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還是必須「從上而下」……還是必須學會放過…… 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/d26c53092a8274dc3ac76341.html

昨天注意到一個公司,感到相當有興趣,簡單說情況這樣的:

 

1863 思嘉集團,Market captal 合適, 50億港元左右。

上市時間不長,增速快, 毛利高,  PE 低, 公司小, 股價便宜,正是我試圖尋找的那種高成長小公司,

當前股價對應2010年估計PE只有 13倍,銷售和利潤的2011年增速預期是60%以上。那麼預期2011年的PE僅有8倍。

我看他的賬面顯示,繳稅不少,現金流情況也不錯。沒發現財務上疑點(除了非流動資產中設備預付款太高)。

然後把這個想法和朋友分享,結果他直接告訴我,這家是個 『FAKE' 公司!

 

一開始,我還不太甘心就這樣放棄,

想了一晚上,決定還是算了吧,寧肯放過,不能拿錯。

 

我還是必須反省以前犯過的錯誤,被財務數據所吸引而步入一些陷阱。

首先,還是要從「自上而下」的分析來做「一票否決」,而這個公司的業務太複雜,超過理解能力

其次,若有所懷疑,還是寧肯放過。

 

另外,該公司共有三名非執行董事,最近有兩名辭任,這才上市幾個月時間, 這可不太尋常。


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老闆解僱員工前必須做的5件事

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/233053.html

作為經理,最困難的事情之一就是你必須解僱不合適的員工。一旦你做出決定,那麼在你跟這位員工座談之前,你需要做五件事。

看公司裡其它職位是否更適合他。在你的部門幹得不好的員工,未必是個壞員工,也許只是不匹配。所以在你因為業績 不佳解僱他之前,看看周圍是否能有適合他的其他職位。請注意,這並不是教你把壞員工甩給某個毫無準備的可憐經理,而是讓你去尋找,是否有什麼工作確實更適 合他。把你遇到的問題坦誠告訴你的同行,也誠實介紹這傢伙的優點。

解僱前必須得到批准。我知道你是老闆,也知道你在說什麼,但除非你是這家公司最大的老闆,解僱員工的決定都需要 得到上級正式批准。你離上級多遠取決於你公司的規模,以及你在公司等級序列中處在哪個位置,但你的老闆總會參與決定。為什麼呢?因為誰都反對被解僱,反對 方式之一很可能會是投訴。有時你的老闆是個白痴,會要求你留用這個傢伙。你知道有什麼比部門裡有個壞員工更糟糕的事嗎?那就是因為你的老闆踐踏你的決定, 讓這個壞傢伙繼續工作。所以,在你解僱他之前,最好先得到上級批准和同意。

與相關部門達成共識。你的員工與其它部門會有頻繁接觸。這些部門主管不管理你的員工,但他們確實依靠他們來完成 工作。(例如,你的團隊可能提供銷售數據,而運營部門用它來做產品預測。)當你解僱一名下屬時,這會直接影響其他團隊。在你尋找替代人員時,需要向這個部 門解釋發生了什麼事,還有你將如何滿足他們的需要。

考慮這對整個團隊的影響。其他員工是否能預期到發生的事情,這要看他的問題是什麼。例如,假設解僱原因是這傢伙 常常遲到,午餐超長,在員工會議上經常說粗魯無禮的話,如果這個懶蟲最後能離開,其他員工會鬆一口氣。但如果他犯的錯誤只有你知道,而不是未完成預期的銷 售任務,或者他是那種非常能言善道的懶鬼,解僱他會讓其他員工驚慌。這並不意味著你應該改變想法,只是意味著你需要把其他員工的反應考慮進去。記住,當你 解僱一個人時,他們的工作負擔會增大。想好怎樣對他們說,還有你將如何劃分工作,並且準備好面對爭吵。

注意所有細節。對你來說,某人必須解僱,這似乎非常清晰明確,沒理由不做,最好今天就解僱他。但您的公司可能有 適當的程序。設立這些程序不是為了惹惱你或者阻止你,而是為了保護公司。如果公司政策留給他為期30天(或60、90天)的業績改進計劃,那就照做吧。 (記住,如果這個人達到計劃要求的條件,你就不能解僱他。)與人力資源人員一起檢查和複查,確保你正確執行內部程序,對所有員工一視同仁。(如果你的員工 犯了錯誤X,但去年另一位犯X錯誤的員工沒有被解職,如果你堅持要解僱他,這會讓公司陷入官司。)人力資源部門也需要簽署,因為保護公司也是他們的職責。

解僱員工前做好這些事,有助於確保事情進展順利。他們當然會,仍然會感到痛苦,但提前尋找潛在問題將幫助你和你的員工。


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品牌或一個產品所必須經歷的

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2286
 四年時間我們的生活會發生多少變化?每個人可能都會從不同角度總結出一些變化,我們每年一次的公司人最喜歡的品牌調查—金字招牌也是一個角度,並 且當我們把這四年的調查結果放在一起比較的時候,感觸還是有很多。這個角度儘管對於生活來說算是一個冷冰冰很物質的角度,但在它的背後則是我們生活所正在 發生的變化。


  比如,諾基亞幾年前在公司人心目中還是一個佔比40%以上的最愛品牌,但它在幾年時間裡已經淪為一個二流品牌,而我們今年則乾脆把手機或者智能手機的 品牌取消,重新分類為5英吋以下和以上兩種移動終端,而諾基亞還是一個手機製造商。再比如,在2009年的時候,我們還曾經做過一系列有關3G運營商的報 導,但3G牌照發放之後並沒有太多的懸念,而影響運營商發展的可能更多是明星機型、新的應用。


  開創了一個時代的蘋果iPhone,實際上建立了移動互聯網的規則。這個全新的東西在今年第一次成為我們的調查內容—也許在四年前,手機是發短信、打 電話或者聽歌,可能連拍照都只是偶爾為之(用數據線把照片導到電腦裡並不是一件讓人愉快的工作),但現在一直在你手中似乎須臾都離不開的手機,你正在做的 已經完全不一樣了。


  四年的時間的確會發生很多的變化。在一個長的時間段內,我們可能都會把它整體地定義為美國次貸危機引發的全球金融危機時期,但如果我們細看這四年多的 時間,不管是這些公司、品牌,還是我們的生活都在發生著變化。我一直有一個觀點,一個偉大的公司或者偉大的品牌它不可能從始至終都在一帆風順的環境中成 長,它可能會經歷外部環境的劇烈動盪,也可能會面臨自己的戰略失誤;它要面對消費者的趣味和習慣的變遷,也要面對技術、創新產生的新的機會—有可能是它自 己創造的,也有可能是其他公司創造的,但核心都在於它是否能把握得往。這個世界有蘋果,但也有三星。


  我們每年這個時候都會推出TOP30的金字招牌,今年我們分別把它們命名為「大明星品牌」、「優勢品牌」和「潛力品牌」,這些來自於公司人消費者的調查結果證明了這些品牌的可圈可點之處,同時也記錄了公司人生活的變化。


  如果這四年中只有一個品牌被長長的歷史所留下、所記住,那一定是蘋果。我們前面提到的所有變化都與它的創造力相關,而如果我們再更長遠一點看這個公 司,在它36年的公司歷史中,我們更能看出品牌與戰略、機會把握、創新能力、技術沿革等之間的關係。當然,最重要的是史蒂夫·喬布斯這個人。


