2001-05-27 AD
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長江實業 (001)同和記黃埔(013)嘅股東會今日舉行,下晝兩點九開晒兩個AGM之後,又係超人響紅磡海逸酒店發表「國情諮民」嘅時間,按照慣例,無上市公司 夠膽同佢老人家硬撼,無論咩生肖咩冧巴都要迴避。 估唔到,真係有人個膽比天高,夠膽同超人撞時間爭記者,邊個咁夠薑?咪就係升呢做咗上市公 司(帝通,8220)董事嘅「周董」周星馳囉! 周董處男下海主持發佈會 據周董身邊人講,佢哋真係唔知李生幾時開AGM幾時發 表講話,咁o依家又無理由無厘頭改期o架,所以聽日周董仍然會如期喺下晝兩點半,喺對面海金鐘同超人打對台,實行同大家分享吓佢未來點喺帝通大展拳腳,當 然唔少得show一show佢得意之作《長江7號》套卡通啦……呢勻真係長江7號大戰長江1號咯! 咁班行家又會點樣取捨呢?Well……一 邊係我哋香江嘅首富,一字一句往往觸動香港政經兩界嘅神經。另一邊嘛,話晒係港產「國寶級」喜劇之王,加埋周董處男下海第一次host上市公司嘅發佈 會……你話邊面吸引力大啲嘞? 李華華 [email protected] |
http://www.p5w.net/newfortune/texie/201008/t3146938.htm
代工到品牌模式距离有多远?
削得薄如刀刃的利润率,只有依靠规模才能不为其所伤。身处代工行业的富士康以成本控制能力赢取客户,实现规模效应以获利,而其客户之一的苹果, 却将创意和平台变成了高收益的利器。同样的高营收,鸿海求大,苹果求金,在同一产业链上的不同地位及不同理念,令富士康员工的人均创收仅为苹果的7%,在 同一个产品上的利润分成不到苹果的2%。冰冷的数字昭示的,是建基于低廉劳动力的代工模式,与高创意附加值的品牌模式间的云泥之别。而二者的不同盈利特点 更框定了它们未来的成长空间。
当向下压缩成本的空间已近极限,富士康的代工模式也就走到尽头,而如何利用代工积累的技术和经验实现转型,向品牌模式迈进,本文的比较研究也许能让我们更清楚这一转型的路程有多远。
2010年7月,苹果上海旗舰店开业。数千人排队等候,人群中,既有来自东北辽宁的拥趸,也不乏耄耋之年的老翁。在全球各地,苹果新店开业或是 新品发布受此等热捧已属常态。消费者的热捧,转化成了苹果利润表上令人艳羡的数字。2010年4月,苹果发布新一季财报,当季营收135亿美元,净盈利 30.7亿美元,超出华尔街分析师的普遍预期。与此同时,其股价在强劲销售业绩的刺激下大幅上扬,市值跃过2000亿美元大关,超越微软谷歌,仅居埃克森 石油之后,一时风头无两,并被解读为隐喻IT行业新风向。
而作为苹果的主要代工厂商之一,2010年前两个季度,鸿海集团(在中国内地称富士 康科技集团,本文统称“富士康”)因数起突发性事件,卷入了史无前例的舆论风暴,并陷入盈利下跌、股价急挫的尴尬境地。加薪、转型,随着全民大讨论的深 入,富士康作为中国制造业的标本意义凸显,展示着行业在经济结构变迁时所承受的阵痛。
回到产业圈,苹果与富士康同属消费电子领域,富士康承接 过苹果从iPod、iPhone到iPad的系列订单,彼此是合作亲密的上下游关系。然而,在业内熟知的微笑曲线上,苹果是负责品牌设计和销售并获取高盈 利的典型代表,而富士康是处于利润洼地的代工制造业领头羊。两家企业在2010年冰火两重天的境遇,表明昔日曲率尚算温和的微笑曲线,正面临着被拉至深V 的趋势。同一产品上的不同分工,缔造了极不对称的利润率。高营收高利润与高营收低利润的不同,源于两者在增长、盈利模式上的差异,也造就了员工从经济意义 上衡量的截然不同的社会价值和个人价值。而分析两者未来的成长空间,信心指数亦大不相同。选取这两个标的进行分析,足可见微知著:中国制造业升级依然路漫 漫其修远。
不和谐的利润率
在微笑曲线的两端,苹果凭借对消费 者体验的深度把握,推出了数款超高人气的创新产品,并以平台功能坐收后续增长,获得了令人咂舌的高收益。2010年4月3日,iPad在全球正式发 售,80天销售量已突破300万台,苹果公司赚得盆满钵满。根据市场调研公司isupply的拆机报告,在美国售价499美元的iPad,整体成本约为 260美元,苹果依靠品牌溢价获得每台近240美元的高利润,粗粗估算,短短80天,苹果已在iPad上斩获7.2亿美元毛利润。
这只是苹果 产品大卖的一次重演,过去数年间,在消费电子类产品价格普跌的大环境下,以创意和平台概念胜出的苹果享受了一路高走的营收净利率,从2005年的 9.53%飙升至15.61%。而先后为苹果代工过iPod、iPhone及iPad的富士康,收益却远未跟上客户步伐。以营业额计算,富士康稳居电子类 代工行业的老大,尽管客户名单及代工范围不断扩展,营收也屡创新高,却难以挽救营收净利率一路下滑的趋势(图1),鸿海精密的营业净利率连年下跌,已从 2005年的3.25%跌破2%,在2009财年触及1.75%的低点。
两者净利率相反的走势,是微笑曲线变形至深V的一个注解。尽管富士康的客户名单中囊括索 尼、微软、摩托罗拉、诺基亚、惠普、苹果、IBM、英特尔等,为各家提供的产品和服务不尽相同,获取的利润水平无法一概而论,但以小知大,仍可观测到产业 链上品牌设计与代工制造所分享的利润差异。以iPad为例,据isupply测算,富士康为苹果组装iPad的加工费约为每台11.2美元,占iPad售 价的2.24%。即使富士康每台组装能获得30%的毛利率,即每台获得3.36美元的毛利润,相比之下,在同一台iPad上,苹果可获得近240美元毛利 润,且在后期能享受软件下载分成等,富士康的组装利润仅为苹果利润的1.4%。同一款产品的不同分工,就这样产生了“贫富悬殊”的利润分成。
不过看来微薄的利润,还是代工企业竞相争夺的蛋糕。由于可替代性较强,即使强大如富士康者,也未能获取市场垄断地位。将零部件及生产制造等外包的品牌商, 为了防止代工行业一家独大,也有意分散订单给不同代工企业。为了抢夺订单,代工行业内大打价格战。因苹果知名度较高,且对供应商的要求以严格出名,能拿到 苹果订单对代工企业意味着质量过硬的殊荣,为了抢到苹果订单,价格战更加血腥。而在旁观战的苹果自然是渔翁得利,以更强势的地位进一步压缩代工厂商的利润 空间。
人均营收:富士康为苹果的7%
企业的利润水平当然 也会对个体员工产生巨大影响。如从经济维度来衡量工作的意义,人的价值可选取两个指标:对企业的贡献(社会价值),自己的所得(个人价值)。乔布斯每年乐 呵呵地领取1美元年薪,是股票期权和苹果的荣誉感为其撑腰,而郭台铭在内地用富士康为企业命名,愿景也一目了然,“富士者康”。
