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主力控盤的形態意義

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價格波動是主力資金操盤的直接表現。從價格波動的K線形態,及量能的變化之中,可以洞察主力操盤意圖。能在短週期股價翻倍的個股多數是主力控盤刻意操縱的結果,反映到價格及量能變化上,必然有著區別於其他個股的特點: 1.在K線形態意義中有明顯資金吸籌之意圖。 2.拉升前有主力砸盤打壓,清洗浮動籌碼的形態意義。 3.有主力鎖倉或高度控盤的明顯量能表現。 以上是判斷強莊股控盤的必要分析條件。控盤莊股不同於其他個股走勢,機構炒著特定題材,有著明顯的時間限制,其在介入的開始,操作手法上便有著明顯 的計劃性、戰略性。主力介入目標股後,其股價走勢雖然有順隨大勢的一面,在大盤下跌中股價也出現其相應的走勢,在大勢上漲時也出現股價的上漲,但是在其階 段型的走勢中,更多地表現出對市場波動、對市場投資心理和投資行為的反向利用和理解,表現出具體的K線形態中不符合市場思維習慣的一面,在吸籌階段經常 出現突然拉高的陽線,而在市場根本沒有明白怎麼回事的時候又出現了跳空高開的陰線,經常出現反叛線和歸順線,造成股價劇烈的震盪,讓多數持股者因看不 清後市或忍受不了劇烈震盪所帶來的市值波動而被迫離場。同樣在吸籌、打壓、洗盤、拉抬、出貨等每一個控盤階段過程中都體現著主力的獨具匠心的計劃性。 雖然,各種控盤個股有著各自的走勢形態特點,但 是在價格波動及量能變化上所顯示的市場意義卻是共同的。本節之所以把控盤個股的走勢形態進行列舉和分 析,就是通過形態的概括分析研究,深刻揭示主力操盤的意圖及價格波動的意義,從而清晰、準確地挖掘捕捉我們跟進操作的目標控盤莊股,跟蹤主力運作動向,分 析主力運作階段的意義,選擇適當的參與時機,取終在短時間內最大獲利。

一、突然拉高或打壓,造成股價階段放量,劇烈震盪進行吸籌,然後快速打壓洗盤、V形反轉、拉升 (一)形態示意圖


圖11-1 (二)形態意義 (1)在股價走勢的相對低位,主力介入突然放量拉高股價。 (2)在拉高的陽線後,突然出現反叛線,使追漲資金套於高位。 (3)在劇烈震盪中股價再次接近第一次震盪高點,然後又快速下跌甚至創出新低,使場內持股者持股信心受打擊,在多種市場心理下籌碼極度鬆動。 (4)當股價第三次接近前期高點時,所有的場內前期被套籌碼幾乎一致選擇了出局,從而達到了主力強收集的目的。 (5)隨後主力進行拉升前的最後打壓、洗盤,為拉升創造條件。 (6)幾乎在所有的控盤莊股中,都表現了拉升初期籌碼高度集中與穩定這一共性。 (三)實例分析


圖11-12 (1)從A處陽線後的不斷跳空高開可以看出,當時大盤背景極好,股民追漲意願較強。在第二個跳空高開中表現了量能進一步放大,顯示短線獲利盤不斷增 加,主力利用借勢打壓造成股價在高位出現穿頭破腳的陰線。但在隨後的幾天下跌中,一是陰線很小,二是量能快速萎縮,說明股民惜售心理。這就就決定了主力 在未來吸納增持籌碼中必須有效地利用形態技巧,不斷強化持股者和場外持幣者不能追高這一心理思維定式。 (2)在前期高點位置B處主力再次陽後,出現陰線,有效製造了不能追漲的思維定式。並且在C處和D處刻意擊穿均線,給予高位沒有出局者強大的心理壓力。 (3)在隨後的E、F處,主力巨幅高開向下和大幅的星線震盪,極其巧妙地對前期心理定式做出有效呼應,在此思維定式下,場內部分籌碼被快速收集到主力手中。

(4)當主力在拉升前在G處打壓洗盤的時候,可見籌碼多麼集中和穩定。二、放量走出波段形態的上升通道、砸盤破位、縮量做底、拉升 (一)形態示意 圖


圖11-3 (二)形態意義 (1)與第一種控盤主力有明顯不同的是,從第一種主力控盤手法上比較分析,第一種在收集包括洗盤拉升的過程中時間比較急迫,經常用於前期主力建倉後的 增持或在低位的再次收集,第一種形態因為收集目的比較明確,所以選擇的洗盤多是讓籌碼前期高點放量換手,讓低位持股者獲利出局為條件。 (2)如上圖主力在控盤時間與市場中間意外風險控制上體現得更為完美,通過波段性震盪上行,除了主力強收集外,可以在收集過程中,進行高拋低吸,有效的降低持倉成本,減少市場意外風險。 (3)這是主力緩慢推高股價的一種建倉方式,隨著建倉的完畢,主力進行刻意的打壓股價,讓股價在相對的低位長時間橫盤,進行籌碼的沉澱,多數短線資金和一些中線持有者開始變得浮躁,慢慢被消磨出局。 (4)很多主力在做底的過程中還利用市場氣氛等因素對持股者進一步的打擊,迫使他們在拉升之前出局。 (5)隨著籌碼的高度集中與市場機會的到來,主力開始大幅快速的拉升。 (三)實例分析


圖11-4 (1)主力在A、B處放量推高建倉,其在建倉中升幅較且K線形態中經常出現激烈的漲停形態,可見主力控盤的實力與決心。同時也可以以此判斷主力在以後拉升中所採取的極端走勢。 (2)在C處主力放任股價並在技術位置上製造形態陷阱,打破均線讓股價呈現弱勢形態,其目的之一是不讓空倉資金低位元介入,其目的之二以較長的時間消磨場內以中線為目的的持股者。 (3)在D、E位置製造惡劣的圖表形態,迫使心存期望的投資者無奈割肉離場。 (4)隨後股價緩慢上推,從持續的量能中可以看到,被長期關在前期高點上的股民終於有了出局機會,採取了夠本兒出局的操作行為。
(5)有前期高點上的快速打壓洗盤及其洗盤後的量能極度萎縮,可以清晰看出到此為止籌碼是多麼的高度集中。
主力 控盤 形態 意義
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股神入市的意義 蔡東豪

2008-10-16  NextMagazine本欄曾經談論過,有些人我們千萬不要跟他們對立,一定要跟他們坐在談判桌上同一方,因為他們是叻人中的叻人,旺人中的旺人,我們不要天真的相信自己可戰勝他們,連「偷雞」也不可去想。

這 叻人名單包括李嘉誠、畢菲特、通用電氣、高盛等等。李嘉誠或畢菲特旗下公司分拆上市?通用電氣出售資產?高盛發行「高息」債券?Thanks, but no thanks。在叻人的字典,Win-Win是Win完再Win。當他們互相對壘的時候,情況猶如「互相矛盾」的典故,是矛鋒利,抑或是盾堅固?金融海嘯 中兩宗矚目交易是畢菲特入股高盛和通用電氣,三雄正面交鋒,戰果是一面倒;畢菲特取代了美國政府和評級機構,成為投資者最信任的一把聲音。

畢 菲特入股高盛和通用電氣的條件大同小異,大部分投資者看過細節後,即時反應是條件過分優厚。高盛和通用電氣發行予畢菲特是年息10%的優先股,另外獲發認 股證,以低於市價價錢購買額外股份。從表面看,畢菲特虧本風險受到保障,賺錢空間可擴大。許多人認為這兩宗交易屬於個別事件,不能作為市場指標,畢菲特這 時候入市,也不能視為入市訊號。

《信報》曹Sir近日的一篇文章《畢菲特早咗入市》,他的意見是現市況仍處於熊市,未見曙光。我們從另一角度看現在是否入市時機,假設是畢菲特眼光必準,因此需要分析他入股高盛和通用電氣是否作個別事件來看待。

先 看入股高盛。在美國政府的七千億美元救市方案未通過的時候,美林被美國銀行以低價收購,雷曼兄弟申請破產,摩根士丹利傳財政不穩,這是投資銀行業最風雨飄 搖的一刻。連穩如泰山的AIG也被政府接管,有誰可保證高盛可捱過今次難關。畢菲特購買的優先股比普羅股民持有的普通股無疑較穩陣,但假如高盛破產,優先 股股東屬於無抵押債權人,股票變牆紙的機會極高。把畢菲特入股高盛形容為無風險,是與事實不符。

畢菲特名言之一,是「坐着不動也是一種動作」,他清楚自己可選擇不變應萬變,等待海嘯過後才部署策略。把畢菲特入市形容為愛國行為是無稽,他所作出的投資決定必須是獨立兼合理,因為他須向巴郡股東交代。現時平貨滿街都是,畢菲特沒必要急於入股那前景最不明朗的投資銀行業。

畢 菲特的另一名言是「寧願以合理價錢買優質資產,也不會以低價買平庸資產」。爛股票怎便宜仍是爛股票,因此單以價錢吸引不可能打動到他。我認為他入股高盛是 認同高盛有前景,認為現在是難得以合理價錢購入優質資產的良機。投資銀行在金融海嘯中受重創,成為眾矢之的,被認定為引發海嘯的主要黑手,日後必遭受到嚴 厲監管,經營環境不如前。股神此刻入股高盛不可能是「貪平」,他對高盛以至投資銀行業必定有很強的信念。

入股通用電氣的背景較複雜。畢菲特 入股條件同樣是年息10%優先股,同樣獲發認股證。我認為值得注意的一點,是通用電氣的股息達5%,即是說,你和我從市場購入通用電氣普通股,皆享有5% 股息(通用電氣過去25年每年股息都有增長)。畢菲特會否勞師動眾,在兵荒馬亂時候入市,為了額外5%回報?我看他不會。

通 用電氣多元化的業務遍布全球,大部分業務屬於實業,猶如環球經濟的溫度計。海嘯過後,假如全球經濟走向長時期蕭條,通用電氣業績必受創。因此,投資通用電 氣的風險不低。畢菲特宣布入股後,通用電氣股價不升反跌,他入股時所得的認股權暫時不值錢。股神選擇此時入股通用電氣,代表他對經濟前景不是過度悲觀,相 信優質企業可安然度過。

曹Sir不認同畢菲特入市,我認為兩人的看法可能都沒錯,只是兩人的投資信念各不同。曹Sir相信趨勢,捕捉市場變 化,而畢菲特對長期持有優質企業股份有很強的信念(雖然他78歲)。現市況可能繼續下滑,遲一點可能會出現更吸引的入市條件,即使是畢菲特也不能準確預測 市場的最低位。畢菲特入市給我們的啟示,是經濟再差也不至於崩潰,優質企業憑着創新、效率和應變能力捱過這難關後,有能力再發光發熱;此時優質企業股價低 沉,是入市良機。我認為投資者應效法畢菲特的做法,選擇自己有強烈信念的股份,伺機入市,不理會短期波動,作長期持有,三五年後回望,後悔的是沒有多買一 點。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
股神 入市 意義 蔡東 東豪
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分析員的某種意義 王雅媛

2009-05-12  HKHeadline





水 泥股我一直覺得是一個投資組合中的必備選擇。在「四萬億」的背景下,水泥的需求有一定支持。香港上市的水泥股中,投資者較熟悉的是安徽海螺(914)和中 國建材(3323)。中國建材的升幅最誇張,但全因為之前遭基金洗倉跌過頭。這兩隻質素當然一流,只是我會嫌太貴。最近有一隻升勢相當急的山水水泥 (691),因為其便宜,所以在這次升浪中受到熱烈追捧。翻看市場對它的評價,我還發現了一個山水水泥背後的故事。

早前,大摩於三元七角八仙大手配售山水水泥。但在一星期之後,大摩竟出報告唱好,維持山水水泥增持評級,並將其目標價大幅調高至五元六角。而細看其主要原因,第一是說公司的水泥定價情況好轉;第二,竟是說因為大摩之前配售大量山水水泥,令到此股市場流通量增加。

而之前,我從來都認為,只有貨源集中才會對股價上升有幫助。沒有想到原來凡事都可以從兩方面去看。在大摩提高山水水泥目標價的催化下,相信大摩對它的接貨者有一個很好的交代了。

不得不說一說,大行的分析員在市場中起到的作用。好多股票需要借着故事炒高。炒高之後當然就是高位配股集資。在這個過程中,大行分析員的工作就是不停寫相關個股的報告來唱好。那為甚麼分析員要幫你這家公司寫,而不是幫人家公司寫?我相信背後是有誘因的。

因為邊家大行能幫到公司的手,邊家大行就可能爭取到那家公司的生意。比如某大行通過分析員調高公司目標價,從而股價升高,那配股的生意,公司自然會考慮給那家大行做。或者之後的任何財技活動,公司也會找那家大行幫忙,大行從中賺取佣金。

從這個意義上講,分析員起到了幫公司找生意的作用。所以在股票市場中,分析員是很難不偏不倚地去寫報告的。

王雅媛為持牌人士,並沒有持有以上股票。

 

逢周二見報

 
 



分析員 分析 某種 意義 王雅 雅媛
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分析員的某種意義 王雅媛


