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汪小菲遲發薪水 犯了兩個服務業大忌

2012-7-23  TWM

中國川菜餐廳知名品牌「俏江南」爆出欠薪風波，七月十三日執行長汪小菲跳上火線，回台大動作召開記者會澄清，強調只是撥款延遲作業。 儘管汪小菲無辜表示「躺著也中槍」，澄清俏江南並無「發不出薪水」、「將要熄燈歇業」等情事。但細究撥款延遲一事，其實今年初俏江南在台展店初始，就曾經發生過。 這回，俏江南一下子解釋是因不熟悉兩岸撥款流程，不知道台灣的銀行有「三點半」行規；一下子又說是汪小菲與明星妻子大Ｓ在雲南參加「希望工程」，才沒簽到撥款公文。 這看在業界人士眼裡，汪小菲犯了兩個服務業大忌。一來，頂著「台灣女婿」頭銜來開店的汪小菲，過大半年了，連台灣流程都還搞不懂，顯然沒「入境隨俗」。再者，夫婦倆寧願到處捐款做公益，卻忘了台灣還有近百位員工苦等薪水，可說連「內部客人」（指員工）都沒服務好。 據說這次會爆出欠薪風波，就是自家員工看不過去，而對外爆的料。汪小菲多次強調將在台灣開出第二店，但光看「第一店」的發薪狀況，這位台灣女婿的挑戰不小。 （林讓均）

【小敗局】草根化妝品創業者自我反思：我把所有能犯的錯誤都犯了

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起步：做什麼都能賺錢

我是92年開始創業的。也不能叫創業，只能叫打工。那個時候因為家裡窮，農村的孩子，早早的讀完一個高一就跟著一個親戚出來站做化妝品店，就是站櫃檯，差不多做了一兩年，還是掙不到太多錢，所以，我決定自己出來開一個化妝品店。

當時開一個化妝品店的成本需要兩三萬，我沒有那麼大的本金，所以找親戚借了點錢，然後去找了幾個櫃檯，又到外面去賒銷了一點貨物，我的化妝品店就在湖北的小縣城開張了。那個時候其實都沒想什麼商業模式管理團隊這些，那個時候在鄉鎮縣城根本就沒有這樣化妝品店，所以我很輕鬆的就積累了一筆資金，每年收入幾十萬。

這樣陸續的我就做到了02年，那個時候當你做到賺了錢的時候，你就很自然的想要去賺更多錢，所以，我自己陸續的到02年開了三家店面的時候，我就決定開始拓展加盟店擴大自己的規模。

我的生意從這個時候開始有突破的，也是從這個時候開始走向一個錯誤的方向的。當時我的心態就是想要賺塊錢。所以，當我自己的店的口碑做到很好的時候。我決心放開了去做加盟，而沒有想著要去做直營店，所以我當時一口氣就做了40多家加盟店，擴張速度非常快。

我的想法很簡單：多開店就能多賺錢。然後我做的加盟模式也非常清晰，所有的加盟店都用我的門店招牌，然後，所有加盟店的貨物都從我這裡供貨，我不要他們加盟費，我主要依靠跟他們供貨而賺錢，我當時覺得這個模式一切看起來都沒錯。

在開始做加盟的第一年效果還是非常好的，我那年的銷售額做到了1000多萬，這個時候，我覺得自己已經做的不錯了，所以，我又花精力去做了很多其他的事情。

我的興趣點可以說十分的廣泛，陸陸續續的我在經營著這些化妝品店的生意的時候，我又自己開了一個寬帶公司，電腦維修公司，都是和化妝品項目一起做的，結果這讓我分散了很大的精力，等到了07年我回過頭再來看我的化妝品生意的時候，突然發現自己的這個生意沒法再做下去了。

我去我的加盟店去看，我不由得大吃一驚，這些所謂的我的加盟店早就已經不再賣我所供的產品了，而且對我的供貨也不再信任了，我的加盟店其實已經死了，只是我當時沒有察覺，我從當時一年還能賺錢，到最後發現，我不但賺的錢沒有了，而且早年自己開單店的數百萬元現金都給賠上去了，我失敗了。

反思：能犯的錯誤都犯了

那段時間，有一兩個月，我沒有出家門，也什麼事情都沒做，只是呆在家裡面反思自己。我突然發覺，我把一個人在創業的過程之中能范的錯誤都犯了，我要是不失敗都很難。

仔細的反思自己，自己的生意之所以從當初很紅火的一年能賺100多萬，到最終所有加盟店不再要我供貨，我的所謂加盟形同虛設，我至少了犯了以下幾個致命錯誤：

第一：商業模式或者說經營方向一開始就錯了。我自己這麼多年化妝品經營的經驗本來已經證明了我是可以做好化妝品這個生意的，但是，最終我卻沒能做成，就是因為一開始就不該做所謂加盟，因為我對加盟不懂，根本沒法控制這些所謂的打著我的品牌旗號的店面，我以為可以靠供掙錢，沒收加盟費，結果，所謂的這個加盟模式根本就走不通，我到現在後悔當初應該做直營。

第二：低估了人性。我那個時候很輕易的相信人，哪些我的大大小小的幾十家加盟店的老闆，我太容易對它們信任了，沒想到他們會背叛我，偷偷地去賣別人家的貨物，結果我的競爭對手偷偷地用一個更低的折扣讓他們賣貨，很快他們就背叛了我的體系。

第三：步子邁的太快，導致管理混亂。我們當時用很快的速度做加盟，一下子開到了43家店，但是相應的配套的這些東西沒有做到位，根本就沒有團隊管理的這些概念，只知道快點賺錢往前衝，忽視了做團隊管理與建設，身邊後來提拔的管理者或者財務這些都是從我下麵店面上來的，但是他們已經不能在經營思路上給我以建議了。

第四點：我自己的問題，興趣太廣泛了，我現在能領悟得到一次只做一件事情這句話了。我那個時候在做我的化妝品生意的時候，還陸續的做了很多其他項目，不只佔用了我的資金，而且極大分散我的精力去做我的化妝品生意。

第五點：不太懂供應鏈和貨物管理。當時下面的加盟店的需求我理解的不清楚，搞不清楚自己需要備多少貨物，結果導致了我大量的庫存，這也成為我生意失敗的核心點之一。

第六點：一直都是單干，沒有好的合夥人。也跟我們那個時候沒有所謂的合夥人這個概念有關，那個時候就知道自己要賺錢，不知道需要做團隊這些，雖然早在9幾年我就自己掏錢去讀了MBA。

第七點：也是我認為的最重要的一點，那個時候自己創業做事情，還是憑著小聰明在做事。覺得用戶像傻子。舉個例子，那個時候我們帶著促銷隊去幫下面的產品做促銷的時候，我們當時有兩個選擇給客戶推薦的話，比如一個國際知名的玉蘭油，它的利潤會低一點，另外一個不知名的品牌價格低一點，但是利潤也會高很多，我們就不會想著跟用戶去推薦玉蘭油這個好產品，所以那個時候根本就不想著有回頭客用戶體驗這些，結果這樣子做下來，這些店一個個回頭客都沒有了。還有就是誠信這個東西，真的以前是沒有領悟到，覺得這個東西就是一個大道理，沒什麼。就覺得人人都能領悟，但是沒有幾個人可以真正的做到這點的。再舉一個例子，比如，薄利多銷這個例子很多人都懂，但是有多少能堅持。