2009年, 鸿海年度营收达到14206亿新台币(约合443亿美元),比苹果365亿美元营收高出约20%。不过,截至2009年12月31日,鸿海集团员工总人数 已达61.1万人,为苹果3.67万员工(正式员工+兼职员工)的16倍之多。尽管富士康在劳动力吸纳方面成绩斐然,但在人均创收这一指标上却显著低于苹 果。
选取鸿海集团旗下上市公司之一—富士康国际(02038.HK)与苹果进行对比分析。2007-2009年,富士康国际的人均营收从 8.6万美元降至6.1万美元;同期,苹果在雇员数量上升同时,人均营收尽管出现微量下滑,但波动不大,基本稳定在100万美元左右(表1)。
而富士康国际的雇员数量及成本的波动幅度均较大,2008年员工数量较2007年下跌了 13%,而2009年随着经济回暖,员工数量又上升了9.7%,2009年的人均营收也较2008年下跌了29%。两个指标的变化显示出富士康在劳动力结 构上的稳定性较差,相关报道也称富士康的员工流失率较高、团队稳定性较差,一方面影响士气,另一方面也增加了变动成本。而雇员数量的大幅波动同时也表明, 代工行业的规模及业绩均受制于客户,容易受到客户业绩不佳的影响。以手机代工为主业的富士康国际,尽管来自客户的订单数量属于内部机密,但其主要客户诺基 亚在2009年取消外包却是公开事实,根据权威机构测算,此举造成富士康、比亚迪等代工企业整体减少50亿美元营业收入。同时,手机出货量下滑及单品价格 下跌也冲击了代工企业的人均营收,取富士康三年人均营收的平均数7万美元,则为苹果100万美元人均营收的7%。
与人均营收额紧密相联的则是 人均薪资收入,这也是“让每个员工都活得骄傲与有尊严”的物质基础。财报显示,富士康国际每个雇员的年平均成本(可视作人均收入)在4000-6000美 元区间波动,因美国会计准则中用人薪酬一项并未单列,无从知晓苹果员工的具体薪酬成本,不过美国科技人力资源网站Dice于2010年6月19日公布的调 查结果显示,美国硅谷IT人才的最新平均年薪约为9.63万美元,按照苹果的地位,其员工薪酬水平应该高于这一数字,即使保守估算按10万美元计,那么富 士康国际员工人均收入也仅为苹果的5%。
当然两者在国域地情、雇员教育水平上有较大差异,单纯比较人均营收及人均收入的绝对额度显得有失偏 颇。比较中美两国2009年度人均GDP,IMF于2010年4月发布的数据显示,美国人均GDP为46380.91美元,而中国人均GDP为 3677.86美元,为美国的7.9%,这一数字与富士康人均营收为苹果7%的比例倒是十分贴切。不过,对具体企业而言,产业链上控制力的强弱地位,应当 视作人均营收差异的主要原因。资料显示,主要员工来源及市场均在中国的百度,2008年的人均利润达到16.38万美元,甚至高于苹果当年的15.1万美 元(图2)。而信奉“走出实验室,没有高科技,只有执行力”的富士康,以低廉劳动力、军事化管理为竞争元素,不仅企业净利率低至2%,员工的人均营收及人 均收入也只及苹果的7%、5%。
拼规模PK拼创意
进一步分析富士康及苹果的营收构成及推动盈利增长的主要动力,可以清晰得见,富士康及苹果不同的发展模式及增长路径,彼此的差异不仅来自于所在地在资源上的比较优势,也与身处产业链不同环节掌控的话语权相关。鸿海拼的是规模,是成本控制,而苹果是拼创意,拼效益。
作为终端产品,苹果直接面对消费者,需要做的是拿出比相同领域内产品更具吸引力的创意,让消费者愿意为其独特性付出高溢价。凭借着叫好又叫座的iPod打开市场以来,苹果通过保持推出创新产品的速度、拓展已售产品的延伸价值链,得以在业绩上连创新高。
而身为代工企业,富士康为了令客户放心下单,承诺绝不发展自有品牌,其营收渠道只有一条—争取更多订单。但随着代工行业竞争日趋激烈,彼此之间的可替代 性较强,利润率走势日衰,要想赢取利润,又必须实现规模效应。富士康以其快速出货、研发物流等配套服务齐全等赢取客户青睐。
苹果:高利润率源于创意+平台
比起鸿海从手机到 PC,从连接器到服务器,从零部件供应到组装等纷繁复杂,令人叹为观止的浩大加工版图,苹果每年仅推出两到三款新品,且大部分业务均使用外包,以提升自身 运营绩效。苹果的高营收及高利润率不仅远超上游代工企业,即使横向比较,苹果也凭借对行业规则的颠覆性调整,轻轻松松就撬动了消费者的内心,获得超出业界 平均的利润率。
财报显示,苹果近几年的净利润率保持在10%以上,2007年开始则提升到15%左右;同期,其净利润增长率也大幅跑赢销售收 入增长率。2005-2009财年间,苹果净营收由139.3亿美元上升至365.4亿美元,年复合增长率为27%,而净利润由13.3亿美元提升至 82.4亿美元,年复合增长率高达57%(图3)。这意味着,苹果的增长呈现出“量效齐增”的强劲特点,即在营收大幅增长的同时,其净利润的增长高于营收 增长,显示出苹果不仅卖出了更多产品,而且每卖出一美元的产品,就收获了更高比例的净利润。
而通过观察苹果的收入及利润构成变动趋势,不难发现苹果营收及净利润的高效增长,主要源于两点支撑:新产品的热卖,平台效应下已售产品延伸服务的持续增长。
新产品的热卖归功于苹果在市场上无与伦比的号召力。以升级消费者体验为核心诉求,苹果几乎推出的每款产品都有着与时下同类产品所不具有的创意基因。在希 腊神话中,引起女神争抢的苹果寓意为天下最美好的东西,而作为品牌,苹果不负其名—其魅力不仅是在一众粉丝心目中拥有的超然地位;即使是尚未拥有苹果任何 一款产品的消费者,也不妨碍他们对苹果抱有难以解释的好感,这种口碑相传的病毒式营销确保了市场对于苹果的持续热宠(表2)。
iPod的成功初时还被业界认作不务正业,但苹果用了两年时间,销售出了100万台 iPod。到了2007年,销售出100万台iPhone,苹果只花了74天时间,而iPad的推出,28天内即销售100万台,80天突破300万台, 数字为证,人们正以越来越快的速度皈依“苹果教”。
苹果的成功不仅源于产品上的创意,更依赖于模式上的翻新,搭建平台和第三方利益共享,软硬 兼收,同时为用户提供更好的服务。以iPod为例,当产品销售增长出现停滞时,通过iTunes歌曲下载依然为苹果贡献了源源不断的财流。2001年 iPod面世,此后苹果相继推出了MINI、TOUCH、shuffle、NANO等系列款型,并经历了长期的销售增长。但是消费电子类产品存在周期是客 观规律,在财报里苹果理智地将产品的经济生命周期定义为两年。2009财年,iPod的销售量首次出现同比下滑,尽管只跌了微弱的1个百分点,但苹果为了 刺激销售,已采取逐年降价策略,将其平均售价从2005年的202美元拉低至2009年的149美元,下降了25%,而其销售收入在销售量减缓和均价下跌 的双重影响下,2009年同比减少了11亿美元。
