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德魯克優秀公司的五個標準 chaosui

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錫恩諮詢公司董事長北大社會學博士 姜汝祥

在解讀《卓有成效的管理者》一書時,我總結了德魯克優秀公司的五個標準:

 1、 有效產出是衡量 一家公司的最基本的底線標準。如果一家公司聚焦於為客戶創造價值,那麼,這家公司的人際關係就會建立在客戶價值的基礎上,也就會出現對事不對人的文化。反 過來當經營公司不是為了創造客戶價值,而是為了既得利益者的權力,地位與聲望,那麼,一家公司無論多大,無論多優秀,平庸的種子就已經種下。

2、 管理者的時間在 哪裡,公司的戰略就在那裡。管理者的時間安排,反映了管理者在行為、人際關係和工作重心上的習慣。從時間安排上,我們可以看到一家公司是平庸還是優秀,德 魯克強調說,優秀公司的時間主要花在外部,為客戶創造價值上,而平庸的公司的時間,都花在內部你搞我,我搞你的人際關係與組織內耗上。

3、 不要把人當成 本,要當成投資。所有的有效產出,都是由員工的優點創造的,這就意味著,發現每個人優點,就等於發現了公司創造優秀績效的機會,所以,優秀的公司用人所 長,而平庸的公司用人所短,用人所長的是投資,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,你都會看到領導者把時間花到如何克服每個人的缺點,而在每一 家優秀的公司,你看到的是人盡其才,物盡其用。

 4、 聚焦專注,把重 要的事情先做,一次只做一件事。優秀的公司懂得人的精力是有限的,人的缺點也是難以克服的,所以,優秀公司一般都是專業化的公司,優秀公司的領導者最重要 的工作不是選擇,而是學會放棄,一段時間專注做好一件事。反過來,平庸公司對什麼業務都想做,平庸公司的領導者什麼都想管,結果什麼都做不好。

5、 優秀的公司很少決策,只做重大決策,而平庸的公司天天都在決策。為什麼優秀的公司決策少,這是因為優秀的公司會先把帶有規律性的問題找出來,設計一套規則與政策(rule and policy)來解決反覆發生的問題,有了規則與政策,未來就靠這些規則與政策來解決大多數問題。反過來說,如果一家公司需要天天做決策,時時做決策,那恰恰說明這家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在「救火」。

我 在想,中國的企業家們對照這五個標準,能夠給自己的企業打幾分?德魯克說,以前我不知道一家好公司的標準是什麼,但後來我發現,一個平靜無波的公司,必是 管理上了軌道。如果一個公司常是高潮迭現,大家忙得不可開交,就必是管理不善。優秀的公司,總是簡單單調,沒有什麼激動人心的事件,因為凡是可能發生的危 機都早已預見,並已通過解決方案變成了例行工作了。

我們中國大多數優秀的公司,是不是都在追求高潮迭起,有幾家公司是平靜無波的?

德魯克 德魯 優秀 公司 的五 五個 標準 chaosui
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷02:企業的宗旨不是贏利

http://new.iheima.com/detail/2013/1113/56332.html

如果企業把贏利最大化作為宗旨,那麼那些產品價值更大或者收費更少的競爭對手就能輕易地搶奪市場。贏利最大化可能給一個組織帶來嚴重的危害,就像氧氣太多給人體帶來危害一樣。

師從德魯剋期間,我曾聽他發表過一些新奇的論斷,其中最非同尋常的就要數「企業的宗旨不是贏利」這句話了。我想跟我一起師從德魯克的同學中,絕大多數都認同我的想法。在德魯克之前,幾乎每一個人都相信這樣一個最基本的「事實」,即一個企業的宗旨就是賺錢,換句話講,企業的目的就是獲得贏利。順著這個信念,就得出了這樣一個頗有市場的推論,即任何企業的目標都是贏利最大化,無論你的企業是什麼類型的,你的目標都應該是儘可能多地創造利潤。其實,這個推論陷入了一種誤區。但如果你接受了「企業的宗旨是贏利」這個觀點,那麼這個推論就顯得很自然了。這在很多人看來似乎還是值得稱道的事情。在1987年的電影《華爾街》中,美國演員邁克爾·道格拉斯飾演的戈登·蓋柯(GordonGekko)曾說過一句臭名昭著的話:「貪婪是好事。」即便今天,很多人都認為,對企業而言,所謂的貪婪,或者說贏利最大化,是正確的目標,是成功之道,即便從道德視角來看是不道德的或不好的,也無所謂。正是因為企業對利益的追求,我們才時而會聽到把商業倫理和個人倫理割裂來看的觀點,德魯克是不讚成這種倫理二分法的。

在這裡,我要對戈登·蓋柯說,步子不要邁得太大。德魯克常說:「每個人都知道的東西往往有可能是錯誤的。」好萊塢電影也是如此,人人皆知的台詞未必是好的。德魯克首先告訴我們說贏利不是企業的宗旨,並且說贏利最大化不僅是沒有意義的,而且是非常危險的。他還表示,如果一個企業的董事會裡都是一些天使般的人,不在乎贏利,那麼贏利對他們而言就無關緊要了。董事會成員仍然會面臨保障贏利的挑戰,但並不意味著他們一定要實現贏利最大化。所有市場行為參與者都應該明白這種介於贏利與贏利最大化之間的矛盾現象。

德魯克認為贏利最大化是個誤區

德魯克解釋說,導致人們陷入這種誤區的根源就在於很多經濟學家認為贏利最大化是一個基本定理。簡單來講,這無非是說企業的目標就是低價買入,高價賣出,或者說以儘可能低的價格買入,以儘可能高的價格賣出。然而,德魯克斬釘截鐵地解釋道,用贏利最大化的理論根本解釋不了一個企業為什麼能成功,也解釋不了一個企業為什麼會失敗。試看當今經濟衰退的大環境下,很多企業一味追求利潤,卻在苦苦掙扎,還有很多已經倒閉了,而雖然當前的經濟衰退帶來了巨大的金融挑戰,卻仍有很多沒有刻意追求贏利最大化的企業安然無恙,甚至獲得了更大的成功。這就很明顯地說明低價買入、高價賣出的策略不一定總行得通。企業是欣欣向榮,還是黯然倒閉,用贏利最大化的理論是解釋不通的。

贏利最大化的言外之意就是你可以通過提高價格這種簡單的辦法,也就是擴大價格與成本的差距來挽救一個企業。你只需要維持或擴大利潤空間。事實上,隨著企業的成本上漲,對於汽油、原材料或其他方面的成本上漲,最直接、最簡單的辦法就是把它們逐漸轉嫁到終端消費者頭上。然而,即便這樣做,企業也有可能倒閉,這與是否轉嫁成本無關。最近,有人告訴我有個地方的餐館因為成本上漲而倒閉了。然而,在同一地區、面向同一消費者群體的一些餐館卻沒有倒閉,甚至在基本的原材料上漲的情況下還實現了欣欣向榮的發展,營業額也增加了。

贏利動機存在的問題

德魯克對贏利動機提出了自己的疑問。他說從來沒有任何證據證明這種動機是合理的,這種理論只是古典經濟學家們發明出來的,目的是解釋他們的經濟均衡理論無法解釋的經濟現象。實際經濟生活中,也有很多實實在在的證據佐證了德魯克的觀點,表明這種贏利動機的確存在不妥之處,並非每一個人、每一個企業都是以贏利為動機的。比如,有些人只是象徵性地領取一些薪水,這就表明贏利動機並非存在於每一個人心中,但這些人往往都是高級管理人員。我們不需要向上盯著這群人,那是一種理想的狀況。有很多人,寧願放棄高薪工作而選擇去做報酬微薄的志願者,他們為男童子軍或女童子軍任勞任怨地做志願者,或者積極投身於宗教活動和社區公益活動,做了大量的工作,卻分文不取。很多有才華的人聽從自身的興趣或願望,寧願放棄經濟報酬較高的工作,而選擇那些低收入的工作。這種事實是切實存在的,幾乎沒有人會懷疑這一點。

