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企業家思維估值

From http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009qgy.html看券商的報告,最不需要看的就是估值部分,因為他們可以把任何一個行業都用PE,和PEG來估值。用腳趾頭想想,也能明白騰訊和中石油是不能用同一種方法 來估值的。這樣的奇妙的事(在好多券商的報告裏,騰訊和中石油都用目標PE法來估值)發生的原因只有一個,他們需要不斷調高目標價來讓客戶下單,以便他們 收取傭金。(注意,我說的是很多的券商都這樣幹,而不是所有的券商都這麼幹。)

那麼究竟該如何估值呢?

結論很簡單,用企業家思維估值。

換句話,你設想一下,如果你是公司董事長,現在你要把你的公司賣掉,你的報價是多少?

每個行業的賺錢方法(即商業模式/盈利模式)是不同的,因此估值方法當然是不同的。

但對於投資者來說,一些參數的選擇對於所有公司可以是一樣的。

比如我認為一個穩定的、利潤(對於穩定的生意,利潤和現金流是等同的,因為折舊和資本支出是相等的)不會減少的,永續的生意合理的報價是10倍市盈率,道理就是每年的回報率是1/PE=1/10=10%。換句話,10%的每年穩定收益率是我可以接受的。

因此對於所有的公司我都是取10%為基準的折現率。

另外還有一點是公司董事長不一定能看得很遠(一般具體經營的人只能看短期,因為激烈的競爭環境不允許他看3年以上。如果他過多的看3年以上的事,公司很可 能在第二年就死了,商業環境很類似生物環境,適者生存的法則不允許出現短期沒有好處的策略,公司每一秒都必須比競爭對手優秀才能存活),因此他可能並不知 道公司真正的遠大的價值。

因此如果靜態的考慮公司的價值(比如3年的價值)那麼董事長的判斷一定是比我們外部投資者要准的,因為他最瞭解企業的情況了。但投資者勝出的一個關鍵的因 素就是能看得更遠,因此如果再考慮公司的動態價值(未來收入的折現),那麼公司可能遠遠比現在的靜態高,那麼如果你以比靜態高一點的價格買入的話,長期還 是能獲得很高的收益率的,當然如果能以淨態的價值買入的話,收益率就更高了。

舉個簡單的例子,一個房地產公司有3000萬土地儲備,那麼他的靜態的價值基本是確定的,但靜態的價值不代表他所有的價值,因為他可以不斷地去拿地,所以再考慮動態的拿地能力,才能算出動態的價值(而這個價值是誤差非常大的),從而算出總價值。

儘管動態價值的誤差極大,非常難以計算,我們也不能不考慮動態價值,因為這塊價值占總價值的比例是相當高的。


巴菲特說過:如果你理解了一個公司的賺錢方法,你自然就知道如何去估值了。

企業家 企業 思維 估值
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飛草: 有效的報表分析:財務報表新思維


今天忙看招股書,所以不寫文了,在網上看到中國飛草先生寫的文章,特轉貼如下,供大家學習及分享。


http://bbs.esnai.com/frame.php?frameon=yes&referer=http%3A//bbs.esnai.com/forum-4-1.html

黃世忠教授告訴我們:有效的報表分析要求善於運用非會計資料。會計資料只是企業實施其經營戰略的“財務表現”,忽略對企業所處環境和經營戰略的分析,報表分析只能是一種重形式、輕實質的“數位遊戲”。他舉了兩個事例:

1、 沒有基本面分析,任何對會計政策和估計的評價都是武斷的。

黃世忠教授舉了一個例子,兩家不同的航空公司,對相同的波音飛機運用了不同的折舊年限,分別是 10年和25年,飛機的經濟使用年限是15年,哪家公司的折舊政策更為合理呢?

10年或25年的回答都是片面的,關鍵要看折舊政策是否和公司的戰略相一 致。

第一家航空公司採用的是差異化戰略,主要為高端乘客提供高質、安全的服務,這種情況下縮短飛機使用年限,及時重置和更新飛機,保證服務品質是同公司戰 略相吻合的,因此採用10年的折舊年限是合理的。第二家航空公司採用的是低成本戰略,通過低價來吸引價格敏感度高,而對服務和安全品質要求較低的中低端客 戶,所以通過延長飛機的適用年限來降低成本,同樣具有合理性。


2、沒有基本面分析作為指導,報表分析往往得出與事實背道而馳的結論。

黃世忠教授用戴爾財務案例分析對此作了鮮活的注解。該公司的流動比率從2000 年的1.47下降到2004年的0.98,一般認為,流動比率在2左右比較合理,而且戴爾的流動比率逐年下降,是否就此得出現金周轉不靈,短期償債能力嚴 重不足,戴爾快“死”的結論呢?

答案是否定的。

對於作為低成本領先戰略的宣導者和實施者的戴爾公司而言,因為毛利率較低,公司只有通過較高資產周轉率,才 能保證一定的資產回報率,可見資產周轉率是在戰略指引下分析戴爾的有效切入點。

從存貨周轉天數來看,戴爾從2000年的6天下降為2004年的3天;存貨 周轉天數從2000年的34天下降為2004年的30天;而應付帳款周轉天數從2000年58天上升為70天。

眾所周知,現金轉化週期是存貨的周轉天數加 應收賬款的周轉天數減去應付帳款的周轉天數而得。根據上面的資料,戴爾的現金轉化週期從2000年的-18天變為2004年的-36天!

原來戴爾營運資本 管理已經達到了用供應商的資金為自己賺錢的境界,戴爾不但不是“接近死亡”,而是“活力無限”!

黃老師非常推重的哈佛商學院兩位學者帕利普及希利創立的財務報表分析框架:《有效運用財務報表進行分析與評價》
http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=20278351


該書分析框架由戰略分析、會計分析、財務分析、前景分析組成,黃老師主編的《財務報表分析:理論•框架•方法與案例》

http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=20047550

一書深受哈佛這兩位學者的影響。

目前大部分財務分析都冠以”戰略”二字,主要是受波特思想的影響,運用波特(Michael Porter)創建的競爭戰略及競爭優勢分析工具去分析行業和企業,以形成行業及企業現狀及未來的預期。

實踐證明,波特的戰略分析在瞭解客戶方面有一定作用,是一種相對有效的分析工具,但分析結果與實際值也往往存在比較大的偏差,亦即波特也只解釋了企業經營成敗的部分因素;

哈佛分析框架第二、三部分是會計分析及財務分析,根據筆者分析,這個分析框架中的會計分析實際就是審計分析,評估會計政策及會計估計,發現可能存在的會計異常,其流程如下:


Doing Accounting Analysis

Step 1: Identify key accounting policies

Step 2: Access accounting flexibility

Step 3: Evaluate accounting strategy

Key questions

How do the firm’s accounting policies compare to the norms in the industry? If they are different, is it because the firm’s competitive strategy is unique?

Does management face strong incentives to use accounting discretion for earnings management?

Has the firm changed any of its policies and estimates? What is the justification? What is impact of changes?

Have the firm’s policies and estimates been realistic in the past?

Does the firm structure any significant business transactions so that it can achieve certain accounting objectives?

Step 4: Evaluate the quality of disclosure

Key questions

Does the firm provide adequate disclosure to assess the firm’s business strategy and its economic consequences?

Do the footnotes adequately explain the key accounting policies and assumptions and their logic?

Does the firm adequately explain its current performance? (MD&A)

If accounting rules and conventions restrict the firm from measuring its key success factors appropriately, does the firm provide adequate additional disclosure to help outsiders understand how these factors are being managed?

If the firm is in multiple business segments, what is the quality of segment disclosure?

How forthcoming is the management with respect to bad news?

How good is the firm’s investor relations program? Does the firm provide fact books with detailed data on the firm’s business and performance? Is the management accessible to analysts?

Step 5: Identify potential red flags

Common red flags

Unexplained changes in accounting policies and estimates, especially when performance is poor

Unexplained transactions that boost profits

Unusual increases in account receivable in relation to sales increases

Unusual increases in inventories in relation to sales increases

An increasing gap between a firm’s reported income and its cash flow from operating activities

An increasing gap between a firm’s reported income and its tax income

A tendency to use financing mechanisms like research and development partnerships and the sale of receivables with recourse

Large fourth-quarter or fist-quarter adjustments

Qualified audit opinions or change in independent auditors that are not well justified

Related-party transactions or transactions between related entities

Step 6: Undo accounting distortions

4 approaches ( refer to window-dressing of financial statements)
該分析框架的財務分析包括比率分析及現金流分析,比率分析包括有名的杜邦分析(Dupont)體系。

之前,筆者對這個分析框架的內在邏輯關係存在錯誤認識,今天重溫黃老師的觀點,茅塞頓開,如何進行有效財務報表分析?

核心是要將基本面分析與財務分析緊密聯繫在一起,目前財務報表分析最大問題是基本面分析與財務分析脫節,猶如審計中風險評估和進一步審計程式脫節。

黃老師通過兩個小案例告訴大家要在基本面分析基礎上對會計政策和估計作出評估,要在基本面分析基礎上對財務指標作出評估,脫離基本面分析評估財務資料是沒有意義的,甚至誤入歧途,以下判斷都要建立在基本面分析基礎上:

1、會計政策(含會計估計)是激進、中庸或保守
2、財務指標是偏高、適中或偏低
3、經營戰略、財務策略是否恰當

不管是證券分析或審計分析,通過基本面分析和財務分析,最重要的是要形成對財務資料的合理預期,當然,審計分析師關注 歷史,是對報告期內的財務資料形成合理預期,以確認未審的財務報表與預期財務資料沒有重大出入;而證券分析師關注未來,是對未來三年尤其是未來一年的財務 資料形成合理預期,並以此為基數形成估值,對公司是否有投資價值作出判斷。

但不管是分析師還是審計師,對財務資料形成合理預期的核心理念是一致的,就是在 深入瞭解企業基礎上形成對公司盈餘的合理判斷。

那麼如何深入瞭解企業呢?

“行業—公司”法是最有效的,即通過行業研究企業,哈佛財報分析框架的第一層次就是經營戰略分析,這一層次包括三個層面分析,實際上涵蓋了企業的基本面分析

根據筆者的理解,在對公司基本面分析時,在對行業分析時要關注“兩力”:行業發展潛力和盈利能力;而在企業進行分析時要關注“兩位”:企業地位與定位。

目前在行業分析中最常用的分析工具有PEST四力、PORTER五力分析(Porter's Five Forces)模型,分析師在運用這些分析工具時,要形成對行業發展空間及盈利能力的合理預期,如行業發展空間大不大、行業競爭強度有多高、行業盈餘能力有多強,對行業的競爭格局、行業的關鍵成功因素、行業的週期要深入瞭解,這些都會影響到對企業現狀及前景的判斷。

在瞭解行業基礎上對企業進行分析,在對企業進行分析時,關鍵要將目標企業與競爭對手進行比較,分析企業在行業中地位及 定位,找出該企業的競爭優勢和競爭劣勢,再形成競爭戰略的合理預期,並與企業當前的競爭戰略對比,如企業應該走差異化的路卻走低成本的路,這是戰略定位犯 了嚴重錯誤,當然分析師不是企業家,也不是諮詢師,在對企業戰略進行評估時要非常謹慎,避免教科書式的診斷。在對企業層面的分析上,最廣泛運用的分析工具 有BCGSWOT等,這些常用分析工具,不管是審計師或分析師,都要瞭若指掌,熟練運用。

實際上在對企業進行基本面分析時,也穿插財務分析,如盈利能力、償債能力、資產運營效率分析等,基本面分析離不開財務 分析,如在對同業分析時不可能離開競爭者的財務資料和業務資料,基本面分析實際就是業務(經營)分析,與財務分析是相嵌的,在進行財務分析時離不開業務 (經營)分析,在進行業務(經營)分析時離不開財務分析。


所以,我們人為將財報分析分成四階段,但實際運用是交叉的。
 

 
飛草 有效 報表 分析 財務 思維
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战略思维的科学与艺术之二:思维模式

http://www.yicai.com/news/2010/12/631904.html

略思维由两个部分构成:思维品质和思维模式。思维品质体现为一个人的判断力,思维模式体现为一个人怎么使用自己的判断力。思维品质是战略思维的基础,而思维模式,最终决定一个人的思维是否具有战略性。

笔者通过测评企业领导人才发现,具有战略性的思维模式,有三大特点,可以用三个英文字母表示:一个是A,一个是R,一个是T,放在一起,正好是ART,艺术。

A代表 aligned,即“目标一致性”,意思是目标和实现目标的手段之间环环相扣,形成一个金字塔形状的目标体系,叫做战略地图。关于什么是战略地图,我们可 以参考平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)的《战略地图——化无形资产为有形成果》。目标一致性强的人,不会为了做事而做事,而是有目的地做事。

R代表resource,即“资源敏感性”。意思是制定目标的时候首先考虑自身可利用资源的优势和劣势,SWOT分析里面的 S(strengths)和W(weaknesses),讲的就是对资源的认识。基于资源的战略规划(resource-based planning)是管理学的一个重要观点。

T代表timed或者timing,即“时间感”。意思是考虑问题时关注时间维度,平衡长、短期利益。时间感强的企业领导人审时度势,对环境变化敏 感,因而善于抓住商机;能够预见行业趋势,因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O(opportunities)和T(threats),讲的就是对环 境变化的敏感度。

