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朋友的忠告 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0100m2hg.html

今日和在基金公司裡做的朋友在香記飲咖啡,談起QE2。他的看法和我完全不一樣。他認為中國A股和資產已許會是最不受惠的一個國家。他認為中國外匯管制未開放,熱錢進來容易離開難,所以外資寧可在 新加坡、香港去投資中國股票和經過基金公司投資國內資產。另外中國銀行業並未開放,中國央行可以通過收緊銀根去抵消新增的熱錢,當熱錢離開再放鬆銀根,所 以衝擊會有限。他反而不斷建議我購入一些估值非常高的消費股,特別是中低檔次窮人消費得起的那些,但要避開高檔消費股。他認為中國馬上進入一個新紀元,就 像美國四五十年代的情況,工人消費能力將會大漲而富人增長開始放慢,貧富差距慢慢收窄,到時國內消費費的利潤會以50%至60%的速度增長,最樂觀情況下可以年年翻倍,情況就像當年的P&G。我即時無言以對,心裡並不服氣,但只表示會好好研究。

但他指出另一樣事情卻直接擊碎了我的部署。我一直在想,最近為什麼指數一直漲,我手上的二三線低估值的股票總是不太漲,但手頭上股票不便宜藍籌股卻越漲越 有。本來還打算尋找著相對低估值的股票去防範一旦股市爆破時的衝擊。還好今天他說出了我沒有注意的要點,避免了我犯下大錯:他指出現在處於牛市當中,什麼 狗屁股票你想賣都能賣出。但當股市急轉向下,現在很多成交幾千萬的二三線股成交會只剩下幾十萬,到時你想賣也賣不掉,只能眼睜睜的看著股票干跌,什麼也做不了,多少賬面利潤都會化為烏有。所以很多基金公司都在看好大市的同時作出了壞的打算,把流通量低的股票換成大市值成份股,方面隨著離場。他建議我在雍抱泡沫的同時,要以成份股為主,不要持有過多的二三線股。我突然想起08年股災時香港的確是很多股票是幾乎零成交的。當年國內A股一些股票連跌十幾個停板,想止賺離場也無從。

謝謝你SAM哥,我知道怎麼做了。

朋友 忠告 管我 我財
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給強硬型領導者的忠告

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/233486.html

你是一名積極向上的人,一名未來的領導人,一名業績出眾,總是在贏卻從不犯人的人。那麼,別人也是一樣。當我年輕的時候,也曾經如此。而且,我還非常容易憂慮,而且不是一點點的憂慮。在涉及到業務的時候,我為每一件事擔心。

我曾經非常衝動,而且是一個控制狂。但是我對自己說,只有在真正重要的情況下才是如此。我會在事情出現嚴重錯誤的時候歸咎於他人。如果一切正常,我是唯一的完美主義者。我是偏執狂,但是只是面對競爭的時候才如此。

作為這樣一個神經病有利有弊。在推出偉大的產品、爭取大客戶、打擊競爭對手或者進行殺手級的演示方面,它確實有用。但是另一方面,它讓你周圍的人很悲慘。

好消息是我現在擁有了自己的公司,所以當我在企業世界中的時候,承受這種痛苦的人變得少多了。我相信我以前的員工、同事和首席執行官們都為此感到高興。

但是,我曾經在一家很好的公司工作。英特爾公司的前首席執行官Andy Grove有過「只有偏執狂才能生存」的名言。比爾.蓋茨和史蒂夫.喬布斯也是這樣。並不是說我和他們是一個圈子的。別胡說八道了。這只不過是一種對比。

當然,我早就知道只有工作不會玩一點樂趣都沒有。我經常玩。事實上,我努力工作也拚命玩。當然,我已經意識到了平衡這個概念。只是一到工作的時候,我大腦裡就有一個很小的聲音會告訴我必須要做好,然後我就會努力去做。工作是我的一部分。

現在我對於是什麼激勵了像我這樣的人有了一點瞭解;為什麼我們的大腦會產生這些信號讓我們做現在正在做的事情。也許我們很快就會弄清楚一點點。現在,這裡有一些令人大開眼界的建議,這些建議是針對像你我一樣的人的,而且這些建議已經被證實對於那些不得不和我們共事還有生活在一起的人(上帝保佑!)也會有益。

吃顆冷藥丸。嗯,只是開個玩笑。關於自己我學到的第一件事就是我從來都沒有採納過任何一條老套、即興的建議,而且我相信你也知道這一點。它們只會讓我們感到惱怒。這是因為我們認為自己和別的任何人都不同。嗯,這是一個開始的好地方。

做一個人沒有什麼不好。其實,我們和別人沒有什麼不同。沒有一點不同。我們和其他任何一個人都一樣,要吃、要呼吸,會流血。我們有感情。我們會犯錯。我們假裝自己高人一等,結果卻讓我們在摔落的時候變得更加痛苦,被毀滅地更徹底。而這種摔落是不可避免的。

當你失敗的時候,你是一定會遇到失敗的,記住這些。如果你能夠放棄要做得更好、一直正確、永遠只能贏不能輸的執著,就會變得非常強大。一旦你承認了 失敗,不再重複「嗯,我會給他們點厲害看看,下一次我要給他們更沉重的反擊」之類的蠢話,你就終於有機會獲得智慧了。你看,成功給我們信心,但是從失敗中 汲取教訓能夠給我們智慧。

結果並不總是能夠證明手段。生活可能是兩種情況之一。當你年輕的時候,無所畏懼,所有的事情都是一場奔向終點的賽跑,一場要去奪取勝利的戰役或者至 少是要打敗對手的比賽,無論對手是誰,都是如此。但是當你年紀漸長,變得更有智慧(希望如此),你會意識到結束只是一口松木棺 材,生活是你到達那裡之前做得每一件事。當你意識到結局總是一樣的時候,每件事的結果就變得沒有意義了,你無法得到或者失去任何東西,除了你在這個星球上 生存的寶貴的時間。

世界上最難吃的是後悔藥。有趣的是,我們這樣的人會遇到這樣的情況:我們的員工總是會說這樣的話,「他的要求真的非常高,但是我們做出了了不起的成 績,我從來沒有學到過這麼多東西。」然後他們就會拿著自己的股票期權,花一些時間來療傷,並且發誓他們永遠不會再讓自己陷到類似的情況中了。

你必須忠實於自己。一定要確保你對自己忠實,而不是對於某個你想要成為的角色或者你想要變成的人忠實。這句話聽起來有點晦澀,我一定能夠引起共鳴。 我所知道的是,當我聽到我的員工說上面那樣的話的時候,我曾經覺得非常驕傲。現在,我依然會感到驕傲,但是驕傲之中也混雜著一絲悲哀。現在,我更能夠看到 真實的情況。

Steve Toba k是工作在硅谷市場的一個策略諮詢師。他有20多年高科技行業的工作經驗;曾在多個公司任高級管理職位。


強硬 領導者 領導 忠告
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Facebook二號人物給你一點管理公司的忠告

http://www.yicai.com/news/2012/10/2188698.html

美國財經雜誌《財富》報導,Facebook第二號人物、該公司首席運營官(COO)謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)近日在接受該雜誌採訪時表示,無論從事任何業務,都要事先作好規劃工作,否則將「一事無成」。她還闡述了成功打造業務的「三大要素」。

作為Facebook的第二號人物,桑德伯格為Facebook出力甚多。在桑德伯格等人的努力下,Facebook已實現了業務增長。本週二,原 本飽受分析師質疑的Facebook發佈了其2012年第三季度財報。財報顯示,Facebook該季度市場業績超過分析師預期,季度營收額增至近13億 美元,同比增長32%。受此影響,Facebook股價在當天盤後交易中大漲1.77美元,漲幅為9.08%,報收於21.27美元。

應該說,Facebook所取得的成功,與桑德伯格等人的努力密不可分。桑德伯格於2001年加盟谷歌,當時谷歌員工量約為275人。桑德伯格回憶 道,自己於2008年離開谷歌而加盟Facebook時,當時谷歌員工量已增至約2萬人。過去四年中,她親眼看到Facebook員工量由550人增至 4000人以上。僅過去一年中,Facebook活躍用戶量增長26%至10億名以上。

桑德伯格因故無法出席由《財富》雜誌今年主持召開的「最具權勢女性峰會」。應《財富》雜誌請求,桑德伯格近日接受了該雜誌的採訪。桑德伯格表示,無論是哪一家公司,在決定打造業務之前,首先要作好規劃工作,「如果你首先不確定好方向,那麼你哪兒也去不了。」

桑德伯格還表示,在自己同谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)以及Facebook首席執行官馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)等人共事過程中,曾從他們身上借鑑和學習了很多有益經驗。總結起來,大致可分為三點:

1、認真思考

桑德伯格表示,雖然企業管理是「業務管理的科學」,但要成為傑出的企業高管,卻不能簡單照搬教科書上所講的內容。這就需要企業管理者去認真思考一些 問題。以Facebook首席執行官扎克伯格來說,他就思考了如何使世界變得更為開放以及公眾之間如何更加緊密聯繫的問題。而企業員工之所以願意跟著企業 高管走,並不僅僅是自己可以獲得報酬,而且還由於他們認同高管們的遠見卓識。桑德伯格說:「要不斷向員工們闡明公司使命所在。這樣就能讓員工瞭解公司的首 要任務,並把所有員工緊緊團結在一起。」

2、增加員工

桑德伯格於谷歌工作期間,她負責的業務部門在5年內,其員工量由4名增至4000名。這也就意味著,這4名最早員工必須在很短時間內,必須完成適應 今後10~15年業務增長的工作。桑德伯格對此表示:「去招聘那些你認為用得到的人,這些人可以是符合要求者、經驗豐富者,也可是剛剛踏出校門但能夠取得 驚人成就的大學生。」在招聘過程人,要確保新管理者剛加盟時可能手下僅管理100人,如果今後該管理者手下員工量擴大至1000人,他也照樣能夠勝任相應 管理工作。

3、作好規劃

桑德伯格最初在谷歌工作期間,她經常在同事生日當天為他們搞慶祝活動。桑德伯格回憶道:「問題是半年之後,我們的員工量已經擴大,我們不可能在每個 員工的生日當天為他們搞慶祝活動。」於是谷歌就改成了每週、每月期間舉行生日慶祝活動,後來更演變為每個季度內舉行。桑德伯格說:「如果當時我能夠提前作 出規劃,我就應該認識到,為每位員工在各自生日當天舉行慶祝活動其實並不複雜。」桑德伯格認為,必須為此類事情提前作好規劃。舉例來說,扎克伯格主持的 Facebook技術開發人員編程馬拉松(hackathon)大賽,由於該活動事關Facebook未來增長,無論參賽者數量是3人、3000人甚至3 萬人,Facebook照樣都能將活動搞得很好。

Facebook 二號 人物 給你 你一 一點 管理 公司 忠告
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時間管理大師彼得.布雷格曼的忠告:永遠別把時間浪費在鑽牛角尖上

2013-03-11  TWM  
 

 

身兼企管顧問、專欄作家等多項職務的彼得.布雷格曼,體會到「沒時間做完所有事」這個事實,他認為,惟有專心做好自己認為重要的事,才能看到人生的美好。

撰文‧蔡曜蓮

時光一逝永不回,如何妥善管理時間,是許多人永遠的課題。企管顧問專家彼得.布雷格曼(Peter Bregman)以往也曾困擾於,他決定要做某件事,結果一天當中花了許多時間做了其他十件事,才赫然發現,最初想要完成的那件事,早被遺忘了。

為了提升自己的工作效率,布雷格曼第一個想到的方法,也和多數人相同,到書店找有關時間管理的書來學習。但他廣泛閱讀後卻發現,市面上竟沒有任何一本書可以滿足他的需求。

「所有時間管理的書都受同一套迷思影響,就是:只要你夠努力,就可以完成所有事;如果你找到對的方法,如果你適當地分類事情,就可以完成所有事。」布雷格曼說:「這不是真的。因為有太多事要完成,而你不可能完成所有的事。」在這種情況下,「我們必須有策略地選擇如何分配時間,但更重要的是,排列事情的輕重緩急,決定自己『不要』做什麼,才會有更多的時間與精神,投注在那些真正有意義的事情上。」

找到最重要的五件事

正因為自己以前對時間管理有非常大的障礙,讓布雷格曼動念寫一本時間管理書,他笑說:「我不是過著完美生活的時間管理大師,下凡訓誨各位執迷不悟的凡夫俗子。」相反的,他是自己一邊實踐,一邊從錯誤中修正,才體悟出「關鍵十八分鐘」的理論,以及列清單的方法。

所謂的「關鍵十八分鐘」,指的是一天只要花十八分鐘,就能事半功倍。他每天早上花五分鐘,擬定當天的計畫;之後每一小時花一分鐘,檢視剛剛自己的表現;晚上再花五分鐘,自省一整天的生活。

計畫要怎麼訂?一年之計在於春,現在正是訂定計畫的良機。布雷格曼建議大家在一年之初,列下五件最想要完成的事,而這五件事就是往後每天生活的基礎,每天專心地把時間投入其中。

他的方式是在紙上畫下六個箱子,前五個箱子各裝一件重要的事,然後將所有難歸類又無法逃避的生活瑣事,統統掃進第六個箱子。至於目前他這五個箱子的內容,分別是服務現有客戶、開發未來的客戶、寫作及演講、與家人和朋友相處、做些有趣的事並照顧好自己。這些箱子占了生活中九五%的時間,最後一個箱子則是付帳單、買新印表機等其他雜事,只花五%的時間。

有時,計畫會趕不上變化,一旦出現任何新增的工作,布雷格曼會先思考這份工作應該被丟進哪個箱子裡。實行這方法幾天之後,他就發現,幾乎大部分的事情都會被放到第六個箱子。有了清楚的界線,他就能把時間花在對他最重要的五件事上,不再為了瑣事忙到焦頭爛額。

接下來,就是回頭看先前的時間是否過得有意義。檢討自己並不意味著自我打擊,重點是要檢視過去這一小時,以及過去的這一天,但不必鞭笞自己的過錯。「我從來不會對自己說,你一事無成」。那是另一種形式的浪費時間。「不要打擊自己,不要陷入自我否定,如果你犯了錯,承認它、注意它,下一個小時做出不一樣的選擇。」檢討的標準也不必太嚴格。布雷格曼不認為凡事要追求完美,「與其空想完美,不如做些實際有用的事」。十八分鐘的意義在於讓你發現自己做不好的地方,「永遠不要浪費時間鑽牛角尖,想著自己為什麼失敗。」許多人訂計畫卻總是無疾而終。遇到這種狀況,問題恐怕不是時間管理,而是出自內心。這時候不要質問自己為什麼半途而廢,而是問自己:是不是真心喜愛這件事?

如果答案是肯定的,請再度拿起行事曆,實際花時間去做,一個小時兩個小時,一周兩周,只要專注地投入時間,最終你會戰勝心底潛藏的不安,完成所有事。

「猶太教裡有個說法:每件事都是上天恩賜。你起床、睡覺、吃飯,甚至能自己上廁所,都值得感謝老天爺。因為有些人已經失去了獨自處理生活起居的能力,而我們還能健康生活。十八分鐘最好的一點就是,晚上當我一個人,回顧一整天的生活,想到那些美好的時刻,我真心感激。」十八分鐘的關鍵並不在於過有效率的生活,而是過一種值得回味的生活。

把過程當作計畫目標

訂定計畫還有一個訣竅,就是「不要為自己設定一個最終目標」。布雷格曼解釋說,我們太常設定目標,而且我們幾乎以為,只要設定目標,事情就會水到渠成,但這種事不會發生,事情不會自然完成。

當我們設定一個目標,往往會為了完成最終目標,而忽略了其間最應該被注意的事。「舉例來說,一位原本一年業績只有個位數的業務員如果設定目標:今年要做到業績百萬美元。對他來說,要達到那樣的目標相當困難。設定了超出自己能力太多的目標,除了容易半途而廢外,許多研究也指出,太過強調成果,往往提高人們說謊作弊的機率。」事實上,要達到同樣的目的,有另一個更好的方法,就是重視過程更甚於目標。這位業務員不要設定業績目標是百萬美元,而是改成「每天聯絡十位客戶」,相形之下,不僅難度較低,而且掌控權在自己手上。

又如親子關係,設定目標為「達到親密的親子關係」,與聚焦在過程的「每周花多少時間和孩子相處」並不一樣。如果只想著要和孩子有好的關係,可能導致父母亂買糖果給孩子或過分溺愛的行為,無力施行適當的管教。明明是費盡心思地經營親子關係,卻比不經營還糟。「不如把目標設定為每周多少時間陪小孩,心思專注在小孩身上就好,就像人生中其他的挑戰一樣,如此一來,達到目標的機會會高出許多。」當我們越洋專訪布雷格曼時,在他回答的間隙,常可以聽到他的喘氣聲。他笑著說:「我正在度假。我一邊接受訪問,一邊爬山。我知道這通電話一定得完成。但我想,與其待在房間裡等電話,我不如戴上耳機,穿上雪靴,一邊爬山一邊和你們說話。」與其懊惱度假仍被打擾,或延後工作,不如積極思考讓工作與志趣結合,絲毫不浪費時間。陪家人共同享受山頂美景的同時,也完成了工作,正是時間管理的最高境界。

彼得.布雷格曼

(Peter Bregman)現職:布雷格曼公司執行長、

專欄作家

經歷:合益集團、Accenture等公司企管顧問學歷:哥倫比亞大學企管碩士

你也可以試著這樣做

——彼得.布雷格曼的6個「生活箱」

時間分配95%

服務現有的客戶 幫公司規畫戶外策略會議安排前往波特蘭的行程?