有這樣一群令人備感振奮的人,他們隸屬於某一個組織,工作非常努力,甚至週末也不休息,但他們從不抱怨,幾乎沒有因為自己的服務而得到多少補償或物質利益,而且他們的工作具有一定的危險性,常常出現工傷的情況。但他們的士氣卻很高,組織的成員往往超出了實際需要的數量,他們為了實現這個組織的目標具有強大的工作動力。這群人所在的組織就是一個高中的足球隊。

類似的例子還有很多。雖然贏利動機被說成是希望個人勞動能獲得一種補償,但對很多人而言,贏利並不一定是主要動機,毫不利己、專門利人的利他主義者是這樣,很多普通人也是這樣。為了確定員工在工作中最在意的因素有哪些,社會學家們已經研究了很多產業。我的妻子是一位心理學家,她告訴我說過去這麼多年,已經有數十萬的員工收到了調查問卷。調查結果也公開一段時間了,不是什麼秘密。美國公共議程基金會(ThePublicAgendaFoundation)曾經做過一個這方面的調查,約翰·奈斯比特(JohnNaisbitt)和帕特里夏·艾柏登(PatriciaAburdene)在《公司再造》(ReengineeringtheCorporation)這本書裡曾經提到過公共議程基金會的調查結果。在這項調查中,參與調查的員工要對多種多樣的因素進行排序,排序的依據就是這些因素對員工的重要性,按照由高到低的順序。下面就是按照這種順序進行排列的結果。

-與尊重自己的人一起工作

-工作要有趣

-做得好的地方能得到認可

-有機會提高技能

-如果你對如何把工作做得更好有想法,要有人聽

-有機會讓自己思考問題,而不只是被動地執行命令

-能看到自己的工作帶來的最後結果

-經理要效率高

-工作內容不能太簡單

-要消息靈通,知道目前發生了什麼事

-工作要能給人安全感

-薪酬高

-福利好

請注意,在上述13個因素的排列中,薪酬高幾乎被排在了最後。但如果商業氛圍濃厚,就會對各種因素的排序產生很大的影響。比如,在正常情況下,工作能否給人安全感被排在了第十一位,而如果經濟形勢不好,那麼很多人都會把這個因素排在第一位。這就是說,隨著時間和產業的變化,員工不可能永遠把工作安全感放在第一位。德魯克認為,上面列出的這些因素中,很少有人會認為最後三個是企業應該努力追求的目標。

從這一點,我們可以得出這樣一個結論,即雖然贏利具有很大的激勵性,但不一定是主要的激勵因素,把贏利最大化作為企業宗旨或個人的人生目標誇大了贏利的作用。

贏利仍然具有必要性

除了宣稱贏利最大化並非企業宗旨之外,德魯克又做了進一步的闡述。他表示,我們不能根據上面的論斷就認為贏利是一種誤區,所以不必擔心贏利問題,甚至我們有可能會錯誤地認為企業或個人追求贏利不僅是浪費時間,而且還是不道德的。實際上,每當安然公司之類的企業或者伯納德·麥道夫(BernardMadoff)之類的商業騙子被曝出道德缺失時,我們總會聽到公眾大聲呼籲通過立法來保護我們免受違法行為和道德缺失的影響,並阻止企業「過度贏利」的行為,對那些違法者應該予以懲罰。於是,所謂的「佔領」活動便開始了,雖然沒有蔓延到全世界,但席捲了美國,這個運動的目的之一就是懲罰那些贏利過高的華爾街銀行家們。一些人開始質疑資本主義的基本原則,開始質疑贏利是否具有必要性。政府部門的管理人員偶爾會陷入這種思維誤區。我曾聽到一些人說:「我們不是為了贏利而工作,那企業或產業為什麼還要贏利呢?」

如果陷入這樣一種思維誤區,就會導致人們認為贏利動機不僅不重要,而且還是可恥的。這種想法是有害的,因為它讓人們仇視贏利,德魯克認為,這種仇視是「一個工業社會中最危險的疾病」,這會導致公共政策出現一些嚴重的失誤,會讓人們誤認為一個公司的營利性與對社會的貢獻之間存在矛盾之處,而通常來講,一個公司能對社會做出多大貢獻,在很大程度上取決於它的贏利能力。

德魯克認為,神化營利性是一種危險的做法,因為營利性不是神話,但它也並非不道德的或沒有必要的,無論是對企業而言,還是對社會而言,贏利都是至關重要的。不過,他認為一個企業的贏利(而非贏利最大化)對社會的重要性,要超出對企業的重要性。

為什麼贏利有必要,而贏利最大化卻沒必要?

贏利和營利性是絕對有必要的,正因為如此,即便那些非營利性組織也要為了營利性而努力奮鬥。沒有贏利,它們就生存不下去。看看當前很多公立大學和其他公共服務機構就知道了,它們也在努力創造贏利,但這些問題並不意味著贏利是一個企業或非營利性組織的宗旨。贏利其實是必要的,而贏利最大化則不可取,贏利最佳化則最好。所謂贏利最佳化,就是指贏利達到一個符合企業自身實際狀況的最佳規模。德魯克注意到,對於企業而言,它們面臨的主要挑戰不在於能否實現贏利最大化,而在於能否創造足夠的贏利,以抵禦其經濟活動的風險,並避免企業因為遭遇災難性的損失而倒閉。我們可以再補充一句話,即企業的目標就是取得適度的贏利,既能實現自身的成功,又對社會有益。因此,適度的贏利是有必要的,但贏利最大化沒有必要。

為什麼贏利是有必要的呢?因為贏利就像人體的氧氣一樣。氧氣保證了身體能生存下去,並不斷成長。沒有氧氣,人就會無法生存。同樣,贏利對於任何組織都是這個道理,無論這個組織是企業,還是非營利性組織。氧氣為人體提供了它所需要的能量。根據德魯克的觀點,贏利之所以能為企業提供能量,是因為它能支撐企業的兩個基本職能:營銷和創新。只有企業活動才能創造客戶,這種活動就意味著創新、廣告、銷售、戰略、服務等等。開展這些活動的成本都來自於低價買入與高價賣出之間的差額。

幾個月前,一個公司的首席執行官曾遭其公司批評,說其賺取「過多的贏利」。他指出這些所謂的「過多的贏利」中,90%實際上都被再投資到了研發和營銷領域。假如他說的是真的,德魯克也會贊成這位首席執行官的行為。

人體需要適量的氧氣。氧氣太多,則會導致細胞膜受損、肺泡破裂、視網膜脫落以及癲癇。同樣,對於一個企業或非營利性組織而言,如果它的贏利太多的話,也就是說沒有考慮到企業的其他元素,只是一味地追求贏利,就像人體的氧氣太多一樣,則容易導致很多問題,跟幾乎沒有任何贏利會引起很多問題具有同樣的道理。如果把精力完全集中到贏利最大化上,則容易忽略客戶,或者把客戶置於次要位置。這會使企業做出拙劣的管理決策,進而在產品安全、售後服務與產品性能上降低服務標準。最近,我們在很多產業都看到了這種情況,包括製藥產業、航空業以及汽車產業等。其實,這些由贏利最大化導致的拙劣決策有可能發生在所有產業。

如果企業把贏利最大化作為宗旨,那麼那些產品價值更大或者收費更少的競爭對手就能輕易地搶奪市場。贏利最大化可能給一個組織帶來嚴重的危害,就像氧氣太多給人體帶來危害一樣。星巴克在過去這麼多年中為了獲得贏利,把不斷擴張作為自己的戰略,結果就犯下了一個重大錯誤。這個咖啡行業的巨人事實上設定了一個每天新開7家店的目標。它在2008年達到了這個目標。它甚至給自己設定了一個更大的目標:在全世界開3萬家星巴克店。在開了15000家店的時候,其首席執行官霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)就意識到了哪個地方出了問題。在經濟衰退之前,星巴克的贏利就開始消失了。隨著贏利迅速下降,星巴克關閉了900家左右的店面,並在恢復元氣之前取消了34000個工作崗位。

企業的宗旨應該是創造客戶

根據德魯克的觀點,企業只有一個有效的宗旨,這就是創造客戶。德魯克寫道:「這是因為客戶是企業的基礎,是企業賴以生存的前提。工作崗位都是客戶創造的。為了滿足客戶的需求與願望,社會才把能夠創造財富的資源委託給了企業。」

