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矯枉必須過正 左丁山


矯枉必須過正

2009-07-16  AppleDaily


 

記 者G出席一個投資講座,講者講到東亞銀行人民幣債券可以考慮,兩年期,年利率兩厘八,人民幣有升值可能,好過做港元存款。點知有台下聽眾嗌:「買唔到 呀!」記者G奇怪,東亞人民幣債券好賣成咁?散戶會買唔到?後來再聽,先至知道散戶在東亞分行排隊好耐,覺得太花時間,一走了之,是故買唔到。記者G知道 有一位朋友平時鍾意人民幣存款,於是打電話問朋友:「你有冇買入東亞人仔債券呀?」朋友答:「本來想買嘅,排隊一輪先至見到理財顧問,佢講解一輪,跟住話 要錄音,但最後講:東亞唔會擔保人債,本金可以全部蝕晒,問我是否可以承受風險?


我好自然咁答:「唔可以。於是佢話我最好唔買!唉吔,搞咗四十幾分鐘,結 果竟然係咁!」睇資深財經記者任美貞在《南華早報》專欄(七月十一日)寫同樣故事,講佢在又一城下午一時四十五分行入東亞銀行分行,想話買五萬元人民幣東 亞債券,點知要到二點四十五分先至完成一切談話─錄音─批准 ─買賣嘅手續。自己當然有利息收,有數得計,而銀行分行賺到幾多佣金?任美貞計過,就係七十五大元。花咗最少三位職員嘅工作時間,起碼兩小時工時啦。


任美 貞慨嘆人民幣債券甚為簡單,又唔係結構性產品,為乜搞到銷售咁複雜?睇完先至明白東亞銀行一啲分行點解要平日延長工作時間至晚上七時,星期六下午亦開門營 業,因為賣一張人民幣債券(最少一萬元人民幣)係要唔少時間嘅,據東亞副行政總裁李民斌講,每單交易平均需要三十五分鐘左右,依足金管局與證監會最新嘅金 融產品銷售程序,評估投資者可承受之投資風險……文革時代好似有一句流行語,就係「矯枉必須過正」,目前香港正是如此。以買(散戶)賣(銀行)雙方之時間 機會成本計,理財產品之交易成本十分昂貴,一定會對產品銷售有所障礙,直至買方費事買,賣方費事賣為止。特區政府希望今年推出官府債券,推動香港債券市 場,如果用現時嘅方法去排隊買官債,唔使預我一份。



矯枉 必須 過正 左丁 丁山
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必須經歷短炒王 Pollyho2002


http://hk.myblog.yahoo.com/pollyho-2002/article?mid=2590


每個人都年輕過, 都發過豆芽夢, 想一朝發達.

許多人最初認識股票的時候, 覺得股價的走勢當中好像是有甚麼規律, 於是就發展出許多形形色色的短炒攻略, 有人會看圖表, 圖表又分為許多不同的線形圖及棒形圖, 還有許多不知名的看勢方法, 突破支持位, 就買入, 跌穿支持位就沽出. 靈活走位, 好看得很 又有人會用估值, PE, PB, EV, 等來分析股票, 估值平就買入, 估值貴就沽出, 又好似很有道理.

不過實際短炒時, 股價跌得殘, 可以再跌多一半; 估值平時, 再跌多幾成又是平得不合理. Polly 自認是沒有這個天份, 有識之士不妨一試. Polly 認為年青人必須一試成為:短炒王", 好像 80 後一樣怎樣也要去試一試, 炒個痛快. 有天份的固然可喜可賀, 不過根據幾十年來的統計, 為數應該不多吧? 然而鳥倦知返, 當發現炒來炒去, 得個桔, 或者連個桔都沒有, 那不如長線持有一些公認質素好的大藍籌, 發達不知道可不可行, Polly 認為穩定低增長及收息就可以了, 最重要是達到財務自由. 這個方法到最後或許要輸錢, 但總比當短炒王贏面高,

不過年輕人一定聽不進耳, 必須經歷短炒王才心息.

 
  佔 ($) 佔 (%) 升值 ($) 升值 (%)
月供股票1 417,392 14% 30753 8.0%
月供股票2 164,441 5% 10388 6.7%
月供基金 197,318 6% 18318 10.2%
手持股票 888,535 29% 165837 22.9%
total MPF 737,585 24%    
現金 649,660 21%    
  3,054,930 100% 225,296  



必須 經歷 短炒 炒王 Pollyho 2002
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杜鹃“强硬”表态:陈晓必须离开,国美准备分裂

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-29/xMMDAwMDIwMzUxMQ.html

在8月30日重获自由之后,黄光裕的妻子、黄光裕家族新的领军者杜鹃,在这场国美电器(0493.HK)控制权争夺战中,到底做了些什么?

10月28日,在复出近两个月后,杜鹃终于强势出牌。

当天,黄光裕家族发言人在接受本报记者采访时表示,“创始大股东曾经提出解决国美长期稳定发展的‘一揽子计划’,但是,上市公司目前没有为达成‘一揽子计划’与创始大股东进行积极接触,而是采取拖延的方式,继续在排挤和损害创始股东的合法权益。”

在 9月28日的国美电器特别股东大会之后,黄光裕家族、贝恩以及以陈晓为代表的国美电器管理层,一直在持续接触,10月20日,杜鹃提出,要用一个“一揽子 方案”解决“国美今后的经营发展战略、创始大股东在董事会的合理席位、非上市门店的统一经营”等多个问题。但黄光裕家族称,目前,谈判的进展并不顺利。

陈晓必须离开,国美准备分拆。

28日,杜鹃发出了这样两个明确的信号。“特别股东大会之后,创始大股东的诉求没有改变。如果在合理的时间内,协商没有进一步明确的进展,创始大股东将会考虑终止非上市业务的托管,并再次提议召开特别股东大会。”

或许是借鉴了陈晓与贝恩的“合作经验”。黄光裕家族还称,其正在与国际著名私募基金洽谈合作,以确保集团零售业务及地产业务未来发展的资金充裕。但黄光裕家族并未透露这家国际著名私募基金的名字。

这是杜鹃的谈判技巧,还是一场新战局即将开启的征兆?

“陈晓应该离开”

这一次,杜鹃仍然将矛头直接指向了陈晓。

“创始大股东依然认为,公司过去一年多来的战略方向和经营管理存在严重问题,陈晓先生应对此负责。”黄光裕家族发言人称,“创始大股东的诉求没有改变,陈晓先生应该退出国美董事会”。

除陈晓的去留外,就国美电器董事会席位问题,黄光裕家族还提出了一个新的说法。“创始大股东认为,公司管理层在董事会中占有太多的席位,不利于公司管治。因此,非常有调整管理层代表的董事席位的必要。”

目前,在国美电器11个董事会席位中,来自管理层的陈晓、王俊洲、魏秋立、孙一丁占据了4席,贝恩占据了3席,代表黄光裕家族的伍健华占据了1席,另外3名为独立董事。

此前,黄光裕家族已多次提出,国美电器董事会中,并未有适合大股东持股比例的董事会席位,大股东一方提出重组董事会的诉求,是希望在董事会获得“合理的董事席位”。

“国美可能分裂”

作为国美电器大股东一方谈判的重要筹码,国美电器的非上市门店去留问题,仍悬在空中。

此前的10月20日,黄光裕家族代表邹晓春在接受本报记者专访时称,“创始大股东于8月27日致国美的《关于附条件终止“非上市托管协议”的书面通知》,并不适用于9·28特别股东大会“部分议案获得通过”的情况。创始大股东正重新考虑非上市门店的独立经营问题。”

28日,黄光裕方面的发言人称,“目前,对于非上市业务是否继续托管还未有定论,创始股东将视事态发展作出决定。”

不过,黄光裕家族称,其已就“非上市门店可能的独立问题”做出部署。按照该发言人的说法,“创始大股东方面也做好了独立经营非上市业务的准备工作,包括团队组建、ERP系统、资金预备、拟定非上市业务发展规划等正在有条不紊地进行。”

与之呼应,拥有未上市门店的国美集团,也准备进行一系列组织架构调整。这位发言人称,国美集团计划设置业务中心、营运中心、财务中心、品牌管理中心、行政人力中心、信息中心等核心部门,目前,相关部门的人员配置和谈判工作已基本完成。

至 于未上市门店未来的运营资金问题,这位发言人称,“国美集团已经为接收非上市业务准备了充足的资金,同时,(黄光裕家族)正在与国际著名私募基金洽谈合 作,此举是为确保集团零售业务(包括但不限于电器零售业务)及地产业务未来发展的资金充裕。”不过,该人士拒绝透露这家国际著名私募基金的名字。

在 表态做好“分拆”准备的同时,黄光裕家族还推出了非上市门店的“5年发展计划”:未来5年,非上市部分计划在全国200个城市的门店总数达到750家,销 售规模预计达450亿元。而此前,根据大股东黄光裕与国美电器之间签订的“非竞争协议”,未上市门店与上市门店之间鲜有直接竞争。

对于黄光裕家族的强硬表态,10月28日,国美电器新闻发言人称,没有最新的情况可以披露。


杜鵑 強硬 表態 陳曉 必須 離開 國美 準備 分裂
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緊縮必須繼續 謝國忠

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100285575&time=2011-07-30&cl=115&page=all

通脹依然是中國經濟穩定最大的威脅。根據一次性的價格變化就得出通脹趨勢減緩的結論是極其錯誤的,可能會導致貨幣政策鬆動,從而造成全國性災難
謝國忠

 

  通脹依然是中國經濟穩定最大的威脅。目前的貨幣增長率雖然已經大大低於前幾年的水平,但仍然與中國潛在增長率不相匹配。房地產行業對資金的過度 需求,是造成私營部門高利率的主要原因。房價下跌後,需求隨之下跌,利率也隨之下降。私營部門高利率的解決方案,一是給私有行業和政府提供平等的信貸平 台;二是降低貨幣需求,而非增加貨幣供給。

仍需抗擊通脹

  有幾個跡象表明中國經濟正在放緩。很多出口企業,尤其是傳統行業如鞋業、服裝和家具等,過去兩個月面臨銷售下滑。全球經濟正深陷於歐洲債務危機和美國房價下跌的雙重困境之中,出現這種情況並不奇怪。中國出口總量可能將達到2萬億美元,名義GDP將為7萬億美元。顯然,出口放緩將對經濟產生重大影響。

  今年上半年中國汽車銷售增長了3.3%,達到930萬輛。汽車普及率目前似乎已經達到過渡期內的飽和水平。未來的汽車銷售將取決於收入增長和養車成本。中國的汽車市場已經正常化了。

  6月固定資產投資與前一個月相比略有收縮。今年上半年,整體固定資產投資名義價值增長22.6%,其中西部省份增長率為31%,東部省份為29%。

  除了上述放緩跡象,電力消耗繼續保持強勁。上半年電力消耗與去年同期相比增長12.2%,其中工業消耗增長11.9%。6月電力消耗增長 13%,根本沒有任何放緩跡象。20世紀90年代,中國電力消耗年增長率為8%。當前的增長率仍在升高。在電力消耗放緩到8%之前,增長不應當成為抗擊通 脹的擔憂。

  上半年名義GDP增長18.3%,高於廣義貨幣(M2)15.9%的增長率。其差額可以用以下兩個原因解釋,一是2010年已簽訂合同但未到位的貸款開始支出;二是正式貨幣體系外的貨幣擴張。名義GDP增長率減去實際GDP9.6%的增長率,可以得出GDP平減指數為8.7%,這是最寬泛的通脹率估值。

  通脹並沒有任何冷卻的跡象。通過某一特定商品如豬肉的價格變動來判斷通脹是極具誤導性和危險性的。事實上通脹遍佈中國經濟。中國常規經濟(例如超市和百貨大樓)的價格水平比很多發達國家的價格水平還要高。成本推動並不是惟一的原因。期望現在正在發揮主導作用。

  通脹心理已經成為中國通脹動態的一個重要乘數。企業和消費者都認為高通脹將會持續。隨著各家企業發現價格上漲是對抗成本上升的主要方法,他們就 不再像以前那樣有動機來壓低成本了。工薪階層消費者只能通過工資上漲來應對通脹。現在中國成本價格在螺旋上升。打破這個循環需要超調利率。因為中國現在仍 然不願提高利率,通脹心理仍將掌控中國經濟。

  一些分析人士和政府官員依據一兩項商品的價格趨勢對通脹趨勢加以判定,是極其錯誤和危險的。技術因素可以改變一時的價格走勢,但是改變不了由既 有貨幣政策和對未來貨幣政策的預期所決定的價格趨勢。例如,削減進口稅和高速公路收費可以暫時降低通脹。但這只是改變了價格水平,並沒有改變趨勢。根據一 次性的價格變化就得出通脹趨勢減緩的結論是極其錯誤的。錯誤的結論可能會導致貨幣政策鬆動,從而造成全國性災難。

貨幣緊縮和工資上漲是關鍵

  中國的貨幣政策與過去相比已經有所緊縮,但與潛在增長率相比依然比較寬鬆。中國潛在增長率不到16%。勞動力過剩已經一去不復返。如果通脹保持 不變,潛在增長率將為8%。隨著經濟的資本密集度提高,潛在增長率將會下降。2020年,潛在增長率將可能達到5%。如果中國接受5%的通脹率,貨幣增長 率就應當被下調至10%。利率應該是通脹率加2%,亦即7%。這一利率至少應適用於六個月到一年的存款利率。

  企業和政府對貨幣短缺嘖有煩言。這在很大程度上反映了房地產發展和其他固定資產投資的過度貨幣需求。如果貨幣政策滿足這種需求,通脹只會更糟。所以,「貨幣短缺」的解決辦法是減少這類貨幣需求,而不是增加貨幣供給。

