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李焜耀:中国需要“慢”下来

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“坚持做自己的品牌,今时今日,我也无怨无悔。即便是当年收购西门子手机,如果再重来一次的话,我仍会去做,只是会做得更细腻、更成 熟、更周全。”2010年12月,明基品牌刚刚吹熄9周岁的生日蜡烛,其董事长李焜耀也度过了人生的第58个生日,面对记者,两鬓染霜的他回望十年品牌之 旅,言语依旧坚定有力。

脱离Acer的单飞孤独与坎坷、BenQ初露锋芒的成功与喜悦、明基品牌成长中的挫折与低谷,回望新世纪十年品牌 路,李焜耀用“登山”来形容。而并购西门子失利对明基成长的影响只是被他描述为“途中顿了一下”,即使是顿这一下让明基付出巨额学费,他却始终有信心能把 明基品牌带到顶峰。

“即便是最艰难的时候,明基坚持走品牌这条路的决心也从未改变过,咬紧牙根也要撑下去做BenQ。”李焜耀说。

“攀登者”李焜耀

李 焜耀最大的嗜好就是爬山,即便是事业历经辉煌与挫败,他的自我评价依旧是“性本好攀登”。但和许多登山爱好者不同,他迷恋的不是一座座险峰被征服后的喜 悦,而是登山过程中长时间体力煎熬所经历的人生风景,“我喜欢向高难度挑战,为了得到比较甜美的果实,多付一点代价,撑久一点是必要的”。

明基诞生之初,并没有人对它寄予厚望,它只不过是宏碁在不经意之间栽种的一棵小苗而已,而攀登者李焜耀却决心使它成长为参天大树。要获得突破性的发展,必须颠覆以前的模式,于是一场接一场持续的“狂赌”开始。

李焜耀走了一招出人意料的棋——进入无线通讯业,在苏州投资研发制造手机,这无疑是一次更大的冒险。因为当时没人相信台湾能够做出手机,而且耗费巨大,迎接李焜耀的是一片反对之声。

而在手机还未彻底取得成功的时候,李焜耀很快又踏上了更加惊险的旅程——投资平面显示器项目,这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案,一旦投资失误很可能将公司拖垮,很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。

而李焜耀这个背负着“不听话”标签的“狂徒”,面对来自内外的重重压力,决然地选择了坚持,“一切就像登山,最困难的时候,一公里路要花一个小时,但只要咬牙坚持过去,前面就是胜利”。

反思连番挫折

明基在新世纪里的快速发展,证明了李焜耀当年的眼光。随着实力的逐步强大,明基也逐步扩张产品线,从最初放弃PC导入电脑外设的设计与制造,到后来又进军手机和液晶显示气器领域,其产品线覆盖了通讯、多媒体、光存储、电脑外设等多个领域。

2005年,李焜耀53岁,新生的明基BenQ品牌进入第五年,尚处“幼年”的明基却执著于尽快飞翔,将拥有158年历史的西门子手机部门收入囊中。自此,李焜耀激扬的生命不再平静,明基品牌也跌入祸福难料的波涛汹涌之中。

“我们做品牌过于急躁了,速度太快就可能犯错,犯错之后要付出重新修正的高额代价。”2006年12月,历经挣扎的李焜耀承认明基并购西门子失败,而他所要面对的近三百亿元亏损和市场排山倒海的责难,现在看起来显然还不是最坏的时刻。

2007年3月13日,明基因涉嫌内线交易被检方搜查,此后公司市值缩水173亿元新台币,李焜耀甚至向董事会提出辞职。

“回 望历史,我们永远无法准确说出什么时候就是最坏时刻,我们唯一能做的就是从失败中不断了解怎样能够让公司发展得更好。”说这话时,李焜耀刚刚经历又一次重 大的挫折,公司四位主管因液晶面板反垄断案遭美国司法部扣留。连一贯作风强硬、自负好强的李焜耀,这次也不得不承认,“美国反垄断案已经全面失控,结果比 我们想的还严重”。

从容竞争力

每个挫折,都考验李焜耀的危机处理智慧。

“最近这几年,我在出击之前想得更多的不是得到什么,而是评估风险和如何保护好现有的。”李焜耀说。

“目 前,中国大陆和台湾地区都处在产业升级转型的关键时期。台湾在上世纪70年代后已经成功完成的第一次产业升级,可以为中国大陆提供借鉴,而中国大陆庞大的 的科技资源又是台湾继续升级的最大宝库。”李焜耀强调,未来十年台湾产业的最大机会还是在大陆市场,“未来两岸产业界将不可避免地在更多市场领域展开直接 竞争,这将是台湾60年来面临的最大变局。”

李焜耀指出,目前台湾和大陆都在积极布局未来经济的制高点,大陆在“十二五规划”中确定了七大战略性新兴产业,而台湾则是6大策略性产业,这其中有相当部分的重合。

《21世纪》:台湾电子信息产业高速发展的30年也是您成就事业的30年,作为资深业者,你有什么经验与大家分享?

李焜耀:成功的企业可能各有不同的路径,但失败的磨练一定会有些共同汲取的东西。比如速度,十年前我总是觉得自己可以赢日本人,是因为 我们速度快、他们决策慢,2002年我曾经订立的目标是5年内赶超三星。现在,我发现日本人不是不愿意快,而是他们觉得,太快也可能犯错,犯错之后要付出 重新修正的高额代价。

再比如追求第一,以前我总是追求量上的第一,电子制造业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎,认为一定要70%、80%的占有率才算是成功,但这是错误的。一定要先追求唯一,才能追求第一。

还有就是在全球商业理念上,掠夺性的野蛮扩张是终将消亡的。苍狼的消失仅是一个时间性问题,游牧民族会在最后一片水草的那个地方停下来。华人企业要立足全球经济,掠夺的核心要在于管理能力,要有能力管理掠夺而来的水草资源,并努力发展使其成为繁华的都市。

《21世纪》:这几年你一直在反思速度,提倡所谓“从容竞争力”,你理解什么才是真正的快?

李焜耀:真正凶猛的不是两三年的快,而是表现在10年、20年还能够维持这样的增长,以及企业的健康成长,这才是真正的快。

坦白讲,我十年前看到日本那些经理人,我就总觉得怎么那么老、那么慢呀。现在我比较能够体会,要有这样的智慧才能管理一家百年公司。这个智慧是来自于他经历过春夏秋冬的历练,来自于他不追求短时获利或者短期成就的诱惑。

我们过去合并西门子手机也有这样毛躁的一面,这种百年基业的思维很值得我们去学习。对一个中国企业来讲,现在最大的竞争、最大的挑战,并不是成为一个大企业,而是能够成为一个百年生存的伟大企业。

现 在一个企业家管理一个企业的时间,了不起二三十年,完美接棒才能够流传100年,日本企业是有很多独到的地方。日本人常跟我讲,你们说你们很快,可是你们 能够像这样留得住吗?他说有时候不是我们不想快,而是我们觉得如果快速后还要修正,最后得到的跟付出的不见得平衡。我想一个大企业一定要有更成熟的从容, 这真的不容易,毕竟经历过春夏秋冬才会这么从容。

《21世纪》:现在华人企业转型升级都面临一个共同难题,就是如何打造国际品牌,在这个艰苦蜕变的过程中,你认为中国企业的问题在哪里?

李 焜耀:其实大家都已经看到自己的不足了,归根结底还是一个急功近利的问题。因为中国处在一个爆发性成长的市场,这里面任何的机会几乎都是在其他国家不容易 看到的。但是,真的要去思考一个百年企业所必须具备的要素,中国企业家最需要的是心理的改变,就是把这个企业当商品,还是把它当成是根植自身的文化?

其次是人才,我是觉得中国企业家应该有很大的责任,要把中国的经理人才教到一个世界级的水平。大多数中国企业在人才战略上,还都是过度急功近利。

《21世纪》:你在一篇文章里写到,“一个伟大的文明,能够吸引他的子民,最重要的是能带来富足的生活以及富裕的心灵。而新世界里的伟大文明,将会是台湾企业日夜寻找的答案所在。”你如何看待伟大的文明、伟大的品牌和伟大的公司?