這麼多的反思滯後我深刻的領悟到信義這兩個字才是真正創業和生意之本。

題後記：我問余濤，失敗一次之後會痛苦嗎?他淡定的說，傳統行業生意就是要有抗擊打能力，那次失敗之後他又嘗試做一個垂直行業網站有功網，他說他不是一個輕易就放棄的人。

仲介老手看基因炒股案：犯了很多行規

2013-10-14  TCW

近五年來，台灣有約四十宗借殼案，平均不到兩個月就有一宗；不僅替台股增加五百億到一千億元的市值，也讓許多人一次就獲利上億元。 如果把台股「借殼」風潮，比喻為時下最夯的都市更新，可以說，借殼前營運不善、股價個位數的公司，猶如一棟棟老舊建築，經過仲介商（借殼中間人）巧手修整，讓買家（借殼者）能陸續搬進本業；這些都更的公司，擁有強勁成長的業績以及十倍速翻漲的市值。 高額利潤吸引各方人馬競逐，券商、律師或會計師事務所第一手接觸公司，是市場上最大的交易平台，他們在本業之外，低調、神秘，但有步驟的進行撮合，因為這當中任一消息的走漏，就可能導致借殼案失敗，也可能因股價暴漲暴跌而被主管機關盯上。 想要賣殼，都有人收營建業最常買，小S鄰居也在詢價 找到一個「乾淨的殼」，也就是法務、財務、業務都很清楚的公司，所能獲取的利潤，是股權出售之外再加兩億元的報酬。平均一年的整理期、一次就能獲利兩億元，無怪乎台股上有十幾組人馬積極仲介借殼標的。 這些中間人找上的公司，多半是產業前景不明，或是經營者無心戀棧、後輩也不願接手者。而買殼者除了地產營建業為最大宗之外，也不乏其他領域的名人與龍頭企業，例如囊括全球七成市占率的自行車鏈條公司桂盟。 借殼背景百百種，曾有借殼團隊打著百億元身價的中國藝人趙本山、台灣藝人吳宗憲名號，要做兩岸文創生意。連小S鄰居、房產投資大戶劉媽媽，近日也透過中間人尋求借殼機會，希望讓旗下控股公司檯面化，地產、資本利得兩頭賺。 《商業周刊》找到一位曾經操盤「借殼」的中間人，短短不到一年裡，他把一家每股虧損超過三元、股價不到六元的半導體公司整理好出售，買家業績灌入後，這家公司市值增加約十四倍。 如果把台股的借殼比喻為城市的都更風潮，到底中間人如何找殼、如何整理殼、如何協調「住戶」（賣家）與「建商」（買家）？以下是一位「股市都更操盤人」的第一手告白： 我整理（殼公司）不到一年，帳、資產、本業就乾淨了，最後大概賺了兩億元。一個好殼的代價大概都要兩億，就是股權出售價格之上，再加兩億元；如果沒有這個數，沒人要做。 借殼，這在成熟市場中是很正常的，現在美國、加拿大（股市）就有四百多家中國公司等著借殼上市。在台灣，你只要看起來有殼的樣子，就有至少十幾組人馬來找你。 找殼的話，台股市值低於五億元的公司，我看可能有五十家，我偏好這種，因為取得成本比較低；尤其是股本兩、三億元，財務結構不要太差的。 便宜的成本是最重要的，像我現在入主另一家電子公司，就是看上它有地產資產，取得成本又很低，馬上就有人要找我借殼了。 帳目不明才要借殼??找到標的是機會，會弄乾淨才厲害 必須要借殼的，第一個是台灣地產商，沒有成文法規說你不能IPO（首次公開募股），可是上市櫃就是過不了，券商也沒人敢送，所以變成要借殼。第二個就是說本業帳務不透明，對不對？帳不明，整帳這些很辛苦，靠借殼是最快的。當然他們的麻煩是，股票不是那麼好炒的，炒上去誰來買？ 在我看來，找到標的是機會，你有能力整理殼，這才是有實力。 要把殼弄乾淨有幾個要件，包含子公司的負債都要處理完，原來的本業、庫存、產品、工廠什麼的也要處理掉，所以IC設計公司最容易被找上；相反的，如果公司有很多種產品和工廠，跟客戶有長期合約，這種你要處理就很划不來。其他的，就是要檢查有沒有不利合約、法律訴訟、專利問題、非銀行債務像是地下錢莊等。 我那一年花最多時間的，就是整理股權，原來的公司你要收到一定的股權，最好是四成以上。我把幾個大股東的持股全部整理在一家投資公司下面，這樣買家只要把投資公司買走，股權就完成轉換了；而且投資公司的買賣可以自己定價，這是最簡便的方式。 我之前的殼公司原本每年都虧一屁股，所以有很多累積虧損，後來入主的買家只要能賺錢，就可以從中抵稅，所以最後議價時，「稅」也是可以賣的。 很多人說借殼很好賺，可是整理殼的過程很麻煩，萬一你還掛個董事長，什麼人都可以來告你，員工可能抱怨公司拖欠薪水，股東也可以說他權益受損，那你怎麼辦？這錢好賺嗎？我覺得不好賺。 我一邊整理，買家也來了，那時候大概有十餘組人馬，包括現在已經掛牌的兩家公司。 賣殼有個壞處是，小股東（持股）沒有被賣掉嘛！如果你害人家賠錢，有道德上顧慮，所以那時候來找我們買殼的，很多人我是不想跟他談的，例如後面大股東堅持不曝光、摸不清楚底細的，或是公司明明有帳務清楚的業績，還硬要借殼，多半都有問題，因此不是誰出高價，我就賣。 我挑這個買家是看他本業比較穩，後續不會有麻煩。業績隨著一家家子公司購併進來，穩定增加。 基因股票被拉抬得太粗糙??徐洵平是被拱上去，只賺表面財富 你看賈文中是把亞全（基因國際的前身）整個買下來再去整理。你賣殼最怕這種，前面看起來都很好，過了兩三年還要回來找你，那不是很煩嗎？ 基因大部分是合法的，這件事情不是基因借殼到底對不對，而是借殼之後股票被拉抬得太粗糙，從兩塊到兩百塊。他犯了很多行規裡面一看就知道是有問題的，表示這些人很不懂，講難聽是徐洵平很naive（天真），被其他人抬轎、拱上去，看起來賺到表面財富，實際上到底賺到什麼，我很懷疑。 我們當初做（借殼），都有去主管機關打過招呼，他們都是樂意的，我要買賣殼、改變營業項目，都先講好的。因為他們很怕公司下市很多家，這對他們是不好的。這個動作一定要做，萬一我買來的公司是電子業、買家是傳產業，主管機關不讓我改營業項目，那怎麼辦？ 在我看來，「借殼」只是從「購併」衍生出來的一個旁枝，是資本市場的正常運作，只是最近台股特別熱，太多人在做，什麼事情太多人做，就會出問題，搞得現在在台灣，殼公司的形象都不太好。 【延伸閱讀】拆解借殼仲介賺錢3部曲 第1部 撿便宜貨1.資本額最好低於5億元，總市值不超過10億元2.月營收千萬元等級，EPS正負1元3.產品線少、員工少，最好沒有工廠4.本業前景不佳，或老闆已無心於此 第2部 清理股權1.實地查帳，包含子公司，注意有無長期供貨合約、地下錢莊負債、法律糾紛等2.簡化本業項目3.負債、資產都要處理掉，只留下必要項目4.將至少4成股權集結到一家投資公司 第3部 挑對買家1.確認買家營運前景、團隊背景，免除未來不必要的糾紛2.辦理私募、減資，引入新團隊3.買家的新業績不要急劇拉升，最好花1年時間慢慢灌入4.避免股價、營運暴起暴落，滋生事端 整理：王毓雯

【小敗局】創業兩年3次失敗，犯了哪些入門錯誤？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57414.html