這與你、我或者營銷有什麼關係呢?無論我們的組織是什麼類型,無論是營利性的還是非營利性的,德魯克的話都站得住腳。如果我們想要我們的組織獲得成功,那麼我們就必須牢牢記住,雖然贏利對支持一個組織的創新和營銷活動具有必不可少的作用,但贏利最大化不僅不是企業的主要目標,而且極有可能不利於社會,也有可能對企業的健康發展產生危害。


書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 02 企業 宗旨 不是 贏利
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷01:營銷是企業一切業務的基礎

http://new.iheima.com/detail/2013/1112/56316.html
  【i黑馬導讀】德魯克率先指出,銷售是說服某人購買你擁有的並且想要出售的東西,而營銷是先弄清楚客戶需要什麼之後再生產。德魯克得出這樣一個結論,即如果營銷工作做得非常完美,銷售就不必要了。他還毫不留情地提出了一個大膽的說法,即營銷與銷售不一定是互補的,甚至有可能是衝突的。
 
  傳統上,營銷學理論家們都是根據營銷學不同的發展階段進行分類。理解這些階段的劃分是很重要的,因為這不僅有助於解釋營銷思想的發展過程,而且如果我們能理解這些階段產生的原因,還有助於我們在當前及未來的多樣化環境中制定相應的營銷戰略。德魯克沒有採用這種分類方法。然而,在研究德魯克對營銷學發展的分類方法之前,我們需要理解這種傳統的方法,因為這兩種方法存在概念上的差異。如果我們要理解德魯克思想的基礎,必須先弄明白這些差異。雖然不同的作者和營銷學研究人員對營銷學不同的發展階段給出了不同的名稱,但總體上可以做如下概括:
 
  1. 手工業和簡單貿易階段。在這一階段,物品的製造者,即手工業者,用自己製造的東西同別人交換,以換取自己想要或需要的某個物品,也就是我們所說的以物易物。在穴居時代,如果一個人無法積極地參與狩獵活動,但在設計、製造武器方面擁有熟練的技能,那麼他仍然可以通過製造狩獵工具養活自己,他仍被認為是一個對部落有價值的人。後來出現了熟練的手工業者出讓自己的服務,以獲取他們所需的商品或服務。
 
  2. 規模生產階段。規模生產階段的到來是技術發展的結果。這極大地提高了我們製造商品的能力,即便之前非常稀有的商品,隨著技術的發展,生產效率也大幅提高。從前,一個工人辛苦地工作數月,才能印製出一本書,而且售價非常高,幾乎沒有人能承擔得起。隨著印刷術的出現,過去印製一本書的時間,現在可用來印製數千本書。這就大大地降低了成本,現在很多人能承擔得起書的價格。之前的工作重點是把產品製造出來,能承擔得起價格的買家會爭著買數量有限的產品。現在的工作重點已經轉移到了降低生產成本上,這樣做是為了進一步降低價格,以贏得更多的買家。
 
  3. 銷售階段。銷售可以由製造者完成,也可以由中間商完成。中間商從製造者手中購買產品以轉賣,或者從代理商那裡購買產品以轉賣,代理商會從所有銷售出去的商品那裡獲得一定百分比的利潤。但他們都意識到一個問題,即一方面要擁有競爭特色,而另一方面要讓潛在客戶知道、明白這些特色,必須說服他們相信這些特色能給他們帶來好處,從而使他們購買這個產品。同時,由於更加先進的生產方法導致可售產品的數量非常大,生產者和銷售者出售產品的挑戰就變得很大。這樣一來,銷售部門和銷售隊伍的規模、數量和技能就需要擴大或增加。但這個階段的工作重點更多傾向於說服客戶購買產品,而不是想方設法讓客戶滿意。
 
  4. 營銷階段。在第二次世界大戰中,大多數工業化國家的商品生產能力都遭到重創。美國工業沒有直接遭到戰爭破壞,在戰爭歲月裡,美國的商品生產能力與實際產量大幅提高。這就使得美國在國際競爭中佔據很大的優勢,但也導致美國國內的競爭環境越來越嚴峻。與此同時,戰爭期間出現的先進的分析技術可以被應用於分析潛在客戶與市場上,以發現戰前沒有挖掘的客戶需求,就如何提高銷售額提出一個方案。但要落實這個方案,必須有能力創造機遇,並預先判斷客戶需求。簡單地講,如果把正確的產品投放到正確的市場上,那麼銷量就會更大。現在,人們的知識已經能夠準確判定「正確的產品」應該是什麼。在國內競爭的推動下,在開拓世界市場的吸引下,營銷應運而生。由此可以看出,營銷並不僅僅是銷售的高級說法。即便在今天,一些人仍然看不明白這一點。營銷與銷售存在幾個重要的差異。德魯克率先指出,銷售是說服某人購買你擁有的並且想要出售的東西,而營銷是先弄清楚客戶需要什麼之後再生產。德魯克得出這樣一個結論,即如果營銷工作做得非常完美,銷售就不必要了。他還毫不留情地提出了一個大膽的說法,即營銷與銷售不一定是互補的,甚至有可能是衝突的(我們將在第15章更加仔細地研究這一點)。
 
  5. 營銷精益化階段。雖然德魯克不認為營銷公司的出現開創了一個新的營銷階段,但德魯克的思想顯然與營銷公司的概念存在密切聯繫。他坦率地指出所有企業的成功都取決於兩個基本職能:營銷與創新。我們在第4章會詳細探討這個觀點。然而,順便提一下,深入考察傑羅姆·麥卡錫(Jerome MaCarthy)提出的4P營銷理論中的產品,肯定會使你得出這樣一個結論,即產品創新本質上是營銷的一個組成部分。但德魯克所說的創新在意涵上更加廣泛。
 
  「營銷概念」的核心原則就是把所有部門融合在一起,以滿足客戶需求。德魯克寫道:「營銷是全局性的事情,必須從最終結果的角度來看,也就是說,必須從客戶角度來看。因此,企業的所有部門都必須想著營銷,承擔起營銷責任。」但德魯克沒有聲稱這個概念代表著一個階段。今天,如果說營銷公司的階段已經到來,似乎有點冒失,因為即便今天,一些公司也沒有營銷部門,或者即便它們有營銷部門,實際上也只是對銷售部門的誤稱。
 
  6. 營銷社會化階段。德魯克非常認同這樣一個理念,即企業應該把社會公益視為所有組織的一個重要目標,不應該為了便於銷售一個產品而撒謊、欺詐或損害社會。德魯克更進一步地提出這樣一個論斷,即一個企業的基本宗旨不應該是創造贏利,而是創造客戶。然而,德魯克同時還指出,企業必須創造贏利,如果忽視贏利,後果將是災難性的。當前,雖然很多企業都宣稱會考慮所謂的營銷對社會產生的影響,但遍觀形形色色的企業醜聞,就會發現企業很少考慮到自身行為對客戶的潛在危害,因此很難說我們目前正處於一個社會營銷階段。雖然我們應該自覺服從法律施加的基本約束,但就目前這個階段而言,企業很難做到自律。這一點是很不幸的。
 
  德魯克獨具慧眼
 
  雖然德魯克並不否認營銷發展歷程可以根據不同階段進行劃分,但他使用的不是這個方法。他依據的是在營銷發展歷程中具有里程碑意義的歷史事件。他認為營銷與創新是所有企業最基本的職能,而這些歷史事件是營銷發展歷程中的重要轉折點。
 
  在德魯克看來,現代營銷學是日本三井家族的一個不知名的成員在1650年左右創立的,當時,他前往東京從事零售業。沒錯,就是這個三井家族締造了三井集團。三井集團今天已經發展成為日本最大的企業財團之一,也是世界上最大的上市公司之一。最初,三井家族的那個人是一位商人,但他與其他的商人有所不同。以前的商人,無論是穴居時代的商人,還是谷登堡,只是出售他們自己製造的產品。谷登堡發明的鉛活字印刷技術實現了圖書的批量生產,在批量生產的書中,最著名的一本就是《聖經》。
 