  到我們雜誌上市的時候,這個神話製造者已經去世整整一年了。現在的蘋果還是商業世界裡最著名的品牌、最好的公司,雖然在這段時間裡,人們不斷追問蘋果 的創新能力是否可以持續,但我們畢竟已經看到了有如此多的變化正在發生,它影響著移動互聯、通訊、PC和音樂等行業的發展,並由此深刻改變了我們的生活。 即使它不再是最炫目的那個公司和品牌,我們也足可以感謝並尊敬這個公司為我們所做的一切。


  在他去世一年之後,我覺得還是可以這樣說:我們會為與史蒂夫·喬布斯生活在同一時代為榮,我們懷念他。


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Twitter IPO之路:必須避免重蹈Facebook覆轍

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/10/233485.html

北京時間10月10日消息,據國外媒體報導,在Facebook首次公開招股招致投資人強烈不滿之後,備受期待的Twitter的首次公開招股,必 定將受到更嚴謹的詳查。對於Twitter首席財務官阿里·洛加尼(AliRowghani)而言,如何帶領著公司成功上市,將是他面臨的最大挑戰。

以下為文章內容摘要:

2010年年初的一個週六,阿里·洛加尼(AliRowghani)在手機上收到了一封來自史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)的語音郵件。這位 已故的蘋果聯合創始人希望洛加尼能夠繼續留在沃爾特迪士尼旗下的皮克斯動畫擔任首席財務官,不要離開公司加盟Twitter,並出任後者的首席執行官。

消息人士透露,喬布斯和迪士尼首席執行官鮑勃·伊格爾(BobIger)隨後曾數次致電洛加尼,希望能夠挽留洛加尼,不過洛加尼還是選擇了加盟 Twitter。喬布斯此前通過把皮克斯動畫出售給迪士尼,成為了後者的第一大股東。洛加尼對於加盟Twitter一事回憶稱:「Twitter當時早已 聞名全球,擁有著巨大的影響。我認為我不可能經常會遇到這樣的機遇。」

出任Twitter的首席財務官,39歲的洛加尼被賦予了更多的職責,他在Twitter有著建立夥伴關係和在全球進行擴張的權利,而不僅僅像典型 的企業首席財務官那樣搗弄數據。洛加尼同時掌管著Twitter的財務大權,也是公司首席執行官迪克·卡斯特羅(DickCostolo)最緊密的顧問之 一,他不僅需要通過數字量化讓Twitter避免競爭,而且最終還需要負責公司的首次公開招股(IPO)。

私人投資者、Twitter董事會董事彼得·庫裡(PeterCurrie)表示,「洛加尼給Twitter帶來了極好的業務判斷。他的想法很多。他並沒有從僅僅作為公司首席執行官的角度來考慮問題。」

谷歌和Facebook

Twitter的高管們一直未對公司首次公開招股的時間表發表評論。就目前的情況看,該公司正專注於吸引用戶,並從渴望觸及Twitter超過 1.4億受眾的廣告主那裡尋找到獲取營收的途徑。消息人士今年6月份透露,Twitter當前預計該公司2014年的營收將達到至少10億美元,這一數據 較市場調研公司eMarketer的預測高出近一倍。

除去幫助公司與谷歌和Facebook競爭之外,洛加尼最大的挑戰將是指引著這家總部位於舊金山的公司進行首次公開招股。洛加尼此前還沒有帶領著一家公司進行過首次公開招股,而且幾乎也沒有作為上市公司最高財務官員的經驗。

Twitter可能將成為繼Facebook之後上市的最大的消費網絡公司。Facebook在今年5月18日進行了首次公開招股,但是由於公司首 席財務官大衛·厄博斯曼(DavidEbersman)和投資銀行確定的發行價格過高,導致該公司上市後股價累計跌幅已經達到50%。洛加尼必須為 Twitter確定一個合理的發行價,即保證公司募集到更多的資金,又確保不能因為股價過高而導致股價上市後連續下跌。

IPO詳查

美國專門從事企業首次公開招股研究的諮詢公司ClassVGroup創始人利斯·拜爾(LiseBuyer)表示,「像Facebook一 樣,Twitter的首次公開招股備受市場期待,而且因為前者的過失,會讓Twitter的首次公開招股遭到更嚴謹的詳查。從始至終,首席財務官將是管理 層最介入此事的人。」

消息人士透露,洛加尼的職權範圍已經被擴大,被賦予監管業務開發和夥伴關係的職責。卡斯特羅表示,「洛加尼是一位沉著、戰略型的思想家。在公司經營槓桿和經營效率上,他向我提供了難以置信的幫助。」

Twitter與夥伴之間的關係並非一直很順暢。該公司在今年就表示,已經制定出更為嚴格的政策,來限制其它網站如何使用Twitter的消息。Twitter還終止了與職業社交網站LinkedIn之間的合作。

開發者不滿

Instapaper創始人馬可·阿蒙德(MarcoArment)指出,「實際上,Twitter能夠在任何時候決定你的應用是否違規,或者該公 司能夠添加新的規則,讓你的應用不經意間違規。他們一直擁有這樣的權利。但是現在我們清楚,他們將使用我們確實不讚同的方式。」

雖然Twitter設置的規則令其它第三方應用開發商感到不滿,但是這卻讓Twitter更多的控制了自己的內容--從而讓公司有能力通過用戶的 Twitter消息來獲取營收。出生在伊朗的洛加尼在達拉斯長大,上學期間曾獲得富布萊特獎學金,在斯坦福大學讀研究生之前,他曾在諮詢公司麥肯錫工作。 2001年,洛加尼加盟了皮克斯動畫。迪士尼動畫和皮克斯總裁埃迪·卡特穆爾(EdCatmull)表示,除數字之外,洛加尼對公司業務的每一個細節都表 現出了濃厚的興趣。

Twitter董事會董事、風險投資公司BenchmarkCapital的投資合夥人彼得·芬頓(PeterFenton)說,這種綜合的技能, 讓洛加尼成為了Twitter首席財務官的合理人選。在洛加尼加盟公司之前,芬頓曾負責過Twitter首席執行官的甄選工作。芬頓表示,洛加尼幫助 Twitter部署了其廣告戰略。Twitter在2010年4月份首次宣佈了其廣告服務,隨後一直在不斷擴張該服務。

在去年從DST和其他現有投資人處募集資金,並對公司估值達到80億美元的融資中,洛加尼扮演了至關重要的角色。洛加尼同時還監管Twitter的 國際擴展計劃約9個月時間。在這段時間裡,Twitter管理層一直在爭論是否組建合資公司或是結盟,來幫助吸引日本用戶。消息人士透露,洛加尼的意見一 直是保持獨立來控制自己的未來。最終,這一意見在公司上下達成一致。


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【找靈感】JaveEye創始人robbin:你必須找到你所愛的東西!

http://www.iheima.com/archives/33027.html

《You've got to find what you love》是喬布斯2005年在斯坦福大學畢業典禮上的演講,當我第一次看到這個演講視頻的時候,被徹底震住了。回顧自己跌跌撞撞的人生道路,就是一個不斷尋找然後堅持自己鍾愛事業的過程。我今年36歲了,龍年是我的本命年,作為一個白羊座屬龍的人,天生性格就是積極進取,具有開拓精神,但我經常遺憾自己從來沒能取得自己希望的成就,曾經在人生的道路上迷失和浪費了太多年。