李 焜耀:我觉得是那种从容的心态。一个不够富裕的文明,人们比较倾向于急功近利的思维,而中国非常需要这种从容的态度。在欧洲、在日本,我们看到一个清洁工 扫一辈子的地,人家做得很从容,任何一点一滴的空间都把它做到完美,这种从容的态度是一个成熟的社会或者富裕的文明才能孕育得到。中国现在充满了机会,现 在人人想急功近利,这是不对的,这对社会的总体成本而言是一个更高的代价。

一个伟大的品牌是不可能通过两三年的追求而成功的,这是一个要追求10年、20年“不积跬步”的过程。对于一个伟大的企业而不是单纯的大企业而言,诚信才是最为关键的。从容的市场心态、卓越的商业理念,以及细致的人性关怀,才能铸就品质为金的诚信品牌。

《21世纪》:进入新世纪的第二个十年,中国大陆和台湾地区都处在产业升级转型的又一个关口,你曾经对台湾的斯巴达式管理与狼群文化提出质疑和反思,那么华人世界的新一轮产业升级应该寻求怎样的思路与方向?

李焜耀:台湾制造业这种逐水草而居的全球游牧式生存已经持续了30年,目前中国制造业也同样面临劳动成本上升和劳力短缺,这也让大家去重新思考这种平衡点在哪里?

而所谓的代工模式、苍狼模式,基本上还是因为跟客户之间的不平衡产生问题,从事提供同样服务的人太多,而客户就那么几个。一定要摆脱这种经营模式,不摆脱的话就一直在走这个路,这是很悲观的感觉。现在很多人不是要去重庆,去西部吗,这已经是最后一块热土,以后呢?

不过,目前基本上科技产业的游戏规则都还是西方世界主导,我们现在的游戏方式还是先从熟悉规则开始,然后进入规则里面经营,最后到创造 游戏规则,这不是一二十年能够做成的。提高附加价值喊了许多年了,但从产品向知识产权、商业模式高附加值的部分一路推下来,坦白讲这还是需要一个相当的过 程,急不得。

我觉得用不着太忙于给答案,在大陆一切成长都太快,所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生,但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。一个日本朋友就跟我讲,快又怎么样?很不扎实,台风一来,树冠越大越容易倒。


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如果華為慢下來

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100232684&time=2011-03-05&cl=115&page=all

距離領先者愛立信僅一步之遙,但在行業飽和的前景下,華為遲早要慢下來,一場大轉型勢在必行
《新世紀》週刊 記者 王嘉鵬 盧彥錚

 

  春節前出版的內部刊物《華為人》第232期,四分之三的版面被一篇題為「我們還是以客戶為中心嗎?——馬電CEO投訴始末」的文章所佔據,文章 詳盡描述了華為技術有限公司(下稱華為)在馬來西亞的業務情況,曆數近兩年來華為在該國的教訓,文章作者包括徐直軍、徐文偉等華為核心高管。

  華為在這期刊物上同時公佈了未經審計的2010年度收入:1850億元人民幣,合280億美元。這一業績將讓華為繼續排在全球五大電信設備商中的第二位,距離領先者愛立信的距離已經縮小到28億美元。

  華為似乎在用這種方式提醒員工,儘管業績正在「盛夏」,但競爭環境瞬息萬變,「冬天」的威脅並不遠。

  「信息產品的過剩無可阻擋,而需求的有限也是事實。不知道這個行業最終會有多麼艱難!」近期一位華為核心高管對本刊記者感嘆。在近年數份報告中,多位通信業分析師都指出,全球通信市場正漸趨飽和,利潤率不斷下滑,廠商研發投入的壓力逐步增大。

  一位業內觀察人士指出,在基礎電信設備等核心業務上,華為也許兩到三年內會遇到瓶頸:「就像愛立信現在慢下來了一樣,華為遲早也得慢下來。」

  如何在趨於飽和的市場中持續贏得客戶,以及獲取新的業務增長點?針對這兩個核心問題,華為正在鋪開一場龐大的戰略轉型計劃。

即將到來的瓶頸

  華為總裁任正非在1994年曾預言「未來通訊市場三分天下,華為必佔一分」。此話在當時近乎狂言,十幾年後卻越來越接近現實。

  上述華為核心高管在與本刊記者的交談中坦率表示,華為目前在通信設備領域的真正對手只剩下愛立信,諾基亞西門子(下稱諾西)、阿爾卡特朗訊(下 稱阿朗)和中興通訊(下稱中興)。根據已公佈的2010年業績,愛立信以營業收入308億美元居首;阿朗、諾西分別以217億美元和172億美元位居三、 四名;中興以107億美元排第五。但在盈利方面,暫居五強之末的中興淨利潤卻超過了阿朗和諾西兩家之和。愛立信從2009年的低谷走出,拿到17.2億美 元淨利潤。華為雖尚未公佈利潤數據,但以其年終內部股分紅接近翻番的情況判斷,淨利潤可能超過2009年的27億美元。

  「單從產品市場份額和發展趨勢來講,華為的這個判斷是正確的。」科技產業諮詢機構Gartner的電信運營商首席分析師田穎認為,諾西在固網上 一直沒有發揮出西門子原有的優勢,在無線通訊網絡上也正漸漸輸給華為;阿朗則正在努力恢復元氣;而同城對手中興則在規模和市場佔有率上落後華為不少。

  而讓華為人最有底氣的是,該公司的各產品線在2010年終於全面進入了歐洲主流運營商的採購體系。根據Gartner數據,2010年上半年, 華為在西歐的電信運營商網絡設備市場已佔有超過7%的份額,在中東歐的份額達24%,下半年這兩個份額在繼續增長。上述華為高管向本刊記者透露,華為的歐 洲業務收入已佔其海外總收入的約30%。

  另一位華為高管對記者提起歐洲業務難掩興奮:「華為在歐洲困難最小,機會最大。」雖然主要對手愛立信和諾西均地處歐洲,但大多數歐洲國家的電信 市場都比較開放,華為得以順利進入。這位高管形容,歐洲市場是全球市場的「珠穆朗瑪峰」:「誰佔著歐洲之巔,山腳下的生意就好做了。」

  不過,田穎指出,諾西雖然在設備大單爭奪上頻頻失地,在運營管理服務上卻開拓出新的增長;且諾西在行業前沿領域的創新能力依然強悍。相形之下,華為的開創性工作仍然太少。

  而全球運營商也在利用自己的選擇策略保證多家供應商存活,防止一家獨大,愛立信和華為擠壓其他對手的難度會越來越大。在競爭激烈的通訊行業,領 先者的優勢完全可能一兩年內被逆轉。另外,有美資背景的企業依然在壁壘之下保有巨大的北美市場。華為的這一步要邁過去,不容易。

馬電案的刺痛與「云戰場」

  華為的應對之策是轉型。「以產品或技術為企業戰略中心的做法,在供給不足的時代是正確的;但到了供給過剩的時代,就一定要以客戶需求為中心。」負責華為戰略佈局的高管對本刊記者稱。

  儘管過去華為技術人員和客戶經理以隨叫隨到、任勞任怨的「貼心」服務,敲開了不少運營商的大門。但在複雜龐大的國際項目面前,重銷售、輕交付的特徵,不盡人意的部門協調與迅速反應能力等,都將華為與高標準的國際化電信服務公司拉開距離。

  2010年8月5日,馬來西亞電信CEO致信華為主席孫亞芳,對華為在該公司國家寬帶項目中的一系列涉及項目管理、產品技術以及客戶溝通協調等方面的失誤提出投訴,直言在「過去幾個月中,華為的表現並沒有達到我對於一個國際大公司的專業標準的期望」。

  這是華為在馬來西亞獲得的具有開創意義的項目,現在成了恥辱。《華為人》在2011年1月28日的刊物上,詳細敘述了整個項目磕磕絆絆、失誤頻仍的交付過程,以及上至孫亞芳、下至普通員工在整個事件中的具體應對表現。