  三井家族做生意的方法完全與眾不同。他們並不是僅僅盯著自己製作或生產的單一種類的產品,而是先購進多種多樣的產品,然後提供給客戶。這些產品或者直接從生產者本身購入,或者從其他來源購入。三井家族的做法遠遠超越了他們那個時代。大約250年之後,到了19世紀90年代和20世紀初,西爾斯–羅巴克百貨公司才把三井家族當年的做法當成先進的營銷理念和營銷政策納入其公司管理制度中,在美國市場營銷領域遙遙領先。
 
  德魯克還高度讚賞一位名叫賽勒斯·麥考密克(Cyrus McCormick)的美國人。德魯克之所以讚賞他,並不是因為他發明了聯合收割機(發明收割機是他最著名的一項功績),而是因為他發明了很多現代營銷工具,這些工具涉及營銷研究、定價策略、客戶服務和分期信貸。在麥考密克開創這些做法50年之後,美國人才開始關注並紛紛效仿他的做法。
 
  在歐洲,由於上層社會對營銷抱有偏見,營銷被視為有失尊嚴的事情,導致營銷的發展面臨諸多困難。英國零售商瑪莎百貨公司成立後發展迅速,到20世紀20年代,成為了歐洲規模最大、增長速度最快,也是最成功的零售商。直到這個時候,人們才開始認真對待營銷問題。很久之後,一些營銷慣例,比如瑪莎百貨公司的營銷慣例,才開始流行起來。德魯克認為,在美國,凱迪拉克汽車是第一個真正被營銷的產品,而這已經是20世紀40年代的事情了。
 
  德魯克還指出,放棄現代的生產方法,可以幫助企業在競爭市場上獲得競爭優勢,從而大獲成功。他指出,勞斯萊斯公司勇於放棄福特公司發明的「裝配線」帶來的優勢以及最新的生產方法,以手工製造與個性配置為特色,宣稱勞斯萊斯汽車「永不磨損」。起初,這些汽車只是為那些經過該公司特別培訓的司機設計的,只有這些司機才能駕駛。該公司會仔細挑選目標市場,並制定相應的價格。
 
  管理者必須創造營銷力量
 
  德魯克認為營銷的發展沒有明確的階段,言外之意就是說每個階段的產生都是某些力量造成的,有的是經濟力量,有的是技術力量,這些力量超出了市場的控制能力。而德魯克卻堅定地認為企業是由人創建並管理的,論及對企業的影響,人的力量要大於外部力量。有一種說法認為,市場的唯一職能就是促使企業適應外部的力量,德魯克不同意這種說法,他承認這句話具有侷限性。但他認為管理者不僅必須在考慮這些力量的前提下發現、抓住營銷機遇,還必須控制住這些力量。在這個方面,他的思想與卡爾·蔡特哈姆爾(Carl Zeithaml)和瓦拉利·蔡特哈姆爾(Valerie  Zeithaml)的觀點比較相近。他們在《管理週刊》(Journal of Management)上發表的一篇文章中探討過這個觀點,這篇文章發表的時間與德魯克寫文章論述這個觀點的時間相差無幾。然而,他們之間有一個重要區別。卡爾和瓦拉利二人的主要觀點是認為這些力量,或者稱之為「環境變量」,是可以控制的,與一些之前被定義為「可控變量」的因素相似。德魯克認為管理者必須創造這些力量。
 
  在分析營銷的發展歷程時,德魯克提供了一些具體的例子來說明問題,這些例子不同於採用時代分類法的人在分析營銷發展歷程時所舉的例子。他引用了很多人物或組織的故事,分析了他們應對營銷挑戰的過程。這些人物或組織存在於不同的時代,而且有東方的,也有西方的。他們都是創新者。他們沒有盲目地追隨某一種趨勢或者認為他們處於某一個「時代」中,如果他們這樣做了,他們的思維就會受限。他們勇於嘗試新的理念,嘗試新的做事方式。他們利用的不是一個時代大背景,而是直面形勢,因利乘便地創造條件,發揮優勢。谷登堡利用的是新技術,三井利用的是新的營銷理念,勞斯萊斯利用的是特殊市場的需求,麥考密克利用的是改進的做事方法。德魯克甚至發現,社會營銷理念最初是朱利葉斯·羅森沃爾德(Julius Rosenwald)在經營西爾斯公司的早期時採取的。
 
  德魯克營銷思想的核心就是,成功的營銷者應該滿足社會所需,這也是符合商業倫理的。德魯克之所以得出這個結論,是因為他在分析營銷思想的發展歷程時採用了不同的分析法,他的方法可以概括如下:
 
  -營銷是一切業務的基礎,因此對各方面具有至關重要的意義。
 
  -營銷思想的發展並不一定始於西方,因此,在其他地方也可以發現重要的營銷思想,而且在研究營銷思想的發展歷程時,不能忽略亞洲。
 
  -在分析營銷的發展歷程時,除了採用時代分析法之外,還可以把某些人或某些組織的關鍵事件作為分析框架。
 
  -每一個營銷主張都要經過認真分析,每一個問題都必須考慮清楚,這樣它們才能成為新知識,成為新的營銷理念。
 
  本書論述的內容就是德魯克通過不同的分析法得出的結論。
書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 01 企業 一切 業務 基礎
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷03:營銷與創新是企業的靈魂

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黑馬哥導讀】與計算尺退出歷史舞台一樣,黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了,而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎?讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量,足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

在早期的一本管理學著作中,德魯克曾經寫到,企業的宗旨就是創造客戶,企業只有兩個基本職能,而且也只有兩個基本職能,即營銷與創新。營銷與創新創造產出,其他一切環節只能算作投入。將近20年之後,也就是到了1974年,他更進一步地指出:「營銷與創新是任何一個組織在設定目標時必須考慮的基本方面,只有這兩個方面才能使企業獲得產出。顧客付款購買的也是企業在這兩個方面的業績與貢獻。」德魯克想問題的方法是否過於簡單呢?他對這兩個方面寄予的希望太大了嗎?他的思想有錯嗎?很多權威多年來一直在說企業存在的宗旨就是獲得贏利,其職能就是履行對股東、客戶、僱員和社會的責任與義務,德魯克是在否定這些權威嗎?此外,如果你不是高級經理或頂級執行官,只是一個專業技術人員或工作在第一線的管理者,那麼這些職能與你有什麼關係呢?正如德魯克的許多觀點一樣,他的理念不僅僅能用於大企業或高級管理層,而且能夠應用於,也應該被應用於小企業、新興企業、政府、非營利性組織以及技術人員,不僅僅適用於市場營銷領域,而且適用於企業內部的各個方面的工作人員。不僅如此,德魯克一直強調營銷非常重要,不僅對於直接從事營銷工作的人而言,而且對於任何企業或任何組織的人而言,都是很重要的。或許德魯克的這些觀點不是一眼就能看明白的,似乎有人會覺得德魯克的觀點與16世紀的法國預言家米歇爾·德·諾特達姆(MicheldeNostredame)所說的話有幾分相似。諾特達姆就是我們所熟知的諾查丹瑪斯(Nostradamus)。

德魯克與諾查丹瑪斯

諾查丹瑪斯的預言存在一個大問題,即無論是否準確,i黑馬都非常難以解讀。貶低他的人認為他的四行詩體預言模糊不清,因為人們總是在歷史事件發生之後才根據既定的歷史去解讀他的預言,順著這個思路,人們往往認為他的預言是準確的,他的預言之所以屢屢「應驗」,是因為它預言的範圍太廣泛了,沒有證據證明預言詩的準確性,也沒有證據證明預言詩在描述某一件具體的事情。而德魯克在經濟和商業領域的預言卻毫不含糊,是直截了當的,比如他曾經預測到了醫保的重要性越來越突出,預測到未來的高管培訓將以在線培訓為主,而且50年前,他就警告說我們的社會將會因資方、勞方的貪婪而付出慘重代價。