2009-05-14  上海證券報

  水泥股我一直覺得是一個投資組合中的必備選擇。在“四萬億”的背景下,水泥的需求有一定支持。香港上市的水泥股中,投資者較熟悉的是安徽海螺 (00914.HK)和中國建材(03323.HK)。中國建材的升幅最誇張,但全因為之前遭基金洗倉跌過頭。這兩只質素當然一流,只是我會嫌太貴。最近 有一隻升勢相當急的山水水泥(00691.HK),因為其便宜,所以在這次升浪中受到熱烈追捧。翻看市場對它的評價,我還發現了一個山水水泥背後的故事。

   早前,大摩于3.78元大手配售山水水泥。但在一星期之後,大摩竟出報告唱好,維持山水水泥增持評級,並將其目標價由3.8元大幅調高至5.6元。而細 看其主要原因,第一是說公司的水泥定價情況好轉。第二,竟是說因為大摩之前配售大量山水水泥,令到此股市場流通量增加。而之前,我從來都認為,只有貨源集 中才會對股價上升有幫助。沒有想到原來凡事都可以從兩方面去看。在大摩提高山水水泥目標價的催化下,相信大摩對它的接貨者有一個很好地交代。

   不得不說一說,大行的分析員在市場中起到的作用。好多股票需要借著故事炒高。炒高之後當然就是高位配股、集資。在這個過程中,大行分析員的工作就是不停 寫相關個股的報告來唱好。那為什麼分析員要幫你這家公司寫,而不是幫人家公司寫?我相信背後是有誘因的。因為哪間大行能幫到公司的手,哪間大行就可能爭取 到那家公司的生意。比如某大行通過分析員調高公司目標價,從而股價升高,那配股的生意,公司自然會考慮給那家大行做。或者之後的任何相關活動,公司也會找 那家大行幫忙,大行從中賺取傭金。從這個意義上講,分析員起到了幫公司找生意的作用。所以在股票市場中,分析員是很難不偏不倚地去寫報告的。
分析員 分析 某種 意義 王雅 雅媛
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流动比率大于2的意义 孙旭东

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100ngys.html

 
流动比率大于2的意义
价值投资的鼻祖格雷厄姆很重视流动比率这一指标,在《聪明的投资人》一书中他为防御型投资者推荐了下面的选股标准:
1、  足够的企业规模
2、  强劲的财务状况
3、  盈余稳定
4、  持续的股息发放记录
5、  盈余成长
6、  适当的市盈率
7、  股价相对于资产的比率适当
其中“强劲的财务状况”是指——就工业公司来说,流动资产至少为流动负债的两倍,所谓21的流动比率。另外,长期负债不可超过净流动资产(即“营运资本”)。就公用事业来说,公司负债不可超过股东权益(以账面价值计算)的2倍。
不过,近年来,人们对流动比率不是那么重视了。玛丽·巴菲特和戴维·克拉克在《巴菲特教你读财报》中这样认为:
有趣的是,对于很多具有持续性竞争优势的公司来说,其流动比率常常低于这个神奇的分水岭数字1。穆迪公司的流动比率为0.64,可口可乐公司的流动比率为0.95,宝洁公司的流动比率为0.82,安海斯—布什公司的流动比率为0.88。按那些守旧派分析师的观点,这意味着它们将面临偿还短期流动债务的困难。而实际上,它们的盈利能力足够强劲,能够轻松自如地偿还流动负债。
简而言之,很多具有持续性竞争优势的公司,其流动比率都小于1,不同于传统的流动比率指标评判标准。因此,我们在判断一家公司是否具有持续性竞争优势时,流动比率指标会显得毫无用处。
如果一家企业盈利能力极强,则其流动比率稍低也无妨。我们不妨回想一下Z值公式,按公式的组成,决定一家企业是否会陷入财务困境的因素并非只有财务状况,盈利能力和资产周转速度也是重要的影响因素。
虽然如此,流动比率也不是毫无用处的财务指标。以可口可乐公司为例,近来其流动比率就已经有所上升。
1:可口可乐流动比率
单位:百万美元
2006-12-31
2007-12-31
2008-12-31
2009-12-31
2010-10-1
流动资产
8,441
12,105
12,176
17,551
23,105
流动负债
8,890
13,225
12,988
13,721
17,271
流动比率
0.95
0.92
0.94
1.28
1.34
 
从流动资产的构成来看,可口可乐更加注重储备现金以保证财务安全。
2:可口可乐流动资产构成
单位:百万美元
2008-12-31
2009-12-31
2010-10-1
现金
4,701
7,021
10,509
短期投资
2,130
2,644
可供出售证券
278
62
112
应收账款
3,090
3,758
3,720
存货
2,187
2,354
2,259
预付款及其他流动资产
1,920
2,226
3,861
合计
12,176
17,551
23,105
现金和短期投资占流动资产的比重
38.61%
52.14%
56.93%
 
可口可乐之所以这样做,或许是因为其经营业绩还是有一定的波动。此外,2008年的金融危机也表明金融市场并非那么坚不可摧,未必能随时向遭遇暂时资金困难的企业提供足够的支持。
3:可口可乐近年经营业绩
单位:百万美元
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
营业收入
23,104
24,088
28,857
31,944
30,990
营业利润
6,085
6,308
7,252
8,446
8,231
投资收益
680
102
668
-874
781
税前利润
6,690
6,578
7,919
7,506
8,946
收入增长
4.26%
19.80%
10.70%
-2.99%
税前利润增长
-1.67%
20.39%
-5.22%
19.18%
 
那么,企业的流动比率应该保持在什么标准呢?我的态度可能有些保守,我认为,至少在1以上,最好能达到2
A股市场上,被称为“类金融”的苏宁电器历年来流动比率也均在1以上,另外一家以资金占用能力著称的企业——格力电器也是如此。
4:格力电器和苏宁电器近年来流动比率
2005-12-31
2006-12-31
2007-12-31
2008-12-31
2009-12-31
格力电器
1.00
1.01
1.07
1.01
1.04
苏宁电器
1.25
1.46
1.19
1.38
1.46
 
然而,这是在正常情况下,如果遭遇风吹草动,流动比率更高的好处就体现出来了。珍妮特·洛在《价值投资胜经》[1]中讲了这么一个案例对我很有启发:
在IBM宣布买下莲花电脑之前,买进这家软件制造商股票的人都狠狠赚了一票。IBM以超过近乎一倍的股价买下莲花电脑;IBM原先出每股60美元的价钱,到收购案完成之前是已经升到每股64美元。这个购并案同时也是IBM历经将近10年的整顿、股价连连走低、创下历史低点之后的起步。
莲花电脑有许多一时困顿,但具备长期基本面极佳的公司特征。1994年莲花电脑在首度出现赤字时(紧接着6800万美元的收购费用支出之后),进行了一次组织重整。事实上,莲花电脑产品原本可以提早切入市场,但由于管理阶层对于视窗系统的市场前景判断错误,以至于营业额节节下滑。除此之外,部分莲花电脑的产品并未能有所表现,业绩也因此受到影响,莲花电脑的股价也因此由1994年的86.5美元高点,重挫至1995年的25美元。
但回顾该公司过去10年的表现,莲花电脑曾经创下营业额每年增长30.5%的纪录,收益增长也达每年15%。尽管利空消息频传,这家公司的流动资本仍然强劲,而其流动比率也保持在2.5的正常水准。定性因素方面,莲花电脑的管理阶层展现了优秀的管理能力与长期的增长绩效——特别是和电脑软件业相比,更属相当长期的优异表现。
试想,如果莲花电脑的流动比率低于2,甚至低于1,在经营方面遭受了重创后是否还能够做到安然无恙呢?如果不被并购就有可能破产,公司在和IBM谈并购价格时能有多大的底气呢?
价值投资者能够买入价格低于内在价值的股票,往往是因为市场整体低迷,绝大多数股票价格都很低;也有可能是个别公司陷入暂时的困境,市场对其过度悲观。如 果市场低迷是因为经济处于萧条期,那么此时买入股票和在公司陷入困境时买入股票一样,都应该考虑买入的公司是否能够有足够的财力度过难关,再续辉煌。此时 此刻,流动比率的重要性不言而喻。
流动比率这根弦绷得太紧的公司,怕是犯不起错误。可是,人非圣贤,孰能无过?


[1] 《价值投资胜经》,第174页,华夏出版社,2001年1月第1版。

流動 比率 大於 意義 旭東
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看財務報表是否有意義 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0100rl54.html

我是做會計的,炒股我喜歡以財報為出發點,對我個人而言,我認為看財報是利用自己的能力圈。不過關於量化分析,我僅僅是毛估估,做方向性的判斷,因為老巴說,只要模糊的正確,不要精確性錯誤。

我經常看到很多人質疑財報的真假能否識別,我是這麼認為的,首先你自己得掌握一定的會計知識,其次你要花費一定的時間和精力去研究。我覺得只要是做假,沒 有看不出來的,假的它永遠都真不了。另外有一點很關鍵,如果我們只是想博短期業績,而管理層的歷史又不是非常的誠信可靠,那博報表的風險就很大;如果管理 層的歷史很清白,那短期博財報的勝算會大一些;如果我們是長線投資,那就無所謂博財報。

 

我的方法是這樣的,首先把報表期儘量延長,比如看五年十年,那麼短期內人為的時間性差異調賬是能相互抵銷的,大方嚮應該可以二元線性回歸。一家公司如果連 續幾年虛增或虛減利潤,那麼資產表的某一個項目或幾個項目就會明顯的異常,一眼就能看出;而如果它只是某一年做假,那麼我們又可以根據線性回歸看出來。

其次,我們再把報表橫向與同行業對比,如果它的某個指標或多個指標明顯的超出了行業的上下限,那麼我們可以去分析它的合理性是否有邏輯和事實基礎。

還有一個大家很關注的問題,就是認為財報侷限於歷史,無法預測未來。其實這個觀點也是不正確的,沒有歷史,哪來的現在和將來呢?歷史都不好,現在和將來的 基礎在哪裡?回到我之前說的縱向延長法,線性回歸一旦形成,那將來就可以基本預測得到,這一點與趨勢派看K線圖很類似。一個好企業,突然變差,或者一個差 企業突然好轉,形成拐點,那這個拐點的形成一定是公司的經營管理發生了劇變,或者受到外部不可抗力的重大擊打,那麼我們應該可以從年報和其它公告中看到它 所發生的特別重大的事件是什麼。

 

關於具體的分析方法,我還有幾點感想:

 

一、看財報不能死記硬指標,要注意不同的行業,同一企業不同的成長週期以及所處的行業地位及營銷戰略對指標的特殊影響,參照物的使用要靈活而不失原則。

 

二、看財報要當成一個系統工程,把各個指標全面綜合起來判斷。從ROE開始展開的杜邦分析法是一種最常見的方式,但我們要注意的是,幾乎沒有一個企業的三 大報表都是非常完美的,不可能所有的財務指標都很靚麗,所以對於不太好看的地方,我們要客觀判斷它的影響是根本性的還是可以當成瑕疵容忍的。

 

三、看財報要動態的看,注意各個數據指標的變化趨勢,因為我們看財報不僅僅是為了總結過去,更重要的是想利用過去來預測未來。關於這一點,我們應該儘量用管理會計的角度而不是財務會計的角度。


財務 報表 是否 意義 歲寒 松柏
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生活篇》宸鴻總經理 走過死亡幽谷更懂生命意義 孫大明學會用一百分的熱情享受生活

2011-5-30 TWM




曾因潛水意外走過死亡幽谷的他,總是開玩笑地說:「我現在過的每一天都是多活的,生活當然要更精采才行。」的確,綜觀孫大明過去的關鍵決策,每一項改變,都讓他的人生更豐富。

撰文‧林心怡

「回顧我的人生有兩個重要的切點,一是在摩托羅拉期間決定去中國發展,大約是在一九九二年的時候,當時所有的人都勸我不要去,說去中國會很苦,但我還是去 了,那次經驗讓我更加惜福;二是在潛水意外的瀕死經歷,讓我感慨人生苦短,要努力工作,更要認真享樂!」孫大明大方地分享他人生中重要的關鍵轉折點。

的確,九三年,他放棄美國摩托羅拉駕輕就熟的職位,冒險遠赴中國開疆闢土,最後讓他穩坐摩托羅拉中國公司首席代表大位;○三年,他因潛水意外走過死亡幽 谷,悟出人要精采活出每一天的哲理;○六年,原本打算從摩托羅拉做到退休然後再享受人生的他,卻意外進入宸鴻這家今年營收上看千億元的觸控大廠。一連串的 關鍵決策,造就了孫大明多彩多姿的人生體驗。

一場意外差點丟了性命

時序來到○三年,地點是馬爾地夫潛水區域,那場與死神擦身而過的意外,讓孫大明更珍惜生命,也更認真地享受生活。

其實在發生意外的前一天,孫大明就覺得在台灣新買的潛水裝備中,氣壓表有點怪,「人家正常的降都是一格一格,我的是五十格一跳。」但喜愛潛水的孫大明隔天仍邀了潛水教練,一起下水,還因貪戀海底拍照差點丟了性命。