  馬電案給了華為決策層巨大的刺痛,促使其堅定了用一次徹底的組織架構轉型來升級業務的想法。

  一位華為EMT(華為經營管理團隊,華為日常經營的最高責任機構,受董事會委託執行華為的日常管理)成員解釋說,所謂架構轉型意味著,在最核心 的運營商業務中,華為將放棄以事業部制來組織產品和服務,改以大運營商為核心,拆分營運中心,並建立與大客戶一一對應的團隊。華為將與大客戶合作建立「客 戶創新中心」,配置來自不同產品線、不同技術部門的人員,直接進駐客戶現場,與客戶一起工作。總部後方則建立支持團隊,隨時響應駐外團隊。現有的基礎技術 研究和前沿開發等部門則予以保留。

  目前,華為與沃達豐、西班牙電信、中國移動、中國電信等國內外大運營商均已建立「客戶創新中心」。上述EMT成員說,這種模式使華為對客戶需求的響應速度大大加快。原來要七八個月響應的項目,現在可以在一到兩個月內完成。

  不過,田穎指出,華為大規模地建設大客戶團隊的同時,必須警惕因疏忽失去中小客戶的危險;另一方面,以客戶為核心組織人力,必須要有好的溝通機制,否則很可能造成各團隊的創新成果無法共享,造成重複開發的浪費。

  考慮到這一點,華為也同時建立了分佈廣泛的「能力中心」和財務共享中心。比如華為把項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度;將微波技術研發中心設在意大利;在俄羅斯建立「可靠性與數學研究所」進行基礎研究。

  轉型完成後,華為面對運營商的業務將呈現出「專門客戶團隊+總部支持團隊」和「客戶共享中心+能力中心」的新形態。

  不過,一位華為高管告訴本刊記者,這場業已開始的轉型估計還需要三到五年才能最終完成:「整個組織、文化、運作方式全部都要調整。」他還透露,華為總裁任正非現在已很少過問具體業務,將集中精力推進這場轉型。

  隨之而來的是業務方向的轉變。上述EMT成員對本刊記者透露,華為未來的業務方向可概括為「端-網-云」。具體來說,華為已把業務重新劃分為四塊:運營商、企業、終端和其他。

  早在2003年,華為就成立了華為終端,2010年華為終端銷售收入同比增長24%,達到45億美元,佔到華為總收入的16%。

  華為正在開闢的新戰場是「云計算」。2010年11月29日,華為在北京發佈了云計算戰略和解決方案,正式表明自己的轉進路線。任正非在發佈會 上表示,華為在云平台上「要在不太長的時間裡趕上、超越思科」。而數位華為高管也向本刊記者透露,華為的具體目標是在「云平台」上成為世界前三。

  華為指向的是與云計算有關的基礎技術、基礎設施建設和部分軟件服務等,實際上基本與其企業業務重合。一位行業分析師認為,與其與Google、IBM、惠普等有雄厚開發實力的對手在云計算業務的上層交戰,與思科爭奪基礎設施市場更有利於華為發揮強項。

  2011年1月18日,華為宣佈與加拿大移動運營商Telus和加拿大貝爾(Bell Canada)分別簽署協議,擬成立聯合創新中心。這標誌著華為重啟了在北美地區與思科等企業的較量。下一步,華為必將力圖進入美國云計算市場。

  不過,本刊記者採訪的數位業內人士都認為,云計算業務不會在短期內有很大發展,歐美運營商對引進云計算業務仍在反覆評估,對其安全性的疑慮很大。

  資深互聯網學者、計算機協會(ACM)前主席Wendy Hall 2010年11月接受本刊記者採訪時曾表示,現有商業模式下,云計算的資源將會掌握在Google、思科等少量大公司手中,這對數據安全十分不利。

  如果Google和思科尚且令歐美用戶心存疑慮,對正堵在北美通信市場門外的華為來說,越過美國云計算市場前的政治壁壘,則是極高難度的挑戰。

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時尚教母想法一律畫下來 代理逾40個頂級精品

2011-9-19  TCW




如果很多事情說不清楚,你是選擇 兩手一攤,還是另謀途徑?

被稱為「時尚教母」的馮亞敏,她選擇用畫的,來進行人與人之間的溝通。這個習慣一養成就是十五年,每一天,她至少 要抽出一個鐘頭在她隨身的小本子上塗塗畫畫,記錄她的想法,甚至規畫未來遠景。

馮亞敏在一九九七年創立喜事國際,至今獨家代理國際精品超過 四十個品牌,包括全台累計賣出超過五十萬雙的西班牙知名休閒鞋品牌Camper;九月初,成立台灣第二間專門店的紀梵希(Givenchy);還有川久保 玲、以機車包聞名的巴黎世家(Balenciaga)、美國第一夫人蜜雪兒.歐巴馬(Michelle Obama)最愛的服飾品牌亞瑟丁阿拉亞(Azzedine Alaia)、女神卡卡(Lady Gaga)常穿的前衛時裝藝術家品牌卡拉揚(Hussein Chalayan)等,目前年營業額約六億元,是台灣最大的精品代理通路商。

馮 亞敏表示,如果沒有用圖畫筆記的習慣,她大概沒辦法經營這個事業,「甚至,可能是一團亂!」她說,任何事情進入她的腦海中,都會化成一張張圖畫,這是因為 她從小愛看漫畫、童話書,逐漸養成的圖像式思考習慣。

辦活動沒共識,講不清乾脆畫出來

原本只是一個家庭主婦的她,溝通,似乎 沒有特別重要;開始代理事業後,她才發覺很多事,以她的口才和文字,說不清楚;於是她練習將想法畫出來,變成一張張清楚的圖像,「講了很多,沒有辦法的時 候我就用畫的,人家覺得我很真實,因為我馬上可以把我想的事情畫出來。」「每次做一件事,我會有自己的畫面,你要讓大家跟你的畫面是相同的。」

有 了相同的畫面,與人溝通更快達到共識,這也是讓馮亞敏在短短幾年間,迅速拿下多個國際知名時尚品牌代理的重要原因。小到品牌的平面廣告、同事間的溝通,或 是和合作夥伴談辦活動等,她都能利用圖像化,達到更好的效果。

舉例來說,時尚品牌常常需要辦活動,在寫流程企畫時,她會要求同仁,不單列出 時間表和文字陳述,「每個場景的畫面要出來,這段時間裡會發生什麼事情,要想像能用圖畫呈現出來。」也因為她這樣的要求,活動結束後,最後媒體拍到、刊登 出來的照片,都和她原本設想的差不多。「為了能有畫面,那個情境的所有細節你都想過一遍,結果出來就不會差太遠了,」她說。

又譬如有一次, 喜事代理的日本潮流設計師品牌Undercover要辦新店開幕活動,馮亞敏和對方討論數次都沒有共識,最後她提出用玫瑰花布置現場的構想,對方起初沒什 麼反應,「每個人心裡的玫瑰花都長得不同,用講的,他無法完全理解我要呈現的感覺,」於是她用畫的,把玫瑰花的大小、數量、擺放位置、呈現方式通通畫出 來,雙方很快達到共識,也順利完成活動。

用圖畫做筆記,沉澱後提煉想法

畫出來的習慣,不僅是馮亞敏與人溝通的工具,長期累積 下來,畫出來的動作和圖像式思考,讓她對凡事的思考都能夠有具體的畫面,而這麼做,也讓她更能掌握事務全局,因為掌握全局才能有完整圖像的概念,甚至連細 節都注意到了。

畫圖做筆記,對馮亞敏來說也是一種沉澱方式,「我要做的事情很多,經營管理要有想法,還要保持創意,」所以,每天在筆記上畫 下的圖,不但是學習或靈感的紀錄,也是心情的寫照,「一個人若沒有沉澱,根本不可能在生活中提煉出更好的想法。」現在,一天不畫,她就無法上床睡覺。