一个企业领导人思维的目标一致性很强,那么,他对于企业应该做什么,不做什么,就会有截然不同的判断。例如,福特汽车的创始人亨利·福特,为了实现 “让汽车民主化”的最高战略目标,毅然决定放弃所有其他车型,只生产T型车。后来,又毅然决定放弃所有色彩,而只生产黑色的T型车。一个人的思维目标一致 性不强,属于战略思维的低级错误。然而,我们太多的企业领导人不懂得取舍,他们喜欢用“既要…又要…”的句型。苹果电脑公司的产品在市场上颇受追捧,其他 公司不是没有能力生产这些产品,而是不敢像苹果那样在产品属性上面做取舍。苹果电脑为了工业设计而牺牲功能性,不但没有失去消费者,反而使自己的产品对于 目标细分市场更加具有吸引力。

能够画出一个清晰的战略地图的企业,成功的概率远远大于摸着石头过河的企业。航空业是一个不容易盈利的行业,美国的西南航空连续30多年盈利,是一 个奇迹。对于西南航空的奇迹,不同的人有不同版本的诠释。笔者发现,西南航空的诸多举措,包括航油期货、采购单一机型、使用二线机场、飞短线、快速周转、 简化机上服务、快乐员工策略、与工会搞好关系等等,完全可以排列成一个金字塔形状的战略地图。

一个企业领导人对资源敏感,那么,他会关注三大资源:财务资源、技术资源以及人力资源。他意识到财务资源是企业的生命线,技术资源是企业核心竞争力 的基础,人力资源是实现战略目标的保障。他懂得财务资源最难得,人力资源最难管的道理。毛泽东“集中优势兵力,各个歼灭敌人”的思想,非常好地体现了对有 限资源的最大利用。花大钱做小事,是企业做精做强之道;花小钱做大事,是企业现金流干涸的原因。一个企业领导人的思维资源敏感性不够,属于战略思维的中级 错误。太多的企业领导人无视企业自身资源局限,制定了过多过高的目标,结果以失败告终。德隆公司的失败,就是一个例证。它失败的原因很多,但根本的原因在 于,它没有GE的资源,却照搬GE的战略,做GE在做的事情。

一个企业领导人的时间感很强,那么,他对产品和商业模式的生命周期有着良好的直觉,知道什么时候该终止什么事情,什么时候该开始什么事情。个人电脑 刚刚开始普及的时候,对于有时间感的人,传统打字机退出历史舞台,是一个明显的趋势。曾经是打字机制造商的IBM的几次转型,体现了其领导人卓越的时间 感。互联网的普及,在毁灭某些商业模式的同时,也给新的商业模式带来巨大的机会。未来的办公软件是否像谷歌预期的那样基于云计算,我们拭目以待。

一个企业领导人的思维时间感不好,属于战略思维的高级错误。很多时候,商业评论家们很难找出企业领导人失败的原因,而往往用timing不好来搪 塞。虽然一些概念和理论模型涉及时间维度,例如投资回报率、货币的时间价值、波士顿矩阵等等,Timing仍然是A、R、T三个思维模式里面最难学习的。

为了提升战略思维模式,企业领导人必须时常自问:Why?(为什么做?)What?(我有什么?)When?(什么时候?)

(作者本名李峰,香港大学心理学博士,风里领导力学派创始人,著有《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)


戰略 思維 科學 藝術 之二 模式
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德隆专家的三知道和四种思维(转)

http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/132734100201010197935184/'

德隆大师的三个知道被称为债坛的圣经,刚才看到有个帖子写得比较全面,所以就收藏了。

-------------------------------以下为转贴---------------------------------------------

 

投资获利的第一要素是:防止自己情绪失控,等待对手情绪失控。

 情绪为什么会失控呢?因为你“不知道”。不知道后面涨多少,不知道跌多少,不知道这笔投资 什么时候才能结束。情绪怎么才能不失控呢?最好是“三知道”。知道能涨多少,知道会跌多少,知道投资的期限有多长。但实际上不用也不可能做到“三知道”, 知道一个或两个就完全可以了。

先看债券:
1.投资期限:知道。只要你的资金使用期限与之差不多就可以了,如果是短期资金投资长期债券恐怕就要情绪失控了。
2.涨多少:知道。只要够你的希望收益率就行。
3。跌多少:不知道。受基准利率影响,但只会浮亏。此外得公司不破产才行。

再看转债:
1.时间:知道。不一定是到期,和条款设计有关,不详细说了。
2。跌多少:知道。纯债券,但只是浮亏,而且是最坏结果。
3。涨多少:知道。最少也是连本带息,而且是最少涨幅。

分离债正股
1.时间:知道。权证到期,一翻俩瞪眼。
2.跌多少:不知道。
3。涨多少:不好说。不能保证一定上行权价。
这就是为什么大家会觉得分离债正股比一般股票要好,其实不是真的好,而是你知道了“一个半”,情绪上比较稳定。买正股赌的就是股票在最后行权时超过“行权价”,一旦权证到期,无论盈亏都要平仓,投资过程结束了。
我们以前搞过的正股+沽权
1.时间:知道。权证到期。
2。跌多少:知道。溢价幅度。
3。涨多少:不知道。蒙着多少算多少。

看看指数基金
1.时间:知道大概。反正有牛有熊,熬三五年一般能出头。
2.涨多少:知道大概。XXX市盈率就高估了,大盘的市盈率相对稳定一些。
3。跌多少:知道大概。XXX市盈率就低估了,而且也不会退市什么的。
投指数基金比股票情绪要好控制的多。


      最后说股票,你会发现属于“三不知”品种,纯粹就考蒙。
1.时间:不知道。
2.涨多少:不知道。技术分析?基本分析?是人们企图安慰自己发明的东西吧。
3。跌多少:不知道。而且相当恐怖,农不好来个预亏,St,退市什么的,估计把你搞疯了为止。
大家别走技术分析这条路,死胡同。技术分析在逻辑上有问题,逆势交易肯定是死路一条,顺势交易好点,但长期看也无法战胜指数。
基本分析在原理上是对的,但所需要的假设条件很多,成本也很高,所以自身并不能保证足够的成功率。而且我认为股票走势并不完全取决于基本面,这里不详细谈了,而且还要判断牛市啊,熊市啊什么的。说实在的,要是能知道是牛还是熊,随便谁来操作都行吧。
在整个的投资过程中,情绪控制是最重要的,大约要占到90%,资金管理占9%,大家都认为最重要的分析,我觉得充其量占1%

 


如何分辨“疯子的行为模式”“正常人的行为模式

 

正常人的行为模式就是“正常人干的事”呗, 疯子的行为模式就是“疯子干的事呗” ,这两种行为其实非常好理解,但是一放到证券市场中就容易犯迷糊 。


首先你要保持一个正常人的思维模式,对投资品种的各个方面进行评估,这个分析个大概 其就行,不算太难。其次要对市场中其他人的思维模式和行为进行预估,这个就是心理分析了。我就是把对手看成疯子看待,这一点我觉得应该是正确的。这个市场 中的大部分人的想法都很奇怪的,当然了,债谈里的人除外喽。
还有一个很关键的问题:疯子大部分时间的表现还是正常的,你什么时候见过疯子举着菜刀 永远不停的在砍、砍、砍?具体到证券上的表现就是:大部分时候还是在一个比较理性的范围里波动,小部分时间突然向上或向下大幅跳跃。但是:运动的幅度和持 续的时间都是不可测的。唯一可以肯定的是:跳跃一定会发生我喜欢操作转债等衍生品种,因为这类东西可以做到一定的量化,你可以明显的看出是不是有人在抽 风。

 

如果你是“正常的思维”,你把对手也当成“正常人”,在价格波动比较理性的时候操作起来会比较顺手。一旦对手开始发神经,价格开始大幅跳跃,你可能会大吃一惊。头脑一热,心理就容易失控。其实只要咬牙抗过去,价格很快就会回到理性波动范围。

“正常人的思维”思考“正常人的行为模式”,赚小钱容易,只要你抗的住。
“正常人的思维”思考“疯子的行为模式”,有可能赚大钱,你得死等机会。
“疯子的思维”思考“疯子的行为模式”,大赚大赔。除非干几票赶紧收手,否则早晚被提出局。
“疯子的思维”思考“正常人的行为模式”,这个就惨了。


德隆 專家 的三 知道 和四 四種 思維
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企業家的思維境界 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0100tfz1.html

 關於企業經營者的境界問題,我曾總結了一個通俗的說法:小老闆談「生意」,大老闆談「項目」,企業家談「事業」,領導者談「價值」。所謂「老闆」 者,商人也,唯利是圖是其固有本性,其中或有謹守「君子愛財取之有道」者,當有晉陞「企業家」之列的希望;而真正的「企業家」,當力爭達到「領導者」的境 界。

   人格特質決定個人境界

  從根本上決定企業家個人境界的,是他的人格特質。我一直認為,一個成功的企業家,應該具備三大核心人格特質:明確的人生信仰,有效的思維模式,良好的 行為習慣。其中,具備明確的人生信仰是最重要的。信仰將決定其終極追求,塑造其核心價值觀,從而決定其處世的基本原則和為人的根本立場。雖然信仰和理性之 間,往往存在難以調和的矛盾,但是,沒有信仰的人,則一定缺乏真正的理性。有信仰的企業家,才可能具備相應的境界和能力,為企業建立信仰,並澄清企業使 命、願景和核心價值觀。這樣的企業和企業家,才有信譽感召有信仰的人才,而人才是企業發展之本。現實生活中,企業經營者信仰缺失從而境界不高的現象屢見不 鮮,究其原因,則相當的複雜。籠統來講,可能包括環境和自身兩方面的原因。環境方面:一者因我們社會的傳統文化斷層造成普遍的信仰缺失;二者因尚處於市場 經濟初級階段難免過度功利化傾向。自身方面:企業家個人不重視學習,不加強自律。這些原因,以及其他因素,造成今天我們的社會「唯利是圖的商人」比比皆 是、而「創造價值的企業家」則相對稀缺的現象。

  思維模式決定思維境界

  思維模式,則更直接的決定企業家的思維境界。

  無論企業處於發展的任何階段,企業領導者的思維模式和戰略構想都直接決定一個企業的前途命運。當然,在實踐當中,不同階段的企業,不同行業的企業,不同規模的企業,其領導者的思維模式和戰略思路,往往會表現出不同的具體特徵,出發點不同,關注點不同。

  比如,在企業生命週期的不同階段,企業家考慮問題的出發點也會有明顯差異。起步階段考慮的是「如何生存」;早期階段考慮的是「如何成長」;高速成長期考慮的是「如何做大」;穩定發展期考慮的是「如何做強」;而一旦進入業務衰退期就要考慮「如何轉型」。

  又比如,不同規模的企業,企業家關注的焦點也會有差異。小企業關注「好產品」;中等規模的企業關注「好團隊」;大企業就更關注「好機制」;而領導型企業往往就更關注「好文化」。

  成功的企業家,他們的思維模式也往往表現出一些典型的共性。如考慮基礎性問題,一般總是依照「為什麼、憑什麼、怎麼辦」的基本邏輯展開;考慮經營管理性 問題,往往總是依次聚焦於「盈利、成長、風險控制」三個關鍵主題並協調三者之間的關係;而對待戰略性問題,則按照「方向、路徑、節奏」三要素來把握基調。 幾乎所有領導型企業家,在謀劃企業長遠發展的時候,都普遍堅持這樣一種發展思維,我們一般俗稱「吃著碗裡的、看著鍋裡的、種著地裡的」。

  我國一些標竿型企業家的成功實踐,非常具有示範意義。

  聯想的創始人柳傳志先生,一直倡導管理就是要「入模子」,這個模子的三要素就是「建班子、定戰略、帶隊伍」。華為的創始人任正非先生,早年提倡「狼性 文化」,也就是華為公司的三大核心價值觀:市場導向、高效執行、團隊合作。海爾的傑出領導人張瑞敏先生,創建了「OEC管理法」,其要點可以歸納為:全面 規劃、責任到人;全程控制、考核到天;日事日畢,日清日高。阿里巴巴的創始人馬云先生,則反覆強調「客戶第一、員工第二、股東第三」的價值準則。萬科的傳 奇開創者王石先生,從1988年開始就陸續提出「客戶是永遠的夥伴、人才是萬科的資本、陽光照亮的體制、持續的增長和領跑」等一系列的核心價值觀,終於造就千億規模的事業。

  思維境界體現在核心競爭力觀念

  企業家的思維境界,將集中體現在其對企業核心競爭力的立場和構思。

  在過去15年的管理諮詢生涯中,基於大量企業的實踐經驗和自身長期的跟蹤研究,我構建了一個現代企業核心競爭力模型,即企業核心競爭力=領導力х組織 能力。首先,領導力是「靈魂」,企業家和管理團隊的領導力水平,將直接決定企業的競爭力水平和發展前途。其次,組織能力又可以細分為三個方面:第一、商業 模式的創新力,這是企業核心競爭力的「基因」,企業能否做強做大,最為基礎的條件就是它的商業模式要具有生命力,不能有明顯的先天性缺陷。第二、管理制度 的創新力,這是企業核心競爭力的「肌體」,有效的管理制度,才能形成富有活力的企業組織。第三、核心技術的創新力,這是企業核心競爭力的「血脈」,沒有核 心技術驅動的企業,就好比是一個人血脈不暢甚至於血脈停滯,其後果當然是不言而喻。

  要想培育企業核心競爭力的各個要素,就必須持續不斷的進行企業制度創新。做企業,兩個基本的定律,一是「不進則退」,二是「死去活來」。所以,必須要 不斷的創新,才能不斷的打破企業成長瓶頸。而創新的本質,是通過企業各層次和各領域的制度創新,平衡利益關係,協同整合資源,優化資源配置,改善投入產 出。

企業家 企業 思維 境界 金楓 海客
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【原創】如何訓練做價值投資的思維?——「六頂帽子」思維法的具體應用 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00100t34g.html

  如何訓練做價值投資的思維?