不过,与此同时,以iPod为载体的音乐下载及相关服务则呈现有机增长,生命力更为持久。 2005-2009年,音乐下载服务的收入一直保持了较高增长,即使在ipod销售量减缓的2009年,音乐下载服务的收入还是增长了21%,收入总额升 至40.36亿美元,在音乐类服务板块中的收入占比也从2005年的16.4%上升到了33.3%(表3)。
依靠持续推出的热卖产品,凭借软硬兼收的创收模式,苹果不仅实现营收的强劲增长,而且搭建了更均衡、更多样化的收入渠道,保障了其营收增长的稳定性(图4)。
富士康:薄利之刃
如以全年销售额计,富士康稳居代 工行业一哥地位,不过近年来,消费电子类代工企业的利润率下跌趋势非常明显,富士康使出浑身解数,依然被推至随时面临负净利的边缘。作为为数不多将代工坚 持到底的企业,其营收的全部重心都在争取客户订单上。富士康的模式也是紧密围绕为客户提供更好的服务打造,而其盈利能力直接来源于规模效应、成本控制。
从对客户的服务而言,富士康以精密模具技术为基点,通过全球日不落研发和在客户周边设厂做到“快速响应”,以垂直整合策略,为客户提供共同设计 (JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等一站式整体解决方案(详情见本刊2005年6月号《鸿海:产业链低端的高成长传奇》)。再辅以 低价抢单,富士康颇为自豪的一点是能够做到 “赤字接单、黑字出货”,即用低于竞争对手的价格接下订单,但是经由零部件供应、制造、组装等各环节的努力,压缩节省成本,用充满竞争力的价格顺利交货给 客户,同时自己也能获利,从而最终达到“黑字出货”的目标。
不过与苹果从创意上讨好消费者,通过产品的高溢利定价得到回报不同,富士康围绕客户做足功夫,贴心服务只是让客户的要求越来越高,并拉快了整个代工业的节奏。1998年从接单到出货,平均要花32.7天,到2001年时,交货周期缩短至19天。
而 富士康数年来的高增长更多体现在业务范围和营收规模上。2000年,富士康进入手机代工,2001年起代工电脑主板,2003年进入光通信和镁合金业 务,2005年进入汽车电子业务,2006年进入数码相机业务等,而净利率则一路下跌。要想不被这片薄薄的刀刃所伤,富士康的盈利只能更加依赖足够大的营 收规模。以鸿海精密为例,选取1996、2003、2009三个节点进行观察,1996-2003年其营收年复合增长率为58.3%,而 2003-2009年的年复合增长率为27.7%;同时,1996-2003年其税后净利年复合增长率为44.6%,2003-2009年则被腰斩,下降 至22%。这显示,尽管营收规模增长,但营收及净利润增长率均大幅下滑,且净利润增长放缓的速度要快于营收(表4)。
与富士康的表现相一致的,是整个代工行业的不景气及制造业的利润下滑。根据第二次全国经济 普查结果,位于广东东莞的制造业销售利润率仅为2.49%,而各代工企业的毛利率普遍位于5-11%之间。另一渠道的研究则显示,电子制造服务业平均毛利 率自2006年的6.2%已降至如今不足3%,而净利润率则不到1%。
未来成长信心指数云泥之差
苹果和富士康在未来的成长性,可以由他们的盈利特点延伸开去,苹果以 其平台优势,创意产品,在软件为王的云计算时代,占据了相当的优势,不过乔布斯对苹果举足轻重的影响是这家公司的致命软肋;而富士康在代工利润率趋薄、成 本控制力受到挑战之时,其未来是否转型,如何转型,并不是容易回答的问题,前景也更显扑朔迷离。
苹果:平台效应占优云计算时代
苹果的成长取决于,一方面其拥有云计算时代的平台优势;另一方面,需要与时俱进地推出具有创意的新产品,而乔布斯的健康对这点的影响颇为负面,而且新产品在质量上的任何瑕疵都会令苹果比一般品牌更加被动。
继iPod之后,iPhone的平台效益也愈加明显。在美国,苹果选择了一家特定的运营商销售iPhone,消费者在和运营商签订两年的合同后,购买这 种捆绑式销售的iPhone仅需199美元(裸机为499美元),但购买iPhone后,用此手机通话等产生的收入将由运营商与苹果共同分成。而苹果独创 的App Store应用软件商店则是另一处金矿。美国投资银行Piper Jaffray的研究报告显示,截至2010年6月,App Store已经为用户提供了超过40亿次的免费下载,付费软件的下载比例约19%,平均价格为1.49美元。而分析师Gene Munster透露,苹果从用户的每次下载中可以获得29美分的分成。从2008年上线以来,App Store既为第三方的软件开发商带来了10多亿美元的收入,也为苹果带来了约4.28亿美元的收入。高盛的报告指出,在智能手机领域,苹果以3%的市场 份额获得超过其他对手总和的利润(图5)。
当移动互联网渐成气候,云计算时代来临之时,平台效应突出的苹果无疑占有先发优势。体现为 对未来收益做折现回归的苹果股价,在这样的预期之下也一飞冲天。而在2010年5月,曾经依靠微软1.5亿美元成长的苹果,竟然以微弱优势在市值上超越微 软,隐约透露行业新的风向标正在转换。摩根大通的分析师也将苹果的股价由175美元看高至220美元。
不过苹果也有软肋,即乔布斯的健康。乔 布斯对于苹果的影响,远比董事长兼CEO的职位意义更大。有评论认为,是他的偏执成就了苹果的独特文化,让苹果产品具有直指人心的力量。在苹果内部,他负 责过滤所有创意,以世界上最严格的消费者眼光去打量苹果的新产品,只有经过他首肯的项目才会有面世的机会。一人独大的局面,所必须面对的危机就是接班人的 问题。2008年乔布斯罹患癌症的消息,曾令苹果的股价应声大跌,直至乔布斯亲自出现在大众面前并解释病情才得以缓解。谁能取代乔布斯?没人能回答。苹果 文化的传承顺利与否,将会直接影响到苹果产品及股价的表现。
另一方面,创意是支撑消费者愿意为苹果产品付出高溢价的重要因素,尽管近几年苹果 的创新产品稳步上升,表现突出,2009年其每美元的研发费用可以带来8美元的现金流回报(图6)。但苹果至少要保持现有的创新速度,满足消费者对创新的 渴求,在乔布斯之后,谁能带领苹果继续探索那种直指人心的创意力量呢? 与此同时,创意产品的风险也是苹果必须面对的。近期爆出的iPhone 4 天线设计缺陷问题,让苹果再次陷入“质量门”。之前,苹果iMac同样遭遇“质量门”,在停止所有27英寸iMac ix芯版产品销售后,向欧美用户赔偿了15%现金。
富士康:中国制造VS中国市场