去年底我和一個高中同學網上閒聊,他推薦我看一部電影《那些年我們一起追的女孩》,說找回了高中時代的感覺。我們就讀的學校是東風汽車公司第一中學,高中三年在我們很多同學心裡都有無可替代的位置。因為我們都是來自於一個大型國有企業的子弟,有相同的成長背景,都是第一次離開父母到學校住宿,在一起學習和生活了三年,過著簡單而純粹的日子,為一個特殊的目標奮鬥,培養出了特殊的感情。

於是我懷著好奇心看了這部電影,很感動。我高中時代延續到大學的初戀,劇情之狗血比九把刀有過之而無不及,但是這部電影更多是喚起了我對那個塵封已久的時代的美好記憶:同學之間單純而雋永的友誼,對權威的蔑視和嘲弄,對未來人生道路的憧憬和渴望。可能對很多人來說,由於面臨高考的壓力,高中生活並不是那麼愉快,但對我來說,高中時代是人生最開心的一段經歷:和一群相同背景的朋友過著無憂無慮的集體生活;有清晰而明確的人生奮鬥目標高考;雖然有學習壓力,但只要通過自己的努力就會取得好成績;未來充滿無限的可能性。我那個時候就是這麼沒心沒肺的過著簡單而充實的每一天;和同學們一起偷偷鄙視老師的權威;而一到寒暑假,同學們就像蝗蟲一樣去掃蕩每個人家裡的冰箱。

我的高中時代並非以喜劇收場。高二下學期我曾經考到年級第5名的成績,於是雄心勃勃想考清華。但高三上學期因為校運會體力透支,發了一場突如其來的高燒,身體就垮了,直到高考前夕才逐漸恢復過來,學習成績就下滑到第10名左右,難以前進一步。在湖北省這樣的排名不太可能考清華,所以最後報考了父母的母校天津大學。

從1994年上大學,一直到2006年自己創業之前,我陷入了長達12年的迷茫期。

在大學時代我非常迷茫。我當時總帶著點優越感,覺得自己志存高遠,不大瞧得起身邊的同學,尤其是那些貌似不務正業的同學,從來沒想過要融入同學當中,但是又不知道自己的志向是什麼,也不清楚自己究竟喜歡幹什麼,適合幹什麼,完全沒有方向感。我後來特別羨慕嫉妒恨的一類人是五分鐘的郜韶飛,愷英網絡的王悅。他們從大學時代就已經非常清楚自己今後該幹什麼,目標異常清晰,方向感超強,一畢業就開始了自己的事業。我常常嘆息自己浪費了太多青春,年齡都活到狗身上去了。

到大學畢業前我仍然不知道自己將來究竟想幹什麼,看到別人都想留學考托福GRE,於是也跟著徹夜排隊報考托福GRE;聽人說搞金融有前途總行研究生院牛逼,也狠狠啃過許多西方經濟學教材;看同學報考北大光華也跟著考了一次。但每件事情都沒有堅持下來,要麼主動放棄,要麼徹底失敗。我準備考研的時候也曾非常投入的備考,但有一天突然就失去了考研的興趣。總之,在面臨擇業和未來發展道路的問題上,一貫有點自命不凡的我遇到了前所未有的尷尬和挫折。

一天我無意中看到一篇關於網景公司的報導,介紹了網景的發家史:SGI創始人之一吉姆克拉克看到了Mosaic瀏覽器的潛力,於是找到編寫Mosaic的主要作者伊利諾伊大學的研究生馬克安德森,兩人創辦了網景,開發了第一代流行的商用瀏覽器軟件Navigator。公司成立16個月後成功上市,市值達到了30億美元,24歲的馬克安德森成了億萬富翁,並且親手開啟了偉大的互聯網時代。

這個傳奇般的故事徹底唬住了我當時幼稚的心,再夢幻的人生也不過如此了:年紀輕輕成了億萬富翁,改變了整個世界。當時正是第一次互聯網泡沫時期,傳奇的故事每天都在上演,我不由得神往這個充滿奇蹟的行業。我明白進入IT行業要從程序員開始做起,儘管我不是計算機專業畢業,大學時候的主要時間還放在啃經濟學教材上,但仍然憑著一點點計算機基礎和自學精神開始了程序員生涯。

那幾年可能是我平生最刻苦但也樂在其中的階段:曾經連續兩三週在公司地板打地鋪過夜;曾經大年三十晚上還在鑽研技術;曾經很窮但是嚷著砸鍋賣血也要裝寬帶上網。因為公司小,樣樣都得自己來,我身兼了前端PHP,後端Java,Oracle DBA和Linux系統運維全部技術工種,水平進步很快。我很慶幸自己誤打誤撞選擇了互聯網行業做技術,因為我發現自己發自內心深處的喜愛技術和互聯網,喜愛充滿了挑戰的工作,喜愛在沒有太多人為約束的情況下盡情的挖掘自身的潛力和創造力,更喜愛在高手如雲的互聯網行業激發自己的好勝心。

這個故事最後並不是喜劇收場。因為互聯網泡沫破滅,公司經營每況愈下,投資方漸漸接管公司,各種齷齪事情橫生,普通員工的很多利益沒有保障,我最終身心俱疲的選擇了離開。那個時候我懷著對互聯網公司的失望,一門心思投奔了外企,並且拿到了非常滿意的待遇,但這卻是我職業生涯的噩夢。

我是國有大型企業的職工子弟出身,從小耳濡目染了官僚主義的各種齷齪,在那個環境下廠長隨便一句話可以決定一個職工的一生。所以我從來都對國有企業深惡痛絕,極其反感官僚主義,厭惡和鄙視拉幫結派,投機鑽營和溜鬚拍馬的人,嚮往氛圍自由和能夠盡情發揮個人才能的工作環境。

但是當我到外企後發現這個環境並不適合我:就像小說《杜拉拉升職記》一樣的公司氛圍,每個人如同螺絲釘一般精確的完成自己的工作,不能越雷池一步;私底下團隊之間暗自較勁打小報告,檯面上彼此親密無間;公司等級制度森嚴,總監清一色外籍人士。我不喜歡這種刻意營造出來的有點虛偽的企業文化;不喜歡每天沒幹出點什麼成績,卻郵件來郵件去互相吹噓得天花亂墜;更不喜歡這種嚴絲合縫,完全被桎梏起來工作方式,感覺自己有力無處使,完全被廢掉了;職業天花板是清晰可見的,我直接匯報的老闆已經是總監級的香港人了。

我彷彿一下看到了自己今後幾十年以至退休的樣子,這種混吃等死的感覺太可怕了。我希望未來有無限的憧憬和可能性,充滿不確定性的未來才是我最希望追求的生活方式,才有可能通過自己的努力去改變未來,創造自己的人生。我開始明白自己想過什麼樣的人生了,那就是不斷開拓進取,永遠挑戰自己,無拘無束充滿自由的創造未來。

我離開外企以後恰逢SARS爆發,休息了比較長的時間,期間做了幾個項目,邊做項目邊總結個人的經驗,開始混技術社區,為了宣傳開源創辦了JavaEye論壇。雖然我已經明白了自己真正的夢想是互聯網創業,夢寐以求的是像馬克安德森那樣創業上市改變世界,但很清楚自己幾斤幾兩,也很清楚靠JavaEye這個論壇創業想像空間太小,所以我給自己的定位是「抱大腿創業」,尋找有背景有實力的創業團隊加盟,成為參與創業者。在隨後的兩年多時間裡,我仍然在互聯網公司工作,但已經心向創業,而且在2005年註冊了自己的公司。