  一個顯而易見的解決辦法就是降低房價。如果房價下跌25%,總價值就能下降1萬億元,相當於增加10%的銀行貸款。今年下半年很可能出現這一調整,結果將極大地改善貨幣條件。

  工資上漲是中國實現再平衡的關鍵。停滯不前的全球經濟將削弱中國未來幾年的出口增長。沒有出口支持,投資導向型增長就是不可持續的。再平衡意味著將部分資金從投資轉向消費。實現這種轉變的工具就是工資上漲。這一工具只有在工資增長快於人均名義GDP增長時才有效。

  中國的人均名義GDP增長了近18%。財政收入增長了30%。這說明工資增長不可能趕上名義GDP的增長。因此,中國的再平衡還沒有開始。由於 勞動力短缺,市場可以通過工資上漲來推動經濟實現再平衡。現在的體系仍然不利於實現再平衡,它試圖通過增加收入來滿足政府的支出需求。這導致通脹侵蝕了工 資的購買力,亦即將資金轉移給了政府。

  抗拒再平衡造成了中國和世界很多國家的不穩定。中國的價格水平甚至比發達國家還要高。

  隨著時間推移,將會有越來越多的人指責中國而不是美聯儲造成了通脹。這種情況一旦發生,中國的處境將十分艱難。中國最好能先來削減政府和國有企業的支出以冷卻通脹。

冷卻通脹之策

  20世紀90年代,中國把公共住房出售給住戶以吸收貨幣供應,冷卻通脹。同樣的方法在今天可能仍然適用。中央政府擁有一大批國有企業,佔GDP 總量的一半。如果能夠有效經營,這些國有企業的價值將等於GDP總量。它們當前的利潤率不到5%,而標準普爾500強的利潤率為13%。私有化可以讓這些 企業的利潤增加一倍。

  過去快速的貨幣增長正在轉成通脹。通過把國有企業股份轉讓給儲戶可以抵消這種效應。例如,中央政府因為某些必要的基礎設施項目需要而想要增加貸款,它可以通過出售國有企業相等價值的股份來平衡對通脹產生的效應。

  另外一個類似的策略就是盡快讓上海成為國際金融中心,由此吸收過剩的貨幣供應,再將其投向全球經濟,既能在國內冷卻通脹,也能支持全球需求。這符合中國的利益。

  中國的城市化正向中西部蔓延。這是件好事。然而,這不能視為所有市級政府進行投資的許可證。城市化成功有賴於規模經濟。只有一些城市能夠繁榮。 我一直堅持認為中國應發展30座平均人口3000萬以上的城市。這些超大城市可以通過分享基礎設施和降低市場中介成本的規模經濟走向繁榮。

  在市場經濟中,選擇應該交給證券市場。前景良好的城市可以在證券市場獲得融資,其他城市則否。但由於中國金融體系是政府所有,所以資本分配是一個政治過程,這導致了很多地方的過度發展和大規模浪費。

  國有金融體系很顯然創造了另一個壞賬的浪潮。它們十年前獲得了政府也就是納稅人的救助。當時,救助被看作最後一頓免費的午餐,但現在我們又看到了情景重現。中央政府可能將再次對金融體系施以援手。我們還能相信這是最後一次嗎?

  這次應當採取不同的措施。中國可以建立一個市級證券市場來給城市化融資。這個市場也會犯錯誤。但是它將自己承擔錯誤的後果,並且犯錯誤的可能性要小很多。美國的城市化就是依靠這種機制,運行得相當不錯。

  隨著美國政府收緊財政政策,美聯儲的貨幣政策在未來很長時間裡將會十分寬鬆。中國可能必須斬斷人民幣同美元的聯繫。否則,宏觀調控的空間將會越來越小。

  在我看來,人民幣價值並未高估。中國國內物價水平太高,所以很難調高幣值。隨著出口冷卻,貿易盈餘很可能會收縮。升值壓力將主要來自於「熱 錢」。如果中國浮動貨幣,這些「熱錢」可能將撤出,給匯率帶來有力的下行壓力。如果中國現在浮動人民幣,可能會在短期內引發動盪。但是,情況最後會在跟目 前差不多的水平上穩定下來。這對中國來說是一個很好的浮動幣值的機會。中國在2004年和2008年沒能抓住這種機會,造成了嚴重後果。

  浮動幣值可以給中國帶來利率政策的靈活性。因為未來幾年美國失業率將會居高不下,美國利率很可能會維持低位。美聯儲可能會在2012年下半年開始加息。但是,利率可能很多年都不會回到6%的歷史平均水平。因此,人民幣與美元掛鉤將使中國的通脹問題大大複雜化。現在人民幣是時候和美元脫鉤了。

  作者為玫瑰石顧問公司董事,經濟學家

緊縮 必須 繼續 謝國 國忠
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觀日出必須能耐過拂曉 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e01011sf8.html

這是英國人司各特的名言,對於投資人來說,擁有理性的情感、客觀的態度、堅韌的性格,比擁有聰明的頭腦更加重要。耐心和持久長期必定勝過激情和狂熱。

目前A股市場的表現並不讓我感到吃驚,唯一值得驚訝的是這幅鬧劇持續的時間之長,欺騙的投資人之多,這可能才是最值得大家反思的。A股的投機性首先就表現 在投資者的不理性上。有人將罪過全部推到監管層、上市公司、券商和審計會計等。這表面看起來是雞生蛋和蛋生雞的關係,實際上源頭還是中國股民整體的投資理 念不成熟。

例如新股發行的問題,實際上在新股改革之後,看到發行市盈率呈現大幅上升趨勢,在2010年後期達到最高潮。這是為什麼呢?因為這是個利益鏈條:新股上市時游資喜歡炒作(流通市值不大、沒有太多機構干擾等等),股民又有追捧新股、次新股的喜好,於是新股上市收益率很高。這顯然對機構形成了誘惑,根據統計可以會很簡單發現,2011年之前,特別是2009年-2010年兩年的新股申購收益率奇高。於是機構開始追捧,由於股民對公司的前景(盈利成長的故事)、流通市值(小盤股性活)更加強調,而對公司的估值幾乎是不關心。於是機構也對新股申購的估值定價非常輕率。 這就是為什麼機構在申購報價時經常報出極其離譜的估值定價的原因之一。另外機構為了保證中籤率,也不得不放鬆估值定價。很顯然,此時新股上市收益率的因素 遠遠要重於估值的風險因素!在新股發行市盈率不斷抬高後,上市公司及其利益群體(包括上市公司管理層、相關權力者、PE/VC等等)當然非常之樂意看到。 加上政府的扶持(加大對中小企業的資金扶持,支持轉型,又不必將資金風險全部集中於銀行),於是一切都順理成章了。仔細想想,整個利益鏈的最源頭只有一個:就是股民對新股、次新股的投機、不理性的追捧。香港市場的發行是完全市場化的,只要滿足註冊的基本要求。有時候也會出現這種不理性的情況,例如2007年高峰時的不少IPO。但大多數時候,由於新股並不被市場瘋狂投機(破發率極高),因此發行市盈率一般較國內市場低很多。

 

現在這個趨勢正好反過來進行強化:股民受傷纍纍,新股上市收益率下降、機構申購謹慎、發行市盈率下降。而由於中國的股市政策性,最終這個趨勢被中止,只會是二級市場的大幅下跌來結束。目前正是如此。證券投資者教育,從來都是市場「教訓」來的,而且會是反覆的「教訓」。

 

 

什麼時候中小板、創業板結束流血?也許幾個條件:1、二級市場估值降至極低水平(例如2008年底部);2、新股上市收益率(首日、前三個月)持續下滑較大幅度,甚至導致新股發行暫時中止。

 

最近的幾天反彈,市場又重回老路,在熊市階段,越是投機掙扎,最後的結果越是慘烈。看看這幾天的新股上市表現和各類題材股的炒作,無疑是在告訴監管層:來吧,市場的承接能力依然很強!

 

儘管如此,我對2012年-2013年結束這場熊市充滿信心,上海市場無論是整體法、還是算術平均法,都表明除非中國經濟陷入大幅衰退,否則上證市場整體 下跌的空間很小,不會超過10%。如果連-10%的風險都不願意承擔,那我覺得進入股市本身就是失敗的決策。但深圳市場依然還在「均值回歸」,但這種差距 已經較2010年大幅縮小了!如果按照目前這種跌法,今年必定見底。目前上證比2005年的998點、2008年的1664點仍然高出很多,但請注意市盈 率水平已經下降到了歷史最低,因此,支撐指數的就是過往的盈利成長。換言之,目前即便市場規模較2005年大幅增加,但請注意注入其中的資產整體收益也是 大幅增加的。

 

未來在哪兒呢?中國股市一直都是在輪迴:94年-95年市場炒作上海的概念股,深圳市場估值跌至歷史最低,96年深圳市場重新回到業績上來,出現兩年的大 牛市;98年開始市場重新回到概念股,99-2000年的科網和小盤股投機狂潮;2004年市場在消化完過去幾年的科網、小盤題材股的投機後,重新回到業 績上。2005-2007年是業績為主要推動力量的大牛市。2009年開始市場又重新回到小盤、成長題材概念股的投機上來。未來呢?不妨大膽預測一下,只 不過是過往十多年的又一次「輪迴」。請回到業績上來!目前的市場機會是這樣的:A股的中大型低估值、具有成長性的藍籌股+港股/美股中的中小盤股(製造 業、消費品製造等等)。

 

理論上,等待黎明的拂曉再登山觀賞日出是最佳的,但時機的把握,從長期來看難度太大,不適合我這類比較愚笨的投資者。因此,我非常之樂意在股票、市場歷史 估值底部區域買入並耐心持有,滿倉迎接漫漫的、黎明前的黑暗!幾乎可以肯定的是,我不會死在黎明前,因為我能承受相當巨大的浮虧(除非上證跌至200點, 浮虧90%),即便格外肥大的黑天鵝成群結隊的掠過,我也只能說:誰怕?一蓑煙雨任平生!

 

剩下的唯一疑問是:中國的未來在哪兒?這可能才決定了我們的未來。特別是此次重倉金融股,更是押上賭國運。國興則家興,國亡則家敗,這個賭局甚是合理,願賭服輸,沒什麼好怨的。

 


日出 必須 能耐 拂曉 枯榮
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聚划算閻利玟:團購必須回歸營銷本質

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=24&id=6072

 2月16日上午消息,聚划算總經理閻利玟今天上午在微博上表示,行業未來的發展必須回歸營銷本質,團購是商家促銷的通道,通過自己的存在讓消費者享受到物廉價美、驚喜不斷的商品或服務;讓商家持續不斷地推陳出新、滿足消費者日益成熟的需求。

  近期,領團網《2011年全國團購網站普查數據公報》等諮詢機構的數據報告顯示,2011年,全國範圍內已有千家團購網站關閉,佔團購網總數的 1/3。另一方麵糰購交易額卻不斷攀升,2011年中國團購交易總額超越北美市場高達216.32億元,同時還幫助消費者節省了282億元以抵抗高企的 CPI。速度和利潤的矛盾日益突出。

  在高速的發展過程中,忽略了傳統產業進入電商時代面臨的多重挑戰,包括交易信用體系的缺失、用戶體驗的良莠不齊、基礎交易平台的低成熟度,導致消費者 的投訴不滿直線上升;另一方面,團購行業長期處於無序競爭的狀態中、部分從業者急功近利的心態和過度透支供應商資源的非良性循環導致利潤率的不斷下降和獲 取流量成本的不但攀升,讓團購行業陷入「低門檻進入,高風險運營」圍城之中。

  因此,從年初開始,眾多團購網站紛紛尋求轉型,目前轉型商城的團購除拉手網著手B2C商城化之外,糯米網也推出了網購頻道,24券的「精品商城」,窩窩團則上線新域名窩窩商城,以更多優惠券的形式挽留用戶更多的駐足,多呈現出類似天貓的形態。

  團購轉型商城,是畫貓不成反類犬。知名導航網站領團網CEO王啟亨表示,聚划算的成功是因為淘寶構築了一個目前世界上獨一無二的互聯網消費者、中介和 商家交易交互的平台,這使得聚划算可以用創新營銷模式將緊耦合團購3.0平台做成跨產業的大平台(經濟)和大舞台(文化)。

  2011年團購報告顯示,聚划算更是風景這邊獨好。2011年度聚划算團購交易額為101.8億元,佔整個團購行業的半壁江山。聚划算的成功是「生態鏈」優勢:淘寶海量用戶、網絡信用(支付寶擔寶模式)、配送、物流、淘寶上的海量賣家。

  「上述資源是「電子商基礎設施」,其他網站需要重構這些基礎設施,因為阿里系的關係,聚划算「與生俱來」」。阿里巴巴集團秘書長邵曉峰表示,「其他團 購網站需要天價買流量,平均單個用戶獲取成本甚至超過商品單價,而在聚划算這裡不同。與搜索引擎、網址導航、硬廣(位置拍賣)的「通用型」營銷產品不同, 聚划算不是比誰投的錢多,而是比誰愛玩、會玩,營銷成本就會很低。」

  隨後記者致電閻利玟,其表示,聚划算在過去的2年中,每天有上千個商家申請,是商家促銷的通道之一,2011年關聯銷售率30%,另外還有30%的消 費者會選擇收藏商戶店舖。2012年聚划算將進一步加快市場化,在這個過程有困難和挑戰,驅動模式創新和公司活力,採用市場門檻進行調控。

  在業內人士看來,單純追求流量的時代已經過去,團購網站的轉型一定要回歸到精細化運作上,成為商家的高營銷價值的平台。提高平台的影響力以及用戶忠誠度,通過不斷創造差異化的增值點,提高消費者的用戶體驗。

聚劃 劃算 算閻 閻利 利玟 團購 必須 回歸 營銷 本質
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優秀的公司必須通過3個層次的檢驗--轉載少俠巴菲特

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59834aba0102e83a.html
 
優秀公司的股票是價值投資者的最愛。什麼樣的公司是優秀的公司呢?簡單的定義就是:收益在未來幾乎肯定會大幅增長的公司,最好是10年翻10倍以上。這裡的重點是未來的收益增長,而不是現在和過去的,也就是說重點在未來上。

 

如何找到優秀的公司呢?