对于富士康而言,惯用的成本控制面临极大的挑战。中国的人口红利 即将走向尾声,刘易斯拐点隐现,以廉价劳动力驱动、依靠低价支撑的“中国制造”优势不断被消减。代工企业成本可供压缩的空间已近极限,加薪只能是权宜之 计,利润天花板触手可及。在富士康两度宣布加薪之后,深圳厂区45万员工将有84%符合加薪条件,以每人每月薪资上调1100元计算,将削弱年利润50亿 元,富士康国际股价已从2010年1月22日最高点的11.68港元深度调整至2010年7月26日的5.47港元,而高盛及摩根士丹利也纷纷下调其目标 价。这意味着要消化看似无法承受的成本骤增,不仅需要同客户重新商谈代工条件,当退无可退时,转型是生存所必需。
富士康的动作也从多方面展 开,西进(重庆、武汉、河南等建厂)、南迁(去越南等地)、无人化生产线的措施意味着一方面继续延续过去的“大雁模式”,在劳动力价格更低廉的地方寻找发 展机会,或是以机器化取代成本走高的劳动力;另一方面,尽管富士康依然遵守着不发展自有品牌的承诺,但是产业链往销售环节拓展的意图却非常明显。2009 年,郭台铭宣布了“万马奔腾”计划,欲斥资100亿元新台币在中国开1万家3C连锁店,号召富士康员工回乡后加盟此计划,并牵手零售商麦德隆开拓渠道,在 内部,富士康还成立了电子商务事业处,尝试推出“飞虎乐购”B2C网站。
这背后的战略意图不难看懂。在多年GDP高速增长之后,中国经济结构 转型迫在眉睫时,中国制造到中国市场的转变也非常明显,奢侈品在中国攻城略地的惊人战绩已经令世界侧目。而潜藏巨大消费能力的中国市场,政策大力倾斜开发 的中西部,有待再平衡的国民收入,中国对于企业的诱惑或许正在由便宜高效的劳动力往愿意花钱的消费者转移。
业界也曾评价,以富士康多年来代工 所积累的技术及经验,要推出自有品牌是轻而易举之事。富士康所欠缺的是设计和销售环节上的铺垫,这些苹果所擅长的,恰恰是富士康的短板。不过,在2009 年末接受台湾媒体采访时,郭台铭曾信心满满地表示:“在代工行业,我们已经是世界第一,遥遥领先于其他企业。但鸿海绝对不会只是一个代工的公司。像纳米技 术等我们有非常多的东西,但现在不愿曝光,我们有能力做像iPhone这么漂亮的手机,这不是只开一两个模具就可以做出来的,我们会做的漂亮的东西太多 了,iBook、索尼的笔记本也是我们做的,Kindle电子书也是我们做得最多,鸿海有能力做这么好的公司,绝不会只是一代工公司而己。”
但是,营收重心还在代工的富士康有绕不过的坎儿。由代工走上自主品牌之路的台湾企业宏、华硕的经验表明,随着自主品牌与代工业务的双双成长,二者之间的冲 突会增多,兄弟阋墙的现象频生。在客户看来,代工厂商自创品牌意味着与自己抢生意,且关涉品牌机密,因而往往会加以钳制或不再下单。事实上,同业就以宏自 创品牌为由,策略性抢夺客户,导致宏订单流失。泛宏集团不得不于2000年底启动再造工程,将宏、纬创拆分,分别专注于品牌行销和代工制造。
更重要的是,品牌积累非一日之功,富士康在未来的成长,仍然充满未知之数。
富 士康的背后,浮现的是整个中国制造业的困境。香港工业总会行政总裁邱达宏对此表示:“改革开放三十年来,中国制造业还依赖劳动力密集型模式发展,但现在形 势已发生了变化,从前的模式难以为继,面对用工荒、劳动力成本上升等问题,制造型企业一方面要转变思路,由人力密集往资本密集上发展,提高机器化比例,引 进购置先进的技术和生产线,而这点希望内地可以出台相应政策给予关税优惠,扶持企业转型升级,同时要对工人进行培训,以适应更高的技术作业需要;另一方 面,往中西部迁移,在人力、土地价格更低廉的地方设厂,为珠三角的母厂加工生产一些产品,减轻成本负担。对于有条件的企业,应该考虑自己做研发,做品牌, 获取更高的利润率。”
在邱达宏看来,中国制造在向品牌转型的过程中,也将伴随着出口到内销模式的转变。现在全世界的目光都盯着中国,比起欧美 企业,港台企业无疑是近水楼台先得月,优势在于更靠近、也更了解这个新兴市场,不过做品牌不同于做制造,听客户的话即可,而需要对内地的消费模式、销售渠 道等多下功夫去熟悉,做足准备才能顺利实现转型升级。
(我自己有持有此股,佔組合約15%,敬請留意。)
今日看鄭家華先生的文中,其中一句是這樣的:
這種活動,較直接的叫法!應該叫做「偷橋」或「偷點子」,筆者就經常向歡樂時光的酒友及同文兼同事王雅媛小姐偷點子。
今日,我挑完他之後,再挑投資理財週刊和王小姐同頁的聲稱自己「經國際認可機構評定智商130以上」的親切的金子關於談及中港照相(1123)的文章,我早期有寫過,詳看此文。
她推介的原因有四個,但全部站不住腳,請看以下解釋:
1. 派息很高
2. 主要股東為管理層、利豐集團及基金
關於(1),請留意近兩年的派息政策,主要是年中和末期各分派一定額的股息,其中1仙是正常的股息,其餘是特別的派息,所以假設他的派息不能持續,派息根本只是2仙,股息率根本只有3.5%,較一般的REIT和真正的高息股已經是很低,請問如何高息?
關於(2),根本和(1)是自圓其說,只能解釋因為有(1)的原因,才會派息,慷慨之說根據(1)稱更是奇談。
3. 集團全無負債,每股現金水平50仙,整盤生意值4仙,不合理地便宜
根據報表,公司有現金5.86億,扣除派息約2,900萬(請別要忘記已經除了息),淨現金是5.57億,折合現金只有48仙,如果加上1.61億的「透過損益按公平值計算之金融資產」,確實,公司確實超過股價,有61仙,但是其生意的經營情況確實慘不忍睹(見下文),值不值錢見仁見智。
4. 市帳率只有0.68倍,每股資產值79仙,有32%折讓。
(1) 第一句和第三句意見重複,不敘。
(2) 我已多談講明,市帳率和投資股票絕無關係,香港大量老千股及呃錢礦業股市帳率長期處於0.1-0.3倍水平,為何股價還這樣便宜,大家心知肚明,只有在大股東公平公正情況下,小股東才會獲得好的回報。
(3)根據報表,公司9.25億資產中,有3,578萬是商譽,淨資產只有約8.9億,折每股76仙。
然後,它用兩大段來談公司的發展,但是我夠膽說,這是廢話:
第一段談它的沖晒店業務,其實這盤生意根本不賺錢,在2007年富士公司終止其業務代理權後,公司明顯缺乏盈利基礎,近兩年盈利合共370萬中,由地產投資及股票投資的帶來的重估其他盈利約2,200萬,即是如沒有這類業務支撐,公司每年蝕約900萬。
第二段談富士的合作,其實在2006年7月,富士公司眼見公司經醫療產品好賺,於是終止其代理權,並給予大額賠償,很明顯富士都是在商言商,但沒太多錢賺的合作關係會維持。這就是公司現時手上現金的由來,但公司不擅投資虧了一部分,派息又花了一部分,所以已經沒了一截。
所以,這篇文中只有一句值錢: 是非常好的收購(按: 買殼)對象。但這句之前,我都研究了這股至少3年,為何她還說「應該未聽過」?是否她,還是我少見多怪?為何投資理財周刊會選這個對股票認識很少的人去寫呢?