但遺憾的是我從來沒有抱上過夠粗的大腿,2003年底和2006年初我短暫的參與了兩次失敗的創業,在2006年第二次參與創業失敗以後處境變得非常尷尬,站在了人生的十字路口上:我已經30歲買房結婚還房貸了,到了必須向社會現實、向一個普通的人生妥協的時候了, 最理智的選擇就是去一家大型互聯網公司做一個資深的架構師拿高薪養老,更何況零起步的草根創業對已經30歲的我來說顯得風險太高,創業成本太大。

我當時心裡非常糾結,退一步憑藉自己的技術能力和社區聲望謀求在大型互聯網公司做一個資深架構師易如反掌,但我不甘心這輩子只能這樣渡過,不甘心放棄自己心中的理想,也非常明白自己並不適合在大公司裡面做循規蹈矩的事情,所以這個看似不錯的選擇對我來說從來都不是一個特別值得考慮的退路。最後我決定無論如何都要自己創業一次,否則只怕自己會終生遺憾。

在2006年正式創業的時候,我總結了自己12年的迷茫期,認為自己磕磕絆絆這麼多年在於在性格上存在三大缺陷:一、優柔寡斷,我很早就看好互聯網創業,卻猶猶豫豫很多年,沒有堅決果斷的拋掉一切去創業;二、缺乏堅持,搖擺不定,我雖然一心想創業卻在不同的職業發展道路上來回搖擺,沒能堅持一件事情做到底;三、不夠勤奮,我從小成績優秀,學習從不費力,缺乏需要非常勤奮投入才能做成事情的鍛鍊,沒有養成勤奮的習慣,到了社會上才發現要取得成功無不需要加倍的努力才行。簡單的說,就是我欠缺的是:勤奮、果斷和堅持。

從2006年8月開始創業到2010年5月正式完成被併購,在將近4年的草根創業過程中我吃了無數的苦,承受了無數的壓力,遭遇了無數的挫折和打擊,經歷了無數的喜劇和悲劇,但是我這次沒有想過自己創業會失敗,而是堅信自己能夠成功。因為我明白自己之所以迷茫很多年,之所以達不到自己心目中成功的標準,就在於沒有堅持做好一件事情,如果放棄創業,就等於放棄人生,終將一事無成,我必須證明自己是一個可以把事情做成的人;更何況創業雖然艱苦,但這是自己真心喜歡過的生活,我非常享受不斷挑戰自己,面臨並且克服一個又一個困難的過程。

將近四年的創業經歷帶給我最大的收穫不是物質財富,而是徹底改造了自己的性格,讓自己脫胎換骨。創業是長期在極限狀態下堅持工作,性格的缺陷會被無限的放大,極小的失誤都可能導致創業失敗。這迫使你必須用冷酷的態度來深刻解剖自己,認識自己的優勢和缺陷是什麼,有針對性的改變自己。這是一個痛苦的過程,但是你不這樣做就被判了死刑,為了公司的生存和給自己和員工發工資,必須強迫自己改變。

我漸漸發現,年齡越大,自我修煉越重要。喬布斯也說過:「在人生的頭30年裡,你養成習慣;30歲後,習慣塑造你」。30歲之前不容易看出來性格缺陷帶來的問題,但是到30歲以後,凡不能成事的人,我稍有接觸,都可以從其性格找到明顯的原因。所以深刻的認識自己的缺點,持之以恆的改正和提高自己,人生的路才能越走越寬。我創業這幾年,有針對性的改變了自己性格上的三大缺陷:做事不再優柔寡斷,而是雷厲風行;不再搖擺不定,而是一旦選定方向就能夠堅持到底,絕不動搖絕不妥協;學會了胸懷理想,但是腳踏實地,當年曾經一起創業的夥伴對我的評價也是絕對的敬業和勤奮。

最後我想以偶像喬布斯在《You've got to find what you love》演講中的結語來勉勵自己: Stay Hungry. Stay Foolish.

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《問答篇》我適合哪種年金險?我買的險種是否保本?買年金險前 你必須弄懂的關鍵 5問

2013-03-04  TWM
 
 

 

年金險具有「保底」、「保終身」功能,上班族在退休規畫時,可考慮將其當作選項之一。如何聰明選購,不再被保險業務員牽著鼻子走,在買到適合自己的商品前,有五個問題一定要事先掌握。

撰文‧歐陽善玲、許樶文

當「長命百歲」成為一種風險時,檢視退休養老金是否足夠,便成了理財必修學分。保險公司推出各式年金險商品,讓上班族在政府、雇主所提供的保障外,多了一項補足資金缺口的選擇。但該如何選擇年金險,才不會讓自己手上又多了一張「不知道保什麼」的保單?專家認為,在購買年金險之前,至少必須先問五個問題,而問題一與問題二,發問的對象是自己。

問題 1 :我距離退休還多久?

搞清楚準備退休期,才能避免選錯產品宏觀財務顧問公司顧問李鳳蘭強調,「在尋找適當的年金險保單前,應該問自己:想要幾歲退休?距退休還有多久?」問題的答案,關乎於你最適合的年金險類型。對自己「退休準備期」心有定見,才能精準選對你最適合的年金險,而非被業務員牽著鼻子走。

專精企管公司總經理葉崇琦表示,市面上常見的年金險有三種,包括即期型(保障利率)、利率變動型及變額型(投資型)。他解釋,若是即將退休人士,最好以鎖定利率的即期年金險為主,利息收益雖然最低,但保本效果最好;如果距離退休還有十至十五年,就可考慮利率變動型年金險(簡稱利變年金),其優點在於保單價值會跟著市場利率波動,能夠在一定程度之內對抗通膨。

值得注意的是,利變年金險是依照市場利率計算保單價值金,完全隨市場利率波動決定,並沒有最低保障利率,但絕對保本。

至於離退休時間超過十五年以上者,相對比較能夠利用時間創造複利效果,這時,可考慮選擇變額年金險,利用投資幫自己累積退休金。不過,因為變額年金是投資型保單,額度會隨著投資績效而改變,保戶盈虧自負,這點不得不注意。

整體來說,市場上三種年金險,都有各自適合的對應族群,搞清楚自己適合哪一種,才不會在一開始就走錯方向。

問題 2 :我的退休金缺口有多少?

算清楚退休金缺口,才能避免﹁保太多﹂金管會副主委、政大風險管理與保險系特聘教授王儷玲提醒,保險永遠是損害填補原則,買年金險也一樣,先計算出自己需要的退休收入,扣除勞保、勞退其他固定收入後,缺口再用年金險來補足。

既然是「補足」,那麼,也就不該因為業務員的口若懸河,而一不小心「保太多」。年金險雖然是打造退休生活無虞的重要財務規畫,但若單純從「投資報酬率」考量,投報率並不算高。因此,在「確保無論活多久,都能有基本生活所需的收入」之後,若有多餘資金,或可考慮補強其他醫療保險,或進行其他的投資理財,嘗試賺到更多退休金。

簡單地說,確實掌握自己需求,才不會在面對業務員時毫無定見,盲目提高保額,造成資金的浪費。舉例來說,如果計算出退休後每月資金缺口還差二萬元,就針對這個額度再補強即可,不必多買。

問題 3:年金給付保證期間有多長?

別為了拉長給付保證期,而犧牲年金給付對自己的退休規畫有初步了解後,接下來才是詢問壽險業務員。仔細看壽險公司打出的年金險廣告文宣,會發現有:「保證二十年、保證五十年」的字樣,這是什麼意思?保證的是哪些部分?