 
——「六頂帽子」思維法的具體應用
作者: 程歡
最近和幾個海歸朋友聊到中國的教育問題,感慨良多。其中談到一個很突出的問題:我國的基礎教育和高等教育偏重於知識的「量」的積累,而不重視思維訓練、價值觀培養和生命教育。
價值觀,與社會的評價體系、國民生活幸福指數、社會和諧等息息相關;生命教育,是我們人生的重大課題:對每個生命個體的尊重,對自我生命意義的反思與追問,對生命本身的熱愛,如何提高我們的生命質量?這些都需要我們用自己的人生來回答。
而科學有效的思維訓練,則會極大地提高我們的創造力,幫助我們突破個人事業發展的瓶頸,在生活與投資決策中發揮驚人的力量。
在經歷過多年的生活與投資實踐後,我慢慢體會到思維訓練的重要性,這是最基礎的功夫。特別是對於做好「價值投資」來說,則更是如此。遺憾的是,在西方的中學教育中很普遍的思維訓練,在中國卻還是個稀罕玩意兒。思維混亂的現象屢見不鮮。
我經常開玩笑說自己算是中國教育體制的半成品,大學本科在武漢大學就讀,有幸能夠結識一幫良師益友,加上學校「自由」的學風,使我僅剩的一點靈性沒有被摧殘掉。
回歸正題,我們如何思考會更有效呢?
英國的愛德華博士,用「六頂帽子」的思維模型,對此做了一個很好的闡述與總結。每個人都有幾頂不同的帽子,帽子的顏色深淺不同,人們分不清自己平時到底戴上了什麼帽子?帽子具體該如何使用?
下面簡單介紹一下:
六頂帽子思考法的特點一覽表
 
思考法
 
特點
白色帽子
信息、數據、客觀、細節、事實
紅色帽子
情緒、激情、感性、直覺
黑色帽子
質疑、否定、反思、風險預期
黃色帽子
積極、樂觀 、正面、收益預期
青色帽子
創新、創造、變化
藍色帽子
控制、流程、組織、整體




    1.白帽:象徵中立、客觀,以信息、數據、事實為焦點,強調「事實」本身,將我們平時思考時,多餘的干擾因素剔除,回歸本源,提高思考和溝通的效率;
2.紅帽:象 徵情緒、激情、感性、預感、直覺,以個人感覺、價值觀等感性因素為焦點,強調了在決策時情感直覺的意義,雖然大多時候,這種感性因素有很大的負面干擾因 素,但是在認識我們自己的過程中,會發現「興趣」、「樂趣」是最好的老師,在此基礎上,最容易形成我們自己的風格和偏好。
 3.黃帽:象徵樂觀、積極、正面、前景或希望,它以潛在價值和意義為焦點,是對事物正面價值的探索,在實用性和邏輯性的前提下,評估出積極的預期結果;
4.黑帽:象徵反思、謹慎、質疑、逆向,以核實「真不真實」、「適不適合」、「合不合法」等為焦點。它是對事物負面情境的探索,對「風險」的合理評估;
5.青帽:象徵創新、創造、改變,以創新突破為焦點,探索變通之道,它是一種創造性地解決問題的基本工具;
6.藍帽:象徵整體觀、控制、流程、組織,藍帽的思考特點以監控和指揮其他五頂帽子的應用為焦點。它組織一種科學有效的流程,經常換位思考,做整體的設計與規劃,是一種系統化組織化的思維工具。
 
我們從上面的簡單介紹,可以看出「六頂帽子思考法」對於很多領域均有指導意義。不論是團隊合作,學習培訓,基礎教育,還是企業發展……
 
在價值投資領域,也是極具指導意義。
下面介紹的幾種股權投資的思維方式,和「六頂帽子」有類似之處,但也有一定的差異,可以看做是在股權投資實踐中的具體運用
 
1.       白帽子
重點關注:信息(information),數據,客觀中立,事實,細節等;類似於「事實性思維
 
華人投資家李嘉誠先生特別強調信息(information)的及時性、準確性和充分性,他的很多大型投資決策離不開對第一信息源」和關鍵數據的把握。
我們做股權投資,儘量確認「第一信息源」,警惕媒體、名人、券商等處理過的「二手信息」。
投資大師巴菲特也提倡獨立思考、獨立研究,他將「情緒」從思維中剝離出來,儘量客觀的去認識企業。
智者芒格更是提出,警惕「意識形態」偏見,意識形態會阻礙我們認識客觀事實。
中國古人更是將「實事求是」四個大字掛在岳麓山的書院上。毛主席更是強調「沒有調查就沒有發言權」。
另一位投資大師彼特·林奇將投資的步驟分解,他也非常重視第一手信息,把握信息也是投資成功的關鍵因素之一。
 
2.      
「紅帽子」
     重點關注:感覺、激情、興趣、價值觀偏好、風格等;類似於形成「能力圈」的動力源頭。
    
在股權投資領域,你不可能研究每個行業,在興趣和樂趣的引導下,「專注」於某細分領域,從而形成自己的相對優勢範圍,進一步的開拓出自己的能力圈。正所謂「金山有路趣為徑,股海無涯樂作舟」,真正的符合北斗投資倡導的「快樂投資」的精髓。
 
3.       黑帽子
 重點關注:盲點,漏洞,邏輯,反思等;
在股權投資領域,是對「風險」因素的敏感和深刻洞見,考察負面情境的出現,類似於「批判性思維(Critical Thinking)」,「逆向思維」
芒格在這一方面研究和闡述很多,他經常引用一句諺語「要是我知道我會死在哪裡就好了,那樣我就不會去那裡」。是典型的「逆向思維」的代表。為了更好的規避「人類認識偏見」,我們需要增進對「普世智慧」的把握,靈活運用多種思維模型。
同時,更需要一份《投資原則檢查清單》避免我們陷入非理性,以及隨之而來的「風險」。
我們做投資,發現「黑帽子」可更好的將「白帽子」提供的知識、信息、數據與投研能力結合起來,解讀關鍵信息,把握主要矛盾。
 
4.      
「黃帽子」
重點關注:積極、正面、希望、前景等;
在股權投資的漫長歲月裡,會碰到系統性風險爆發,這時悲觀情緒瀰漫,就需要在他人恐慌悲觀時還有信心和勇氣買入股票,信心和勇氣不是憑空臆想的,是建立在「能力圈」和「安全邊際」的基礎上的。是一種綜合理性與感性的樂觀精神。
有過5-10年的投資經驗的朋友,會發現這種特質是獨特和寶貴的,類似於著名文章《你為什麼成不了巴菲特》中的幾個心理特質,可以算作「心智壁壘」。
 
5.      
「青帽子」
重點關注:創造、變化;
世界變化很快,需要創造力。
這個在科技領域表現的尤為明顯,如「蘋果」的喬布斯,「騰訊」的馬化騰,「阿里巴巴」、「淘寶」、「支付寶」的馬云,這些企業的創新文化和適應快速變化世界的能力是一流的,在一個又一個新興細分市場做到龍頭地位。從而建立起寬廣的「護城河」。
對於股權投資的思想和理念,也有一些新的變化。
如巴菲特、芒格最近開始涉足科技行業投資,並且說自己應該早一點研究科技行業,打造這一方面的能力圈;也許巴菲特找到了投資科技行業的新模型。
巴老本人的三大法寶:能力圈,安全邊際,護城河,前兩個是來源於凱恩斯、格雷厄姆,後面的「護城河」卻是他的創造性實踐的總結,綜合了費雪與芒格的思想,說明投資智慧也是在不斷的進化
而投資界鼎鼎大名的常青樹「紅杉資本」,則早已是科技行業投資的佼佼者,他們也開發出一整套做科技行業股權投資的模型。
 
6.      
「藍帽子」
重點關注:整體觀、控制、流程、系統化;
科學規範的投研流程和步驟,對於做股權投資尤為重要。
北斗投資的幾個創始人自認為沒有什麼高智商、特殊技能、政治資源,但為什麼有信心將二級市場的「股權投資」做好呢?因為,能否做好股權投資,並不取決於這些因素。
北斗的投資理念北斗的投研流程都是站在前輩們的智慧和實踐經驗上的總結和優化,是符合我們價值觀和風格的一個具體的表現形式。
 
藍帽子的作用在這裡發揮了很大的作用,將來也會有更多的「智慧」被消化吸收進我們的投資系統。
 
其實,6頂帽子,既可以看作是對一個問題的不同方面的側重,也可以是根據需要做一個組合搭配使用。每個人都有幾種不同的思維方法。
 
而有效發揮思維的力量,使我們做到「明明白白、平平安安、快快樂樂的賺錢」,是真正的「價值投資人」追求的目標。
祝福知行合一的價值投資人!

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18-Oct-2011 逆向思維 小豬投資理財筆記

http://smallpignotes.blogspot.com/2011/10/18-oct-2011.html

逆向思維就是把東西反過來想,最簡單的一個例子就是做多項選擇題時,如果找不到肯定的答案,我們可以不用去找出正確的選項,反過來可以找出確定不對的選項,最後餘下的便是正確的答案了。我相信很多考過會考的人都會有應用到這個技巧。

當然如果沒有在指導之下,遇到問題時,我相信大多數人的思考都是順向思維的,正如大家投資時,第一時間想的就是如何去賺錢。有沒有反過來想,如何去避免蝕 錢呢?我的新手找死十式沒有教大家如何去賺錢,但卻教了大家如何去減少蝕錢的機會,反過來想,減少蝕錢的機會,不是正好可以提升賺錢的機會嗎!

我們學習時會面對很多理論或很多想法,當我們想去證明理論或想法是對的時候,反過來想,為何不去證明是錯的,找不到否定的證據不是更能肯定理論或想法的真確性嗎,原理就好像上邊提到的多項選擇題,在數學的領域中的確有這種論證的方法。

又例如我們分析股票時,大多是去分析公司的賺錢能力,但反過來想,分析公司的蝕錢能力可能更重要。當一間公司的賺錢能力被蝕錢能力慢慢浸蝕,我想大家投資時都很容易下決定,最佳例子當然是我們熟悉的Yahoo。

逆向思維可以把思考空間擴大一倍以上,當大家面對一些困難問題時,嘗試一下反過來想,可能會有意想不到的效果。

18 Oct 2011 逆向 思維 小豬 投資 理財 筆記
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16-Nov-2011 投資思維 小豬投資理財筆記

http://smallpignotes.blogspot.com/2011/11/16-nov-2011.html

有些人經常鬧財演,但自己又表現得十足十財演,幾乎化身成為火xx二世。用一些好運成功的例子去吹噓誤導讀者,但那些失敗蝕足9成以上的例子又不敢展示人 前。賭十次有一次中,有幾難呀!!大量賭輸的例子收收埋埋,履歷表做得靚一靚又如何,連自己都不敢面對,還去教育別人。人最怕就係跟錯師,學壞手勢,真係 咁就一世!!呢個世界真係好奇怪,40年以上投資成功的人不去學,反去信奉一些網上吹左幾年水既人,理由未又係一個字,懶。大前研一講的低IQ年代真的冇 錯,很多人都不想用腦,見到有個人吹得下水識做份靚靚履歷表出黎就以為好勁,跟佢包無死實發達,點知.....................。

再講個故事比大家知,當年每個買迷債既人都以為自己係百份百投資,唔係賭博,結果事後很多苦主都話自己係投資唔係賭博,要求百份百賠償。今天買思捷既人又 係以為係投資,其實未又係去賭,份業績都大字標題話比你知未來好有可能攪唔掂連息都可能唔派,你都敢去買的話,唔係賭係乜?又有好多人以為自己係投資,但 係事實情況又係業績表明話你知好唔掂,你都要希望佢未來一片光明升十倍,沒有實在事實根據的希望,唔係賭又係乜?

從來投資就是用腦思考去爭取合理回報的活動,不用腦思考,不積極爭取合理回報,以為買左就可以唔使用腦等發達,真係衰過去賭場賭錢,因為去賭場賭錢起碼可 以即時知道自己賭輸左,但係以為買左股票就唔使理,結果十年後先發覺自己賭輸左,你地話係唔係慘過即時知道自己賭輸左。個個都識話自己時間有限,但一去到 投資就好似時間無限咁,十年唔得二十年,二十年唔得三十年,實有一日發達比你睇?

很多投資者都因某些意識型態局限自己的思維,投資不是政治或宗教,投資是先科學後藝術,先以科學性思維去考慮現在,再以藝術性思維去想像現在如何支持未來,如果只想像未來不考慮現在,這就是名副其實的賭。孔子說:「未知生,焉知死?」連今天都未能做好,如何去指望未來呢?

不用科學化思維去計劃投資,反而變成宗教狂熱份子一樣天天望發達無風險,如果真的可以無風險等發達,我想金融海嘯是永世都不會發生,所有股票都只會升不會跌了,但現實如何,宗教狂熱份子當然不會理會。

現金0.26%

倉位本年股本回報-3.48%。跑嬴恆指14.21%。跑嬴國指15.11%。

16 Nov 2011 投資 思維 小豬 理財 筆記
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蘋果CEO庫克:打破思維定式 追隨直覺創新

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362012079436602/

如同之前的表現一樣,大家對1月底的蘋果公司(Apple)發佈會充滿了好奇。沒錯,到目前為止,將答案保留到最後一刻揭開的作風,也同樣沒有離開這家公司。

貌 似沒有改變,但最大的改變已經發生——本次發佈會將是51歲的蘋果首席執行官(CEO)蒂姆·庫克(Tim Cook)首次真正獨立走向台前,向這家全球最具創新影響力公司的客戶、投資者與粉絲證明自己從2011年8月25日接手後的努力。人們期待通過這次露 面,得到一個答案:他不是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs),但是蘋果公司仍舊是那家創新力四溢、引領消費潮流的領袖公司。

雖然在喬布斯時代,蒂姆·庫克曾三次替代這位身體狀況時常出問題的天才出任臨時CEO,但是在後喬布斯時代,人們的心中依舊充滿疑問:他可以承擔這個重任麼?