愛 看漫畫和童話書的馮亞敏,至今辦公室和家裡書櫃裡還是有滿滿的書,「我也買了很多給我小孩看,」她回憶,以前小孩子會畫牆壁,保母嚇死了,她和先生卻是相 視而笑,「牆壁再漆一漆就好了,看到小孩會畫畫,反而覺得是件好事。」馮亞敏覺得畫圖、圖像思考對她而言,不但是溝通的工具,更是增長智慧的根源。


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難以學習慢下來 左丁山

2011-10-15  AD

中文大學在十月八日搞資訊日,向準大學生開放,於是由朝到晚,中大校園內人潮洶湧,人塞人,簡直水洩不通,學生 Y話中學生一落火車已要排隊等候上中大校巴,打晒蛇餅,點解今年咁多人呢?
學 生豪係第一屆文憑試考生,呢日大清早就與同班同學去中大,同行嘅仲有最後一屆中七高考生,兩屆學生明年一齊入大學。雖然話中七生可於十月九日再到中大,但 人人怕執輸,大量湧到,唔怪得今年到中大參加資訊日嘅中學生人數,破晒紀錄。明年中大起碼要取錄六千人,比今年多一倍,學生話到時中大會有人滿之患,淨係 到 canteen排隊已經夠煩,搭轉營巴士排隊又係煩,好彩中大巴士夠多,上滿人即開,川流不息,但學生 Y識得話:「相信中大嘅巴士運輸成本好高昂!」
學意大利就可以減輕成本嘞。大記者在十月八日回到香港,話俾我地聽意大利遊客極多,到處排長龍,大 量本地人與遊客等巴士,隨時排隊等一個小時。巴士未等夠二十分鐘,雖然一早滿座,但一定唔開走,跟足時間表,亦完全唔見有額外巴士調動,以應急需。大記者 話:「如果係香港,早已駡聲不絕,成為報紙頭版新聞,電台烽煙節目主持人又會大駡巴士公司無能,運輸署失責!」去到意大利,大記者話首先要學吓人地嘅悠閒 態度,慢慢嚟,佢用香港時間去催促餐廳侍應:「係唔係漏單呀?碟意大利粉咁耐都唔嚟嘅?」侍應反而問佢:「女士,咁急做乜嘢呀?」大記者反而覺得唔好意 思,放假旅行,趕成咁,對自己有乜好處?
但係一返到香港,「急忙因子」又在身體內活躍,大把追魂 call搵大記者傾偈,與工程 A食飯都要一路聽電話。工程 A嘆曰:「香港樣樣嘢要快,做死人,但只有一樣嘢要拖慢,就係政府官。家政府官最怕俾立法會議員鬧,做乜工程都要追問:有冇諮詢區議會同唔同意先?明明 所有部門都開晒綠燈嘅啦,都唔開工,要問咗區議會先,碰啱今年有區議會選舉,我地梗係要避風頭,拖到選舉後先至做嘢啦。」既然已有批文,一於開工咪得囉? 工程 A話:「此乃殖民地時期講法治嘅做法,今日要講政治,唔講法律,抱住老黃曆做事嘅工程師,一定俾公司炒魷!」

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融資進入冰凍期: 電商如何活下來?

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記得在2010年八九月份,清科曾舉辦過一場電子商務方面的小型論壇。那時候,京東、凡客還沒有像今天這樣顯山露水。

金沙江創投合夥人在這個論壇上的一句話至今讓人記憶猶新:現在如果哪家投資機構手裡沒幾個電商項目的話,一定急死了。

也是在那個論壇上,有人做了這樣的預測:未來幾年,中國出現10家上市的電商公司沒有問題。

近幾年來,中國創業者和VC/PE在用實際行動證實比爾·蓋茨十多年前的那個預言,「21世紀,要麼電子商務,要麼無商可務。」

據清科的統計,2008年,中國電子商務領域獲得融資的企業有7家,2009年達到16家,2010年為52家,2011年飆升至116家。這個領域每年的融資額也隨之劇增:從2008年的2.2838億美金增至2011年的16.6941億美金。

但上市卻愈加成為一個難題。

2010年,麥考林和噹噹先後上市,但如今,麥考林股價已經跌至2美金以下,噹噹如今的股價也較16美金的發行價跌去一半多。第三家電商公司唯品會雖於近期上市,但截至目前一直流血不止。

一級市場也是風水輪流轉:電商熱的時候,是VC/PE求著企業給點份額,現在角色完全轉換了。

對於VC而言,曾經的香餑餑真的完全變成了燙手山芋?大大小小的,融過資的,未融資的,上市的未上市的電商企業,該如何度過這個資本冬天?

IDG資本合夥人楊飛、某知名外資VC副總裁張揚(化名)、電商企業聚尚網副總裁易宗元各自給出了看法。

《21世紀》:現在電商投資趨冷,您現在對電商的投資態度是什麼?

楊飛:我想我們的步驟不會太受這個影響。

IDG一直堅持的是,看創業團隊和公司的內在價值多一些,相比其他人,我們的投機性會少一些。

以前,我們也沒有拚命跟別人用高價去搶。現在是市場低潮期,如果有好的模式,好的團隊,我們還是會投的。

張揚:用戶越來越接受電子商務,還在持續地為電子商務買賬,所以,這件事就有價值。VC還在繼續投,就是認為,電商還是有機會的。

《21世紀》:現在,您認為什麼樣的電商公司還有融資機會?

楊飛:我們投過一個淘品牌叫韓都衣舍,它不光是盈利的,也不只是簡單地弄點東西在網上賣,它的組織方式、銷售方法、貨品管理、渠道管理、客戶管理等,都是不一樣的。我認為這就是好的模式,好的團隊。

張揚:比如,京東賣的貨太多了,有時候,它的某一個單品類的跟一些垂直網站相比,沒有優勢,這就給了垂直的網站機會。比如賣鞋,一年的市場就有一兩千億,鞋又比較標準化,它就會有機會。

無論是本土還是外資GP,都有人在用人民幣基金投一些電商。一些電商其實是盈利的,我們投資的公司裡面,就有3家電商是盈利的,模式可能跟京東、凡客這些需要高舉高打的不一樣,但確實可以盈利。

《21世紀》:現在比較矛盾的一點是,對於已經私募融過資,仍需再次融資的電商來說,現在估值,可能低於上一輪投資者給的估值。無論創業者還是投資方,都難以接受。

楊飛:肯定還是要融資的,因為這個行業還是要靠大量資金來支撐的。關鍵還是創業者的心態。如果創業者認為,這個資金很重要,即便是Downround,他也應該融。不現實一點,就有可能死掉,或者變得規模很小,等到市場機會來了,它也沒機會了。跟原來的夢想完全不對了嘛。

張揚:這個行業已經有公開定價了,一級市場估值必然要跟著下降。除非像京東、凡客這樣在自己的領域裡面遙遙領先的,才有議價能力,比如樂淘、好樂買,如果大家的數據差不多的話,那就誰也沒有議價能力。

《21世紀》:是否還有其他的出路?

楊飛:我覺得接下來會是併購的好時候。我們投的一些電商公司也會有一些併購的計劃。

張揚:肯定會有行業併購出現,無論是二級市場還是一級市場,都有併購的機會。

易宗元:今年可能有大量公司會死掉。併購會是一個不錯的方法,抱團取暖嘛。


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早教生意活下來

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1602
  1998年,在IDG中國做了三年投資後,賈軍帶著自籌的50萬元資金創立了早教公司東方愛嬰。除了在IDG跟了一年多的計算機培訓項目,她沒有任何教育行業的相關背景。和這個生意相關的是她有兩個孩子,以及她對這個行業前景的直覺。


  她選擇這個行業的理由只有兩點,一是教育領域始終存在機會,二是國內0歲至3歲的早教行業還沒有開始,當時還很少有專門針對於3歲以前的幼兒教育機構。


  現在,賈軍某種程度上已經驗證了自己當初的直覺。目前全國有8000萬元0歲至3歲的嬰幼兒,這個數字以平均每年2000萬個的速度增加。通過直營與加盟的方式,東方愛嬰在全國200多個城市開設了450家早教中心。賈軍稱,目前加上加盟店的收入,東方愛嬰年營收超過4億元,每年營收以40%的速度增長。2012年3月,東方愛嬰宣佈獲得美國普凱投資基金千萬美元的第三輪融資。


  一開始,東方愛嬰就只做針對0歲至3歲的嬰幼兒早期教育。如果定位於服務3歲至6歲的孩子,面臨的則是北京2000多家幼兒園的激烈競爭。


  但最初賈軍還是走了彎路。在東方愛嬰創辦的前半年,公司以諮詢和解決方案為盈利模式。具體辦法是為家庭提供教材和培訓,每個月組織測試,以及定期舉辦活動和一對一的效果評估。


  很快賈軍發現這個在國外已經成熟的模式走不通,國內的消費者並不認可「服務」的價值。半年下來,東方愛嬰只有四十幾個客戶,並遭到了一系列的質疑:什麼是早期教育?國家審批了嗎?早期教育有什麼用?你到底在做什麼?