開發未來的客戶 打電話給保羅,回覆保留授權一事寫作及演講 寫作本周部落格文章和演講經紀人約見面時間?

與家人和朋友相處 規畫和伊蓮娜的晚餐約會6點前回家,幫忙安頓小孩上床睡覺?

做些有趣的事,照顧好自己 上瑜伽課5%其他 付帳單 找蘋果筆電的套子?

時間 管理 大師 彼得 布雷 格曼 忠告 永遠 別把 浪費 鑽牛角 尖上
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創業前輩如是說:Box公司65歲高齡Android工程師給創業者的忠告!

http://www.iheima.com/archives/35652.html

很少有人能夠經歷過計算機的興起和手機移動應用的發展,幸運的是,Maynard都經歷了,如今已經65歲的他對於他從事多年的領域有著自己的見解:「看多了大風大浪,我發現許多創業企業衰落的原因是因為他們並沒有堅持自我,」Maynard說,「我認為我們大多人已經失去了軟件工程師設計的精神。」

David Maynard是一個65歲的安卓工程師,在Box工作。他現在每天依舊要編代碼,「這真的並不容易」, 他說,「有時候當我覺得自己什麼都不會了需要提升自我的時候,我不得不離開公司。」

當軟件產業的發展趨於年輕化時,這讓白髮蒼蒼的Maynard和公司年僅28歲的CEO Aaron Levie呈現了鮮明有趣的對比。Maynard有著非常輝煌的經歷,自己編寫了28種程序語言,並且曾經在硅谷最具傳奇色彩的公司工作過,比如Lockheed(洛克希德馬丁),Xerox-PARC(施樂),SRI國際研究院,Electronic Arts(美國藝電),谷歌和現在的Box。在最近的一次內部講話中,他和大家分享了四十年來的職業生涯,其中一張幻燈片名為「怪人的完美生活」,呈現出怪人的生活滿意度隨著時間的推移不斷增加。「因為摩爾定律,事實上怪人們都喜歡研究那些個小玩意,我相信這是真的,」Maynard說。

事實上,鮮有人能洞察計算機行業尤其是移動計算行業的迅猛發展。「現在的科技越來越發達了,」他說,「當我為美國藝電的遊戲編程時,為了完成Atari800的程序我花了整整45分鐘,然後把它又編譯成一個380千字節的軟盤。今天,我口袋裡有一個小玩意,便足以讓我接觸到全世界,」他說。「這真的是令人難以置信的。儘管如此,但我依然認為我們已經喪失了當代軟件工程師的想法。當機器變小了,我做的遊戲基本上只能做一個人的球隊,我自己做了所有的程序,然後有另外一個工程師朋友幫我做一些背景音樂。我有一個和EA合作的朋友,他已經是一個120人團隊的工程師了。」

在十九世紀七十年代中後期,當Maynard利用業餘時間編寫了個遊戲,不久,他便成為了美國藝電創始團隊的一員。施樂公司是第一家能夠提供個人電腦的公司,如同每一個程序員一樣,Maynard當時擁有一個價值20000美元的叫作Alto的硬件,那時候工程師用電腦大部分都是編寫遊戲。「迷宮戰爭是第一款真正的3D射擊遊戲,」他說。「當這款遊戲發佈後,狠人都開始玩遊戲了,管理顯得非常蒼白無力。所有的程序員們都玩,有些人開始使用外掛去作弊,設計遊戲的人對他們這種行為很煩感,於是進行了核心代碼加密。」

1983年,他開始為Atari 800和Commodore 64設計自己的遊戲Worms 。「我花了半年左右寫的,然後又用六個月的時間來說服施樂,」他說,「我去尋找發行商,發現了美國藝電(Electronic Arts)。我的一個施樂的朋友,Steve Hayes,和我是施樂最早聘請的兩名工程師。「實際上,你可以發現Maynard在一則介紹EA的工程師團隊的廣告裡就像是個搖滾明星。「藝電對待程序員就像對待藝術家一樣,」他說。「他們是最早做這些的人。

Maynard同時也是個創業失敗的老兵,在他的案件,遊戲機的3DO,公司於1993年推出的一個失敗的啟動。當時的想法是設計一個高端遊戲機器,並且向其銷售讓U內建,它更像Xbox和後來索尼出的Playstation,」這是一個有遠見的想法,但是商業模式並不適用,」Maynard說。「我們設計了硬件和開發系統,並且授權給各個廠商——但是廠商把它定價為699美元,這個對於遊戲機而言價格過高。」Maynard說現在的一些創業企業應該要比他們更有耐心,」 Englebert的技術預測法說所有的技術預測在短期內都會高估技術,長期內會低估技術,」他解釋道,「我看過科技發展的起起落落,許多創業企業失敗是因為他們並沒有保持太長時間,他們認為技術已經呈現出價值,其實並沒有準備好。」

在他事業的早期,Maynard是斯坦福研究院(SRI)的系統程序員,在那裡他們研究NLS.Douglas Englebart系統的實施。在十九世紀60年代到70年代晚期,湧現出許多新興科技。SRI發明了世界上第一台電子計算機網絡,ARPANT,發送了第一個真正的互聯網傳輸,創造了分組交換無線電(無線網絡的前身),創建了軟件交錯能力指標。

Maynard在SRI的老闆是Doug Engelbart,因在1968年負責展示「Mother of all demos」而聞名,並適時推出了電腦鼠標,視頻會議,超文本,文字處理,圖形用戶界面。「他是我一生共事過兩個夢想家的其中之一,」Maynard,說,「另一個是Lockheed共事的Kelly Johnson,他的想法總是要比我們想的至少超前三十年。他可以想像到未來的樣子並且鼓勵人們去實現,他是第一個相信使用電腦能夠增加智力的人。」

Maynard現在還保持當初對軟件的熱情。儘管平時工作中並不會用到HTML5語言,但是他還是保持勤奮好學的態度在家研究。他對軟件行業的發展並不傷感。「其實我真的很幸運,從1969年開始就享受這一切變革的浪潮,」他說。「在伯克利第一年我拿到了計算機科學學位,但是如果我今天做選擇,我想我會選擇生物信息科學和納米技術的。」

創業 前輩 如是說 如是 Box 公司 65 高齡 Android 工程師 工程 創業者 忠告
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橘子水晶CEO吳海:對企業家和員工的期權忠告!

http://www.iheima.com/archives/40175.html

【i黑馬導讀】期權絕對是創業企業最好的激勵制度之一,但是要做好確實不容易,讓我們一起來看看橘子水晶酒店集團CEO吳海的經驗之談。

來源:BiaNews

作者:吳海

對於員工:

1)option是值錢的,只要企業的基本面及發展良好,你opiton最後值的錢可能比你多少年的工資加起來多得多。

一個例子可以讓你記憶深刻:我在攜程當時是資深副總,按照梁建章的說法,我當時的option數量和現在的ceo范敏股票差不多(他是股票,我是option),後來因為我和老季的溝通問題,我鬥氣離開了公司,準備考哈佛或者沃頓商學院,同期我同學要做同行業的事,我借給了他錢。攜程比較仗義,告訴我可以保留option,讓我過去簽個字,我想自己等於變相投了有競爭的行業,拿了這個東西不合適,另外當時新浪才1美金多一股,為了幾百萬讓人指著後脊樑骨罵我沾便宜沒意思,所以沒要。最後結果你們都知道,這些股票值上億人民幣,如果我不走,我會接著有很多option,那值多少就更不好說了。

這個故事最慘的結局是:不是因為我沒賺著上億人民幣的錢,而是我的讀哈佛、沃頓夢想的永遠破滅,GMAT的分數考得太低,都沒有申請任何一家商學院。最傻逼的是在考試之前,好像是NewYoukUniversity的商學院還是誰大概排名20名左右的一家校長跟我吃飯,他想讓我去讀他們的學校,我居然說他們排名太低,不去他們學校。夢想的破滅比賭博輸了錢更可怕,這都是後話了。

2)可以說即使在上市公司99.99%的員工並不完全理解期權,公司有責任和員工溝通,並且有責任把公司基本的估值或者是股份基本情況告訴員工,避免出現像優酷那種拿著10幾萬股期權覺得挺好,攜程的少就覺得不好的情況。

3)一般來說傳統行業與互聯網行業上市之後比起來市值會差很多,所以在傳統行業別指望一下就賺平價的幾十倍。但是互聯網行業風險太大,很多公司賣掉後,option一分錢不值,而像橘子酒店這樣有穩定收入的傳統行業,在市場理智的情況下無論如何都會賺錢,只是賺錢多少的問題。

對於創業者、企業主

1)Option並不是免費的,不是簡單的你拿出股票放在了option的池子裡,稀釋了你的股份,其實它還會造成option到了行權時間時企業財務費用的增加,雖然別人可能沒有行權,但是你必須計算每個階段到期option的財務費用。

一般計算是這樣的,對於上市公司,你假設到期的option都會行權,企業實際是需要花錢來買股票給員工的,企業花的錢是(市場股票價格–行權價格–這部分費用造成的稅收抵減),所以會影響企業盈利。

當然,你也別害怕,因為每一家都會有這種問題,只是這個會造成PEratio的變化,如果你注意上市公司報表,裡面都會有這個數字,並且還有一個因為outstanding股票增多,他們會列出每股攤薄後的收益(diluted)

所以,發放期權是要事先想好期權的池子是多大,10%?15%,20?另外,行業不同池子也不一樣,資源需求不一樣池子也不一樣,這個由公司根據自己的規則來定。

另外,對於離職員工的期權是否流回到期權池子,要看當時董事會關於期權規定的決議,不是想當然的就留回去,定這個規矩的時候自己要注意一下,別讓這些沒有留回去,要不然又要開董事會改股東決議。

2)不要做口販子,說好了給人option早點給,因為早晚你會給(我知道大部分是因為忙或者覺得不著急),你何必留個口販子的稱號;最主要的另外一個原因是,等你下次有時間的時候可能公司的fairvalue已經上來了,你想各個低價也比較困難。

3)市場上包括VC、pe等投資人對option的理解大多是二把刀。其實並不是你相像的瞎定option的行權價,請參照我上面的說明;

後記:我寫這個東西的目的是想顯示自己好像挺牛逼的啥都懂,其實我是萬金油,啥都不精,所以說錯的地方請別見怪。玩笑歸玩笑,這些東西還是有用的,給員工和企業主一個參考。

對了,我第一次拿option的時間時1996年,當然最後肯定是underwater,老闆因股票欺詐還被FBI抓起來判了20年。什麼是underwater不知道?查查前面的連載吧。


橘子 水晶 CEO 吳海 企業家 企業 員工 期權 忠告
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硅谷教父布蘭克:關於創業者融資的N個忠告

http://www.yicai.com/news/2013/06/2776360.html
退休企業家、被譽為「硅谷教父」的史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)週二撰文稱,許多創業公司企業家都已經改變了自己的目標,他們不再想要「建設一家可持續發展的公司」,而是迫切希望「籌集資金」,這是個很重大的錯誤。布蘭克指出,籌集資金只是一種方式,而並非終點;企業家應該在有確鑿證據證明自身產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金。

以下是這篇文章的全文:

對許多企業家來說,「籌集資金」已經取代「建設一家可持續發展的公司」成為了他們的目標,這是個很重大的錯誤。當你從投資者那裡拿到資金時,他們的商業模式也會變成你的商業模式。

我以前的一名學生來到了我的農場,向我講述了他的創業公司的最新發展。當我問道「你正在做些什麼工作」時,他首先說的是他在籌集資金方面取得進展。這真是讓人感到遺憾,因為我想要聽到的是他正在商業經營模式,尤其是在產品與市場互相契合的問題上所取得的進展;但可惜的是,至少在90%的時間裡,我聽到的都是有關籌集資金的故事,這讓我感到不開心。

企業家需要考慮的問題是:1)何時籌集資金;2)為什麼要籌集資金;3)從誰那裡籌集資金;4)籌集資金的後果。

讓我們先來理解一下創業公司到底是什麼。這個問題看起來很簡單,但我只是想要提醒一下,一家創業公司是一個臨時性的組織,旨在尋找一種可以重複的以及可以擴展的商業模式。這句話可以具體闡釋如下:

——臨時性的組織:一家創業公司的目標並非一直以創業公司的身份存活於世,而是擴大自身規模。如果你不把擴大規模當做目標,那麼就不應該從天使投資人或風險投資者那裡籌集資金,而是應該設法獲取商業貸款或政府小企業貸款。

——尋找:雖然你會認為自己的想法是最輝煌的創新,但有可能你是錯誤的。如果你籌集到了幾百萬美元的資金,那麼只是簡單地執行你最初的想法意味著,如果你的想法是錯誤的,那麼你就會浪費旨在擴大這個想法而投入的所有資金。

——可重複性:創業公司或許會收到一些命令,這些命令來自於董事會成員的客戶關係或是公司首席執行官的一次性計劃。這也不錯,但卻不具備可重複性。你要尋找的並非一次性的收入,而是一種可重複的模式,這種模式可以被負責出售價目表的銷售部門或來到你網站的客戶所複製。

——可擴展性:創業公司的目標並非獲得一名客戶而是許多客戶,每增加一名客戶都會令公司的增量收入和利潤增加。創業公司需要接受的測驗是:如果你多聘用了一名銷售員或是提高了營銷支出,那麼你的銷售收入增長速度是否能超過支出的增長速度?

——商業模式:創業公司的商業模式需要解答整體業務的各種基本問題:客戶是誰?他們想要解決什麼問題?我們的產品或服務能否解決客戶的問題(這也就是產品與市場的契合度的問題)?我們怎樣才能吸引、留住和擴大客戶群?公司的營收戰略或定價策略是什麼?公司的合作夥伴是誰?需要什麼資源和企業活動才能讓這項業務發生?需要多少成本?

從誰那裡籌集資金

首先,你需要判定自己的創業公司屬於什麼類型。如果你是一名生活方式企業家或小企業業主,那麼你很可能無法為傳統的天使投資人或風險投資者提供他們想要的回報。對這種類型的創業公司的企業家來說,他們更適合從好友、家人那裡籌集資金,或是申請商業貸款或政府小企業貸款。

如果你創建的是一家具有可擴展性的創業公司,那麼當你進行實驗來測試自己的想法時,需要花費少量的資金(種子資金)。為什麼是少量的資金呢?從歷史上來看,從來都沒有哪家創業公司花費的資金少於籌集到的資金。而在這一早期階段,你花費的資金越多,就意味著需要向投資者交出更多的公司控制權。種子資金可以來自好友、家人、眾籌網站Kickstarter、天使投資人等,但最重要的是,可以來自早期客戶。

何時籌集資金

在一家精益創業公司(Lean Startup)中,目標應該是保留自己的現金,直到找到一種可重複的、可擴展的商業模式時為止。在現金隨處可得的時代裡(比如說互聯網泡沫時期、風險投資氣候濃厚的時期等),你可以通過燒更多錢的方式來修正自己的錯誤。而在正常的年代裡,你無法獲得那麼多的資金來修正錯誤,這時你就需要利用客戶發展的方式來讓你的產品與市場相契合。只有在你找到這種契合(也就是價值主張)以後,才能像再也看不到明天的太陽那樣拚命花錢。

不要把「籌集資金」與「建設一家可持續發展的公司」混為一談。在完美的情況下,你永遠都不需要投資者,而是完全利用來自客戶的收入對公司進行融資。但為了實現擴大規模的目標,創業公司需要風險投資。在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金,但在沒有這樣的證據之前不要這樣做。

籌集風險資金的後果

在你從風險投資者那裡籌集資金的那一天,你同時也認同了他們的商業模式。這裡有個簡單的測試:如果你是一家創業公司的創始人,那麼現在就走到白板面前,用圖解的形式畫出風險投資基金的運作方式。基金及其合夥人是如何賺錢的?什麼是IRR(內部收益率)?一隻基金的壽命有多長?在你公司存活的時間裡,他們會給你投資多少錢?在流動性事件中,他們需要擁有多少資金?對他們來說,要怎樣才算是取得了勝利?原因何在?