美 國科技博客BusinessInsider就刊文提出了對這位繼任者的十大挑戰:包括人才流失、Apple TV的失敗、iCloud云計算服務停滯、放任Android繼續做大,乃至無人能夠給出答案的提問——錯過下一個劃時代產品。的確,當習慣面對一家全力 以赴以及良好業績表現的公司時,人們總會忘記,沒有什麼公司可以永遠不敗,更何況是離開了靈魂人物。

但是,選擇信任蒂姆·庫克的人依舊不少。《華爾街日報》就將這位CEO評為2012年全球最值得關注的12位企業領袖,「在蘋果公司10多年的工作經歷證明,他對於如何運營這家科技巨頭很有一套。2012年世界將瞭解他擔任掌門是否也遊刃有餘。」

而 喬布斯授權傳記作者艾薩克森也在做客「聯邦俱樂部」論壇時表示,蒂姆·庫克與斯蒂夫並非完全相同,但是他是一個非常優秀的CEO,他有自己完全不一樣的方 式習慣。但是當你把他和我們這個時代最偉大的工業設計師伊夫、移動操作系統靈魂人物Scott Forstal、內容管理人才Eddy Cue還有Phil Schiller等人聯繫起來的時候,一個頂級的團隊定位好了——我認為這樣一些人就能夠將史蒂夫的遠見繼續下去。

如無巨大的爭議,便非領袖的前傳。對於這些疑問,蒂姆·庫克想必心中有數,也會用一系列行動去給出回應。

在 2010年5月14日奧本大學畢業典禮時他的演講標題也許能透露出他的戰略與思路——打破思維,追隨直覺!——如喬布斯式的狂想,同時又不乏自己的主見, 他在本次演講結尾時說道:「要在頭腦中勾畫出人生道路的最宏偉藍圖,隨時做好準備,相信並追隨自己的直覺。也不要被生活的困難分心。」

過往;幕後

1950年,蒂姆·庫克出生於美國東南部的阿拉巴馬州。直到大學畢業前(他畢業於該州奧本大學)沒有離開那裡。在奧本大學的傑出校友名錄中,他名列前茅,卻始終保持低調。奧本大學校友會會長黛比·肖表示:「大多數人都希望得到別人的讚美,但蒂姆卻是例外。」

在加入蘋果前,庫克在工作上就是個踏踏實實、有條不紊的人,並表現得格外內斂和低調。在他的職業生涯中,他總是儘量收斂著自己的光芒,卻讓組織放射出更大的光彩。

1994 年前,他曾在IBM供職長達12 年,負責IBM的PC部門在北美和拉美的製造和分銷運作。此後,他出任批發商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運營官。在1998年加入蘋果公司前,他剛轉投康柏6個月,負責公司的材料採購和產品存貨管理。

1998 年,在喬布斯重返蘋果之後不久,庫克經受住了喬布斯刁鑽的面試考驗,然後進入蘋果工作。在與庫克會面之前,喬布斯已經讓許多其他的業務經理打道回府了。庫 克之所以能打動喬布斯,可能是因為他的沉著冷靜。當時在面試現場的一位招聘人員說:「史蒂夫對他能與之在情感上產生共鳴的人非常感興趣。」

而庫克本人在回憶起加盟蘋果時,也坦言這是「迄今為止在我生命中最有意義的心得是一個決定的結果」。他在對母校的演講中承認,「在蘋果工作從未在我的人生規劃中出現,但是這無疑是我生命中我做過的最好的決定。」

彼時的蘋果,遠非當下的業內領袖,受消費者追捧的翹楚。那時蘋果還沒有iPad沒有iMac更沒有iPhone,甚至沒有iPod ,儘管開始生產Mac,但是銷售額逐年減少,而且被普遍認為處於瀕臨破產的邊緣。喬布斯雖然回歸,並提出接下來將影響世界的一連串創意,但是公司內部的運營卻是「一塌糊塗」。庫存臃腫、製造部門效率低下。低效與混亂的一個典型案例是,公司把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭的一家工廠裡組裝成筆記本,然後將其中的很大一部分又運回亞洲市場銷售。

此時,那個表現得沉著、安靜,與高調、個性強烈的喬布斯完全不同的陌生人,會帶來什麼樣的變革?對蒂姆·庫克的外界質疑與內部關注,絲毫不亞於當下。

但庫克用自己16年IT業界的經驗迅速扭轉了一切。對有著多年庫存管理、製造和分銷運作經驗的他而言,上任後做的第一件事,就是對電腦製造業務進行大筆的賬面減記。但庫克明白,僅僅賬面減記是不夠的,他必須採取行動。

為了減少諸如上述「從亞洲到歐洲再回到亞洲」的無效循環,他推動部件供應商在地理上更加貼近製造商的產品組裝廠。借此機會,他還關閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫。結果是庫存產品在公司資產負債表上逗留的時間從此前以月計算降為以天計算。

這些外界看不見的改變,卻迅速贏得了業內人的一致稱讚,與喬布斯對他的信任有加。

未來;台前

出色的運營天賦,讓庫克在公司的地位穩步上升。也讓他從眾多喬布斯接班人中脫穎而出。

與 他溫和、內斂的個性不同的是,在工作上,庫克做事卻總是雷厲風行,而且是蘋果公司最有名的工作狂。這與喬布斯頗為類似。庫克總是精力旺盛,經常凌晨4點半 起床,給主管們發電子郵件,隨時召開國際電話會議。而且經常第一個到公司,最後一個離開,週而復始,不知疲倦,被員工們視作傳奇一般的人物。

在 管理上,他的風格就並不被員工們喜愛,嚴厲、冷酷。這又是一個喬布斯身上的標籤性個性。《財富》雜誌報導稱,在一次討論亞洲某個問題的會議上,庫克發言 說,「這太糟糕了,需要有人到中國去解決問題。」半小時後,他發現負責當地運營的人還在會場,立刻面無表情地發問,「你怎麼還在這兒?」這位員工一驚,立 刻起身直奔機場,連衣物都沒有準備。

於 是,在喬布斯2004年後因癌症手術頻頻離開工作崗位時,庫克便成為首席替身。一位蘋果的前高管曾說:「庫克瞭解喬布斯所知道的,也瞭解喬布斯所不知道 的,而且他相信其他人可以幹好工作。」 他補充說:「他不可能成為幻想家,但這沒關係,因為他周圍還有其他具有聰明才智的人。」

而 庫克卻這樣總結自己的成功理念,「在依靠直覺做出重要決定的時候,你必須放棄原有的人生規劃,這些規劃當然也可能與最後的結果有或多或少的相似之處。如果 你接受直覺,那麼它就是在一瞬間發生的事情。如果你聽從直覺的安排,那麼它很有可能將你引向對你最有益處的人生旅程。」

當 然,直覺無法告訴人們進入那扇門之後會發生什麼。此時,蒂姆·庫克的座右銘——美國前總統亞伯拉罕·林肯所言「我總會為將要來臨的機會做著準備」——開始 散發出璀璨的光輝。庫克將這個過程比喻為「拋出的曲線球」,「你永遠不能完全確定人生運行軌跡。你的人生是不可預測的!但是你仍然可以準備人生。一個優秀 的擊球手從來不曾知道什麼時候一個失效球會飛來,但是他知道它會來,並要做好一切準備。」

庫 克也非常重視團隊的力量和踏實的工作。比如他很慶幸身邊圍繞著富有智慧的,憑直覺行事的思想者,創造出了世界上最傑出、非凡的產品。再比如他的另一句座右 銘,也是林肯所言的「堅信只有通過努力工作才能成功!」他說:「我們永遠沒有捷徑可走,我們必須照料到每一個細節。讓我們追隨好奇心,要懂得這條路雖然更 長,但是最終會發現一切都是值得的。我們明知風險會導致最終的失敗,但卻甘願冒著風險前進。如果沒有機會失敗便不可能成功。」

如愛因斯坦說的:「瘋狂的重複做一件事情就是期望得到不同的結果。」如今,蒂姆·庫克要率領全球市值最大、消費者最關注、創新力最強的公司走向更為卓越的高點,其中的風險遠大於機遇,但是如同他加盟蘋果時的激動一樣,他一定相信,自己能夠創造一個不一樣的未來。

蘋果 CEO 庫克 打破 思維 定式 追隨 直覺 創新
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沈振來:華碩向設計思維並線

http://content.businessvalue.com.cn/post/5345.html

由一款產品的爆紅,導致創新乏力。這樣的例子並不少見,華碩的易PC就曾是這樣一款產品,不過它卻沒有成為華碩創新的天花板,反而成為華碩向設計思維轉型的基石,在產業寒冬裡華碩迎來了自己的春天。

華碩全球CEO沈振來原本是一位低調的工程師,曾經他自己就是華碩工程師文化的代表:內斂低調、專注執著。不過,記者眼前的他卻正在興致盎然地介紹 幾款華碩的新品:實現兩秒開機的超輕薄超極本Zenbook、比iPad還要輕薄的平板電腦EeePadTransformer Prime,可以擴展為平板電腦的智能手機Padfone,沈振來堅信這些是可以讓消費者興奮的產品。

這一刻的他一點兒也不像一位工程師,更像是科技達人。發生改變的並非沈振來一個人,從易PC的問世到2011年,在寒冷的產業冬天裡,華碩在保持穩定收入的前提下完成了從工程師文化向設計思維的蛻變。

據IDC發佈的最新報告顯示:2011年全球PC市場的銷售增長速度將會繼續下滑,將2011年2月預測的7.1%總出貨量增長調低至4.2%。同時美國的PC巨頭們開始對消費級PC市場無心戀戰,惠普、戴爾都紛紛將未來的發展重心挪至企業級市場。

在這樣的行業大背景下,華碩取得了不錯的成績:2011年第二季度成功擠掉東芝成為全球第五大PC廠商;在歐洲市場,2011年第三季度成為除蘋果 之外實現逆勢增長的另一家PC廠商,增幅達到20.3%,而其他幾家廠商如惠普則同比下降7.5%, 戴爾下降10%,宏碁下降45.1%。對於明年的數據,華碩方面仍然表示很樂觀,2012年華碩筆記本電腦和上網本出貨量將增長12%,至2200萬台。

對於這一成績,沈振來認為這得益於華碩產品創新力的提升以及工程師文化向設計思維的轉型。

創新令華碩逆勢上揚

PC產業未來將走向何方?面對平板電腦與智能手機的夾擊,究竟如何走出這個冬天?華碩並沒有像聯想那樣大舉進攻智能手機市場,也沒有像戴爾、惠普那樣無心戀戰,更沒有像宏碁那樣利潤與份額雙雙衰退。

華碩的方法論是:從工程師文化進化,在設計思維先行的前提下,踏實做好每一款產品。

Q華碩決定由工程師思維向設計思維轉型背後的原因是什麼?

A在2007年的時候,品牌越來越強,代工業務和品牌是有衝突的:代工強調效率、規模。品牌則要強調創新,追求完美。

2007年第四季度董事長施崇棠給華碩設立了一個品牌願景:數位新世代最受尊崇的世界級領導企業,設定這樣一個目標以後,2005~2007年我們 是在積累製造業的基本功,這對於代工廠很好,但是對於做品牌還遠遠不夠,從那個時候開始,我們開始往設計思維轉型。在2006年我們宣佈分拆代工與品牌, 到2010年6月隨著我們經營代工業務的和碩上市標誌著我們正式完成了分拆,而此次分拆也表達了華碩希望強化品牌與產品的決心。

QPC今後的格局會發生怎樣的改變?

A我個人的觀察整個產業結構對亞洲區是有利的。美國有幾個不利點,因為PC產業利潤率很低,他們的股東對於利潤率低的產品線是無法接受的,這個產業 未來又需要創新,而研發是需要大量投入的,因此他們未來可能會輸給亞洲公司,由於利潤進一步下降的時候他們很難再拿出大筆研發費用。如果產業環境讓他們覺 得做這個產品越來越不利,他們可能就會放棄。

Q在這樣的產業環境中,華碩如何保持增長?

A2011年整個產業都強調創新,以前大家穿同一套衣服叫wintel,iPad成功之後,整個產業打破了wintel的格局,現在廠商有了更多的 選擇和空間,這個時候在創新方面有實力的廠商就能夠發揮自己的能力,新的產業環境需要是靠創新,靠把產品體驗做到更好,相對而言實現設計思維轉型的華碩創 新方面有較強的競爭力。

Q在你看來,設計思維與華碩原來的工程師文化最大的不同是什麼?

A以人的需求為核心,通過技術力和執行力做出使用者想要的東西,這個叫「設計思維」;而工程師文化主要是將技術擺在前面。我們經常說到的創造,其實 可以分為兩個部分。創字在先,來自生活,說明需求在先。其後才是造,代表通過技術實現製造。所以這是一個順序的問題,也給了華碩很多啟示,只有先關注消費 者的需求,之後再用技術來實現,才能創造出用戶認可的產品。

後易PC時代

提到華碩就必須提到易PC,2007年推出該產品後迅速風靡全球,甚至成為拯救全球PC出貨量的最大功臣,然而易PC並沒有像想像中那樣徹底扭轉產業格局,隨後殺到的平板產品成為了最終扭轉產業方向的革新產品。

事實上由某款產品取得巨大成功,繼而失去創新動力,逐漸衰落的例子很多。但是易PC不僅沒有成為華碩的天花板,反而成為華碩內部系統性革新與自我顛 覆的起點,無論是在產品設計方面還是企業文化方面,華碩在後易PC時代都發生了巨大的變化,而這些變化正是令華碩在PC業的冬天保持逆勢增長的重要原因。

Q在今天,你如何評價易PC這個產品?