統一保經總經理徐采蘩解釋,保證期的意義在於,萬一保戶在年金給付保證期間死亡,如果保單價值的金額還有剩餘,那麼這筆相當於「沒領完」的年金,會歸還給保單上的受益人。但若過了保證期,就不歸還。

徐采蘩進一步表示,保證期的長短最主要的影響,是每年年金領取的多寡。舉例來說,如果手上價值三百萬元的年金險保單進入年金給付後,若選擇二十年保證期,每年最多領取十五萬元;但若選擇十年保證期,每年就能領到三十萬元。換句話說,在同樣的保費之下,保證期變長、年金就變少。

消費者該如何選擇?請牢記,年金險的重要任務是「補足你的退休金缺口」,因此,「年金給付是否能夠補足缺口」,永遠是你的第一考量,不必也不該為了爭取過高的保證期,而犧牲了年金給付。保證期的長度,合理就好。

相反的,如果業務員幫你規畫的年金險給付狀況不符合你的需求,或者可以先問問他:保證期有多長?還有沒有縮短的空間?

問題 4 :附加費用、解約金怎麼算?

變額年金險費用若超過五%,就要謹慎評估不論是哪種年金險商品,都有附加費用。所謂附加費用,就是壽險業務員的佣金,保戶所繳的保費在扣除附加費用後,才會將剩餘的金額滾入年金複利或做投資。

以上述提到三種年金險來說,即期年金約一.八%,利變年金約一.四%,變額年金則在三%至五%。其中,較容易讓民眾不小心多付費用的險種,是變額年金。

李鳳蘭表示,目前市面上變額年金險附加費用在三%至五%左右皆是合理範圍,但有些壽險公司會推出含有醫療保障型商品的變額年金險,附加費用就不只三%至五%,可能會更高。甚至有些比照具有壽險成分的投資型保單,第一年就收取四成以上的附加費用,在投保前,保戶要仔細詢問業務員。

若業務員推薦你買有壽險保障的變額年金險,你必須評估:若買附加費用較低的年金險,搭配一張定期壽險,是否較划算?

如果在繳費期間想解約,當然也要付出一筆解約金。以利變年金為例,依金管會規定,保戶購買利變型年金險若在前三年解約,要被扣一筆解約費用,費率從二.五%逐年降低至一%,到第四年再解約,就不用繳這筆費用。所以若有解約需求,又不甘心被扣解約費用,就要先熬過「三年閉鎖期」。

若是變額年金,解約費用則為依照年期不同,第一年最高解約金要付出四%,之後每年遞減,直到第五年歸零。

問題 5 :是否有最低保證收益?保本嗎?

變額年金險要保本,保費就偏高只要是即期年金、利變年金,都具有保本的功能,不論市場利率如何低,絕對能保住當初所繳的本金。但變額年金就不同了,因為是一張投資型保單,退休金額完全靠投入資金的投報率來決定,是有可能進入年金給付後,保單價值金比歷年總繳保費要少。

但目前市面上有些壽險公司推出具有最低保證給付的變額年金險,能做到保本的功能,但所繳的保費就會偏高。例如市售保證收益一.五%的變額年金險,即扣除附加費用後投資金額至少有一.五%的投報率,且完全保本。但保戶每個月也要多繳○.一二%至○.八%的「保證費」。而市場上也有比一.五%更高的保證收益率,但保證費也更高,保戶在投保前,必須仔細比較。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53512

你必須認識的十大主動投資超級大佬(上)

http://wallstreetcn.com/node/23233

「主動投資者」(activist investors)對於公司和股東來講究竟是好是壞?這個古老的話題如今又因為大佬Carl Icahn而重新成為了華爾街的熱門議題。

「主動投資者」,是指那些常常會買入一家公司巨額股票、然後推動該公司管理層對公司運營策略做出改革的擁有強大資金實力的投資者。

這些「主動投資者」是否就是短期的賭徒,常常所到之處便引發一場軒然大波。然後他們會等到股價上漲的時候瀟灑脫身?

亦或者,他們具有建設性的批評還是能夠增加價值的,因為從某種程度上來說,他們會敦促高管和董事會去做一些後者因過於自滿而不太可能去採取的改革措施。

對於不同的主動投資者或者不同的公司來講,上述問題的答案可能都不一樣。接下來,QZ基於監管部門的資料,列舉出了10位美國最重量級的主動投資者(圖中是各位的投資戰績):

Bill Ackman

波欣廣場資本管理公司(Pershing Square)

前不久,Ackman針對康寶萊公司的股票和他對寶潔公司(JC Penney)的失敗押注,與另一位大佬Carl Icahn在CNBC直播節目中展開了激烈的口水戰(請參見 金融史上最激烈口水戰),這場口水戰風波太過高調,以至於一些人會忘記Ackman以前曾做過的無數精明投資。

他另外的一些成功投資包括:促成了佔邊·波本威士忌(Jim Beam)生產商Fortune Brands,因押注購物廣場運營商普增房產(General Growth)破產後的復甦而大賺了一筆。

這些都是他主動投資的代表性案例。Ackman在華爾街向來有一個傲慢自大的名聲,但同時,華爾街也都知道Ackman這個人是個極具說服力的銷售員。

然而,零售業似乎就是Ackman的「阿基琉斯之踵」,在投資美國圖書零售商Borders和塔吉特百貨(Target)的時候,他都沒能成功。

David Einhorn

綠光資本管理公司(Greenlight Capital)

Einhorn並不是通常意義上所說的主動投資者,最近幾年並沒有向監管部門呈交類似案例的投資文件。但是在列舉這份名單的時候,不得不讓他的名字出現,因為他許多次投資的做法都是:當他認為一個公司正在向錯誤的方向發展的時候,他會寫信給這個公司的管理層,甚至會提出購買這家公司的意願。

如果說他在華爾街眾多大佬之中的過人之處,就是他可以用不著買入一個公司大量的股份,就能夠擲地有聲地對這個公司提出重要的意見。當他表示他在做空綠山咖啡並批評這家公司策略的時候,綠山的股價立即出現大跌。

最近,Einhorn出現在人們的視野中,是因為他促成了蘋果公司向投資者返還超過1370億美元現金的事件。在這個事件中,他贏得了一場官司,在蘋果公司宣佈其今年春天的現金計劃的時候,Einhorn就能夠宣告勝利了。

他對市場的影響力有多大?一句話,就能夠讓一家公司的股價在一天之內狂跌20%:

Carl Icahn

伊坎企業對沖基金(Icahn Enterprise)

如今已經77歲高齡的Icahn似乎比年輕的時候還要更積極更主動,今年才過去不到一個季度,他就頻繁地出現在戴爾、康寶萊和越洋公司等大規模主動投資案例中。公司們都很清楚,如果被Icahn盯住了,那麼這家公司肯定會出現在各種聚光燈之下。

但有的時候,Icahn的做法似乎缺少一點節奏感,比如說他2011年催促Clorox高管出售掉該公司,當時市場上連一個合乎邏輯的買家都沒有。

而最近,因為與Ackman關於康寶萊公司的激烈口水戰,Icahn似乎把以前贏回來的戰役都輸了回去。人們會說,「這就是Carl Icahn」,他會把意大利麵扔到牆上想看看會有什麼事情發生。

2011年,Icahn將外部投資者的資金返還,從那時開始,他似乎變得越來越躁動。資金返還後他依然保持著自己深夜的作息時間表,這意味著……不會有晨會要開。

(未完待續……)

