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海外經理人該外派或找當地人?

1 : GS(14)@2010-09-08 22:55:28

2010-9-6 TCM   

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):如何選派適合的海外事業或子公司負責人,是跨國企業經營最大的挑戰之一。由總部外派經理人,優點在於了解總公司的策略和價值觀,彼此信任關係佳,但可能缺乏當地化的掌握度與創新作為。反之,雇用當地優秀經理人,固然較能掌握當地市場動態,但其與總部的互信及對企業文化的認同,較為不易建立,尤其在主要市場的當地經理人,往往挾市場重要性與不可取代性,影響總公司的整體決策方向。成霖集團這些年來的跨國營運經驗,如何看待這個問題?

經營品牌或銷售,外派沒比較好?

成霖集團董事長歐陽明(以下簡稱歐陽):如果是注重SOP(標準作業程序)的生產型或代工企業,總部外派人員是「利大於弊」(的決定),因為經理人非常理解總公司做事方法與作業程序。

但如果經營的是銷售業務或品牌行銷,總部外派則是「弊大於利」,因為你必須先了解當地,才能成事,總部派出經理人固然容易指揮,但成功率不高,當地客戶的需求和客戶之間的多重關係,你都不見得清楚,尤其越是成熟市場,理解的障礙更大,根本無法經營市場,就算指揮得動他也沒用,總部應克制從容易指揮的概念出發,派出經理人,失敗機率太大,總部該想的是如何發展領導力(leadership)。

李:總部的領導力指的是什麼?

歐陽:最基礎的就是互相信任。當我們進行購併,可能這家公司原來的團隊不錯,當地領導人和總部建立互信關係就非常重要,這過程需要時間,但時間太長妨害企業發展,太短又不利建立關係。如果是在當地外聘新經理人,問題更複雜,他不但要和總部建立信任,還要和員工建立信任,存在雙重複雜度。

李:聽起來,你寧可用原有購併進來的經理人,因為互信較容易建立?

歐陽:我們兩個例子都有。英國PJH和台灣麗舍這兩家購併進來的公司,他們原本就經營得很好,所以我們用原來經理人。但購併美國Gerber八十年的老廠,他們是經營效率差(而)被併,我們基本上不需要他們的人,只留下一、兩個象徵性的人扮演溝通橋樑,台灣工廠這邊派一組人過去做流程改造。

總部什麼該管、什麼不該管?

李:成霖大半海外公司仍仰賴當地經理人,台灣派出去的則是以工廠改造為主,那成霖台灣總部扮演什麼角色?哪些歸總部管、哪些歸分公司管?

歐陽:成霖總部不做生產、行銷和營運,但我們兩百多人還是滿忙的(笑)。最重要的第一件事就是確立未來發展方向,包括每年舉行集團中長期策略會議及個別子公司策略方針發展。第二,日常例行工作就是各種錢與事權的核決權限。第三,發展KPI(關鍵績效衡量指標)和考核獎勵,進行資源分配。第四,新事業發展計畫。第五,其他行政事務及創造綜效的功能。

李:事情這麼多,總部的組織架構該如何對應?

歐陽:我底下有CFO(財務長),代表財務系統;COO(營運長)代表供應鏈,所有技術發展和生產都是從這裡;e化流程改善是另一個供應鏈,包括發展系統軟件以及電子收款;直接歸我管的是設計中心,將前端市場的營銷設計語言轉給工廠;另外還有一個部門,做市場分析,支援前端業務銷售人員面對客戶時的資料需求。

如何考評各分公司長短期績效?

李:總公司要創造分公司做不出來的附加價值,所以產出綜效是最重要的事?

歐陽:完全是如此,總部也還扮演監管以及內部背書單位,當然也是(資源)分配的單位。我除了每個月用量化的KPI檢視主管績效,年底我還有一個和主管面對面的討論,運用推行多年的六宮格自評表,內容包括過去一年,你對公司的主要貢獻、工作上的主要缺失是什麼?等等。

李:六宮格的項目對導引高階經理人的績效非常重要,但不少項目屬於較為質化表現的評估,相對於KPI的量化績效,你在整體考評上如何規畫其比率?