「當時海底的世界實在太豐富了,我只顧著追逐,忽略了潛水的氣壓表出了問題,結果我一口氣,一吸,完全就沒氣了!你知道人在沒有氣(氧氣)的時候是什麼感 覺嗎?當呼吸調節器變成真空狀態時,我戴的面罩,啪一聲!整個貼在臉上??。」孫大明在描述他潛水瀕死經歷時,說得開懷大笑,卻讓記者一行人聽得心驚膽 戰。

「當時我的腦海閃過一個念頭:果然被我猜中了,氣壓表真的有問題!雖然事情發生得很快,但我並沒有驚慌太久,腦海立刻直接跳到要如何解決問題,我拚命地 划,邊游邊跟同行的潛水教練打手勢傳達我快沒氣的訊息,終於還是獲救了。」「有了這次瀕死的經驗,我更珍惜生命,更落實Work hard,Play Hard︵認真工作、認真玩︶的生活哲學了!」勇於接受挑戰的孫大明意味深遠地說。

所以,不論是面對工作還是生活,孫大明的座右銘都是告訴自己「Can do、Will do、Must do︵能做到、會做到、必須做到︶」,「我覺得人的Attitude︵態度︶很重要,設定目標後,就要趕快執行。就像農夫犁田,低著頭做就對了!工作是如 此,玩樂也是!」

進宸鴻迎接更多挑戰

也正因如此,孫大明把他的多元興趣與嗜好發揮得更淋漓盡致。他不僅是潛水攝影的愛好者,還喜歡到非洲原野探險,到世界各國去旅遊,用照片寫日記。

○六年,友人送了他一本︽人生必到五十個地方︾的書,讓自認旅遊經驗豐富的他,「驚覺」自己才去過三十二個地方,大嘆人生苦短,決定計畫退休。

○六年八月,在摩托羅拉任職滿二十年的孫大明,原本計畫在○七年初退休,沒想到宸鴻創辦人江朝瑞得知消息後,立刻飛往北京拜訪他,力勸他進宸鴻。

江朝瑞對他說:「我們才相差一歲,你先別退休,還有更多的挑戰等著你!」為了表示誠意,江朝瑞甚至把自己在廈門的房子讓給孫大明住,讓他在評估公司產業發產前景之餘,也深受感動,毅然接下職務。

「其實對我來說,我現在是追求Earn life︵賺取人生︶,並不是Earn money︵賺取金錢︶。雖然受人之託,忠人之事,工作上我全力以赴,但我也會用一百分的熱情享受生活。」最近才出了攝影集的孫大明,出國旅遊總是腰間掛 一個相機,肩上再扛一個錄影機,拍下生命珍貴的每一刻。

是誰說事業成功的背後,找不到豐富的生活品質?雖然孫大明身為科技人,但一張張媲美專業水準的攝影照片,記錄了他瑰麗的人生歷練,也訴說著一段段他到處遊歷的奇幻冒險,正如同宸鴻近四年營收成長十倍一般,令人驚豔。

孫大明

出生:1952年

現職:宸鴻科技總經理

經歷:摩托羅拉中國公司首席代表摩托羅拉台灣公司董事長兼總裁學歷:伊利諾州立大學工業工程研究所

逢甲大學工業工程系


生活 宸鴻 總經理 走過 死亡 幽谷 更懂 生命 意義 大明 學會 用一 百分 熱情 享受
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跑贏指數的意義 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0100kvps.html

    我看到有很多人認為跑贏指數沒有意義,應該追求絕對收益,我不這麼看。我覺得,跑贏指數是有意義的,而且應該是長期投資的目標,不論基金還是個人。如果是5年10年,可能絕對收益更有意義,特別是碰到08年這樣暴跌的極端情況。但是,如果我們放大到50年呢?

 

    另外,有人說A股的複利只有5%,我認為截取時間的區間不客觀,如果按上證綜指來測算,滬指20年的平均複利是18%;而如果選擇過去10年,則只有 2.2%,因為中國證券市場的歷史時間太短,所以過去的指數數據參考價值不大,A股普遍的預測是未來20年12%的複合增長。為了還原A股指數的真相,我 用GDP數據來分析一下。據我的統計,改革33年來,我們名義GDP增長率約為15.7%,其中包含了6.1%的實際CPI;而過去18年,我們的名義 GDP增長為14.3%,包含了4%左右的實際CPI。

 

    成熟的美國市場有很長的歷史,它們的數據更有參考價值,過去200年,美國市場的實際複利是6.9%,如果包含物價因素,則有8.3%名義增長,1962 到2001的40年美國市場約為14%,因為2001到2011這10年美股基本沒有變化,所以過去50年美國市場名義增長率約為11.2%,實際增長率 約為8%,詳見下圖:

 

跑赢指数的意义

跑赢指数的意义

 
   股市的複利率,長期會與ROE一致。從A股來看,ROE從十年前的10%左右,提升到目前的18%左右(除去金融危機影響),提升的原因主要有兩個,一是 金融股權重增大;二是上市公司的資產公允價值上升,但中國的會計準則規定,如無交易不允許按公允價值調升賬麵價格。至於上市公司本身的經營管理水平,我覺 得過去10年,提升不是太大。

 

我用杜邦分析法,將ROE展開成權益係數:1/(1-資產負債率)*銷售淨利率*總資產周轉率

一、權益係數:目前A股的平均資產負債率為55%,權益係數(或財務槓桿)為2.22倍;

二、銷售淨利率:大約為10%左右;

三、總資產周轉率:約為0.8左右。

3項相乘為:2.22*0.1*0.8=18%

 

那麼,我們預測未來,A股的ROE會是怎麼一個走勢呢?

 

首先,資產負債率,對比美國,A股已經沒有增加槓桿的空間,三十多年前巴菲特在巴倫週刊上發表那篇著名的《通貨膨脹是如何欺詐消費者的》時,統計當時的世界500強的槓桿是2倍左右,我估計現在它們的數據仍然差別不大;

 

第二,銷售淨利率,我認為目前10%的水平(如果除去金融股的權重影響,其餘企業目前肯定是沒有10%),未來很可能大幅下降。隨著上市公司數量的增加, 金融股未來在A股的權重會下降,我們權當非金融上市公司管理水平會提升,但效率的提升會被成本上升型通脹完全沖銷掉,更何況目前銀行股的利潤已經高到了相 當畸形的地步,所以整個市場的淨利率會下降。

 

最近我統計了2011年世界500強的淨利率,平均為5.85%,中國有69家公司上榜,除去台灣和香港公司外平均為6%,其中包括了部分像國家電網、南 方電網等淨利率低的未上市或未整體上市的公司。而上榜的四大行平均淨利率27%,未上榜的招民浦興之類的中小銀行,淨利率全部在30%以上。

 

這裡再順便拆解一下,銷售收入的增長,基本就是GDP的增長,而淨利率的增長,除了提高毛利率外,就是提高經營槓桿,壓縮期間費用的比例。GDP我們保 8,那未來的收入增長率一定是下降的,在收入增長放慢且成本上升的夾擊下,毛利率水平將明顯下降(我曾寫過一篇帖子專門分析這個:從我所在的公司來看通脹是怎樣消滅出口企業的》);所得稅外的經營槓桿在管理效率的提高下有加大空間。至於稅負率, 中國目前的整體稅負只是GDP的21%(含土地出讓金及其它費用的稅負率是30%,相比英國37%,北歐的40%以上,中國並不高(是否取之民用之於民這 裡不提),所以稅負不可能再降低,實際上過去18年我們的稅負率一直在攀升,近年有明顯的加速趨勢。經營槓桿提升到最後一定是趨於扁平化的,所以淨利潤增 長最終會下降到毛利潤的增長水平(從今年的中報來看,大部分企業因為銷售和行政費用大幅上升,使得其淨利潤還低於毛利潤的增長,經營槓桿還變小了),我想 就算中國未來從製造業逐步演變成服務業為主,淨利率下降的趨勢也不會改變,世界500強僅5.85%的淨利潤率就是最好的證明,更何況中國引以自豪的人口 紅利正逐步演變成人口負債。

 

第三,0.8的總資產周轉率,我覺得這個指標有提升的空間。老巴在三十多年前統計的世界500強是1.2左右(當時的名義ROE應該是1.2*淨利率 5%*2倍槓桿=12%,這個12%包含了高達7%的通脹率),我估計目前仍然差別不大。周轉率一方面與企業管理效率有關,另一方面與歐美的經濟結構有關 (第三產業佔到七八成),A股上市公司,未來的趨勢肯定會輕資產化,所以周轉率會提高。

 

綜合起來看,淨利率會大幅下降,周轉率會上升,這兩個因子有部分會相互抵銷掉,而財務槓桿應該會基本不變。所以我認為中國上市公司的ROE,未來會是一個前高後低的過程。

 

我再查找美國過去100年的GDP數據,發現複利率是6.3%左右,略小於美國股票市場100年來6.8%的複利增長。看來,GDP與股市複利率最終基本趨於一致。

 

過去50年,美國市場的名義回報率是11.2%左右,回報Y與時間X的冪函數為Y=1.112^X;實際回報為8%,即Y=1.08^X。中國過去33年 的GDP名義函數為Y=1.157^X,實際函數為Y=1.096^X,它們的圖形軌跡都是一條上弦弧。我們跑贏指數,就是要努力站在這條上弦弧的上面。 我們跑贏指數,就是跑贏平均投資回報率,跑贏GDP。我們跑贏指數,最終也就是讓自己經濟水平的相對層次更高一點,因為時間順流而下,生活逆水行舟。


跑贏 指數 意義 歲寒 松柏
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萬科的成長:象徵意義一直被過度解讀

http://www.yicai.com/news/2011/11/1184229.html

不論是公司治理結構和管理水平,還是它所取得的成就和行業影響力,萬科都可以被視為中國最成熟最市場化的公司。

但即便如此,在強大的政策面前,萬科還是不能掌控公司發展的節奏和方向。

萬科對於房地產業的象徵意義一直被過度解讀,我們這次想強調它對中國企業的意義:它能否找到一個更好更健康的未來?它有沒有可能戰勝週期和政策大勢而成為一個真正偉大的公司?

10月18日,蘇州陽澄湖畔,萬科總裁郁亮以自行車手的形象出現在公眾面前。你很難將眼前這個人與過去拘謹話少喜愛引用數字的他重疊在一起。何況,現在的郁亮減重了24斤。

飯吃到一半,郁亮突然放下筷子,興致勃勃地拿出手機給人看他在黃河源頭拍的照片。照片上他身著黃襯衫,俯身貼在水面上,親吻那泉眼。

似乎所有有關郁亮個人的變化都發生在2011這一年。更確切地說,是萬科管理層更新換代的第七年—在2004年9月,以郁亮為代表的第二代管理層全 面替代以王石(微博)為核心的第一代管理層。在2011年年初,董事長王石以三年赴美留學淡出萬科。據接近王石的人表示,自2008年汶川捐款風波後,王 石便逐步放出退休信號,以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮變得更加強勢。

一些信息被有意無意地傳出。我們開始知道,郁亮這一年狂愛運動,爬山、騎自行車、跑步,「如果有一天不運動,就會渾身不舒服。」他在公開場合穿T 恤、仔褲和板鞋,甚至為時尚雜誌拍了一組型男照片。他越來越多地出現在各種公開場合,熱衷於談論健身、減肥,以及與自行車及登山有關的一切細節。他開始擁 有自己的粉絲群—有人追在後面索要簽名,並爭相合影,他也越來越自如地應對這一切。

問他怎麼在這一年有這麼多時間發展個人愛好,他笑著說:「宏觀調控來了,我就沒事幹了;現在政府說了算了,我說了不算。」

千萬不要完全把這句話當真。就在他此次短短四天的江南行程中,他還抽空去了上海區域公司察看了明年一年的運營計劃,與當地政府喝了酒,並主持了萬科27週年慶典。

在慶典上,一個數字被公佈出來。截至10月16日,萬科2011年的銷售額再次突破千億。參加慶典的一個萬科員工稱,這是意料之中的結果。按照萬科2010年年報,應收賬款已經破千億。而上半年應收賬款656億中,只結算了150億。

王石曾經在6秒鐘內介紹萬科—中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股,物業管理好。但是羅列萬科這一年的舉動,卻有一些新的關鍵詞跳出來—商業地產、15平方米的小戶型、保障房、養老房、食堂、體育營銷、中年危機、高管流失、電子商務、淘寶旗艦店。

這是郁亮版的新萬科?還是宏觀調控下的新萬科?如果沒有宏觀調控,任由萬科自由發展,其中有多少關鍵詞根本不會出現?郁亮拒絕回答此類問題。他說,像萬科這樣規模的公司,導致任何結果的原因都至少要推前半年到一年來察看。

那麼,讓我們把時間回撥到2010年年末。史上最嚴厲的調控政策已被推出—暫停第三套住宅房貸、北京等大城市出台限購令……市場反應將滯後到來。這 時候,郁亮主導完成了萬科的一次變革—將總部280人精簡到180人,將所有區域總部從80多人精簡到24人,那些人被派到地方一線公司;一些部門被合 併,融資、投資和營銷部門合而為一,工程、採購和質量部門也合而為一;一些規則變得非常明確,比如,幹部必須從一線提拔。