人們總是想要遮遮掩掩自己的失敗。為了自己的名譽也好，形象也好，想要成為一個傳奇也好。這也是為什麽我們極少在大眾媒體上讀到鮮活、詳盡、真誠的創業失敗故事。i黑馬今天分享的這個案例，創業者Denny在兩年創業中雖然經歷過不少熱血沸騰的時刻，但最後仍面臨團隊解散的局面。他想和大家分享在創業兩年中犯下的錯誤，以及它們為什麽帶來了失敗，他認為，這些才是他最大的收獲。2013年的8月25日，我和連客團隊的三個合夥人一起在打包清理我們辦公室中剩余的雜物。合夥人J坐在地板上，調侃說“這已經是我第三次創業失敗了好不好?”其實他的意思是，2012年11月，他曾經負責關閉連客位於北京東四的辦公室，變賣了所有家具和辦公用品，打包撤出;2013年2月，他又一次和當時剛剛裁員一半的連客團隊一起清掃我們曾經的大辦公室(就是有四面巨大的黑板墻的那個)，收拾東西準備撤出。這是他的第三次。扔東西、裝箱、搬運，承載無數加班夜晚的空間瞬間一片空蕩蕩。而連客，即將從一個公司轉變成一個由感興趣的人們一起兼職運營的項目。很多人曾經問過我怎樣找到自己想要做的事，我的答案就是：做一些什麽、去嘗試著創造一點什麽。這會為你的生活打開一扇門，帶來全新的機會和視野，讓你認識新的自己。而如果你也在過程中犯很多錯誤(幾乎是無可避免的)，請發自內心的承認它們，好好總結，把它們真誠地分享出來，並學會享受這件事。這也是達到“知情的樂觀”的唯一方式。因為一口氣吃不成胖子，我們得一個便當一個便當來。入門錯誤一：過早產品化連客最早的想法是做一個“與眾不同的經歷”的交易市場。換句話說，就是一個線下體驗式消費的淘寶。從第一天起，我就希望團隊可以盡快開發出一個原型產品。在做完市場調研、寫完商業計劃書、鋪完第一批線下合作方以後，我曾認為開發出一個原型產品是做這個項目的最首要的必要條件之一，所以這最終導致整個項目的進度極大地受限於程序員開發原型產品的速度。而時間恰恰是創業最大的成本。聽說過“精益創業”的人們都知道最小化可行性產品的理念――即通過一個最小化、卻可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。MVP背後的核心原則就是減少時間成本。盡管如此，我仍曾錯誤地以為做MVP依然需要自主開發一個原型產品。事實是，為了將一個項目推向市場，自己開發一個產品並不是首要條件，甚至不是必要條件。產品僅僅是將一個創意變成結構化、自動化服務的工具。但在你將創意變成自動化服務之前，你應該做的是首先通過人工的方式來確定你的創意是否可行，即尋找Product-Market Fit。然後再通過開發產品將這個創意轉化成可以通用的自動化服務。換句話說，在你決定在開發一個自動販售機在地鐵里賣飲料前，請先站在地鐵里賣一個星期的飲料看看是否有人買單。這個道理聽上去簡單，但包括我自己，我見過太多的創業者將這兩步顛倒了過來。在開發產品之前測試產品是否可行?是的。而且絕大部分的情況下，這都是可行的。有太多的方法可以實現這件事情。這個時代最偉大的事情之一就是有太多的開放資源可以供我們普通老百姓利用。建一個微博、建一個微信群、建一個論壇(豆瓣小組/百度貼吧)、開一個淘寶店、建一個基於模板的網站――這五個最大眾的工具上可以實現80%產品的創意。如果重新做連客這樣的一個服務交易市場，微博+微信+淘寶已經足夠滿足90%的功能。但我們來舉兩個其它領域的例子。假設你想通過互聯網賣高端情趣內衣。你不應該一上來就開發一個B2C網站(盡管你可能認為高端的同義詞就是要有自己的網站)――你應該先開一個淘寶店。盡管你可能認為淘寶不夠高端，很多人在淘寶上成功地做著客單價五萬以上的商品生意。但考慮到開一個淘寶店要好幾天的時間，而時間又是最大的成本，你甚至不應該先開淘寶店。你應該先建一個微博(10分鐘)，來發布你要賣的情趣內衣的圖片和信息。再建一個微信號(10分鐘)來將對你感興趣的人們添加為好友，通過微信建立你的核心客戶管理系統(CRM)。再找到兩三個充滿目標用戶的渠道(線上或者線下皆可)，將這個微博和微信的信息散播出去，研究市場的反應。同樣的，假設你想通過互聯網做一個建築領域的在線教育社區。你不應該一上來就開發一個帶有視頻功能的社區網站，否則至少三個月就這樣被消耗掉了。你只需要豆瓣小組/百度貼吧/Discuz論壇+優酷。我想你懂我的意思了。Don’t go for fancy points. Being fancy is not why we build a startup.記住，最重要的是你做什麽，而不是是否自主開發一個產品。入門錯誤二：把創意當做機密這可能是普通人在創業初期最容易犯的新手錯誤，當然包括我自己。如果你在讀以下故事的時候，忍不住地想說“傻叉啊”，那麽請答應我一件事，就是今後你自己絕對不會犯這個錯誤。在做連客的前半年里，每當被人問到連客究竟在做什麽時，我都會回答說：抱歉，我們簽了保密協議。事實上，為了讓每個全職和兼職的員工都能夠有這個聽上去很酷的借口，我們起草並讓每個員工都簽訂了一份正兒八經的保密協議(啊，真是浪費時間啊)。當我在大半年以後意識到這件事情是有多麽的犯傻以後，我開始把自己放開，積極地答應和朋友們的約會，並與很多新朋友討論連客的模式。這時候我才發現，我不是一個人在犯傻。九月下旬，還在某C頂級私募基金工作的老朋友A找我吃飯，希望我給他還在孕育中的創業公司提一些意見。在金融圈已經做了五六年的A是一個非常樸實真誠又有社會經驗的朋友，他告訴我說他遇到的問題是想創業、寫好了計劃書，但找不到一個有資深行業經驗的合夥人。他雖然有一個目標人選，但是非常擔心如果把自己的想法和模式告訴對方，對方可能就會自己去做了。當我問他這個創意究竟是什麽時，他略帶勉強地回答說了是在高端食品行業的。我察覺到了他的勉強，便也沒有再追問下去。在A以後，我還見過兩個更加年輕的創業者，每當聊到具體的創意時，都支吾其詞地將他們的機密保護地嚴嚴實實。現在回想起來，資歷越潛的創業者越容易犯這個錯誤，因為他們通常覺得寶貴的創意是他們顛覆行業中資歷深的從業者和公司的最核心武器。在互聯網時代里，每個犯過這個錯誤的人都或多或少受過一部電影的毒害――即描述Facebook創業故事的《社交網絡》(Social Network)。在電影中，哈佛的高富帥雙胞胎Winklevoss 兄弟將Facebook的創意告訴了“行業資深人士”馬克・紮克伯格 ，結果被後者無良剽竊並先發制人，最終變成了一臺印鈔機。所以看過電影的人肯定會想，即使我的創意不像Facebook那樣值上千億美金，但是至少是有潛力做成上千萬人民幣估值的公司的。如果也被資深人士剽竊，豈不是很慘。要脫離這種思維的苦海，必須先理解創意的核心究竟是什麽。在一些人的思維里，創意就是酷炫的產品功能――這又是一個新手錯誤。一個創意的本質是發現市場的一個需求，並做出一個產品來滿足這個需求。單方面的酷炫沒有用，要貼合才會有化學反應。所以創意的核心是Product-Market Fit。從這個角度說，一個好的創意確實是所有創業要素中最重要。我的觀點是，Product-Market Fit比團隊和執行都更要重要。更有甚者，例如閱項目無數的著名連續創業家、兼風險投資家、兼矽谷大神Marc Andreesen，稱之為The Only Thing That Matters。感興趣的朋友可以仔細閱讀這個觀點背後的深層邏輯，這里就不展開了。但是這並不意味著你應該把你腦中的創意當做機密一樣層次保護起來。恰恰相反，你應該盡可能多地與了解這個行業的資深人分享。原因如下：其實，你的創意在剛剛孕育出來的時候就達到Product-Market Fit 的概率微乎其微。你有了產品的創意，但未必最最了解市場。與行業資深人士交流你的創意，將大大有助於你調整產品創意，使之到達最重要的Product-Market Fit。而且如果真的有行業人士覺得你的創意精彩絕倫，而你又具備把這件事做成所需要的能力的話，那麽正常情況下，他應該會找你一起合作。這是一件對你創業成功非常有利的事情。你肯定在想，那萬一遇到不正常情況怎麽辦?我還是不敢冒這個險啊。好吧，那我們來分析一下。如果你具備相關能力，但他依然選擇一個人偷偷從零開始自己單幹(這真的是萬里挑一的概率)，那麽他缺乏做成一件大事所需要的聚人的能力――你有更多的優勢。反過來分析，如果你不具備相關能力，只是有一個創意，那麽這個機會本身也不屬於你――Facebook的電影講的其實就是這樣的一個故事。也就是說，任何一種情況下，你都沒有損失。但是通過這些交流你的收獲會是巨大的。你將有機會避免掉許多不必要的嘗試，少走許多彎路，更快地找到Product-Market Fit，並因此節省大量的時間成本(還記得嗎?這才是創業者最大的成本)。其實，我們的創意就像我們自己生的孩子一樣，做爹媽的很容易高估他們的價值。但當你將自己的孩子從密閉的嬰兒房轉移到一個天然的環境下接受質疑、批評和攻擊時，你會發現，它這才開始茁壯地成長。所以現在每當我有了一個成型的創業創意以後，我不但會找到行業資深人士並傾聽他們的看法，還會在在和一些我認為是目標用戶的朋友們分享。前者能幫助我從技術層面和行業宏觀的角度從上至下的來看清一個創意的不足之處，後者則能幫助我從下至上地了解目標用戶的微觀看法。一個好的創意確實是所有創業要素中最重要的，但是100個創意中有99個是糟糕的。很多聰明人之所以犯這個錯誤，是因為他們選擇性地忽略這個。入門錯誤三：先別做平臺本以為從做平臺開始入手創業是一個只有我才會犯的低級錯誤，但近來還是看到接二連三的朋友剛剛創業就跳入做平臺的苦海中。所以決定分享一下自己對於做平臺的要點總結：95%的情況下，創業請先別做平臺(Platform / Marketplace)，我會用親身經驗告訴你為何這條路九死一生;滿足特殊條件的那5%，可以考慮做平臺，但請祝你自己好運。創業做平臺的三個大問題1、平臺的第一大問題是：讓你無法做到創業者最需要的專註。因為你始終需要服務兩種截然不同的用戶：買方和賣方。對連客來說，我們最早的想法是做一個“與眾不同的經歷”的交易平臺，也就是一個線下體驗式消費的淘寶(如今我聽到任何創業者說我要做XXX的淘寶，我就會在腦海里先禁不住的質疑一下)。這意味我們看似是在做一個產品，但其實要開發兩個產品：一個是服務於線下服務提供方的後臺，另一個是服務於線上消費者的前臺。做一個好產品很難，想同時做兩個好產品就更難了。更糟糕的是，如果這兩個產品里面有一個沒有做好，你就會面臨下一個大問題。2、創業平臺的第二大問題：雞和蛋問題。沒有足夠多的賣家，用戶不會來你的平臺;沒有足夠多的用戶，賣家不會高興更新你的平臺――所以你必須做到兩件神奇的事情：(1)用力將買方和賣方的流量同時帶起來(2)保證他們任何一邊的流量都不會下滑。很多創業公司甚至很難做到第(1)點，連客則花了很大的代價：我們在一開始就200個極高質量的線下服務提供商和六萬名申請內測的用戶――這是大半年的線下商務拓展工作和一篇瀏覽量超過兩百萬的博客帶來的。前者是不符合創業科學的大量資源投入，後者則是極大的運氣。然後我們倒在了第(2)點。用戶活躍度因為產品沒有達到預期的粘性而下滑。如果你只用擔心用戶流量，那麽還罪不至死，改進產品再爭取把活躍度提上去就好。但是對於小平臺來說，用戶流量低於預期以後我們很快就看到了賣方積極性的下降。幾個惡性循環後，兩邊流量都大打折扣，之前所有的資源投入功虧一簣。這個是創業公司很難承受的。因為以上兩個問題，大部分的平臺型公司都停滯在很尷尬的位置：兩邊都有一些流量，但是兩邊都起不來。3、這就會遇到創業做平臺的第三大問題：低利潤率。絕大部分情況下，在國內做平臺，就得接受毛利率起步就低於10%、並且最終會回歸5%或更低的現實。若你的人工成本和營收規模成正比，這意味著你的純利率在1%左右。也就是說，一個月要有十萬的純利潤，就得做到一千萬的流水(想象一下)。所以當兩邊流量都勉強前行時，盈利就遙遙無期了。久而久之，你的熱情、信心、工作和生活狀態都會被這遙遙無期消磨殆盡。5%的小概率利好條件為了保證分析的客觀性，我還是插了這一段對於小概率條件的闡述。5%的意思就是盡量別往自己身上套。這些條件對於創業做平臺的成功有加分作用，但也僅僅是加分而已。按重要性從高到低排列：幹爹有賣方渠道資源(在平臺初期，賣方為王)。換句話說你或者你的股東公司已經成功整合了該行業中的賣方資源，使得你只需要專註於買方服務。這個情況極少見，因為大部分行業整合者都會有比做平臺更好的盈利方式。而大部分創業者要麽是在碎片化市場中找B2C的商機，要麽是希望用互聯網整合高度碎片化的市場。幹爹有錢、有買方流量資源，且他下定決心要把你這個幹兒子砸出來。成功案例：淘寶，2003-2008的5年時間和馬大師砸下的35個億。但即便有如此，也不代表一定成功。失敗案例：百度有啊、愛樂活的接連失敗證明了平臺不是你想砸、想砸就能砸。賣方信息化程度高。中國互聯網目前成功的O2O平臺分別出現在訂酒店、訂航空、訂電影票這樣的行業。這些賣方在互聯網出現以前已經實現了個體的電子信息化，這大大降低了平臺將賣方信息搬上互聯網的難度。對了，永遠不要指望用你的產品去正面挑戰中國商家們懵懂的互聯網使用習慣。你會發瘋的。賣方資源高度集中。這意味著你起步時可以很高效的完成賣方的整合。但之所以將這一條放在這個較低的位置，是因為資源高度集中在意味著容易創業起步的同時，也意味著失去了地推的壁壘，所以大公司可以很容易地進入。但如何與大公司PK，這是後話了。天時地利人和都支持你熬至少5年。成功案例：大眾點評，目前國內唯一成功的本地生活服務平臺。從2003開始一路熬到今天。這也是CEO張濤作為沃頓學長令我非常敬佩的一點。毅力是一部分，天時地利以及身邊人的支持是另外三個不可或缺的元素。這里也附上Benchmark Capital合夥人Bill Gurley在他的博客中總結的評估一個交易平臺的價值時應該考慮的十個因素(10 Factors To Consider When Evaluating Digital Marketplaces)。除了第四條從可操作性的角度上講頗具異議以外，其它的都值得參考。給“平臺”夢想家的建議Dream big and start small. 很多人都會Dream Big，但難點在於如何Start Small。以下是給有大夢想的朋友們的一些建議：在做平臺前，先專攻一個目標：要麽是賣家，要麽是用戶。如果你認為你的產品對於賣家來說有除了帶來流量以外的價值――比如說社會化營銷、客戶關系管理等等――那麽你可以考慮先專註做給賣家的Saas服務(Software As A Service)。如果你不喜歡做這種生意，那麽請看以下兩條建議。買賣雙方中，賣方通常比較重要，這是“雞和蛋問題”的答案。因為買方提供金錢，賣方提供價值，你需要先讓你的產品有價值。所以，自己先做賣方。這樣你就很大程度上解決了上述所有問題。選擇B2C的模式作為起點，你可以更專註、不用擔心雙邊流量的問題、而且毛利率的提高會使你更快實現盈利。另外，你永遠可以通過以賣工具或者賣產品為切入點，最終做成一個平臺。但必須先專註於做出一個好的產品，而不是反過來。簡單案例：從Google搜索到Google平臺，從iPod到iTune，從iPhone到App Store。最後，我想說如果說創業是個遊戲，那麽做平臺就是地獄模式――因為你同時在打兩個遊戲。假設做前者你每天工作10個小時可以成功，那麽選擇後者你每天至少要工作16個小時。你本就很艱辛的生活會更加痛苦。一些人會說，“創業不就是為了挑戰困難麽，越困難才越充滿商機，作為創業者更應該迎難而上”。我的觀點是這樣的――請別故意給自己找茬。無論你選擇什麽，從你決定創業的那一刻起，都已經有足夠多不可預知的困難在等待著你。你無法預測這些風險，但你有權利、並且有責任從一開始就選擇一個最有利於你的遊戲。很簡單的事實(這也是為什麽越聰明的人越容易犯錯誤)。所以當你有一個創意時，你想的不應該是賭它可以憋出一個全壘打，而應該是如何用最快速的方法確認它不是那99個糟糕創意中的一個。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：奶牛Denny | 編輯：weiyan | 責編：韋