http://foreverchan.blogspot.com/2010/10/vs.html
每一次的涅槃,都是一次產業擴張的自我提升。
從依靠單一品類起家,並最終走向全產業鏈夢想的實踐者,雙匯和雨潤無疑是肉製品行業的兩個佼佼者。在龐大而繁雜的中國食品領域,這樣的企業並不在少數,無論是中糧還是新希望,乃至在中國浸淫多年的金龍魚,他們與雙匯和雨潤的產業夢想如出一轍,異曲同工。
從產業到產業鏈再至全產業鏈,這像是一部波瀾壯闊的史詩,也記錄了企業蛻變的歷程。在這樣一個一脈相承的漸變中,小的企業如何壯大?大的企業如何做 強?強的企業如何更壯?從產業到產業鏈的過程中有著怎樣的邏輯關係?它們以不同的方式上路何以達到殊途同歸的結果?在這個被認為是最難以把控的肉製品加工 領域,雙匯和雨潤的故事,給了我們生動的解答。
——只有盛宴過後,你才可以看到誰是勝利者。
-文/本刊記者 魯渝華
立足:競出Vs切入
雙匯是從來都不憚於市場競爭的。
1984年,雙匯的傳奇人物萬隆臨危受命就任廠長時,這個年年虧損的企業一度走到崩潰的邊緣。但在萬隆的運籌下,漯河肉聯廠(雙匯前身)將目光朝外,向輕工業缺乏的前蘇聯大舉出口分割肉,很快就成為了全國最大的肉製品出口基地。
不過蘇聯隨後解體,雙匯又調整思路,將突破口選在了火腿腸上。與其說是看到了火腿腸市場,不如說是看中了肉製品加工市場。發達國家肉製品消費需求占肉 類總量30%—50%,而中國不足1%,肉製品的精深加工才剛剛起步。彼時,和萬隆有同樣眼光的,是一個名叫高鳳來的工程師,他領銜春都集團在國內生產出 了第一根火腿腸。
萬隆拿出了企業僅有的1000多萬元家當,從日本、法國、瑞士引進了10條火腿腸生產線。1994年,雙彙集團又與香港華懋集團合資,引進資金1.27億元,建立了亞洲最大的肉製品基地,當年實現銷售收入9.9億元,利稅8600萬元。
1998年之後,國內火腿腸市場競爭達到了白熱化,由於巨額資金集中進入,接踵而至的是整個市場供過於求,價格一落千丈。
這期間爆發了一場空前絕後的價格戰,據說始作俑者是雙匯,狙擊者是春都。價格戰中,100克火腿腸中的豬肉成分,由85%調低到70%,價格隨之由每 根1.1元調低到9角錢。雙方都在競爭對手那裡互設了“探子”,鉚足了勁死掐,60%、50%、40%,比例逐步下調,一直調到15%。當火腿腸降到5角 錢一根時,被人生動地調侃為,火腿腸賣的不是肉,而是麵粉。
此時的雙匯做了一個聰明的決定:聲東擊西分開產品檔次。當年,雙匯推出了“雙匯王中王”高檔產品,以添加大瘦肉塊作為產品賣點,以熱播的“獅子王”為 吉祥物,隨後還請來葛優、馮鞏做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升,在價格惡戰中異軍突起,“雙匯王中王”一躍成為中國高檔火腿腸的代名詞。此後,春都深 陷盲目多元、胡亂擴張之痛,雙匯一舉將春都擊潰,登上了火腿腸老大的寶座。
1998年,雙匯又加快了低溫肉製品市場的開發,與義大利著名食品企業——聖福特公司簽訂了緊密合作協定,向中國市場引進義大利著名品牌——“馬可波羅”,生產低溫火腿,產品投放市場後同樣引得熱捧。隨後,雙匯利用該品牌進行產品延伸,成功推出了高溫產品。
當年,中國肉類加工第一股——雙匯實業5000萬A股股票在深圳證券交易所成功上市。
火腿項目無疑是雙匯的起家項目,時至今日,都佔據著國內絕對的統治地位。在當年推廣資金有限、市場競爭過於慘烈的局面下,初生的雙匯選取了一條資源集 中於品牌的單品牌發展策略。這樣的策略決定了其後來推出的高溫、低溫、中式肉製品還是速凍製品、冷鮮肉、凍分割肉等,無一都打上了企業品牌“雙匯”的 logo,雙匯意圖以此結成一個戰略整體,也給後來者一副神聖不可侵犯的凜然姿態。
但這並沒有嚇到一些善於把握機會者,祝義才便是其中一位。
祝義才出生於安徽桐城,一個出過不少詩人和政治家的地方。祝做過公務員,小打小鬧地搞過水產生意。1993年,祝義才決定懷揣300萬元的原始積累到經濟更為發達、資訊更為通暢的南京去一展身手。
做貿易出身的祝義才對市場需求非常敏感,他也選中了肉製品加工行業。理由很簡單,經濟發達了,老百姓開始有錢了,吃肉不再奢侈了。
這一觀念並非祝義才獨具慧眼,事實上,那時的中國市場如雨後春筍般冒出了2萬多家肉製品加工企業,在一股火腿腸熱中爭得你死我活,其中雙匯、春都、金 鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類製品80%以上份額。雨潤曾經也貿然地推出過火腿腸產品,事實證明跟風者只能遭遇潰敗。針對當時已經非常火爆的“春都”、“雙 匯”,在遷址南京後,祝義才決定避開它們所在的高溫肉方向,搞國際市場上新的主流方向——低溫肉製品加工。
1994年,雨潤以敏銳的戰略眼光,明智地選擇了低溫肉製品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉製品市場尚無暇顧 及,此時的雨潤無疑是進入了一個愜意的“市場藍海”,從而也悄無聲息地在高溫為主導、銅牆鐵壁般的肉製品市場撕開了一個缺口。到1996年,雨潤年產值已 經超過億元,邁入國內低溫肉製品行業的領軍之列。
在佔領了江蘇全省和上海的市場後,祝義才開始實施攻城掠地的計畫,並著手梳理和健全現有的行銷體系,首先把全國市場劃分為華東、華南、華中、西南、西北、東北等八大片區,相繼在全國建立了300多家銷售辦事處。
1996年,祝義才重組南京罐頭廠,這一“蛇吞象”的成功壯舉成為全國首例“民企重組國企”的案例,而被外界解讀為很好地解決了雨潤擴張的模式問題,也給其全國性擴張從實操上提供了一個很好的論證。
“雨潤”以低溫肉製品這個大類樹立起了自己的江湖地位。儘管1998年以後雙匯、得利斯、美國荷美爾等發起了一輪輪低溫肉製品猛烈攻勢,但已經於事無補。