在遠赴美國之前,德魯克的心願就是成為德國科隆大學的一名教授,但在希特勒掌權之後,他在短短幾天之後便毅然決定逃離德國,而不是幾個月或幾年之後才逃離。這個事實清楚地表明他具有準確預見未來的能力。但有時候德魯克的話也會帶有一絲諾查丹瑪斯的意味,這讓我們難以運用甚至很難理解他的建議。正如德魯克的一位客戶多年前所抱怨的那樣,「德魯克的話不是不明確,他寫的每一句話都很明確,但問題是他經常告訴我們要做什麼,卻沒說怎麼做。他提了很多我們應該而且必須回答的問題。」

技術創新推動企業進步

在努力研究德魯克在營銷方面的建議時,我決定探究一下德魯克說的「創新與營銷是任何企業的兩個基本職能」這句話的真正內涵是什麼。如果你在字典中查詢「創新」這個詞,你就會發現字典會用一些描述性的詞語解釋「創新」,比如「改善」、「進步」、「新穎」。這就意味著創新就是推出某個新的、更好的東西。德魯克還不遺餘力地解釋了創新的必要性。他說如果企業在獲得初步的成功之後依然固守老產品而不思創新,那麼它終將失敗。這一說法似乎不符合我們的直覺。你獲得成功後,繼續走老路子似乎才是符合邏輯的。然而,德魯克往往是正確的,有無數個例子可以證明他的論點。

早先,每一位工程師都會採用計算尺進行數學運算。事實上,工程師要麼在口袋裡裝一把袖珍計算尺,要麼在腰帶皮套上別一把長約一英呎的計算尺,就像一些人把手機別在腰帶上一樣。後來,計算尺的尺寸縮小了一些,可以輕易地放進手提包或口袋裡。計算尺的歷史最早可以追溯至1612年。當時,蘇格蘭的一位具有貴族血統的數學家約翰·納皮爾(JohnNapier)發現了對數的概念,這就使得運用加減法來進行乘除運算具有了可能性。後人根據這個基礎概念發明了計算尺——由3個互相鎖定的有刻度的條尺和一個游標組成。

到了17世紀末,計算尺已經得到了廣泛使用,成為了工程師的必備工具。之後的300年裡,工程師們都會在施工現場帶上計算尺,不用紙和筆,只需撥動條尺和游標,就可以在幾分鐘甚至幾秒鐘之內完成複雜的數學運算。當然,由於工程師們可能視力不好,或者游標與條尺沒有完全垂直,也可能會存在一些誤差。但在大多數情況下,幾個小數點的誤差是在可以接受的範圍之內的,沒有工程師不存在誤差。那些製造計算尺的企業,比如Pickett和K+E這樣的大公司,都賺得盆滿缽滿。對工程師而言,它們的產品不是可有可無的,而是必須要有的。你可能會認為它們只要固守老路就能再興旺300年,其實並非如此。20世紀70年代早期,短短幾個月的時間,這些企業的產品就賣不出去了。工程師們不再買了,因為手持型電子計算機已經橫空出世了。一開始,電子計算機只是喬·休格曼(JoeSugarman)通過郵購方式銷售的一個產品(之後他又開始在電視上推銷BluBlocker太陽鏡),後來西爾斯–羅巴克也加入了電子計算機的推銷隊伍,之後幾乎每個人都人手一個了。

這難道只是一個稀奇的案例嗎?其實不是,這種事情一直都在發生著。激光唱片問世之後,黑膠唱片在短短兩年之內就銷聲匿跡了。與計算尺退出歷史舞台一樣,黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了,而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎?讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量,足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

文化變遷因素的影響

18世紀的i黑馬紳士們每次出現在公共場合都會戴髮套,考慮到自己的形象,他們不敢不戴。這種飾物並不是為了治療脫髮或者掩蓋禿頭而設計的。啟蒙運動時期,西歐的頭蝨問題非常嚴重,人們紛紛採用髮套來預防,結果髮套變得非常流行。隨著衛生習慣的改進,頭蝨問題基本上消失了,但髮套最終成為了人們必備的一種飾物,就像後來紳士和專家們穿西服時要打領帶一樣。髮套往往很大,上面撲了很多粉,使其看起來基本上都是純白的。結果,我到了十幾歲才知道喬治·華盛頓的頭髮其實是紅色的,而不是白色的,白色只是髮套的顏色。但美國的總統中,只有前5位戴髮套。到了19世紀早期,以戴髮套來表示社會地位較高的做法已經不時興了。因此,髮套生產企業要麼快速創新,要麼破產。這種結果不是由技術因素導致的,也不是由頭蝨問題消失引起的,而是由文化變遷引起的。我們可以認為創新就是根據社會觀念推出或淘汰某一個產品。「二戰」後不久,法國巴黎的泳裝設計師路易斯·里爾德(LouisReard)推出了一套新型泳裝,後來得到了普及,這就是現代的比基尼泳裝。在得到普及之前,如果游泳者或曬日光浴者在法國穿比基尼,可能會遭到逮捕。但後來,比基尼迅速獲得了社會認可,迄今,比基尼泳裝已經成長為一個年產價值8億美元的產業,給女性泳裝產業帶來了革命性的變化。我們應當注意到,不僅現有的企業需要創新,一個新成立的企業同樣需要創新。

沒有創新的企業

多年來,我在大學裡一直在帶一個由美國小型企業管理局(USSmallBusinessAdministration)資助的項目。在這個項目中,很多教授帶著商學院的學生為當地企業免費提供諮詢服務。在提供諮詢的過程中,我發現很多企業的老闆都不知道新開一家零售店、乾洗店、飯店、理髮店或豆腐加工店並不意味著一定會有客戶上門、能取得成功(是的,我們的確有這樣的客戶),這令我感到很驚訝。如同營銷一樣,創新總是很有必要的。很多企業之所以困難重重,原因就是它們並沒有考慮為什麼潛在客戶要選擇一個新開的店,而不是選擇一個在本地區服務多年的老店。

德魯克的營銷觀

營銷總是很有必要的,但德魯克為什麼認為它對企業而言是一個極其重要的元素呢?要想知道這個問題的答案,就要先明白銷售與營銷的區別。如果你仍然認為營銷與銷售是一碼事,那你就錯了,因為你的理解存在偏頗之處。德魯克不僅知道銷售與營銷不是一回事,而且明白銷售搞得好有時候會不利於搞好營銷。怎麼可能出現這種情況呢?你要記住,銷售就是說服潛在客戶購買你擁有的東西,而營銷是指你已經擁有了潛在客戶所需要的東西。如果你可以費較少的功夫賣出更多的東西,那麼你讓銷售人員費盡口舌去銷售另一樣贏利微薄的東西就是不利於營銷了。確定把你的時間、金錢和精力投入到哪一種創新上也是營銷的一部分。你會發現營銷的內涵更寬廣、更具戰略性。我們將在第14章更加詳細地分析這一點。

德魯克喜歡說如果把營銷做得非常完美,那麼銷售這個環節就沒有必要了。當然,這是一種理想狀態。在現實中,營銷往往難以做得很完美,銷售往往也是有必要的。如果你的某個商品或服務銷售情況不錯,如果你把這些資源和精力投入到其他方面就可以花較少的時間銷售出更多的產品或服務,從而獲得更大的收益,那麼一味地注重銷售就有可能導致你浪費時間、金錢與精力。

贏利是達到目的的一種方式

每個企業都有一個宗旨,誰都不會懷疑這一點。不幸的是,企業的所有者或管理者們經常認不清真正的宗旨是什麼。德魯克用了一個企業的例子來說明問題。高管們可能認為自己的宗旨就是創造贏利,而德魯克說這是不夠的,贏利只是達到目的的一種方式,而任何企業的最終宗旨是創造客戶。

很多人完完全全地認為贏利就是企業的最終目標,因為這是一個非常便捷的業績衡量標準。然而,如果企業一味注重贏利,可能會阻礙它的發展。所以,在經濟衰退的大背景下,很多為了維持贏利而偷工減料、削減成本的企業往往陷入泥潭,甚至破產倒閉,而很多企業卻提高產品質量或服務水平,經營狀況比前者好得多。如果一個企業對宗旨的定位是正確的,那麼客戶會看在眼裡,知道這樣的企業不但能生存下去,繼續維持贏利,而且能在經濟衰退的環境下逆勢而起,大獲成功,而那些偷工減料的企業在困境中生存下來的可能性就比較低。