主管這麼看》台灣摩根士丹利證券董事長柯之琛 搞砸誰都會，不誠實才犯了天條

2015-06-22  TWM

撰文•梁任瑋 台灣資本市場今年面對的是對岸政經實力迅速崛起、相對被弱化的關鍵時點。在台成立二十五年的摩根士丹利卻選擇在兩岸資本市場同步投入資源，其中默默耕耘的證券交易團隊，則是一步一腳印、終於拿下駐台外資券商市占率第一名的好成績。 台灣摩根士丹利證券部門成立以來，將邁入第十五周年，成就這支外資圈人事穩定度數一數二的關鍵人物，就是董事長柯之琛。 採訪這一天，從未對媒體開放拍照的摩根士丹利證券交易室，柯之琛不疾不徐地帶著我們參觀，儘管當天台股走勢震盪依舊，交易室卻看不出外傳的「肅殺之氣」，反倒是柯之琛講的笑話，讓十幾位交易員哄堂大笑，顛覆大家的傳統印象。 不要一開始就舉白旗！ 勇敢接受挑戰，才是主管在意的態度「我的辦公室非常開放，同事只要想找我聊天，隨時都可以進來坐，甚至要借我辦公室討論問題，請我到外頭待著都無所謂。在這裡，大家都一樣大！」柯之琛簡潔說明了這個辦公室的文化。 挾著全球高知名度，摩根士丹利每年都是金融科系，甚至是許多畢業生最嚮往的企業，身為台灣證券部門最高主管，柯之琛面試、訓練、共事的員工不知凡幾，他坦言，「我最在乎的是面試當下的感受。」其中，他又特別重視「對未來正面思考」的能力。 「負面情緒是專注力的最大敵人！」柯之琛說，證券營業員須在極短時間內，判斷對客戶最有利的下單價格，負面情緒只會增加錯誤機率。他觀察，碰到挫折就抱怨 的員工，會不斷放大自己的缺點，往往放棄或錯失很多機會；而擁有正面思考積極態度的人，可以快速脫離情緒泥淖，採取行動並改變現狀。 「正向思考的員工，抗壓性也非常高。」他回憶一位交易室營業員的故事：那天收盤前五分鐘，這位交易員接到客戶大量下單，眼看無法及時處理完，他突然癱軟在 座位上說，「沒辦法了，實在太多做不了。」柯之琛說，他最無法接受的情況，是員工工作超過負荷時突然投降。他理解有時會發生員工工作量滿載的情形，但「如 果你盡了全力，就算無法如期完成，老闆也不會說是你的錯。」主管最在意的，永遠是當下展現的態度。轉念，才能在工作上勇敢突破。 柯之琛有一套「優秀員工該具備何種條件」的邏輯，而最基本要求就是「正直、誠實」。他舉例，在與同事討論錯誤時，很多人常會把無關緊要的事混在一起講， 「我明明要牛排，但你卻給我漢堡肉，」他說自己以前也常有這個狀況，也許是怕得罪人或傷感情，但問題的核心往往就是最不想說出來的那句話，這也是他擔任管 理職多年來，深刻體會出解決問題的關鍵，就是凡事不要混為一談。 金融業受託管理客戶的財富，不論公司治理、資訊透明、風險管理都要達到最高標準，萬一發生錯誤，「就要追回源頭，否則同樣的錯誤會不斷出現。」柯之琛說， 每個人都會犯錯，最重要的是檢討犯錯後的處理過程，員工如果勇於面對錯誤，而且避免同樣錯誤再發生，就可以將錯誤率降到最低。如果犯錯隱藏自己的缺失，才 觸犯了金融業的天條。 把客戶時間當自己時間！ 回覆客戶決不拖延，得到老闆信任一位曾與柯之琛共事過的外資券商主管說，「Wallace（柯之琛英文名）心思非常細膩，就算再忙，客戶的電話、e- mail都會在第一時間處理。」而愈早回覆客戶，愈能得到客戶信任，關係也更緊密。或許是這樣的態度，讓老闆總是放心將任務交給他。 因為證券營業員必須具備穩定的心理素質，柯之琛表示，他會特別注意「學生時代曾長期參加過競爭性運動的人」。這看似與職場表現毫無關聯，但他舉例，一場籃 球比賽，得分關鍵往往在最後一分鐘的攻擊，要有過人的意志力，才有辦法逆轉勝。有過這樣歷練的人，不僅會從容面對壓力，甚至可以管理壓力，讓自己在壓力中 成長。 面對高張力的工作環境，柯之琛坦言，打造一支有向心力、能征善戰的部隊並不容易，「但過去的努力已反映在目前的成績，證明策略及組合是對的。」 柯之琛 現職：台灣摩根士丹利證券董事長經歷：台灣摩根士丹利證券董事總經理、怡富證券國際法人部副總經理成績：駐台外資券商市占率第一名 理想部屬3條件 不要為了升遷與績效，做出違法與違規的事，錯誤發生時，更要勇於承認。 對未來有正面看法的人。 心理素質高的人，能從容面對壓力，也能讓自己在壓力中成長。