A易PC的催生者是我們董事長和我,我們花了很長時間做出來。當iPad出來之後,我們在探討事實上易PC應該要做到這個程度才對。其實易PC的方向是對的,而平板電腦最重要的成功是它所帶來的觸控體驗太完美了。

但是當時還處在wintel格局裡的華碩沒有想到這一點。蘋果實現了這類產品的徹底轉型。但是從個人運算時代到個人云端,易PC在這個轉變過程中也要記上一筆。

Q易PC的經驗是否給華碩帶來一些改變?

A易PC對華碩的影響很大,我們整個團隊都變了。從那個時候開始,我們用心從消費者用戶的角度去看怎麼做,消費者喜歡什麼,哪些東西消費者不喜歡,幫他減少什麼——減少是為了讓消費者享受買得起。

易PC是一個基礎,當時它成功以後,我們一直分幾個階段去強調創新,但是後來再去與蘋果的產品對比,發現蘋果更成功的原因是設計思維,自此我們把設計思維變為成功最重要的思維。所以才有了眼前這些產品的慢慢產生,這些都是設計思維轉型之下產生的。

QiPad推出前,華碩已經在研發平板電腦,那個時候開發的平板電腦定位是什麼樣的?

A很像易PC,那個時候平板電腦是由易PC的團隊來做,整個設計思維就是「穩」,但體驗沒有做到讓人家讚歎,跟其他的公司比沒有多大特殊點。這幾個 因素之下,決定把它停掉。停掉以後整個團隊壓力很大,因為iPad已經把整個水準拉到90分了,你做七八成的東西人家不會理你。所以這個部分我希望重做, 今天來看我們重做策略是正確的,如果沒有重做,我們今天的第一代的平板Transformer不會取得成功,這款產品比iPad還要輕薄,在音效、拍照方 面很出眾,並配有擴展鍵盤,目前業界已經認定我們在平板市場中是一個角色了,美國和英國的主流媒體也給予我們這款產品正面的評價。

Q在設計思維下,華碩的團隊和管理方面發生了哪些變化?

A我為每個事業單位定義了「英雄函數」,這個產品是不是英雄?就是要用創新、領先、成本、使用體驗的完美這四個維度去判斷,分數越高,說明你會賣得越高,這就叫「英雄函數」,用這個函數去保證每款產品的競爭力。

在團隊方面,原來的易PC團隊分成兩個:一個繼續做EPC,一個做平板電腦。此外,華碩有一個很強大的團隊就是軟件團隊,他們一部分去做平板電腦,而另外一部分去做Padfone。重新配置了華碩的人才資源,才保證了我們的創新想法能夠在產品上得到實現。

在設計人才方面,在中國台灣我們的設計團隊首屈一指,全球也慢慢到一個較高的水平。但是我們所說的大師級人物還沒有,我們意識到這種大師的人物薪水 可以比管理層更高,因為他對公司的影響是夠大的,我們對於大師級的人才需求很強烈。雖然我們有些改善,但是什麼時候能夠達到大師級的程度,現在還不敢講, 但是我認為華碩將會是第一個到達的,我們公司對設計人員的待遇是非常不錯的。

有競爭力的player

無論是競爭激烈的平板電腦市場,還是PC未來的新趨勢——超極本,華碩都拿出了自己的作品,雖然究竟能否取得成功要留待市場給出答案,但是沈振來相信未來的華碩不僅僅是一個跟隨者或者玩家,而應該是產業的領導者和革新者。

Q轉型的過程中是否也遇到一些挑戰?目前來看華碩的轉型取得了怎樣的成績?

A轉型之初的確有陣痛,員工很難適應。但我現在最注重強調的關鍵詞是「極致、完美、優越、不可思議」,但是剛開始的時候員工也會提出疑問:做得太完 美了會不會成本太高,賣不動?但是隨著我們的超極本Zenbook以及平板Transformer這些產品的問世,獲得了業界以及市場的認可,最近已經沒 有員工再提出那樣的問題了,甚至他們對自己的要求也已經轉變為「完美」。

隨著轉型我們在產業鏈方面也獲得了認可,比如超極本就是2011年5月華碩和英特爾一起合作醞釀出來,由英特爾6月份在Computex時提出ultrabook這個概念。在市場反饋方面,目前這幾款產品在美國的銷售情況都不錯,亞馬遜還經常斷貨。

Q針對目前平板電腦對於產業的影響,華碩未來在產品佈局方面的思考是怎樣的?

A平板電腦市場的迅速崛起是一個新興的市場機會,華碩也在努力去經營這一市場,Transformer在打入平板電腦市場的同時也創新性地增加了可 變型的鍵盤底座,創新的理念與深厚的技術實力也讓華碩這款平板電腦產品迅速打出了知名度。基於良好的市場表現,華碩也將於近期調高平板電腦產品的出貨量。

雖然平板電腦目前搶了不少風頭,但筆記本和易PC這樣的產品仍然有其生存的空間。從未來IT產品佈局來看,無論是平板電腦還是上網本都屬於中型屏幕 的產品,其間的差別也必定會有共存的空間。第二,平板電腦在功能上提供給消費者的是極佳觸控的體驗,而對於keyboard 及windows的體驗也相當重要,這部分的消費者仍然會是筆記本電腦和上網本的用戶。

因此,華碩在經營筆記本和平板電腦的同時,也不會放棄易PC,這幾款產品在華碩內部的戰略中仍會並存,只是會根據市場的需求來逐漸調整比例。

沈振 振來 華碩 設計 思維 並線
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丟掉夕陽思維 華擎翻身全球第三


2012-2-6  TCW




當個人電腦失去魅力,由平板電腦 取代,受到最大衝擊的科技產業之一,就是個人電腦裡最重要的關鍵零組件:主機板。

國內四大主機板業者,除了華碩成功由筆記型電腦轉型為系統業者之外,技嘉、微星、精英都面臨轉型選擇題,但卻有一家二線主機板公司固守本業,只以二百零五 位員工,就演出一場主機板業的以小搏大的戲碼。

這家公司就是華擎科技,去年每股盈餘(EPS)估為十一元,創下過去四年以來新高,更以二線低階主機板業者之姿,在組裝通路市占率一舉超越營收規模大上近 六倍的微星,攻上全球第三大。

這樣的成績,就連目前主機板二哥—— 技嘉科技副總裁馬孟明都說:「華擎是做得不錯,市場有競爭是好事。」

轉型做不起來難追品牌差距,賠錢出場

過去五年來,主機板業者面臨產業夕陽化,近四年平均售價下滑近七%,逼得所有主機板業者都在進行多角化策略,朝筆記型電腦等異業轉型。華擎卻能專注本業, 異軍突起,第一課,是認清自己的弱點。

其實華擎也曾經受到筆記型電腦的誘惑,甚至想在品牌建立後,成為母公司和碩未來代工產能的出海口。○八年,華擎推出筆電產品,不僅採購規模比不上其他筆電 品牌大廠,加上全球售後維修的成本都超乎華擎想像。一年後,華擎認清現實,小賠出場。

華擎當時員工不到兩百人,要從主機板品牌延伸到筆電市場,這中間的品牌差距不知得花多少錢才能補上,「沒錢,開發成本又高,」前半年賺的錢,後半年全都賠 上了,還倒貼,這讓○八年從總經理吳載灯手中,接下公司管理大權的華擎營運長許隆倫體悟到,要「做我們有優勢的。」

當同業忙轉型,華擎卻回頭顧本業,成為主機板業一個異數。「○九年華擎回頭從低階往上慢慢把高階打通,你去看它的產品種類,高、中、低階的主機板型號只有 別人的一半,既符合大部分使用者的需求,研發費用又降低,華擎的精品策略,夠聚焦,對手腳步亂了,就會有機會,」一位研究機構個人電腦產業分析師指出。

「重新聚焦」自己擅長的事情,說來容易,但,要從低階往高階市場走,又是另一場腦袋革命。

衝刺本業沒換腦袋市場不買帳,高價賣不動

華擎過去只是主機板二線球員,○五年曾創下史上出貨高峰一千萬片,在均價五十美元以下的低階板卡市場,稱霸二線廠。但,低階市場很快就遇到新興市場當地品 牌的殺價競爭,為了要活下去,華擎決定往利潤更高的高階市場前進。

過去低階主機板的新規格,都是吳載灯一個人說了算,許隆倫延續中央集權式的領導風格,沒想到,卻被市場打了一巴掌!

從低階轉到高階,最直覺式的做法,就是把主機板換上最新的晶片組,再把周邊規格同步升級。但,華擎試了半年,發現高階產品賣不動,低階又面臨殺價競爭,加 上金融海嘯的衝擊,讓華擎○八年出貨量掉到四百萬片,連高峰期出貨量的一半都不到。

一顆頭腦變兩百顆激盪員工發想,成功升級

過去做低階產品,只要考慮價格競爭力,但做高階,得了解組裝電腦的重度使用者的需求,從「價格」轉向「使用者」考量,是完全不同的。

「過去的想法全都不能用!」許隆倫說,「那個時候真的很痛苦,自己要改頭換面,把腦袋清空,idea(想法)不會從一個人出來。」在每週一上午例行的主管 會議中,許隆倫改變過去由上而下的單向指示動作,開始一個一個問大家的意見。

行銷、業務蒐集到的市場需求,會和內部研發人員的創意發想互相激盪,討論層級從主管到基層,越來越熱絡。因為「大家知道,每個人的意見有可能改變產品時, 發言是有意義的,全都會幫忙去想(新功能),」華擎資深員工、行銷經理李正揚說出他看到的轉變。

華擎也從過去一人腦袋的公司,變成兩百多個腦袋的公司。而砍掉筆電,華擎選擇聚焦自己的優勢、專注升級自己腦袋時,市場上另一個明顯對比,正是原本主機板 第三大業者微星。

眼看華碩成功變身為筆電品牌廠,技嘉、微星、精英陸續跟進,其中,微星最為積極,○九年喊出要成為全球十大筆電品牌,重心大幅轉向。微星轉型筆電品牌業者 面臨瓶頸,尤其是過去三年,動輒出現單季虧損,EPS都在○‧五元以下低檔徘徊,獲利能力大不如前。

反觀華擎,從低階往高階轉型,平均售價過去四年來一路走高,毛利率還長期領先微星、技嘉。而對手的失策,更讓華擎找到機會,一舉擠進全球主機板組裝通路前 三名。

華擎的故事,顯示沒有夕陽產業,只有夕陽思維。

因為,每一次,英特爾(Intel)晶片組規格升級,就是主機板市場市占率重新洗牌的機會,「(新規格出來)你看到別人沒看到(主機板新功能設計),你就 贏了,」許隆倫說。即便市場很成熟,景氣低迷,華擎沒有忘記升級自己的腦袋,才能為每一次的機會做好準備。


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晉商思維:創業初,現金流

http://xueyuan.cyzone.cn/caiwu-caiwuguanli/223479.html

創業是很多人的夢想,但創業如何出發直接決定了創業之路的未來。研究晉商創富我們發現,創業之初的選擇現金流暢的項目是他們成功的基礎,也是很多有成就的商人的選擇。

創業首選現金流。我常常說,時下的財富故事誤導了很多年輕人,其中也包括學生時代的我。通過這些年的工作實踐,尤其是通過近些年對晉商的研究和學習,讓我對創業首選有很深刻的感受:那就是,一定要選當天就有現金流的項目。

晉商走西口的早期,在外面沒有人接應的時候,最常見的,就是擔個貨物擔子,一邊賣貨一邊走。例如「大盛魁的創始人,即清初山西太谷的王相卿和祁縣的 張傑、史大學三人。他們初為肩挑貨郎,販運雜貨於蒙邊地區,經營小本生意。康熙中葉,清軍駐防殺虎口,王相卿等三人充當了該部的伙伕、雜役,經常往來于歸 化城,為部隊來買食用的牛羊等貨物。」他們初期所做的是每天都能夠見到現金流動的生意。

正是因為有了前期這些現金流的支持,才使得他們的生意能夠有機會流動起來,這也為他們後來發展更大的生意奠定了基礎。

今天談創業,很多人一說就是要如何大的項目如何好聽的項目,其實,最重要的一點,就是看你的項目是否有現金流,說得更直接一點,你的創業項目是否能夠從第一天就產生現金流,否則,也許,你會在現金流入的前一天支撐不下去而創業失敗的。

創業要選收費口項目記得有一天看電視上一位投資專家講股票的選擇說其中之一就是要選收費口行業,其實,創業又何嘗不是如此呢?