德魯克承認贏利對企業的生存與增長來講是很有必要的。德魯克曾考慮過用「職責」一詞替代「贏利」一詞。其實,他也同意贏利並不是企業的全部職責,但它是首要職責。這句話是正確的,因為企業需要先獲得贏利,才能去支付成本,去創新,去應對未來的風險。但他明確指出企業的最終宗旨絕不是贏利,而是創造客戶,讓客戶對本企業提供的產品或服務感到滿意。德魯克注意到通過這種方式實現繁榮發展的企業往往都樹立了正確的職責意識,在市場競爭中佔據明顯的優勢。

幾組重要的關係

「商業」其實可以視為「職責」的同義詞,或許正因為如此,德魯克才想到用「職責」去替代「商業」。「贏利」意味著「收益」。換句話講,你把資金投入到某個事物中,你從這筆投資中獲得了收益。在商業中,很多資金是你在履行自己的職責中被花掉了,而你並不直接從事銷售工作。那麼這種情況下,怎麼衡量業績呢?不要用金錢去衡量,而要通過你產出的效率或效能來衡量。比如說你的職責是如何招聘。你招聘到了高水平的工程師、銷售人員或企業需要的其他人才,企業對你的投資就有了收益。這種收益是由你的「客戶」衡量的,你的客戶就是你服務的部門。成功意味著客戶在使用你提供的產品或服務時感到滿意,這就是企業的宗旨。從生產到銷售,再到其他環節,這對於任何一個企業都是正確的。確定並堅持真正的宗旨對於企業是有必要的,因為:

-無論你供職於哪個部門,你都是在一個企業中。

-你必須讓企業對你的投資有所贏利或收益。

-這種贏利是你的客戶,也就是你服務的組織來評價的。

這就意味著一個企業內部的各個部門既要樹立正確的宗旨,又要實現贏利,才能有效地創造客戶。

營銷與銷售沒有互補

德魯克說任何企業只有兩個基本職能,即營銷與創新。這可能會讓你覺得他說的是銷售工作,其實不是。從前面的論述中我們能看到,德魯克不僅注意到了銷售與營銷不是一回事,而且這兩者甚至沒有互補作用。

德魯克認為,要想搞好營銷,必須先回答一個問題:客戶想要什麼?然後,我們要知道「客戶看重什麼?」「客戶的目標是什麼?」「客戶會怎麼看待結果?」營銷不僅需要我們確定服務誰,還需要確定提供什麼服務。因此營銷與我們做其他一切事情都具有異曲同工之妙。

任何看過《營銷101招》(Marketing101)的人都會告訴你所謂的4P理論。這種理論意味著銷售是營銷的一部分,對營銷起著支撐作用。一般人也都認為銷售做得好,整體的營銷就會做得好,認為二者之間存在顯著的、自然的聯繫。我曾讀到哈佛大學一位教授的文章,說好的銷售手段可以彌補營銷戰略的缺陷。不,絕非如此!銷售與營銷不僅不是一致的、互補的,而且如果錯誤的產品被銷售得非常成功或者把正確的產品銷售給了錯誤的市場,就會導致企業稀缺資源的錯配,即便銷售工作做得很成功,資源的使用效率也會受到抑制。

營銷的成本

如果說企業只有營銷與創新這兩個基本職能,那麼我們就會想,是不是人類的一切活動都是如此呢?今天,物流、培訓、科技研發,甚至軍隊都經常使用客戶、服務、價格之類的字眼。比如,如果一個組織為軍隊培訓軍人,那麼這個培訓組織就會把軍隊,而不是受訓軍人視為自己的客戶。這些軍人結束培訓之後,軍隊就會接收他們。軍隊希望受訓軍人掌握一些必備的軍事技能,比如組成小分隊執行任務的能力、狙擊能力以及野外生存能力等等。只有具備了這些能力,受訓軍人才能被編入備戰的軍隊。這種培訓非常注重時間和價格這兩個因素,培訓組織提供的服務水平與所費成本成正比,因此,培訓機構也必須認真考慮成本問題。雖然培訓組織可能無法根據自己的總體戰略選擇目標客戶,但它必須不斷創新,變革訓練方式,盡己所能地在既定的時間和預算內向軍隊輸送訓練有素的、能力卓越的士兵。簡而言之,培訓機構是否能做成功,取決於它是否能搞好營銷與創新。

營銷與創新必不可少

在企業或其他類型的組織中,我們都要履行好這兩項基本職能。我們舉一個例子。如果人力資源部的一位經理肩負著為不同部門的多個崗位招聘人才的任務,那麼這些部門其實就是這位經理的客戶。如果成功取決於營銷與創新這兩個職能,那麼這個經理就面臨著多種問題。由於經濟環境不妙、預算緊張影響著這位經理的客戶(即各部門)招聘的人數,影響著企業能夠支付的薪酬,決定著是否能招聘到經驗豐富的新人,而且影響著是否有充裕的資金去發佈招聘廣告等等,因此,這位經理必須把有限的資金利用好,為各部門招聘到合適的人才。

要解決這位經理面臨的難題,我們先看看德魯克提出的幾個問題。「客戶想要什麼?」在這個例子中,委託這位人力資源部經理招聘人才的各部門,也就是這位經理的客戶,很顯然想要合格的僱員。有的部門可能看重僱員的素質,希望這位人力資源部經理能招聘到素質最好的人才。然而,有的部門則希望能以最快速度招聘到人才,因為它現在急需人手,對人才的素質並沒有特別高的要求,而且它們也承擔不起高素質人才的薪酬,所以不希望這位人力資源部經理花一大把時間去招聘到素質最好的人才,同時,也不希望這位經理去招聘一些教育背景和個人經驗都不行的人。因此,在這個例子中,好的營銷就意味著這位人力資源部經理要理解用人部門的短期目標和長期目標以及這些部門的期待。對於那些注重速度,希望以最快速度招到人才的部門而言,這位經理可以直接從眾多應聘者中遴選出最優秀的三位進行面試,然後推薦給用人部門,讓他們自己挑出最中意的那一位。如果用人部門特別需要人才,需要你當天就能幫他們招到,那麼他們就不希望這位經理推薦多個候選人。你所在的產業當前的經濟和商業環境會給你帶來很多額外的問題。如果你沒有充裕的資金去發佈招聘廣告,那麼你就不得不創新招聘方式了,制定一些新的招聘辦法或遴選辦法。因此,即便你是人力資源部的經理,也要想著如何做好營銷與創新。

當然,這只是針對某一個部門提出的某一個要求而言的。無論在何種情況下,你都要理解德魯克所說的企業的真正宗旨以及營銷、創新這兩項基本職能,理解這些之後才能履行好自己的職責。無論在哪個職能部門,無論肩負什麼樣的責任,優秀的經理都要做好組織和激勵工作,推動自己的組織履行好營銷與創新這兩項基本職能。

書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 03 創新 企業 靈魂
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷04:德魯克的營銷觀!