視頻 |尊榮之前必有謙卑——寫給彎彎的道歉信犯了什麽錯？

來源: http://www.infzm.com/content/116557

“和頤酒店女生遇襲”事件發生後，幾份致歉聲明遭來更多惡評。遇襲者彎彎本人直接表示“太失望”。

 

 

這些致歉信犯了什麽致命錯誤？

人們遇事第一反應都是卸責和免責嗎？

為何網民習慣性敵視為官、為商、為醫、為民航、為城管的“權勢者”？

觀看視頻：《有話則短》：致歉信的寫法

 

但凡遭遇公共傷害事件，無論商家、官家，我們見到的第一份聲明通常是面目莊嚴的，冷冰冰的。你有冷冰冰，我有冰風暴。對冷冰冰照例的社會反應，是必然的大規模的反潑回來的冰風暴。

然後第二份、第三份“聲明”，開始出現“真相”和“溫情”。

為什麽“溫情”一定要延遲出現呢？

遭遇傷害的通常是個人。面對具體的人，我們為什麽不可以直接拿出將心比心的體貼，推己及人的同情，概括承受自己的責任呢？

因為，我們缺少謙卑。

Netflix曾在2011年為其將DVD租借價格提高60%而作出道歉，但面臨批評。《紐約時報》的大衛?波格評價：Netflix的道歉就像是說：“抱歉，我並不感到抱歉”，而並不是承認自己的過錯。

電話竊聽醜聞後，魯伯特?默多克向英國公眾鄭重道歉，也接受了英國議會委員會的質詢，詳細解釋這起竊聽醜聞，並把它稱為“人生中最卑微的一天。”許多人認為，這位澳大利亞大亨終於展現了人性的一面。

很多的社會事件在網絡延燒以致群情洶洶，背後的心理基礎其實就是大眾對於“人心驕傲”的普遍敵視。官二代、富二代、明星、富豪、官員、網紅的被敵視，都是源自他們可能出現的“人心驕傲”、妄自尊大。

箴言所謂“惡人來，藐視隨來；羞恥到，辱罵同到。”

箴言說：“愚昧人張嘴啟爭端，開口招鞭打。愚昧人的口自取敗壞，他的嘴是他生命的陷阱。”

很多公共事件的激烈化，都是源自“愚昧人的口”，以及不謙卑的心。

謙卑，才是掙臉。自甘下風、自處下位，給對方以上風、以上位，以尊重。老話兒說，謙謙君子，卑以自牧。君子，那是用謙卑自己牧養出來的。

 

 

 

技術貼！在危機公關這事上，“神奇少女“到底犯了哪3個錯？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0708/157286.shtml

黑馬說

危機公關並不是堵人的嘴和刪網帖，也不是激烈地去爭辯對與錯，而是在細致的溝通中真正做到，潤物細無聲的大眾輿論引導，因為公關本質，就是對大眾有效的情緒管理。

創業公司，你做對了嗎？

文 | 吳加錄(前奧美公關顧問)

創業公司品牌知名度低，創始人勇敢出鏡、積極曝光，是提升企業品牌的最重要手段之一。

有些公司用這個方法有了不錯的開始，但後來往往因為缺乏公關經驗，之前努力賺來的名聲結果變成了危機。

王凱歆事件就是最近的一個案例。

對於“神奇百貨”來說，CEO王凱歆因為媒體“不公正”的報道，上了各大媒體頭條，本周，她又因為“裁員”事件，再次沖上了輿論的風口浪尖。

這家公司之前享受著媒體曝光帶來的巨大紅利，甚至它們的A輪融資都是通過參加電視節目獲得的。但兩次糟糕的危機公關，讓這個代表95後的新銳品牌，被各種吐槽，也成為了不靠譜的代名詞。

結合王凱歆事件，我們複盤了一下創業公司做公關要遵循的3個原則：

1、在接受采訪前，要充分做好準備，了解媒體的目的。

媒體邀請創業公司CEO去做采訪，不是來免費給你做宣傳的，而是要從你身上挖到故事。很多時候，媒體希望這個故事越“出格”越好，因為只有這樣，才能吸引眼球。

因此，當創業者準備出來接受采訪時，必須想明白：我這次溝通的目的和內容是什麽，媒體的選題方向和最終報道內容是什麽。

而王凱歆顯然沒有準備，媒體讓做什麽就做什麽，開心地試穿了多套衣服， 擺拍了一系列圖片，而關鍵的文章內容卻讓媒體“隨意發揮”。

我們看到很多創業公司的CEO也樂於接受各種媒體采訪，但其實只是湊了個熱鬧，而一旦媒體沒有寫好，那才是得不償失。

無論怎樣，創始人或CEO“出臺”，一定要做到：傳達有效、信息清晰，而且對媒體最終報道內容要有所把控。

2、出現危機之後，先要理性判讀，再快速行動

王凱歆的第一次危機，其實發生在深度報道後，合夥人黃秋雲的聲明。

聲明犯了幾個基本的錯誤。

首先是神奇百貨沒有第一時間和媒體當事人溝通，而是自己寫了一篇反擊的聲明。對於創業公司和創始人來說，有瑕疵非常正常，大公司其實也一樣。一旦見到媒體報道有不滿意的內容，就跳出來說自己是無辜的，這樣做一方面對報道內容有推波助瀾的“效果”，另一方面也把自己推向了媒體讀者的對立面。

第二，合夥人的聲明落入了媒體報道內容預設的細節陷阱。全文都是按照原來預設的文章內容來進行，但這樣的解釋蒼白無力，以至於知乎上還出現了，大量號稱內部員工的人逐一揭露合夥人聲明的回答。公眾反而更加喜歡“撕逼大戰”，這樣就把小事變成了大事。

最後，聲明還批評了媒體報道不夠客觀專業。這又一次犯了大錯。媒體領域有一句話，叫“沒有愚蠢的問題，只有愚蠢的回答”。媒體有自己的立場和報道手法，媒體報道不可能全面和真實，尤其是被采訪者不能提供真實情況的前提下。

對於公司而言，討論正確與否沒有意義，尤其是在企業自身確實存在瑕疵的情況下。準確判斷危機的大小，采取正確的應對方式才是正經事。

因此，創業公司遇到危機。可以停下來看一下輿論反應，以及糾纏的焦點，確定問題再反饋。

具體執行有兩個選擇：

首選，直接和媒體溝通。溝通三方面內容：第一是了解媒體動機和需求，確保沒有誤會；第二，撤稿或者修改稿件中失實的內容（針對網絡平臺可以操作）。第三，再安排一次專訪，把需要更正和表達的內容再發布出去，抵消此前的錯誤言論。

次選，換個媒體去解釋問題。比如，GQ的報道有失誤又不合作更正，那麽就讓王凱歆接受其他媒體的專訪，把問題說明清楚即可。

3、危機之後，要認真總結，做好內部溝通

如果不能從過去的經歷中吸取教訓，這個公司註定要重蹈覆轍。

王凱歆第二次真正的危機，是因為她的裁員行動。這次裁員，她把上次媒體報道的責任全部推到她的公關總監頭上，並裁掉了公司一半的員工。

我們看到，王凱歆事件中，王凱歆本人並沒有第一時間回應員工的吐槽和抗議。隨著事件的不斷發酵，輿論向一邊到的向負面的方向發展。

我們看一下，神奇百貨的開除聲明。

這個聲明把之前的責任全部推到了前公關總監的頭上。但從公關的角度，把個人摻雜在危機公關之中是巨大的問題。實際上最好的公關，應該是沒有存在感的、潤物細無聲的去解決問題。

一旦把個人的情緒摻雜其中，甚至把責任全部推到個人身上，加上員工的激烈反擊，這就把原本以及過去的事情，又一次鬧大，偏偏創業企業自身也帶著隱疾，和媒體撕逼後，再和自己的員工撕逼，這樣的負面傳播，就把自身的隱疾標簽化了。

因為，本質上，公關是對公眾情緒的管理。

就像對個人一樣，需要對溝通對象的喜怒哀樂，有正確的反應。公關也一樣，管理好了受眾的情緒，就管理好了輿論的風向。

從之前的超級課程表余佳文，到現在神奇百貨王凱歆，從公關角度來看，他們都沒有照顧好內部員工的情緒和外部受眾的情緒。

中國人民大學胡百精教授在他的《說服與認同》一書中提出公關的立德、立言和立功三個核心要素。公關作為傳播者，說服者，以立言成就功德，而立德是首位，是與你的傳播對象建立價值共同體，然後才是立言－建立信息共同體；立行－管理和利益共同體。

站在這個立場上，首先要明確：公關不是和媒體、和內部員工明辨是非對錯。公關要宣揚企業核心價值，在這個基礎上，興利除弊，化解公司信任危機。

對於創業公司而言，危機來了，要先冷靜。不糾纏對錯，先做好內外部溝通，管理好公眾的情緒，逐漸淡化危機，才是公關的核心要義。  

樸槿惠“閨蜜”現身首爾檢察院：對不起我犯了死罪

韓國總統樸槿惠“閨蜜門”事件主角崔順實今日現身首爾中央地方檢察院，應檢方傳喚接受調查。

31日據朝鮮日報中文網報道，9月3日飛往德國躲避風頭的樸槿惠“閨蜜”崔順實昨日返回韓國後，今日下午3點，她來到首爾中央地方檢察院接受傳喚。

崔順實31日現身首爾中央地方檢察院

據悉，當時有300多名記者聚集在檢察院，但崔順實並未回答記者的提問。現場憤怒的市民們高喊了15分鐘“樸槿惠下臺吧”。

媒體一直跟到崔順實進入調查室的電梯前。用黑帽子、黑圍巾和墨鏡將自己“全副武裝”起來的崔順實哽咽著表示：“請各位國民原諒我。對不起。我犯了死罪。”