對企業家來說,有兩個理由可以支持其籌集風險投資。第一個是,像再也沒有明天那樣去拚命擴大公司規模,這時候創業公司的投資被用來創造終端用戶需求,並推動客戶進入公司的銷售渠道。而第二種則是有相當出色的投資者給創業公司帶來經驗、模式識別和聯繫人。企業家需要確保在正確的時候籌集風險投資。

總結

——籌集資金只是一種方式,而並非終點;

——留現金在手,直到找到可重複的、可擴展的商業模式時為止;

——把重點放在讓產品與市場相契合的問題上;

——進行小規模的實驗來測試你的想法;

——在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金。

矽谷 教父 布蘭克 布蘭 關於 創業者 創業 融資 忠告
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給媒體老總的一個忠告:警惕自媒體!

http://www.iheima.com/archives/44683.html

太陽底下其實沒什麼新鮮事。

這一年,一幫拿腔拿調的人,弄出了個新名詞,自媒體。

自媒體,最近很火。其實說白了,就是一群能夠碼字(代碼)的人,在互聯網平台上寫點文章,賺點吆喝。其實,這種模式根本不算新鮮。知名財經評論家葉某,最早也就是一個歷史學博士,在家沒事幹,寫點小文章,發表在當時創刊不久的《每日經濟新聞》上,慢慢的,就有點小名氣。做媒體的都知道,其實記者特別缺「磚家」資源,P大點事,總要在稿子的乳溝或者股溝處,加幾句專家點評。當然,專家不是老婆,可以共享,被一個媒體消費過的專家,會被另外一個記者用百度檢索到,再「消費」一次。慢慢的,專家被消費的次數多了,就成大名人了。

這個模式,和民國小鳳仙,「天上人間」的梁海玲同一個商業模式。現在的自媒體,人氣已經高於小鳳仙和梁海玲,僅次於郭美美了。廢話這麼多,那麼他到底會怎麼傷害傳統媒體呢?

老大們,你知道安利嗎?哦,不對,你知道路透社嗎?

類似路透社這樣的機構,在中國的專職攝影記者是很少的,那麼多好照片怎麼來?他們會在本地媒體攝影記者中,尋找自己的供稿者。所以,當你派你的攝影記者出去的時候,個別職業道德不佳的記者,會把好的照片留給圖片社,最好的照片留給像路透這樣的新聞社,因為他們給的價格最高。

這個事,存在好多年了,但對重文字、輕攝影的傳統紙媒來講,傷害相當於螞蟻咬大象,感覺不出來。

自媒體時代,遊戲參數改了,更刺激了,對傳統媒體的傷害也更大了。因為,自媒體挖牆腳的目標,將是最優秀的內容生產者。

為了對事不對人,我虛擬一個角色,上海某時尚類雜誌美食版編輯蒼老師。蒼老師德藝雙馨,辛苦稿了十多年,但在報社所獲得的回報,也就20萬上下,比起當年的同學,如今在投行工作的同學,那差了好幾個罩杯。最近微信公共賬號流行,對文字很有感覺的蒼老師,也準備試一試。她註冊一個賬號叫「職業吃貨」,每天發佈一些美食推薦文章,因為她專業的知識積累和優美的文筆,加上媒體運營思維,蒼老師瞬間就積累10萬粉絲。

這個時候,有個從外地來上海發展的美食品牌,想要打上海市場,但在新聞晨報、週末畫報這些報紙上登廣告,整版都得十萬八萬的一天,電視廣告更玩不起。這個美食品牌的營銷總監從某個渠道打聽到蒼老師和她的微信公共賬號矩陣,帶著試一試的心態,花5000塊錢做了一次廣告,沒想到轉化率出奇的高,20萬粉絲,帶來了上萬的回覆,轉化到線下消費的,也有上百人。效果太好了,老總連續在蒼老師的上面搞了10天,花了5萬,得到了很好的品牌傳播。而這筆錢,在報紙上登廣告,估計連個屁響聲都沒有。

一個禮拜,蒼老師自帶設備搞生產,就拿到了5萬元,還不上稅。

老大們,試想一下,你手下優秀的記者和編輯們,都自帶設備搞生產,把最優秀的文章留給自己,把雞肋文字留給你的版面,這對你原本就越來越缺乏魅力的版面,是多大的衝擊?

什麼?你認為他們這種模式不能持續?因為賺到錢的只是特例。

告訴你一個壞消息,幾乎所有的互聯網公司,都想搞自媒體平台了。微信不必說了,提供了互動效果最好的自媒體憑條,搜狐自媒體,聽說開出了原創作品萬元的稿費(即便是一稿多投,被搜狐採用,也有1000元稿費);就連在業界貼有「流氓」標籤的360,也搭了個自媒體平台(產品真心不敢恭維);網易云閱讀,嘴上沒說,但它很多內容,其實都是自媒體生產的。

老大,你猜,就憑你的那點微薄的稿費,能和財大氣粗的互聯網媒體比嗎?有多少人能像王寶釧這樣,苦守寒窯十八載?

會?

那你再猜!關鍵詞提醒「不會」。

好吧,說了這麼多,總得想想辦法吧,不能干發愁啊。怎麼辦?

最近在看《楚漢傳奇》,覺得世人對劉邦和項羽的判斷有很嚴重的失誤。項羽算不得真英雄,因為他不但自負,而且自私,重色輕友,封王也只是考慮自己的利益;反觀劉邦就很大度,這麼一個貪財好色之徒,進入咸陽竟然能夠做到「婦女無所幸,財物無所取」,封王的時候,先封自己最討厭的雍齒,多大的胸懷和自制力。這才是真英雄。廢話太多了,建議歸納成一句話,要想兄弟們幹活,就得封王封地,讓能幹的人自己帶隊衝殺。翻譯成商界的話,就是給手下能帶團隊的人和團隊乾股,什麼微信、微博,都讓他們自己搞去,只給支持,不設阻礙。

聽說,21世紀傳媒集團,走的就是這個路子,他們很多記者、編輯,如曾航、左志堅、韓磊等,都在玩微信自媒體,報社不但不禁止,而且還鼓勵。 不過股份到底怎麼分配,我就不得而知了,你們直接問沈先生吧。

其實我也沒興趣知道,他們又不分給我。

媒體 老總 一個 忠告 警惕
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William Bernstein的忠告:別讓表面風險變成了深層風險

http://wallstreetcn.com/node/51287

上週早些時候,道瓊斯指數達到15567.74,再一次刷新紀錄。今年以來,道瓊斯指數收盤點位創新高的次數已經高達28次。

將一路高歌的股票和債券、黃金等其他資產相比到底哪個風險更大?問題的答案取決於如何定義「風險」。Efficient Frontier Advisors的投資經理,同時也是一系列投資和金融歷史書籍的作者William Bernstein指出風險能夠被分為兩個最簡單的形式——表面風險和深層風險——瞭解其中的差別可以幫助投資者鑑別到底他們該害怕什麼。

Mr. Bernstein所謂的「表面風險」指的是資產市場價格的暫時下跌;幾十年之前,投資分析大師格雷厄姆也曾提到過這類暫時的下跌,稱之為「市價虧損」。

表面風險就像天氣一樣無法避免。除了現金之外,我們大概找不出另外一項不會出現價格暴跌的投資標的。

所謂的表面風險,並不是指虧損不會擴大或不會持續很久,而是指風險並不是永久性的。

與之對應的是「深度風險」,則是指本金發生了無法挽回的實際損失

在其將要出版的新書《深度風險:投資組合設計的歷史之鑑》中,Bernstein統計了幾十年來的金融數據和全球金融發展史,試圖找到深度風險究竟如何產生,最終他總結出了四個原因:通脹、通縮、政府徵收、災難

「這些力量會導致資產損失大部分價值,並且永遠不會再恢復。」

想像一下,假如你擁有一套房子且每年有固定的保險支出計劃:如果你住在像堪薩斯這樣幹燥的地區,那麼你的大部分保險支出可能會是颶風險和火災險;如果住在南加州,那麼你可能會優先投保地震險和火災險;如果住在沿海地區,則水災險肯定最先考慮。

很明顯,選擇如何規避基於我們對於風險發生的概率和嚴重程度的判斷。

災難——比如戰爭和無政府狀態——可能會帶來極其糟糕的結局,但遺憾的是我們幾乎對此無能為力。

「如果真的到了世界末日,你真正需要的既不是黃金,也不是美元,而是一艘宇宙飛船。」

Bernstein如此描述災難。

與災難相比,政府徵收——比如大幅提高稅率,或者是像塞浦路斯發生的那樣政府強迫儲戶承擔損失——顯然要常見的多。對於這種風險,Bernstein認為最好的規避方法是將自己的部分資產轉移到國外,因為政府極少越界徵收國民在國外的資產。

通縮,在現代社會變得非常罕見。得益於各國央行的瘋狂印鈔,除了日本以外,全球的其他國家都極少受到通縮的威脅。

應對通縮的最好方法無疑是購買長期政府債券。此外,配置一部分資產在國外股市也是個聰明的選擇,因為所有國家都轉入通縮的概率實在太小了。

如果說債券能規避通縮風險,那麼也可能把我們帶入另外一個深度風險,那就是通脹——這可能是所有的深度風險中最常發生的一個。根據Bernstein的說法,通脹能夠在四十年的時間裡吞噬一個債券組合80%的購買力!投資者在通脹最嚴重時期發生的損失,可能窮其一生都無法再挽回。歷史上,1940-1979年間的法國、意大利和日本都曾處於這樣的時期。

對於通脹的應對方法,Bernstein認為最好是將投資組合分散在全球股市,並且提高黃金和自然資源類上市公司的配置比例。除此以外,有通脹保護條款的證券、價值與生活成本掛鉤的債券也都是能夠選擇的標的。

但是,持有股票雖然能夠規避深度風險,卻可能導致表面風險在短期內迅速提高。

因此,有些人就不可避免的將自己推入深度風險的深淵——因為他們實在無法忍受價格劇烈波動帶來的心理折磨,除非他們有足夠的現金和勇氣。

Bernstein如此表示。

回首過去,我們應該正視2008-2009金融危機期間當股票價格腰斬時我們的所作所為。有時候,恰恰是我們自己的行為將表面風險轉化成了深度風險。

William Bernstein 忠告 別讓 表面 風險 變成 深層
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【趨勢】投資現代農業的八條忠告:懂政策最重要

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1214/57122.html

本來已經沖動的資本下鄉欲望,在三中全會進一步放活農業經營體制的政策背景下,愈加抑制不住。可是農業就是投資的天堂嗎?i黑馬覺得,相比一些能工業化、標準化生產的行業,投資農業的風險更大。分享一篇文章,梳理一下投資農業需要註意的方面,希望能對投資農業或者已經投資農業的人們有所幫助。忠告之一:你得懂政策。凡事要看大勢,工業化、城鎮化背景下的三農問題,整體呈現人口持續流出、農業勞動力下降、村莊空心化等問題,客觀上形成了土地規模適度擴大的趨勢,也為外部資金、技術提供了可能。但千萬要註意,農業是一個與政策關聯度極高的產業,過去常講“發展農業,一靠政策,二靠科技,三靠投入”,如今依然。比如農業產業政策的調整,從2008年以來為豬沒有少投入,如今生豬產能過剩,而牛羊肉整體短缺,所以從今年起到今後幾年,肉牛肉羊產業的加大投入必然不可避免。如果要投資畜牧業,是投資市場已經近乎飽和的生豬產業,還是投資市場緊俏的肉牛肉羊產業?忠告之二:你得懂農業。要搞農業,先得明白,什麽是農業,或者至少知道,農業不是工業。常識出了問題,後果很嚴重。僅此一點,已讓多少投資競折腰!一些人在投資農業的時候天真的用工業投資的辦法搞農業投資規劃,幻想著像工廠一樣迅速建廠、調試、生產,其不知農業是動植物生命的繁衍,受生物規律和自然氣候條件的根本制約,有明顯的季節性、區域性和周期性。肉牛沒有三年以上是出不了欄的,蘋果沒有五年功夫是掛不了果的,在鐵的自然規律面前,砸錢有什麽用?更多的是用工業投資的辦法做農業,根本沒有想到農地是不能抵押的,農業的長周期對流動資金的占用是驚人的,結果因為資金鏈跟不上而困死在即將結出碩果的黎明前,讓人惋惜不已!忠告之三:你得懂合作。你做農業的地必然是從農民手中流轉而來的,不管這個流轉是你直接與農民打交道,還是與當地政府打交道,從法律的角度看都沒有區別,因為土地歸根結底是農民的,你只是流轉了一定年限的土地承包經營權。既然如此,你想完全撇開農民而獨自贏利是不可能的,你的農工必須要雇當地的農民,你的配套支持離不開當地農民,你必須學會與農民合作。也即聯想農業提出的理念,農業要掙錢,但不是擠農民,而是與農民共贏。褚橙的成功因素之一也是讓農民得了實惠。多少農業企業就因為與農民合作不夠,要麽重蹈人民公社的覆轍,農民在地里的勞動完全可以讓掙錢變賺錢;要麽糾紛麻煩不斷,整天鬧心,難以正常經營;嚴重的合約全毀,生產經營停頓,甚至形成社會事件,只能黯然離場。忠告之四:你得懂營銷。這個問題提出來,好多從二三產業轉過來的會嘲笑,農業有營銷嗎?我承認農業營銷的水平很低,實際上目前只有銷售,還到不了營銷層次,但我必須說農業的銷售問題與二三產業有根本的不同。農業的市場呈現為千家萬戶小生產與千變萬化大市場的長期矛盾中,多少年來並無實質性的化解,當你投資一個農業產業時,雖不能說像押寶一樣難以猜測,但至少不可能精確預測,多收三五鬥的現象在全國各地、在年際間頻繁上演,多少相似的情景屢見不鮮!更要命的是,農業的產出是農產品,是鮮活的,根本沒有辦法保鮮,註定銷售半徑有限,在同樣的市場條件下,工業品還可能壓庫待售,而農產品不管什麽樣的價格必須在最短的時間內銷售出去,否則只能翻入泥土變成土肥,血本無歸。於是奇怪的一幕出現了,當一個地方的蔬菜只有幾分錢的時候,另外一個地方可能正在吃著幾塊錢的高價菜卻沒有任何辦法,因為運不到或者運輸成本大。看多少規模經營的主體在農產品滯銷時那一籌莫展的神態,讓人同情又無助。忠告五:你得懂管理。農業企業也是企業,是企業就得有管理。不要以為農業企業就可以低水平管理,或者甚至可以不要管理。農業企業的管理對象最主要的是農民,別忘了,人民公社二十年,從來就沒有解決農民的管理問題。對於勞動密集型產業的設施蔬菜生產而言,一個解決了農民勞動積極性的管理可以讓每個大棚贏利驚人,而不能有效調動農民積極性的管理可以導致大棚虧損。更不要說,農業企業管理環節眾多,完全是小管理,大效益。在今年“哀鴻遍野”的生豬市場中,有的生豬養殖場竟然效益不錯,核心是管理換來了效益,完全標準化的科學餵養、完全規範的程序免疫、完全到位的疫病防控,節約了飼料、減少病死損失和相關費用,都轉化為良好的利潤點。農業企業,如今也走過了粗放經營的年代,開始精細化了。而對於那些土生土長的農業企業家而言,則管理就成了土包子與現代企業家的分水嶺。事宜證明,做農業,小的靠能力,大的靠管理。有些農業企業家做到幾百萬千把萬,再也上不去,關鍵是企業管理超出個人親力親為範圍,自己累還不松手,一手制造發展的天花板!忠告六:你得懂創新。如果把農業想得過於傳統,一投入可能就受挫;如果把農業想簡單了,經營一陣就失敗,這樣的情形太多了。再沒有比農業傳統的產業了,但農民可以傳統下去,而企業絕對不能傳統下去。因為農民已經兼業化了、已經把務工作為主要收入來源了,農民企業怎麽可以?想做特色農產品,如果創新不了產品的宣傳、包裝和產品質量控制體系,註定是小打小鬧,不僅掙不了錢,可能還要虧損,因為你比農民的運營成本高。想做傳統產業,如果不能把現代科技成果充分應用,不能把現代營銷理念良好運用,不能把品牌做亮,如何能在魚龍混雜的市場中脫穎而出?同樣是在經營農家樂,當大家都在釣魚、打牌、吃土菜的窠臼里打轉時,只有那些有文化內涵、能夠農耕體驗、享受自然的鄉村旅遊相對勝出。忠告七:你得懂自己。到底投資農業為什麽?如果要追求高額利潤的話,請遠離農業,農業做不到。請看看農業上市公司,哪個不是典型的低利潤、高市盈?但農業卻是最可永續經營的產業,是人類無論如何也離不開的基礎產業,是永遠不過時的朝陽產業。但做農業像養孩子,你急不得,總得有十年樹木、百年樹人的思想,因為地里的莊稼不因為你急而加快生長。做好了的農業,短期的回報可能不豐厚,但長期的回報卻相當穩定。也像山間的清流,細小卻能長久的流淌。更重要的是,投資農業是一種責任,一種為國民生產健康農產品的企業責任;是一種回報,一種工業和城市在受盡農業農村和農民支持而必須反哺的理性回報;也是一種境界,一種遠離喧囂追求自然重回田園牧歌的人生境界。忠告八:你得懂風險。風險對於農業而言似家常便飯,不僅種類遠遠多於工業,而且程度遠遠大於工業。初期我以為有兩大風險,即自然風險和市場風險,可隨著實踐總結的深入,我發現農業的風險遠遠不止於這些,現在已經可以歸納為6種:一是自然風險,刮風下雨、旱澇冰雹、低溫寡照,這些大自然經常上演的現象工業是不考慮的,而農業卻實實在在地經受著影響,輕則減產降質,重則顆粒無收。二是疫病風險,既然動植物是生命,就不可避免地出現疾病,也可能輕度損失,也可能減產絕收,而工業也是沒有的。三是市場風險,雖工業也有,卻比工業的更難預測,更難對付。四是政策風險,土地政策的收緊讓畜牧養殖場的用地變得有問題,產業支持措施的轉移讓補貼收入可能從此不再。五是政治風險,地方官員的調整,有可能帶來人走政息的局面,曾經的支持承諾也可能難以兌現。六是社會風險,農民的突然毀約或者合作沖突可能導致生產經營的中斷。而從主觀上看,還可能遭遇更難把握的決策風險、失敗機率較高的技術風險和本領恐慌下的管理風險。這就是農業,我絕不想危言聳聽,更不想把稻草說成金條,有鮮花也有荊棘的道路既陽光燦爛,也曲折坎坷,需要有準備而小心翼翼地前行。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:魏延安 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