最簡單的情況就是公司現在是已經優秀的,唯一的問題就是未來能不能繼續優秀下去。

更複雜的1種情況是公司將要優秀,比如說新投資了一個項目,即將要獲得巨額利潤。還有1種情況是公司要「逆轉」,就比如很多資產重組的公司。在這裡,我們不考慮這2種情況--太複雜,風險也太高了。

 

任務就變成2步:1、找出現在具有競爭優勢的優秀公司。2、分析這種優勢能不能長期持續下去

 

對目標公司的分析有很多方面和不同的方法。我相信,從競爭的視角入手,是一個最有效的方法——「不怕不識貨,就怕貨比貨」。通過與對手的對比來發現優秀的公司--實際、高效、具體。

 

具體從3個層次來分析一個公司。在這裡可以把每個層次比作一個篩子,能通過3個篩子的就是好公司。

每個層次中以下的幾點是最關鍵的,只要這幾點通過了,別的方面也肯定沒問題。

1、公司經營層次。包括產品明顯優於對手、低成本生產、高效的銷售系統

2、公司管理層次。包括像所有者一樣行動的經理人、低資產負債率、個性的公司文化

3、公司戰略層次。包括穩定的行業特性長遠不萎縮的行業前景

 

一、經營層次

 

1、產品明顯優於對手。就像功夫明星就是成龍和李連杰,小品就是趙本山,導演就是張藝謀和馮小剛,籃球就是NBA,飛機就是波音和空客,大學就是哈佛和斯 坦福,互聯網就是谷歌和QQ,電腦就是微軟和Intel,涼茶就是王老吉,剃鬚刀就是吉利和飛利普,鑽石就是Debeers,牛奶就是蒙牛和伊利,鞋子就 是百麗,羽絨服就是波司登,珠寶就是周大福和周生生,電器就是國美和蘇寧。要找的就是這種檔次的公司,比別的公司明顯強。吉利就是一個極端好的例子,現在 市場上甚至連單純功能上接近的產品都沒有,更不要說創立品牌了。實際上,吉利的剃鬚刀是徹底的高科技產品,造成模仿者都知難而退了。總結一下就是:產品在市場上要數一數二

 

一個公司要活下去有很多方法,但要大發展,產品佔優勢是絕對不可以缺少的基礎。這聽上去幾乎是廢話,但不是。看一下鋼鐵公司的產品,鋼材是沒有差別的,有的只是不同的型號,只要符合標準,沒有人會指定買寶鋼的鋼材。大家拼的不是產品,而是成本和戰略。類似的還有發電廠、汽車廠、航空公司、化工廠、水泥廠等。產品幾乎一樣造成這些行業是週期性行業,因為產品的供給增加太容易了,開足馬力生產就行了,還不夠就蓋個新工廠,業內的公司難以建立「經濟特許權」。優秀的產品是與競爭對手拉開差距的基礎,就像寶潔、可口可樂、華盛頓郵報等等。

 

2、低成本生產產品是高質量的,成本在行業要偏低。榜樣就是沃爾瑪,沃爾瑪的口號就是「天天平價,保證滿意」。沃爾瑪在低價的基礎上實現了高質量的服務,我想去過沃爾瑪的人對此是沒有疑問的。沃爾瑪從創業一直到現在都將採購成本控制在採購額的2%, 遠遠低於同行業。寶潔也是高質量和低成本的例子。蘋果電腦是高質量的,但也是高成本的,所以不是理想的公司。百麗現在也是高價格了。低成本是一場持久戰, 能有效地拖垮競爭對手,嚇退潛在的新進入者。就像一些居民區的小的餐飲店,以非常低的價格提供產品,可以存活很長時間,就是嚇退了競爭對手。

 

實際上高質量和低成本並沒有對立,只有幼稚的經濟理論家才會認為高質量必定伴隨高成本。成本永遠是綜合成本,體現了公司的效率。

 

3、高效率的銷售系統。有一個超級高效率的銷售系統,即使是不起眼的產品也能成就大事 業。我曾經在一個很簡陋的小雜貨店碰到康師傅的銷售人員,在幫助老闆整理方便麵的擺貨,臨走推銷給了老闆2箱一開始不太想要的品種。一打聽,這一大片他1 星期要全部跑一遍,一年就要跑上52遍。對市場的精耕細作到了極至。這種銷售力量是非常強大的,小的競爭對手是會被拖垮的。就像很多小的啤酒、飲料品牌慢 慢消失掉一樣。可口可樂也是銷售的典範,一個美國公司在中國從來沒有聽說水土不服的問題,奇蹟。可口可樂和康師傅的品牌價值不用多說,這些公司應該都屬於 「銷售品牌」(我的說法)型公司,康師傅1年可能要銷售幾百億個方便麵吧,年復一年,和消費者建立了幾萬億次的接觸,如果這個接觸是愉快的,那麼留給人們 的影響就是非常巨大的,品牌就建立起來了。實際上,要模仿可口可樂的產品是不難的,那個秘密配方的威力並沒有那麼強大,就像幾年前的非常可樂,喝上去也不 錯。可口可樂的力量在於和世界人民上百年的親密接觸積累的愉快記憶。競爭對手要積累這麼天文數字一樣的記憶幾乎是不可能的。同樣,肯德基和麥當勞的成功也 是銷售系統的成功。

 

二、管理層次

 

1、像所有者一樣思考和行動的經理人。誠實、能幹、精力充沛,3者缺一不可。這是一個大題目,一段話講不清楚,就先蜻蜓點水一下了。首先就是堅決不碰那些「強盜」公司,就是那些佔用資金、大量對外擔保、不當關聯交易、財務造假、高層貪污的公司。五糧液本來是個好公司,但通過關聯交易轉移利潤,不是優秀的公司。另外就是「不關心股東利益」的公司,就是那些盲目多元化、調節利潤、給高層不當高薪、不能堅守主業的公司。 就像去年房地產熱,大量的公司就開始做地產了,今年就倒霉了。總結一下就是「把公司當做自家的」經理人。巴菲特就強調了他99%的財產都在伯克希爾,伯克 希爾是家族公司,他就是最關心伯克希爾公司利益的人,沒有動機通過關聯交易來轉移公司的利潤。實際上家族企業在這點是有優勢的,最好是大股東就只有這一個口袋,而不是很多人胡言亂語批評家族公司。

這些說的是誠實,下面說能幹。能幹就是管理層經驗豐富,能做出實際、穩健的決策。像當年的史玉柱就是反面例子,沒有經過考驗。高層變動頻繁的公司肯定不是 好公司,說明經理沒有能力控制局面。任志強也是個不合格的經理,整天在媒體上放炮,樹敵太多,對公司不負責。王石有短時間和媒體太近了,吃了虧以後就覺醒 了,老老實實幹活去了。

精力充沛實際上是經理梯隊問題。公司有沒有優秀的接班人,隨時能頂得上。馬云的公司就有這個問題,如果馬云離開阿里巴巴,公司肯定會失去一部分人的信任。太有魅力的領導人對長期投資者是個風險

 

2、低資產負債率資產負債率越低越好,銀行借款要少。實際上,我覺得看公司首先就要看資產負債率,可以節省大量的時間,也非常準。除了金融行業,沒有優秀的公司是高負債的。 低負債提供了很好的安全性,不怕經濟波動。最近香港宜進利、佑威公司都遇到了財務危機,就是高負債問題。實際上差公司是一步步陷入負債泥潭的,就像當年的 三九集團,外表光鮮,內部脆弱,掩蓋了很多問題。優秀的公司是不會被拖入債務泥潭的。低負債公司的其它方面往往也是很強的。波司登、金利來就沒有銀行負 債,很多香港公司基本沒有銀行貸款,A股幾乎沒有這樣的公司,很多有名的地產、鋼鐵、電廠、家電、科技、商業大公司都是高負債的,好像只有佛山照明是沒有 銀行貸款的。這個問題要專文表述。

 

3、個性的公司文化。公司有個性、強調業績。文化 可以不同,但特點很鮮明,絕對不會隨波逐流。就像馬云、王石、潘石屹、柳傳志、黃光裕個性都非常鮮明,公司也就有鮮明的特點。事實上,隨波逐流的公司在今 天的市場是無法取得勝利的。絕大部分的公用事業、國有企業都不符合。即使收益再好也要注意,因為企業的靈魂不強大,就經不起逆境的考驗。

企業文化必須落實到業績上,否則不能生存。優秀的公司一定是強調業績的,業績不行的高層必須走人。

 

三、公司戰略層次

 

1、穩定的行業特性。IT、網絡遊戲、影視、服裝行業是高度波動的,企業很難保持長期的競爭優勢。SONY,摩托羅拉,雅虎都陷入了困境,下一個是誰,誰 都可能。巴菲特和蓋茨是很好的朋友,蓋茨曾經專門給巴菲特講了幾個小時的課,介紹微軟,但巴菲特還是沒有行動,巴菲特沒有把握。還記得衫衫西服,曾經很 火,現在很少見了。慧聰原來也很有名,現在也不行了。巴菲特倒是擁有3家服裝公司,不過可不是時裝公司,是Fechheimer Brothers Co(做制服的,1842年創立)Fruit of the loom(做睡衣的,創立150年)、Garan Incorporated(做童裝的)。可能巴菲特認為這些細分市場是穩定的。

 

2、不萎縮的行業前景。林奇說過,「任何時候我都更喜歡蕭條行業,而不是熱門行業」。蕭條行業的強者可以把行業內的弱者擠垮,又不至於引起新競爭者的興趣,業績成長有很高的確定性。熱門行業引來了太多的競爭者,風險太高。但千萬不能投資萎縮的行業,柯達徹底衰落了,公司沒有錯,是整個行業垮了。不要呆在一個萎縮的行業,可以呆在一個低增長的行業。

另一種更不易覺察的萎縮行業就是公用事業公司。例如高速公路公司,收費標準是固定的,難以提價,如果通貨膨脹每年5%,6年後就是30%,成本上升30%,而銷售價格不變,對公司的收益是一個嚴重的傷害。比例現在的發電廠,媒價上升,電價不能上調,日子就很不好過了。

 

如果一個公司通過了這3層檢驗,那它必定是一家非常優秀的公司。現實中的公司不可能以上每一點都很好。

現實的選擇就是如果公司有幾點是很強的,其它的幾點也有較好的水平,基本上可以認為是一家優秀的公司。千人千面,具體情況複雜,所以深入的觀察和分析是必不可少的,還要加上良好的判斷力,選股是一門藝術指的就是這種判斷力。要強調的是,如果公司以上任何一點有明顯的問題,就要堅決放棄。


優秀 公司 必須 通過 層次 檢驗 轉載 少俠 巴菲特 巴菲
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品牌背後必須真實

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1529
 揚特品牌同盟(The Brand Union)創立於1976年,隨後加入WPP集團,並發展成為擁有超過500名 員工,跨越21個國家的品牌諮詢服務代理商。


  Simon Bolton於2006年加入揚特品牌同盟。在過去的三年中,揚特品牌同盟已經在多個國家擴張 了一倍客戶群,並且使「關鍵客戶夥伴關係」的理念貫穿了整個商業網絡。在Simon Bolton的職 業生涯中,他的三個客戶案例贏得了IPA效果獎金獎,並且兩次將戛納廣告節的金獎收入囊中。


  C:如何才能避免產品同質化導致的品牌形象的同質化傾向?


  B:從產品角度來講,尤其是快速消費品,必定會有一些共性,因為這是不可避免的。由於要滿足 人們生活上的需求,所以有些基本功能是一樣的。我們在做設計的時候要去思考「不同」,但我 們最後改變的不是物理特徵,而是去改變產品被呈現的方式以及它的訴求。


  C:在設計新Logo、重建品牌形象時,企業應該注意些什麼?


  B:最容易遇到的錯誤就是生意的方法沒有改變,服務顧客的方法沒有改變,只是改變你的門面, 甚至只是改變了一個Logo。客戶通常想要做新的品牌形象,但是當他講形象的時候真的是指所謂 的形象。他急著想要把這個形象展現給外面的人看,卻沒有想到要先與他的內部員工溝通形象背 後所代表的意義。這種表裡不一、步伐不一致的品牌塑造行為,其實很容易發生在服務行業,例 如電信業、保險業、金融服務業、零售業、航空運輸業等等。中國其實也會面臨這個狀態,因為 中國進步的速度比起國外的成熟市場要快得多,所以很多的企業與品牌擁有者很想要跟上這個改 變的速度。但他們很容易眼睛跟上了,腳步沒有跟上,因為他們沒有注意到公司和組織裡面最龐 大的一群人—員工。要把品牌的重塑落實到員工,否則概念不清楚,行為沒有規範,言行無法合 一,就會導致新的品牌形象猶如曇花一現。


  C:近年來,品牌與消費者之間的關係是否發生了改變?企業應該如何應對這些改變?


  B:我認為最大的改變就是,品牌與消費者之間的關係主權易位了。這其實是一種觀念的改變,現 在「品牌」是指你的消費者心中如何認定你的品牌,而不是說你有多少廠房和機器,或者你的廣 告上說什麼。消費者相信你是什麼,你就是什麼。所以品牌的擁有者應該變成消費者。


  消費者現在都有權利訴說品牌的故事。體驗過你的品牌的人們一旦發了微博,這件事情就不再是 你可以控制的了。管理的難度已經提高,注入品牌精神的主導權已經從品牌管理者那裡轉移了一 部分到消費者手上。什麼樣的關係會讓一個品牌比較成功呢?更開放、互動、好玩、有創造力、 有創新性,有了這些特徵的品牌通常比較成功。


  C:隨著社交媒體和數字媒體的發展,品牌營銷所出現的最有意思的變化是什麼?