這場變革為後千億時代的萬科而準備。從2007年開始,萬科逐步放棄了對規模成長的依賴。

王石提出的「另一個耐克」的戰略設想也在此時被根本調整。從2004年起,萬科陸續將項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售以及物業 管理、財務、人事外包出去。但郁亮發現,全面外包不僅讓自己人變懶,還拱手讓出了一大塊利潤和根本的核心競爭力。在2009年,郁亮全部取消了外包,並主 張要快速周轉,不能靠土地升值賺錢。

但是,很快快速周轉的模式遇到了另一種麻煩:土地運營難度越來越大。不僅如此,宏觀調控帶來的影響也變得越來越明顯—需求全面縮減,高端的供給受限,低端供給井噴,總的成交額下降,各類市場客戶都受到影響。過往在城鄉結合部大規模開發的模式已經行不通了。

是時候改變了。在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上,郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。如果說房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主,那麼,下半場人們的居住呈現多樣性需求,物業類型也將變得更加豐富。

那個分隔線,不是宏觀調控,而是是否全面市場化。郁亮說,如果說上半場以全面市場化為標記,那麼,下半場市場將不是全面市場化的市場—商品房市場回歸到其本身的居住屬性,政策用房將佔據相當大的比例。

換而言之,房地產市場重新回到了1998年—按當時的制度設計,房地產市場商品房和保障房將並駕齊驅。

這意味著主流住宅開發商萬科所面對的市場蛋糕至少被分割了一半出來。

以萬科目前每天交付800多套住宅的規模來看,它可以先按兵不動。或者繼續做一個主流住宅開發商,以細分客戶價值為中心設計產品。早期的萬科身上, 便有著這樣一種執著的因子—為了獨善其身,萬科在很長一段時間與政府刻意保持疏遠的關係,直到2005年萬科才從戰略的角度重新定義與政府之間的關係。既 然房地產行業作為一個關係到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業—這種屬性決定了宏觀調控將成為行業常態,萬科選擇了不抱怨,主動行動。比如,在2008 年的宏觀調控中,萬科率先降價,隨行就市。比如,完全放棄定價權。

作為萬科注重適應規則的回報,儘管萬科2006年到2010年的淨利潤增長率和毛利潤增長率與宏觀調控的影響呈相關性,但相較其他地產公司,萬科仍然取得了更好的業績:萬科銷售額從2004年的91億,到2010年的1000多億,6年時間裡規模翻了12倍。

這一次,在最新一輪的調控伊始,郁亮便將保障性住房提高到與商品房同等的位置上,並且明確鼓勵各地分公司積極介入保障房建設。

肖勁是北京萬科的營銷總監。他回憶說,從那時候起,他們開始主動和政府接洽。僅在2010年,北京萬科的竣工面積中就有1/3是保障性住房。

保障房的盈利模式遲遲沒有找到。有一次,郁亮跟南京政府洽談一個超過100萬平方米的項目,甚至說「給1元錢利潤就干」。

在萬科整個土地儲備中保障房的比例超過5%。郁亮在一次內部論壇上透露,截至2011年5月,萬科參與了300多萬平方米保障房的建設—在城市涉及 範圍來看,包括北京、上海、深圳、江蘇、河北等省市;從類型來看,更是涉及公共租賃住房、配套商品房、限價房、經濟適用房、廉租房。

除了履行一個行業老大的社會責任,建保障房自然還有一些隱性的好處。北京萬科總經理毛大慶(微博)說,以保障房的名義更容易拿到一些成本較合理的土地。萬科今年8月至9月之間在北京拿下4幅地,其中3幅都要求配建限價房。

另外,開發商還可以在信貸、稅收等多方面獲得政策支持。這種政府訂單式開發的模式,不佔用過多開發資金,還能省卻市場調研、產品設計、工程監理、營銷推廣等費用—按摩根大通的統計,這使得保障房淨利潤率從顯性的3%提升到13%至15%。

在萬科,商業地產一直是一項有爭議的業務。

萬科曾花了10年時間砍掉住宅以外的所有業務,其中便包括商業地產。2007年,為了將住宅用地中的配套商業徹底撇開,萬科甚至將所有的商業地產面積外包給凱德商用。

到2009年,越來越多的土地出讓捆綁了一定比例的商業配套。如果萬科不做商業地產的話,很難在一些優質地塊的競爭上佔有優勢。「這無疑將影響到萬 科的主營業務。」長江證券(微博)分析師蘇雪晶說。一個細節是:2009年,萬科在北京房山拿了一塊地,土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。後者承諾 用部分面積建一個大型的奧特萊斯(微博)商業項目。

以更優惠的方式取得土地,更容易實現資本市場再融資,人人都覺得做商業地產是個好主意。而且,做商業地產的一個美妙之處是,有穩定的租金收入,可以避開宏觀調控。從2007年開始,一批住宅開發商紛紛湧入這個市場。

萬科也不例外。他們一直在物色商業地產人才,直到2009年,陸陸續續有一批人從商業地產公司跳槽到萬科。但更多的人還在觀望,陳實便是其中之一,他在新鴻基就職,2001年進入商業地產領域。

《南方週末(微博)》一篇文章曾經這樣描述,關於商業地產,「王石根本不感興趣,郁亮明白需要持有型物業來對衝風險,但他很謹慎」。陳實則認為,商 業地產在萬科太邊緣,「只是住宅公司下面的一個小部門」。高層一直放風說要做,但遲遲不下決心。華潤、保利都開始做項目了,萬科還在研究可行性。

直到2009年年底,結論姍姍來遲。郁亮說,他不看好商業地產。

在萬科多年前多產業發展階段,他們曾擁有萬佳百貨。公開數據顯示,他們在零售商業的表現遠遠不如在住宅市場的表現。萬佳百貨的盈利水平比市場平均水 平略低。而相較住宅,商業地產的泡沫更加嚴重。如果說住宅市場可以實現企業多贏,則商業地產只允許一個贏家。在同一個城市,或者區域市場中,第一名的回報 率將是第二名的兩到三倍。

除此之外,郁亮更多的擔憂來自於資金周轉將因此變慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上,他曾經坦言,做一個10萬平米的城市綜合體,資金佔用之大,相當於少開一個地方分公司。

左右衡量了許久,郁亮決定在保證經營安全的基礎上先試一試。2010年上半年,他授予了深圳、上海、北京三家分公司「改革特區」的權力,一線公司可以成立商業籌備小組,先行先試,以便總結商業地產的運營經驗。

按照公開的報導,我們可以發現每個分公司在商業地產上都有一系列野心勃勃的計劃。深圳萬科準備建一個城市綜合體,在兩年內投產兩家酒店,並簽約了一 家酒店管理集團;北京萬科組建了一支10人的商業團隊,計劃先收購持有一些商業地產項目,待項目培養成熟後,再溢價整體出售。上海萬科則打算利用已有的 1/5商業配套面積,建購物中心、寫字樓或社區商業項目。

第一個將計劃落實的是深圳萬科。它在今年3月註冊了商業管理公司,並在龍崗一個將近100萬平方米的舊城改造項目上,拆除了商業建築,挖出了兩個大 坑。除此之外,它還對外宣佈將推出三大商業地產品牌—城市綜合體「萬科廣場」,社區商業「萬科紅」,及寫字樓「萬科大廈」。一個深圳萬科的員工透露,僅龍 崗這個項目,就有許多分公司的代表前來參觀學習。

但大多數的分公司也就僅此而已,它們不願意做更多的跟進—如果為多年以後才有可能看到收益的項目做過多的投入,就意味著眼前的年度獎金收入將大大減少。

這種擔憂源自萬科現有的職業經理人考核機制。王珂是北京譽翔安諮詢有限公司合夥人,他曾在萬科任職。他進一步解釋道,在王石逐漸隱退之後,郁亮剔除 了務虛的業績考核指標,如區域建設等,而只看財務報表的前三頁指標,諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。在2008年之後,存貨周轉率更是被提到最重 要的位置。一線公司的職業經理人被時時教導:什麼都別想,以最快速度拿地,最快速度開工,最快速度銷售。無論如何,開盤當月你得賣出60%。

不僅如此。集團總部在商業地產上並沒有給予分公司任何實質性的資源。上海萬科的一名員工稱,同樣投入大見效慢的住宅工業化項目,每平方米要比普通住 宅多出300元到600元的成本—這部分的投入由分公司承擔,但在年底考核的時候,集團會將此綜合考慮進去。如果在住宅產業化上有更多進展,分公司還會因 此加分。但商業地產顯然並不享有同樣的待遇。

那些身處一線城市的萬科子公司,要經受更多的煎熬,它們不可能無視越來越龐大的配套商業面積。按公開消息,2010年深圳純商品住宅用地出讓面積,在全年出讓居住用地總量中的佔比僅為33%,2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。上海、北京的情況同樣嚴峻。

這位員工透露,上海萬科不會主動做商業地產項目,在資金不足情況下甚至會放慢現有的開發節奏。為了分散商業地產帶來的資金壓力,上海萬科還將全部採 取散售模式—最多持有五年,這些項目都將被賣掉。由於整體出售的難度遠遠高於散售,一些負責政府關係公關的員工,已經開始著手與政府協商,將大的產權證拆 分成若干個小產權證。

陳實卻不認同萬科這種做法。如果沒有長期回報,散售又賣得不好,住宅開發又因資金佔用而周轉率下降,那麼,萬科擁有的這些商業地產項目就會成為定時炸彈。

這種仍然停留在住宅市場的操作模式,同樣讓那些先期進入萬科的商業地產人才很是不滿。他們中的一些人,最終選擇了離開。

不過,這是郁亮所允許的。他曾經公開稱,在商業地產上,容許各地子公司試錯。在2011年10月18日,被進一步問及此類問題時,他的回答是:萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值,而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。

即便進入到了郁亮時代,對萬科來說住宅的市場化依然是根本。

從1990年代開始,萬科花了10年時間由多元化向房地產專業化轉變,隨後由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變,將自己變為了簡單的住宅公司。從2004年開始,萬科又進一步在住宅專業化的基礎上精細化、產業化和工業化。

以回報率為指標來審視這個過程—在多元化階段,萬科業績一般;在簡單住宅公司階段,淨資產收益率保持在9%到10%之間;進入精細化和產業化階段後,淨資產收益率上升到14%到15%之間,並呈持續上漲的趨勢。

但如果換另一些指標來看,不免發現這個過程中問題不少。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區的時候,萬科庸俗化的 傳言時有出現。伴隨著高層流失的萬科中年危機也被提上檯面。在2010年的一個論壇上,王石甚至跳出來警告,萬科如果一意利潤導向,那麼後千億時代可能是 覆滅式的危機。

更迫切的問題則是,如何在當下—宏觀調控逐步推進的時候—解決兩個問題:蓋什麼樣的房子?以及如何讓人住進去?

郁亮稱,萬科在這個時候的戰略選擇是蓋普通人住的房子。從數據上來看,目前萬科所做的產品中90%是140平方米以下的普通住宅,60%更是在90平方米以下的小戶型。

有了適合普通人居住的房子,接下去更大的挑戰在於,怎麼吸引人住進去。儘管按國家統計局的數據,全國2011年1月到9月之間的成交量相比去年同期 上升了12%,但全國庫存卻依然在增加。以北京為例,按鏈家地產的數據,目前新建商品房庫存1.069萬套,存量房庫存為6.9萬套。其中,65%的庫存 集中在中小房地產企業中。

如果我們把精力用來整理萬科這一年的改變上,我們最終可能會迷失在一系列的瑣碎事件中:它贊助了一系列的體育賽事;它搞了一些慈善愛心活動;它總是 出現在一些綠色環保活動上;它遊走在理想與現實之間,明知住宅產業化、綠色住宅目前盈利無望,仍然一擲千金地堅持探索;它積極促銷小戶型的房子,甚至推出 了15平方米的小戶型;它在某個地方開了一些食堂,並在淘寶上開出了旗艦店。

在這些瑣碎事件中,有一個細節常常被人忽略。在2010年5月,萬科內部一個叫物業部的部門更名為「物業事業部」。這不是一項簡單的更名。這意味著,這個職能部門在集團內部提升為一項可以獨立運營的事業。

李宗苗卻對這個細節格外注意。他甚至認為,如果說要觀察萬科的未來發展,最好的窗口便是這個部門,「它是萬科的一把利劍」。李宗苗曾經是《萬科週刊》的編輯,現任發現傳媒常務副總經理。

這樣的結論有據可查。在一次內部調查中,萬科發現,消費者選擇萬科產品的前三個理由中,有75%的被調查者填寫了萬科物業。不僅如此,消費者對房屋的需求,已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套。

讓我們來仔細研究一下這個部門吧。從1992年1月萬科成立第一家物業管理公司起,伴隨著萬科的成長,萬科物業也相應地成為國內規模最大的物業服務 提供商。截至目前,萬科集團在全國40個城市擁有18家物業公司、239個項目,在管面積5213萬平方米,合同儲備面積2048萬平方米,物業系統員工 達1.8萬人之眾。

自從物業事業部成立後,這些公司和項目的管轄權便被統一過來—從那一天起,各個物業公司直接向物業事業部匯報,而非當地的地產公司。

這個部門旗下的業務系統中,經營情況較好的增值服務項目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服務,未來還將針對養老住宅推出長者安居服務。跟鏈 家、滿堂紅(微博)這樣專業的二手房中介公司不一樣,萬科物業的二手房中介服務僅限於萬科現有的物業項目。換而言之,它的存在,是為了提供萬科業主物業的 保值增值服務。

朱保全(微博)2010年4月被調任為這個部門的負責人。被王石親切稱作「大寶(微博)」的朱保全,在此之前有過多次成功危機公關的經驗。他曾是萬科集團辦公室主任,並先後在北京、成都、南京萬科任職。

在他上任後,萬科物業二手房中介在2010年新開了30多家,並且在北京吉利(微博)大學開設了第一所萬科物業學院—這些數字在今年還會被再次刷新。

硬件設施得以更新換代。以電梯為例,通過戰略合作協議,萬科物業中的所有電梯產品,將由日立電梯提供貫穿整個生命週期的服務。

萬科十年以上的項目被重新梳理。一方面,通過對這些項目的反思來總結未來萬科需要堅持和改進的地方。另一方面,這些項目中生鏽的欄杆、褪色的塗料、 乾涸的水系等老舊設施,在梳理之後都由萬科出資修理—一家公司在房子賣出之後仍然關心消費者,還有什麼方式比這個更能解釋這家公司所倡導的客戶中心制?