據韓聯社31日報道，崔順實或將因涉嫌挪用公款和逃稅，以及違反《總統檔案管理法》《外匯交易法》等而被起訴。

韓青瓦臺拒絕被檢方強行查抄 主動交出逾7箱材料

另據韓國《中央日報》31日報道，30日，正對樸信惠親信崔順實涉嫌幹政一事進行調查的韓國檢方連續第二天對青瓦臺展開了強行查抄行動。但在青瓦臺交出了七箱以上的資料後，韓國檢方已將它們帶回並著手展開分析。

據悉，資料中包括：辭呈已於當天被受理的政策調整首席秘書官安鍾範和第一附屬室秘書官鄭虎城(音)辦公室內與Mir•K體育財團相關的文件以及與崔順實相關的資料。盡管如此，仍很難排除檢方在斷定這些資料對調查沒有幫助的情況下會再次展開查抄行動的可能性。

韓檢察廳特別搜查本部30日稱，“收到了青瓦臺主動交出的超過七箱的沒收物品”。檢方29日也曾試圖對前首席秘書安鍾範辦公室執行搜查令。安鍾範涉嫌在成立Mir•K體育財團時向大企業施壓募款，鄭虎城則涉嫌向崔順實轉交樸總統的各種演講稿及人事文件等，但青瓦臺以涉及國家機密為由針對搜查提出了“不同意事由書”，在對峙了近七小時後檢方最終於晚上9時許撤回。

據報道，青瓦臺此前是以軍事保安和機密等理由拒絕了檢方的搜查令。

總裁被傳“下課”，樂視移動到底犯了什麽錯？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1130/160089.shtml

文丨麻策

編輯丨盧旭成

11月29日，據鳳凰科技報道，樂視移動總裁馮幸再次被微博實名認證用戶@王喬曝“下課”，變為樂視移動顧問，其職位由樂視生態與銷售服務平臺總裁張誌偉將接替。此前PingWest創始人駱軼航也曾曝了類似的消息。

面對這樣的傳言，樂視官方的回應依然是“謠傳”。但在中國互聯網界，謠言往往到最後都被證明是真實的。這種“謠傳”無疑暴露出了樂視移動所存在的問題。

有媒體把樂視移動的問題歸結為過渡補貼用戶——每臺手機倒貼用戶上百元，當補貼體量達上千萬部的時候，資金的窟窿就太大了，最終導致樂視資金鏈條緊張，難以及時支付供應商貨款。

11月23日，仁寶電腦（主要為樂視提供手機代工）在中國臺灣證券交易所發布公告稱，截止9月底，仁寶對樂視的應收賬款為新臺幣82.9億元（約18億元人民幣），其中逾期1-180天的金額為新臺幣42.5億元（約9.2億元人民幣）。

可能很多人比較困惑，硬件虧錢，通過樂視生態賺錢的做法之前在樂視電視也嘗試過，應該來說是成功的，樂視電視很快成為互聯網電視的領先品牌。

樂視電視運營公司樂視致新曾在2015年一舉以18.75億元的價格買下老牌電視廠家上市公司TCL多媒體 20%的股份，風頭一時無兩。怎麽複制到樂視移動就不靈了？

樂視電視能成功，確實是因為樂視電視和樂視網的軟硬高度結合。賈躍亭曾告訴創業家，樂視TV為何體驗那麽好。

是因為其硬件開發和樂視網後臺是完全打通的，高度一體化，而不是像很多視頻網站跟傳統電視廠家合作推出的所謂的“智能電視”，只是把視頻網站的內容簡單地植入到電視機里了，而是根據用戶習慣，根據用戶的操控感，把內容、硬件完全重構。

用戶甚至可以在樂視建立100個屬於自己使用習慣的“電視頻道”。

其他視頻網站和電視機廠家不是不知道這個道理，但礙於各自的立場和利益，不可能做到完全融合。而在互聯網時代，一個東西有沒有做到極致，用戶是能直接感受到的。

更重要的原因是，樂視電視其實屬於耐用家電範疇，一般人買一臺電視使用5年以上。剛開始時，樂視電視沒品牌，需要用補貼的方式吸引用戶下單。

樂視電視可以第一年不賺錢，第2年到第5年，完全可以通過賣樂視網會員、在樂視電視開屏打廣告賣紅酒等方式把錢賺回來。

樂視手機能否也複制一遍這個路徑呢？賈躍亭確實是這麽想的，買會員送手機，喊出2016年要賣到2000萬臺樂視手機的口號。

殊不知，在手機這個行當里，硬件不賺錢，通過後端服務用戶賺錢的模式走不通。

手機跟電視不一樣。電視基本是一個家庭用品，放在客廳里，無論是家里老人孩子，還是親朋好友，誰都可以用。手機是私人物品，喜不喜歡，愛不愛，完全憑用戶個人喜好。

所以，通過樂視電視影響到的是一個家庭，後端的商品或服務的夠買人群不止一個。通過手機影響的人基本是唯一的。

在中國，用戶換手機速度極快，一線品牌平均18個月換一次，樂視手機可能會更快。也就是說，樂視手機補貼進去的錢還沒賺回來就被換掉了。

據2016年7月發布的《中國移動終端大數據報告》顯示，即便像小米和OPPO這樣的一線品牌，用戶對它們的品牌忠誠度才20%，更不要說像樂視手機這樣的新品牌了。

等於說，樂視手機通過瘋狂補貼拉來的用戶，一年半（甚至更短時間）之後， 有80%以上的概率會流失掉，這是賈躍亭不能承受之痛：白補貼了。

據《財經》報道顯示，補貼最高峰時，樂視每賣出一部手機虧損上百元，如果按照其公布的累積1700萬臺總銷量計算，其光手機硬件虧損額就超過了17億元。

賈躍亭和樂視手機的團隊敢賭的另外一個邏輯，樂視手機出貨量到一定量級之後，單個手機的的成本會急劇下降。這是小米做手環、智能秤等創新屢試不爽的套路。這其實是誤解。

早年小米可能確實有這個機會，但也沒有不計成本地倒貼用戶，一直以來，小米賣硬件還是賺錢的，即便賺的少一點。

隨著市場競爭的加劇，手機芯片等核心元器件的使用越來越同質，你用最新的芯片，同等級別的對手一定也會第一時間拿到同樣的芯片，而上遊已高度集中，比如高通，它們在芯片的定價上權力極大，所以核心元器件的價格很難隨著銷量的增加大幅減低。

一位業內人士告訴創業家，只有一線的、擁有自己工廠的廠家才能通過自己長期的技術積累，摸索出在手機的相關用料里，用哪些替代材料，這樣，既能保證質感，又能降低成本。

顯然，這是樂視手機這樣的半路出家的玩家所需要補的課。

另外，樂視手機為了推新品，清庫存，需要不斷地調低產品售價，這更加重了虧損的程度。

業內人士還告訴創業家，其實華為剛開始做的手機品質感也不高，這是需要學習的，而樂視手機也要經歷這個過程。

今年6月15日，曾經鼓吹硬件免費的360公司創始人周鴻祎，在黑馬課堂上做了關於“硬件免費，軟件賺錢”的反思。“曾幾何時，我自己也有這種誤區，也覺得硬件可以免費。

“最後的結果是你無法真正建立一個可以有營收的商業模式，智能硬件產業、手機產業出現了很多企業，做得越大，虧損越嚴重，我覺得是對商業本質的一個違背。”周鴻祎說。

所以，樂視手機要想走出困境，估計還得在樂視已有的優勢上找到樂視手機與市場上所有對手的差異化。樂視最大的優勢是有一大批版權影視內容，有樂視視頻客戶端。這是華為、金立、OPPO和VIVO都沒有的。

樂視手機就應該研究經常用手機看短視頻或做直播的那批用戶的使用習慣，動員一切能夠動員的力量（包括酷派），做出一款爆款的視頻手機。

OPPO主打快充和拍照，VIVO主打拍照，金立主打超長待機和商務，他們都靠精準的定位獲得了成功。樂視手機有沒有可能靠視頻手機扳回一局呢？拭目以待。

燒光1000萬美金，我犯了哪些錯又傷害了哪些人

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/1213/160315.shtml

本文由經緯創投（微信ID:matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

這無疑是個悲傷的故事，還好寫這篇文章的 Matt Munson 的創業之路沒有被他所面臨的問題所打倒。

這篇文章，是他花了 1000 萬美金之後得來的教訓，他很坦誠地在文中做了分享。一些問題是個性化的——你究竟要選擇什麽樣的銷售模式；如何決定你的招聘速度……

但又有很多問題是共性的，比如如何處理公司中不同團隊的角色；比如要做好模式測算以及基礎建設後再去做規模化；又比如你需要學會面對誘惑“說不”；還比如你應當盡早對公司開支有理性全面的計算，以便能在大事不妙之前及時踩下剎車……