  B:正是因為速度快,信息透明,時間短,效果明顯,反而讓人們思考品牌的本質—每一個品牌背 後的東西一定要是真實的。如果你創造出故事,然後把它炒作得很大,但事實上這個品牌本身並 不真實,那麼其實最後對你造成的傷害就越大。「真實」不止是說故事,還包括這家公司的道德 與經營理念,以及它對世界的承諾,對世界造成的影響。這些部分也會讓人們越來越關注一個品 牌的真實面貌。


品牌 背後 必須 真實
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創業前必須問自己的8個問題

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/227947.html

今天創業在中國是一個熱門話題。相比改革開放初期,找不到工作的人才去創業的概念不同,今天的創業者被人賦予了太多光環。在人們眼中,只有聰明、能幹、有膽量、執著的人才會創業。人們給了創業者太多期待,也給了創業者太多的仰慕。

從環境上來看,今天也是創業的天堂。隨著網絡技術、移動互聯技術的快速發展,資本市場對基於新技術、新概念的公司也是異常親睞。創業者的成功,也帶來了他們資本投資的成功。

我接觸過很多人,他們也有創業的激情,他們也有很多奇思妙想,他們渴望將自己的想法變成現實,他們非常想嘗試創業。但是創業成功不是那麼容易的,很 多時候,我們最初的激情會被創業的殘酷現實磨滅殆盡。有的時候,我們原來以為的奇思妙想,發現離客戶是那麼遙遠。那麼如果我們想創業,除了必須具備創業者 的一些必要素質以外,我們還需要在激情之下,有更多的理性思考。這裡我將Karl Stark和Bill Stewart的一些觀點與大家分享。他們認為當一個人願意不斷評估自己的商業模式的時候,也會使它不斷使這個模式成功,也可發展。當然,他們所指的不只 限於創業,也可以用於新產品的研發。但我更願意藉著他們這些有價值的問題,激發創業者開始認真地思考自己創業之旅。

問題一、誰是你的目標客戶?

有多少理想客戶存在呢?Karl Stark和Bill Stewart認為如果一個產品或者解決方案成功,你一定會發現一些似乎「無大腦」的客戶。那麼,你需要聚焦這樣的客戶和業務。

雖然在購買中似乎會出現一些莫名其妙的客戶,但是需要記住的是如果一個產品適合所有人,那可能會失敗。所以計算出你的目標客戶,額外加出20%可能會購買你產品的非目標客戶。一般來說,這些非目標客戶會認為產品沒有你想像的有吸引力。

問題二、這個想法(或產品)已經存在嗎?

大多數創業者以為最佳答案是「不」。Karl Stark和Bill Stewart認為創業者會有一個錯誤觀念,以為創造一個以前不存在比改善一個已經存在的更好。

事實上,對於已經存在的概念或者產品,表明有客戶存在,並且會提供很多它創造的客戶價值信息。而投資人更親睞已經存在方案的改善,而非沒有客戶驗證的方案上。

問題三、客戶通常會做什麼?

一般而言,有需求存在,目前也一定有這個需要的解決方案。在一些情況下,可能是人工,曠日持久的過程。或者是一些與你的解決方案相近的。Karl Stark和Bill Stewart認為在這樣的情況下,你必選向客戶證明你的解決方案對客戶價值有顯而易見的改善,否則客戶是不會採納的。

問題四、目前的解決方案的總費用成本是什麼?

在最佳的商業概念中,非常容易量化客戶目前解決方案的總費用成本。Karl Stark和Bill Stewart舉例在醫療保健領域,用基於技術使能的解決方案替代傳統手工時,一般會計算目前人的工時費用。「給客戶計算這個,對於最初的客戶接納是關鍵的。」

問題五、你正在實現怎樣與眾不同的資產和能力?

最近的商業模式一般都聚焦在那些創業者可以進入市場的獨特的戰略能力上。Karl Stark和Bill Stewart認為如果這個商業模式真正有價值,那就會增加競爭者進入的門檻,同時也會提升客戶服務。

Karl Stark和Bill Stewart建議創業者將注意力集中在那些完全與眾不同的商業模式上,並以此來提升自己的商業理念價值。而將業務的其他部分交給合作夥伴,或者外包。

問題六、你的競爭對手你的動作有何反應?

不要死守著「先行者」的優勢。模仿是對你最高的崇拜。Karl Stark和Bill Stewart認為如果你所在的領域沒有競爭對手,也許是你沒有什麼值得別人模仿。

在創業者中,如果你的想法是成功的,一定會有競爭對手,可能他們很多已經存在。如果你將目標集中在如何為客戶創造更多價值,而不是集中在成為「先行者」上,你的理念會更有價值。如果市場的第二或者第三的進入者很容易把你的客戶和利潤拿走,那麼你的理念也不值什麼錢。

問題七、商業模式什麼?

定義商業模式的一個端到端的視圖。Karl Stark和Bill Stewart推薦使用Alex Osterwalder的架構,其中包括客戶部分、客戶關係、渠道、價值主張、關鍵活動、關鍵資源、建立收入流和成本架構的關鍵合作夥伴。將你可以建立這 個業務的2-3個可選方法在一起,比如說利用合作夥伴替代你親力親為。然後評估一下這種替換會給你帶來多少加強。

問題八、在構建整個架構之前,如何邊試邊學?

很多創業者會有這樣的想當然,認為「只要我做了,就會有人來」。這個想法其實很糟糕。Karl Stark和Bill Stewart認為要使用一些創造性的方法吸引一部分測試用戶,並且圍繞他們的需要開展你的業務。你會通過這種邊試邊學的方法中,獲得洞察力,而這遠比你 只是擴展你最初的想法來得更有意義。

在你開始創業前,最好自己來問自己這些問題。Karl Stark和Bill Stewart認為這些問題會提升你的商業理念,也會給你的客戶、投資人和潛在合作夥伴帶來更多的價值。創業也需謹慎呦!


創業 必須 自己 問題
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選擇投資策略前必須思考的幾個問題 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dwgf.html
 

無論是低價買入優質企業長期持有,利用價值股套利,還是林奇基於價值靈活多變的策略,或者如索羅斯依靠敏銳的嗅覺在市場犯錯時大賺一筆,甚至僅僅是簡單根 據市場輪迴做大的波段操作,或在少數幾個熟悉的股票中做短線差價,無論如何都必須有一個明確而穩定的投資策略。投資策略就是投資的行動指南,投資策略不能 經常改變,不能搖擺不定,更不能沒有明確的策略。沒有明確而穩定的投資策略,投資就如盲頭蒼蠅到處碰壁。

    條條大路通羅馬,但首先要選擇一條道路。選擇適合的投資策略前要思考的是:

 

1、是否具備執行的能力,能力不但包括分析研究和邏輯思維能力,還包括品質、性格,後者有時候更重要。

林奇勤奮、果斷,巴菲特耐心、專注、目光遠大,約翰涅夫堅忍、自制力強,索羅斯快、狠、準。瞭解自己的性格特徵和能力,才能選擇適合自己的策略。性格有時 雖是天生,但瞭解自己的性格弱點,通過糾偏也可能適應優秀的投資策略。能力也可以通過後天培養和積累,但有的主要源於天賦,林奇、索羅斯式的投資對大部分 人而言都是難以獲得的能力。投資不是奧運比賽,選擇最簡單易行的就可以。

 

2、如果出現最壞的情況,將會失去什麼,是否有足夠的承受能力。

不同的投資者具有不同的風險承受能力,投資者先要預估策略可能出現的最壞情況,再根據自己的承受力選擇投資策略。年輕人失敗了還有時間重來,但中老年人則 沒有這種承受力,因此年輕人可以選擇激進一些的策略,中老年人則應該穩健保守。具備其他渠道穩定獲取現金流的人可激進一些,而完全依賴投資的人則應該保守 一些。

 

3、若一種策略存在讓你損失大部分本金的可能性,那麼即使有再高的潛在收益也不應該選擇。

高風險實際並不一定高收益,低風險卻可以高收益,那為什麼還要選擇前者呢?如果一種策略成功可以獲得暴利,失敗則血本無歸,這樣的策略還是避開為好。

 

4、投資策略的獲利模式是否具有可持續性,能否被長期複製。

很多投資方式可能會獲得單次較高的收益,但多次決策的獲勝概率較低,這樣的模式難以獲得良好的長期回報。

 

5、長期潛在的收益率是多少,能否令人滿意。

如果一種策略穩健但收益率過低,例如連通脹都難以戰勝,則肯定不是一種好的策略。

 

6、要清楚地知道自己在幹什麼,知道和懂得評估策略的正確性以及長期的有效性,錯了也能及時改正。

如果投資策略的長期有效性難以評估,則應該放棄。否則會浪費巨大的時間成本,最後才發現這是無效的策略。

 

梁軍儒20120611


選擇 投資 策略 必須 思考 的幾 幾個 問題 laoba1 梁軍
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還是必須「從上而下」……還是必須學會放過…… 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/d26c53092a8274dc3ac76341.html

昨天注意到一個公司,感到相當有興趣,簡單說情況這樣的:

 

1863 思嘉集團,Market captal 合適, 50億港元左右。

上市時間不長,增速快, 毛利高,  PE 低, 公司小, 股價便宜,正是我試圖尋找的那種高成長小公司,

當前股價對應2010年估計PE只有 13倍,銷售和利潤的2011年增速預期是60%以上。那麼預期2011年的PE僅有8倍。

我看他的賬面顯示,繳稅不少,現金流情況也不錯。沒發現財務上疑點(除了非流動資產中設備預付款太高)。

然後把這個想法和朋友分享,結果他直接告訴我,這家是個 『FAKE' 公司!

 

一開始,我還不太甘心就這樣放棄,

想了一晚上,決定還是算了吧,寧肯放過,不能拿錯。

 

我還是必須反省以前犯過的錯誤,被財務數據所吸引而步入一些陷阱。

首先,還是要從「自上而下」的分析來做「一票否決」,而這個公司的業務太複雜,超過理解能力

其次,若有所懷疑,還是寧肯放過。

 

另外,該公司共有三名非執行董事,最近有兩名辭任,這才上市幾個月時間, 這可不太尋常。


還是 必須 從上 而下 學會 放過 淡泊 明誌 棲谷
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老闆解僱員工前必須做的5件事

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/233053.html

作為經理,最困難的事情之一就是你必須解僱不合適的員工。一旦你做出決定,那麼在你跟這位員工座談之前,你需要做五件事。

看公司裡其它職位是否更適合他。在你的部門幹得不好的員工,未必是個壞員工,也許只是不匹配。所以在你因為業績 不佳解僱他之前,看看周圍是否能有適合他的其他職位。請注意,這並不是教你把壞員工甩給某個毫無準備的可憐經理,而是讓你去尋找,是否有什麼工作確實更適 合他。把你遇到的問題坦誠告訴你的同行,也誠實介紹這傢伙的優點。

解僱前必須得到批准。我知道你是老闆,也知道你在說什麼,但除非你是這家公司最大的老闆,解僱員工的決定都需要 得到上級正式批准。你離上級多遠取決於你公司的規模,以及你在公司等級序列中處在哪個位置,但你的老闆總會參與決定。為什麼呢?因為誰都反對被解僱,反對 方式之一很可能會是投訴。有時你的老闆是個白痴,會要求你留用這個傢伙。你知道有什麼比部門裡有個壞員工更糟糕的事嗎?那就是因為你的老闆踐踏你的決定, 讓這個壞傢伙繼續工作。所以,在你解僱他之前,最好先得到上級批准和同意。

與相關部門達成共識。你的員工與其它部門會有頻繁接觸。這些部門主管不管理你的員工,但他們確實依靠他們來完成 工作。(例如,你的團隊可能提供銷售數據,而運營部門用它來做產品預測。)當你解僱一名下屬時,這會直接影響其他團隊。在你尋找替代人員時,需要向這個部 門解釋發生了什麼事,還有你將如何滿足他們的需要。

考慮這對整個團隊的影響。其他員工是否能預期到發生的事情,這要看他的問題是什麼。例如,假設解僱原因是這傢伙 常常遲到,午餐超長,在員工會議上經常說粗魯無禮的話,如果這個懶蟲最後能離開,其他員工會鬆一口氣。但如果他犯的錯誤只有你知道,而不是未完成預期的銷 售任務,或者他是那種非常能言善道的懶鬼,解僱他會讓其他員工驚慌。這並不意味著你應該改變想法,只是意味著你需要把其他員工的反應考慮進去。記住,當你 解僱一個人時,他們的工作負擔會增大。想好怎樣對他們說,還有你將如何劃分工作,並且準備好面對爭吵。

注意所有細節。對你來說,某人必須解僱,這似乎非常清晰明確,沒理由不做,最好今天就解僱他。但您的公司可能有 適當的程序。設立這些程序不是為了惹惱你或者阻止你,而是為了保護公司。如果公司政策留給他為期30天(或60、90天)的業績改進計劃,那就照做吧。 (記住,如果這個人達到計劃要求的條件,你就不能解僱他。)與人力資源人員一起檢查和複查,確保你正確執行內部程序,對所有員工一視同仁。(如果你的員工 犯了錯誤X,但去年另一位犯X錯誤的員工沒有被解職,如果你堅持要解僱他,這會讓公司陷入官司。)人力資源部門也需要簽署,因為保護公司也是他們的職責。