在未來4年,萬科物業還將逐步承接外包業務,其中包括寫字樓及總部企業的後勤外包服務。

與此同時,萬科集團中的另一個事業部—酒店管理公司,將旗下的餐飲品牌萬客樓、萬湘樓開進了社區。郁亮稱,以後萬科將為具備條件的大中型社區提供這樣的社區食堂的服務。

郁亮說,他希望萬科不僅賣房子,還賣服務。而眼下這些包括社區食堂、二手房中介、電子商務在內的戰略性業務,未來都必須自負盈虧,並實現盈利。

除此之外,一個計劃中的電子商務網絡正在搭建。華強北在線(微博)副總裁龔文祥(微博)透露說,今年國慶之前,萬科物業事業部通過獵頭公司萬寶盛華積極尋找電子商務人才,準備組建一個電子商務團隊。

儘管更詳細的商業計劃書還沒有擬定,但我們卻可以預見到,依託於萬科龐大的社區資源,尤其是1998年就創立的業主俱樂部萬客會,一個服務於內部的 電子商務平台將會形成。各類的電商很可能將入駐合作,而萬科發揮物業優勢負責最後的200米物流配送。在未來萬科社區這張網絡的各個細枝末節,二手房中 介、智能家居、餐飲、長者安居在內的諸多服務,以及萬科的商業地產,很可能都將通過線上到線下這種O2O的模式被整合起來。

郁亮希望這些嘗試能幫助萬科找到更好更健康的未來。

在此之前,郁亮主導之下的萬科,總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化,一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚 至管理上。一些人相信正是這種庸俗化導致了連續6位高管的離職。但不可否認的是,另一方面他又做了許多理想化的探索,他每年投入大量的資金在住宅產業化和 綠色住宅的試驗上,他推動建造了一個需要花57年時間才能收回成本的廉租房項目。

如果說王石是一個更純粹的理想主義者—他執著推行住宅產業化,僅憑自由激情的文化就為成長中的萬科招徠了那麼多人才,那麼郁亮更像是一個遊走在理想 與現實之間的人。正如他這一年在集團內部推行的全民自行車運動—不是因為他個人醉心於這項運動,而是這能夠幫助他在萬科中重新找回團隊的凝聚力。

(文中陳實為化名)

萬科 成長 象徵 意義 一直 過度 解讀
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經濟特性研究(四)——對投資決策有何指導意義? 王海平

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b01012k70.html

任何一種理論,如果脫離現實,都是形而上學。理論的作用不僅僅在於解釋世界,更重要的是改造世界。前面三個部分,我講到經濟特性三宗旨競合結構的十力模型經濟特性的構成要素以及高好久公司與瘸子公司。接下來,我要講的是這些理論應該如何服務於我們現實中的投資決策。請看下表:
 
 
北斗投資
高好久公司
瘸子公司
備註
 
 
投資策略
 
 
芒格/巴菲特模型
 
彼得林奇模型
穩定增長類
彼得林奇與鄧普頓一樣,投資的多為有內在缺陷的「瘸子公司」,所以選擇「極度悲觀點」,以「驚訝的價格」分散投資,階段性持有;而芒格通過思維格柵全面各角度考察公司,以「合理的價格」重倉介入「高好久公司」後,長期持有。
快速成長類
隱蔽資產類
週期類
困境反轉類
資產屬性
全優資產
國債式企業
風險資產
①我眼中的兩類資產
②國債式企業
數量比例
不到0.1%(稀缺)
超過99.9%(氾濫)
一旦發現萬里挑一的高好久公司,不可輕易放過,重倉長期持有。
 
 
 
 
關鍵能力
 
耐心持倉(持股)
 
耐心空倉(持幣)
同樣是「耐心」,投資高好久公司是耐心持股;而投資瘸子公司是耐心持幣,耐心空倉等待機會。
優秀的選股能力
優秀的資產配置技能
 
 
眼光取勝
 
 
概率取勝
兩者孰優孰劣?我想引用芒格評價西格爾教授(《投資者的未來》作者)的話:他或許是個不錯的傢伙,但是他蘋果大象放在一起比較,試圖對未來作出精確預測。也就是說,兩者絲毫沒有可比性,勞心勞力,徒勞無功。
研究重點
企業
價格
前者是在「企業」本身下功夫,後者則是等待「驚訝的價格」。
關於價格
合理的價格
驚訝的價格
③「合理」的價格與「驚訝」的價格
關於時間
十年一分鐘
長期持有)
階段性/波段
十年一分鐘:如果你不想持有一隻股票十年,就不要持有它一分鐘。
 
資產配置
 
全倉一分錢
集中投資)
 
風險配置/分散投資
④論資產配置
全倉一分錢:如果你沒有全倉買入一隻股票的衝動,就不要有向其投入一分錢的行動。(海平原創)
資金規模
適用於任何規模的資金量
中等規模的資金量(500萬到10個億)的職業投資人,可以配置部分資金。
由於後者是分散投資,涉及數百家上市公司,比較適合職業投資人或投資團隊採用。對於想追求絕對收益的業餘投資者最好選擇前者。
 
理解虧損
 
第一、不能虧損;第二、記住第一條(巴菲特語)
 
能接納虧損,並且在虧損的情況下,仍然能夠獲得預期收益。
對於前者,我們查閱巴菲特的投資記錄,發現他老人家所有的重倉股,持有期間沒有一個出現問題。而後者是分散投資,以概率取勝,只要盈利部分能覆蓋虧損部分,仍然能獲得盈利。
 
 
筆者認為,任何一位智慧的投資人決不會拍腦袋做出投資決策,必然有一套構建在邏輯與理性基礎上的投資體系,包括選股標準,買賣原則,資產配置、風險控制等 等,值得注意的是,這套嚴密的體系最終還是要依附在所要投資的企業。如何認識企業?如何甄別「高好久公司」與「瘸子公司」?要做到這一切,必定要從經濟特 性研究開始,因為,經濟特性是綱,提綱挈領,綱舉目張。

經濟 特性 研究 投資 決策 有何 指導 意義 王海
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王興:團購前三已清晰 討論前十無意義

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/29/226455.html

從2010年創立國內最大的團購網站——美團網後,王興的曝光度與日俱增。公眾關注王興的原因有二:一是掌管當今話題互聯網業態公司。二是31歲便擁有3次「開拓式」創業史,給國內互聯網界尤其是社交媒體帶來顛覆性的影響。

2011年團購苦難重重:融資、燒錢、裁員、轉型、准破產… 如過山車般的經歷讓團購網站未來的命運成了互解網界最大的謎團。團購網站未來將何去何從?中國式互聯網創新究竟路在何方?近日《中國經營報》記者獨家採訪了美團網創始人兼CEO王興。

團購的市場環境並不惡劣

雖然競爭很激烈,但這是必然結果,在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

《中國經營報》:你當時做團購的初衷是什麼?在我的印象裡,國內團購網站的生存狀態並不太好,甚至可以說是所有業態中面臨最多風險和危機的。

王興:當時我們看到一個機會:互聯網跟本地服務業的結合,當時我畫過一個「四縱三橫」的圖。「四縱」是說互聯網 這麼多應用可以分成四大類:獲取信息、溝通互動、娛樂、商務,每一類都會隨著時間推移產生出新的形式。「三橫」是美國五年左右都會有一個大的科技變革,它 會影響著所有領域,包括搜索、社會化網絡和移動互聯網。社交跟商務怎麼結合,會發生什麼影響,這是2009年底我們的思考,所以在2010年初我們開始做 美團網,這是一種思考框架。

從格局來看,現在前三名或者前五名已經是比較清楚的。前兩年很多公司都在做團購網站,那時並不能顯示出排名前幾位的優勢。而現在市場集中度越來越高,這個時候討論前十名已經沒有太大意義了,因為第九名、第十名完全沒有競爭力。

去年團購網站人員高頻率的跳槽現象不太正常,現在整個大環境已經比較穩定了。趨於正常之後肯定還是會有一定的流動率,這是正常的。我也並沒覺得團購 的大環境不好,美團網2010年3月4日上線,那時才十來個人,只覆蓋了北京一個城市,每天常常只有一個單子。但在後來兩年的時間裡,公司擴展到2400 多人,覆蓋了全國接近100個城市,每天有十幾萬的訂單,去年美團完成了15億的銷售額,今年大概可以翻3到4倍。如果我們再抱怨環境不好的話,是沒道理 的。雖然競爭很激烈,但這是必然結果,在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

我現在經常跟同事們講,美團雖然去年取得了10倍的增長(從1.5億到15億),雖然跟零售商相比這還是很小的數字—— 一個經營良好的百貨商場每年營業額可能達到50億,但美團覆蓋了全國90幾個城市,而且我們從事餐飲、電影、美發等多種業務,難道還幹不過一家百貨商場 嗎?所以,我們還有很大的上升空間,美團未來要超過一個單體的百貨中心,之後就要超越連鎖。

《中國經營報》:你曾說過,2012年將會是服務電子商務的分水嶺,從字面來看,未來是否團購與電子商務的界限將越來越模糊?

王興:確切地講電子商務其實應該涵蓋了團購,但現在大家基本上會認定銷售商品的網站才是電子商務。不過對於美團來說,重點並不是商品,我們95%的業務都是服務,美團的目標很明確:要做中國最好的第三產業電子商務企業,就是服務業的電子商務。

電子商務在中國發展那麼多年,主要集中在第一、第二產業,比如:農業、工業製成品,可第三產業的地位正在與日俱增,一般隨著一個國家經濟發展,越發 達它的第三產業比重越高。以前國內服務業受互聯網的影響很小,主要是受「服務半徑」所限,不能送貨上門,消費者必須得到店內去消費。怎樣利用互聯網去影響 服務業就是美團所考慮的事,比如:給用戶和消費者提供消費信息,幫提供服務的商家做互聯網營銷等,在用戶跟商戶中間搭一個橋樑。

本地化的挑戰

未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展,我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。

《中國經營報》:本地服務究竟應該如何做?很多企業在做本地化時都遇到很多問題,遠程管理、成本投入過高,面對這些問題時,美團是如何解決的?

王興:對團購網站來說,本地化是非常具有挑戰性的。事實上,做好本地化最重要因素就取決於人。美團去年11月聘 任了COO干嘉偉,這是我花了大半年時間尋找到的人,阿干是阿里巴巴早期的員工,工號大概是67號,2000年初加入阿里,他從阿里巴巴的基層人員做起, 做到了Top sales。從業務員變成主管,變成經理,後來成為廣東大區的總經理、銷售部總裁。他做得很好,一步步做過來的,非常紮實。

之所以選擇阿干,是因為我們認為要做好團購,需要阿里巴巴B2B的地面銷售能力,還需要淘寶的線上運營能力,中間則需要百度技術平台的能力,這才是 最好的組合。而在互聯網相關的企業裡面,哪些隊伍的線下銷售能力最強,當時還是阿里巴巴最強。阿干在阿里巴巴幹了接近12年,他是最通曉這一套體系的,所 以我們把阿干請過來。

《中國經營報》:對於美團來說,外界普遍的印象是不差錢,為什麼會給大家這種印象?這種印象對美團來說是好事還是壞事?現在這個時期,最吸引風投的因素是什麼?

王興:我們永遠不敢靠有錢贏得勝利,騰訊和百度比我們有錢的多,沒錢肯定是不行的,但光有錢也是不夠的,還是得把資本跟團隊執行力進行最好的結合。

當然,外界對美團不差錢的這種印象我覺得是好事,至少公司員工不會恐慌。而任何時期吸引風投的因素就是你能否為他賺錢,使他投進來的錢增值,VC只關注這一點。但對於美團來說近期的重點不是吸引風投,我們之前規劃的比較合適,現金流很正常。

《中國經營報》:團購、社交、移動互聯這些互聯網業態如何組合?事實上,這些已經不是新鮮事物了,互聯網很多大佬都在打組合戰,美團的態度是什麼?