在市場競爭的洗禮中壯大起來的雙匯明白這樣一個道理,任何的疏忽都可能成為致命的隱患,尤其是像雨潤這樣的善於把握機會的後起之秀。另一方面,已經成 長為巨頭的雙匯不得不面對的一個現實是:肉製品加工行業產業鏈過長,市場容量過大,養殖、屠宰、初加工、深加工、高溫製品、低溫製品、冷凍製品……單純一 個企業不大可能實現對每個環節的控制,每個環節中都有可能冒出一個咄咄逼人的挑戰者來。
殊途:單品牌縱橫延展Vs多品牌精細耕耘
相當長的時間內,雙匯選擇了主業突出的產業聚焦戰略。其思路是:把有限的資源和精力投入到一個主業上,依靠主業的發展帶動相關產業,相關產業又反哺主業,支持主業進行市場競爭。
這樣的決策來源於試錯,有個小插曲是:雙匯一度也投資速食麵,結果大敗而歸。在春都多元化潰敗的前車之鑒下,痛定思痛的雙匯體會到,如果主業未穩就上 馬其它產業,一是成本極其高昂,二是分散了主業的投入造成主業地位不保。因此,雙匯把肉類製品作為自己的核心產業,一切相關產業都只能是為主業的發展服 務。1998年後,雙匯對產業鏈進行了橫向延伸,並先後上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養殖、大豆蛋白加工、商業連鎖、軟體等相關產 業,全部為支援肉製品加工主業的發展。
在市場範圍的選擇上,雙匯採取了全國性的市場佈局策略,這是一種在食品行業被通常採用的模式。中國地理分佈極廣,各區域消費者對肉類的需求有著非常大 的差異,單一口味和產品顯然無法滿足全國市場消費者的需求。同樣,在各中心區域的中心城市設廠,則可以更大幅度地降低運輸成本。第三,肉製品生產加工需要 消耗大量的生豬資源,在生豬主產區設立屠宰加工廠,同樣可以保證原料的品質。
雙匯的市場佈局主要以兩種方式展開:一種是資源主導型,如在四川仁壽、內蒙古濟寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產區建立屠宰基地,確保了肉類製品加工 的原料肉來源和供應;另一種是核心市場主導型,如在四川綿陽、遼寧阜新、浙江金華、北京市、上海市等地設立肉製品廠,體現了深入肉製品主銷區、佔據主要市 場份額的戰略意圖。至2007年止,雙匯已通過合資、兼併等形式在四川、遼寧、內蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建立了21 個屠宰和肉類加工基地,年屠宰生豬1500萬頭,生產生鮮肉及肉製品220萬噸。當然,在這個時候,低溫肉製品還只占雙匯產業中的一小部分,其主要業務依 舊是高溫肉製品。
作為一家後起的民營企業,雨潤則更熟諳在產業發展戰略上的整合之道。民企在快速擴張中急需大量資金,而這樣的資金籌措管道有限而更多的是靠自身滾動積累,企業根本不可能有多餘的資金用於發展其它產業。
雨潤也有過火腿腸潰敗的切膚之痛,因此在產業鏈條上,其精力更加專注地用在了低溫肉製品的市場開拓上。雨潤用整合的方式與全國大量的屠宰廠家建立起了緊密聯繫,而後者負責為其提供優質的低溫肉製品。
由於低溫肉製品需要嚴格的冷鏈式運輸條件,低溫產品更有著300公里銷售半徑的要求,因此,雨潤的市場佈局,較之雙匯更為精細和深入。從1996年雨 潤兼併南京市罐頭廠之後,先後在黑龍江綏化市、哈爾濱、遼寧開原、北京通州、甘肅白銀、新疆石河子、河北邯鄲、山東聊城、山東濟南、河南開封、安徽宿州、 安徽阜陽、安徽壽山、安徽安慶、安徽馬鞍山、安徽固鎮、江蘇連雲港、湖南澧縣、湖南長沙、江西新余、廣西桂林、廣州、四川內江、四川廣元等地建立了36家 子(分)公司。
網點看似複雜交集,但由於雙匯和雨潤主營業務的不同取捨,因此在相當長一段時間內,兩者並沒有直接的交手——直到2002年之後。
近年來隨著消費者生活水準的改善和對營養成分的重視,高溫肉製品銷量增長開始逐步放慢,特別是城市居民高溫肉製品消費量正在下降。而在發達國家消費的生鮮肉中,冷鮮肉已占到90%左右,市場消費取向出現轉變。
2003年,雙匯上馬了生鮮凍品項目,並有義大利低溫肉製品市場的投入和產能的擴大,就此形成了高溫肉製品、低溫肉製品、生鮮凍品三大業務。到了2005年,雙匯的低溫肉製品銷售收入比2004年增長83%。
雨潤也反過來開始侵入雙匯的領域,並先後上馬了高溫肉製品、冷鮮肉、中式製品、速凍製品等。相比於雙匯而言,雨潤採取了多品牌策略,針對低溫、高溫、 生鮮、速凍、中式、焙烤等肉製品六大類別設立雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得、法香六大品牌,不同品類使用不同的品牌。雨潤認為,多品牌可以搶佔更多的細 分市場份額,又整體增強了企業集團的實力,同時還能夠規避某一個品牌的危機對其它品牌的不利影響。
中國肉製品市場容量巨大,管道終端魚龍混雜,相比而言還是一個不太成熟的市場。作為非工業化品,品牌形象如何樹立?食品安全如何保證?基於諸多考慮,雙匯決定自建管道,開始在中國率先引入“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類行銷模式。
從1998年開始,雙匯把在全國建設2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業發展的重大戰略,並通過直營、合資、加盟等方式,在北京、河南、四川、山東、 湖北、湖南、河北和安徽開設了500多家連鎖店。此方式節約了終端的高昂營運成本,還以獨特的銷售形式擴大了企業品牌的知名度和影響力,更把競爭對手排除 在外。
2002年,雙匯更是把肉類連鎖店開到了雨潤的大本營——南京市。此方式很快為雨潤所效仿,2003年5月,雨潤投資1000萬元註冊成立了南京雨潤商業管理有限公司,也開始大力發展特許加盟連鎖店。