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《觀點》(TheView)是美國廣播公司一檔頗受歡迎的脫口秀節目。它的獨特在於有5名不同背景、不同經歷的女性坐在一起討論時事,各抒己見。德魯克也有自己獨特的觀點,這些觀點的形成比《觀點》這個節目要早幾十年,雖然他從未在電視上宣講過,但多年來他一直都在提。他稱之為「營銷觀」。令他感到沮喪的是,這種營銷觀逐漸演變成人們口中的「全面營銷方式」。他不喜歡這個說法,因為這個說法太花哨,而且它所指的內容並不是真正的全方位營銷方式,甚至與德魯克倡導的營銷觀完全沒有關係。然而,德魯克的營銷觀還是流傳了下來。無論你怎麼稱呼它,他的營銷觀對營銷思想來講都是非常重要的。

在第3章中,我們探討了為什麼德魯克認為企業只有創新和營銷這兩個基本職能,而且這兩個職能是在設定銷售額等目標時必須考慮的基本因素。如果營銷是設定所有業績目標時都要考慮的基本因素,那麼營銷對於所有企業或一個企業的所有部門都同樣具有重要意義。在《非營利性組織的管理》(ManagingtheNonprofitOrganization)這本書中,德魯克提到了同著名的營銷學教授菲利普·科特勒進行的一次討論,當時德魯克說道:

您剛才談到一個組織中的營銷是每個人的事情,組織中的每個人當然都和客戶有關。因此您所談的營銷不僅是一個部門的職能——雖然有明確的分工——您也談到了一個基本責任問題。在談及非營利性組織的營銷問題時,您所講的營銷其實就是一個組織需要採取的基本行為,這個行為使這個組織有明確的市場定位,並指引該組織通過長期的努力來實現基本目標。

這就是德魯克的看法。我們可能會把營銷稱為一個職能,但他對此有更加寬闊的視野,他認為營銷是一個組織的承諾或觀點。從早期到現在,這個主題貫穿了德魯克所有關於營銷的著作、分析和思考。在《管理實踐》這本書中,德魯克曾這樣評價營銷:「它囊括了一切業務。從最終結果來看,也就是從客戶的角度來看,一個企業要做的事情只有營銷。因此,企業的各個部門都應該關注營銷,負責營銷。」在《你必須向你的組織提出的5個問題》(TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization)這本書中,德魯克提出的5個問題也印證了他的營銷觀。這5個問題如下:

1.我們的使命是什麼?

2.我們的客戶是誰?

3.我們的客戶注重什麼樣的價值?

4.我們當前做得怎麼樣?

5.我們的計劃是什麼?

這5個問題中的任何一個都直接或間接地與營銷有關。德魯克一直鼓勵管理者採納他所說的「營銷觀」。由於後來所謂的「全面營銷方式」基本上是以德魯克的營銷觀為基礎的,他也逐漸表示認同了。然而,正如我之前所說的那樣,他並不喜歡這個說法。在1964年,德魯克寫道:

10年來,我的「營銷觀」已經得到了廣泛宣傳。它還得到了一個花哨的名字:全面營銷方式。其實這個說法存在名不副實之嫌。「營銷」已經成了一個時髦的詞彙。但雖然換了個名目,實質還是一樣的。很多銷售經理已經把頭銜換成了「營銷副總裁」,所有這一切只是增加了企業運營的成本和部分人的工資而已。

銷售不是德魯克營銷觀的一部分

德魯克的營銷觀裡並不包括銷售,這可能令很多人感到驚奇,但德魯克不僅把銷售與營銷區分開來,認為它們是不同的活動,而且,我們在之後的幾章裡將會看到,他還挑戰了傳統的營銷觀,指出營銷與銷售並不一定具有一致性,而且還可能相互衝突。很顯然,德魯克的營銷觀中的「營銷」一詞具有顛覆性,與我們日常所說的銷售完全不是一回事。

要踐行德魯克的「營銷觀」,需要讓負責營銷的執行官和其他執行官明白以下4點:

1.給本組織內部的各級部門灌輸正確的營銷觀。

2.理解銷售與營銷的區別。

3.要教育他人,並率先垂範。

4.從客戶的視角看待本組織的業務。

創業應樹立正確的營銷觀

20年前,全面質量管理(TotalQualityManagement)風靡美國,甚至在一定程度上可以說是風靡全世界。由於種種原因,我並不是特別迷信這種理念。「全面」這個詞讓我覺得只有當一個企業中的所有人都相信並踐行這個理念的時候,才可以確保質量。結果,一些組織就開始對內施壓了,強迫每一個人遵循這個理念的要求,而且如果你不相信這個理念也不能說出來,不然就會受到懲罰,結果這種脅迫性的做法的確聰明,而且很有效,但不道德。最後,這種全面質量管理的理唸過於注重過程,而忽視了企業的目標。換句話講,這種理念沒注意到客戶的需求、客戶想要的價值以及客戶的偏好,而只是盲目地注重生產過程,缺乏明確的目標導向。雖然德魯克也曾經說過這種理念的動機是很好的,但我認為德魯克其實並非真正地贊同它。有一次,我發現一本軍事手冊把我說成了全面質量管理的權威,感覺很無語。

然而,全面質量管理這個理念中有一些好的方面是我比較贊同的,過去如此,現在也是如此。比如,我喜歡持續改進(continuousimprovement)的理念,喜歡所有權(ownership)的概念,喜歡全員參與決策的理念。而且誰敢說維持並改進質量是不必要的呢?但我認為,這種理念歸根結底說的是良好的領導力,領導力才是永恆的。我在這裡要引用德魯克的一句話,他認為關於領導力的第一本系統性著作是色諾芬(Xenophon)在2000年前完成的,而且至今仍然是最好的。因此,1991年,當華萊士公司(WallaceCompany)根據《美國破產法》第十一章申請破產保護時,我並不感到非常驚奇,要知道這家位於休斯敦的石油供應公司曾經在1990年獲得了備受尊崇的美國馬爾科姆·波多里奇國家質量獎(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward)。之所以過了一年就難以為繼,其中一個重要原因就是在全面質量管理上投入了太大的成本。此外,《財富》雜誌對大量企業在實施全面質量管理前後的業績狀況進行了調查研究,結果往往是實施了這種理念之後帶來的負面效應大於正面效應。

然而,全面質量管理的盛行有一個好處,那就是當我發現政府組織、電話公司、航空公司等提供的服務不好時,就會對他們說:「我想你們沒有學好全面質量管理。」尤其是在誰敢反對這個理念誰的職業生涯就會受危及的時候,這一招特別受用。只要說出這一點,對方的態度立即就會轉變,我也可以得到之前得不到的幫助。當然,大多數時候這個理念還是深入人心的,而且大多數組織的成員都接受過這方面的培訓。至今我仍希望這句神奇的話依然奏效,但全面質量管理這個理念已經失去了往日的影響力。

向他人傳播正確的營銷理念,猛一看很困難,其實並非如此。所有的業績目標與營銷工作的進展都具有直接關係。因此,你要做的就是向他們表明如何通過營銷完成業績目標。銷售部門的人為了獲得業績,肯定很容易接受營銷理念,因此要著重考慮其他部門的人,讓他們認識做好營銷工作對他們的意義,只有這樣,他們才會接受正確的營銷觀。比如,對於工程部門的工作人員而言,如果樹立了正確的營銷觀,把公司當成自己的客戶,不斷創新工作方法,就能利用較低的成本研發出新產品,也有利於確定新產品在市場上的價格優勢和贏利空間。工程人員如果把終端用戶當成自己的客戶,就能細心挑選合適的原料,並確保產品的持久性和可靠性,從而為客戶節省一大筆折舊費。人力資源管理部門的工作人員如果樹立了正確的營銷觀,把同一個組織內的其他部門視為自己的客戶,就可以制定一些合理的用人政策,就能留住那些有能力完成國際項目和風險投資的優秀人才,從而提升其他部門的工作效能。會計和財務部門的業績會影響到所有部門,進而間接地影響到營銷部門是否能準確地預測產品成本的變動情況。

當然,在現實案例中,你還可以採取更多的措施。核心的意思就是,如果你想在你的組織中成功地實現你的營銷觀,你就需要大力宣傳它,就像人們曾經宣傳全面質量管理理念那樣。只有這樣,才能讓每個人都理解你的營銷觀,理解它的重要性,進而願意落實它。

銷售關注賣家,營銷關注買家

銷售與營銷之間的區別是很簡單的,但也是非常重要的。很多年前,一家企業同我接洽,希望我能擔任他們那個公司的項目經理,並提出承擔我到洛杉磯的機票。實際上,這家企業的業務是生產雷達系統。我在空軍服役期間具有豐富的經驗,而且曾經在一家大型的航天公司擔任管理職務,負責航天設備的研發工作。因此,我對於到這家公司擔任類似職務還是很有信心的,我認為我們的洽談肯定進展得非常順利。幾天之後,那家企業的總裁又給我打來了電話,告訴我說雖然那個項目經理的位置正處於空缺狀態,但他們還迫切需要一位營銷副總裁,問我是否有興趣考慮一下。當時,雖然我擁有MBA學位,但從來沒有做過銷售,而且自我11歲成為報童以來,我從沒做過銷售工作。我告訴他說我目前沒有銷售經驗,因此不感興趣。他說銷售與營銷不是一回事,而且營銷也不是對銷售更高級的說法。對於他這個說法,我有些懷疑,他試圖給我解釋,但我向他表示感謝後,還是拒絕了他的邀請。