很多時候，人之所以犯錯誤，不是因為他們不懂，而是因為他們以為自己會“不一樣”。

坦白說，這個世界上沒有任何經驗和教訓是可以萬試萬靈的，希望他的文章能通過分享他走過的彎路，讓你不必再重蹈覆轍。願你的創業之路一切順遂。以下，Enjoy： 

在創業公司里，我們總是不停地在談論“速度”的重要性。但事實上，“一味追求速度”是危險的，它也未必是所有問題的標準解決方案。我們在過去的 12 個月里，以非常慘痛的代價得到了這個教訓。

也因此，我們對自己的計劃表做了巨大的修改。我寫這篇文章的初衷，是為了公開分享我們的教訓，希望能借此讓其他創業團隊，避免面臨與我們一樣的困境。

對於 Twenty20 這家公司來說，接下來我們可能會降低速度，並在恰當的時候建立一個更美好的世界。

今年 2 月的時候，我的公司 Twenty20 雇用了 35 名員工，我們計劃在年底的時候將團隊擴張到 85 人。在 7 月，我們的團隊人數上漲到 55 人，看起來我們正在朝著正確的方向前進。

但四個月後，我們的團隊規模是 12 人。

與通常認知相悖的是，雖然我們精簡了人員，但公司收入正在以兩倍的速度快速增長

不要緊張，這不是一篇要自誇“我們多棒，做得有多好”的文章。

是的，我當然認為 Twenty20 這個團隊很棒。但今天我想談論的是我們對於浪費的時間和金錢有多麽羞恥，以及我犯了哪些錯誤，又傷害了那些人？

我用非常艱難的方式學會了這些教訓。

在寫這篇文章的時候，我被害怕、緊張、尷尬、羞愧等情緒裹挾，這也是我第一次在公開場合分享這些事情。

我很害怕，你在讀完這篇文章後會怎麽看待我。

我很害怕，我未來的投資人在讀完這篇文章後會怎麽看待我。

我很害怕，我團隊的核心成員們在讀完這篇文章後會怎麽看待我。

我還很害怕，當我的競爭對手看到這些數據時是怎麽看待我的，以及他們能想到什麽牛掰的辦法幹掉我們。

但其實，我最害怕的是被人發現我有多蠢。我常常覺得自己是一個“冒牌 CEO ”，尤其是在遭遇困境的時候。

所以，我為什麽要寫這篇文章呢？

在創業的頭三年（我也已經拿到了投資），即使我已經是一個 CEO 了，但我還是經常感覺到害怕和孤獨。我覺得我的工作就是找出一切問題的答案。

你要有“願景”（好吧，其實我作為創業者也不一定知道這究竟是什麽），你要知道如何清晰地向外界傳達願景，你要讓外界知道，你的公司清楚地明白自己在想什麽，在做什麽。

關於這一點，我一直也在學習，我要學習如何像那些偉大的領導者一樣去工作。他們並不能解決所有的問題，他們在做的是，讓聰明的人匯集到一起去討論和解決困難的問題，而不是試圖自己去找出一切困難問題的答案。

我也學到了很多，以及對我來說什麽是最重要的——我要對構建公司的生態系統負責，因為這是我想要為之奮鬥的公司。

我希望生活在這樣一個世界里：人們分享想法、經驗、經歷，尤其是人們不避諱分享失敗的教訓。我也應該讓人們認識到一個事實，我是一個普通人，在公司運行的過程中我們掙紮、失敗、重新開始、學習以及不斷嘗試……這可能都是好的。

也許我的故事，能為你也在經歷的掙紮提供一些經驗，能讓你處理自己內心的吹毛求疵和不安。所以……我們開始吧。 

01

關於一些背景

Twenty20 是一個非常簡單的產品。我們是一個交易平臺，為數碼攝影師和有需求的機構及品牌之間搭建交易渠道。我們在 2014 年 5 月完成了 800 萬美金的 A 輪融資，這輪融資額度遠超我們的預期。

最初，我們沒有客戶，沒有收入，也並沒有驗證我們的商業模型。在此之前的兩年，我們打造了一個叫 Instacanvas 的產品，這個產品是將人們分享在Instagram上的圖片，打印出來

用戶很喜歡我們，但要做這個生意並不容易——利潤很低，並且這個市場一片紅海。我們此前籌集的 120 萬美元很快燒光了。

在我們的資金只夠一個月的時候，我們完成了 A 輪融資。這個時候，想想賬戶里躺著的 800 萬美金，我們深深地認為艱難的日子終於過去了，但事實證明我們錯了。

在接下來的一年，我們犯了許多早期公司都會犯的錯誤——我們過早地雇傭了太多高級人才；我們在目標用戶畫像上花了太多時間；我們低估了解決技術問題的重要性……

但最糟糕的是，這也是我今天最想強調的部分是——我們沒有仔細地驗證商業模型。我們將全部精力放在了銷售模式上，盡管我們那時候認為自己有充分的理由和證據。但我們幾乎讓公司支離破碎，當然我們也傷了許多人的心。

如果可以，我希望我們能更早更謹慎地測試模型。

我後悔沒有保持小而美。我應該在花掉 300 萬美金的時候，已經找到一個真實的、市場導向的、可規模化的產品方向和銷售渠道；剩下的 500 萬美金應該待在公司賬戶上，為接下來的擴張留存實力。

當然，在那個時候我們每一步的行動都是有據可循的。但其實那個時候，也有很多證據應該讓我們提前發現風險。

02

早期訊號

尋找產品方向是需要時間的，如何從 Instacanvas 的模式轉向 B2B 平臺。2015 年 2 月，我們開發出了產品，也有了一些註冊用戶。這時候我們發現了自己需要的早期訊號。

公司負責增長的頭兒和我，花費了好幾周給許多機構和創業公司打電話。我們發現，創業總監、設計師和負責市場的人，都並不太喜歡市面上的現有產品，也是基於此他們答應試試我們公司的產品。

這一點讓我們欣喜若狂。

由此，我們很快決定去雇傭公司的第一批銷售人員。這個決策在當時來看，是非常有效的。

接下來的 60 天里，兩個銷售人員每人每個月能帶來超過 3 萬美金的訂單。如果每個月都能保持這樣的速度，我們就能做出非常棒的盈利。更讓人興奮的是，我們檢測了預期收入和預付合同的情況，一切看起來都是可行的。

我們的銷售團隊產生的不僅是賬面收入，還能真金白銀地收入現金。這對早期公司來說是非常罕見的，我們覺得自己已經準備好了，必須要快速增長、增長、增長。

也是這個時候，錯誤開始堆積起來。

我們有非常棒的投資人，他們都非常支持我們。這一點，並沒有讓我強迫自己從“不惜一切代價求增長”的路上走回來。我覺得雖然公司燒錢很快，但我們畢竟也是籌到了許多錢。

恰逢此時，中國股市出現波動。這讓我們覺得未來有非常多的不確定性，於是我覺得我們必須要快速增長、快速募資，才能找到下一個安全港。

這種自我施加的壓力，即便是出於好的希望（我們當時的想法是要讓公司平穩運行）也是危險的——我們跑得太快了。

我們瘋狂地尋找銷售負責人，這用去了我們三個月的時間。並且這位候選人接受雇傭的條件是，我們需要在北卡羅來州開設辦公室，我們答應了這個條件。

此時，我們的員工增長至 14 人。

事實很快讓我們清楚地認識到，在兩個地方建立銷售團隊是非常不明智的。於是，我們關閉了北卡的辦公室。12 周內，我們因此花出去 50 萬美金。

我們放棄了雇傭另一個銷售總監。那時，我們正在用盡所有力氣融資，沒有時間考慮別的。我們的增長還不錯，洛杉磯的銷售團隊正在持續地創造收入。

2015 年 11 月，我們計劃在 8 周後啟動 B 輪融資。我們必須要動起來，必須要保持增長，同時我們繼續在花時間做招聘。

次年的 1 月底，我們開始見投資人。與此同時，我們繼續讓銷售團隊不惜一切代價去做增長做銷售。

03

我們沒錢了

我們決定在 2016 年的 Q1 完成融資，如你所知的，那是一個很糟糕的時期。當然，我並不是要把所有問題都歸咎於外部因素。

我們的公司太早期了，雖然我們有很高的收入增長，但我們歸根結底還是一家早期創業公司。同時，A輪的估值也給我們帶來了一些麻煩，投資人們並不認為我們當下的收入及由此展開的預測，能夠支撐下一輪估值的提升。

我覺得也挺公平的。

我們和董事會達成共識，嘗試做盈利。畢竟，我們的銷售團隊還是做得非常不錯的。

4 月的時候，公司開始出現問題了，我們賣不出任何東西。我們甚至不知道是哪里做錯了，過去6個月的優異數據表現隨風而去。這個時候內鬥開始了，銷售團隊指責市場團隊，市場團隊又反過來指責銷售團隊；產品經理和工程師們則一頭霧水。畢竟在此前的許多個月里，我一直瘋狂地在強迫團隊里的每一個人去支持銷售體系。

以下是我們團隊的現金流

Holy shit !