雙匯的要求條件較高,而雨潤食品[18.80 -3.69%]專賣店更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點。其所要求的專賣店面積只需30~40平方米(雙匯為100平米以上),門店裝修只需區區 5000元,特許品牌使用費也只有5000元,這樣只要投資5萬元就可以設立一家雨潤食品專賣店,這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時 間內,雨潤就在全國發展了連鎖專賣店810家,遍佈全國11個省、直轄市的40多個城市,形成了以甯滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網路。雨潤 的管道戰略推進的速度更快,對管道掌控能力的優勢也更加凸顯。
資本:系統化謀局Vs戰略式變身
2004年,雙匯銷售額突破150億元大關;同期的雨潤為80億元。
梳理兩者的產業鏈條,不難發現,雙匯和雨潤不知不覺中已囊括了主營產品、相關產品多元、上游布點、管道終端四個環節的把控,這在其他行業中鮮見。事實 上,對有著特殊要求和客觀限制的肉製品加工行業而言,這只是一條再簡單不過的邏輯。對雙匯和雨潤而言,主營產品都只是產品中的一個小類,只有相關產品的多 元化才能實現產品線的豐富;再由於對生豬資源的依賴以及冷鏈產品的特殊性,只有在各地設點佈局才能滿足要求;肉製品非工業化品的特性也決定了要保障食品安 全,只有自己去管道完全把控,因此又有了肉製品連鎖店這一新鮮業態。
由於全國性擴張的大量布點,雨潤和雙匯都面臨著一個問題,即需要大筆的錢才能支撐這個體系——但錢從何來?雨潤將目光盯在資本市場上,肉製品行業由此開始步入資本時代。
祝義才在資本市場無疑是個高手,這位肉食大亨的胃口並不小。他曾為自己定下了一條規矩:三年收不回成本的專案堅決不做。雨潤集團先後切入房地產、高科技和金融等領域,無一不是收穫頗豐。
2002年4月,祝義才出手收購了香港上市公司東成控股,邁出了向資本市場進軍的第一步;其後,祝義才又通過雨潤旗下的江蘇地華房地產公司連連舉牌, 在二級市場悄然購入南京中商。2004年11月,江蘇地華舉牌南京中商,並最終成為南京中商第一大股東。2005年3月,高盛鼎暉和新加坡政府投資基金聯 合向雨潤食品投資約7000萬美元,並約定幫助雨潤在香港H股整體上市。
高盛入股雨潤並非僅僅是一個簡單的戰略投資,這個對產業無比敏銳的PE掠食者通常都選取最優質的物件作為合作夥伴,而被最終證明往往可以左右行業大 勢。2005年10月,雨潤在港整體上市,一舉募得資金20多億元。上市當日,祝義才信心滿滿地預計來年,全年的純利將不少於3.35億元,較去年增長逾 1倍,派息率將不少於純利的25%。
雨潤宣稱將“繼續通過選擇性收購,改善現有生產設施及興建新廠房,擴充生產能力”,雨潤財務總監李詠思表示,該公司在2007年至2008年間的資本開支將達到9.8億人民幣。這筆資金主要投資在擴展上下游業務、自建廠房及並購領域。
相對於雨潤的頻頻發力,雙匯壓力倍增。作為一家國有企業,漯河是雙匯的生產基地,該市的一半稅收來自於雙匯。漯河雄心勃勃地要打造“中國食品名城”。 在各級政府的規劃中,雙匯進一步做大做強、走國際化道路,成了一件刻不容緩的事情,“到‘十一五’末期,雙匯肉製品產量進入世界前三強,銷售收入達到 500億”。初步測算,雙匯今後五年要為此投入100億元。在計畫中,雙匯還將進軍醫藥領域,這些無疑都需要資金的支撐。
雙匯也選擇了引入國際戰略投資者的道路,只不過,它選擇的方式是將自己賣出去。2006年5月,高盛通過旗下的羅特克斯公司以20.1億人民幣的價格收購了雙彙集團100%股權,間接控股上市公司雙匯發展35.72%的股權。
相比於雨潤在資本市場的春風得意,雙匯下嫁高盛被外界一致抨擊為賤賣。坊間的猜測是,漯河市與高盛達成了某種默契,在於高盛承諾能讓雙彙集團的“雙匯國際”和“雙匯物流”儘快上市,這與雨潤的整體上市模式如出一轍。
在兩巨頭還來不及大展拳腳時,一場“豬荒”卻不期而至,這讓雙方都有點措手不及。
自2007年5月開始,由於國內生豬供需失衡,加上飼料價格大幅上漲,2007年下半年,國內生豬價格較2006年平均上漲63.5%。隨著原料成本上漲,全國肉製品加工企業普遍開工不足,大型企業產量減少30%到50%,大量肉製品加工企業因為豬源不足而停產。
在肉製品行業中,生豬價格通常占到成本的50%以上,2007年生豬價格大幅上漲,雨潤的平均生豬採購價格上升了63.5%,在豬源上並不佔優勢的雨潤顯出了它的市場短板。
在此之下,一直以整合方式展開業務的雨潤,開始考慮進入上游的“生豬養殖業”。雨潤董事長祝義才表示,雨潤一直有意拓展生豬養殖行業,目前已取得相當養殖知識。在實施上,雨潤還是表現出了一定程度的謹慎,宣稱最快會在2010年涉足生豬養殖業務。
雙匯相對而言壓力稍輕。早在2000年,雙匯就切入養殖業務,建有種豬場和商品豬場。2004年,雙匯又開始與日本、韓國合資,建立了四個養豬場,並 首次引進1000頭丹麥純種良種豬進行培育。“豬荒”來臨,雙匯有意調整了策略,2008年7月,雙匯宣佈,將聯合另一投資方,增加投資7155萬元,用 於建設年出欄商品豬20萬頭的養殖場,該項目並將於兩年內建成並投入使用。
祝義才的考慮和雙匯20萬頭豬養殖計畫的試探,都談不上大手筆,更多的是在觀望。雙匯發展董秘祁勇耀說:“雖然目前處在停產邊緣的肉類加工企業為數不 少,可以趁這個機會擴張,不過現在是否是合適的並購時機,我們依然要慎重考慮。”雨潤在外界看來的洗牌機會面前,也顯得非常冷靜,雨潤投資發展部總經理浩 華表態稱:“標的企業還是很多的,不過我們收購屠宰企業的標準是產能50萬頭以上。”
彼時,雙匯和雨潤的處境可用一副漫畫來形容:拿著大把的錢,站在牌桌前,桌上一副好牌,但拿錢的人卻沒有下注——蟄伏是這一階段最貼切的描述。
提速:橫向激進並購Vs上游小心求證
但另一些肉製品加工巨頭們早已迫不及待。
2008年8月,國家《生豬屠宰管理條例》出臺,條例首次體現了國家規範生豬屠宰行業、扶植大型企業的決心和意志。
自2008年下半年以來,外資、台資進入中國大陸“跑馬圈豬”的消息開始層出不窮地出現,無論是美國的艾格菲還是泰國正大、台糖,都顯示了要在中國大 幹一場的熱情,它們馬不停蹄地收購工廠、擴充產能,毫不掩飾對這個行業的熱情;這一期間,關於丁磊養豬等消息也層出不窮,國內的熱錢資本也開始衝動地切入 這個領域。