趨勢 投資 現代 農業 的八 八條 忠告 政策 重要
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股神的忠告 股壇老兵鍾記

http://www.bennychungwai.blogspot.hk/2014/03/blog-post_6.html
網誌分類:股票經 |
網誌日期:2014-03-6

股神「畢菲特」是我的偶像,他每年年報寫給股東的信,我必然會看,當中藴含了很多投資智慧。

今年也不例外,他寫出了投資股票的基本原則,我常試把重點概括如下:

- 投資者的焦點應該放在公司未來的盈利能力,而不是它短期的股價波動,除非你是投機者,股神建議投資者嘗試不看股票機。(我承認這個很難做到)

- 聽取宏觀經濟預測或大市預測都是浪費時間。(我絕對同意,所以我從來不會預測恒指今年的目標是多少)

- 股價的波動只會為真正投資者帶來機會。當公司股價受到恐慌性拋售而遠低於其價值時,便是買入時機;反之,當公司股價出現泡沫式上升時,便是沽貨的好時機。

- 選股應該根據自己的「能力圈」,減少錯誤。

- 不要理會股票經紀或名嘴的投資建議,因為他們的收益來源是你的交易佣金,而不是你的利潤,應該盡量把成本降低,不要經常買入賣出。

- 散戶的目標不應該是選對個別股票,而是分散投資,買入指數基金。(在香港,我認為盈富基金最適合散戶)。

- 甚麼時候買入指數基金最好?散戶應該長時間分段買入,不要因為壞消息而股價遠低於最高價的時候沽出。長遠來說,這個簡單方法的回報可以跑贏很多基金經理的回報(扣除高昂費用后)。

看完股神的忠告,我覺得自己聰明了一點,感覺良好。

順便一提,股神的公司巴郡目前持有比亞迪2.25億股(2008年入股,成本8港元),以現價51港元計算,市值115億港元,相當於15億美元。以市值排名,比亞迪已經打入巴郡股票投資組合的前15位(雖然只占1.3%)!
股神 神的 忠告 股壇 老兵 鍾記
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創新工場陶寧對創業者融資的六個忠告

http://newshtml.iheima.com/2014/0901/145339.html
 
忠告一 想好了再來向我要錢
錢的來源很多,VC和PE只不過是其中的一個部分。比如說像創業或者是運營的時候,會有自有資金。如果在創業之初或者中間運行過程中缺錢了,需要家人和朋友給你,我們會覺得他是天使。一般來講,面對這些天使,你開口得比較容易,不用簽特別正規的合同,好說好商量。
正因為好說好商量,就留下了一點後患。你向多個人去借的時候,這個關係有可能未來變得複雜。比如,當初沒有股份,現在要佔股份的時候,很難確定數量。這不好預測,有時候還會傷面子。所以親戚朋友有好處也有壞處,要根據自己的情況和自己的關係考慮清楚。
我覺得,三年之內的銀行貸款非常好用,雖然有利息,但是怎麼算比起其他成本都是最低的。第一,利息是固定的。第二,是商業關係,不用欠人情。所以,我建議先想銀行,銀行想不了的話,短期就想親戚朋友。
 
忠告二  要錢是有成本的
如果你覺得需要比較大筆的錢,承諾長期跟這些機構打交道,對企業的發展很有信心、無論是技術、產品還是自己的能力都願意走得遠一點的話,就考慮投資人。
VC和PE要的東西很簡單,股權。對於發展好的企業,融資成本實際很貴很貴。還有一個成本就是投資人要很多年跟著你,直到你賣出,或者是上市。VC都是要賺錢的,而且越早賺錢越好,實際目標是一致的。
除了VC、PE,再就是戰略投資者。你要的資源越來越大,甚至可能發展到收購和兼併的階段。戰略投資者最大的好處就是它有資源。它有兩重目的,第一是賺錢,更重要的是希望你能夠滿足它母公司主業的發展。
VC跟你談的立場是賺錢,戰略投資者更關心如何與其主業結合。二者對你的干涉度是不一樣的。
什麼樣的投資人對你來講是適合的?你要是強你就可以挑投資人,投資人就追著你。你要是弱,那你就老實點。
最後,IPO成本確實很高,上市之後的成本也很高,要想好再去做這件事情。
 
 
忠告三  想打動投資人,你得有那個能力
 VC實際很挑剔的,門檻非常非常高,不是什麼項目都應該去找VC投資。一個小而美的項目自己留著就挺好的。
VC們的野心很大,要看一個大市場,最終的目標是希望憋出幾個大的。最好能投出一個騰訊、一個百度來,這肯定是所有VC的想法,無論是早期還是晚期。
而且,無論是初創還是成長企業,投資人一定會打聽你原來的同事和老闆對你什麼印象。人品是放在第一位的。然後就看你的團隊。團隊的整齊性非常重要。
另外,投資實際就是投這個行業裡前兩三名,如果你不是前三,找VC、PE融資基本上很難很難。所以就得退而求其次,找戰略投資者,它不一定要前三,目的是補充自己的產品鏈、產業鏈。
不同的企業、不同的階段,投資者要求的東西稍微有些差別。創新工場投種子輪或者天使輪的時候,創業者沒有用戶數、也沒有產品,我第一想看的是團隊,這幾個人我喜不喜歡,能力強不強,原來在哪工作過,做過什麼樣的產品,管過多大的團隊。尤其是做早期VC的,在行業裡或多或少是個專家,他一定要看產業鏈。你即使沒賺到錢,但是你得講我打算怎麼賺錢。再有就是你的速度。我們做互聯網的,在早期的時候得用周來算產品的更新度。
   
忠告四 材料必須齊備
無論是融種子輪,還是A輪、B輪,第一要檢查自己的團隊、方向和產品,要寫一個項目介紹書,找不同的投資人。投資人時間有限,我們去年投了將近40個,一般的VC投10幾、20個,已經從頭忙到腳了。
想要接觸投資人,請你的親戚、朋友、同學介紹,是最靠譜的一件事。介紹的時候你也問問他,你怎麼認識的,他們喜歡什麼,他們看過什麼樣的項目。一般來講,至少你要跟一個VC見過兩三輪。投資經理先見你一輪,可能還要見第二輪,回去之後報告,大家給一些反饋說再看看。不可能只看了一家就投。除非有特殊情況,VC很少投兩個存在競爭的企業。基本上見過幾輪之後,他會給你一個投資意向書。
項目計劃書最好是PPT, 提綱挈領的好看,把最重要的東西一擺。用word看起來太累。說清楚你想幹什麼,這個事情有什麼樣的市場前景。融資計劃和財務計劃也是一定要有的,成本多少,準備融多少錢。基本上投資人不會給你超過兩年的費用。
 
忠告五 融資之後要做出改變
如果你拿到錢,你就要召開董事會了。一般投資人不會在董事會要求過大的權力,一定是創始人團隊佔大部分。
然後是財務管理。公司是你的,簽字權也在你的手上,但是金額會有設定。尤其是若你的公司還想收購、兼併,被兼併、被收購,這樣的事董事會決定不了,需要股東會做決定。拿了別人的錢,不是想幹什麼就干什麼,初期你的自主性還是非常大的,越往後期越小。
一個基金至少管二三十個項目,一個VC裡面同時管兩到三支基金、五六十個項目是正常的。對於投資人來講,創業者是他的幾分之一,他不會把寶都押在你身上。他能幫忙絕對幫忙,但是不能都指著他。
財務投資者會儘量清理天使投資人出去,無論是在A輪還是B輪,因為他要讓公司的股權結構、工商登記變得簡單。  

 
忠告六 要人民幣還是要美元,你得想好
這是中國的特殊情況,因為有外匯管制。
如果是做互聯網或者IT的,大部分屬於管制行業,還不能做合資公司,就得做VIE結構,曲線救國。 
一旦你融的第一筆錢是人民幣,下面就得接著用人民幣了,很難交叉。所以,剛開始的時候要想想準備用什麼錢,將來誰併購你,你準備在哪退出。當然,最後沒錢的時候誰的錢都要了,那是另外的事情。
  
創新 工場 陶寧 創業者 創業 融資 的六 六個 忠告
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周鴻祎:如果只給老板一個吐血忠告

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146628.html

i黑馬:此文是一篇《我的互聯網方法論》書評,文中將周鴻祎書里一些理論進行了濃縮總結。文章的作者是正和島副總編輯賈林男。
 
\老周新書《我的互聯網方法論》最近火得一塌糊塗,我親眼看見北京地鐵里的建築工人大哥都在悉心捧讀。用戶至上、體驗為王、免費模式、顛覆式微創新,“老周心法”轟炸得耳朵都快磨出繭子了,但我認為創業者應該盡快忘掉這些概念,老周真正掏心掏肺講的,很多人並沒真懂。
 
互聯網焦慮有多嚴重,老板們的“轉型沖動”就有多驚人,砸錢參加各種互聯網培訓班,搬來85後、90後“救兵”做高管,正和島上,很多島親都拿出了自己的互聯網轉型戰略,並聲稱自己要轉型為某行業的“平臺”,新公司的名字通常很像:什麽“通”、“i”什麽……老實講,大多時候,他們的產品究竟能給用戶帶來哪些感受得到的價值,我沒搞懂。
 
中國人容易犯“一窩蜂發飆癥”,如果都像湘鄂情轉型做互聯網平臺,今天鋼鐵、光伏悲催的產能過剩悲劇豈不重演?轉型是自我否定,升級是專註、深化、極致、超越對手,企業到底該把轉型和升級合起來做還是分開來做?山東島親於德翔說得好,什麽情況下轉型?沒活路,早晚得死的時候,否則當所有人都轉走時,你留下來把事做透,你就是王。
 
今天傳統老板們對互聯網的焦躁情緒,讓我聯想到1933年大蕭條時期美國人對未來的恐懼,我們不妨回味一下羅斯福當年在就職典禮上的金句:“世上沒有任何事值得恐懼,除了恐懼本身”。
 
回到老周的書,有兩段話值得反複琢磨:
 
“無論創業公司還是轉型互聯網的傳統企業,最忌諱一上來就沖著宏大的平臺化思維做。很多企業都是被平臺戰略害死的,因為平臺戰略給領導作報告特別好聽,特別宏大,特別符合中國人的概念。但最大的問題是消費者不買賬。”
 
“不管是大企業還是小企業,當面臨挑戰,面臨轉型時,需要放棄概念上的求證,放棄平臺思維,放棄下很大一盤棋的想法,應該將眼光聚焦在用戶身上。具體一點,就是靜下心來想一想,我要做的東西,或者我已經做的東西,它的用戶是什麽人?用戶在使用我產品的時候,會遇到什麽問題?有哪些地方我做得不夠好,還可以做得更好?凡是有缺陷的地方,都有改善的空間,都代表著創新的機會。”
 
最近雷軍一句話“喚醒”凡客陳年:咱能不能先沈下心來,做好一件襯衫?陳年用三個月時間讀懂這句話:做好一件襯衫有多難,但這也正是價值所在。我最近去日本,覺得最值得中國老板學的是每件商品上傾註的心血,四只橘子的包裝袋上,標有種植夫婦的名字、頭像照片、地址和聯系電話,讓人不舍得把包裝袋扔掉。反觀國內,幾乎所有的事情都做得不細,如果能認認真真把一件事做到極致,口碑不就出來了嗎,哪還有時間焦慮呢?
 
周鴻祎在《我的互聯網方法論》中多次強調,顛覆要的是微觀力,而不是平臺力,平臺是產生不了顛覆力量的,大公司之所以能夠成為平臺,是因為它在解決用戶問題的過程中把規模做大了,平臺是自然而然形成的。
 
以蘋果為例,蘋果有戰略麽?周鴻祎認為沒有,如果有的話也是產品戰略和用戶戰略:“有人說喬布斯善於創造需求,我覺得是扯淡。沒人能創造需求,喬布斯只不過通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致。iPone、iPad無一不是從iPod開始,所以如果要學習喬布斯,一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了,你就覺得第七個饅頭很神奇,這樣學肯定是舍本逐末。”
 
《喬布斯傳》里有個故事,喬布斯一天給谷歌高管打電話,說蘋果iOS有一個谷歌地圖圖標,放大多少倍之後,第三行一個像素顏色不對,他認為這影響了iOS的美觀。各位老板捫心自問一下,自己對細節的堅持有沒有達到這種變態的程度?
 
有人一定會問,老板有必要專註產品細節嗎?周鴻祎用戶至上、體驗為王的觀點就是說給這些人聽的。書中有一個觀點很鮮明:今天的消費者比以前更感性!“做企業的人都習慣理性分析,總想著給用戶做什麽功能,但消費者都是很感性的,我們去買一臺電視,比完分辨率比功能,以為自己很理性,但最後買回家的理由可能是那天售貨小姐很漂亮。所以用戶選擇和拒絕一款產品,往往來源於人性很小的點。”
 
用這個方法觀察行業,市場機會層出不窮:比如飛機頭等艙很貴,但餐飲卻令人難以下咽;星級酒店四五千一晚,上網卻要單花錢;請朋友吃一頓飯要兩千塊,但餐巾紙卻要兩塊錢一包……很多傳統企業家不關註這些細節,成天忙於整合資源,最後就失去了用戶。
 
最近我當面“挑戰”老周:今天你還有多少精力和心氣兒用在產品體驗上?他第一反應有點被“噎著”,繼而回答:理論上應該全力以赴,但360超過7000人,業務線條多了以後,精力被大大分散,“無效工作時間”增多。他曾多次提醒360正在“吃老本”,也是再次強調戰略不能待在空中,不能落地到具體產品,不能給用戶帶來能感知到的價值,一切都是空談。
 
周其仁老師最近和島親交流時提出一個概念,“有時世界與你無關”,什麽意思?周老師問在場企業家,有誰出門前會查看全國平均氣溫?你查懂了又怎麽樣?查完就別出門了。今天企業家都絞盡腦汁爭做“風口上的豬”,可聰明人多得是,同樣都在風口上,誰能最終脫穎而出,還得靠一個細節一個細節的摳,最終比拼的還是誰更專註,更極致,畢竟,做好產品沒捷徑可走。
 
請老周用自己的話結束本文吧:“中國互聯網行業所有成功的公司,上市後做的那些事和最早寫在商業計劃書里的都風馬牛不相及,說明什麽?說明路是夯出來的,產品是不斷調整出來的,所謂模式是一步一步試出來的。所以模式不是最重要的,人是最重要的。”
 
文章來源公眾賬號:linnan504026
周鴻 如果 只給 給老 老板 一個 吐血 忠告
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給微信一個忠告:賣廣告的互聯網公司 沒一個好下場!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148968.html

i黑馬:昨日微信朋友圈推出測試版信息流廣告還不到24小時,今日淩晨,黑馬哥郵箱里收到一封天外來信,聲稱要“給微信一個忠告”,文中歸納總結、舉例論證,行文觀點鮮明,作者的立場明確,黑馬哥私心想這或許代表了一部分人的觀點,特此發表出來,共大家做探討參考。
 

 

先說一個歷史鐵律:在互聯網歷史上,廣告是最差的商業模式。任何靠賣廣告(含營銷)賺錢的公司,都是小公司;任何靠賣廣告賺錢的公司,市值都不高。

 

縱觀過去十年,這種公司一數一大把:以新浪為代表的門戶;以新浪微博代表的社交;以優酷土豆為代表的視頻網站;以搜房為代表的垂直門戶;以360為代表的“鼓吹免費”的安全公司... ...

 

現在微信朋友圈也要賣廣告了,它的命運是不是也會以上公司一樣?