解僱員工前做好這些事,有助於確保事情進展順利。他們當然會,仍然會感到痛苦,但提前尋找潛在問題將幫助你和你的員工。


老闆 解僱 員工 必須 做的 件事
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品牌或一個產品所必須經歷的

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 四年時間我們的生活會發生多少變化?每個人可能都會從不同角度總結出一些變化,我們每年一次的公司人最喜歡的品牌調查—金字招牌也是一個角度,並 且當我們把這四年的調查結果放在一起比較的時候,感觸還是有很多。這個角度儘管對於生活來說算是一個冷冰冰很物質的角度,但在它的背後則是我們生活所正在 發生的變化。


  比如,諾基亞幾年前在公司人心目中還是一個佔比40%以上的最愛品牌,但它在幾年時間裡已經淪為一個二流品牌,而我們今年則乾脆把手機或者智能手機的 品牌取消,重新分類為5英吋以下和以上兩種移動終端,而諾基亞還是一個手機製造商。再比如,在2009年的時候,我們還曾經做過一系列有關3G運營商的報 導,但3G牌照發放之後並沒有太多的懸念,而影響運營商發展的可能更多是明星機型、新的應用。


  開創了一個時代的蘋果iPhone,實際上建立了移動互聯網的規則。這個全新的東西在今年第一次成為我們的調查內容—也許在四年前,手機是發短信、打 電話或者聽歌,可能連拍照都只是偶爾為之(用數據線把照片導到電腦裡並不是一件讓人愉快的工作),但現在一直在你手中似乎須臾都離不開的手機,你正在做的 已經完全不一樣了。


  四年的時間的確會發生很多的變化。在一個長的時間段內,我們可能都會把它整體地定義為美國次貸危機引發的全球金融危機時期,但如果我們細看這四年多的 時間,不管是這些公司、品牌,還是我們的生活都在發生著變化。我一直有一個觀點,一個偉大的公司或者偉大的品牌它不可能從始至終都在一帆風順的環境中成 長,它可能會經歷外部環境的劇烈動盪,也可能會面臨自己的戰略失誤;它要面對消費者的趣味和習慣的變遷,也要面對技術、創新產生的新的機會—有可能是它自 己創造的,也有可能是其他公司創造的,但核心都在於它是否能把握得往。這個世界有蘋果,但也有三星。


  我們每年這個時候都會推出TOP30的金字招牌,今年我們分別把它們命名為「大明星品牌」、「優勢品牌」和「潛力品牌」,這些來自於公司人消費者的調查結果證明了這些品牌的可圈可點之處,同時也記錄了公司人生活的變化。


  如果這四年中只有一個品牌被長長的歷史所留下、所記住,那一定是蘋果。我們前面提到的所有變化都與它的創造力相關,而如果我們再更長遠一點看這個公 司,在它36年的公司歷史中,我們更能看出品牌與戰略、機會把握、創新能力、技術沿革等之間的關係。當然,最重要的是史蒂夫·喬布斯這個人。


  到我們雜誌上市的時候,這個神話製造者已經去世整整一年了。現在的蘋果還是商業世界裡最著名的品牌、最好的公司,雖然在這段時間裡,人們不斷追問蘋果 的創新能力是否可以持續,但我們畢竟已經看到了有如此多的變化正在發生,它影響著移動互聯、通訊、PC和音樂等行業的發展,並由此深刻改變了我們的生活。 即使它不再是最炫目的那個公司和品牌,我們也足可以感謝並尊敬這個公司為我們所做的一切。


  在他去世一年之後,我覺得還是可以這樣說:我們會為與史蒂夫·喬布斯生活在同一時代為榮,我們懷念他。


品牌 一個 產品 必須 經歷
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Twitter IPO之路:必須避免重蹈Facebook覆轍

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/10/233485.html

北京時間10月10日消息,據國外媒體報導,在Facebook首次公開招股招致投資人強烈不滿之後,備受期待的Twitter的首次公開招股,必 定將受到更嚴謹的詳查。對於Twitter首席財務官阿里·洛加尼(AliRowghani)而言,如何帶領著公司成功上市,將是他面臨的最大挑戰。

以下為文章內容摘要:

2010年年初的一個週六,阿里·洛加尼(AliRowghani)在手機上收到了一封來自史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)的語音郵件。這位 已故的蘋果聯合創始人希望洛加尼能夠繼續留在沃爾特迪士尼旗下的皮克斯動畫擔任首席財務官,不要離開公司加盟Twitter,並出任後者的首席執行官。

消息人士透露,喬布斯和迪士尼首席執行官鮑勃·伊格爾(BobIger)隨後曾數次致電洛加尼,希望能夠挽留洛加尼,不過洛加尼還是選擇了加盟 Twitter。喬布斯此前通過把皮克斯動畫出售給迪士尼,成為了後者的第一大股東。洛加尼對於加盟Twitter一事回憶稱:「Twitter當時早已 聞名全球,擁有著巨大的影響。我認為我不可能經常會遇到這樣的機遇。」

出任Twitter的首席財務官,39歲的洛加尼被賦予了更多的職責,他在Twitter有著建立夥伴關係和在全球進行擴張的權利,而不僅僅像典型 的企業首席財務官那樣搗弄數據。洛加尼同時掌管著Twitter的財務大權,也是公司首席執行官迪克·卡斯特羅(DickCostolo)最緊密的顧問之 一,他不僅需要通過數字量化讓Twitter避免競爭,而且最終還需要負責公司的首次公開招股(IPO)。

私人投資者、Twitter董事會董事彼得·庫裡(PeterCurrie)表示,「洛加尼給Twitter帶來了極好的業務判斷。他的想法很多。他並沒有從僅僅作為公司首席執行官的角度來考慮問題。」

谷歌和Facebook

Twitter的高管們一直未對公司首次公開招股的時間表發表評論。就目前的情況看,該公司正專注於吸引用戶,並從渴望觸及Twitter超過 1.4億受眾的廣告主那裡尋找到獲取營收的途徑。消息人士今年6月份透露,Twitter當前預計該公司2014年的營收將達到至少10億美元,這一數據 較市場調研公司eMarketer的預測高出近一倍。

除去幫助公司與谷歌和Facebook競爭之外,洛加尼最大的挑戰將是指引著這家總部位於舊金山的公司進行首次公開招股。洛加尼此前還沒有帶領著一家公司進行過首次公開招股,而且幾乎也沒有作為上市公司最高財務官員的經驗。

Twitter可能將成為繼Facebook之後上市的最大的消費網絡公司。Facebook在今年5月18日進行了首次公開招股,但是由於公司首 席財務官大衛·厄博斯曼(DavidEbersman)和投資銀行確定的發行價格過高,導致該公司上市後股價累計跌幅已經達到50%。洛加尼必須為 Twitter確定一個合理的發行價,即保證公司募集到更多的資金,又確保不能因為股價過高而導致股價上市後連續下跌。

IPO詳查

美國專門從事企業首次公開招股研究的諮詢公司ClassVGroup創始人利斯·拜爾(LiseBuyer)表示,「像Facebook一 樣,Twitter的首次公開招股備受市場期待,而且因為前者的過失,會讓Twitter的首次公開招股遭到更嚴謹的詳查。從始至終,首席財務官將是管理 層最介入此事的人。」

消息人士透露,洛加尼的職權範圍已經被擴大,被賦予監管業務開發和夥伴關係的職責。卡斯特羅表示,「洛加尼是一位沉著、戰略型的思想家。在公司經營槓桿和經營效率上,他向我提供了難以置信的幫助。」

Twitter與夥伴之間的關係並非一直很順暢。該公司在今年就表示,已經制定出更為嚴格的政策,來限制其它網站如何使用Twitter的消息。Twitter還終止了與職業社交網站LinkedIn之間的合作。

開發者不滿

Instapaper創始人馬可·阿蒙德(MarcoArment)指出,「實際上,Twitter能夠在任何時候決定你的應用是否違規,或者該公 司能夠添加新的規則,讓你的應用不經意間違規。他們一直擁有這樣的權利。但是現在我們清楚,他們將使用我們確實不讚同的方式。」

雖然Twitter設置的規則令其它第三方應用開發商感到不滿,但是這卻讓Twitter更多的控制了自己的內容--從而讓公司有能力通過用戶的 Twitter消息來獲取營收。出生在伊朗的洛加尼在達拉斯長大,上學期間曾獲得富布萊特獎學金,在斯坦福大學讀研究生之前,他曾在諮詢公司麥肯錫工作。 2001年,洛加尼加盟了皮克斯動畫。迪士尼動畫和皮克斯總裁埃迪·卡特穆爾(EdCatmull)表示,除數字之外,洛加尼對公司業務的每一個細節都表 現出了濃厚的興趣。

Twitter董事會董事、風險投資公司BenchmarkCapital的投資合夥人彼得·芬頓(PeterFenton)說,這種綜合的技能, 讓洛加尼成為了Twitter首席財務官的合理人選。在洛加尼加盟公司之前,芬頓曾負責過Twitter首席執行官的甄選工作。芬頓表示,洛加尼幫助 Twitter部署了其廣告戰略。Twitter在2010年4月份首次宣佈了其廣告服務,隨後一直在不斷擴張該服務。

在去年從DST和其他現有投資人處募集資金,並對公司估值達到80億美元的融資中,洛加尼扮演了至關重要的角色。洛加尼同時還監管Twitter的 國際擴展計劃約9個月時間。在這段時間裡,Twitter管理層一直在爭論是否組建合資公司或是結盟,來幫助吸引日本用戶。消息人士透露,洛加尼的意見一 直是保持獨立來控制自己的未來。最終,這一意見在公司上下達成一致。


Twitter IPO 之路 必須 避免 重蹈 Facebook 覆轍
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【找靈感】JaveEye創始人robbin:你必須找到你所愛的東西!

http://www.iheima.com/archives/33027.html

《You've got to find what you love》是喬布斯2005年在斯坦福大學畢業典禮上的演講,當我第一次看到這個演講視頻的時候,被徹底震住了。回顧自己跌跌撞撞的人生道路,就是一個不斷尋找然後堅持自己鍾愛事業的過程。我今年36歲了,龍年是我的本命年,作為一個白羊座屬龍的人,天生性格就是積極進取,具有開拓精神,但我經常遺憾自己從來沒能取得自己希望的成就,曾經在人生的道路上迷失和浪費了太多年。

去年底我和一個高中同學網上閒聊,他推薦我看一部電影《那些年我們一起追的女孩》,說找回了高中時代的感覺。我們就讀的學校是東風汽車公司第一中學,高中三年在我們很多同學心裡都有無可替代的位置。因為我們都是來自於一個大型國有企業的子弟,有相同的成長背景,都是第一次離開父母到學校住宿,在一起學習和生活了三年,過著簡單而純粹的日子,為一個特殊的目標奮鬥,培養出了特殊的感情。

於是我懷著好奇心看了這部電影,很感動。我高中時代延續到大學的初戀,劇情之狗血比九把刀有過之而無不及,但是這部電影更多是喚起了我對那個塵封已久的時代的美好記憶:同學之間單純而雋永的友誼,對權威的蔑視和嘲弄,對未來人生道路的憧憬和渴望。可能對很多人來說,由於面臨高考的壓力,高中生活並不是那麼愉快,但對我來說,高中時代是人生最開心的一段經歷:和一群相同背景的朋友過著無憂無慮的集體生活;有清晰而明確的人生奮鬥目標高考;雖然有學習壓力,但只要通過自己的努力就會取得好成績;未來充滿無限的可能性。我那個時候就是這麼沒心沒肺的過著簡單而充實的每一天;和同學們一起偷偷鄙視老師的權威;而一到寒暑假,同學們就像蝗蟲一樣去掃蕩每個人家裡的冰箱。

我的高中時代並非以喜劇收場。高二下學期我曾經考到年級第5名的成績,於是雄心勃勃想考清華。但高三上學期因為校運會體力透支,發了一場突如其來的高燒,身體就垮了,直到高考前夕才逐漸恢復過來,學習成績就下滑到第10名左右,難以前進一步。在湖北省這樣的排名不太可能考清華,所以最後報考了父母的母校天津大學。

從1994年上大學,一直到2006年自己創業之前,我陷入了長達12年的迷茫期。

在大學時代我非常迷茫。我當時總帶著點優越感,覺得自己志存高遠,不大瞧得起身邊的同學,尤其是那些貌似不務正業的同學,從來沒想過要融入同學當中,但是又不知道自己的志向是什麼,也不清楚自己究竟喜歡幹什麼,適合幹什麼,完全沒有方向感。我後來特別羨慕嫉妒恨的一類人是五分鐘的郜韶飛,愷英網絡的王悅。他們從大學時代就已經非常清楚自己今後該幹什麼,目標異常清晰,方向感超強,一畢業就開始了自己的事業。我常常嘆息自己浪費了太多青春,年齡都活到狗身上去了。

到大學畢業前我仍然不知道自己將來究竟想幹什麼,看到別人都想留學考托福GRE,於是也跟著徹夜排隊報考托福GRE;聽人說搞金融有前途總行研究生院牛逼,也狠狠啃過許多西方經濟學教材;看同學報考北大光華也跟著考了一次。但每件事情都沒有堅持下來,要麼主動放棄,要麼徹底失敗。我準備考研的時候也曾非常投入的備考,但有一天突然就失去了考研的興趣。總之,在面臨擇業和未來發展道路的問題上,一貫有點自命不凡的我遇到了前所未有的尷尬和挫折。

一天我無意中看到一篇關於網景公司的報導,介紹了網景的發家史:SGI創始人之一吉姆克拉克看到了Mosaic瀏覽器的潛力,於是找到編寫Mosaic的主要作者伊利諾伊大學的研究生馬克安德森,兩人創辦了網景,開發了第一代流行的商用瀏覽器軟件Navigator。公司成立16個月後成功上市,市值達到了30億美元,24歲的馬克安德森成了億萬富翁,並且親手開啟了偉大的互聯網時代。