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王小川:創業必須創新 在「找死」中求生

http://www.yicai.com/news/2013/04/2622735.html
4月12日消息,近日騰訊開放平台聯合合作夥伴出品的大型創業真人秀欄目《騰飛之役•創業季》在騰訊視頻播出,單期點擊率已突破300萬,在節目中擔任選手導師的搜狗CEO王小川也獲得了極大的關注。4月9日晚上8點,王小川做客騰訊微訪談,與網友就互聯網創業與創新這個話題展開深入探討。

創新是什麼?王小川給出的定義是: 創新就是在技術、產品、營銷以及組織管理等方面做前人沒有做到或者做成的改進,以達到效率提升或者是更好地服務受眾。他認為,聯網領域的創新更多是在商業模式或者是在產品上的。「創新是用來解決重大問題的,」他說,「不要為了創新而創新。」

在用戶需求和產品創新如何平衡的問題上,王小川表示,兩者不是取捨的關係,而是鏡子的兩面,通過創新來滿足用戶未被滿足的需求,才能贏得用戶。

「不創新就是等死,創新就是找死」,針對王小川這句在節目中發表的名言,有網友提問:在「找死」和「等死」中,你更傾向於哪一種?王小川給出了精闢的回答:我們當然是不願意「等死」啦,所以要在「找死」中尋求九死一生的機會。

以下是微訪談實錄:

樊傑在北京 : #騰飛之役#騰訊的網友大家晚上好!歡迎大家參與本次微訪談活動。我是在線主持人樊傑,很高興請到搜狗公司CEO 王小川老師與我們一起來談創新! 活動即將開始。

樊傑在北京 : #騰飛之役#我們的活動馬上開始,首先請王小川先生和網友們打聲招呼。

王小川 : 樊傑及騰訊的網友大家好,很高興能和大家分享#騰飛之役#節目的感受以及對創新和創業的理解。

樊傑在北京 : #騰飛之役#最近這段時間深圳經濟頻道、以及騰訊視頻播放的大型創業真人秀欄目《騰飛之役.創業季》獲得了極高的關注度。騰訊視頻的單期點擊率已經突破300萬。王小川先生作為選手導師在節目中也多次提到創新。借此機會想問王總您心目中的「創新是什麼?為什麼?」

王小川 : 創新就是在技術、產品、營銷以及組織管理等方面做前人沒有做到或者做成的改進,以達到效率提升或者是更好地服務受眾。互聯網領域的創新更多是在商業模式或者是在產品上的。

卜天琪 : #騰飛之役# 創新是走一條艱辛而又意義非凡的路,但隨著走的人多了,這條路上就會變得擁擠不堪。怎樣區別是複製還是創新在強大的內心下也變得不是十分重要了,不知道我的這種想法是否是正確的價值觀呢?

王小川 : #騰飛之役# 創新永遠不會「擁擠不堪」的,因為新的嘗試一定是「少有人走的路」。小公司沒有創新是活不了的,所以這時候並不要去強制創新,能夠複製不創新的地方都可以接受,以提高成功率。我們反對的是大公司利用不對稱的優勢複製小公司的創新,扼殺了創新。

樊傑在北京 : #騰飛之役#剛才王總也為我們解釋了您心目中的創新是什麼。無論傳統行業還是互聯網企業,大家現在關注創新、嘗試創新。您也曾喊出要麼創新、要麼等死的口號。您覺得創新的維度有哪些?

王小川 : #騰飛之役#方方面面都可以進行創新的,但是我們要深刻地知道,創新的失敗率太高了,所以在遵守知識產權(商標、專利、版權)的前提下,儘可能去借鑑前人的經驗,只在自己需要建立差別的環境進行創新。

樊傑在北京 : #騰飛之役#搜狗是業內同時具備「云端搜索」和「客戶端」全技術能力的公司。我們看到有網友提問,搜狗的創新中您最滿意的項目或產品有哪些?

王小川 : #騰飛之役#搜狗的創新非常的多,最成功的創新產品是搜狗輸入法,利用互聯網的全部網頁來訓練輸入法的詞庫和句法,按照今天時髦的說法就是「大數據」的智慧萃取,此外輸入法還有200多項功能創新和100項專利,背後的創新技術也非常的多。此外搜狗號碼通、搜狗瀏覽器也有很大的創新。

殷淑鳳-SEO : #騰飛之役#感覺創新需要的是完善的管理體系(不知道我的這種想法對嗎),對於中小企業而言,這種體系真的很難做到,那中小企業如何才能創新呢?

王小川 : #騰飛之役#創新需要的並不是完善的管理體系,不論是蘋果還是google初創的時候(也是他們開天闢地支柱性創新和創造的時候)都是從車庫起家的。

張旺旺 : #騰飛之役#一個移動互聯網創業公司如果想從瀏覽器或輸入法入口提供互聯網基礎服務,您認為有沒有可能佔有市場份額。

王小川 : #騰飛之役#是否有市場份額,要看你是否能夠在瀏覽器或者輸入法方面找到創新點,而且是搜狗等先行者沒有做到或者做不好的地方,同時也還要是解決網民在使用這些產品面對的主要不滿。

蔚藍 : #騰飛之役# 川導你好!騰飛之役中你印象最深的是哪個創業者,他的哪方面的創新最打動你呢?

王小川 : #騰飛之役#中我印象最深刻的是小小阿狸的陳述,第一印象是穿著阿狸神獸的服裝很別緻(要知道錄製現場的燈光可熱了可受苦了),然後是能夠將著名的國產動漫形象用到遊戲中去成為這個遊戲的主要調性,這點之前我們沒見到過,並且對動漫-遊戲的結合探索到了新的道路。

蔚藍 : #騰飛之役# 小川,能否對騰訊開放平台對於創業者的幫助和扶植,表達下您的看法?

王小川 : #騰飛之役#這個開放平台一方面要對創業者提供幫助和支持,另一方面需要能夠給更多創業者展示成功的創業者的例子,成為一個交流學習的平台。目前這兩方面都做得挺好的。

張景宏 : #騰飛之役#產品在用戶需求和創新之間是要如何取捨,是為了迎合用戶需求的創新,還是創新之後,贏來用戶呢?

王小川 : 用戶需求和創新不是取捨的關係,而是鏡子的兩面。用戶有需求就是代表前人沒有滿足好,那就需要我們來滿足,這就是創新。通過創新滿足了用戶需求,那就能贏得用戶呀。

行走的貓 : #騰飛之役# 川兒老師,很喜歡您在節目裡面的犀利和風範,作為一位騰訊開放平台的入門開發者和關注者,希望您能為給我一些引導。您認為植根這樣一個平台,應保持怎麼的一種「創新」心態,才能更好的生存和發展。

王小川 : #騰飛之役#記住創新不偉大,創新中要克服的各種沒遇到過想到過的困難才偉大。不要為了創新而創新,創新是用來解決重大問題的。還是那句話:不創新就是等死,創新就是找死。

荳蔻 : #騰飛之役# 小川你好,你怎麼看待目前開放平台的創業機會?有種說法,無論何種名義的開放平台,其本質都是壟斷的,越開放越壟斷。比如facebook開放平台,它已經成為一個生態系統,離開它你不能生存,對紮根開放平台的創業團隊,如何把握這種機會與風險?

王小川 : 這世界是公平的,就像你舉例的facebook開放平台,在此平台上創新更容易成功,但是成功了也是小成功;離開這個平台是更難生存(但不是不能生存),如果成功了也有可能是更大的成功。機會和風險不是來回盤算的,是要做你自己覺得強烈喜愛和認定的事情。

張旺旺 : #騰飛之役# 移動互聯網時代下網址導航會被淹沒嗎?或者衍化成新的產品形態?