到了這個時候,兩巨頭都不約而同的意識到:機遇來了,挑戰也來了!一頭生豬從仔豬到出欄通常要較長的時間,產業的佈局通常都需要提前修整。肉製品領域 已進入了整條產業鏈競爭的時代,也只有通過從上游並購到下游品牌整飭,構築一個較高的產業鏈壁壘,才能在未來的競爭中掌握話語權。
向上游擴張,而後成了兩大巨頭的共同目標,一場收購的比拼在2009年由此不宣而戰。
雨潤迅速將目標調整為擴大產能,並鎖定上游的屠宰領域,力圖更大作為。
中國的生豬屠宰還是一個比較分散的產業,國內包括雨潤在內的前三大生豬屠宰企業每年的屠宰量不到3000萬頭,占全國生豬出欄頭數比例不足5%。而在美 國,豬肉加工4強企業占全國加工能力的50%以上,荷蘭豬肉加工3強企業的加工能力占全國的74%,丹麥最大豬肉加工企業的加工能力高達全國的80%,作 為一個國家極力推動的產業,屠宰必將面臨一個較大的整合。
雨潤採取了一種激進的擴張方式。2008年11月,雨潤與周口市政府簽訂了投資協定,建設生豬屠宰、分割、冷藏、肉類深加工項目,預計每年屠宰250 多萬頭生豬,銷售額達30億元;2008年12月23日,雨潤食品通過全資附屬的馬鞍山雨潤食品有限公司收購了湖南輝鴻食品有限公司;2009年1月,雨 潤收購了騰爾(河南)牧業科技有限公司全部屠宰、生產及銷售冷鮮肉及冷凍肉業務連同相關資產;2月10日,雨潤以1.82億元的價格,收購山東滕州東啟肉 類加工有限公司。雨潤的連續出招還包括:投資2.5億元的百萬頭生豬屠宰加工項目在新疆石河子開工;總投資10億元的瀋陽雨潤已開始試運行;2009年7 月,雨潤在新樂市的120萬頭生豬屠宰加工項目也正式簽約;12月22日,雨潤綿竹福潤肉類加工有限公司正式開工建設,該專案計畫年屠宰生豬能力達到 150萬頭,實現年產值15億元。
按照雨潤的擴張計畫,在2008年生豬屠宰量計畫產能1800萬頭的基礎上,雨潤計畫投資40億元將產能在2年內擴大一倍,到2010年達到3000萬頭,至此成為全球屠宰領域最大的巨頭。
至於在養殖環節,雨潤依舊保持謹慎,不過祝義才表示,雨潤並不會放棄生豬養殖,而是在等待適當的時機:選擇在生豬、仔豬的交易價格比較低的時候介入。
雙匯則將重點放在了養殖和相關肉製品領域的橫向延展上。比起雨潤,雙匯的決定經歷了一個反復思考的過程。雙匯發展董秘祁勇耀曾說:“我們現在做的也是 一種嘗試,要根據結果再決定接下來的擴張計畫。”至於產業鏈的建設方面,他一度表示,還沒有一個明確的思路,要看目前專案運行的情況。
雙匯的猶豫並非毫無道理,事實上,生豬規模化養殖成本高,疫情控制風險較大,長期來看對於企業盈利能力的增強不一定明顯,雙匯多年的養殖業務也還僅僅 停留在試探階段。不過在外資的跑馬圈地和雨潤的強大壓力下,雙匯很快意識到,在自己已有一定基礎的養殖領域上縱橫延伸並非毫無作為。
2009年5月20日,河南葉縣雙匯牧業有限公司15萬頭生豬育肥項目正式開工,雙匯繼在葉縣上馬20萬頭商品豬專案之後,又一重大養殖專案上馬;8 月,雙彙集團與濟源市正式簽約,宣佈在該市開工建設50萬頭生豬養殖項目;2010年1月,雙彙集團和日本火腿集團合作,總投資達17.2億元的中國最大 養雞項目在河南省漯河市正式開工。漯河市官網披露,雙方合作的項目為雙匯萬中禽業,一期為5000萬隻肉雞產業化項目。此前不久,雨潤位於四川綿竹總投資 為2.5億元的生豬屠宰項目也急速開建。
由養豬到養雞,雙匯的這一舉動被解讀為推進新產業的有效嘗試。雙匯的介紹中,該專案實行“公司+基地”的生產模式,涵蓋種雞飼養、種蛋孵化、飼料加 工、肉雞屠宰、肉製品加工、物流運輸、有機肥生產等眾多環節,形成從自繁自養到雞肉銷售的大產業鏈,雙匯意圖在其他領域複製豬肉製品加工模式。
按照雙匯規劃,將在2010年屠宰生豬達到2500萬頭。2009年,雙匯總計約投資30億元,在本地和異地建設項目20個,用於發展飼養、屠宰和肉製品加工以及配套產業化項目。
儘管側重點有所不同,不過,在兩大巨頭的背後,都隱藏著一個共同的幕後推手——高盛。分析家認為,雨潤激進的並購以及雙匯在養殖領域的擴張,其實隱藏著高盛的另一場“陽謀”。
中國的生豬多以散養為主,如果這些資本大佬們所養的豬占總量的5%,而其他的養豬戶僅占0.001%,那麼PE就佔有了絕對的定價權。絕對的定價權就 產生絕對的壟斷地位,它們可以通過降價的方式使小的養豬企業退出,最終形成壟斷。而定價權要依附于健全的產業鏈,所以一體化的企業成為了控制定價權的“金 鑰匙”。
很顯然,這場豬肉產業鏈的戰爭還遠未到總結的時候。雙匯和雨潤的產業擴張史記以及它們與高盛的糾集圖謀,依舊是一個充滿疑問而懸念待解的謎團。
點評:
因為有路而寬闊
-文/本刊記者 李 彤
中國的農副產品深加工起點較低、資源分散,遍地是缺資金、少技術、無管理的小廠。以肉類加工為例,全國前三大肉類加工企業占全國的總市場份額不到 5%,行業需要大資金縱橫、整合,即便到現在,後來者也是有機會的。1994年雙匯銷售已達10億元,那一年剛剛起步的雨潤卻也發展得很好。中小民營企業 應該明白,不能總想著煉鋼造汽車,農村的廣闊天地更應當是他們大有作為的地方。
在這個過程中,雙匯和雨潤也許都明白這個道理,現代農業企業競爭早已超越了傳統的刀耕火種的方式,越是市場廣闊,反過來越容易被人超越,要提升,就必 須引入資本的力量。雙匯的縱向一體化戰略依託的是規模和資本優勢,雨潤的多品牌戰略和低門檻兒加盟連鎖都別具特色。兩者都在資本的推動下,在不斷的試探中 選擇適合自己的領域。
無論是國際投行的唆使,還是發展路徑的使然,雙匯和雨潤對養殖領域都保持了謹慎。中國俗語講:家財萬貫帶毛兒的不算,工業企業養活物不僅存在極大風險 也不利於資本市場對企業估值。這兩家企業若是真的想進一步控制上游不如涉足飼料行業。採用公司加農戶的形式,一手給養豬提供飼料另一手收購生豬,把髒活 兒、累活留給專業養殖戶,同時也分散了自身的風險。只不過,在飼料行業,早有新希望、正大等對手紮好了馬步,這看起來又是一個需要求解的辯證難題。