  賈軍在與中央電視台的一個半公益合作項目上獲得了啟發。從1999年開始,東方愛嬰提供場地和內容,通過極少的費用與中央電視台共同製作了一個名為《寶寶秀》的節目。這個節目除了增加公司的曝光率之外,另一個好處是讓她決定把課程引入東方愛嬰,增加家長和孩子進入教室的頻次。


  東方愛嬰延續至今的模式是,以每3個月為一期分齡,45分鐘一節課,每個班級最多只容納12個孩子。反映課程是否良好的指標是孩子們的互動反饋,有家長擔心6個月和9個月的孩子已經有很大差別,賈軍的應對方式是通過不同的課程和玩具進行引導。


  兩年之後競爭者開始出現。母嬰節目和雜誌逐步興起,也帶動了早教行業內資金和人力的湧入。在東方愛嬰已經有將近40家早教中心時,偶然一天的閒逛,賈軍發現自己家的小區裡已經有了4家競爭者的教室。


  東方愛嬰利用加盟店的優勢很快將門店數量再次擴張。在賈軍的計劃中,到創業三年後,課程方法相對完善才能開始推行加盟模式。但開業一年後一位廣州客戶的主動要求,將賈軍原本的計劃提前。她沒有拒絕這個機會,但也沒有急速展開加盟策略,廣州的加盟商成為了她的試點。


  東方愛嬰對加盟店收取一次性12萬元至20萬元的加盟費,每年收取3萬元至5萬元品牌管理費,這個不高的加盟費用也推動了加盟店數量的增長。


  對於一家剛剛起步的公司來說,選擇加盟有很大的風險,一旦管理方式的成長落後於加盟店的快速增長,資源投入分配無法形成統一,不僅會降低總店的控制力,還將影響到原有的品牌形象。


  賈軍的原則是將直營和加盟通過不衝突的形式控制起來,一個城市只做一個區域的加盟,不做單店加盟,規避同品牌內耗競爭的發生。「當其在這個區域成功之後,它有充足的餘地決斷是否開更多的店,最大化區域利潤和競爭力。」賈軍說。


  在賈軍看來,加盟的策略不僅僅是賺取加盟費和品牌管理費,而是在初期資金不足的情況下,能讓東方愛嬰獲得更多的市場份額,把嬰幼兒教育的網絡建立起來。但是在北京、上海這樣的大城市中,東方愛嬰會採取直營的方式,讓自己掌控重要市場的局面。


  「直營店持續盈利更好,尤其在教育產業,能從加盟店得到的後續收入很少」,在賈軍的計劃中,未來直營店的比例將佔到40%。


  即使對加盟店,東方愛嬰也有嚴格的要求。在新店開業前幾個月,東方愛嬰不允許加盟店在具體的操作過程中創新。這是最為便捷的控制方法,如果加盟店不盈利,至少可以知道原因出於東方愛嬰的體系,而並非是加盟店在具體操作過程中的創新所致。


  在加盟商的選擇上,東方愛嬰用一整套問卷和談話去做出評估。在對上百個加盟者進行樣本分析後,東方愛嬰獲得了對應成功幾率的相關參數,再用這個人才模型對有意的加盟者進行測試,進行數字上的量化。除此之外,東方愛嬰還要求加盟商必須親自參與運營。


  另一個特點是,東方愛嬰強調「母親優先」,加盟商大多是已經成為母親的女性,賈軍以自己的經驗界定了這個行業更為適合的創業人群。


  對於任何一家教育機構,課程無疑是最重要的競爭條件之一。東方愛嬰按照課程的不同設置了三個等級的研發體系,包括大機構合作、學科帶頭人和自己的研發中心。賈軍的原則是能自己做的課程就先自己研發,如果力所不能及,再向上一層體系提出請求。


  細緻的課程的確為東方愛嬰帶來了擴張的契機。河北石家莊的一位加盟商於2003年加盟東方愛嬰,當初他就是看中了這家公司細緻的課程設置。


  東方愛嬰提供了全面的教案,包括課程內容、怎樣進行課程的步驟以及評估都列在其中。在對加盟商的指導手冊上,店面裝修、人員招聘和培訓也都有統一的標準。


  相比之下,其他競爭者只是提供教學大綱,具體的上課過程還是得由老師自己琢磨。「即使是水平很差的老師,跟著東方愛嬰的教案按照步驟一點一點來,也至少可以保證課程效果。」上述加盟商說。在生意比較好的時候,每個門店每年收入可以上百萬元。


  借由著課程的吸引力帶動加盟店的增長,東方愛嬰的擴張路徑是這樣的:開設第100家門店用了賈軍整整6年,擴張到200家用了兩年,而擴張到400家也只用了同樣的時間。


  但現在課程和教案已經很難成為競爭優勢。上述加盟商稱,現在東方愛嬰的品牌認知和前幾年不太一樣。「70後更注重孩子的成長,所以喜歡這樣的課程,80後更注重娛樂,孩子玩得高興就可以了。很多人對東方愛嬰課程的評價是比較規矩、死板。2008年以前課程更新得還可以,兩三年更新一次,2008年之後幾乎就沒有了。」他說。


  賈軍清楚早教行業遲早會開始洗牌。教育行業的重要性讓越來越多的資金流入。另一個原因是商業地產被炒熱,場租在2010年之後有了很大幅度的增長。


  賈軍覺得比較幸運的是自己入行早,「1998年50萬元可以開設兩家早教中心,現在5000萬元都未必能夠進入這個市場」。


  東方愛嬰最主要的競爭者金寶貝2003年進入中國內地,這家1976年成立於美國的跨國教育機構步伐也開始加快,目前已經以加盟的形式開設了200多家早教中心,並以美式教育的特點形成了自己的競爭力。


  更多的是更小規模的早教公司,帶來了更加激烈的單店競爭。在二三線市場這樣的競爭更為慘烈,單是石家莊地區,就有40多個品牌以加盟形式開設的50多家早教中心。


  賈軍並不擔心競爭過熱,她更為在意的是如何擴張市場。「早教行業規模還非常小。我們做過一次調查,有90%的家長都認同早教,並願意讓自己的孩子接受早教。但實際情況是現在只有10%的家庭走入了早教課堂。」賈軍說。目前為止,在東方愛嬰每年的營收中,有5%至10%的費用用以市場營銷。


  排在賈軍To do list上第一位的是提高效率。從2010年開始,賈軍發現一線店面和總部的貢獻需要重新平衡。後者諸如行政、市場部門並沒有嚴格的考核標準,造成了一線員工產生了質疑的聲音。


  從公司的角度而言,職能部門的效率維持原狀導致的後果是成本無法控制。賈軍重新調整了KPI標準,比如讓市場部門員工的績效直接與店面訪問量掛鉤;為地區經理發放執行力手冊,每個季度甚至到月度的目標和執行情況都需要在手冊上定期填寫總結。在解決了規模擴張和管理能力的矛盾之後,東方愛嬰才能再次提高速度發展。


  5月25日,東方愛嬰將在全國2000多間教室上線名為IMTS的教學管理系統,以自己採購的大尺寸平板為硬件支持,課程內容將用網絡同步的方式推送下去。這套開發了一年半的系統讓賈軍投入了大約5000萬元。