 

廣告是條死路  這已被新浪微博證明

 

1月21日白天,微信6.1發布,要插播瀑布流廣告,用戶一陣牢騷。晚間,微信發布安撫信:廣告是生活的一部分。團隊還稱,當提出這句話時,讓業界看到了其商業化途中的初心不改。

 

一陣寒顫,廣大不明就理的老百姓不要被騙了。第一個做這件事的人是新浪微博,第一個說這句話的人是騰訊微博。但二者下場都不太好。

 

2013年1月,微博推出信息流廣告,3個月後18%的股份被阿里巴巴拿走,1年後,比例被增持為30%。而騰訊微博則更甚,也是2013年,其總經理邢宏宇表示,讓廣告成為信息閱讀的一部分。結果去年7月,整個事業部都被裁撤。

 

讓廣告成為信息閱讀的一部分,廣告是生活的一部分。相比之下,哪個更傲嬌,不用嘴巴說了,都是騰訊基因一脈相承。

 

騰訊微博死了,本以為會“爽一把再死”,但即便是裁撤前,它的信息流廣告也沒火起來。新浪微博沒死,但半死不活,它的結局很好地印證了廣告模式的瓶頸。

 

為何這麽說?賣廣告有兩個前提:用戶要多,廣告主也要多。這兩個條件,新浪微博都享受過了,但依然沒被養肥,這不是模式問題是什麽?

 

據公開資料,2013年,新浪微博用戶總數首降,跌了9%,並且一直再跌。而引入阿里註資,使其廣告主數量達到極致。

 

曹國偉不是傻子,在入股協議中有這麽一條規定,未來3年內,阿里必須給新浪微博帶來3.8億美元的廣告訂單。阿里有什麽?廣告主。

 

據去年9月的招股說明書顯示,阿里平臺上有800萬活躍賣家(註意,這還只是活躍),每個賣家都是微博的潛在廣告主,這給微博帶來很大轉機。

 

2013年1月,新浪微博推出信息流廣告,4月阿里入股。第三季度,阿里為微博帶去20%的收入,第四季度,阿里又帶去約33%收入,廣告主增長50%,微博首度盈利,實現營業利潤300萬美元。

 

直到現在,微博的廣告收入還在漲,但速度極其緩慢,且非常不穩定。舉個栗子,2013年第四季度,微博廣告收入為5600萬美元。隨後三季度分別為5190萬美元、5960萬美元、6540萬美元。

 

廣告收入模式制約著微博,使其很難成為一個大公司。微博所有收入中,廣告占比達76%-79%,剩余的增值服務增速不錯,但盤子太小,月收入未突破2000萬美元。市值方面,微博也從最初的約40億美元,跌到目前的27億美元。

 

最可怕的是,新浪微博的總用戶、活躍度增長已到達天花板,微博的盛開期已過,廣告模式的疲軟已成定數。

 

 

而現在,微信朋友圈也走進了死胡同,也要賣廣告,這種急迫心情可以理解,因為各種條件相比,微信都能遠勝於微博:截至去年上半年,用戶數便超6億(微博為5億)。

 

廣告主方面,自去年9月份企業號開通以來,兩個月後數量突破10萬,目前還是試水。而今,隨著信息流廣告的接入,大批廣告主會蜂擁而入。在不考慮用戶心情的前提下,理論上說,微信賣廣告的“錢景”一定比微博好。

 

但這又如何?走上死路後,死得快點和死得慢點有啥區別?

 

凡是靠廣告賺錢的公司都沒好下場

 

互聯網商業模式大約有三種:

 

一、廣告。應用得最廣泛,也是門檻最低的商業模式,有流量即可賣廣告。

 

二、差價。比如電商,京東采購一臺家電100元,通過其渠道價值後,賣120元,20元即是其毛利。

 

三、增值服務。比如遊戲,微信節奏大師的過關道具、最終幻想14的遊戲點卡。

 

這里面,靠廣告賺錢的公司是最沒錢景的。它是一個2B業務(企業級),賺的是企業的成本費,它的空間有多大,就看費用在企業銷售額中的占比有多大。

 

舉個栗子,比如京東,營銷費用在交易額(GMV)中的占比為1.3%,那麽意味著100元的交易額中,僅會拿1.3元去做廣告,空間是很小的。

 

去年年中,國外學術組織AIS統計了投廣告費用最多的行業,top9分別為飲料、化妝品、藥品(表格)... ...針對每個行業,筆者均挑選了一個代表企業,羅列其營銷(廣告)費用的占比,以看出整個廣告市場的大小。

 

 

上表可見,需要註意幾個問題。

 

1、表中所有百分數都是銷售費用,實際的廣告費用比這個數小得多。前者包含租賃費、銷售人員工資、營銷費用等,後者只是其中一個小環,大部分上市公司未將其單獨列出。

 

2、除去飲料、食品、商場三個行業,其余占比均在10%以下,大多在4%-7%。即100元的銷售額,僅有4元-7元支付銷售費用,拿去做營銷、打廣告的錢就更少了。

 

結論:投廣告的費用如此之低,那些靠廣告費的公司豈能活得很好?當然,還是有幾個活得不錯的巨頭。

 

在世界,最大的廣告公司是谷歌,年廣告收入約4000億元。

 

在中國,最大的純廣告公司是百度,年廣告收入約300億元。第二大廣告公司是阿里巴巴集團,規模略小。去年年底,據研究機構eMarketer數據顯示,全年網絡廣告總收益為1460億美元,百度占了4.68%,阿里占了4.66%,排名全球第三、第四(之前是谷歌、facebook)。

 

這些都是巨頭,帶有天然的壟斷性質,活得還不錯。國內靠廣告費吃飯的互聯網公司近況都不太好,要麽已經走下坡路,要麽正是轉型期,以下數據均來自最新財報:

 

1、四大門戶,新浪、網易、搜狐、騰訊,其中新浪、搜狐市值最低,騰訊最高。

 

新浪網的市值比子公司還低(微博),為24.58億美元。廣告收入占總收入80%以上,門戶時代結束,新浪網勢微是必然,還賺什麽廣告費。

 

搜狐市值為21.17億美元。廣告收入占比在50%以上(含搜狗),其余為遊戲收入,它的低估值主要與手遊、視頻的失手有關。

 

騰訊市值最高,約1500億美元。廣告收入占比為12%,增值收入占80%,主要為遊戲。

 

2、以搜房網為代表的垂直門戶,由於廣告收入幾乎不增長,總收入增長也極其緩慢。

 

搜房網廣告收入占比40%以上,同比增長3%,搜房市值約27億美元。

 

樂居廣告營收占比30%以上,同比增長4%,市值約15億人民幣。

 

3、優酷土豆、酷6等視頻門戶,連年虧損,瀕死邊緣。

 

優酷土豆廣告收入占比80%以上,市值約27億美元,連年虧損,難以統計。

 

去年第二季度,酷6傳媒90%以上的收入來自廣告代理結構,連年虧損,難以統計,有退市危險。

 

4、以人人網、新浪微博為代表的社交媒體,收入全面下滑,怎麽止血都止不住。

 

人人網廣告收入占比60%以上,同期收入下滑速度在30%以上,目前市值約9.85億美元。

 

新浪微博廣告收入占比76%以上,收入增長緩慢,目前市值約27億美元。

 

5、以智聯招聘為代表的招聘網站,十年增長緩慢,市值低得可憐。

 

成立於1997年,廣告收入占比85%以上,目前市值僅7億美元。

 

6、以360為代表的鼓吹“硬件免費,靠服務賺錢的公司

 

廣告收入占50%以上,市值約70億美金。現在未現疲態,但隨著其“免費理論”的實行,很可能把公司帶入火坑。

 

案例對比完畢,是不是這樣?總結一下,靠廣告賺錢的互聯網公司有幾大特征:

 

1、收入不抵成本。如優酷土豆這種視頻公司。如上文所說,銷售費用在企業中的占比一般為4-7%,有多少企業在4-7%的毛利率下就能盈利的?優酷土豆已經連續虧損了多少年。

 

2、收入幾乎不增長。如搜房網、樂居,增長速度僅3%-4%。

 

3、還在增長,但已在走下坡路。如四大門戶、新浪微博、人人網,用戶總數、活躍度均在下降。

 

4、市值普遍不高。大多在30億美元以下,最低的僅7億美元。

 

由此可見,除去少數巨頭外,凡是靠廣告賺錢的公司都是“小公司”,凡是靠廣告賺錢的公司市值都不高。騰訊本不是一個靠廣告賺錢的公司,但微信卻開始推朋友圈了,大家說這是作死的節奏麽?

 

媒體稱,微信之父張小龍的設計初衷是讓微信走近用戶。而現在,他的團隊提出“廣告是生活一部分”時,讓外界看到了微信商業化嘗試的初心。

 

好吧,原來微信的初心是這個,早知道就改用陌陌了。

 

特此申明:以上僅代表作者個人觀點,不代表i黑馬觀點和立場!

 


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

給微 微信 一個 忠告 廣告 互聯網 互聯 公司 下場
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经济学家科斯生前对中国的十大忠告

http://gelonghui.com/#/articleDetail/14014


时代屋说:

诺贝尔经济学奖得主、交易成本理论 提出者罗纳德•科斯(Ronald Coase)于2013年以102岁的高寿去世。科斯在81岁时戴上诺贝尔经济学奖的桂冠。他的“科斯定理”被概括为“在完全竞争条件下,私人成本等于社 会成本”,直接影响了张五常、周其仁等中国经济学家。同时,他还以一个英国经济学家的身份在美国关注着中国经济改革,以自由主义的经济学观点对中国经济问 题提出忠告,字字珠玑,其言无价。


一、必须去除所有加诸国企的特权,让私企得以自由竞争


只要有自由竞争的环境,私企是非常懂得如何应对这些交易费用的。如今,私企最大的挑战是,他们仍然遭受着种类繁多的政策和政治歧视。他们很难进入资本市场,因为资本市场主要是由国有银行所控制。


要抛开为私企设置的种种限制。只要私企(或任何企业)是依法运营,就该享有自由。如果一些经济行为体不遵守市场原则,市场经济就不会成功。必须去除所有加诸国企的特权,让私企得以自由竞争。


二、政府参与土地交易导致腐败猖獗,必须将其自身排除在市场之外


只要交易双方可以自由讨价还价并达成交易,那么市场行为就可以发生。中国的情况是, 政府宣称了对土地的拥有权。国家必须允许土地的事实所有者——多数情况都是农民——进入市场。这样,国家可以通过收税在土地交易中获得很大利益;同时,为 了自身利益,就必须将其自身排除在市场之外。


中国在土地交易方面的所作所为,应该叫做单方面获取。这显然并不是市场行为。


政府参与土地交易导致腐败猖獗,带来大量失去土地者的抵抗,这在中国已经被广泛报道。


三、中国应打造一个自由的土地市场


问:深圳发布了一个土地双轨制文件,允许深圳农村变卖集体所有的工业用地。你认为,这是否为中国土地政策提供了一个改革的方向?


科斯:深圳的政策显然是朝着正确的方向前进。中国是一个辽阔而多元化的国家。一种方法或许在一个地方能取得成功,但在其他地方可能就行不通。中央政府应该鼓励地方政府大胆尝试不同方法,打造一个自由的土地市场。


四、在中国,教育和税收两项制度都加重了不平等


不平等在任何自由市场经济中都不可避免。考虑到中国的庞大以及地区多样性,基尼系数高也在预料之中。争议的核心在于,导致不平等问题出现的中国市场经济,其深层问题是什么。


比如教育和税收制度,在最发达国家都发挥着强有力的抑制不平等的作用。在中国,两项制度都加重了不平等。只要社会流动的大门是打开的,处于社会结构底层的人对自己的未来、自己孩子的未来有希望,那么不平等本身就并不是问题。


五、中国的计划生育政策显然开错了药方,需要反思


在发达国家,更替水平生育率被设置为,每位女性平均生育2.1个孩子。长远来看,独生子女政策并不可持续。另外,保证政策的实施过程,一向是高成本且充满暴力的。随着一个国家的富裕,女性也趋向于自愿降低生育率。今天没有必要来强制执行如此严苛的政策了。


独生子女政策不仅削弱了中国劳动力数量,还降低了其质量。研究已经表明,独生子女政策实行之后出生的中国儿童,其社会技能被迫变低。当然,其影响也在经济之外有所体现。它在基本社会结构上,也严重削弱了家庭。


六、“边缘革命”将私人企业家和市场的力量带回中


过去三十年来,中国发生的令人瞩目的市场转型。然而,不是中国政府,而是我们称之为的“边缘革命”,将私人企业家和市场的力量带回中国。


饥荒中的农民发明了承包制;乡镇企业引进了农村工业化;个体户打开了城市私营经济之门;经济特区吸纳外商直接投资,开启劳动力市场。与国有企业相比,所有这些都是中国社会主义经济中的“边缘力量”。


七、中国经济学者要从黑板经济学回到真实世界


我相信经济增长的秘诀是分工,研究分工就必须考察真实世界。过去半个世纪以来,我一 直在呼吁我的同行们从黑板经济学回到真实世界。不过没有什么效果,我的同行们似乎不大愿意听我的劝告。中国有那么多优秀的年轻人,那么多优秀的经济学者, 哪怕只有一少部分人去关心真实世界,去研究分工和生产的制度结构,就一定会改变经济学。我始终对中国寄予厚望!


八、中国必须让其政治权力服从于法治


人类社会到处都存在着腐败。过去50年间,我在芝加哥的家中,常常听到市政官员的腐 败新闻。伊利诺伊州的两任州长现在都身陷牢狱。我的同胞、英国历史学家艾克顿公爵解释得很清楚:权力产生腐败,绝对的权力产生绝对的腐败。如果政治体制是 透明的,如果权力由法律来约束,如果任何权力的滥用都可以追溯责任(自由媒体和独立司法体制,因而是需要的),那么腐败就不会威胁到秩序和稳定。


不管是政治改革、法制改革,还是体制重建,叫法无所谓,中国必须让其政治权力服从于法治。


九、中国经济面临着一个严重的缺陷:即缺乏思想市场


“具备批判思想、愿意挑战权威,而又宽容、虚怀若谷的公众,是自由思想市场发展的沃土。”


中国没有理由比韩国、日本或美国缺少创意。只要中国开放思想市场,允许大学独立、自治,给私企以与国企同等的待遇,中国就会迅速在科技方面更上一层楼。


如今的中国经济面临着一个严重的缺陷:即缺乏思想市场。这是中国经济诸多弊端和险象丛生的根源。


我收到过许多中国读者的来信。经常被问的是,“科斯教授,为什么没有中国科学家被授予诺贝尔奖?”对此,我真的无法回答。


中国已故的物理学家钱学森也许提示了一个耐人寻味的答案,在与温家宝总理会面时,钱学森提出了一个发人深省的问题,“为什么中国的大学在1949年后没有产生一个世界级的原创性思想家或有创见的科学家?”


钱学森之问帮我回答了中国读者向我提出的问题。而就钱先生的问题,我却有个答案,那是因为中国缺乏一个开放的思想市场。


开放、自由的思想市场不能防止错误思想或邪恶信念的产生。但历史已经表明,就这一方面来说,压制思想市场会遭致更坏的结果。


一个运作良好的思想市场,培育宽容,这是一服有效的对偏见和自负的解毒剂。在一个开放的社会,错误的思想很少能侵蚀社会的根基, 威胁社会稳定。


“钱学森之问”清晰表明,一个充满活力的思想市场不仅是学术卓越的一个先决条件,也是开放社会和自由经济不可缺少的道德和知识基础,没有这样的思想市场,人才的多样性必将枯竭。


十、中国的奋斗就是全人类的奋斗!


我是一个出生于1910年的老人,经历过两次世界大战和许多事情,深知中国前途远大,深知中国的奋斗就是全人类的奋斗!中国的经验对全人类非常重要!


“我今年98岁,垂垂老矣,不知道还能够活多久,随时都可能离你们而去。希望在你们,希望在中国。我相信你们是不会让我失望的!”




經濟 學家 科斯 生前 中國 十大 忠告
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投資人撤資,兜里只剩400,熬過來的他想給你三點忠告

來源: http://www.iheima.com/analysis/2015/1205/153099.shtml

導讀 : 2011年,張睿第一次主導創業,在朋友介紹下引進了一名天使投資人,獲得200萬融資。但沒想到的是,在公司試運營的關鍵時刻,投資人突然凍結公司賬戶,並讓項目胎死在腹中。那麽在當時,到底發生了什麽事?

i黑馬 汪晨 12月5日報道

2011年,張睿從一家業績不錯的垂直媒體中走出來,準備主導一次創業。他將目光鎖定在服務類電商上,彼時他想做一個訂餐網站,並針對不同人群配送健康類餐飲。

通過朋友的朋友介紹,他認識了一個有錢人,此人願意投資200萬資助張睿,做他的天使投資人,前提是從上海來北京創業。2011年5月,張睿來到北京,並在石景山萬達附近租了一個小平房,找到一個餐廳老板共建廚房。

但就在公司準備試運營的時候,投資人突然凍結了公司的財務,致使公司停止運營4個月。期間因無法發出工資,餐廳老板直接將張睿告上法庭;他與剩余員工也只能靠家人的生活費苦苦撐著,每天自己熬粥做飯,他自己也非常煎熬。

最後,公司清盤,員工工資補齊了,但張睿和他的合夥人沒有任何補償,直接凈身出戶。張睿難以平靜,選擇在一個小山村內閉關清凈。

2012年底,在家人的支持下,張睿重回上海工作,在春秋集團任電商負責人,並在今年再一次創業。那麽在那時,他究竟遇到了什麽,讓他如此煎熬?