王興:團購是一個非常普遍的需求,大家都需要吃喝玩樂,都需要本地的生活服務,都需要娛樂,這是幾億網民都需要 的,同時它的商業模式也是非常清晰的,它是電子商務。但我們做的是本地服務的電子商務,所以需要有隊伍跟本地服務的商家對接,這些東西是傳統門戶網站缺乏 的,也是傳統中國互聯網企業都缺乏的。國有那麼多互聯網企業,但是擁有比較靠譜的覆蓋多城市的線下隊伍卻很少。所以未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心 優勢去發展,我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。

創新是為了更好地解決用戶需求

只是當你足夠關注一個問題時,不要太計較解決方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

《中國經營報》:我們都知道,國內的互聯網界有一種「抄襲」成風現象,你是國內網界少有的敢於開拓先河的先驅者,創新對於整個互聯網界都是一個極具誘惑但也不易達到的狀態,你覺得到底是什麼樣的原因阻擋了國內互聯網企業的創新意識呢?

王興:看你怎麼定義創新這個事情,或者看你怎麼理解我們跟美國之間的差距,我是這麼認為的:創新是為了更好的解決問題。

互聯網的發展其實並不複雜,當網民數量足夠多時,需求足夠豐富,就會產生各種各樣的應用。上網看新聞的人多,就會出現網頁,但太多找不過來時,就需 要搜索。從這個角度來講,我們相信過去十幾年美國網民的需求是領先於中國網民需求的,因為美國上網的人多,所以更多的互聯網需求先在美國出現。當美國網民 首先有這個需求的時候,美國的創業者、工程師、產品經理就會立刻發現,並盡快設計出好的解決方案。

中國的網民需求通常後出現,這時候中國的創業者、工程師、產品經理通常會參照國外,看類似的問題是不是在別的地方被解決過了,這些方法好不好,這是 一方面。另一方面我們也要承認:在相等的條件下,可能美國人的想像力和創新精神要比中國人更高一些,這跟中國文化、制度、教育是有關係的。

可以說當環境相同、需求相同的時候,沒必要再去創新發明;但當用戶有不同的需求時,我們需要用不一樣的辦法。就像美團干的事情,最初大的模式上是學 習Groupon,這一點我們一直都承認。但是具體執行下來,就有很多不一樣的地方。比如,Groupon是使用信用卡付錢,而我們這裡則用第三方支付, 付完錢用戶要把美團券的密碼給商家,而Groupon它一直都是郵件以及讓用戶打印PDF或JPG的圖。我們一開始就覺得這可能完全不符合中國人的使用習 慣,因為大多數中國人家裡是不方便打印的。但中國的手機使用頻率比美國多,所以美團從一開始就是用手機短信,但我不認為這是什麼大的創新,只是當你足夠關 注一個問題時,不要太計較解決方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

《中國經營報》:如今fecabook已經IPO,事實上你創建飯否和校內這樣的社交網站時,它還處於發展初期,如果讓你現在再從事社交領域,你是否還願意?或者有了什麼樣的條件背景支持,你才會再試一次?

王興:中國整個環境跟美國差別很大,美國最近有一個很熱門的事情,就是facebook收購了 Instagram。關鍵是這家公司在只運營了500多天,僅有十幾名員工的情況下就賣了10億美元。這種情況在中國是不可能發生的。首先就要面臨監管問 題,每天上傳那麼多圖片,需要幾十個甚至幾百個人去審核,而在美國幾個工程師就可以輕鬆搞定這個事情。

我當時做飯否之前對於客觀因素考慮的很少,只想做一個隨時隨地記錄、分享,朋友之間溝通的工具。是否再從事社交領域是一個純假設問題,我至少現在並 沒有花時間去思考,現在美團本地服務電子商務已經需要我全身心的去投入了。英國有個諺語,經常用來教育小孩的:You can do anything you want,but You can't do everything you want。所以對我來說,現在就要專注的把美團做好、做精。

CEO的產品是整個公司

對一個CEO來講,最典型的產品不是他做的某一個東西,而是整個公司。

《中國經營報》:團購網站的員工非常多,你如何管理你的員工? 外界總有關於團購網站人員頻繁跳槽的聲音,你如何幫助員工疏導情緒?

王興:我不需要管理所有的員工,直接接受我管理的就只有六七個人。我認為管理跟做產品有類似之處,對一個CEO 來講,最典型的產品不是他做的某一個東西,而是整個公司。這是一個有趣的轉變,從做一個終端用戶的產品角度,CEO的產品是他的公司,做產品的話你要知道 你的用戶(員工)需求是什麼?哪些人是你的用戶,哪些人是你的潛在用戶?他們想要什麼?你怎麼樣滿足他們?瞭解透了這一切,你就能把合適的人放在最適合的 崗位了,CEO這個事業也就做好了。

《中國經營報》:看你的微博發現,你經常也會團購電影票去看電影,這真的是自己的愛好還是在幫襯自己的企業?很多互聯網老闆喜歡用社交媒體做營銷,你希望給外界高調還是低調的印象?

王興:都有,微博確實也在為美團做推廣。我覺得傳統營銷在新的社會化時代會面臨很大的衝擊。在社會化媒體時代, 每個人都有一個大喇叭。至於說高調還是低調,我想簡單回答:重點不是外界對我的印象,而是他們對美團的印象,我希望外界知道美團在做很有價值的事情,會為 他們帶來很多收穫。

《中國經營報》:你怎麼看待互聯網泡沫問題,或者說等泡沫擠乾淨後,未來做互聯網就跟做實業是一樣的了?

王興:這個行業的發展速度很快,我始終認為互聯網不是一個行業,互聯網是一個新的技術變革,改變信息傳播方式, 它會改變所有行業。所以之前我會跟大家說,凡是還沒有被互聯網改變的行業都即將被互聯網所改變。因此要最好的利用互聯網的發展,包括移動互聯網的發展,去 跟你從事細分的事情結合,把它越做越好,做到最好。目前中國正處於智能手機大爆發的時期,安卓、iPhone的數量急劇增長。

當然,與實業相比,互聯網產業鏈還需要更加成熟和穩固,比如團購是需要預付費的,不像很多商品類電子商務可以貨到付款,所以支付寶做得好不好會直接影響美團的交易成功率,我們不可能每個產業鏈都做,企業還是要有合作夥伴的,希望他們也做的好,整體都好。


王興 團購 前三 三已 清晰 討論 前十 十無 意義
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投資札記【373】塞思·卡拉曼:現金管理的意義 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e1rk.html
佐羅讀後感: 「長期內現金是無利可圖的投資。但你總要有足夠的現金,以避免別人可以決定你的未來。」這幾乎就是現金管理的意義所在。這一點在我投資中深有體會,我的解 釋就是:有時候價值機會是顯而易見的,但讓人愁苦的是倉位總是滿滿,現金卻是難得一見!這是很多投資人難以招架的地方,價值機會的大小深淺程度真是難以辨 別,如果一旦奮勇入市,自己大本營裡就從不留一兵一卒;於此同理,一旦決定賣出就全部刀槍入庫,錯失很多再行高估之機會,我覺得上述兩行為都不可取。我很 早提出,價值投資的買賣都是一個漸進的過程,一蹴而就的交易其實很難有最好的效果!下面文章其實我還沒細細研究,今後還要再讀幾遍,在實踐中去慢慢理解!
塞思·卡拉曼:現金管理的意義

原文地址:轉載:塞思·卡拉曼:現金管理的意義
作者:一隻花蛤http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20100htbj.html
 
  塞思·卡拉曼經常保持45%-50%的現金,但這並不妨礙他在20餘年的時間裡取得年均復合超過20%的回報率。

    雖然沃倫·巴菲特曾說現金是垃圾,但卡拉曼深知,有時候現金就是最好的 投資。以日本市場為例,由於日本隔夜儲蓄市場的利率幾乎為零,因此許多投資者從該市場退出並在其他地方尋找投資。2003年6月,他們接受了年收益率僅為 0.44%的10年期債券。到了10月,這一債券價格從高於面值跌至面值的90%以下——使得收益率超過1.5%。於是投資者在這4個月中賠的錢是他們持 有這一荒唐定價的債券整整10年獲得的總回報的兩倍還多。

    現金就是最好的投資,不過,這一點卻常 常被投資者所忽略,其中也包括我個人在內。如果說許多投資者認為在市場下跌時持有現金尚且是難以容忍的,那麼在市場上漲時持有現金更是考慮都不會考慮的策 略——從這一點似乎可以折射出投資者是時不時地討厭現金,這真是一件很有趣的事。這也難怪,對於他們而言,沒有完全動用所有的現金,似乎就賺不到錢,因此 應該將現金充分利用,使之最大化。還有他們過於看重相對表現,也就是回報與市場相比如何,這也是不能保持現金的重要原因。為了在某一個上漲的市場中避免表 現不好,許多職業投資者甚至制定保持滿倉的強制指令。

    與大多數投資者相反,卡拉曼一直認為成 功的投資要求必須認識到,持有現金是什麼都不做直至極富吸引力的投資機會出現的安全投資之道。它提供了雖然很有限但是正的收益率、本金的徹底安全以及完全 即時的流動性。一定要深刻認識到,在沒有更好的投資選擇的情況下,微小的正回報率並且幾乎不存在風險的現金並不是一個很糟糕的投資對象。卡拉曼的看法是, 沒有極富吸引力的投資選擇,投資者就應該持有現金,這不是因為他們做了一個由上而下的資產配置決策決定持有現金,而是基於從下而上尋找廉價投資得出的結 果。包普斯特都是在最好的機會出手,否則就持有現金,即便現金佔投資合夥企業資產的比重已經很高。

    當卡拉曼的包普斯特基金投資時,都要將 每一個投資和現金進行比較。如果一筆投資優於現金的程度足夠高——該投資提供的回報高於適當的風險,那麼這筆投資可以做。值得注意的是,做出這筆投資並不 是因為現金不好,而是因為這筆投資很好。出於其他任何理由放棄現金都是危險的想法,並將大幅提高風險水平。

    巴菲特也有類似的看法觀點,雖然他曾說 最差的投資就是持有現金。然而對於自己持有足夠的現金,巴菲特解釋說,這能讓他不會在睡覺的時候感到擔憂。但這並不意味著他喜歡將現金作為一種投資。「長 期內現金是無利可圖的投資。但你總要有足夠的現金,以避免別人可以決定你的未來。」這幾乎就是現金管理的意義所在。

    不過,對於價值投資者而言,知道在沒有 更好的投資機會的情況下應該持有現金是一回事,真正將這種想法付諸實施則是另一回事。當許多人因為投機而大賺特賺的時候,你很難無動於衷。卡拉曼發現推動 一個人投機的不是投機的誘惑,而是一個人想做什麼的願望。但是,什麼都不做也是一種策略:什麼都不做意味著尋找潛在的投資並排除掉那些不能滿足你的投資標 準。但是從情感角度來說,什麼都不做看起來就像無事可做,這會讓人覺得不舒服、沒有作為、沒有想像力、沒有激情,並且可能在一段時間內的投資落後與大市。 這就是人類一種奇怪的心理狀態。

    然而,也就是在這時候,或許才能真正知 道特立獨行是一種什麼樣的感覺,特別是當持有大量現金的時候。因此沒有什麼人能夠這麼做,當然巴菲特這樣做了,卡拉曼也這樣做了,不過肯定只有很少的人能 夠理解為什麼會有人這麼做。而且,相信未來將出現比目前更好的投資機會並不能保證未來真的出現更好的機會。誰知道明天的投資者會願不願意為證券付出更高的 價格呢?與為今天的證券支付更高的價格相比,等待未來出現廉價投資這一策略可能更好。不過,明天的估值水平可能會更高。另外,脫離滿倉的大眾很長一段時間 是一個緊張、羞辱和消沉的體驗,這幾乎就是心理層面的東西了。

    卡 拉曼指出,許多投資者總是將現金可憐的當前收益率和股票收益率進行比較,而在比較中現金總是落敗。因此,他們不管這些投資選擇的絕對估值可能處於多麼離譜 的水平。如此看來,對於許多投資者而言,最緊迫的問題是他們的投資視距太短。關於投資,一個最大的問題是今天可以獲得的投資機會並不是你應該考慮的投資機 會的全部。僅僅根據今天的機會來選擇投資對象如同在你高中的班級選擇配偶一樣地狹隘。卡拉曼說,準確預測未來投資機會的數量和吸引力很難,或許是不可能 的,但是忽略它們不存在就愚蠢了。永遠不要僅僅根據今天的機會來選擇投資對象。


投資 札記 373 塞思 卡拉曼 卡拉 現金 管理 意義 佐羅 飛揚
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集體信念的意義 Paul Bennett