  成功似乎還為時尚早。「每個企業都是一樣,不進則死。」賈軍說道,「無論企業做到什麼程度,『活下來』的壓力對於創始人而言始終都在。」比如每年以30%至40%上漲的人力成本,是賈軍降低擴張速度的重要原因。


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投資者如何從估值的高峰摔下來 貝爾斯

http://www.ltkdj.com/news/gzyl/2012/924/129240151KBGIA8F4GE2AK52AKAH4.html
無限風光在險峰。估值的高峰是股票投資者夢寐以求的境界。但是,投資者往往忽視了風險,盲目追高,最後從高峰上墜崖而死。下面就是這座估值山峰的真面目。
    假設一個公司目前盈利為1,先以複合增長率CAGR增長5年,然後進入永續增長。這個公司的估值應該是多少呢?其實,在這種情況下,估值係數也就是市盈率。

    先看CAGR=5%的情況:
 

投资者如何从估值的高峰摔下来

 
    在這種情況下,還會有人爬到35倍市盈率的頂峰嗎?會的。A股這樣的例子就很多。很多人期望公司盈利能增長30-40%,但是,如果公司不能達到這個數字,而只是增長5%左右,那麼永續增長速度就不太可能還是5%左右。這時的永續增長很有可能為零。投資者即使採用的折現率不變,仍然為8%,也會從永續增長率的「南坡」跌下來摔死,市盈率P/E變為15左右,損失57%左右。另一種情況是永續增長率保持不變,仍然為5%,但是,公司實際盈利與預期相差太大,風險非常高,採用的折現率不斷上升。這種情況下,投資者從折現率的「北坡」掉下來摔死,市盈率為10左右,損失71%左右。當然,如果折現率和永續增長率都朝著不好的方向變化,投資者會死的更慘,從山頂跌至山腳。

    當公司的增長CAGR=10%,還算可以的時候35倍的市盈率仍然離山頂不遠。當然,還有探險者覺得增長能夠很快,冒險攀上45倍市盈率的頂峰,其結果只能是更加悲慘。
    

投资者如何从估值的高峰摔下来

    當一個公司真正快速增長的時候,人們的膽子一般都很大,50-60倍的P/E也不在乎。其實,山頂的危險程度一點也不低。
    

投资者如何从估值的高峰摔下来

    一個真正高速增長的公司又會怎樣?百度的盈利增長大約為40%,而市盈率為60倍左右。股票處在半山腰。如果百度達不到40%的複合增長,而只達到了20%的複合增長,則投資者們馬上被趕到了上一張圖的山頂附近,立刻感覺到高處不勝寒。任何風吹草動都會讓投資者跌的很慘。
    

投资者如何从估值的高峰摔下来

    投資如登山,爬得越高,風險越大。在著名的投資者中,格雷厄姆不願意離開20倍P/E的山腳下。巴菲特也時常在半山腰以下轉悠。只有費雪喜歡爬山,但他的「山」盈利增長速度快,坡比較緩,他也不會隨意登頂。

    看看你自己投資的股票在山的那個部位呢?登山有風險,追高需謹慎。

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貴的股票終究要跌下來 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101apbh.html

-在廣州慢牛投資俱樂部的發言(十月六日),

上次我們開會時,王君問我,"過去十年,中國的高速公路公司的H股表現很好,可是為什麼A股表現一塌糊塗呢?"我回去查了資料,今天可以答覆大家。

問題在於這些公司的A股股價的起點太高。也就是說,A股IPO的發行價格太高,已經充分反映未來30到50年的利潤,和未來??年的現金分紅。


下面是幾個A+H公司十年來的數字:
(1)安徽皖通。A股跌17%,H股漲121%。
(2)深圳高速。A股跌49%,H股漲89%。
(3)成渝高速。A股跌66%,H股漲221%。
(4)寧滬高速。A股跌42%,H股漲228%。

其實,這種現象在別的行業也一樣:十年來的表現

(5)廣深鐵路。A股跌60%,H股漲88%。
(6)青島啤酒。A股漲355%,但是H股漲更多:1110%。
(7)華能電力。A股漲29%,但是H股漲更多:107%。
(8)中石化。A股漲74%,但是H股漲更多:498%。
(9)江銅。A股漲430%,但是H股漲更多:2789%。
(10)鞍鋼。A股漲11%,但是H股漲更多:376%。

(11) 兗州煤業。A股漲280%,但是H股漲了更多:656%。

(12)海螺水泥。A股漲343%,但是H股多漲了十倍:3516%。

(13)東方電氣。A股漲350%,但是H股也多漲了幾乎十倍:3251%。

(14) 廣船國際。A股漲177%,但是H股漲了更多:1016%。
(15) 上海石化。A股漲41%,但是H股漲了更多:151%。


結論:
從長期來看(不看短期),中國股市還是有規律的。貴的股票終究會跌下來。今天,多數A+H公司的A股依然比它們自己的H股貴很多。而中國的長期市場利率(不是官方的基準利率)會遠遠高於香港的市場利率。我認為,利率的倒數就是市盈率(當然還有其它次要的因素起作用)。也就是說,長期來看,A股會跌到H股以下。不要說"兩地資本市場的投資文化不同",從長期來看, 規律就是規律, 放之四海而皆準: 貴的股票終究會跌下來。

 

調整正在進行中。
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傳統電商險惡江湖活下來的秘密:要會「六脈神劍」

http://www.iheima.com/archives/40925.html

IT行業有這麼一幫人,每天從雞叫做到鬼叫,他們是:電商從業人員。在這幫人中,還有一類每日像甄嬛般周旋在企業各大勢力之間縱橫捭闔,他們是:傳統企業電商從業人員。

俗話說得好:家家有本難念的經。傳統企業做電商在別人看來「資源豐富不差錢」,但實際情況並不如此。

傳統企業做電商為什麼會如此糾結?這是因為:電子商務需要的上下游資源往往涉及公司各部門已有的運作體系(甚至固化的體系),牽一髮而動全身,公司電商的發展會動了很多人的蛋糕。涉及較深的是:採購,營銷,物流等。人都是自私的,每個人都有本位思想,所以矛盾在所難免。矛盾處理只有兩個結果:一。公司根據電商項目的需求進行所有相關部門的流程再造,二。你走人。

那麼,我們在這麼糾結的傳統企業裡做電商,如何才能從「秀女(員工)」爬到「中宮至尊(電商事業部老總或公司副總裁)」的位置呢?實話和你說:我也不知道。一是因為每個傳統企業都不一樣,二是電商TIM才爬到「嬪位(項目主管)」,上面仍有總監壓著呢。

下面,我們來聊一聊存活下來需要的六個大招:

第一招:你必須很專業。這是存活的根本。即使你沒那沒專業,你也要表現的很專業,即使你表現不了很專業最起碼也要表現出極具可塑性和培養價值。老闆們花錢請你,肯定是要你賺錢的,一旦你沒有利用價值了出局是早晚的事情,這是一場殘酷的商業遊戲。

第二招:要善用策略。雖然是多把手工程,多個領導共同決策,但「八大鐵帽子王」中你需要找出「多爾袞」般的人物。要明白,你的直接領導不一定是整個事件的主導者,但得到你直接領導的支持是絕對必要的。等到「多爾袞」一旦主導「議政」,你順水推舟,事情也就成了七七八八了。

第三招:大智若愚才能保護自己。電商TIM覺得大智若愚體現的是一個人情商和智商的綜合水平,相信TIM,你在「八大鐵帽子王」面前耍小聰明肯定是個吃力不討好的事情,惹惱了他們分分鐘讓你出局。但是你要記住,利益衝突是必然的,得罪誰不得罪誰,怎麼得罪怎麼圓場那就考驗你的情商了,平衡比獻媚重要,做自己該做的實事比平衡更重要。在自己弱小的時候,拌豬也有拌豬的好處。踏踏實實做事,老闆會看在眼裡。

第四招:打破平衡推動進度的能力。技能三教會你掌握平衡踏實做事,技能四相反。在關鍵的時候,八大鐵帽子王都每人去推動進度,那你就需要勇敢的打破平衡推動進度了。你會問:平衡不是蠻好的?TIM會告訴你:平衡了一段時間你會讓領導們覺得你不作為,沒有魄力,會很慘哦。但是在打破平衡之前,你需要好好想想:為什麼領導們都沒有動靜?是太忙了?還是不想推?為什麼不想推?