因為,只有收費口的項目才可以帶來現金流,而我們都知道暢通的現金流是決定企業成敗的關鍵。只有投入沒有產出,有多少也是不夠的,或者說,因為產出日期不可確定,因此,投入也就無法預計多少,從而對項目的發展形成隱患而導致可能的失敗。

晉商從販賣茶葉等發展到販運銀子做票號,原因就是後者是更直接的收費項目。之前的茶葉等在手上的時候還需要貨物與銀子的置換,而票號則是乾脆是銀子與銀子的置換,而且,是顧客一上門就有的銀子收,那是何等舒服的買賣啊。

因此,創業做生意,把握現金流,是創業之初的首要選擇。


晉商 思維 創業 現金流 現金
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投資者需要辯證思維 聽風__春華秋實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e3zm.html

資本市場從成立的第一天起,市場上一根筋的投資者就很多。何謂一根筋呢?具體來說,就是單向思維,要麼一味看多,要麼一味看空,不管客觀事實,認死理。

不管你是技術分析,還是基本面分析,如果是一根筋思維,就很難長期在市場生存。市場的基本規律是漲多了必跌,跌多了必漲,即使如美國過去幾十年的大牛市,也是螺旋式上升的,而不是一蹴而就的;企業成長的規律更是盛極而衰,因為樹長不上天。

長期投資者,並不代表一定要像巴菲特一起,數十年持有一家企業,因為這種持續幾十年增長的企業幾乎是鳳毛麟角,而99%的企業都是走向衰亡,所以一旦投資失敗,幾乎就是賭命。再說,這個世界上只有一個巴菲特,這意味著你幾乎永遠成不了巴菲特。所有長期投資時限是有一個度的,是以企業成長週期為前提的,是以合理的時間去賺取合理的利潤;既不是暴利,也不是隨便就可以買進就可以躺著睡大覺。

對任何一個在資本市場的投資者,辯證思維是確保長期生存的必要條件,而一根筋式的單向思維從長期來說,是非常危險的。

單向的看多或看空,總會有一個巨大的錯誤在前面等著你。


投資者 投資 需要 辯證 思維 聽風 春華 秋實
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投資札記【55】將簡單思維堅持到底 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300100l9hb.html

今天你簡易了麼

我每天都這麼問自己

因為自己頭腦不聰明而且能力欠缺

因此只能化繁為簡地處理任何事

當然主要是投資

要不我提出了

易順天承的理論

就是做最簡單的

最順理的事情吧

其他的就讓老天爺去承擔吧

或解釋為做自然而然水到渠成的事情

只要順應道理順應趨勢順應心法了

天理會將成功推向你這邊

 

今天我簡易了嗎

每天我都檢查自己幾次

不要犯錯誤

其實股市或者人生

並沒有你想像的那麼複雜

只是你用自己以為的聰明

去抗衡客觀規律的結果

你遭受的應得的99%概率的碰壁

不要羨慕那些大師的成功

其實他們一開始

也是很複雜

後來變得精簡

並且堅持到底

他們便成功了

就這麼簡單

 

將簡單思維堅持到底

對於投資

目前看我只會做證券市場

包括股票債券基金等等流動性好的品種

而且我相信只會做這些

就足以能夠成就自己後半生

所認為的偉業宏圖了

 

除此之外的投資

我是門外漢

不會輕易染指其他投資

 

寫完這篇我還要問自己

今天我為了簡單

努力了麼

只要努力簡單化

每晚

我都會睡得很香

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投資 札記 55 簡單 思維 堅持 到底 佐羅 飛揚
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北極光7年深耕中國概念:「咖啡+豆漿」式投資思維

http://capital.cyzone.cn/article/228430/

●投資策略:早期和成長期初期,「中國概念」。管理6只基金,資產總額10億美元。

●清潔技術佔整個投資比例的1/3,目前已投15家企業,污水污泥的處理是亮點。

●北極光團隊判斷:能夠打開云計算數據堵塞管道的模式就是機會。

●尋找案源最常用的方法除了紮根產業鏈,還有一種思路就是瓶頸分析法。

北極光北京辦公室位於投資機構集中的華貿中心,1200平方米的辦公室,前台盛開的百合花,頗為雅緻。而中間一條走廊,將辦公室隔成了一間間的辦公室和會議室。

在約定的時間裡,鄧鋒拉著行李箱風塵僕僕趕到了辦公室。他笑著對南都記者稱,北京的交通堵塞,辦公到太晚時,有時就把樓下的酒店當成了家。眼前這位笑起來有點靦腆的投資人,曾贏得「硅谷最成功的5位華人企業家」之一的美譽。

在中國唸完大學後,又去了美國進修和創業,鄧鋒的思維方式中西合璧,熟悉結合硅谷發展,又深諳中國國情,正如每天早上的習慣是,一杯咖啡配上一杯豆漿。

硅谷式投資思維

2005年,在美國硅谷摸爬打滾多年的鄧鋒決定回國創業,投身風險投資界。彼時,硅谷已經在鄧鋒身上打下了深深的烙印。

硅谷是鄧鋒的福地。歷經校園創業、出國求學、任職英特爾等階段,他的人生在硅谷得到昇華。與兩位好友聯手創辦的網絡安全技術公司N etScreen在 2003年以42億美金的巨資出售給Juniper網絡,鄧鋒也為此贏得了「硅谷最成功的5位華人企業家」之一的美譽。

從創業者轉身投資人,鄧鋒的眼光緊追硅谷風投的成功軌跡。自創的N etScreen獲得美國天使投資人和紅杉資本等風險投資之後,讓鄧鋒對風投有了更多的思考。他 意識到,第一梯度品牌的風投,無一不是在早期項目上有過人之處;而整個風險投資的發展,則是跟著科技革命的浪潮而變化,從英特爾、AMD等芯片公司,到微 軟、蘋果等PC公司,再到雅虎、facebook等互聯網公司,每一次新的科技浪潮到來的時候,硅谷總是跑在前面。

鄧鋒為新創建的北極光定下了兩個投資關鍵詞,一是早期項目,二是科技項目。這兩條投資主線,在今天回頭看來,正貫穿了北極光投資的眾多項目,形成非常明顯的趨勢。

早期項目,以鄧鋒的話來說,就是「在別人看不清楚的時候,依靠專業知識看清楚;而你比別人早半年進入,你的價格就比別人好。」

值得注意的是,投資早期項目如今看來是大趨勢,但在北極光創建的當年,中國的風險投資還處於起步的階段,不少成熟的美元基金還把焦點放在Pre-ipo項目,新創立的北極光從一開始就重視早期項目,不能不說眼光獨到。

投資早期,最重要的是提前看到趨勢。借助硅谷,鄧鋒對科技浪潮的走向頗有心得;而回到中國,通過把握國情和政策走向,看到中國更多的機會。

比如城鎮化。鄧鋒認為中國一個非常大的戰略發展在於城鎮化,將帶來行業以及消費模式的改變,尤其是在中小城市,一些新興的消費模式和消費理念的公司會因而產生。而隨著消費意識的增加,以及80、90後的消費習慣的不同,消費升級也將衍生新的商業模式。

名詞解釋

「中國概念」

北極光專注於尋找早期和成長期初期的技術驅動型或商業模式創新型的「中國概念」企業。其定義的「中國概念」指利用中國具有比較優勢的生產要素,或中國自主研發的具有獨立知識產權的技術,或以中國為主要市場。


北極光 北極 深耕 中國 概念 咖啡 豆漿 投資 思維
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中國式危機管理的思維路徑

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-gongguan/230816.html

任何一場重大的危機發生背後必然集結著利益謀取、媒體監督/攻擊、輿論譴責、情緒對抗等等衝突因子,如何對這些衝突進行有效梳理、如何找到危機的核心所在,這是決定中國式危機管理能否成功的關鍵。

2007年6月19日,甘肅省金塔縣一名電焊工正在作業時,揣在上衣口袋的摩托羅拉手機突然爆炸,導致該工人肋骨斷裂並刺破心臟而死亡——震驚全國的第一樁手機爆炸致死案就此發生。

儘管事故的發生原因很快被證明是死者使用的手機電池不是原裝,且在高溫環境下使用,但是這起嚴重的事故還是將摩托羅拉拖入了危機的深淵之中——在此 後的一二周時間中,幾乎全國所有媒體都在報導、追蹤此事的發生、發展情況,而在各大門戶網站、BBS、博客上,更是掀起陣陣討伐摩托羅拉手機的輿論狂潮。

從企業危機等級劃分來看,沒有什麼比置人於死地的產品質量事故更為嚴重了。在經歷市場地位被三星手機超越、銷售業績下滑、全球大裁員等等不利消息之後,「爆炸門」的發生又一次將摩托羅拉拖入危機的重重深淵之中。

任何危機的發生、發展、演變都有其特定的社會背景,作為一起具有典型意義的企業危機事件,MOTO手機的爆炸案既反映出跨國企業在處理中國式危機管 理中的得與失,也深刻折射了中國媒體的輿論傳播特性、民眾的關注焦點等等。而通過對此危機事件的深入分析,我們將可以對中國式危機管理形成更為深入的認識 與把握,從中分析中國式危機管理的思維路徑何在。

中國式危機管理一:如何將典型事件轉化為非典型事件

危機事件的發生對企業造成的嚴重性以及衝擊性程度取決於兩方面:一是事故本身的性質;二則是媒體對事件的關注程度以及輿論關注的焦點。

MOTO手機事件之所以對摩托羅拉形成嚴重的危機壓力。首先毫無疑問是因為事故置人於死命,屬於最高等級的危機事件;其次則是因為諸多媒體對此事件 的強烈關注興趣——國內首例手機爆炸致死案,所以媒體都在圍繞著這一核心進行報導、挖掘甚至是猜測:摩托羅拉如何處理此危機事件,此危機事件對摩托羅拉將 產生什麼樣的衝擊?

這就是企業危機的核心要點之一——典型的危機事件比非典型的危機事件更吸引媒體的關注、更能引起媒體的報導熱情,而且網絡輿論對企業的攻擊力度會更強大。

在我們討論典型危機事件的影響力之前,讓我們回歸到事件本身去分析,手機爆炸事件有多大的輿論關注力?摩托羅拉手機爆炸真是那麼駭人聽聞的事件嗎?

如果我們在搜索引擎中輸入「手機爆炸+諾基亞」,得到的搜索結果是62萬篇報導;輸入「手機爆炸+索愛」,得到的搜索結果是18萬篇報導;輸入「手 機爆炸+三星」,得到的搜索結果6.8萬篇報導——這說明每一個著名品牌都曾發生過手機爆炸事件,而且負面新聞報導少則幾萬條,多則幾十萬條!所以,手機 爆炸對於手機行業來說,並非是聞所未聞之奇事。不幸的是,摩托羅拉手機不僅僅是爆炸,而更嚴重的是國內第一件置人於死命地手機爆炸案,這就使得事件具有了 唯一性,也就是說此危機事件屬於典型性的危機事件。

中國媒體對事件關注的程度取決於五個方面:典型性、時新性、重要性、接近性、趣味性。由於摩托羅拉手機爆炸是第一件國內致死案,所以具備了典型性意 義,在媒體對其瘋狂追蹤報導、多角度剖析、長時間聚焦下,摩托羅拉的危機管理變得更加困難重重——如何將典型性事件轉變為非典型事件,化解媒體報導的過度 聚焦則是摩托羅拉進行危機管理的要點之一。

危機事件發生之後,摩托羅拉可謂反應迅速,派出公關總監楊伯寧奔赴事故發生地調查瞭解。但在接下來的危機處理中,摩托羅拉的做法卻明顯失誤——摩托 羅拉先是否認爆炸手機是摩托羅拉品牌,接著又稱是非原裝電池之禍,責任不在手機。接著,在廣州市場的抽檢中,MOTO四款手機電池均不合格,摩托羅拉即刻 發佈澄清聲明,稱所有抽檢的電池均是假冒產品,並稱摩托羅拉產品製造線質量是可靠的,不會存在質量缺陷。

當下摩托羅拉進行危機處理的邏輯思路大致如下:手機爆炸——否認——稱是電池之禍——電池不合格——否認/澄清——宣稱產品質量可靠。這種邏輯思路 明顯使媒體及公眾的關注視角始終集中於摩托羅拉身上,使企業對危機事件的處理變成一場有罪/無罪的辯解博弈,事件的典型示範性有增無減,媒體的關注熱情隨 著摩托羅拉的每一次辯解而延長,危機負面影響日益增強。

而成功危機管理的要點之一就是要化解媒體對危機事件典型性的過分關注,並逐漸將媒體視線引向其他方面,使負面報導慢慢平息,或者是創造新的關注焦點使媒體輿論轉向。

在2005年蘇丹紅危機事件中,當亨氏在危機的泥潭中苦苦掙扎時,肯德基卻主動引火上身,向媒體坦承自己的兩款產品中含有蘇丹紅。在真誠向消費者道 歉的同時,肯德基更重要的舉措是向外公佈導致自己產品含有蘇丹紅的源頭——其配料供應商田洋公司身上,於是所有的輿論關注焦點立即聚焦到這家並不知名的 「蘇丹紅元兇」公司身上,肯德基的負面報導轉瞬即過。一場極具爆炸性的典型危機事件,在肯德基的巧妙處理下,變成了非典型性的危機事件——危機責任的分野 使得肯德基避開了媒體的長時間炮轟。

同樣,在處理手機爆炸案危機事件中,摩托羅拉最重要的一點是弄清典型事件與非典型事件的分界線,將事件從受媒體長時間聚焦批評的典型事件轉化為媒體關注力較弱或分散的非典型事件。

所以,摩托羅拉的危機管理邏輯思路應該如下:誠懇表明態度——確認是假冒電池之禍——承認電池流通渠道管理失誤——強烈指責假冒電池之害——堅定決心嚴管渠道維護消費者權益。