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1871
幾年前我在雜誌上讀到一篇關於飛行的文章。雖然我對飛行沒有半點興趣,可不知怎的,這篇文章卻很吸引我。文章裡一位飛行員在接受採訪時被問到,為什 麼飛機可以在空中保持前行。飛行員的回答很令人震驚。「飛機之所以可以前行,跟力學、水力學或工程學完全沒有關係。」他說道,「關鍵是機上的每一位乘客相 信它可以做到。所有人都拋開疑慮,這就是飛行的全部。」他接著說:「一旦坐在飛機上的某個人—通常是商務艙的乘客—懷疑地問,『這個玩意兒是怎麼飛上來 的?』那麼飛機肯定會墜落失事。」


  這個故事我仔細想了很久,而且常常拿它作為例子引用。飛行員打的這個比方是對的,而這恰恰也為我和我的同事所做的工作提供了有力支持。


  目前我正在澳大利亞出差,這裡的空氣中似乎瀰漫著極強的感染力—這大概就是所謂的「澳新思維」—不過澳大利亞和新西蘭人的樂觀精神真是叫人難以置信。 他們堅信自己有能力為國家創造美好的未來,所有人都拋開了一切懷疑,堅定地認為未來只會變得越來越好,每個人的未來都是如此,他們將會戰勝任何蕭條。和這 樣的人們在一起,真是令人思如泉湧。用那位飛行員的比喻來講,就是坐在商務艙的乘客中,沒有人會去想「這玩意兒是怎麼飛上來的」。


  IDEO的大部分工作同樣要求這種觀念的轉變。因為很多時候,客戶會讓我們幫助大膽構想新的未來並付諸實現。毫無疑問,我們這一行從事的是「信念的飛 躍」。一開始合作的時候,客戶難免流露出種種不安。「我的錢花得值嗎?他們是說真的嗎?結果是不是能像承諾的那樣?老闆不會認為我是笨蛋吧?」等等,當然 他們有這樣的感覺並沒有錯。而我們的任務就是讓他們很快將擔憂拋在腦後,停止懷疑,開始用樂觀的態度和更有成效的方式來看待自己,朝著一個共同的目標努 力。沒什麼好擔心的,因為你會發現自己不是一個人,隊友們會一路支持你。


  鑑於我開篇講的是飛行,那結束時也分享個航空客戶的故事吧。幾年前,新西蘭航空公司帶著「重塑長途飛行體驗」這麼一個雄心勃勃的目標找到我們,希望我 們幫助其重新思考和建立從客艙佈局及設備(如經濟艙和商務艙的座位排列)到機上服務和娛樂的整體體驗。此外,我們還將視角延伸到了航站樓內外的顧客體驗之 中。


  我們利用以人為本的設計方法,很快確立了這樣一個認識,即每個國家的航空公司提供的任何服務,都應該體現本國的文化特色。團隊在新西蘭的北島和南島進 行了一個月的調研活動,深切體驗了新西蘭式的顧客服務精神:慷慨、謙遜、高度民主,最重要的是他們的樂觀精神,還有對新創意的包容態度。


  在這些調研和洞察的基礎上,我們開展了一系列工作坊,製作實體尺寸的座位模型,並用視頻模擬了全新的服務場景和機會點。在設計工作坊上,我們探索了一 些非常瘋狂的座位設置,從雙層臥鋪到旋轉座椅,並最終選定了「空中睡椅」這個創意—將經濟艙並排的3個座位展開放平,形成一個長條的、類似於沙發的結構。 當然,要具體落實設計,還離不開技術上的信念飛躍、雙方精神上的支持,以及所有人義無反顧推出這個創意的決心。


  兩年後,「空中睡椅」成功面世,市場反響熱烈,也獲得了各種相關的行業獎項。但最為重要的是,它讓新西蘭航空完成了從一家小公司到行業領袖的蛻變,不 僅讓公司,而且讓整個國家找到了「勇敢的創新者」這一全新的自我定位。合作取得了傲人的成績,我們同樣十分自豪,但更令我們自豪的是我們能夠通過信念上的 飛躍,實現我們所有人的共同目標。


  作者:Paul Bennett


  IDEO首席創意官兼執行合夥人。Paul願意在專欄中解答您關於創意與工作的問題。


集體 信念 意義 Paul Bennett
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35097

學習空間的意義

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2056


  最近幾週我都在新加坡。新加坡無疑是世界最具活力的購物城市之一,方寸之地遍佈商場。這種體驗令人陶醉其中,但也不禁讓我思考:在如今複雜的金融環境和情緒動盪的年代,這種零售模式是否能夠持久?


  經營實體店的一個關鍵原因是打造強大、獨特的品牌體驗,但現在看來這一點似乎已不再重要。社交媒體的迅速崛起和隨之而來的人們對於企業透明度更高的期 望,讓消費者在很大程度上影響著零售品牌的塑造。實體零售商一度依靠的競爭優勢正在流失,這意味著它們不再比線上競爭對手擁有更得天獨厚的優勢。


  當然,不是所有的優勢都已經流失:在特定情況下,實體渠道依然比數字渠道更為重要,因為實體店可以讓品牌與消費者之間建立起直接的個人聯繫。聰明的零 售商已不再滿足於銷售產品或展示精心設計的品牌體驗,而是開始利用店面與人們建立聯繫,瞭解現有及潛在的顧客及其需求。簡而言之,就是把零售空間作為一個 學習的平台。


  最近,我們就為美國的一家大型保險公司State Farm設計了一個這樣的「學習空間」。這項名為「比鄰」(Next Door)的項目開始於2008年。當時State Farm和IDEO共同完成了一輪初步的情景訪談,訪談對象為年齡在18歲至35歲之間、從未參與過該品牌互動的目標消費群。設計團隊發現,在許多年輕人 看來,傳統的銀行和保險公司會給人一種「令人生畏」和「冷漠」的感覺,那裡的產品和服務往往難以理解,價格又貴。


  為了改變這種認識,團隊開始著手設計一個面向社區的「金融學習空間」,其核心內容就是讓人們在無壓力的狀態下接受金融培訓。設計師們特意在芝加哥的一 間倉庫裡建造了一個實體尺寸的概念模型。幾十名消費者共同體驗了這個模型,通過還原不同的服務場景和工作角色,徵詢反饋。此外,我們還採訪了State Farm公司的代理商、生活導師和金融顧問,瞭解他們的目標、遇到的挑戰以及和顧客的聯繫 。


  State Farm決定在10個月內將設計概念推向實體店,於是我們邀請了State Farm的創意團隊和外部數字開發商及建築師,和我們一起在芝加哥辦公室工作了幾個月。團隊在協作下共同創建了「Next Door」品牌(品牌標識、平面設計等)、關鍵的店面和室內設計、一個網站和一個基於iPad的金融輔導工具、課程和社區活動的相關概念,新品牌的組織架 構框架圖、服務角色和衡量成功的標竿。


  「Next Door」服務體驗的每一處設計都是為了促進與千禧一代開展有意義的對話,瞭解其對於個人理財目標的看法。它用明亮、現代的室內設計吸引路人駐足,配置了 舒適的沙發、免費的無線網絡,以及一個供應本地手工咖啡與點心的咖啡館。另外還有一塊佔據了整面牆壁的黑板,上面寫有金融課程信息,以及由社區成員主辦的 藝術展和瑜伽課程等活動信息。


  開業後短短的6個月內,「Next Door」的註冊社區會員就達到了將近1500人。金融教練開設的培訓課程超過了200場,由該中心主辦的各種課程和社區活動也達到了50多場。這個項目 幫助State Farm公司開啟了員工和「Next Door」社區之間的互利對話,有效幫助和瞭解年輕消費者的同時促進了當地的商業進步。


  我認為這個做法很有啟發性,因為它淡化了明顯的交易和銷售的痕跡,用一種慷慨的包容姿態讓人們獲得汲取知識的機會,並且在很多情況下是以免費的形式提 供。把投入的重心轉向顧客體驗,而不是緊緊盯著營收和利潤作為目標;創建最好的品牌表達方式,並最終提供獨特的個人體驗接觸點。做好了這些工作,營收會自 然而然地產生,而不是倒過來有了營收才考慮這些問題。

 

作者:Paul Bennett
IDEO首席創意官兼執行合夥人。Paul願意在專欄中解答您關於創意與工作的問題。請把問題發到pbennettcbn@ideo.com

 


學習 空間 意義
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「制衡」的意義

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2108
請問你怎麼看待組織內的爭議?


  全世界如果只有一種聲音,或許這是和諧,但和諧可能代表一成不變,甚至代表趨向腐化。所以制衡(check & balance)原本就是世界的常態,主流價值的盛行,代表著非主流正在萌芽茁壯,瞭解組織中的制衡原理,也就能瞭解人生的衝突、對抗之理。


  公司內兩個單位吵起來,一個是IT採購管理部門,一個是公司內一家獨立的網絡公司。吵架的原因是網絡公司要購買大量的信息設備,IT管理部門負責採購 管理;網絡公司覺得IT部門官僚、刁難,而IT部門則覺得網絡公司不尊重流程、破壞體制。經過幾次的爭議之後,兩個部門終於水火不容,戰爭爆發,我不得不 介入協調。


  不談協調過程,結果當然也可以想像,規則重新釐清,不正確的工作人員、態度都要排除,兩個單位又回到可以工作的狀態。


  這件事剛開始我非常生氣,對我而言,這場戰爭是無聊且沒有必要的。因為兩個都是內勤單位,當然要協調合作,而不是對立吵架,所以兩個主管都遭我很大的責難,因為他們處置不當,才會令兩單位「兵戎相見」。


  可是等到事情處理到一半,我的看法就改變了。這兩個單位本來的角色就會吵架,甚至整個採購流程的設計,就是在於監督、查核,兩個單位互相監督理所當然。如果兩個單位魚水和諧,那才是怪事,更可能產生弊端。


  我終於深刻體會「制衡」的意義,整個採購流程的設計,主要來自採購的監督與效率,防弊是其主要考慮,彼此立場對立,組織設計上就是要讓兩單位不團結,因為不團結而產生力量,得到效率與效果。


  這是組織上「不團結就是力量」的道理,每一個組織都有可能產生弊端,通過外部的稽核與管理,當然可以防弊,但外部稽核遙遠而不實時,在組織內設置內稽內控,產生內部監督,當然是有效的。


制衡 意義
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市值第一有何意義

http://magazine.caixin.com/2012-09-07/100434227.html

 近期,蘋果打破微軟市值記錄,成為全球現價最高上市公司,市值到達6230億美元的巔 峰;而中石油A股股價從2007年11月開盤的48.6元,到2012年8月底跌至8.7元附近,跌得只剩零頭,市值蒸發了近6萬億元。現在,中石油市值 約為1.6萬億人民幣,仍是中國市值最高的公司。

  這一漲一跌本無直接關聯。市值是上市公司一項重要財務指標,反映投資人願意用多少錢來買公司的股票,如果投資人願意以很高的市盈率買,說明看好 公司的未來,看重的是公司業績的成長性而非股票分紅。蘋果公司十年股價增長50倍,這來源於其極強的創新能力、細緻嚴格的成本管理能力及其產品的市場佔有 率。是喬布斯給蘋果注入了獨特的文化和活力,給投資人帶來了豐厚的收益。蘋果公司的領先地位是靠打拚競爭出來的,不是被政府扶植出來的。投資人對蘋果信任 的基礎就是實實在在的股價回報收益,還有那看得見的產品競爭優勢與真金白銀的利潤。

  中石油也曾幾度登上市值世界第一的寶座。中國經濟持續高速發展、強勁的能源需求和中國最大石油公司的身份的確給人以廣闊的想像空間。尤其在回歸 A股的2007年底,國際油價快速上漲,全球金融經濟泡沫加速積累,在買漲不買跌的心理驅動下,發行價16.7元的中石油開盤一飛沖高到48.6元,收盤 市值達9984.18億美元,一舉奪得世界最高市值寶座,竟是百年石油老大埃克森美孚當日市值的205%。

  泡沫總要破裂。2008年3月,中石油就把市值第一還給了埃克森美孚。此後雖兩次再超越後者並登頂,但基礎都不牢靠。不過,中石油目前仍以2539億美元市值名列全球第四,算是個不錯的排名。不管怎樣,中石油已躋身世界最大石油公司行列,也該經得起摔打。

  當前和蘋果競逐全球市值第一的公司仍是埃克森美孚。百年來,埃克森美孚堅守穩健的經營風格。上世紀80年代,我在該公司培訓時,老員工曾給我講 過「寡婦股」的故事。在美國得克薩斯州,許多富有的男主人為保證遺孀和後人的生活,在去世之前會把一部分財產變現並購買埃克森美孚的股票,往往還會在遺囑 上寫明嚴格的賣出股票的條件。靠埃克森美孚股票的分紅,那些富人遺孀的生活得到了可靠的保障。

  中石油是中國的石油老大,股民超過百萬,每年拿出45%的利潤分紅,累計派發的紅利超過了上市融資總額的4倍。股神巴菲特曾感嘆說:「拿出這麼 高利潤來分紅的公司,世界少有。」但他還是在中石油回A股之前出清了。當時有人說他傻,但過後再看,他真不愧是「股神」。即使在中石油A股登頂的時候,其 香港H股股價也沒有突破20港元,成熟市場的平靜沉實與中國市場的躁動浮幻可見一斑。

  在世界經濟發展史上,每一家傳奇公司的靈魂都是一個傳奇企業家。蘋果、埃克森美孚、谷歌、微軟、IBM、豐田、松下、索尼、西門子等無一例外。 而中國央企,尤其是壟斷行業央企,遠不是市場經濟意義下的企業,領導人多是官員而非企業家。企業家把自己一生都投入到企業,企業成功就是他們的成功,但中 國央企領導人的成功是離開企業成為官員。企業越大,往往企業發展週期越長,行政週期任命的企業領導人卻很難對企業做全週期規劃。沒有企業家的央企怎麼能成 為埃克森美孚那樣的百年老店呢?