以下為原“優活家”創始人,現“最會遊”創始人張睿的口述,由i黑馬整理。

初始:想做大事業,遇人投資200萬,北上做外賣

剛畢業的時候我進了藍海創投,算是沾了創業的邊。

2009年,我在一個網絡精英大賽上拿了個第三名,然後認識了一些家居行業的老板。之後跟著別人第一次創業,做了一個家居行業的垂直媒體,在那里做運營總監。那個項目很賺錢,一個雜誌、一個網端,做起來之後江浙一帶的老板就開始投放廣告,公司只需要5-6個人就可以年入兩百萬。

但我當時有種感覺,項目是很賺錢,不過沒辦法做成一個大事業,所以我一直在琢磨做其他的事情。

2011年的時候電商很火,包括一些垂直電商,像奢侈品電商,凡客這類服裝電商,或者京東、當當等等,都已經做得很大了,因此那時做實物類電商對我們這樣的創業者來說已經沒機會了。所以,我在思考做服務類的電商。

那個時候還沒有O2O這個詞,真正把服務類電商做的比較大的只有美團、大眾這類有團購業務的,他們都是橫向擴展多個品類的。但是我想的不太一樣,我想做一個垂直的訂餐網站,並且盡可能地覆蓋早中晚餐(那時還不知道有餓了麽)。然後想著說怎麽做?賣別人餐館里的東西嗎?我最後決定不這麽幹。

我想的是和有意願的餐廳老板們各出資一半,共建廚房,把成本攤薄。然後做健康的、可以調理身體的低熱量餐。當時我想針對不同人群把我的餐分為7個類型,每天會變動下食譜,然後廚房按照我制定的這個食譜去做。

我通過一個朋友的朋友介紹,認識了一個土豪(住在北京),跟他說了下我的計劃,他說他願意拿這兩百萬去做投資我們,做我們的天使投資人。當時我很激動,想說在這時做這樣事情的人不多,所以很尊敬他。他的要求是來北京做這個事,後來我說OK。

2011年5月,我帶著2個朋友從上海來到了北京。剛開始的時候就兩三個人,力量還不夠,所以沒想說從中關村開始做,我們就選擇先從石景山萬達開始。那時我的想法是,先在萬達附近開兩到三個廚房,走出模子之後,再逐漸覆蓋到整個北京市場。我們招了一些技術人員,花了3-4個月時間先做了一個名字叫PC網站上線運營,取名“優活家”。

然後就開始鋪廚房了。那個時候要建廚房,房屋租金加上設備頂多10萬塊,找的是那種便宜的平房,租金2000塊1個月,而如果要開個餐廳得花1-2萬左右。廚房離萬達也就2-3公里,但能完全覆蓋旁邊的寫字樓。

之後我們找餐廳合作。當時花了兩個月時間問了附近的100家餐廳,3家有意願,我們挑了其中的一家合作共建廚房,把該買的設備全部買齊,雇了些廚師、職員。之後我們找了攝影師,把我們的食物都拍了照上傳到網站上。之後我們開始試運營,在寫字樓做地推,讓他們在我們網站訂餐。

但是我沒想到,投資人這里出了問題。

人禍: 沒有掌握財權

那個時候我27歲,而且是第一次主導創業,心智、心態、經驗都不成熟,對整個項目的控制力並不強,總是受制於人。而且那時只是想著做業務,不想顧及別的事,就把財權交給那個投資人管理。每次要做什麽事,就只是把財務預算報給他,他來批。所以這個投資人就變成董事長加財務總監了,我就只是一個幹活的。

之後我們在思想上越來越不對路了。首先是投資人開始轉變想法,想把技術團隊裁掉,他說我們直接把技術外包就可以了,自己招人成本太大。他也是個不按時給員工發工資的人,在很多方面做得很差。

接下來就跟我說連廚房也不要了,直接給你個地方開餐廳吧,不要做互聯網了。這是我無法容忍的,因為我想做的一直是個線上公司,而不是個純線下開餐廳的公司。

我和團隊商量,覺得這樣下去不行,還是早點離場吧。當時我們也開始試運營了,我想我們也懂一些東西了,要不然我們回上海做吧,重新找一個天使投資人,重新幹。而且我們都是拖家帶口的,一個月或兩個月才能回一次上海,那時剛好新婚沒多久,覺得回上海更能照顧到家人。

之後我就攤牌了,說我們不能合作了,大家分開吧。結果這個投資人當場翻臉走人,之後就消失了,完全不和你談話,還直接把公司的賬戶給凍結了(自己投資的20萬也在賬戶里)。

凍結:4個月沒工資,只能和員工一起熬粥做菜

這個時候到了12年3月。財務凍結後,公司直接發不出工資。錢也完全用不了,廚房買菜的資金、廚師的工資都沒法發出來,公司完全沒法運營。

廚房不運營,餐廳老板就直接上法院告我,結果是石景山法院判我賠一萬塊。那個時候投資人讓他老婆幫忙處理官司的事情,最後是她出錢擺平了這件事情。

他的老婆剛開始也進來幫忙管一些事情,而且很多事情是他老婆過來和我們講,我和她的關系也還行。在鬧翻後,他老婆剛開始也是想維護我們的,到後面她也扛不住了。

這時公司有4個技術開發人員還沒有離職,大家一起創業都還有感情,也相信我能把他們的工資補上。我還安慰他們說等我們找到他人,和他清盤,然後我們再找個投資人繼續把這個事情做下去。但那4個月非常煎熬,我自己比員工還痛苦,心情特別壓抑。

那個時候我們連吃飯的錢都沒有。我就只能讓我老婆從上海匯款過來,一個月2000-3000,然後我們幾個人再各自湊錢,每天自己買菜熬粥做飯吃。(房租已經提前付完)

當時我一直尋求通過正常的對話去解決這件事情,但他一直躲著不出面。我自己去找投資人也不行,實力太小,人太弱,別人看你這種情況沒能力、也不大會去幫你,找其他人基本上也白費力了。

公司也是人心惶惶,表面上都還行,當時還想著能不能開發個新網站,但是在那種狀態下,我們沒有一個人能工作下去。

我想趕緊和那個投資人見一面吧,好聚好散,我的工資可以不要,但是得把其他員工的工資給結了。對我來說,能解脫出來就已經不錯了,我也不在乎能不能拿到工資了,但如果還沒結果我就只能尋求法律途徑了。當時我還找了些律師咨詢了下,包括3W的常駐律師也幫我支了些招。

4個月後,那個投資人還是出來了,最後把幾個員工的工資補了,清盤了。其實那個時候最多花了60萬,錢都沒花完,其他的錢就被他全部收回了,我們自己投的20萬也一分沒還。

事後:獨自跑去偏僻山村,一星期看完喬布斯傳

雖然清盤了,但自己很痛苦,覺得拖累了家里人。那時想說跑到一個與世隔絕的地方,自己呆著。我就和我老婆說,我想靜一靜,就朝著蘭州(我成長的家鄉)的那個方向去了

當時清盤後,兜里只有400塊。我先自己花了100塊,往西走,然後在寧夏銀川坐了個大巴,看到一個很荒的山村就停了下來。7-8月份,村里都是老人,年輕人都很少,一座孤零零的小學,小學里面10-20個孩子,一個年輕的老師,就這麽一個地方。我待了一個禮拜,然後把手機關掉了,兜里拿了一本喬布斯傳,那一個禮拜看完了,就看書,看書看完以後就自己反省、閉關。

我的爸媽在蘭州生活,那里離我爸媽比較近,所以我就回到我爸媽那里待了一會。打開手機一看,收到很多朋友的短信,看開了許多。我爸媽也勸我說,這些已經是過往雲煙,沒必要再糾纏在這個事情上面,自己還有家,還有父母和老婆,還可以從頭再來。後來我就決定回上海,老婆也安慰我說算了,不要在糾結這件事了,先安心打工。

之後我在春秋集團做了兩年的旅遊電商負責人,覺得把旅遊圈熟悉地差不多了。現在我再出來,重新出發,在旅遊圈進行我的第三次創業。

反思:擺正心態,選擇對路的投資人,在自己熟悉的領域創業

這是我人生當中第一次重大打擊,幾乎是跌入谷底。我自己是主因,當時沒有掌握公司的控制權和財權,導致整個項目失去掌控。不過不管我當時設想的商業模式最終成不成立,如果有資金運營,起碼我還可以試驗一下看看這個模式走不走地通,之後再去調整,去把共建廚房的協議摸清楚,去做規範廚房生產的明細和風險防範措施等等。但那次糾紛直接讓我的項目胎死在腹中,戛然而止,我連半只腳都沒有踏進餐飲行業就悻悻離開,這是我最難以接受的。

不過那次創業我不太後悔,雖然現在創業的人太多,把創業環境變得很熱,增加了泡沫,但創業者只有失敗一次、兩次,才能真正明白自己今後創業要註意哪些地方,創業的成功率才會提高。我從這次失敗中成長了許多,我也用當初耗費的時間和資源換來了經驗和教訓。

而且我在北京這里也認識了不少的創業者。我們來北京是先在車庫咖啡落腳的,車庫咖啡那時才剛建立,一開始跟車庫咖啡創始人蘇菂和其他很多創業者混在一起,在北京收獲了很多的朋友,這對我現在的創業確實很有幫助。

這件事過去3年多了,再結合這三年多的經歷,我認為創業想成功還是得有一定的基礎:

1、選擇自己熟悉的領域創業

那時我對商業的思考和行業的了解是淺薄的。

我在創立“優活家”之前沒有在餐飲行業呆過一天,就是在摸著石頭過河。而且廚房的運營基本都是那個餐廳老板和3、4個廚師、小工在做,很多東西我都不懂,只能看著,沒法深度參與。也許在資金充足的情況下我能摸索出來,但天時地利人和總有一個不在你這,你也沒法假設。所以如果在投資人好的情況下,我能不能把這個項目做出來,我自己也不清楚,很可能我就做不過餓了麽。

而且在餐飲行業,我一沒人脈,二不了解行業內情,發展速度也不一定快的起來。而我現在做的旅遊創業項目就已經有很多資源可以利用了,我自己也在行業里沈澱了兩年,了解這個行業,做起來就很順,速度很快。所以如果在一個熟悉的行業里創業,就能加速你項目的發展。而且你知道行業存在的坑在哪,能快速踏過去。所以我特別認同重度垂直的理論,現在對傳統行業的人來說就是個非常好的機會,他們能夠利用互聯網這個工具去轉型、去發展,能做的比純互聯網出身的人更好。

再有一點,如果對一個行業了解,你就能知道這個行業的剛需在哪,從哪一個領域、用什麽方式切入最有可能成功。

2、心態、心智要成熟

其實那時還是太年輕,對人、對事都沒有什麽經驗,心智不成熟。這種情況下你對利益的取舍、把控,語言的溝通方式都是很幼稚的,很有可能壞事。

加上第一次主導創業,心態波動很大。那個時候每天誠惶誠恐,擔心恐懼焦慮害怕各種情緒交雜在一起,在這種狀態下是幹不好事情的。

很多人通過《星際穿越》那部電影都知道了“墨菲定律”,以前我一直不理解為什麽擔心的是一定會發生,現在理解了。那就是當我們對一件事沒有把握和擔憂的時候,說明我們本身知道事情本身是有問題的,那麽事情也一定會出問題。上次創業,當失去控制權的時候,心里知道是有問題的,即使擔心最壞的結局出現,但也要克制那種壓抑繼續希望把事情做好,結果就是事情就是往最壞的方向發展。

所以這次創業,從項目本身,投資人,團隊等各方面我感覺都準備的非常充分,心里到現在一丁點的焦慮都沒有,更沒有想過有什麽最壞的事情要發生,所以時至今天我們依然將所有的目光集中在眼前的公司發展,這也是我做最會遊Triploc半年來順利發展的原因。

後來總結下來,我覺得“心平才能事順”。如何才能做到心平氣和,就是對自己的事情有自信的掌控。如果你一旦一開始出現疑似恐懼和焦慮,那麽一定要停下來想想,自己是不是真的有把握,並且準備好了開始做件事;如果硬上,很有可能會出現非常大的問題。

3、選擇好的團隊和對路的投資人

這一點是顯而易見的:團隊是第一位,要找到有強有力自信的團隊。然後找到盡量盡可能專業的,支持你夢想的投資人,並掌握住公司的控制權,這樣才能夠讓你自由發揮。

這三點如果都具備了,我覺得就有了創業的基本資格,開頭的路就更好走一些。

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要不要與死對頭合?楊浩湧忠告:顯然是合並好 | 老創

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1204/153087.shtml

導讀 : 2015年11月,瓜子二手車直賣網CEO楊浩湧做客i黑馬創業對話節目《老創》,與創業黑馬集團副總裁&首席戰略官羅小渠暢談58、趕集合並緣由及二手車等垂直業務競爭邏輯。


“顯然,合並比不合好”

羅小渠:作為過來人,你覺得對於創業者來說,在競爭白熱化的行業里面,合並是不是一個最好的選擇?

楊浩湧:我是覺得,如果雙方競爭,巨大的資金投入是消耗在兩個對手之間,而不是去擴大市場份額,那你的資金使用效率會急劇下降。在很多合並的公司里面,其實都出現過這樣的情況。

在這種情況下,不管是從公司健康運營的角度考慮,還是從雙方投資人的角度考慮,大家都會覺得,你的錢越花越多,但這個仗永遠打不完。那自然而然地,尤其是冬天一來,放一起,日子還能過得長一點,可能就會有了這種想法。

所以,合並的初衷不在於1+1=1或者1+1=2,而是兩家合並在一起,會消滅一個競爭對手,讓公司的市場運營和線下推廣回到健康層面。我覺得這一點肯定能夠做到。另外,兩家公司合並在一起,能夠形成合力,能夠一起去拓展一些新的領域,那肯定就更好了。

羅小渠:如果拋開估值因素,要你再做一次決定,你會選擇跟58合並還是寧願更加專註在創新業務上面。

楊浩湧:顯然,合並比不合好。原因是一旦合了,我們雙方的業務就變成一個大的現金流了,其實會掙很多錢,可能我們可以自己供血,都不需要去對外融資了。如果不合,即使融到錢,我們也要拿出其中絕大部分去打這場仗,拿一小部分去做創新,會是這種情況。也可以做,但我覺得可能在資金投入上會更捉襟見肘一些,而且創始人的精力也會被消耗。

對我來說,合了以後,有幾夜,尤其最近,我就覺得這個市場變得特別平靜了。合並後,團隊整合完了,之前的非合理價格,你可以讓它回歸到正常水平;在廣告投放上,之前雙方拼得特別厲害,以後可以少投一些。好像除了這些事,也做不了什麽了,更多精力花在了團隊整合上。

這幾個月,我們花了很多精力在公司的創新上。這一年時間,我們孵化了三個項目,好租是一個,鬥米是上周剛剛做了發布會,瓜子也已經分拆。這些都是非常大的機會,對我來說,都是有可能成長到百億美金的機會。但如果還在打,我覺得可能能把瓜子伺候好就不錯了,也就是這樣。

羅小渠:當時好像姚總也打累了。他跟你遞過話,說咱們合是一個選項,但有沒有可能既然大家都打累了,最後即使不合,也別在分類這個業務上較勁了。58專註做到家,趕集專註做瓜子、做短租,其實不合也可以這樣,形成一個差異化的局面,大家各自專註自己的垂直業務,也有可能啊。

楊浩湧:理論上是可能的。我們在合之前探討過這個事,說我們能不能劃江而治,廣告我們一起去談,做些東西。但是後來我們商量了一下,沒有在資本上的一個綁定,會很難。就是你管不住下面,他是要追求銷售額的,他一定會跟你去PK價格,除非有一個指揮官說,你們倆都不行,否則他還是會自已顧自己的。我們還討論過換股,但後來覺得還是會有問題,你換完了,指揮官不一樣,還是會有問題。

二手車之戰或將年底終結

羅小渠:現在楊總專註的二手車業務,其實某種程度上又有點像當年58跟趕集打的時候了。當年58、趕集勢均力敵,大量花錢做推廣、搶市場,現在瓜子面對的二手車市場已經很熱了,融資額都非常大,人人車、優信、車貓,前兩個最近都是上億美金的融資,其實又到了大家拼推廣、拼廣告的階段。回過頭來看,在與58的競爭中,你得到了哪些經驗和教訓?