這個傳奇般的故事徹底唬住了我當時幼稚的心,再夢幻的人生也不過如此了:年紀輕輕成了億萬富翁,改變了整個世界。當時正是第一次互聯網泡沫時期,傳奇的故事每天都在上演,我不由得神往這個充滿奇蹟的行業。我明白進入IT行業要從程序員開始做起,儘管我不是計算機專業畢業,大學時候的主要時間還放在啃經濟學教材上,但仍然憑著一點點計算機基礎和自學精神開始了程序員生涯。

那幾年可能是我平生最刻苦但也樂在其中的階段:曾經連續兩三週在公司地板打地鋪過夜;曾經大年三十晚上還在鑽研技術;曾經很窮但是嚷著砸鍋賣血也要裝寬帶上網。因為公司小,樣樣都得自己來,我身兼了前端PHP,後端Java,Oracle DBA和Linux系統運維全部技術工種,水平進步很快。我很慶幸自己誤打誤撞選擇了互聯網行業做技術,因為我發現自己發自內心深處的喜愛技術和互聯網,喜愛充滿了挑戰的工作,喜愛在沒有太多人為約束的情況下盡情的挖掘自身的潛力和創造力,更喜愛在高手如雲的互聯網行業激發自己的好勝心。

這個故事最後並不是喜劇收場。因為互聯網泡沫破滅,公司經營每況愈下,投資方漸漸接管公司,各種齷齪事情橫生,普通員工的很多利益沒有保障,我最終身心俱疲的選擇了離開。那個時候我懷著對互聯網公司的失望,一門心思投奔了外企,並且拿到了非常滿意的待遇,但這卻是我職業生涯的噩夢。

我是國有大型企業的職工子弟出身,從小耳濡目染了官僚主義的各種齷齪,在那個環境下廠長隨便一句話可以決定一個職工的一生。所以我從來都對國有企業深惡痛絕,極其反感官僚主義,厭惡和鄙視拉幫結派,投機鑽營和溜鬚拍馬的人,嚮往氛圍自由和能夠盡情發揮個人才能的工作環境。

但是當我到外企後發現這個環境並不適合我:就像小說《杜拉拉升職記》一樣的公司氛圍,每個人如同螺絲釘一般精確的完成自己的工作,不能越雷池一步;私底下團隊之間暗自較勁打小報告,檯面上彼此親密無間;公司等級制度森嚴,總監清一色外籍人士。我不喜歡這種刻意營造出來的有點虛偽的企業文化;不喜歡每天沒幹出點什麼成績,卻郵件來郵件去互相吹噓得天花亂墜;更不喜歡這種嚴絲合縫,完全被桎梏起來工作方式,感覺自己有力無處使,完全被廢掉了;職業天花板是清晰可見的,我直接匯報的老闆已經是總監級的香港人了。

我彷彿一下看到了自己今後幾十年以至退休的樣子,這種混吃等死的感覺太可怕了。我希望未來有無限的憧憬和可能性,充滿不確定性的未來才是我最希望追求的生活方式,才有可能通過自己的努力去改變未來,創造自己的人生。我開始明白自己想過什麼樣的人生了,那就是不斷開拓進取,永遠挑戰自己,無拘無束充滿自由的創造未來。

我離開外企以後恰逢SARS爆發,休息了比較長的時間,期間做了幾個項目,邊做項目邊總結個人的經驗,開始混技術社區,為了宣傳開源創辦了JavaEye論壇。雖然我已經明白了自己真正的夢想是互聯網創業,夢寐以求的是像馬克安德森那樣創業上市改變世界,但很清楚自己幾斤幾兩,也很清楚靠JavaEye這個論壇創業想像空間太小,所以我給自己的定位是「抱大腿創業」,尋找有背景有實力的創業團隊加盟,成為參與創業者。在隨後的兩年多時間裡,我仍然在互聯網公司工作,但已經心向創業,而且在2005年註冊了自己的公司。

但遺憾的是我從來沒有抱上過夠粗的大腿,2003年底和2006年初我短暫的參與了兩次失敗的創業,在2006年第二次參與創業失敗以後處境變得非常尷尬,站在了人生的十字路口上:我已經30歲買房結婚還房貸了,到了必須向社會現實、向一個普通的人生妥協的時候了, 最理智的選擇就是去一家大型互聯網公司做一個資深的架構師拿高薪養老,更何況零起步的草根創業對已經30歲的我來說顯得風險太高,創業成本太大。

我當時心裡非常糾結,退一步憑藉自己的技術能力和社區聲望謀求在大型互聯網公司做一個資深架構師易如反掌,但我不甘心這輩子只能這樣渡過,不甘心放棄自己心中的理想,也非常明白自己並不適合在大公司裡面做循規蹈矩的事情,所以這個看似不錯的選擇對我來說從來都不是一個特別值得考慮的退路。最後我決定無論如何都要自己創業一次,否則只怕自己會終生遺憾。

在2006年正式創業的時候,我總結了自己12年的迷茫期,認為自己磕磕絆絆這麼多年在於在性格上存在三大缺陷:一、優柔寡斷,我很早就看好互聯網創業,卻猶猶豫豫很多年,沒有堅決果斷的拋掉一切去創業;二、缺乏堅持,搖擺不定,我雖然一心想創業卻在不同的職業發展道路上來回搖擺,沒能堅持一件事情做到底;三、不夠勤奮,我從小成績優秀,學習從不費力,缺乏需要非常勤奮投入才能做成事情的鍛鍊,沒有養成勤奮的習慣,到了社會上才發現要取得成功無不需要加倍的努力才行。簡單的說,就是我欠缺的是:勤奮、果斷和堅持。

從2006年8月開始創業到2010年5月正式完成被併購,在將近4年的草根創業過程中我吃了無數的苦,承受了無數的壓力,遭遇了無數的挫折和打擊,經歷了無數的喜劇和悲劇,但是我這次沒有想過自己創業會失敗,而是堅信自己能夠成功。因為我明白自己之所以迷茫很多年,之所以達不到自己心目中成功的標準,就在於沒有堅持做好一件事情,如果放棄創業,就等於放棄人生,終將一事無成,我必須證明自己是一個可以把事情做成的人;更何況創業雖然艱苦,但這是自己真心喜歡過的生活,我非常享受不斷挑戰自己,面臨並且克服一個又一個困難的過程。

將近四年的創業經歷帶給我最大的收穫不是物質財富,而是徹底改造了自己的性格,讓自己脫胎換骨。創業是長期在極限狀態下堅持工作,性格的缺陷會被無限的放大,極小的失誤都可能導致創業失敗。這迫使你必須用冷酷的態度來深刻解剖自己,認識自己的優勢和缺陷是什麼,有針對性的改變自己。這是一個痛苦的過程,但是你不這樣做就被判了死刑,為了公司的生存和給自己和員工發工資,必須強迫自己改變。

我漸漸發現,年齡越大,自我修煉越重要。喬布斯也說過:「在人生的頭30年裡,你養成習慣;30歲後,習慣塑造你」。30歲之前不容易看出來性格缺陷帶來的問題,但是到30歲以後,凡不能成事的人,我稍有接觸,都可以從其性格找到明顯的原因。所以深刻的認識自己的缺點,持之以恆的改正和提高自己,人生的路才能越走越寬。我創業這幾年,有針對性的改變了自己性格上的三大缺陷:做事不再優柔寡斷,而是雷厲風行;不再搖擺不定,而是一旦選定方向就能夠堅持到底,絕不動搖絕不妥協;學會了胸懷理想,但是腳踏實地,當年曾經一起創業的夥伴對我的評價也是絕對的敬業和勤奮。

最後我想以偶像喬布斯在《You've got to find what you love》演講中的結語來勉勵自己: Stay Hungry. Stay Foolish.

靈感 JaveEye 創始人 創始 robbin 必須 找到 你所 所愛 愛的 東西
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《問答篇》我適合哪種年金險?我買的險種是否保本?買年金險前 你必須弄懂的關鍵 5問

2013-03-04  TWM
 
 

 

年金險具有「保底」、「保終身」功能,上班族在退休規畫時,可考慮將其當作選項之一。如何聰明選購,不再被保險業務員牽著鼻子走,在買到適合自己的商品前,有五個問題一定要事先掌握。

撰文‧歐陽善玲、許樶文

當「長命百歲」成為一種風險時,檢視退休養老金是否足夠,便成了理財必修學分。保險公司推出各式年金險商品,讓上班族在政府、雇主所提供的保障外,多了一項補足資金缺口的選擇。但該如何選擇年金險,才不會讓自己手上又多了一張「不知道保什麼」的保單?專家認為,在購買年金險之前,至少必須先問五個問題,而問題一與問題二,發問的對象是自己。

問題 1 :我距離退休還多久?

搞清楚準備退休期,才能避免選錯產品宏觀財務顧問公司顧問李鳳蘭強調,「在尋找適當的年金險保單前,應該問自己:想要幾歲退休?距退休還有多久?」問題的答案,關乎於你最適合的年金險類型。對自己「退休準備期」心有定見,才能精準選對你最適合的年金險,而非被業務員牽著鼻子走。

專精企管公司總經理葉崇琦表示,市面上常見的年金險有三種,包括即期型(保障利率)、利率變動型及變額型(投資型)。他解釋,若是即將退休人士,最好以鎖定利率的即期年金險為主,利息收益雖然最低,但保本效果最好;如果距離退休還有十至十五年,就可考慮利率變動型年金險(簡稱利變年金),其優點在於保單價值會跟著市場利率波動,能夠在一定程度之內對抗通膨。

值得注意的是,利變年金險是依照市場利率計算保單價值金,完全隨市場利率波動決定,並沒有最低保障利率,但絕對保本。

至於離退休時間超過十五年以上者,相對比較能夠利用時間創造複利效果,這時,可考慮選擇變額年金險,利用投資幫自己累積退休金。不過,因為變額年金是投資型保單,額度會隨著投資績效而改變,保戶盈虧自負,這點不得不注意。

整體來說,市場上三種年金險,都有各自適合的對應族群,搞清楚自己適合哪一種,才不會在一開始就走錯方向。

問題 2 :我的退休金缺口有多少?

算清楚退休金缺口,才能避免﹁保太多﹂金管會副主委、政大風險管理與保險系特聘教授王儷玲提醒,保險永遠是損害填補原則,買年金險也一樣,先計算出自己需要的退休收入,扣除勞保、勞退其他固定收入後,缺口再用年金險來補足。

既然是「補足」,那麼,也就不該因為業務員的口若懸河,而一不小心「保太多」。年金險雖然是打造退休生活無虞的重要財務規畫,但若單純從「投資報酬率」考量,投報率並不算高。因此,在「確保無論活多久,都能有基本生活所需的收入」之後,若有多餘資金,或可考慮補強其他醫療保險,或進行其他的投資理財,嘗試賺到更多退休金。

簡單地說,確實掌握自己需求,才不會在面對業務員時毫無定見,盲目提高保額,造成資金的浪費。舉例來說,如果計算出退休後每月資金缺口還差二萬元,就針對這個額度再補強即可,不必多買。

問題 3:年金給付保證期間有多長?

別為了拉長給付保證期,而犧牲年金給付對自己的退休規畫有初步了解後,接下來才是詢問壽險業務員。仔細看壽險公司打出的年金險廣告文宣,會發現有:「保證二十年、保證五十年」的字樣,這是什麼意思?保證的是哪些部分?

統一保經總經理徐采蘩解釋,保證期的意義在於,萬一保戶在年金給付保證期間死亡,如果保單價值的金額還有剩餘,那麼這筆相當於「沒領完」的年金,會歸還給保單上的受益人。但若過了保證期,就不歸還。

徐采蘩進一步表示,保證期的長短最主要的影響,是每年年金領取的多寡。舉例來說,如果手上價值三百萬元的年金險保單進入年金給付後,若選擇二十年保證期,每年最多領取十五萬元;但若選擇十年保證期,每年就能領到三十萬元。換句話說,在同樣的保費之下,保證期變長、年金就變少。

消費者該如何選擇?請牢記,年金險的重要任務是「補足你的退休金缺口」,因此,「年金給付是否能夠補足缺口」,永遠是你的第一考量,不必也不該為了爭取過高的保證期,而犧牲了年金給付。保證期的長度,合理就好。

相反的,如果業務員幫你規畫的年金險給付狀況不符合你的需求,或者可以先問問他:保證期有多長?還有沒有縮短的空間?

問題 4 :附加費用、解約金怎麼算?

變額年金險費用若超過五%,就要謹慎評估不論是哪種年金險商品,都有附加費用。所謂附加費用,就是壽險業務員的佣金,保戶所繳的保費在扣除附加費用後,才會將剩餘的金額滾入年金複利或做投資。

以上述提到三種年金險來說,即期年金約一.八%,利變年金約一.四%,變額年金則在三%至五%。其中,較容易讓民眾不小心多付費用的險種,是變額年金。

李鳳蘭表示,目前市面上變額年金險附加費用在三%至五%左右皆是合理範圍,但有些壽險公司會推出含有醫療保障型商品的變額年金險,附加費用就不只三%至五%,可能會更高。甚至有些比照具有壽險成分的投資型保單,第一年就收取四成以上的附加費用,在投保前,保戶要仔細詢問業務員。

若業務員推薦你買有壽險保障的變額年金險,你必須評估:若買附加費用較低的年金險,搭配一張定期壽險,是否較划算?

如果在繳費期間想解約,當然也要付出一筆解約金。以利變年金為例,依金管會規定,保戶購買利變型年金險若在前三年解約,要被扣一筆解約費用,費率從二.五%逐年降低至一%,到第四年再解約,就不用繳這筆費用。所以若有解約需求,又不甘心被扣解約費用,就要先熬過「三年閉鎖期」。

若是變額年金,解約費用則為依照年期不同,第一年最高解約金要付出四%,之後每年遞減,直到第五年歸零。

問題 5 :是否有最低保證收益?保本嗎?