（你可以看到四月的時候）我們又花掉了 60 萬美金。我們拼命地在試圖解決問題，但前提是我們首先要知道這個問題是什麽。我們發現了一些可能的點：

1.我們過分地依賴單一的收入渠道，如此我們很難發現潛在問題；

2.過去的幾個月我們一直在拼命推動銷售團隊，所有的資源都在傾斜，當他們業績不佳的時候，這對整個公司士氣的打擊是毀滅性的；

3.銷售紀律和流程蕩然無存，我們在為過去的快速發展和投入不足買單。

7 月，盡管收入在增長，但我們燒錢的速度並沒有降下來。這個時候，我們很清晰地知道盈利計劃 A 無法實現了。

更可笑的是，我們時候去回顧 A 計劃的時候，發現這個計劃需要在 10 個月內將銷售團隊由 8 個人擴張到 60 個人。

我們需要支出更多的費用，比如租用更多的辦公室，比如與 SaaS 服務商簽許多付費合同，還比如要買電話支持系統。我們有兩個招聘人員，什麽都不幹，只需要招聘銷售渠道代表。

回頭來看，這一切多可笑。但身處局中的時候，你只會覺得“我的每一步都很正確啊”。我並沒有預見到“其他運行得很好的創業公司，沒有在早期瘋狂擴張銷售團隊是有充分的理由的。” 

04

我得到的教訓

7 月中旬的一個周三，我清楚地記得那天很熱。我們的核心團隊在外開會的時候決定，我們需要做一個新的計劃。

我們知道客戶喜歡我們的產品，也願意使用它，為它付費，並將它推薦給自己的朋友。但我們需要一個新的策略，一個讓我們不要在感恩節前燒掉剩下現金的策略。

我們決定調查兩個看起來有前景的領域：

➀我們需要穩步拓展“a la carte”業務模式，在這種模式下客戶可以直接購買我們的單個圖片產品，而不需要再讓銷售人員介入太多（我們以前是推包月服務的，模式變動的意義在於我們可以推動內部直接銷售）；

➁我們的企業客戶仍然在增長，而且不少是大型企業。

因此我們做了個計劃：

➀將團隊整體人數從 50 人削減到 20 人；

➁解雇大部分銷售人員，只保留做企業訂單的 5 名銷售人員；

➂繼續保留服務團隊，我們認為這個團隊有利於企業訂單增長。

與此同時，我們開始嘗試銷售面向中小企業的自主訂閱服務。

基於上述種種調整，公司所有經理級別的員工，在周日的下午齊聚一堂，我們需要一起敲定裁員的細節。盡管因為過於野心勃勃的擴張，我們犯下了許多錯誤，但我還是蠻自豪的，管理團隊仍然為在公司的每一個成員考慮。

但這還不是最可怕的。我們在那一天裁掉了 64% 的員工，我們將銷售團隊的全體成員召集到一起，公布了這個消息。除去留下來的 5 名員工，剩下的 30 人都用震驚的眼神看著我，他們的臉上寫滿了失望和不屑。

盡管我們非常坦誠地向團隊解釋了為什麽我們會做這樣的決定：過去幾個月的公司財務狀況，我們需要達成的目標，以及不斷上升的公司支出……

這些被解雇的人也並不會覺得失去工作是 OK 的。

整件事，都是我犯下的錯誤，因為我是 CEO。是我，決定聘用他們當中的每一個人，也是我，親自給他們當中的不少人做了培訓。離開的這些人當中，許多人表示了感激，但也有許多人非常生氣

他們在郵件、短信上發泄不滿，有的人去攻擊留下來的人。但你也不能說他們是錯的，我辜負了他們、公司辜負了他們。我花了許多時間去閱讀他們的每一個留言，但我依然不知道怎麽回應他們才好，也許寫這篇文章就是我的一種嘗試吧。

05

繼續前進

接下來我們要重新開始了。帶著剩下的 20 人，我們召開了一次 2 天的會議。

在會上，我們盡量讓一切討論公開而真實，也讓人們發泄，進而一起尋求接下來的前行之路。事實上，這個做法起效了。

2016 年 7 月 25 日，我們推出了首個自助服務引擎。令我們吃驚的是，這個產品達到了過去 35 個人完成的銷售任務

與此同時，我們的 5 人企業銷售團隊還有很艱難而漫長的路要走。他們聰明而又野心勃勃，但很快一些信號讓我們發現這條路是昂貴而複雜的。

我們曾向留下來的團隊承諾，上一輪大規模的裁員是為了避免接下來因為資金緊張而導致的進一步裁員。由此，我們可以給我們幾個月的喘息期，去驗證企業銷售或自主服務的模式，哪一個更好。

四個星期之後，我們發現，自主服務的模式非常有效；而企業銷售模式則複雜、昂貴，且充滿變數。

在這個時刻，我們應該選擇哪條路就非常清晰了，但這仍然是一個非常痛苦的抉擇。

06

越來越艱難的抉擇

再一次的，管理團隊在外開了一次閉門會議，我們需要就下一步的行動進行爭論。

➀我們做好了孤擲一註的準備嗎？在只有四個星期數據的基礎上？

➁我們給了企業銷售組足夠的時間證明自己嗎？

➂如果我們選擇了自主服務模式，我們的服務團隊要幹什麽去呢？我們的小客戶會需要服務嗎？

我們花時間權衡了企業銷售組和賬戶管理的費用。回頭來看，我希望我們能更早地完成這個權衡。

我們的共識是要盡快實現盈利，越快行動越好，但這也要基於我們的數據。於是，我們決定全力以赴地去做自主服務，這意味著我們又要裁員了，40% 的員工會被解雇。這些人與我們的感情無疑是深厚的，我們共同度過了第一次裁員，我們一起討論了公司轉型，我們一起探討了如何啃下大客戶這塊“硬骨頭”，我們一起經歷了其中的起起伏伏。

直到今天，我對團隊成員的感激也是無比深重的；但其中仍有許多遺憾，我應該做得更好。

作為 CEO，我的工作就是讓業務穩步向前，讓我的團隊能靠勤勞獲取立足之地。我試過在高增長的同時讓業務穩定。我甚至將“小步快跑，打破常規”的橫幅貼在辦公室的墻上，並將公司命名為“快速實驗室有限公司”。

這充分說明了我無比相信速度對初創公司成功的重要性。

但如今，我的觀點已經發生了變化。速度不是問題，學習的速度才是。對於學習，你需要慢下來，莽撞之人總是會走更多明顯的彎路；當一個團隊一心只想向前的時候，做的許多決定往往都是錯的。

我所創造的“速度文化”幾乎毀掉了公司，通過調整步伐，我們不是在回避問題，而是在尋求更好地創造機會和可持續地發展：

1.更快地嘗試；

2.更快地學習；

3.讓我們的客戶更快樂(用客戶口碑來衡量）；

4.做更多的收入。

我的商業教練，他曾經是一名拳手，他告訴我：在商業里有時候“一時的慢是為了未來的快。”

07

我總結的教訓

如果可以，我希望能與過去的我更早地分享這個經驗。但我不得不說，這些經驗並非“萬金油”。這些經驗不一定適合每一個公司或者任何一種情況。當你運作自己公司的時候，我相信你會做得很好，我只是希望我的經驗能夠在你頭疼的時候能提供一些想法：

做市場導向的產品與基礎建設，然後再去規模化

當我們已經有付費用戶，並且知道如何抵達這些標桿用戶時，我們可以認為一個產品是市場導向的，並且可以開始做規模化。

這個時候，也許你需要適當降低自己的速度，打好基礎，而不是莽撞地沖上去。在此之後，再去雇傭你所需要的部門負責人，打造規模化所需的必要工具，清晰分析數據，保持較低的支出。

在早期完成重大戰略方向的選擇

以我們為例，決定去做自主服務模式，就是一個重大的戰略選擇。我們浪費了數百萬美金去雇傭和訓練銷售團隊，而如果我們在早期做過數據測試，我們就能發現正確的道路在哪兒。

我們往往匆忙地沖向看似可能的道路，因為這個選擇無比容易所以看起來格外誘人，但你要記得“學會說不”是一個很重要的技能。

花時間尋找線索

最近，我獨自去爬了一次山。結果在花費了兩小時後與叢林搏鬥之後，我發現有一條小路就靜靜地躺在離我不到 20 米的地方。

我以為我走在正確的路上，但當我擡頭看路的時候，我才發現，另外一個徒步者正走在正確的路上。有時候，花費一些時間擡頭看路，你會發現是非常值得的一件事。

盡早地全面地核算成本

“要做不容易擴展的事情”，這個建議來自著名投資人 Paul Graham，我覺得我也能理解這個觀點。

但做這些事情的同時，你每時每刻也在投入公司資金。盡早地全面地考慮這些支出，包括員工醫療支出，軟件使用的費用，管理費用等等……

花錢的地方永遠比你想象中要多。

即使市場繁榮時，也不要依賴融資活著

即使市場一片繁榮的時候，也只能把你的半條命寄望在公司融資拿來的錢上——這也是我事後總結最大的遺憾之一。

我是一個來自密歇根小鎮的男孩，也曾在完成 A 輪融資後發誓我們不成為一個“燒光現金”的公司。但盡管我發過誓，前文所述說的一切還是發生了。這讓我意識到，無論融資多麽容易，我也不能把全副身家賭在融資上。

08

目前

回溯過去，盡管後悔和羞愧，但我仍然滿懷感激之情。我感謝我的團隊和投資人陪伴我度過這一切。對於那些因為我的錯誤決策而離開的員工，我很抱歉辜負了你們的期望和信任。我希望我之前能做得更好一些，仍然地我很抱歉沒能給你們的職業生涯更好的回報。

如今，我們正在痛苦之上重建 Twenty20 的未來，公開這些教訓是希望我們能繼續向前。

創業是一場充滿挑戰的旅程，我也衷心地希望這些經驗能對同是創業者的你們有所幫助——讓你少一些煎熬，讓你的創業之旅更加順遂地抵達成功的彼岸。

願你一切順利。