當企業發生危機事件時,在確認危機發生確實是企業存在責任之時,企業一方面要坦誠道歉,贏得民眾的理解,其次是巧妙地避重就輕,從諸多指責中,主動 承認責任較輕的部分,從而有效引開媒體的關注焦點。從這個角度分析,摩托羅拉手機爆炸危機管理的邏輯終點應該是渠道管理失誤,而渠道管理失誤引發的危機事 件屬於多方面因素所造成的:既有政府市場監管失誤的原因、渠道商的貪圖利益的原因、也有不法電池製造商以次充好的原因、消費者貪便宜錯誤選擇的原因。從這 個角度看,媒體對摩托羅拉手機爆炸事件的關注很快就會超出摩托羅拉本身,而上升至對政府、渠道商、假冒電池製造商、消費者的消費選擇等多角度的思考,輿論 關注的分散性則有助於摩托羅拉迅速降低長時間危機報導的負面影響。

把握輿論的關注焦點,弄清危機典型事件與非典型事件的分野線,巧妙引導媒體注意力,這是進行處理中國式危機事件關鍵要點之一。

中國式危機管理二:面對媒體攻擊如何啟動反傳播策略

「我們關注被劣質產品及其配件剝奪的生命,我們也關注逝者親屬的悲傷,我們更關注幾十億手機用戶和潛在用戶的生命權利……我們試圖剖析摩托羅拉,這 一昔日業界翹楚為何近期窘狀畢露,事故連連……一個人上了天堂,就再也不會回到地上。而一個摩托羅拉消失了,替代它的還有諾基亞、索愛、三星,甚至還有我 們的國產品牌波導、聯想、夏新。」

這段煽情、攻擊性極強的文字是國內某著名門戶網站的專題《摩托羅拉之殤》的刊首語——在MOTO手機爆炸案發生三天之後,該網站製作了一個內容非常 詳盡的專題,分為「屋漏偏逢連夜雨」、「夕陽西下斷腸人在天涯」、「病入膏肓」等幾大板塊,非常詳盡地將MOTO幾十年來的危機事件做了全部的回顧,專題 中其攻擊性言辭之明顯令人吃驚。

正如中國市場環境不斷在發生變化一樣,中國的媒體環境也經歷了一個巨大的變化,媒體傳播方式的改變、媒體之間的競爭、媒體市場化的運營都對媒體的社 會輿論監督職能提出新挑戰——公正、客觀、真實的新聞報導立場往往在利益的慫恿下發生偏移,一些媒體帶有極強偏向性、主觀性地對企業危機事件進行報導,某 些時候甚至主動蒐羅假新聞、編造負面消息對企業進行要挾。所以,研究中國媒體的傳播特性、應對來自媒體的攻擊,已經成為企業在中國市場進行危機管理的重要 環節。


中國式 中國 危機 管理 思維 路徑
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投資實踐與數學思維 fastisslow

http://xueqiu.com/1700284403/22101959
一個現實問題擺在面前:「大多數投資家和成功投資人士沒上過大學,沒有特別金融和經濟教育背景,甚至學歷只是大專、高中或初中,但投資業績卻超過經濟學專業的碩士生和博士生,這種現象怎麼解釋?」

舉例:

價值投資的成功複製者 - 林園 1984年畢業於西安某衛生技術學校,從事臨床醫學,而且早期就職於博物館;

巴菲特的成功複製者 - 但斌 1990年畢業於河南體育學院,從事體育理論,而早期留校任教和化肥廠鉗工

巴菲特索羅斯的結合體 - 李馳 1989年畢業於浙江大學,從事流體力學,而早期招商局和中國寶安集團工作

價值投資的化身 - 段永平 步步高的創始人,巴菲特午餐的競拍第一人,2001年才開始接觸投資

價值投資理論的傳承者 - 李劍,學歷與投資無關,遭遇慘痛回歸價值投資,2001開始建立價值投資體系

價值投資的繼任者 - 李路,學潮領導者之一(通緝犯),1997年皈依於價值投資,現就職於伯克希爾公司

。。。。。。。。。。

其實還有很多值得尊敬的投資人,像趙丹陽、裘國根、蒼蠅拍、陳理、葉資本、一隻花蛤和阿童木等等

答案只有一個:這些人有常識性的數學思維。

以 上這些國內外在投資領域成功的人們或許沒學過股票投資或經濟學知識,但是他們會嚴格按數學思維做事和做投資,後者才是投資的關鍵。「數學思維」包括以下兩 個關鍵要素:第一,不干不可逆的事情,如果輸了沒機會翻本的生意或投資那就絕對不干;第二,常識性地知道有些表面看財務風險很大的事只要有足夠的風險補 償,而資金安排上又穩健的話就值得做,而且極有可能大贏,比如在2001-2005年大量買入各類低估的股票和2008年大膽買各類股票和土地的投資者 們,顯然深諳此道。

不管成功的投資者是否具備高等數學的知識,他們的行為其實符合概率論和數理統計中關於期望值計算的公式。根據這個「太重要」的公式,投資標的被分成了四大類型(借鑑重陽投資的研究體系):

第一類,成功概率很高、成功後收益率中等,失敗概率很低、失敗後虧損率很低的投資標的。

第二類,成功概率很低、成功後收益率很高,失敗概率很高、失敗後虧損率很高的投資標的。

第三類,成功概率中等、成功後收益率很高,失敗概率中等、失敗後虧損率很低的投資標的。

第四類,成功概率很高、成功後收益率很高,失敗概率很低、失敗後虧損率很低的投資標的。

對 於很多投資者來說,第一類投資標的,往往很少參與。而第二類的投機標的往往因為其表面的高收益而大受歡迎。但其實第二類通常是投資虧損的真正來源,投資收 益期望值是收益率和概率的乘積,小概率的事件長期看很難成功,高盈利往往只是虛妄。進入組合的股票肯定是第一、第三、第四類的機會,如果發現了第四類機 會,那就要重倉出擊,兩個腳往上站。投資的首要關鍵是避開投資虧損的陷阱,而樸素的數學思維最能幫助人做到這點。

理性投資有三個層次:概 率思維、算期望值和防黑天鵝。概率思維是理性投資中最初級的層次。長期看,較高的投資期望值源自於「知行合一的數學思維」和「良好的基本面判斷能力」的合 成。而最高一個層次防黑天鵝則依賴天分和勤勉而產生的靈感,但靈感是忽隱忽現的,所以黑天鵝總是防不勝防。黑天鵝事件的發生概率雖然是萬分之一甚至更小, 但鑑於其發生後果的嚴重性,從全概率的角度考慮也應該給予高度重視,儘管理論上黑天鵝事件無法系統性地預防。

林園看中「與嘴有關的行業和公司」,更簡單解釋為與老百姓生活密切相關的行業,特別是吃和喝,還有日常生活密不可分的公用事業、旅遊和金融服務,投資聚焦他的一畝三分地:白酒、快速休閒食品、銀行和保險。兩個字可以概括他的投資理論:壟斷。

李 劍總結巴菲特價值投資理論,嚴格投資於具備「消費壟斷特許權」的行業和公司,意思與林園大同小異,萬變不離其宗。段永平將價值投資的範圍和能力圈沒有具體 限定,只要價格嚴重低於企業價值(在企業未來存在的生命週期內可自由變現的現金流折現),行業和公司具備成長性,就可以投資,而且是集中投資。他可能是理 性投資的「算期望值」中知行合一和基本面判斷最好的投資家,網易、松下和GE通用的成功案例就是證明。

價值投資在當今投資世界裡,有兩大 代表性流派,一是鼻祖巴菲特,一是耶魯學派。前者相當程度上仰仗巴菲特本人的個人天分,超強的基本面判斷能力,投資遠見以及成功的商業模式(保險公司的資 金來源長期穩定)。而後者則依靠耶魯背景下全面的精英團隊,相對來說投資更多元化,什麼樣的錢都能賺,更能適應這個快速變化的時代。在當今中國,身處轉型 時代,有太多太多的新生事物,所以耶魯模式對中國資產管理公司的借鑑意義更大。

在投資中,時刻關注「安全」、「常識」、「成長」、「流動 性」和「堅持」,也是投資組合防範系統性風險和獲取低風險超額收益的幾個基本要素,這些也是成功投資人們的共識。未來A股市場的投資選擇將會呈現出一種結 構性變化的趨勢,投資機會可能經歷從「面」(全市場)到「線」(行業、主題)再到「點」(個股)的過程。中國經濟結構都將發生變化,比如企業利潤在GDP 中的比率會下降,勞動者報酬佔比會上升,沒有競爭力的企業將面臨微利虧損的局面;消費較之投資和淨出口的貢獻會上升。從生產法看,製造業的比重會下降,服 務業的比重會上升。」

考慮到目前A股市場上市的這些企業大部分仍和被轉型行業緊密相關,而且有核心競爭力的企業只是極少數。因此未來相當多的公司會面臨相對和絕對盈利能力下降的現實,這肯定會導致市場投資機會不斷收窄。

就 經濟增長和通脹角度來說,儘管經濟增長率還能維持較高的水平,但通脹率很難再回到以前的低水平,因為無論是勞動力、資金還是原材料的價格,包括環保成本 等,所有這些要素的價格都會上漲,這也會令沒有核心競爭力的企業的經營環境面臨巨大考驗。而要應對這種環境惡化的挑戰,行業內部的激烈競爭和整合不可避 免。

未來的市場機會可以從兩個方面去考察。一個是內需,尤其是居民消費和消費性投資。這方面認為要全面深刻地理解內需,而不止於簡單的 「食品飲料和醫藥」。另一個值得關注的是現在談得比較多的七大新興戰略產業,即節能環保、新一代信息技術、生物、新能源、新材料、高端裝備製造、新能源汽 車等等,認為這些行業更多的是給出了需要高度關注的範圍,真正高成長的公司需要仔細鑑別。

選擇企業的標準方面,無論是內需還是戰略新興產 業,投資的重點一直都是聚焦那些有核心競爭力的企業。不同的領域的企業有不同的核心競爭力,對於製造業來說技術領先很重要,對於消費品來說是一個強勢品牌 很重要,對於金融行業來說風控和創新能力和品牌一樣重要,對於新興產業更要關注其商業模式,很多對營銷有嚴重依賴的行業要看其渠道模式有無優勢。另外絕大 部分值得投資的公司都要有一個強大的團隊、良好的公司治理結構。這些都需要我們去認真篩選,做足功課。

投資不輕言成功,守業比創業更難,沒有一個成功的投資者敢說他在未來的投資道路上將始終保持「青春」和「常勝」,最重要的是堅守自己的理念、方法和能力圈,依靠獨立思考、領悟總結、勤奮學習和堅持守寡才能不斷地「大概率」成功的走下去。
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不要死理性:跳出書呆子思維的Roy

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美國男孩Roy是一個特別聰明的年輕人。他僅花了3年的時間就拿到了芝加哥大學的本科學位。雖然沒有任何實際工作經驗,但緊接著,當時年僅22歲他又以優 秀的成績在2年的時間內取得了芝加哥大學的MBA文憑。不過,他顯然受困於自己封閉的「書呆子」思維方式,讓我們來看看他的職業故事。

22歲的MBA

Roy在讀MBA時,班上95%的同學都比他更有工作經驗。這些同學通常都有5年左右的工作經歷,從第一學期開始,他們的一些優勢就顯現了。相反, 因為Roy一點工作經歷也沒有,本科也沒有讀滿4年,他總是覺得在一些有關組織行為實務的課程上感到很困惑,他對員工激勵或衝突管理都無法有形象的理解, 因為他從沒有管理過團隊。然而,Roy在MBA的課程裡有一個特別擅長的領域,那就是經濟學、數理統計和線性代數。大多數MBA學生都特別注重定量分析能 力以及芝加哥大學享有盛譽的這些數理經濟學科。

Roy發現自己很難掌握一些與人文關懷有關的知識概念,無法將實際問題與所學理論聯繫在一起,這一方面是由於他封閉的思維方式,另一方面也因為他根 本就沒有處理相關實務的工作經歷。比如在課堂裡,有人提到「員工總是缺乏激勵」,Roy不大能理解,他會想「給予員工需求曲線要求的工資,不就是激勵了 嗎?」對於Roy來說,情感因素從來都不重要,因為他看到的世界不是「黑色」就是「白色」,沒有「灰色地帶」,他覺得別人的世界也是一樣。他想的是,如果 你被僱傭來做一份你對工資和已知條件都滿意的工作,你當然應該會高興地去做,怎麼會慢慢感到缺乏激勵呢?