王小川 : #騰飛之役# 移動互聯網很大程度上改變了用戶與互聯網之間的連接關係,所以很多產品都會變化。比如網址導航會因為app的大放異彩而沒有之前那麼重要,應用市場會部分取代網址導航,此外即便是在瀏覽器中,因為屏幕變小操作沒有PC方便,也需要更直接地一站式提供信息服務。這些方面搜狗都有佈局。

阿術 : #騰飛之役# 如果您的團隊希望團隊成員能具備創新能力,您最看重的是建立適合創新萌發的體制環境?還是激發團隊成員的創新熱情?還是希望找到高智商的團隊成員?還是尋找一個能激活創造力的管理人員?

王小川 : 首先要回答的是我們為什麼要創新?解決現有產品問題(守業)還是構建新的產品(創業)?小的團隊應該圍繞一個既定的創新點,不斷嘗試最靠譜成熟的方式來解決問題,而不是要考慮團隊成員具備創新能力的問題(不然就陷入了為創新而創新);大公司更多考慮的是體制和指揮棒,允許創新和少責備創新失敗。

云貝科技 : #騰飛之役#小川老師,請問你如何理解模仿優秀產品這種事?

王小川 : #騰飛之役#具體要看模仿什麼,別複製別人的知識產權(雖然現在我們的法律保護不完善,我們自己要更高道德要求),而模仿優秀產品的經驗是值得鼓勵的。

張景宏 : #騰飛之役#小川老師有沒有曾經在團隊間在創新點上發生過分歧,如果有,那您是怎麼有效解決的?

王小川 : #騰飛之役#這是一個好問題,解決方案如下:1,充分討論,但最終尊重項目負責人的選擇;2,需要明確這個創新點是否關鍵,收益、成本、靠譜度怎樣,最壞情況是否能接受;3,滿足1和2的時候,鼓勵試錯。

荳蔻 : #騰飛之役# 小川你好,你怎麼看待目前開放平台的創業機會?有種說法,無論何種名義的開放平台,其本質都是壟斷的,越開放越壟斷。比如facebook開放平台,它已經成為一個生態系統,離開它你不能生存,對紮根開放平台的創業團隊,如何把握這種機會與風險?

王小川 : 中國的大公司壟斷性是比發達國家更大,創新的風險和成本也更高,但是總會有新的大大小小的機會等著我們,所以不是忽悠,而是更需要鼓勵和支持的,也一定會有新的成功創新。只是要記住:別為了創新而創新。

阿術 : #騰飛之役#國人的創新多表現在嘴上,而非行動上。非常喜歡搜狗「簡於言•精於行」的風格。這麼些年穩步實踐創新經營,讓搜狗能取得牛逼的業績表現。

王小川 : 謝謝鼓勵。搜狗的創新實踐做得非常多,經驗以及教訓都一大把。今年我們會有更多的創新產品或者功能發佈,希望能夠有更大的進步。

阿術 : #騰飛之役# 有時候,我並不覺得新的一定就是好的。所以,我更樂於尋找事物的本質規律,按邏輯來。如果邏輯正確,新與舊只是表現形式的不同。對於您提到的「找死」和「等死」這兩個狀態中,您更傾向於選擇哪種?

王小川 : #騰飛之役#我們當然是不願意「等死」啦,所以要在「找死」中尋求九死一生的機會。

曹美英 : #騰飛之役# 好奇的活著,為了什麼?

王小川 : 這是一個大話題啦,我們想多久就會問「人活著為了什麼」或者是要「怎樣活著」。我的其中一個貫穿始終的目標是「探索未知的事情,從不知道變成知道」,這就是好奇的活著。

開放家族 : #騰飛之役# 麥卡密開發者平台麥卡密開發者平台轉播: 王小川搜狗輸入法智慧版會做開放平台嗎?什麼時候?開放程度如何?

王小川 : #騰飛之役#輸入法智慧版會做開放平台,但是時間點和程度都在不斷的測試和論證中,這種沒有前人做過的創新我們目前也沒有完整的答案。

樊傑在北京 : #騰飛之役#今晚的活動網友的提問十分踴躍,並且提問的質量都特別高。今晚的活動我們延時,還請川總多回答網友的幾個提問。我們還有最後兩個提問機會,請川總回答。

坷老財 : #騰飛之役# 這兩年創業一詞被炒的很熱,也有很多人憑著一腔熱血投身其中,失敗的居多。你能簡單談談當前國內的創業環境嗎?有哪些藍海?又有哪些坑?

王小川 : 我是認為這些年「創業」這個詞彙過熱了,好些人為了創業而創業,挖空心思去想一個創新的點然後就開始創新,心態成熟度並不夠,也並不是真正熱愛要做的事情。國內的創業環境沒有領先的國家好。藍海和坑的問題太大了,需要單獨談。

樊傑在北京 : #騰飛之役#我們今晚的微訪談活動即將結束,還請川總回答網友的最後一個問題。另外也請川總為《騰飛之役》那些想創業、以及正在創新道路上的同學們送上一句話。

王為雄 : #騰飛之役# 如果一個小型團隊在初期又有了一個新idea,並且新idea看起來比目前的要好,如何取捨?

王小川 : idea不值錢,做成了才有意義。所以單單對比idea沒啥意思。

有愛bibi : #騰飛之役# 創意是創新嗎?創新是創意嗎?

王小川 : 創意是一個新的idea,也通常是感性的和藝術相關的產物,創新是一個解決問題新的方法,更強調結果的實用性。

樊傑在北京 : #騰飛之役#我們今晚的微訪談活動即將結束,還請川總回答網友的最後一個問題。另外也請川總為《騰飛之役》那些想創業、以及正在創新道路上的同學們送上一句話。

王小川 : 我們談創新、創業談得很多,但更多是在喊口號。#騰飛之役#能夠真正進行實踐,幫助創業者,以及提供交流的平台,是很值得讚揚的事情。預祝騰飛之役成功,也預祝創新的同學對未來的經歷無憾。

樊傑在北京 : #騰飛之役# 再次感謝川總為我們闡述了很多有關創新的道理。同時感謝網友們的互動!本次微訪談活動到此結束。請大家繼續支持「騰飛之役」謝謝大家!晚安!