第五招:深藏功與名的魄力。當時你使出技能四時,你會發現:哇塞!原來事情可以這麼推!不過不要得瑟,你要記住,當你做出成績時候一定要明白:成功的果實是「八大鐵帽子王」的,你只是在「八大鐵帽子王」的英明領導下所向披靡的執行者。你現階段的成績靠你的執行力體現,你將來的成績告你的業績體現。所以沒有想到這一點的朋友們該小心了:小心被人捧殺!

第六招:做一個甩手掌櫃。好了,高層博弈結束了,一切都往我們希望的方向發展。這個時候,你可別忘記修煉內功哦!你的兄弟正等著你帶隊呢。這裡TIM不教你如何帶隊,因為每個人都會有自己的管理思想,TIM說一下自己的經歷吧。TIM現在帶領一個十幾人的電商團隊,有兩個組長負責日常運營工作,預計再提一個組長負責商品採編工作。三個組長分權制衡後基本上包辦了讓我分身乏術的工作。所以TIM只需要管好這兩三個組長就能完成整個團隊的運作。這裡TIM分享一句話:慈不掌兵義不掌財!該開除的人就開(TIM已經開除了四個人了),保持團隊一定的流失率,不斷有新人進來會有鯰魚效應哦!

以上六大招可是TIM壓箱底的本領,再次無私奉獻啦!歡迎關注我@電商TIM

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DANG-定好位,活下來,走下去OR賣出去? 小環洋洋

http://xueqiu.com/3311379445/24856094
一、DANG的過去、現在與未來

過去:
中國首個電子商務平台,以銷售圖書音像產品為主。2010年在紐交所上市。在2008-2011年中國電子商務跨越式發展的背景下,噹噹在品類擴展、物流建設與開放平台發展方面均略顯不足,錯過了大好的跑馬圈地發展時機,造成噹噹一度被邊緣化的景象。

現在:從2012年開始加速謀求轉型——一是向綜合百貨類目發展,二是努力建設第三方合作平台。短期有扭虧的趨勢。

未來:找準定位,活下來-->走下去OR賣出去?

找準定位:面向中高端的綜合購物商城。

活下來:通過完善開放平台服務與物流服務,通過其積累的數據能力進行精細化運營,在2014年之前實現盈利。

走下去OR賣出去?李國慶在2009年時曾經談到過噹噹的兩點原則:1、三年之內不賣噹噹;2、如果噹噹要賣,不低於10億美元的市值。現在的時間點已經過了第一個原則,而市值方面也快接近第二個原則。我認為,是走下去還是賣出去,需要進行一些系統的分析。

二、DANG最近的成績與支撐因素

噹噹2012年的年報與2013年的一季報非常喜人。2013年的二季報也顯示其在轉型過程中在順利地發展。

在電子商務市場份額方面,來自艾瑞的諮詢報告顯示,噹噹網一季度在國內電商的市場份額大幅提升,包括平台交易在內,今年Q1噹噹網的市場份額佔比2.6%,躍居B2C網購市場第五位,份額相當於凡客誠品與一號店之和,超過同為老牌B2C的亞馬遜近37%。

在業務佔比方面,百貨業務成交額連續兩個季度超過圖書,標誌著噹噹在向綜合購物中心轉型道路上邁出了堅實的步伐。平台業務儘管目前絕對數較低(僅有900萬美元),但是實現了193%的增長。

隨之而來的,便是毛利的大幅提升至17.2%,逼近上市前的20%水平。虧損率持續大幅收窄至5.5%。

究其背後的原因,有幾點:

1、整個行業環境趨於平穩

一方面各大電商企業今年均在休生養息(阿里謀求上市,京東需要在謀求上市之前實現盈利,蘇寧缺乏資金並且尚未長成),注意力都在發展自身能力方面,同時也認識到價格戰對行業帶來的傷害,使得行業內的競爭轉向為整體實力與差異化的競爭。

另一方面用戶在經過幾次價格戰的洗禮之後日趨理性,經過兩三年的市場教育,用戶更加將電子商務作為一種滿足需求的方式,而非天天揀便宜的場所。

2、產業鏈環境使然

一方面,上游產業近兩年在經歷強烈的去庫存過程,電商渠道天生便帶有著去庫存的基因。

另一方面,傳統品牌也日益認識到電商的重要性,於是紛紛觸電,這給處於渠道地位的電商企業也帶來機遇。

3、噹噹自身的戰略調整

圖書業務穩紮穩打——噹噹圖書佔中國線上圖書銷售50%的市場份額,佔絕對優勢地位,銷售規模可以保證圖書進貨價格更低,返點更高。另外還有140多家戰略夥伴為噹噹提供獨家圖書,從這一塊能夠保證一定的用戶群。

平台化與戰略品類發展——噹噹從2012年開始非常明顯地將資源向戰略品類傾斜。打開噹噹網,可以看到圖書僅僅佔到噹噹首頁的一小部分,噹噹首頁大概70%的資源位是給的百貨品類。而就這些品類而言,噹噹也將大部分的資源從自營轉向了招商。

合縱、連橫應對行業競爭——一方面噹噹入駐天貓、加入一淘一賬通體系,獨家運營QQ網購圖書頻道、入駐QQ網購母嬰頻道,為自己增加用戶流量;另外一方面,噹噹也吸引國美、酒仙這樣的B2C進駐,進行戰略合作。

移動化——目前來自無線客戶端的流量已經接近噹噹總流量的三分之一,同時在電子商務APP應用排名中,噹噹的APP在IOS與Android端均能夠排入前3名(次於淘寶與京東客戶端)。

噹噹近一年的成績與資本市場上的表現,可以總結起來一句話——在適當的時候和適當的環境下,做出了適當的努力。再加上之前的成績確實比較糟糕,於是一位經常考30分的同學經過自身的努力,考到了55分,便會得到巨大的注意,並帶來更高的期盼。

那噹噹能否繼續保持這樣的步伐走下去呢?抑或是有另外一種結局等待著噹噹呢?請看第三部分。

三、DANG的未來在哪裡?

上一部分說到噹噹這位同學考了55分,贏得了巨大的注意並帶來了更高的期盼。那他之後將會再取得怎樣的成績呢?拋開他的其他同學不談,這將取決於幾個因素:第一、考試的難度,第二、他自身的努力程度,第三、他的天份(是否能保證他的努力是朝

正確的方向),第四、他能不能另闢蹊徑去考體育或者藝術類,這樣同樣能上好大學。歸結到公司經營上,是以下幾點:產業環境、競爭策略。

從產業環境來看,電子商務整個行業還將迎來較大的發展機遇:

1、國家經濟轉型,投資、出口、消費三駕馬車,現在將把重點轉移到促消費,促進居民可支配收入穩步提升,將有利於消費類行業的發展;

2、國家鼓勵高新技術行業的發展,不論從稅收優惠,還是政策扶持來看,電子商務行業都將得到政策方面的支持;

3、互補性行業也將得到發展與完善,物流行業屬於現代服務業,也是屬於政策扶持與鼓勵的行業範圍內,物流行業的高速發展將極大地促進電子商務行業的發展。

也就是說,電子商務行業這門專業,對於參加這場考試的同學們來說,絕對難度並不高。

從行業內競爭環境來看,電子商務行業是否會像之前兩年那樣給噹噹帶來更大的打擊呢?我的結論是短期內概率不大。

噹噹之前被邊緣化,一是由於自身沒有認清行業的發展趨勢,二是由於整個行業都處於跑馬圈地的狀態中。今年的競爭環境則相對較好。之後我認為也將在半年之內擁有一個較為穩定的競爭環境。首先兩個重要玩家都將在半年到一年的時間內迎來上市期,在這之前他們的主要精力都將放在別處。其次電子商務行業自身的競爭形勢也漸趨明朗,度過了野蠻生長期,全方位的能力提升與差異化競爭手段將是日後的主要競爭方式。因此這個空段期,噹噹如果把握得好,可以實現盈利。