變額年金險要保本,保費就偏高只要是即期年金、利變年金,都具有保本的功能,不論市場利率如何低,絕對能保住當初所繳的本金。但變額年金就不同了,因為是一張投資型保單,退休金額完全靠投入資金的投報率來決定,是有可能進入年金給付後,保單價值金比歷年總繳保費要少。

但目前市面上有些壽險公司推出具有最低保證給付的變額年金險,能做到保本的功能,但所繳的保費就會偏高。例如市售保證收益一.五%的變額年金險,即扣除附加費用後投資金額至少有一.五%的投報率,且完全保本。但保戶每個月也要多繳○.一二%至○.八%的「保證費」。而市場上也有比一.五%更高的保證收益率,但保證費也更高,保戶在投保前,必須仔細比較。

問答 適合 哪種 年金 我買 買的 險種 是否 保本 險前 必須 弄懂 關鍵
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你必須認識的十大主動投資超級大佬(上)

http://wallstreetcn.com/node/23233

「主動投資者」(activist investors)對於公司和股東來講究竟是好是壞?這個古老的話題如今又因為大佬Carl Icahn而重新成為了華爾街的熱門議題。

「主動投資者」,是指那些常常會買入一家公司巨額股票、然後推動該公司管理層對公司運營策略做出改革的擁有強大資金實力的投資者。

這些「主動投資者」是否就是短期的賭徒,常常所到之處便引發一場軒然大波。然後他們會等到股價上漲的時候瀟灑脫身?

亦或者,他們具有建設性的批評還是能夠增加價值的,因為從某種程度上來說,他們會敦促高管和董事會去做一些後者因過於自滿而不太可能去採取的改革措施。

對於不同的主動投資者或者不同的公司來講,上述問題的答案可能都不一樣。接下來,QZ基於監管部門的資料,列舉出了10位美國最重量級的主動投資者(圖中是各位的投資戰績):

Bill Ackman

波欣廣場資本管理公司(Pershing Square)

前不久,Ackman針對康寶萊公司的股票和他對寶潔公司(JC Penney)的失敗押注,與另一位大佬Carl Icahn在CNBC直播節目中展開了激烈的口水戰(請參見 金融史上最激烈口水戰),這場口水戰風波太過高調,以至於一些人會忘記Ackman以前曾做過的無數精明投資。

他另外的一些成功投資包括:促成了佔邊·波本威士忌(Jim Beam)生產商Fortune Brands,因押注購物廣場運營商普增房產(General Growth)破產後的復甦而大賺了一筆。

這些都是他主動投資的代表性案例。Ackman在華爾街向來有一個傲慢自大的名聲,但同時,華爾街也都知道Ackman這個人是個極具說服力的銷售員。

然而,零售業似乎就是Ackman的「阿基琉斯之踵」,在投資美國圖書零售商Borders和塔吉特百貨(Target)的時候,他都沒能成功。

David Einhorn

綠光資本管理公司(Greenlight Capital)

Einhorn並不是通常意義上所說的主動投資者,最近幾年並沒有向監管部門呈交類似案例的投資文件。但是在列舉這份名單的時候,不得不讓他的名字出現,因為他許多次投資的做法都是:當他認為一個公司正在向錯誤的方向發展的時候,他會寫信給這個公司的管理層,甚至會提出購買這家公司的意願。

如果說他在華爾街眾多大佬之中的過人之處,就是他可以用不著買入一個公司大量的股份,就能夠擲地有聲地對這個公司提出重要的意見。當他表示他在做空綠山咖啡並批評這家公司策略的時候,綠山的股價立即出現大跌。

最近,Einhorn出現在人們的視野中,是因為他促成了蘋果公司向投資者返還超過1370億美元現金的事件。在這個事件中,他贏得了一場官司,在蘋果公司宣佈其今年春天的現金計劃的時候,Einhorn就能夠宣告勝利了。

他對市場的影響力有多大?一句話,就能夠讓一家公司的股價在一天之內狂跌20%:

Carl Icahn

伊坎企業對沖基金(Icahn Enterprise)

如今已經77歲高齡的Icahn似乎比年輕的時候還要更積極更主動,今年才過去不到一個季度,他就頻繁地出現在戴爾、康寶萊和越洋公司等大規模主動投資案例中。公司們都很清楚,如果被Icahn盯住了,那麼這家公司肯定會出現在各種聚光燈之下。

但有的時候,Icahn的做法似乎缺少一點節奏感,比如說他2011年催促Clorox高管出售掉該公司,當時市場上連一個合乎邏輯的買家都沒有。

而最近,因為與Ackman關於康寶萊公司的激烈口水戰,Icahn似乎把以前贏回來的戰役都輸了回去。人們會說,「這就是Carl Icahn」,他會把意大利麵扔到牆上想看看會有什麼事情發生。

2011年,Icahn將外部投資者的資金返還,從那時開始,他似乎變得越來越躁動。資金返還後他依然保持著自己深夜的作息時間表,這意味著……不會有晨會要開。

(未完待續……)

必須 認識 十大 主動 投資 超級 大佬
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王小川:創業必須創新 在「找死」中求生

http://www.yicai.com/news/2013/04/2622735.html
4月12日消息,近日騰訊開放平台聯合合作夥伴出品的大型創業真人秀欄目《騰飛之役•創業季》在騰訊視頻播出,單期點擊率已突破300萬,在節目中擔任選手導師的搜狗CEO王小川也獲得了極大的關注。4月9日晚上8點,王小川做客騰訊微訪談,與網友就互聯網創業與創新這個話題展開深入探討。

創新是什麼?王小川給出的定義是: 創新就是在技術、產品、營銷以及組織管理等方面做前人沒有做到或者做成的改進,以達到效率提升或者是更好地服務受眾。他認為,聯網領域的創新更多是在商業模式或者是在產品上的。「創新是用來解決重大問題的,」他說,「不要為了創新而創新。」

在用戶需求和產品創新如何平衡的問題上,王小川表示,兩者不是取捨的關係,而是鏡子的兩面,通過創新來滿足用戶未被滿足的需求,才能贏得用戶。

「不創新就是等死,創新就是找死」,針對王小川這句在節目中發表的名言,有網友提問:在「找死」和「等死」中,你更傾向於哪一種?王小川給出了精闢的回答:我們當然是不願意「等死」啦,所以要在「找死」中尋求九死一生的機會。

以下是微訪談實錄:

樊傑在北京 : #騰飛之役#騰訊的網友大家晚上好!歡迎大家參與本次微訪談活動。我是在線主持人樊傑,很高興請到搜狗公司CEO 王小川老師與我們一起來談創新! 活動即將開始。

樊傑在北京 : #騰飛之役#我們的活動馬上開始,首先請王小川先生和網友們打聲招呼。

王小川 : 樊傑及騰訊的網友大家好,很高興能和大家分享#騰飛之役#節目的感受以及對創新和創業的理解。

樊傑在北京 : #騰飛之役#最近這段時間深圳經濟頻道、以及騰訊視頻播放的大型創業真人秀欄目《騰飛之役.創業季》獲得了極高的關注度。騰訊視頻的單期點擊率已經突破300萬。王小川先生作為選手導師在節目中也多次提到創新。借此機會想問王總您心目中的「創新是什麼?為什麼?」

王小川 : 創新就是在技術、產品、營銷以及組織管理等方面做前人沒有做到或者做成的改進,以達到效率提升或者是更好地服務受眾。互聯網領域的創新更多是在商業模式或者是在產品上的。

卜天琪 : #騰飛之役# 創新是走一條艱辛而又意義非凡的路,但隨著走的人多了,這條路上就會變得擁擠不堪。怎樣區別是複製還是創新在強大的內心下也變得不是十分重要了,不知道我的這種想法是否是正確的價值觀呢?

王小川 : #騰飛之役# 創新永遠不會「擁擠不堪」的,因為新的嘗試一定是「少有人走的路」。小公司沒有創新是活不了的,所以這時候並不要去強制創新,能夠複製不創新的地方都可以接受,以提高成功率。我們反對的是大公司利用不對稱的優勢複製小公司的創新,扼殺了創新。

樊傑在北京 : #騰飛之役#剛才王總也為我們解釋了您心目中的創新是什麼。無論傳統行業還是互聯網企業,大家現在關注創新、嘗試創新。您也曾喊出要麼創新、要麼等死的口號。您覺得創新的維度有哪些?

王小川 : #騰飛之役#方方面面都可以進行創新的,但是我們要深刻地知道,創新的失敗率太高了,所以在遵守知識產權(商標、專利、版權)的前提下,儘可能去借鑑前人的經驗,只在自己需要建立差別的環境進行創新。

樊傑在北京 : #騰飛之役#搜狗是業內同時具備「云端搜索」和「客戶端」全技術能力的公司。我們看到有網友提問,搜狗的創新中您最滿意的項目或產品有哪些?

王小川 : #騰飛之役#搜狗的創新非常的多,最成功的創新產品是搜狗輸入法,利用互聯網的全部網頁來訓練輸入法的詞庫和句法,按照今天時髦的說法就是「大數據」的智慧萃取,此外輸入法還有200多項功能創新和100項專利,背後的創新技術也非常的多。此外搜狗號碼通、搜狗瀏覽器也有很大的創新。

殷淑鳳-SEO : #騰飛之役#感覺創新需要的是完善的管理體系(不知道我的這種想法對嗎),對於中小企業而言,這種體系真的很難做到,那中小企業如何才能創新呢?

王小川 : #騰飛之役#創新需要的並不是完善的管理體系,不論是蘋果還是google初創的時候(也是他們開天闢地支柱性創新和創造的時候)都是從車庫起家的。

張旺旺 : #騰飛之役#一個移動互聯網創業公司如果想從瀏覽器或輸入法入口提供互聯網基礎服務,您認為有沒有可能佔有市場份額。

王小川 : #騰飛之役#是否有市場份額,要看你是否能夠在瀏覽器或者輸入法方面找到創新點,而且是搜狗等先行者沒有做到或者做不好的地方,同時也還要是解決網民在使用這些產品面對的主要不滿。

蔚藍 : #騰飛之役# 川導你好!騰飛之役中你印象最深的是哪個創業者,他的哪方面的創新最打動你呢?

王小川 : #騰飛之役#中我印象最深刻的是小小阿狸的陳述,第一印象是穿著阿狸神獸的服裝很別緻(要知道錄製現場的燈光可熱了可受苦了),然後是能夠將著名的國產動漫形象用到遊戲中去成為這個遊戲的主要調性,這點之前我們沒見到過,並且對動漫-遊戲的結合探索到了新的道路。

蔚藍 : #騰飛之役# 小川,能否對騰訊開放平台對於創業者的幫助和扶植,表達下您的看法?

王小川 : #騰飛之役#這個開放平台一方面要對創業者提供幫助和支持,另一方面需要能夠給更多創業者展示成功的創業者的例子,成為一個交流學習的平台。目前這兩方面都做得挺好的。

張景宏 : #騰飛之役#產品在用戶需求和創新之間是要如何取捨,是為了迎合用戶需求的創新,還是創新之後,贏來用戶呢?

王小川 : 用戶需求和創新不是取捨的關係,而是鏡子的兩面。用戶有需求就是代表前人沒有滿足好,那就需要我們來滿足,這就是創新。通過創新滿足了用戶需求,那就能贏得用戶呀。

行走的貓 : #騰飛之役# 川兒老師,很喜歡您在節目裡面的犀利和風範,作為一位騰訊開放平台的入門開發者和關注者,希望您能為給我一些引導。您認為植根這樣一個平台,應保持怎麼的一種「創新」心態,才能更好的生存和發展。

王小川 : #騰飛之役#記住創新不偉大,創新中要克服的各種沒遇到過想到過的困難才偉大。不要為了創新而創新,創新是用來解決重大問題的。還是那句話:不創新就是等死,創新就是找死。

荳蔻 : #騰飛之役# 小川你好,你怎麼看待目前開放平台的創業機會?有種說法,無論何種名義的開放平台,其本質都是壟斷的,越開放越壟斷。比如facebook開放平台,它已經成為一個生態系統,離開它你不能生存,對紮根開放平台的創業團隊,如何把握這種機會與風險?

王小川 : 這世界是公平的,就像你舉例的facebook開放平台,在此平台上創新更容易成功,但是成功了也是小成功;離開這個平台是更難生存(但不是不能生存),如果成功了也有可能是更大的成功。機會和風險不是來回盤算的,是要做你自己覺得強烈喜愛和認定的事情。

張旺旺 : #騰飛之役# 移動互聯網時代下網址導航會被淹沒嗎?或者衍化成新的產品形態?

王小川 : #騰飛之役# 移動互聯網很大程度上改變了用戶與互聯網之間的連接關係,所以很多產品都會變化。比如網址導航會因為app的大放異彩而沒有之前那麼重要,應用市場會部分取代網址導航,此外即便是在瀏覽器中,因為屏幕變小操作沒有PC方便,也需要更直接地一站式提供信息服務。這些方面搜狗都有佈局。

阿術 : #騰飛之役# 如果您的團隊希望團隊成員能具備創新能力,您最看重的是建立適合創新萌發的體制環境?還是激發團隊成員的創新熱情?還是希望找到高智商的團隊成員?還是尋找一個能激活創造力的管理人員?

王小川 : 首先要回答的是我們為什麼要創新?解決現有產品問題(守業)還是構建新的產品(創業)?小的團隊應該圍繞一個既定的創新點,不斷嘗試最靠譜成熟的方式來解決問題,而不是要考慮團隊成員具備創新能力的問題(不然就陷入了為創新而創新);大公司更多考慮的是體制和指揮棒,允許創新和少責備創新失敗。

云貝科技 : #騰飛之役#小川老師,請問你如何理解模仿優秀產品這種事?

