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關於企業經營者的境界問題,我曾總結了一個通俗的說法:小老闆談「生意」,大老闆談「項目」,企業家談「事業」,領導者談「價值」。所謂「老闆」 者,商人也,唯利是圖是其固有本性,其中或有謹守「君子愛財取之有道」者,當有晉陞「企業家」之列的希望;而真正的「企業家」,當力爭達到「領導者」的境 界。
從根本上決定企業家個人境界的,是他的人格特質。我一直認為,一個成功的企業家,應該具備三大核心人格特質:明確的人生信仰,有效的思維模式,良好的 行為習慣。其中,具備明確的人生信仰是最重要的。信仰將決定其終極追求,塑造其核心價值觀,從而決定其處世的基本原則和為人的根本立場。雖然信仰和理性之 間,往往存在難以調和的矛盾,但是,沒有信仰的人,則一定缺乏真正的理性。有信仰的企業家,才可能具備相應的境界和能力,為企業建立信仰,並澄清企業使 命、願景和核心價值觀。這樣的企業和企業家,才有信譽感召有信仰的人才,而人才是企業發展之本。現實生活中,企業經營者信仰缺失從而境界不高的現象屢見不 鮮,究其原因,則相當的複雜。籠統來講,可能包括環境和自身兩方面的原因。環境方面:一者因我們社會的傳統文化斷層造成普遍的信仰缺失;二者因尚處於市場 經濟初級階段難免過度功利化傾向。自身方面:企業家個人不重視學習,不加強自律。這些原因,以及其他因素,造成今天我們的社會「唯利是圖的商人」比比皆 是、而「創造價值的企業家」則相對稀缺的現象。
思維模式決定思維境界
思維模式,則更直接的決定企業家的思維境界。
無論企業處於發展的任何階段,企業領導者的思維模式和戰略構想都直接決定一個企業的前途命運。當然,在實踐當中,不同階段的企業,不同行業的企業,不同規模的企業,其領導者的思維模式和戰略思路,往往會表現出不同的具體特徵,出發點不同,關注點不同。
比如,在企業生命週期的不同階段,企業家考慮問題的出發點也會有明顯差異。起步階段考慮的是「如何生存」;早期階段考慮的是「如何成長」;高速成長期考慮的是「如何做大」;穩定發展期考慮的是「如何做強」;而一旦進入業務衰退期就要考慮「如何轉型」。
又比如,不同規模的企業,企業家關注的焦點也會有差異。小企業關注「好產品」;中等規模的企業關注「好團隊」;大企業就更關注「好機制」;而領導型企業往往就更關注「好文化」。
成功的企業家,他們的思維模式也往往表現出一些典型的共性。如考慮基礎性問題,一般總是依照「為什麼、憑什麼、怎麼辦」的基本邏輯展開;考慮經營管理性 問題,往往總是依次聚焦於「盈利、成長、風險控制」三個關鍵主題並協調三者之間的關係;而對待戰略性問題,則按照「方向、路徑、節奏」三要素來把握基調。 幾乎所有領導型企業家,在謀劃企業長遠發展的時候,都普遍堅持這樣一種發展思維,我們一般俗稱「吃著碗裡的、看著鍋裡的、種著地裡的」。
我國一些標竿型企業家的成功實踐,非常具有示範意義。
聯想的創始人柳傳志先生,一直倡導管理就是要「入模子」,這個模子的三要素就是「建班子、定戰略、帶隊伍」。華為的創始人任正非先生,早年提倡「狼性 文化」,也就是華為公司的三大核心價值觀:市場導向、高效執行、團隊合作。海爾的傑出領導人張瑞敏先生,創建了「OEC管理法」,其要點可以歸納為:全面 規劃、責任到人;全程控制、考核到天;日事日畢,日清日高。阿里巴巴的創始人馬云先生,則反覆強調「客戶第一、員工第二、股東第三」的價值準則。萬科的傳 奇開創者王石先生,從1988年開始就陸續提出「客戶是永遠的夥伴、人才是萬科的資本、陽光照亮的體制、持續的增長和領跑」等一系列的核心價值觀,終於造就千億規模的事業。
思維境界體現在核心競爭力觀念
企業家的思維境界,將集中體現在其對企業核心競爭力的立場和構思。
在過去15年的管理諮詢生涯中,基於大量企業的實踐經驗和自身長期的跟蹤研究,我構建了一個現代企業核心競爭力模型,即企業核心競爭力=領導力х組織 能力。首先,領導力是「靈魂」,企業家和管理團隊的領導力水平,將直接決定企業的競爭力水平和發展前途。其次,組織能力又可以細分為三個方面:第一、商業 模式的創新力,這是企業核心競爭力的「基因」,企業能否做強做大,最為基礎的條件就是它的商業模式要具有生命力,不能有明顯的先天性缺陷。第二、管理制度 的創新力,這是企業核心競爭力的「肌體」,有效的管理制度,才能形成富有活力的企業組織。第三、核心技術的創新力,這是企業核心競爭力的「血脈」,沒有核 心技術驅動的企業,就好比是一個人血脈不暢甚至於血脈停滯,其後果當然是不言而喻。
要想培育企業核心競爭力的各個要素,就必須持續不斷的進行企業制度創新。做企業,兩個基本的定律,一是「不進則退」,二是「死去活來」。所以,必須要 不斷的創新,才能不斷的打破企業成長瓶頸。而創新的本質,是通過企業各層次和各領域的制度創新,平衡利益關係,協同整合資源,優化資源配置,改善投入產 出。