差不多。一種可能的結果是,三星同意為每部智能手機向蘋果支付一定的專利授權費用。但蘋果意在禁售,而非賠償和 專利費。所以,雙方的專利大戰將是一場持久戰。

  從戰術上看,雙方各有攻防。蘋果倚仗此次判決,將在美國甚至全球市場繼續發難,針對三星明星產品申請禁售。同時在其他國家也將利用更強的功能應 用專利起訴三星,而非僅靠此前的外觀設計專利。而三星可利用的是通訊技術專利。三星在美國加州、韓國首爾、日本東京以及德國慕尼黑等地反訴蘋果,依據就是 通訊領域技術專利。蘋果的iPhone、iPad等設備的處理器大多由三星製造,這是三星反訴的底氣。

  但手機中國聯盟秘書長老杳認為,三星與蘋果打專利官司比較吃虧,雖然三星有很多通信領域的基礎專利和標準專利,但這些專利除了高通公司以外,其他公司都收不到很高的專利費。

  蘋果已在通信領域進行專利佈防。現在,三星想用LTE(移動通信長期演進)專利來限制蘋果會更難。今年上半年,蘋果大舉購買了400多個LTE專利。

  三星其他的應對之策,還有其完備的硬件佈局和快速的產品換代能力。直至目前,三星仍是蘋果的核心硬件供應商。據韓國媒體報導,蘋果2012年計 劃向三星採購的元器件金額可能達到110億美元。儘管蘋果試圖通過其他採購和投資手段降低對三星的依賴,這種情形在2014年之前難有改觀。三星是全球範 圍內少有的能在價格、技術、供貨時間等多方面滿足蘋果嚴格要求的元器件廠商。這將是三星制衡蘋果的重要手段。

  此外,三星以快速堅決的執行力著稱,能夠立即推出新品來應對變化及法律訴訟。在三星被蘋果起訴的產品中,很多已經走完生命週期。比如,三星的最新旗艦手機Galaxy S III,就是在專利訴訟期間重新設計,改掉了屏幕拉至頁末端時的「彈回」功能。

  老杳認為,如果三星能夠借此結束與蘋果曠日持久的官司,賠償未見得一定是壞事。「這不是三星第一次遭遇巨資賠償。1998年三星被德州儀器起訴侵犯存儲專利,也被判賠近10億美元。但現在三星的存儲芯片已經全球領先,而德州儀器已經退出這一行業。」

  事實上,三星已經影響了智能手機的發展趨勢,比如提供更大的屏幕。或許,改大屏幕尺寸是蘋果看不上的「微創新」,但它的確在滿足用戶需求並迅速搶佔市場。

生態系統的對決

  但蘋果發起專利官司或許「醉翁之意不在酒」。斯坦福大學的萊姆裡教授認為,蘋果真正的目標是安卓生態系統。而蘋果對三星的勝訴,對其他的安卓手機廠商也是一種威懾。

  「真正的問題是,這個判決是否能夠真正從市場上破壞安卓系統已經建立起來的生態系統。」萊姆裡認為,如果最終禁令僅侷限於三星的舊產品,那不會在市場上有多大改變。「但如果最終法官要求安卓操作系統重寫,那這勢必讓蘋果在未來有更大的優勢。」

  近兩年來,安卓手機迅速崛起,依靠開放的手機操作系統建立產業聯盟,廠商眾多,機型繁雜,產品線覆蓋高中低端,出貨量迅猛增長。據IDC的統 計,截至2012年二季度末,搭載安卓系統的手機佔全球智能手機出貨量的68%,iPhone只佔17%。另據comScore統計,在美國市場,安卓手 機市場份額為52.2%,蘋果為33.4%。

  蘋果公司在2007年推出iPhone,自此改變手機行業。同一年,谷歌也推出安卓系統,同時組建「開放手機聯盟」,全面推廣安卓智能手機。谷 歌的開源策略吸引了一大批手機廠商。喬布斯對此惱火不已。《喬布斯傳》中寫道,喬布斯將谷歌視為「大盜」,並誓言要對其發動一場「熱核戰爭」。

  但蘋果沒有直接針對谷歌提起訴訟,而是對安卓手機廠商進行各個擊破。

  2010年1月,宏達電(HTC)發佈一款搭載安卓的觸摸屏手機,在功能上與iPhone相似。蘋果在當年3月發起訴訟,打響了針對安卓陣營專 利大戰的第一槍。2011年12月,美國國際貿易委員會認定HTC侵犯了蘋果iPhone的一項專利,並對涉及該項專利的智能手機實施進口禁令。這一裁決 大挫HTC,令其在美國市場一蹶不振。

  Dickstein Shapiro律師事務所西海岸知識產權事務部主管迪克森對財新記者表示,未來其他智能手機廠商必須要對其他公司的註冊專利產品更加小心,要考慮產品在外觀、尺寸、風格、圖標等方面與競爭對手產品的相似度。

  蘋果很難直接對谷歌提起專利訴訟。互聯網資深評論人士謝文認為,谷歌的安卓系統開源免費,蘋果想證明谷歌對其造成直接損害會非常複雜和困難。而 且,想在系統架構等層面證明谷歌侵權,則需要蘋果公佈自己的源代碼,這一點也是蘋果不願意去做的。此外,谷歌拿到IBM和摩托羅拉移動的大量專利之後,也 並不懼怕蘋果的專利訴訟。

  相較之下,蘋果起訴三星、HTC等安卓手機廠商,更容易得手。手機廠商已經實際產生營收和利潤,舉證較容易。勝訴之後,除了能回收經濟補償,還 可以對相關手機申請禁售,這能對安卓陣營起到敲山震虎的效果。而如果直接起訴谷歌,即使勝訴,也無法對特定產品禁售,因為谷歌本身不生產硬件。

  謝文表示,這場專利大戰的實質是標準之爭。「究竟是以封閉式知識產權為基礎的法律標準打天下,還是開放知識產權以市場份額的事實標準打天下,將在戰略層面影響整個產業的走向。」

  他認為,對標準的爭奪極為重要且充滿變數,建立標準的企業可以確立通用的遊戲規則,在接下來的大數據時代提前卡位,為未來的創新奠定基礎。

  謝文認為,微軟有可能從中獲利,藉機擴大市場份額。伯恩斯坦研究公司的一份報告也稱,三星在美國敗訴後,安卓產業鏈的不確定性更高了,搭載安卓系統的硬件廠商更容易被起訴了。而這些法律風險,可能會導致成本上升,從而逼迫它們轉向微軟陣營。

  對三星的勝訴,可以幫助蘋果暫時遏制競爭對手的勢頭,但能持續多久並不確定。迪克森認為,蘋果想要保持領先優勢,需要新的訴訟成功或者新的有控 制力的產品出現。市場關注,預計於9月12日發佈的新一代iPhone能否當此重任。而最終判定輸贏的,也將是市場,而不是法庭。■


蘋果 三星 超級 戰爭
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