王小川 : #騰飛之役#具體要看模仿什麼,別複製別人的知識產權(雖然現在我們的法律保護不完善,我們自己要更高道德要求),而模仿優秀產品的經驗是值得鼓勵的。

張景宏 : #騰飛之役#小川老師有沒有曾經在團隊間在創新點上發生過分歧,如果有,那您是怎麼有效解決的?

王小川 : #騰飛之役#這是一個好問題,解決方案如下:1,充分討論,但最終尊重項目負責人的選擇;2,需要明確這個創新點是否關鍵,收益、成本、靠譜度怎樣,最壞情況是否能接受;3,滿足1和2的時候,鼓勵試錯。

荳蔻 : #騰飛之役# 小川你好,你怎麼看待目前開放平台的創業機會?有種說法,無論何種名義的開放平台,其本質都是壟斷的,越開放越壟斷。比如facebook開放平台,它已經成為一個生態系統,離開它你不能生存,對紮根開放平台的創業團隊,如何把握這種機會與風險?

王小川 : 中國的大公司壟斷性是比發達國家更大,創新的風險和成本也更高,但是總會有新的大大小小的機會等著我們,所以不是忽悠,而是更需要鼓勵和支持的,也一定會有新的成功創新。只是要記住:別為了創新而創新。

阿術 : #騰飛之役#國人的創新多表現在嘴上,而非行動上。非常喜歡搜狗「簡於言•精於行」的風格。這麼些年穩步實踐創新經營,讓搜狗能取得牛逼的業績表現。

王小川 : 謝謝鼓勵。搜狗的創新實踐做得非常多,經驗以及教訓都一大把。今年我們會有更多的創新產品或者功能發佈,希望能夠有更大的進步。

阿術 : #騰飛之役# 有時候,我並不覺得新的一定就是好的。所以,我更樂於尋找事物的本質規律,按邏輯來。如果邏輯正確,新與舊只是表現形式的不同。對於您提到的「找死」和「等死」這兩個狀態中,您更傾向於選擇哪種?

王小川 : #騰飛之役#我們當然是不願意「等死」啦,所以要在「找死」中尋求九死一生的機會。

曹美英 : #騰飛之役# 好奇的活著,為了什麼?

王小川 : 這是一個大話題啦,我們想多久就會問「人活著為了什麼」或者是要「怎樣活著」。我的其中一個貫穿始終的目標是「探索未知的事情,從不知道變成知道」,這就是好奇的活著。

開放家族 : #騰飛之役# 麥卡密開發者平台麥卡密開發者平台轉播: 王小川搜狗輸入法智慧版會做開放平台嗎?什麼時候?開放程度如何?

王小川 : #騰飛之役#輸入法智慧版會做開放平台,但是時間點和程度都在不斷的測試和論證中,這種沒有前人做過的創新我們目前也沒有完整的答案。

樊傑在北京 : #騰飛之役#今晚的活動網友的提問十分踴躍,並且提問的質量都特別高。今晚的活動我們延時,還請川總多回答網友的幾個提問。我們還有最後兩個提問機會,請川總回答。

坷老財 : #騰飛之役# 這兩年創業一詞被炒的很熱,也有很多人憑著一腔熱血投身其中,失敗的居多。你能簡單談談當前國內的創業環境嗎?有哪些藍海?又有哪些坑?

王小川 : 我是認為這些年「創業」這個詞彙過熱了,好些人為了創業而創業,挖空心思去想一個創新的點然後就開始創新,心態成熟度並不夠,也並不是真正熱愛要做的事情。國內的創業環境沒有領先的國家好。藍海和坑的問題太大了,需要單獨談。

樊傑在北京 : #騰飛之役#我們今晚的微訪談活動即將結束,還請川總回答網友的最後一個問題。另外也請川總為《騰飛之役》那些想創業、以及正在創新道路上的同學們送上一句話。

王為雄 : #騰飛之役# 如果一個小型團隊在初期又有了一個新idea,並且新idea看起來比目前的要好,如何取捨?

王小川 : idea不值錢,做成了才有意義。所以單單對比idea沒啥意思。

有愛bibi : #騰飛之役# 創意是創新嗎?創新是創意嗎?

王小川 : 創意是一個新的idea,也通常是感性的和藝術相關的產物,創新是一個解決問題新的方法,更強調結果的實用性。

樊傑在北京 : #騰飛之役#我們今晚的微訪談活動即將結束,還請川總回答網友的最後一個問題。另外也請川總為《騰飛之役》那些想創業、以及正在創新道路上的同學們送上一句話。

王小川 : 我們談創新、創業談得很多,但更多是在喊口號。#騰飛之役#能夠真正進行實踐,幫助創業者,以及提供交流的平台,是很值得讚揚的事情。預祝騰飛之役成功,也預祝創新的同學對未來的經歷無憾。

樊傑在北京 : #騰飛之役# 再次感謝川總為我們闡述了很多有關創新的道理。同時感謝網友們的互動!本次微訪談活動到此結束。請大家繼續支持「騰飛之役」謝謝大家!晚安!


王小川 王小 創業 必須 創新 找死 求生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54527

英國審計監管機構:審計師必須對銀行「更狠些」

http://wallstreetcn.com/node/25279
英國審計監管機構財務報告委員會(The Financial Reporting Council,FRC)週三表示,對於銀行賬面計提的不良貸款準備,審計師未能進行適當的質疑。
 
這種批評所針對的問題正是自金融危機以來監管機構所實施的監管措施的核心。監管機構一直試圖重振投資者對銀行公佈的財務數據的信心。
 
路透報導,FRC在其年度報告中對於未能在英國銀行業的壞賬準備的審計方面取得重大進展表達了關切和失望。
 
在報告中,FRC寫到,對於(英國銀行業財務報表中)決定壞賬準備的關鍵假設、管理層解釋的證據不足以及支持數據的不足,審計師未能作出「足夠的質疑」。
 
會計師事務所一直被批評過於優待其銀行客戶,使得其財務報表看起來非常好,但在危機中卻不得不依靠納稅人的資金支持。
 
金融危機的經驗也讓許多領導人呼籲改革措施以使得銀行財務報表可以更早計提壞賬準備。
 
FRC認為:「關於貸款重組安排的信息充分性的支持證據不足,其對壞賬準備和披露的影響在一系列審計項目中均有發現。」
 
英國央行此前曾表示銀行貸款的預期損失在某些案例中要大於其當前計提的壞賬準備,央行擔心確認並計提壞賬準備的推遲將影響銀行的資產價值。
 
監管部門正在修改會計準則以使得銀行在2016年左右開始更早的確認壞賬。
 
FRC還指出一些會計師事務所的不當行為,他們指出,為了尋求獎金或升職,一些審計合夥人為其審計客戶提供諮詢服務。
 
英國 審計 監管 機構 審計師 必須 銀行 更狠 狠些
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56223

不只雅虎,任何媒體都必須轉型為科技公司!

http://www.iheima.com/archives/41745.html

SnowFall,這是《紐約時報》今年獲得普立茲獎的作品,從居高不下的滑雪死亡率切入,訪問幾位在滑雪時遭遇雪崩事件的滑雪者。精采好看的文章,圖片、影片、滑雪勝地3D地圖和滑雪運動歷史幻燈秀,網頁最上方的章節式標題,讓讀者自己決定閱讀流程,先文字、先影片或是先看幻燈片都可以。耗費6個月,投入11人團隊的高額成本,根據紐時公佈的數字,上線後6天內,獲得250萬個造訪,350萬個瀏覽量。

這個成績立即引起媒體人關注,知名博客Om Malik說Snow Fall應該被視為新聞業的未來。大概是受到《SkyFall》(007空降危機)片名的啟發,Malik甚至要紐約時報把自己當成好萊塢,再砸2,500萬做100個類似規模報導的故事。如果《紐約時報》對這個報導的期待,只有高瀏覽量而不需要計算成本效益,這個專案應該算是成功。

《PandoDaily》的Hamish Mckenzie卻不這麼認為,350萬瀏覽量多是因為新鮮感而來,當同樣的展演模式一再重複,讀者不會有興趣用這麼多時間來閱讀。《Pandodaily》創辦人也是《TechCrunch》前主編Sarah Lacy更直白,她批評Snow Fall不過是搬上數字媒介的舊媒體遺產,一種專家式的、繁複而耗用大量人力的內容展演,「如果這是新聞業的未來,那就代表新聞業沒有未來了。」Lacy說,「新聞業的未來,是速度、量、粗糙但滾動式的,以及跟科技圈非常類似的特性:夠用就好的互動程度。」

從付費牆到Snow Fall的專題嘗試,《紐約時報》是最願意嘗試新方法的傳統媒體,也是最願意應用數字技術的傳統媒體。在台灣,我們也看到傳統媒體嘗試這樣做,但不管是付費牆、互動式專題或是iPad版等,這些投入都有個共同特徵,或許短期內可快速獲取讀者眼球,但無法長期維持高流量,但每一次的製作都是高資本投入但相對應卻無法貢獻在營收上。

Yahoo不再宣稱是媒體公司之後,反而更有機會成為成功媒體

在《紐約時報》奮力轉型的同時,另一家質性全然不同的媒體公司,也一樣遭受嚴峻挑戰。

1999年Yahoo創辦人楊致遠在接受《數位時代》創刊號採訪時說,「Yahoo將成為一個媒體公司。」那是在.com股災之前,Yahoo一年市值成長10倍,一年內可以分別以46億美元併購Geo Cities和54億美元併購Broadcast.com,最意氣風發之時。三個技術人創辦的網絡公司,沒有媒體背景,但當商業市場的高評價都來自使用者的量時,創辦團隊很直覺認為,Yahoo在營運發展上,最重要的任務就是StickUser佔據使用者的眼球,所以他們應該成為媒體公司。

後來的故事我們都很清楚。Yahoo在.com股災後,一路緩慢下滑。這段時間,創造全新廣告市場、廣告佔收入超過95%以上,以營收結構來看最像媒體的Google,卻從來不以媒體自居,而以科技創新領先者展現在世人的面前。Google的確領先,最新的穿戴式電腦趨勢,Google絕對領先其他競爭者,Google Glass不就是佔據使用者眼球的新一代產品?

Marissa Mayer接任Yahoo沒多久,遞交給美國證交會的表格中,就把用了10多年的媒體公司定位改成一家全球性的科技公司。但是她長串的併購菜單,卻沒有一項不顯示她心中認為Yahoo在新媒體轉型上有極度的迫切需求。

舉幾個例子。2012年10月併購的Stamped,團隊幾乎都是Google的員工,初始資金也來自Google出資的風險創投,Stamped提供iPhone使用者追蹤、分享有趣事務的功能。OntheAir是一家視頻技術公司,Snip.it是類似Pinterest的內容收藏與分享工具,今年初收購的Alike和Stamped很類似,也是建立在LBS基礎上的使用者興趣追蹤分享工具。至於Tumblr更不用說,和Google花16.5億美元買Youtube一樣,都是瞄準成熟且大量的使用者社群。

很多批評者說Mayer買了之後就把服務關掉,把團隊併入Yahoo,是毀了這些服務。事實上,Mayer正在用錢買技術人才,要徹底改變Yahoo的媒體能量。根據《TheVerge》的報導,Mayer上任後,就把Yahoo媒體部門的重心移到紐約,而這些買進來的人才,很多人(例如Stamped三個來自Google擁有豐富開發經驗的創辦人)都被送到紐約去了。理想上,他們有個重要的任務,讓Yahoo更靈活運用各種科技媒介(特別是行動載體)和使用者互動,而原本的編輯群,則需要高度與這些技術人合作,才能創造具有商業價值的新內容展演模式。

不管Mayer的策略能否執行,弔詭的是,Yahoo在宣稱自己是科技公司而不是媒體公司之後,反而更有機會成為一個成功的媒體。

因為網絡上的媒體經驗,就是一種使用者體驗

對比《紐約時報》和Yahoo的發展困頓與轉型策略,再看過去幾年Google以關鍵字廣告、Facebook以社交媒體的定位在網絡世界獲得的巨大成功,媒體轉型的未來方向幾乎可以肯定,所有的媒體公司,都必須轉型為具有網絡軟件研發能力的科技公司。

Sarah Lacy口中的滾動式的、夠用就好的媒體經驗,就是一種使用者體驗。傳統媒體出身的編輯人不談使用者體驗,只談編輯企劃和採訪深度,一種精美的權威式內容展演,那是為什麼《紐約時報》會用6個月、11個人的團隊做出Snow Fall令人驚豔、但因為網頁loading過重而導致使用者體驗不佳的專題。

只有科技出身的開發者,特別是有前端互動內容開發經驗的產品經理(例如 Mayer)和工程師會談使用者體驗,他們熟知快速演進的內容載具,他們有能力以Hack(破解)的心態尋找各種可能的新溝通/互動方式,以及因此而發展的新商業模式,媒體的創新和未來不可避免會在這裡發生,組織組成上有技術人佔據重要位置的編輯團隊,才有可能達成詹宏志說的,編輯人設計溝通情境的工作使命。

對《紐約時報》等眾多媒體帶來衝擊、陷入虧損和騎虎難下困境的,是科技。傳統媒體的問題不是他們不願意採用新工具,而是他們誤用了這些工具,一種根植於媒體原生組織結構而不可避免的誤用。

新媒體/互動式數字媒體不是找科技人來執行編輯想像,科技人更可能只能是採取主動和領先的角色。在新媒體時代,媒體公司不可避免的必須是科技公司,而且,顯然,必須走在科技沿革的最前端。


不只 雅虎 任何 媒體 必須 轉型 科技 公司
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56300

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