  前不久,美國一家著名投資基金的分析師問我一個問題:「什麼時候中國石油公司可以把追求優越經營指標擺在首位,而不是像現在這樣把產量指標放在 第一位?」提問鞭辟入裡,直指中國石油公司體制、文化以及價值取向的根本。貔貅是中國神話裡的神獸,只吃不拉,擺在家裡招財聚財。目前壟斷行業的央企哪一 個不像貔貅?在做大做強、爭世界一流的口號下,哪一個不在拚命擴張?哪一個想收縮、調整、減肥,使企業靈活高效些?再看埃克森美孚的發展史,併購與出售從 未停止過。最近它退出了波蘭的頁岩氣項目,還賣出了一些下游資產。其一把手過去一直來自下游,但最近任命的一把手卻來自上游勘探行業,這些變化都源於埃克 森美孚只追求卓越的經營指標。■


市值 第一 一有 有何 意義
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股息的意義 股民老K

http://www.jztzp.com/a/49141.html
股息的意義,取決於各方參與者如何看待公司。

大股東若能利用留存利潤進行併購、再投資或其他經營活動,並能從這些活動中獲得比稅後股息更大的利益,則股息對其沒有太多意義,且到手後的股息又會面臨何處再投資的麻煩。

管理層若能利用留存利潤擴大公司的規模、並依此增加自己的薪酬,那麼也會傾向於不派息。

當然,檯面上的理由一般都會是:「如果沒有足夠的留存利潤擴大再生產,將會削弱公司在行業中的地位和長期競爭優勢」。

小股東若相信公司——其實是相信大股東、相信管理層,並且對公司留存利潤擴大再生產的前景非常有把握,那麼傾向於不派息,因為長遠看,增加的價值會在股價上反應出來,畢竟派息對於小股東而言是一種非常低效、且有折損的價值實現方式。如果對大股東、管理層的品行,對公司擴大再生產的前景沒那麼有把握,則會傾向於多派息。

許多人簡單定義的「派息與否取決於留存的1美元是否能產生多於1美元的價值」,很大程度上是過於理想化或無法證實的,將大股東、管理層、小股東的利益事先看成一致的了。

對於廣大的中小投資者來說,「有罪假定」比「無罪假定」會帶來更多的保護,所以,對於長年不派息,管理層薪酬大幅增加、大股東頻繁發起關聯併購的,小股東分析的出發點應該是「有罪假定」,應該付出巨大的努力來試圖推翻這個指控。

對於長年不派息,公司處於高速成長階段的公司,除了上述考慮之外,另一個考慮則是「成長塌陷」或「龐氏騙局」的可能。

派息還是不派息,派息幾何,是大股東和管理層制定的政策,要假設他們的屁股轉化為中小投資者的腦袋進行考慮,一般情況下是不現實的,所以中小投資者多大程度上注重派息,其實也是多大程度上對自身在資本市場食物鏈上劣勢地位的一種考慮。

一般來講,成長型投資者對於這些風險或劣勢考慮得很少,而價值型投資者則會考慮得多一些。

好比下面兩者,成長型投資者很可能會選擇B,而價值型投資者會配置A,對B雖有興趣,但會十二分的警惕。

公司A(長年): 
股息率:10% / 10% / 10% / 10%  / 10% / ...
ROE:平均6%-12%
市盈率:5PE
無股權融資,派息後股東權益仍持續增加。

公司B(長年):
股息率: 0  /  0  /  0  /  0  / ...
ROE: 20% / 25% / 30% / 35% / 40%
市盈率:15PE
不斷有股權融資,股東權益快速膨脹。
股息 意義 股民
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數字背後的意義 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2009/08/blog-post_16.html
價值投資最重要是知道所投資東西的價值, 如果說投資股票, 很多時都會看公司年報評估其價值, 而數字所反映的意義又是否投資者所理解的呢? 這就是很關鍵的要點。

年報內容是要按會計原則編寫, 但這些會計原則很多時都與我們的認知有些出入, 最經典就是機器用具的變值, 這個只為平衡入數所設計出來的概念, 買一部數千萬元的機器, 為避免嚴重影響一年的資產變化或營利收入, 便攤分多年入賬, 這就是其中一個基本的會計原則。

還有一些未收到的收入也可入賬, 未正式開始一個新項目前, 這個新項目的所有支出是否一定要入賬也說不定, 總之, 很多變數是可以給會計師和公司管理層玩弄變化的。


另一方面, 這些會計原則隨時會出現修改, 近年的重點修改有地產物業價值變化要按公司收入及支出入賬, 子公司的壞賬要在母公司的年報反映等, 在這些會計原則變化下, 還跟以前一樣追求市盈率等數字還有否意義? 其意義又是否跟以前一樣呢?

止凡認為作出投資前, 就好都是先投資自己, 投資在自己的知識上, 往後的投資才能找到真正的價值。


此文章首次在「永不當田雞」發表於 2009-8-16

後記 

 
兩年多前寫了這篇短短的文章, 到今天, 身邊認為自己算是懂股票投資的朋友還是說市盈率, 再深入一點也開始不懂, 當然還有不少買了多年股票的連市盈率也不懂。
 
看書自學, 要有足夠研究股票的會計學知識其實不多, 再加多點閱讀年報, 自然會對不同數值多少有點概念。
 
不過跟一些朋友討論時, 還不時聽到一些「門外漢」說 :「你看來做什麼? 內地的股票都是做數的, 寫年報的都只是秘書小姐, 人家作到天花龍鳳, 你就花時間去研究, 浪費心機...」。唉, 幾千家上市公司呀, 不正視自己不懂的問題, 反而拿一點點例子來當藉口, 只會令自己不學無術的藉口。

數字 背後 意義 止凡
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加州小城退出全美最大養老基金 標誌性意義引關注

http://wallstreetcn.com/node/24058

目前全美各處都在努力控制漸漸增長的退休成本,名不見經傳的加州小城卡寧萊克在此時宣佈要退出全美最大的退休基金加州公共僱員退休系統(Calpers),引發全美關注。

卡寧萊克城位於加州南部,有11000名常住人口。如此小城卻給全美最大退休金基金造成了巨大的麻煩,此時此刻Calper還在和彼處華爾街的公司債券所有人纏鬥難以脫身。

據悉本月4號,卡寧萊克已經向Calpers去信表示,他們願意支付一筆「分手費」,用以脫離Calpers。

卡寧萊克目前的代主管Richard Rowe表示:

該城會借錢用以向Calpers支付分手費,即便這樣也比繼續留在Calpers財務上合算。

該事件的起因是本週三Calpers董事會通過決議,明年要將僱主供款率提高超過50%。而在過去的三年中,Calpers的僱主供款率已經從12.8%提高到17.9%。

卡寧萊克方面表示:

根據Calpers官網上的信息,該城欠Calpers的債務達到661000美元,而該筆款項目前還沒有著落。

與此同時,卡寧萊克只有兩名全職公共僱員,如果卡寧萊克繼續留在Calpers就要為他們二人向Calpers在下一個財年支付35000美元,但是如果他們退出Calpers同時將這兩個工作轉交由兼職人員來做,由於兼職的低福利待遇將會為該城在養老和醫療方面每年節省88000美元。

卡寧萊克計劃用十年期貸款清償欠Calpers債務以達到退出的目的,這樣需要每年還貸77000美元。

除了對目前財務狀況的考量之外,卡寧萊克方面對Calpers未來的長期債務形勢也有些擔憂, 在卡寧萊克每年360萬美元的財政總預算中,有260萬用於消防和警察,由於這部分被抽離交由河邊縣管轄,所以這一部分在Calpers中的養老基金卡寧萊克方面無權過問。 

Rowe就表示:

每年需要向Calpers繳納的資金大有逐年遞增的趨勢,即便我們退出Calpers,警察和消防方面的服務也會增加我們預算的負擔,這個無可奈何地事實挺讓人沮喪的。

據悉,在過去十年當中,加州和各市向Calpers支付的資金額增長了四倍。

舊金山破產律師Michael Sweet表示:

該事件的看點是,卡寧萊克城的決定是否會成為一股潮流。

但在卡寧萊克之前關於Calpers的問題早已經暗流湧動,另一座加州小城Pacific Grove向Calpers要求就其針對Calpers的義務進行重新的商討,也有一些其他的小城也在就該問題尋求法律和財務方面的諮詢。

加州 小城 退出 全美 最大 養老 基金 標誌性 標誌 意義 引關 關註
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中緬天然氣管道開通,中石油強調其戰略意義重大

http://wallstreetcn.com/node/51304

北京時間7月28日,由中國、緬甸、韓國、印度四國六方投資建設的中緬天然氣管道(緬甸段)開始向中國輸送天然氣。這標誌著世界最大的能源消費國通過橫跨印度洋擴大了其能源輸入的戰略通道。

中緬油氣管道緬甸段是原油、天然氣雙管並行的管道工程。天然氣管道起於緬甸皎漂,途徑若開邦、馬圭省、曼德勒省等地,經南坎進入中國瑞麗。天然氣管道在緬甸境內段長793公里,設計年輸氣量為120億立方米,約佔中國天然氣年消費量的6%左右。該段與天然氣管道平行的原油管道,預計明年動工。

FT評論稱,

中緬天然氣管道對於中緬兩國意義重大,對中國來說該段管線的完成打開了一個新的能源走廊,而緬甸政府則能通過天然氣收入發一筆橫財。

從中國的石油天然氣消費需求來講,中緬天然油氣管提供十分有限而且所佔比重較低,但該段管道對中國的能源安全來說卻具有重要的戰略意義。中國石油天然氣集團公司副總裁王東進評論稱,

「該段天然氣管道為中國額外輸送一些天然氣,但石油管道則將減少運往中國的中東石油對馬來西亞和印尼之間的馬六甲海峽的依賴。這為中國能源多元化和能源安全都具有十分重要的戰略意義。」

中緬天然油氣管道的起點建在若開邦皎漂,設有6座工藝站場接收從緬甸海上氣田生產的天然氣和來自中東的原油,再途徑緬甸境內的開邦、馬圭省、曼德勒省、撣邦,經南坎輸入中國瑞麗。這使得中國進口中東原油不必再經馬六甲海峽,目前中國80%的原油進口依賴馬六甲海峽。

該段管線自計劃開建以來,爭議和阻礙不斷。其中緬甸北部地區部分民眾對於環境和資源的擔憂抵制管道的建設,而緬甸政治局勢也導致工程建設曾一度被延緩。但越來越多的質疑來自國內的專家和學者。北京大學能源安全問題專家查道炯表示,

「我不太明白,關於馬六甲海峽問題在建設該段管線的有效性。理論上講,如果一些敵對勢力相破壞你的石油運輸,為什麼他們只會專注在馬六甲海峽?!圍繞這個項目已經有一些爭議了。因此中石油強調戰略要素,應該對其批評。」

事實上,中國與緬甸的關係近幾年開始變的微妙。隨著西方對緬甸的制裁基本已經解除,全球投資者蜂擁而至,準備爭奪這個擁有6000萬顧客、未來數十年都需提升基礎設施的市場。而緬甸當局對中國投資者的態度卻在轉變。長期以來,中國在緬甸大力投資礦業和能源開採,但緬甸政府認為中國的舉動並沒有解決緬甸長期的能源緊缺問題。2011年,緬甸政府突然叫停中資「密松大壩」的建設項目,聲稱該工程將會影響緬甸克欽少數族裔的生活,而且會淹沒該族的主要生活區。

國際關係學專家認為,這些問題是中國對緬政局變動的戰略誤判造成的。中國對緬戰略一直側重於走「上層路線」,中國企業對緬甸社會變局和公民訴求缺乏瞭解,對該國政局走勢缺乏準確預判,在緬甸政局不穩的2007年至2008年中國企業仍大規模進入緬甸,並在中電投「密松大壩」事件後仍堅持擴大投資。

中緬油氣管道項目計劃總投資為25.4億美元,其中石油管道投資額為15億美元,天然氣管道投資額為10.4億美元。但若加上緬甸和云南興建相關設施、維護等費用後,項目總成本或將高達50億美元。雖然在高層決策者認為這條油氣管道肩負中國能源安全的重要意義。但對一個跨境商業項目而言,強調戰略意義並不等同於可以忽略商業價值。對於該條管線如何收回投資,未來盈利模式以及對西南省市經濟拉動力大小,甚至是中國是否真的可以擺脫」馬六甲困局「實現能源安全低風險等問題都無從解答。

目前能看到的是,中石油麵臨該段管線投運後每年不菲的過境費,以及變數日益增長的中緬關係。


中緬 天然氣 天然 管道 開通 石油 強調 戰略 意義 重大
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