楊浩湧:很多公司有規模效應,但沒有網絡效應。二手車市場是個典型有網絡效應的平臺。網絡效應指的是用戶會因為你更大而選擇你。這個情況在某些品類是不存在的,有些品類是誰有錢誰補貼多,用戶就去哪兒,但二手車是一個大的需求,誰的車源多,誰繼續走。把這個事看清楚,再來談合並。

我們真正的合並是8月份做完的。這跟其他的合並還是有點差別,但很相近。我解釋下:這個階段要拿兩個億去打掉對手的融資額的這個錢,去把這個市場做強,那他們肯定會有很多質疑,但我覺得反推回來,如果我把這個市場這個情況說明白,他們是聽得懂的。所以這個仗打過來以後,其實現在效果非常明顯:我們的百度指數是對手的五六倍,我們的流量大概是他們的十倍,我們的車源數是他們的大概四倍左右。拉開這樣一個差距,其實對手已經很難追了。再加上我們可能會在2015年年底宣布一個比較大的融資,即使他去融一億美金,我覺得這仗也已經很難打了。

我們的目標是,明年把這個錢花出去,把差距越拉越大。58當初的問題是,我說實話,58上市以後忽視我們,沒有趁機擴大範圍,被我們追回來了,其實付了一個代價,這個代價就是雙方的合並。其實早先我們線下不行,線下投入沒有58大,我們當時請了姚晨,他們請了楊冪,但他們當時花的錢是我們的兩倍。所以,你一定要將差距拉到一個安全的距離後,才能說你是真正安全的。從這個角度來說,我們瓜子不會犯同樣的錯誤。

羅小渠:同樣的仗已經打過一次了,現在動作會比他們更快?

楊浩湧:對,我們會在年底前把它結束掉。當我把市場拉到八二的時候,你就很難追了。

羅小渠:流量支撐有時是個偽命題。打個比方說,趕集做螞蟻時,小豬是一個獨立平臺,它後面沒有像58或趕集這樣的平臺帶來的流量支撐,其實它上得也很快,現在小豬看起來甚至更大一些。在這個案例里面,實際上流量並沒有幫助螞蟻取得市場優勢。

楊浩湧:對,你說的是,區別是很明顯,我們在短租領域的流量,沒有我們在二手車領域做的流量這麽壟斷、主導。

羅小渠:所以其實僅平臺本身的流量支撐是不夠的?

楊浩湧:對,我們當時導出以後,沒有辦法讓螞蟻在這個市場一下就跳到明顯的地位,但瓜子是這樣。

羅小渠:總體看,現在BAT三家在O2O領域搶得很厲害,在O2O大的框架下面,各個垂直領域都在布局。這三家已開始在二手車市場里面布局,其實這也是一個很明顯的趨勢。

楊浩湧:對,非常明顯。

羅小渠:你們會不會擔心,比如騰訊已經投了人人車,它會不會把流量導過去?還有像阿里、百度投的,很有可能把流量往那引。你怎麽看這個問題?

楊浩湧:我覺得騰訊對我們還是挺關註的。其實剛剛,就在我來之前,我們還在談一些關於分拆的條款,騰訊的投資人打電話進來,跟我們熱烈討論這個事將來應該怎麽弄等等。所以我覺得,毫無疑問,它天生地在我們這兒已經有股份了,而且是相當大的一個比例,甚至可能比人人車還要高。這是一個天然的紐帶關系。

BAT的流量價值當然是有的,但具體到各個細分領域的情況就不一定相同了。在二手車C2C電商領域,瓜子現在所有的數據都比對手要大很多。毫無疑問,在市場上我們已經跑到前面去了。整個市場,整個線上,如果有一家公司能對二手車市場產生一種扭轉性效應的話,那其實就是我們,因為市場上70%的流量在我們這兒。在這個垂直領域,其他的BAT項目,沒有像我們這樣大的影響效應。

瓜子優勢在於數據和用戶

羅小渠:其實二手車市場是一個挺有意思的市場:一方面,楊總提到,它是一個有很強網絡效應的市場,誰的車越多,誰的優勢越明顯;但另一方面,它也是一個高度本地化的市場,基本上我在北京,不可能去買上海的車。

楊浩湧:也有一些。

羅小渠:那成本會很高,要把車運過來。總體來說,二手車在價格上與新車相比是低的,如果加個幾千塊錢的運費上去,一下就不經濟了。

楊浩湧:對。

羅小渠:那有沒有可能,在市場競爭越來越激烈的時候,一些公司在北京、上海這樣的大市場以外,抓住一些本地市場,把這個本地市場做透,然後從這個本地市場開始反攻呢?

楊浩湧:基本不太可能。在任何一個互聯網領域,都沒有出現過這種情況,不管是團購、外賣,還是電子商務,沒有一個本地化品牌最後在這個大的市場能守得住。互聯網有一個說法,你守是守不住的。其實大公司有足夠的資金,它對一個城市的進攻是摧毀性的。

我們其實碰到過。這個行業有一個第三名百姓,有一段時間,百姓在上海的市場份額比我們兩家都大很多。後來大概是2013年,我們發動了一次反攻,一夜之間,整個上海所有的地鐵、公交站全部鋪上了我們趕集網的廣告,包括上海東方衛視、火車站出站口等。三個月的時間,我們的流量就完全超過他們了。

所以我覺得,在資本的投入下,它很難守。另外一個,二手車不僅僅是買賣,它還有金融、保險等,小公司你是很難去提供一個比較全面的服務的。

羅小渠:美國為什麽沒有大的二手車平臺,eBay其實也做過二手車,但一直做得不好,因為信息非常透明,這個車有沒有故障,價格合不合理,完全可以查到。我相信隨著時間的推移,中國這方面也一定會完善起來,比如將二手車註冊信息系統公開,使用戶能夠看到這輛車的歷史,甚至4S店能夠把車的保養信息上線。如果這些完善起來,會不會對你們形成威脅呢?

楊浩湧:我舉個例子。其實剛上線時,我們推出了我們的200多道手續檢測的這個東西。但是出來以後,很多人挑戰我們說這個檢測不專業——一個互聯網公司搞車檢測,你憑什麽說你比4S店檢得好呢?我覺得其實很簡單,我們用更高的薪水把人從4S店挖來了。

我們的檢測體系現在做得非常成熟。可能因為我們是第三方獨立平臺,我們做得更細,更標準化。其實我是覺得,將來做得最好的金融公司是這些手上有用戶的公司,這已經很明顯了。眾安保險也罷,阿里金融也罷,騰訊金融也罷,其實將來的巨無霸會是這些公司。

為什麽呢?不是說算法、風險模型這一塊有多重要,而是說誰手上有用戶,誰手上有數據,誰最後會做得更好,這是我的觀點。我覺得我們最大的優勢不在於我們有多少資金,或者說我們這些東西怎麽樣,我覺得那些都是可複制的,就跟檢測一樣,你有檢測師你也可以來,當然,到我這,我們服務做得更好,但我覺得真正的核心競爭力,你有而對手沒有的,是數據和用戶。

羅小渠:對,所以中國這個市場機制其實反而給你們這樣的公司提供了機會。因為你們可以通過這個服務獲取用戶,然後把用戶數據沈澱下來。你們再往下其實可以做延伸服務,金融包括附加的業務。

楊浩湧:是這樣的。

羅小渠:那我能不能這麽理解:對二手車平臺尤其對瓜子來說,未來的方向其實可能是延伸服務的附加值,包括附加值的服務?

楊浩湧:對。二手車的交易費是很小的一塊,所以我們敢收3個點,也是一個原因。傳統行業他們收15到20個點,用戶會覺得特別貴,但我們3個點是相當有爆發力的一個打法。它後面的金融服務,包括保險和延保,其實跟在這3個點後面,可能有10個點、15個點在後面,可以賺到更多錢。一輛車的維修費用,基本上在它的整個生命周期里面,是跟這個車差不多的,甚至比後者還高。保險也是每年續費的,貸款也要每年付錢,我覺得這些都是你把一次交易變成用戶終身跟你打交道的東西。所以我們是非常看好這塊的,而且金融最根本的競爭力來自於數據和用戶,這一塊,我覺得不單車是這樣,任何一個領域都如此。

漸次布局58趕集生態

羅小渠:趕集那麽多類別,後臺數據你是很了解的。二手車的發展邏輯,在其他哪些垂直行業也同樣適用呢?

楊浩湧:房子肯定是一個。

羅小渠:二手房交易?

楊浩湧:對。就價格把控和整個走勢看,我覺得二手房交易是非常明顯的。另外還有一些相對比較明顯的,比如商業地產、招聘等。其實後臺數據挺有意思,比如說大學周邊房價,一開學價格就往上走,那個曲線看得很清楚。

二手車也是。有一次,我們在後臺發現,二手車流量突然漲了兩三倍,價格也在往上走。我們以為是統計出了問題。一周以後,北京突然宣布限購。有些消息,用戶通過一些渠道,比我們知道得早。這些數據其實就是一個征兆。

再比如招聘。我們每年會出招聘報告。很多人不知道,我們很早就意識到了2011年中國勞動力人口的下降,在我們這兒是看得很清楚的。你看,在城市里面提供服務的這些藍領工作者,他的薪酬是從3000往上跑,從2011年的大概三四千塊錢跑到八九千,一個按摩師拿到一萬多塊錢。

我們去跟很多人講的時候,他們都很驚訝,但是我們的數據已經體現出來了。所以我覺得,只要是大體量的,後面有與經濟相關的數據,其實最終都能夠看到這個變化,通過這個變化你就有很多總結。

羅小渠:說到數據,今天中國數據最好的企業就是騰訊了,因為它有移動端微信的支撐。但為什麽騰訊在O2O領域反而好像做得不是很好?

楊浩湧:騰訊的流量是一個泛流量,它是所有用戶的習慣,不管是聊天、溝通,還是支付,都是一樣的事情。其實真正的數據,在每個行業代表不同的東西。數據再多也沒有用,你不知道這些人買了什麽東西,你其實還是有一些數據不知道。這些數據不管是關於交易,還是關於後續服務,都是廠家非常核心的數據。在這個領域,其實騰訊很難做。對騰訊來說,其實他們更擅長線上,他們遊戲掙了很多錢。那O2O呢,很重要的一點,它是一個服務,服務就牽扯到線下幾千人上萬人的管理,要與用戶面對面交流,要跨城市、區域地推。每個公司都有自己的DNA,所以他們做了一個非常聰明的設計,他們選擇做很多O2O類似的去做戰略呀什麽的。

羅小渠:楊總是技術出身,一般技術出身的不太願意去碰這些線下的臟活,騰訊其實也是這樣。你是怎麽轉過來的呢?從趕集到現在做瓜子、短租等,這個轉變是怎麽完成的?

楊浩湧:就是被逼的。拿騰訊來說,你之前的日子過得越舒服,轉型就越難。我遊戲能賺這麽多錢,我為什麽要去做這些呢?我們也是早些年通過線下渠道發現這些小商戶、搬家公司、保潔的這些人的。如果不通過掃街的方式,根本無法想象。你先要手把手地教他怎麽用,教他怎麽做推廣,怎麽置頂,怎麽發帖子,這樣他才會用起來,通過你的方式推廣他的業務,這是沒有辦法的選擇。再加上你有個競爭對手,這個創始人做銷售出身,他比你更有這方面的優勢,他會逼著你走,你不幹就會死。你說我不知道這個那個,不知道你就死。

羅小渠:除了二手車,接下來你還希望在哪些領域布局?

楊浩湧:我其實做了很多事。合並之後,我們有了三個項目,包括鬥米,鬥米是一個兼職分享平臺。共享經濟潛力巨大,目前房屋領域有Airbnb,車領域有Uber、滴滴快的,其實人的資源也是可以共享的。很多人有自己的技能和時間,他是可以用自己的時間給客戶提供服務的,鬥米這個平臺就解決掉了這一需求。大公司招兼職,高峰時間需要人做模特,需要人發廣告,這個平臺能夠做非常好的對接。

另外就是好租,它是一個商業地產撮合平臺。很多人找商戶、寫字樓,找不到,不知道哪有,而這些商戶又急著出租,好租能夠為他們起到一個中間撮合的作用。

後續可能還會有,比如我們在寵物領域也做了一個。但目前主要是三個,這三個都是非常棒的市場。人的分享其實處在一個高速增長期,只是目前來說,沒有二手車市場這麽大。

整個58趕集在實現一個從提供信息到提供服務的巨大扭轉。對我們來說,這其實是一個很大的挑戰,但你不做,競爭對手就會把你幹掉。我們的憂患意識還是很強的。

羅小渠:你提到的這幾個領域,都是非常大的市場,都非常有想象空間。但不可避免地,每一個領域都會有非常強的對手,都會有大量的資本註入。面對一個個硬仗,你們如何保證都能打好?總體來說,越專註越容易勝出,越分散越容易出問題。

楊浩湧:對。我們定了三個原則。

第一個就是,公司在做這件事的時候,它的起點要高。就商業地產而言,市場上70%~80%的流量在我們這兒。二手車也很明顯,兼職也一樣,我們第一天就都站到了一個很高的起點上。

第二個,機制市場化。這三個項目,我們58趕集,都是作為一個小股東存在的。我們引入的都是比較著名的投資基金。我們跟投資人講,不是我們缺錢,而是我們需要一個更為市場化的機制讓團隊去做。

而且我還糾結過,說我們到底是占51%還是占49%,最後我們選占49%,原因是49%和51%的差別就是,你讓創業者覺得這個公司到底是你的還是他的。所以在這個角度上,因為我們自己是創業者,我們做了很多反思,設計了這樣一個機制,讓創業者去拿更多的股份。落定這樣一個激勵機制後,引入第三方資金,讓它將來可以自由地去融資,然後去獲取更多的資金,這是很重要的一個事情。

第三個,就是你問到的,其實前兩個事解決掉,這個也就好解決了——我們會找到非常合適的人,他們會非常專註非常高效地去做這個事情。所以不管是鬥米、好租,還是瓜子,現在絕對是市場領先,我們已拉開對手好幾倍,雖然我們起步很晚。

羅小渠:現在看,58趕集已越來越生態化。

楊浩湧:我覺得它會是一個大航母,有很多創新公司。但我不排斥它們有一天長得比我還大,相反我覺得那將是我們最成功的一點。從我來說,其實我非常看好瓜子這個平臺。我覺得這些公司總有一天會超過我們,我們樂見其成。

羅小渠:這里面有無可能出現一個比BAT體量更大的公司?

楊浩湧:難下結論,因為這些項目都還早。我覺得,BAT這麽大的規模是可遇不可求的,但如果我們把機制做得足夠好,至少在很多垂直領域,我們都會是一個非常重要的玩家。

羅小渠:如果看BAT的成長歷程,你覺得在團隊培養上面,哪些地方可能是58趕集接下來要去重點做的?

楊浩湧:這三家公司在打造自己的生態體系上,采用了不同的方法,但它的母體都已足夠強大。可能這三家比較清醒地認識到了自己的優點和缺點,然後去做了一些戰略上的布局和一些早期看起來投入非常大的動作,即使影響財報,他們也會去做,有的做得比較早,有的做得比較晚。

我覺得任何公司都一樣,不管你的創新或者布局怎麽樣,其實還是看你的整個團隊、你的文化是不是能跟上,你的創新機制、公司的組織結構是否能夠支持。我剛才談到團隊激勵,49%、51%,你是這方面的專家,你看現在很多公司,很少有像我們這樣去鼓勵創業公司的。

但是我們想得很清楚,這個餅要足夠大的話,你中間分一塊,它哪怕再小,也是很大的一塊。最怕的就是,這個事百分之百跟你沒關系。所以我覺得激勵很重要,激勵好的話,能夠吸引到優秀的團隊和足夠的資金,再加上你前進資源的支持,當然,最終還是要落到人的身上了。

羅小渠:運轉這麽龐大的一個生態系統,實際上對公司的組織結構和管理水平都是要求非常高的。58、趕集畢竟剛剛走到一起,肯定會有一些融合得不是那麽好的地方。接下來會有哪些調整?

楊浩湧:一切以更好的業務發展為前提去考慮這個事情。其實兩家公司合並,你說簡單也簡單,說難也難,有時它取決於雙方有沒有共同想法,另外可能也跟底下執行團隊的胸懷有關系。

目前來看,這個整合是我們看到最好的一個整合,業績一直在非常好地增長,而且沒有一個VP離開。

關於【老創】

黑馬哥一句話總結一下這個《老創》吧,一群老臘肉做的節目,不註重形式,註重內容!每周我們將在《老創》與嘉賓對話,挖掘一些鮮為人知的創業故事,抑或針對當下創投領域熱點話題發出深刻討論。這段聊天,要足夠深刻,能深刻到骨子里,要讓人耳目一新,而不是客客氣氣的無病呻吟。

不管你是70後創業老兵還是90後創業新星;不管你想聊你創業路上的酸甜苦辣,還是探討創投行業前沿話題;只要你有經歷或夠犀利,我們都歡迎你,來喝喝茶,聊聊天。有意者請聯系郵箱wanggenwang@chuangyejia.com。

不要 死對頭 楊浩 浩湧 忠告 顯然 是合 合並 並好 老創
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44歲被騙200萬,如今公司市值千億,你應看看這30條忠告!