歐陽:英國市場較成熟,(量化)KPI占七○%;美國因為品牌還在發展中,KPI只占五○%,這是可以討論的。

李:看來你認為總部是要抱著一個「有容乃大」的哲學,而不是一條鞭到底的管理?

歐陽:對,關鍵在於,local(在地)的事總部是不可能知道的,你要賺那地方的錢,就要激勵地方的人做地方的事,我始終認為,品牌營銷是很local的事。

跨國經營怎麼做到企業文化融合?

李:成霖過去七年靠不少海外購併行動而成長,關於購併後的文化整合,你是如何處理的?還是說只要將總部的系統流程導入就好?

歐陽:老師問的是個複雜問題。(雖然)我們追求至高境界是文化融合,(但)不要說是跨國公司,本國(的公司)都很難,但你說這有絕對必要嗎?鐵打的銀盤、流水的兵(指公司是固定的,人員是流動的)嘛(再三強調)。

我的看法是,高階經理人很多的共識都是理性抉擇,但文化是一種價值觀,它並非理性,而當我們追尋共識經常使用同樣的方法,這種做事的行為準則和態度,久而久之就形成文化。這樣的文化和我們慣常講、拿來標舉的企業文化不同,那是要追尋的未來,但卻更重要,這是透過共同作業流程、追尋公式流程、對事情看法不斷互動所建立起來的(共識),可以說是「專業經理人」的文化。每個人都能用專業的態度辯論,又能和別人合作協同,這是一個(專業)治理境界。

李:我很好奇,這樣一個專業管理文化的形成,是成霖早期建立就這樣,還是公司跨國經營複雜化之後才產生?

歐陽:我們一開始就選擇相信專業,二、三十年前成霖才剛從貿易工作轉做工廠,做生產組裝廠只有十一名員工的時候,我就花錢找生產力中心顧問。二○○三年購併美國公司,總部、分公司的權利義務關係有點亂,我們請麥肯錫顧問公司,這是他們接過企業規模最小的全球化個案,二○○五年又找了一次。

我不是說找麥肯錫一定OK,成霖從貿易公司變工廠、技術公司到品牌集團,演進過程我相信架構、流程的管理屬性,幫助我們不會鬆散掉,和麥肯錫的方式接近。

李:台灣企業在架構老闆和經理人的信任關係上,似乎比較注重關係取向?

歐陽:同學、同鄉關係在我看來不是重點,最重要是誰能夠成事。信任是架構在公司內部的程序和法條,從互動之中培養起來,我很少想管理的事,我做的都是領導的事情,信任是領導的基石,管理只是SOP(標準作業程序),因為總部要推動因應未來經營環境的改變,領導力變得非常重要。

李:總部的功能是否應該包括跨國管理人才的培養?

歐陽:這確實是成霖接下來最大的挑戰,我希望海外分公司經理人能保有創業者的積極態度,但這樣的人才又要鼓勵他重視團隊,因此,總部要有很強的支援能力,換句話說就是致力創造內部的相互倚賴性,讓任何人認為留在這家公司是很值得的,總部功能持續不斷調整,也都是在創造這個氛圍。

結論:談外派還是任用當地經理人,端視任務特性而定,若屬流程導向的工作,外派應該較為有利,但若是非結構化的任務,則當地經理人可能較為適宜。但真正的關鍵還在於如何建構總部的領導力。成霖的經驗告訴我們,總部除了要確認其在內部分工上能提供的價值,構成與海外事業單位的交互依賴性外,更在於如何建構彼此做事的方法和產生共識的過程,在彼此信任與授權的基礎上,讓海外經理人願意承擔決策、產生預期績效。過度以總部或老闆為中心的管理思維,可能不利於提高跨國經營的效能。

延伸閱讀:成霖全球經理人六宮格自評表

Q1. 過去一年你對公司主要貢獻是什麼?Q2. 過去一年,業務、個人或家庭的學習和成長是什麼?Q3. 未來一年的工作計畫和自我成長目標是什麼? Q4. 過去一年,你認為工作上主要缺失是什麼?Q5. 過去一年,促進部門成長以及培養團隊人才最主要的表現是什麼?Q6. 舉例說明你融入成霖企業文化的方式,而你希望公司可以怎樣幫助你?
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