「新秀牆」時期

完成MBA的學習之後,Roy很輕鬆地找到了工作。他對醫療保健行業很有熱情,很快被一家醫院聘請擔任一個部門的經理。在歐美國家,醫院的管理者不 一定是醫生,所以醫院常常會公開招聘一些優秀的MBA畢業生來擔任管理崗位。最初,Roy要管理100多位僱員,那時他才只有22歲。「我喜歡我工作中技 術的部分,但也不得不學著慢慢從一些小挫敗中學會如何管理人。但我想我是芝加哥大學的MBA,這對我的職業很重要,所以不會有問題的……」

4年以後,Roy要管理300位員工,並在管理崗位獲得了晉陞。他意識到,要想做到更高的職位,自己還缺少一些東西,需要後退一步,讓自己的職業生 涯更系統化。他決定離開醫院的管理崗位,先去做一個諮詢顧問。此後他用了許多時間來思考戰略和其他與醫療保健有關的柔性問題。5年之後,他最初待過的醫院 越做越大,前老闆CEO邀請他回去擔任戰略規劃部門的總監。Roy又回到醫院工作了。

他回想起他幾年前剛加入時的情況:「想想那時,10%的工作是在處理數據,這是我喜歡的;但90%是在和人打交道。我不得不去說服別人,這是我不習 慣的方面。我要去激勵他們,但最糟糕的是,我也不得不去瞭解他們對團隊是不是滿意,到底有沒有在認真工作、有沒有業績欺騙等其他的瑣事!」當然也有好的方 面,Roy思考著:「在那些日子裡,我的思維方式從非常『死理性派』轉變為慢慢理解人情世故了。我一直自認為能很好地處理經濟模型,但那段日子證明我的思 維模式在阻礙我成為一個好管理者。不是我的定量分析能力拖了我的後腿,而是我缺少理解工作中定性層面問題的能力,員工的道德或者情感是極為複雜的事情,這 些東西都是開放式的討論,不像經濟學建模那樣做好了所有的閉環和假設。我覺得用圖表數據可以更好地診療,那麼當然也可以更好地管理人。我把管理看作是一種 科學,而不是藝術。」

最糟糕的經歷

Roy回到了醫院。最糟糕的經歷在2個月後發生了。

擔任總監的Roy有四個部門領導向他匯報工作,他沒有想到其中一個在謀劃造假薪酬統計,欺詐公司資金。一段時間裡,這個部門領導都缺席會議,他還和 另一個財務的同事發生了不正當關係,兩人一起捏造了薪酬統計單。Roy的部門裡還有幾個人知道這件事,但他們什麼也沒透露,因為不想惹麻煩,也因為他們看 不慣Roy剛來就和CEO走得很近。而且他們料定Roy這麼古板,一定很難發現其中的貓膩。

是的,Roy的確太書呆子了,他的注意力侷限在生產率或財務報告這些封閉領域。他每兩週會和部門領導開會,而在會上這些數字看起來都挺好的。那些人猜得對,Roy從不會想像到會有員工在醫院這個工作環境中欺騙,也更沒想過假設有人這麼做,他該如何識別和處理。

直到一天,有兩個員工似乎再也沒法默默忍受下去了,他們走到Roy的辦公室告訴他發生了什麼…… Roy一聽到這個故事,就意識到他應該馬上開除那個傢伙!他很想揍那個傢伙!但很顯然Roy的思維方式不足以令他處理好這件事。「沒有人在MBA課程裡教 你這些事。如果他們教過的話,我是不會不懂得分析的。也許我太年輕了,總是戴著知識的眼罩。」Roy默默地自言自語。

老謀深算的CEO

幸運的是,Roy至少還記得首先要把這事匯報給他的老闆。CEO讓Roy冷靜下來並教他如何來處理這種狀況。「開始收集證據並且馬上立案」,CEO下令,「當我們一切備妥的時候再開始行動。」

這些指令就直接成為了Roy給直線經理的指導。因為他自己始終沒有準備好如何處理辦公室政治和人際爭端。好在Roy的老闆是一個非常精明的人。他僱 用了包括Roy在內的10個初級總監,他早就知道只有兩個會生存下來。他在旁觀察,想看他們互動的情況以及如何來管理自己的團隊。他很快也意識到,Roy 在分析能力上很優秀,但在高層會議的開放討論及政治鬥爭方面不堪一擊。每當他們評估醫院戰略層面上一些開放的可選方案時,Roy幾乎天真到無可救藥的地 步。

「每個人都從我的分析能力上獲利,但是我卻受此拖累而跌落馬。作為一個死理性派,你因為優秀技能而得到認可,但卻無法在更大範疇中有所表現。我幾乎 以為自己難以承受這樣的錯誤……」Roy有些痛苦地訴說著,但很快又像個不苟言笑的「死理性派」那樣收斂了自己的情緒,「但我明白了思考過程需要更複雜。 你需要知道何時閉嘴,何時傾聽。」

Roy的轉變

在這件事之後,Roy離開了公司。但他還算是幸運的,因為有一個能全盤考慮並願意教他的老闆。他仍然將自己的定量分析能力看得高於一切,並自信他最終會成為一個好的管理者,但就像他說的,前提是要先「反學習(unlearning)」過去5年的學術思維訓練。

在Roy後來的工作和生活中,他越來越理解管理和醫學一樣,都涉及傾聽和分析人們講的故事,而不是記錄關於人的數據。今天,Roy是一個非常不一般 的管理者。他意識到人性中道德和行為的不可控性對工作有著至關重要的作用。雖然在此以前,他很天真,總是以自己的濾鏡來看世界。如今他明白了世界的色彩很 豐富,你需要理解為什麼呈現出這樣豐富的色彩?又是如何變成這樣的?執著於探索這些,管理者才能夠很好地判斷和理解員工。

值得一提的是,在生活中Roy仍是一個「死理性派」。一個人如何可以在生活和職業中都成為佼佼者?我想也許需要讓這兩者中的一個變得穩定以給另一部 分以支撐?你不需要改變你生活中「封閉思維」的一面,但你需要嘗試改變職場中的思維方式。這也許就是平衡的生活與工作所要求的一切吧,Roy感到自己變得 更好了。

延伸的思考

今天的醫學世界比以往任何時候都更「死理性」。醫學正在成為一種信息型商業,一種數據型商業,不再像過去一樣是一種客戶服務型商業,它變得非常依賴 電子醫療記錄或基因學分析。這造成了一種廣泛的誤解,認為如果你能收集到病人所有的信息,比如你去看過幾次醫生,體重是多少,鍛鍊的頻率等,醫生就可以更 好地診斷你。這個觀點被病患和醫院推崇。

Roy無疑也有這樣的心態。在過往MBA的學術訓練中,他被教育成一個「封閉思維」的人,不善於考慮商業中的定性問題,而善於在封閉的模型或定量分 析中判斷。這就像是醫院現在的做法一樣,有些捨近求遠。在我看來,Roy的思維弊端就和今天美國和歐洲醫療行業呈現的兩個主要問題很相似:

1. 現在似乎醫學成了數據的集合。但這難道是「流程自動化」嗎?把診療看做是一種自動化流程,下處方就像是一種機械生產。Roy的思維方式也有同樣的問題,他感到管理是一個機械化的流程,在封閉模型中精密計算就可以「產出」精巧的商業,是這樣嗎?

2. 就像管理學一樣,醫學是一種處理方法,而不是封閉的定量分析。在管理學中,你也可以參考「最佳實踐」,但最終,管理取決於管理者的判斷。彼得·德魯克這樣 說過:管理被人們稱之為是一門綜合藝術,「綜合」是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力;「藝術」是因為管理是實踐和應用。


要死 理性 跳出 呆子 思維 Roy
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投資札記【406】股票可以老,投資人的思維不能老 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e58o.html

據華爾街日報中文網消息,《財智月刊》統計了過去20年裡表現最好的10只股票,它們分別是:Kansas City  Southern(鐵路運輸,190倍)、Middleby(廚房用具,143倍)、II-VI(工業部件,104倍)、EMC公司(數據存儲,96倍)、高通公司(信息技術92倍)、Oracle(數據庫軟件86倍)、Diodes(半導體設備76倍)、Biogen  Idec(生物製藥,63倍)、Celgene Corporation(生物製藥,62倍)、 Astronics(航天設備,60倍)。(請參見ICE的轉貼:《外媒盤點美股20年表現最好的10個股票》)。

這個金榜名單裡,可以說涵蓋了美國20年來企業界價值創造最典型的信息。名單裡有因業務重組而改變原經營業務的公司(Diodes和Kansas City  Southern),但主要還都是長期專注於主業的公司,且即使改變了原主業的公司後來的主業也擁有業內獨一無二地位。可以看到,工業設備、 器件和相關服務等公司佔據了主要位置——它們都是那些具有革命性意義的偉大新產品類公司,在給社會創造了巨大價值的同時,也給投資人帶來巨額回報;醫藥、 生活消費類股依然榜上有名,但卻不是那些幾十年不變的傳統產品行業的公司;還有令人驚奇的是,一家看似普通的鐵路運營服務商竟然佔據了第一名的位置。

這10家公司近20年來給投資人創造了多少價值呢?如果20年前平均買入上述10只股票,20年後的收益率約為98倍,年均複利約25%!20年25%的 年均複利,也基本上就是一個第一流的偉大公司長期經營的平均收益率!因此,長期看市場非常有效,沒有其他任何因素能干擾,即使存在牛熊循環、市場先生變幻 莫測的脾氣以及所謂股票市場的「制度」問題等等。

可以說,20年前絕不會有人能猜中這10家公司並長期持有至今。但我相信,一定有投資人能取得20年年均25%回報的投資業績。因此,單靠選「好公司」並 長期持有並不能取得這樣的投資業績。看一下其中的很多公司,比如,高通公司和甲骨文,它們的股票市值其實早在2000年時就「見頂」,這12年來總收益率 是負的,即使它們的公司經營收益能創出比2000年還高的記錄。這一現象是發人深省的。

作為實業投資,其經營的主要績效標準就是會計賬面值。從這個角度看,不能說高通等公司在2000年時經營「見頂」,其股東們更不會同意當時就去清算解散公 司;但作為股票投資人,其業績標準是市值,而市值是以對公司未來經營判斷的結果,就是估值問題。其核心對公司經營階段的判斷。當投資人認為公司的經營已經 過了最輝煌期後,其股票的溢價就將不斷被降低,使投資人享有不到公司後續經營的成果。因此,精明的投資人應該在之前將其股票變現掉。過了最輝煌期後的公 司,也許就成了所謂的人所共知的「藍籌公司」——它們享有最高的市場知名度,但實際上就像一個進入風燭殘年的名人,儘管其歷史輝煌,享有最高的社會聲譽和 尊崇地位,但實際卻是一個幾乎不能靠自身再給社會貢獻力量的老人。

一些投資人往往執著於那些所謂「好公司」(一個流行的說法是「要選那些不會死的公司」),而忘了任何公司,雖然沒有死,但就如同人一樣會變老,不管它曾經多麼優秀和輝煌。

挑選優秀公司——這只是投資的第一課。會估值——這是股票投資人真正的獨有的功夫和水平所在,也是投資人在整個證券市場裡的價值所在。「估值」在我看來其 實就是對企業「價值年齡」的定位。「高估值」是經常發生的,不過很多時候股票的「高估值」並不可怕,例如那些競爭優勢處於成長初期的高估值幾乎是市場經常 性的現象,這些公司往往沒什麼知名度或亮點,但事實證明這類高估值並不會對投資人產生多大傷害。而應避免的應是那些「致命」的高估值,它們往往發生在公司 經營的優勢期進入中後階段,又恰逢牛市時期,這時期的公司往往成為市場上知名度最高類的明星,也最易被大眾理解認識並達成共識。

這個名單裡也表明了這一點:前10名中基本上沒有我們平時如雷貫耳的美國「最著名」的大牌公司,如微軟、IBM、英特爾、沃爾瑪、通用、思科,甚至蘋果。它們無論是公司還是股票,都曾是歷史上「偉大」的代名詞。但時代在發展,企業會變老,但是,投資人的思維不能變老。


投資 札記 406 股票 可以 投資人 思維 不能 佐羅 飛揚
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投資札記【431】投資中的簡單思維 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e5mh.html
投資中的簡單思維

 【原創】

一些雜感,是關於投資中的簡單思維:

1、【價值就是撿便宜的好貨】我們在慢慢揀貨或是潛心學習,時間不等人,漲跌瞬間過,無暇顧及其它,成敗是一個人的事情,切不可怨天尤人,到頭來一場空,只留悲慼。

 

2、【要珍惜「市場的恐慌」】這樣的多重危機打擊下國內證券市場,在你有生之年會出現幾回?記住這兩句投資警言,其實一生的投資選擇不過就那麼簡單的幾次,一輩子的財富差距也許就由此拉開。

 

3、【必須反向思維】為什麼綿綿下跌?關鍵是能夠不斷下跌,就有足夠下跌的理由,就有足夠讓人斷臂割腕的恐慌,亙古不變,能泰然的是少數人。巴菲特認為,投資者買入股票的價格必須合理,買入價格過高是老天爺也不同意的事。只有買入價格合理,才能談得上確保獲利回報。無疑,股市越是下跌,這時候的股票價格就越便宜,投資風險就越小。

 

4、【跟從簡單需要修煉】讓投資的好習慣、好理念深深紮根,就需要不停地思考學習和念投資經,將腦中的人性弱點一點點洗去,最後讓投資賺錢變得像回家不需要找樓門數樓層一樣簡單自然,形成條件反射一樣的習慣。@悟演法師 :什麼是修行人呢?就是一輩子在找自己的人,管理自己、檢查自己的人、即時時在省心中覺悟快樂生活的人!--投資修行該做的和修行人的一樣,樂趣即在於此,而並不在數錢的一瞬。

 

5、【簡單的邏輯】雖然道理如此簡單,理所當然的是,沒有人會在股市低谷時買進。結論是,儘管「有些提心吊膽」,在恐慌中持股甚至買進是致勝的策略。還是那個美國老頭的碎碎念吧:1、習慣的鏈條在重到斷裂之前,總是輕到難以察覺! 2、如果我們最重要的路線是從北京去深圳,我們沒有必要在南昌下車並進行附帶的旅行。3、如果發生了核戰爭,請忽略這一事件(做完投資計劃後寫下這句話)。4、我喜歡簡單的東西。(微博上摘錄)

 

6、【簡單是否有效?靠實踐檢驗】投資:往回看總是覺得簡單,往後看總是覺得飄渺。為此我們才投入價值投資的懷抱,借一雙慧眼,讓買入變得更踏實、靠譜、簡單一些,讓投資變得更客觀現實一些。參考之前的文章:空間、尺度和心性(札記345-351)。跟從簡單,老生常談,有用沒用?別老聽我廣告,只有自己多次實踐後才能有醍醐灌頂的大悟,只有大悟後,知行合一地堅持下去才能使簡單的策略發揮最大功效。
投資 札記 431 中的 簡單 思維 佐羅 飛揚
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38103

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