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0420/155303.shtml

導讀 : 作為一名創業者,你應該看看這些忠告。

屏幕快照 2016-04-20 上午8.33.02

前方高能預警:底部視頻用流量也要看完!! 

他44歲,被騙200萬後遭除名,因此身肩背負巨債。

妻子和他離婚,他一個人帶著爹娘弟弟妹妹在深圳住棚屋,開始創業。

說到這里,可能有些人已經猜出他是誰了。

是的,他就是華為公司創始人任正非。

昨天下午,黑馬哥的朋友圈被刷屏。被刷屏的內容是一張來自微博的照片。

圖片中,這位72歲的華為創始人,沒有助理和專車,他一手拖著行李箱,一手打電話,站在等候出租車的隊伍里。

屏幕快照 2016-04-20 上午8.33.08

隨後,該圖片在微博乃至朋友圈中瘋狂傳播,有不少網友紛紛向這位老者致敬。

@你好段淩風:本身是一件普通的小事,但在這樣一個奢華的時代,擁有如此財富的人可以做到這樣,值得致敬。

@鄭惪珣:不是每份悲情都能孕育偉大,但每一位偉人的背後都有一份悲情。

@F-Jue:確實不容易,讀書的時候,華為在我的印象中也只是眾多國產山寨機的一種,沒有任何特色,還是分辨率醜哭的電阻屏。發展成如今模樣,確實是來之不易。

@丁棟虹:人只有感到渺小,行為才可以變得偉大!——任正非

@伍亞俊:《孟子·離婁下》中所說:大人者,不失其赤子之心者也。大概說的就是這種境界了,富貴也好,貧賤也罷,不忘初心,方得始終。

@Tony的環球旅行:沒有什麽不好,只是沒有太大的必要。老百姓也在用專車,也在用各種有優惠的打車軟件。只有麻煩和耽誤時間才是老百姓的生活方式嗎?也或者那只是任正非先生的習慣,其他人也實在無需大做文章。

@妖蜜來襲:其實,物質水平和事業到了無憂的這些人,最基本的生存的能力又怎麽會沒有呢,反倒是不再需要為了強調存在感和優越感去偽裝或拜金。

@夢工廠隔壁:這是做企業文化。大老板都在打出租坐經濟艙(我不知道),下面的就著量辦吧。原則上,這種方式比開會大談艱苦奮鬥要管用。

據說,今年年初,任正非也曾被網友拍到深夜趕飛機的場景,他獨自一人拖著行李箱乘坐擺渡車,看起來面容很憔悴。

樸實、簡約、不作秀,這是他的風格。

“我要有專車司機,那董事長就得有,董事長有那高管們也得有,最後華為就變成車隊了。”

我們來簡單回顧一下華為的歷史。

在前文中我們已經提到,任正非因為工作失誤離開南油公司,被逼著走上了創業的道路,那時是1987年。

而後,1988年,任正非開創華為技術公司。

屏幕快照 2016-04-20 上午8.33.15

其實,任正非在開創華為時是有一點資本的,跟幾個朋友一起創業也並非孤家寡人。

此時的任正非已經44歲,但這個年齡的他,並不比70歲的褚時健缺乏勵誌性。

任何人,如果災難足夠長,困難足夠多,命運足夠慘一定是可以被打倒的。

所謂活下來的人,三分之一靠努力,三分之一靠人品,三分之一靠運氣,缺一不可。

很多人都很佩服華為的企業文化,也很敬佩這位老者。

田濤和吳春波曾評價他:中國歷來都不缺乏政治家、企業家,但從來都缺乏真正的商業思想家——在當代中國,任正非算是一個。

華為公司是以奮鬥者為本的公司,確定的是以奮鬥為主題的文化。

其所有制度、政策都是以奮鬥來定位,不能奮鬥者就不是華為人,就要被淘汰。

散財、謙虛、誠信、專註、學習、文化,這是華為成功的六個秘決。

任正非說,他經常掛在嘴邊的有3句話。

第一,以客戶為中心;第二,以奮鬥者為本;第三,長期堅持艱苦奮鬥。

屏幕快照 2016-04-20 上午8.33.21

今天,黑馬哥就為每位創業者總結了華為創始人任正非所說過的那些忠告。

1.天上掉下一塊東西,人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了,實際上天上掉下的是塊金子。

2.狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥。

3.惶恐才能生存,偏執才能成功。

4.王小二賣豆漿,能賣一塊錢一碗,為什麽要賣五毛錢?我們產品的毛利,要限定在一定水平,太高或太低都不合適。

5.時光不能倒流,如果人能夠從80歲開始倒過來活的話,人生一定會更加精彩。

6.我們的戰略規劃辦,是研究公司3-5年的發展戰略,不是研究公司10年、20年之後的發展戰略,我不知道公司是否能夠活過20年,如果誰要能夠說出20年之後華為做什麽話,我就可以論證:20年後人類將不吃糧食,改吃大糞,我的道理是……

7.在迅速變化的市場環境中,規劃和預測五年的發展,已經非常的困難,預測20年的人,可以成為未來學家,但絕不是在企業里。 

8.華為沒有成功,只是在成長。華為才發展了十幾年,絕不能算作成功,能夠長期持續的存活,成就百年基業,也許才是成功。

9.任正非在一次高層會議上提問:“我的水平為什麽比你們高?”,大家回答:不知道。任正非說:“因為我從每一件事情中,都能比你們多體悟一點點東西,事情做多了,水平自然就提高了。” 

10.華為一新員工,剛到華為時,就公司的經營戰略問題,寫了一封“萬言書”給任正非,任正非批複:“此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒病,建議辭退。”

11. 我們要深刻理解客戶,深刻理解供應夥伴,深刻理解競爭對手,深刻理解部門之間的相互關系,深刻理解人與人之間的關系。任何強者都是在均衡中產生的。

12.在新員工座談會上,新員工問:“任正非總裁您對我們新員工最想說的是什麽?”任正非回答:“自我批判、脫胎換骨、重新做人,做個踏踏實實的人。”

13.茶壺里煮餃子,倒不出來就不算餃子。 

14.以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥。

15.華為沒有院士,只有院土。要想成為院士,就不要來華為。 

16.你最近進步很大,從很差進步到比較差。 

17.自我批判,脫胎換骨,重新做人,做個踏踏實實的人。

18. 什麽叫成功?是像日本企業那樣,經九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒有成功,只是在成長。 

19. 急老板所急,給老板所需。作為一個副手,沒有比說出真相更重要的職責了。在組織內部,副手是唯一最為頻繁接觸CEO 的人,必須告訴他所有你看到的事實,即使說出來的事實說出來對他是一個傷害也不例外。 

20. 觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。

21. 別人革自己的命,比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。

22.面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女,追求的是真理,而不是面子。只有不要臉的人,才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。

23. 我們強調以責任結果為導向的組織與幹部考核機制,這也是以客戶為中心。

24. 我們生存下去的唯一出路是提高質量,降低成本,改善服務。否則十分容易被外國壟斷集團一棒打垮。

25. 做工作時一種熱愛,是一種獻身的驅動,是一種機遇和挑戰,多麽難得,應該珍惜它。 

26. 走入地方後,不適應商品經濟,也無駕馭它的能力。一開始,我在一個電子公司當經理時也栽過跟頭,被人騙過。後來也是無處可以就業,才被迫創建華為的。

27. 任何一個國家,任何一個民族,都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上,只有在獨立自主的基礎上,才會獲得平等與尊重。

28. 職業化,規範化,表格化,模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路,還習慣於買個地雷,端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化,表格化,模板化,規範化的管理。重複勞動,重疊的管理還十分多,這就是效率不高的根源。

29. 在引進新管理體系時,要先僵化,後優化,再固化。

30.將來董事會的官方語言是英語,我自己58歲還在學外語,你們這些常務副總裁就自己看著辦吧。

44 歲被 被騙 200 如今 公司 市值 千億 你應 看看 30 忠告
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成功將SaaS 產品打入企業級市場的十點忠告

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0503/155554.shtml

成功將SaaS 產品打入企業級市場的十點忠告
Coby Berman Coby Berman

成功將SaaS 產品打入企業級市場的十點忠告

所謂市場產品契合點,意味著你為某個人解決的這個問題具有普遍性,剛好擊中了這個市場的痛點。

黑馬說:

上個月,mParticle 整整兩歲,這家紐約創業公司現已將很多公司納入客戶的行列,比如Airbnb公司、SeatGeek公司、Soulcycle公司和Spotify公司,更是在不久前曝光了1500萬美元系列融資輪。本文來自mParticle的銷售總監CobyBerman,他給我們分享了 mParticle 成功打入企業級市場之後的總結與感悟。希望所有創業路上的同行者都能夠有所收獲。

1、SaaS早期的客戶不應是大公司,而是處於高增長期的小公司

擁有明確的自上而下結構的SaaS公司很難成為你的早期客戶,絕大多數的大公司只願意跟在其他大公司的屁股後面,看它們都是怎麽選擇的,然後跟風去購買同樣的產品。這也意味著,對於一家SaaS公司來說,高速增長的初創公司才是它的最理想的目標客戶。

高速增長的初創公司有預算,鑒於增長迅猛,它勢必會在這個過程中遭遇一個又一個亟待解決的問題,而且相比於傳統公司來說,它的用戶增長是一個不斷提速的過程,你的 SaaS 產品在這里能夠體現出來更大的價值。當你真的將高增長期的初創公司鎖定成為目標客戶,而這些初創公司持續不斷地將影響力滲透到原本固若金湯的領域,讓那些曾經割據一方的大公司感到畏懼,那麽這些大公司的目光自然會望向你這邊。

 2、找準市場產品契合點是一件非常難的事

所謂市場產品契合點,意味著你為某個人解決的這個問題具有普遍性,剛好擊中了這個市場的痛點。回顧過去,我真的在“未確定的市場產品契合點”上浪費了太多的機會,因為我從來不知道怎麽去定義,找準它。我也看到很多公司因為偏離了軌道,走到錯誤的方向上,因此浪費了大量的時間,在這個階段就敗下陣來。

給自己列一個問題清單,在這個清單內部去尋找你需要解決的問題,逐一地確認它們是否是產品市場契合點,這一點非常重要。

3、當創業遇到困難的時候,有過創業經驗的創業者會具有更大的優勢。

是,你是可以給我指出來:在網上有多少的文章都在證明連續創業者創業成功的幾率並不會比初次創業者大多少,但是如果對於早期員工來說,他們會將“首次”和“連續”這兩者的區別考慮到是否值得入職的標準中來。在早期員工的概念里:“這支創業團隊曾經走過創業的完整過程。”這在創業遇到困難的日子里,這種想法會給團隊以莫大的支撐和鼓舞。

4、潛在用戶不太好意思說“不”,即使他們根本就不感興趣。

如果現在足夠幸運,有了一些比較優秀的投資人,還有一個非常堅固的人脈網絡在背後給你助力,但是最重要的是跟潛在客戶的會面。這里存在一個非常讓人尷尬的事實:那些潛在客戶很有可能不太好意思拒絕你,他們會采取各種委婉的方式拖延,推遲,謝絕你的邀約。所以,當進展緩慢或者停滯下來的時候,你需要很明確的知道這些人內心的真實想法。

5、SaaS 早期的銷售需要同時兼任“產品經理”的角色。

作為公司早期的銷售,下面的兩件事必須擇其一:

通過銷售來拉動收入增長;

為了能夠拉動收入增長,必須明確表達出來產品的功能上需要做怎樣的添加。

不要在試水市場,沒有人願意買你的產品就覺得銷售工作已經做到位了,你需要探知每個客戶到底是為什麽不想購買,產品上需要怎樣修改才能讓他們回轉心意。B2B早期階段是將你所開發的產品,而這個市場上的訴求彌合起來的一個過程。想要獲得創業的首個MRR一千萬,市場調研必不可少。

6、當團隊人數在15人之下,全員會議和跨多個職能部門協作是一種常態。

在大公司,銷售往往只是展開銷售團隊內部的會議,並不會經常跟其他部門的人坐在一起。SaaS小型公司則不然,有很多工作是需要多個部門一起聯手才能解決的,其中最重要的莫過於要讓技術部門的人參與到其他部門的工作當中,時刻讓產品能夠做出最具靈活性的調整。

7、幻燈片有毒!除非它被視為一種探索型工具。

不要迷上使用幻燈片,要學會不斷地去提出問題,而不是持續不斷地輸出你的看法。永遠記得“說”和“聽”的比例保持在 25%:75%。你的工作就是快速地確認你在市場上所發掘的痛點是否能被你的工具所解決。擺脫對幻燈片的依賴,讓一些數據真正貯存在你的頭腦中,當別人問你的時候,你可以信手拈來,流暢回應。這是你作為創始人必須做好的功課之一。

8、客戶成功是每一個人的責任

“客戶終將前來,最終掌握我們所開發的這套產品”。這樣的信念不僅僅是落在產品開發、亦或是產品銷售人員的心中,它應該成為公司每一個員工內心的目標,肩上的責任。那些處於高速增長期的公司,收入沒有達到預期不是最可怕的,而是客戶陸續流失,這樣的情況公司會遭受更大的損失。即使有些服務並沒有寫進你和客戶的協議中,但這並不意味著當客戶在實現商業成功的路上你可以袖手旁觀。正因為我們的團隊每一個人都覺得讓客戶成功是自己肩上的責任,這才使得公司的客戶流失率幾乎將至0.

9、將SaaS產品銷售出去,遠比銷售廣告更具有成就感。

當有人前來購買SaaS產品,他們其實是在買一個解決方案,他們所遭遇到的問題讓他們痛苦了很長時間。當一個人購買了廣告方案的時候,他所獲得的收益是不確定的,而且往往銷售都在想方設法讓客戶提升自己的預算比例。而使用了SaaS工具,他們的工作會更具效率,賺到的錢也會更多,這種成就感更大,這是我在銷售媒體產品的時候沒有體會過的。

10、別停下發現的腳步

當一筆交易達成的時候,不要停下探索的腳步。因為客戶在未來會不斷地出現新的問題,有一些是你在未來可以解決的問題,更重要的是,這些問題不太可能僅僅局限在某一個客戶的身上,而是會代表一大批的客戶群體,所以,請時刻保持著對客戶的關註,讓自己的工具能夠跟得上這些公司創新的步伐。像 Salesforce 或者 Oracle 這樣的公司,他們持續不斷地深入市場發現探索,甚至之前的產品非常成功了他們都沒停下發現的腳步,他們一直在叠代,開發。

以上就是我這兩年的所得,希望對你有所幫助。

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成功 SaaS 產品 打入 企業級 企業 市場 的十 十點 忠告
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給粉絲的忠告-保留現金 Cash is king Nainital的碎片哥

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0102wilx.html

這個周末花了相當多時間 跟蹤Brexit的事態演變

Greenspan和Soros的言論 我非常認真和仔細的打印出來 讀了好多遍

貌似他們兩個的觀點 殊途同歸。一個說是擔任公職以來見過最嚴重的危機 超過1987年10月19日(當天道瓊斯下跌23% 有史以來最大當天跌幅)
一個說這次對經濟的影響只有2007-08年金融危機可以比。
換句話說他們都提倡了警告。

Greenspan 主要三個觀點1.蘇格蘭馬上公投退英,這是英國面臨最大問題 2.歐元區解體危機3.這些問題背後的原因還是發達國家快速老年化,導致政府開支急劇增加 導致赤字和移民問題
Soros的觀點是公投的原因還是針對移民 而非經濟問題,早前6.21 Soros的文章對Brexit帶來的經濟問題 寫了一篇文章他意思退歐帶來立刻的貶值而且政府沒有好的應對方案
主要三個原因1.低利率時代 2.對外資的依賴度高3貶值無法推動英國出口
這里提一點 周五 英國大跌 不過Burberry 卻是逆勢漲2.59%市場還是有效的
Soros第二個觀點也是歐元區的危險

綜合兩位的觀點,我覺得這次Brexit帶來的風險不會小,也不是一個客戶不管不顧的風險
雖然我還是沒能力預測風險的烈度

就此我給出一個忠告。面對不確定性 特別是一個一定會影響到你的不確定性 一定要用倉位表達自己的觀點。
換句話說減倉是必須的。 保留現金
如果用鴕鳥戰術 置之不理 我覺得未必妥當
畢竟這個影響到每個人幾乎可以確定。一定會影響你的風險一定要用倉位表達出來。
本質上對每個投資人而言 個人的portfolio一定是反映你對世界的看法

附帶 三個鏈接 
1.'This is the worst,' Alan Greenspan says of British break from EU
http://www.cnbc.com/2016/06/24/alan-greenspan-says-british-break-from-eu-is-just-the-tip-of-the-iceberg.html
2.Soros Brexit and the Future of Europe
https://www.project-syndicate.org/print/brexit-eu-disintegration-inevitable-by-george-soros-2016-06
3.The Brexit crash will make all of you poorer – be warned
https://www.theguardian.com/commentisfree/2016/jun/20/brexit-crash-pound-living-standards-george-soros

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