即使競爭環境再度惡劣起來,噹噹會因此而受影響嗎?不會。因為百貨類商品大部分都是非標準化產品,價格戰打不到這上面來。

從競爭策略來看,我認為噹噹現在是找到了一條正確的道路前進。

首先我認為在一定的品類當中做平台化是電子商務企業盈利的重要手段。
有以下幾點理由:

1)在諸如服裝鞋包、日用家紡、美妝等品類,生命週期短,流行趨勢敏感, 產品標準化程度低,退換貨率會高啟,自營無法實現規模經濟,無效率;

2)電子商務行業本身帶有互聯網基因,互聯網的特徵便是營造一個好的生態系統,體現在產業鏈當中便是電子商務企業必須與供應商共榮共辱,體現在業務細節中,很大程度便是信息的共享、流程的快捷、資金的快速流動。自營所代表的傳統零售行業的基本模式是壓長賬期,用供應商結款來做類金融的業務以產生利潤。但電子商務行業中這種模式將很難有生命的存活餘地,因為它自身就違背了電子商務行業誕生的初衷(提升效率,縮短渠道層級,信息流、物流、資金流的充分融合);

3)開放平台的利潤率足夠高。光以GMV提成這一項來計算,開放平台的毛利便有10-15%。如果再加上一次性平台使用費、物流服務費用、廣告資源位售賣等,開放平台的毛利能夠衝擊20%左右的數字。

4)品牌商自身也願意以開放平台的形式開展電子商務業務。在美國,電子商務企業構成中有70%是傳統的線下品牌。而在中國,這個數字目前還比較低,但有上升的趨勢。但中國的傳統線下品牌面臨的問題是-起步晚、轉型困難、人才積累不足,更大的困難是沒有流量來源,所以中間渠道佔有非常大的份額。但傳統線下品牌由於物流、賬期等的約束又不願意與電商企業展開自營的合作,他們更加願意自己掌握各渠道投放商品的比例,同時把握資金流,因此開放平台成為了傳統線下品牌進行電子商務的最優途徑。

而噹噹選擇平台化的發展方向,除去以上原因,我還認為其在以下方面是正確的:

1)品牌商需要多渠道發展,一方面是為了避免將品牌資源集中於淘寶平台帶來的制約,另一方面,據很多品牌商反映,他們並不滿足於淘寶平台為他們帶來的用戶流量,很多品牌紛紛展開了出淘行動,這種出淘行動,一方面是自建B2C(鮮有成功者),另一方面即是尋找其它的大型電商平台進行合作。

2)品牌商需要選擇與自身品牌定位相一致的渠道合作。淘寶的用戶流量大,但是流量質量低,資源集中於超級大賣家。京東的開放平台最近2年也暴增3萬多品牌商,同時京東以男性用戶為主要群體,同時開放平台還面臨著京東自營類目的極大競爭,其流量質量與資源分配都很成問題。這個時候,噹噹憑藉圖書業務累積的高質量用戶群,再加上對品牌商的優選與資源優質分配,能夠保證品牌定位與用戶定位兩相互補進入良性循環的通道。

其次,噹噹的業務組合定位目前來看較為合理。

圖書為其帶來高質量的用戶流量,通過其數據運營能力把握住其中一部分用戶轉為百貨類用戶,再通過物流基礎服務能力將用戶體驗維持好,這樣噹噹目前的業務組合定位則可視為合理並有效。

以上可以得到噹噹目前的努力是朝著正確的方向的。

那麼噹噹在這條正確的路上有更好的體力走下去麼?

這裡我想有幾個方面是支撐噹噹同學體力的因素,其實也就是保證他在路上不要一碰就倒,一有事就慌就亂,也就是我們所說的競爭壁壘、護城河:

電子商務行業,不論是自營,還是平台,商業模式說到底還是「挾用戶以令品牌」。而在另一頭,則是通過平台自身的明確定位與品牌聯合吸引用戶的能力。

因此我最關注的是噹噹的用戶數量與用戶質量。

噹噹網的活躍用戶數量在2013年Q1為740萬人,同比增21%,環比增24%,這個數字很喜人。而在營銷費用方面,營銷費用佔營收的比例同比增長了18%左右,低於活躍用戶增長速度。究其原因,在於噹噹在2012年期間進行的合縱聯橫參與競爭的策略,天貓、一淘與QQ網購平台為噹噹帶來低成本的流量,同時國美、酒仙等垂直類的B2C入駐也為噹噹的品牌、品類與價格體系進行了支撐,能夠吸引用戶流量。

另一方面,還需要看重噹噹的平台運營能力,其中包括運營具有自身特色品牌的能力

總結:為噹噹帶來近期業績的支撐因素及其日後發展的影響力大小、變數及影響時間長短如下——

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由上總結,如果行業競爭環境不突然轉為緊張的話,我認為噹噹在2013年Q4或者2014年Q1轉為盈利的可能性比較大。但是由於噹噹自身用戶規模與合縱聯橫策略不會持久的前提下,我認為噹噹轉為盈利後作為電子商務平台的持續擴張成長的機會不大,假如不出售掉的話,它將基於現有的市場與戰略進行深耕,保持一定的盈利水平,活下來走下去,時間段至少是1年。

那麼噹噹會有出售的考慮嗎?抑或是,如果噹噹要出售,誰會買單?

李國慶在2009年時接受採訪時提出過兩點原則:一是噹噹3年內不會出售,二是噹噹如果要出售,市值不能低於10億美金。現在3年已經過去了,噹噹的市值也從之前的邊緣化回歸到接近10億美金了。結果將會如何呢?

之後,2013年李國慶又一次接受採訪時宣稱噹噹不會出售,但是歡迎戰略投資。那麼,到底會不會出售?如果是戰略投資,又會有誰會對噹噹進行戰略投資呢?

我認為還是需要從李國慶與俞渝夫婦倆來入手進行分析(他們夫妻倆在噹噹董事會擁有超級投票權),最重要的是李國慶本人。以我在行業內的經驗與觀察,李國慶本人擁有雙面個性,一面是真性情、口無遮攔,對人不挑剔,個性隨和,為人真誠,也能夠聽進不同的意見,另外一方面是典型的生意人。他能夠到處放嘴炮燃起競爭對手的猛烈反撲,也能夠放下架子調整修正以前的錯誤,甚至可以走下中國第一家成功電子商務公司的位子去入駐淘寶與騰訊。因此,我認為,就出售噹噹的決策上,需要滿足幾個條件:

1、價格合理,這是對於他的生意人一面,他說不會出售,只是價格不合適。

2、要將噹噹的品牌保留下去,這是對於他真性情的一面,畢竟經營了十幾年的品牌,如果被出售之後就一夜之間消失了,他的真性情可受不了。這樣也就引出了他在噹噹業績有好轉之後的言論——歡迎戰略投資。國慶本人還是對噹噹這個品牌相當有感情的。


那麼收購或者戰略投資者,會是誰呢?資本方應當不可能,他們不會逐已經在二級市場上市的利。那麼就應當是產業內的集團公司了。從噹噹目前的業務(圖書與日用百貨以及開放平台)與行業內公司的互補性來看,之前在起步期的蘇寧易購是一個非常好的戰略合作者,但是蘇寧易購選擇了自己發展。之後,我更看好騰訊可能成為戰略投資者。一是因為噹噹與騰訊已經有了戰略合作的歷史。二是因為易迅本身在數碼3C產品自營業務上的優勢明顯,但是在圖書、日用百貨品類以及開放平台擴展上一直存在瓶頸。噹噹的業務與騰訊有很強的互補性與化學反應潛力。

無論噹噹最後是自己走下去,還是委身於金主賣出去,以李國慶而言,至少在近1年內競爭壓力趨緩、自身戰略調整初見成效的時間段內問題不大,他會抓緊把噹噹做得筋骨更強一點、看起來更誘人一點。
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