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英國審計監管機構:審計師必須對銀行「更狠些」

http://wallstreetcn.com/node/25279
英國審計監管機構財務報告委員會(The Financial Reporting Council,FRC)週三表示,對於銀行賬面計提的不良貸款準備,審計師未能進行適當的質疑。
 
這種批評所針對的問題正是自金融危機以來監管機構所實施的監管措施的核心。監管機構一直試圖重振投資者對銀行公佈的財務數據的信心。
 
路透報導,FRC在其年度報告中對於未能在英國銀行業的壞賬準備的審計方面取得重大進展表達了關切和失望。
 
在報告中,FRC寫到,對於(英國銀行業財務報表中)決定壞賬準備的關鍵假設、管理層解釋的證據不足以及支持數據的不足,審計師未能作出「足夠的質疑」。
 
會計師事務所一直被批評過於優待其銀行客戶,使得其財務報表看起來非常好,但在危機中卻不得不依靠納稅人的資金支持。
 
金融危機的經驗也讓許多領導人呼籲改革措施以使得銀行財務報表可以更早計提壞賬準備。
 
FRC認為:「關於貸款重組安排的信息充分性的支持證據不足,其對壞賬準備和披露的影響在一系列審計項目中均有發現。」
 
英國央行此前曾表示銀行貸款的預期損失在某些案例中要大於其當前計提的壞賬準備,央行擔心確認並計提壞賬準備的推遲將影響銀行的資產價值。
 
監管部門正在修改會計準則以使得銀行在2016年左右開始更早的確認壞賬。
 
FRC還指出一些會計師事務所的不當行為,他們指出,為了尋求獎金或升職,一些審計合夥人為其審計客戶提供諮詢服務。
 
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不只雅虎,任何媒體都必須轉型為科技公司!

http://www.iheima.com/archives/41745.html

SnowFall,這是《紐約時報》今年獲得普立茲獎的作品,從居高不下的滑雪死亡率切入,訪問幾位在滑雪時遭遇雪崩事件的滑雪者。精采好看的文章,圖片、影片、滑雪勝地3D地圖和滑雪運動歷史幻燈秀,網頁最上方的章節式標題,讓讀者自己決定閱讀流程,先文字、先影片或是先看幻燈片都可以。耗費6個月,投入11人團隊的高額成本,根據紐時公佈的數字,上線後6天內,獲得250萬個造訪,350萬個瀏覽量。

這個成績立即引起媒體人關注,知名博客Om Malik說Snow Fall應該被視為新聞業的未來。大概是受到《SkyFall》(007空降危機)片名的啟發,Malik甚至要紐約時報把自己當成好萊塢,再砸2,500萬做100個類似規模報導的故事。如果《紐約時報》對這個報導的期待,只有高瀏覽量而不需要計算成本效益,這個專案應該算是成功。

《PandoDaily》的Hamish Mckenzie卻不這麼認為,350萬瀏覽量多是因為新鮮感而來,當同樣的展演模式一再重複,讀者不會有興趣用這麼多時間來閱讀。《Pandodaily》創辦人也是《TechCrunch》前主編Sarah Lacy更直白,她批評Snow Fall不過是搬上數字媒介的舊媒體遺產,一種專家式的、繁複而耗用大量人力的內容展演,「如果這是新聞業的未來,那就代表新聞業沒有未來了。」Lacy說,「新聞業的未來,是速度、量、粗糙但滾動式的,以及跟科技圈非常類似的特性:夠用就好的互動程度。」

從付費牆到Snow Fall的專題嘗試,《紐約時報》是最願意嘗試新方法的傳統媒體,也是最願意應用數字技術的傳統媒體。在台灣,我們也看到傳統媒體嘗試這樣做,但不管是付費牆、互動式專題或是iPad版等,這些投入都有個共同特徵,或許短期內可快速獲取讀者眼球,但無法長期維持高流量,但每一次的製作都是高資本投入但相對應卻無法貢獻在營收上。

Yahoo不再宣稱是媒體公司之後,反而更有機會成為成功媒體

在《紐約時報》奮力轉型的同時,另一家質性全然不同的媒體公司,也一樣遭受嚴峻挑戰。

1999年Yahoo創辦人楊致遠在接受《數位時代》創刊號採訪時說,「Yahoo將成為一個媒體公司。」那是在.com股災之前,Yahoo一年市值成長10倍,一年內可以分別以46億美元併購Geo Cities和54億美元併購Broadcast.com,最意氣風發之時。三個技術人創辦的網絡公司,沒有媒體背景,但當商業市場的高評價都來自使用者的量時,創辦團隊很直覺認為,Yahoo在營運發展上,最重要的任務就是StickUser佔據使用者的眼球,所以他們應該成為媒體公司。

後來的故事我們都很清楚。Yahoo在.com股災後,一路緩慢下滑。這段時間,創造全新廣告市場、廣告佔收入超過95%以上,以營收結構來看最像媒體的Google,卻從來不以媒體自居,而以科技創新領先者展現在世人的面前。Google的確領先,最新的穿戴式電腦趨勢,Google絕對領先其他競爭者,Google Glass不就是佔據使用者眼球的新一代產品?

Marissa Mayer接任Yahoo沒多久,遞交給美國證交會的表格中,就把用了10多年的媒體公司定位改成一家全球性的科技公司。但是她長串的併購菜單,卻沒有一項不顯示她心中認為Yahoo在新媒體轉型上有極度的迫切需求。

舉幾個例子。2012年10月併購的Stamped,團隊幾乎都是Google的員工,初始資金也來自Google出資的風險創投,Stamped提供iPhone使用者追蹤、分享有趣事務的功能。OntheAir是一家視頻技術公司,Snip.it是類似Pinterest的內容收藏與分享工具,今年初收購的Alike和Stamped很類似,也是建立在LBS基礎上的使用者興趣追蹤分享工具。至於Tumblr更不用說,和Google花16.5億美元買Youtube一樣,都是瞄準成熟且大量的使用者社群。

很多批評者說Mayer買了之後就把服務關掉,把團隊併入Yahoo,是毀了這些服務。事實上,Mayer正在用錢買技術人才,要徹底改變Yahoo的媒體能量。根據《TheVerge》的報導,Mayer上任後,就把Yahoo媒體部門的重心移到紐約,而這些買進來的人才,很多人(例如Stamped三個來自Google擁有豐富開發經驗的創辦人)都被送到紐約去了。理想上,他們有個重要的任務,讓Yahoo更靈活運用各種科技媒介(特別是行動載體)和使用者互動,而原本的編輯群,則需要高度與這些技術人合作,才能創造具有商業價值的新內容展演模式。

不管Mayer的策略能否執行,弔詭的是,Yahoo在宣稱自己是科技公司而不是媒體公司之後,反而更有機會成為一個成功的媒體。

因為網絡上的媒體經驗,就是一種使用者體驗

對比《紐約時報》和Yahoo的發展困頓與轉型策略,再看過去幾年Google以關鍵字廣告、Facebook以社交媒體的定位在網絡世界獲得的巨大成功,媒體轉型的未來方向幾乎可以肯定,所有的媒體公司,都必須轉型為具有網絡軟件研發能力的科技公司。

Sarah Lacy口中的滾動式的、夠用就好的媒體經驗,就是一種使用者體驗。傳統媒體出身的編輯人不談使用者體驗,只談編輯企劃和採訪深度,一種精美的權威式內容展演,那是為什麼《紐約時報》會用6個月、11個人的團隊做出Snow Fall令人驚豔、但因為網頁loading過重而導致使用者體驗不佳的專題。

只有科技出身的開發者,特別是有前端互動內容開發經驗的產品經理(例如 Mayer)和工程師會談使用者體驗,他們熟知快速演進的內容載具,他們有能力以Hack(破解)的心態尋找各種可能的新溝通/互動方式,以及因此而發展的新商業模式,媒體的創新和未來不可避免會在這裡發生,組織組成上有技術人佔據重要位置的編輯團隊,才有可能達成詹宏志說的,編輯人設計溝通情境的工作使命。

對《紐約時報》等眾多媒體帶來衝擊、陷入虧損和騎虎難下困境的,是科技。傳統媒體的問題不是他們不願意採用新工具,而是他們誤用了這些工具,一種根植於媒體原生組織結構而不可避免的誤用。

新媒體/互動式數字媒體不是找科技人來執行編輯想像,科技人更可能只能是採取主動和領先的角色。在新媒體時代,媒體公司不可避免的必須是科技公司,而且,顯然,必須走在科技沿革的最前端。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56300

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