現在回想起來,我覺得拒絕他的邀請是一個重大的失誤,這都是由我的無知造成的。但經驗比我豐富的經理人到了今天仍然會犯同樣的錯誤,他們仍然會像我當年那樣搞不清楚銷售與營銷的區別。難怪德魯克引用了那個「銷售經理成為營銷副總裁」的案例來分析二者之間的區別。德魯克說,兩個工作所需要的技能、經驗、教育,甚至是個性都是不同的。他對某些營銷教材提出了批評,指出即便今天,這些教材仍然把銷售與營銷混為一談,把廣告、促銷視為銷售工作的一部分並且讓一個營銷執行官同時負責銷售與營銷。他以典型的德魯克風格提出了下面這個論斷:「美國很多以量產方式生產名牌消費品的廠家通過其自身經歷表明,這種籠統的營銷工作是不可能的。營銷工作急需高效率的銷售,即能夠促進商品流動,也需要高效率的廣告和促銷,即轉變人的理念。」

因為很多頂尖的執行官,甚至負責銷售與營銷業務的執行官都不理解銷售與營銷的區別,所以我們更加需要理解了,並確保組織內部的每一個人都能銘記這些基本的、重要的事實,且能區分兩個概念。西奧多·萊維特(TheodoreLevitt)是哈佛大學商學院的教授,他所寫的《營銷近視症》是營銷學領域有史以來最著名的文章之一,他也贊同德魯克的觀點,認為銷售與營銷之間是有區別的,他指出:「銷售集中關注賣家的需要,關注把產品轉化為現金的需要,而營銷集中關注買家的需要,關注如何通過生產適銷對路的產品來滿足客戶需求。」

對於二者之間的區別,還有一個考察視角,即銷售員通過影響客戶去促使客戶購買廠家已經生產出來的產品,而營銷者則是通過發現客戶的需求之後來影響自己的組織去生產這種產品。

雖然德魯克等人一再發出警告和評論,提醒人們關注二者的區別,但很多人仍然沒有意識到這一點,我懷疑對於那些從事非營銷類工作的人更是如此。因此,不要想當然地認為每個人都知道這個基本理念,也許他們掩蓋了它們之間的區別。必須讓一個組織內部的所有部門的成員都明白銷售與營銷的基本區別——一定要做到這一點。

領導一個組織

如果你是整個組織的領導者,當然對你很有幫助,但其實無論你是不是營銷高管,都不妨礙你領導一個組織。關於領導學的調查結果顯示,無論你身處哪個層級,你都可以領導你的組織,只是領導方式不同而已。

如果你是整個組織的總裁,你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下屬接受培訓,可以調集整個公司的資源來實現你的營銷目標,可以為各個部門的營銷活動制定相應的標準,可以公開原有的營銷業績,可以公開地讚揚他人的成功,可以給別人佈置任務,可以對你的組織進行重組和結構調整以優化你的營銷觀,可以為了實現營銷觀而推動你的組織在最短的時間內實現最大程度的變革。

如果你只是負責營銷部門,你仍然可以做很多事情,但你需要付出更多的努力去說服別人。你需要說服你的老闆,讓他相信你所做的事情,需要制訂一個行動方案及評價標準,你的老闆和其他人想要準確知道你要如何去搞好促銷工作,他們不想犧牲其他部門的利益而把資源投向一個前景不明的創意。有時候,你想說清楚自己的創意是很困難的。因此,要做好個人陳述與說服工作,你需要花費一些時間。即便獲得老闆等人的批准之後,你還需要通過給組織內部的其他人發送郵件或當面闡述的方式來博得他人的支持。你可以幫助其他部門制定並落實有意義的衡量指標。你可以分析並宣傳你取得的成果,並徵求其他部門的意見。最後,你可以向其他組織以及頂級領導者提出建議。

如果你只是一個普通的營銷者怎麼辦呢?你能否領導一個組織呢?當然可以!同樣,你需要說服你的老闆,擁有一個具體的行動方案,並有一些衡量結果的工具。但如果你只是一個普通的營銷者,你還會享有其他優勢。它有利於你充分向其他領域的人展示自己的創意和領導力。我的一位女研究生就做得很好,在獲准開發自己創意的幾個月後,她就被提拔為部門主管。因此,落實德魯克的觀點可能會給你的職業發展帶來優勢。

從客戶的觀點看待業務

商業無所不包,涉及到產品、戰略、人力、政策等等。我們的客戶是誰?他們眼中的價值是什麼?這些都是基本的問題。同樣基本的問題還包括他們在哪裡、他們有多少支付能力、他們都讀什麼書聽什麼廣播、如何才能以最佳的方式對他們進行促銷、如何才能以最佳方式將產品分銷給他們、他們有哪些思想上的偏見等等。當然,你在營銷過程中肯定還會遇到其他問題,但最重要的一點就是我們必須站在客戶的立場上去看待這些問題,而不能以自己為中心。即便天才有時候也會犯錯。喬布斯曾經推出過Lisa款電腦,不過這款電腦是封閉式的,用戶無法自己打開修理,客戶沒有選擇權。但從客戶的視角來看,能夠自己拆開是很重要的,因此這款產品就以失敗而告終了。戴爾則採取了截然相反的做法,讓客戶自己去設計他們的計算機系統。

一些業務之所以失敗,並不是因為產品差,而是因為從客戶的角度來看,提供這些產品的人沒有提供足夠的服務。

菲尼克斯大學的思想精髓是約翰·斯伯林(JohnSperling)在20世紀60年代晚期提出來的,當時他是聖何塞州立大學的教授,他發現半工半讀的學生通常被視為二等公民,他們因為需要工作而經常無法正常上課。因此,他們往往會多付出幾年的時間才能畢業。他向所在大學的教育主管部門提出了一系列解決方案,供其斟酌,但主管部門認為他提出的問題是沒有必要的。在他們看來,如果學生真的需要接受教育,就必須接受現行的教育模式。因此,他便自己開辦了一所面向半工半讀人群的學校,即菲尼克斯大學,起初只有8個學生,但很快壯大為美國規模最大的大學之一,學生人數將近50萬。其他學校,包括加利福尼亞州的一些公立大學,都採納了斯伯林的創意,但有點兒晚了,斯伯林已經遠遠走在了這個領域的前列。

無論你是採納德魯克的營銷觀,或者採納看似比較高級的「全面營銷觀」,其實都不重要,因為它們本質上都是一樣的,重要的是你一定要採納其中一個。


書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 04
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【書摘】跟德魯克學營銷05: 領導者必備的營銷8項原則

http://new.iheima.com/detail/2013/1122/56528.html

i黑馬導讀】所有成功的組織,無論是小企業,還是《財富》500強企業,無論是運動隊,還是作戰單元,甚至是一個國家,都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向,指引著一切行動,準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程,那麼每個人都會很樂意為此而努力。

在德魯克眾多影響深遠的理念中,有一個是很少有人知道的,這就是「卓越領導本質上就是營銷」。不幸的是,很多研究領導力的學者和身居領導職位的人卻忽視了這個理念,或者索性認為營銷就是為了銷售東西而說服別人。雖然說服、銷售以及營銷都是領導力的一部分,但「營銷是領導力」這個理念的基礎卻是德魯克認為一個組織中的所有知識型工作者都是合作夥伴。作為合作夥伴,就不能以簡單的方式命令他們做這做那,不能用簡單的方式去管理他們,而是必須實行有效的領導,這樣就把說服工作同戰略思維、市場細分以及其他營銷要素結合了起來。因此,德魯克得出結論認為,領導實踐就是營銷。這個結論對於這兩個商業類學科都會產生深遠的影響。

如果領導力的本質是營銷,那麼營銷也是領導力

認識到上面這一點是很重要的,因為領導者可以把營銷領域的研究成果應用到領導實踐中去,而營銷者也可以把領導力領域的研究成果應用到營銷實踐中去。

我在兩個學科中都有過教學和研究經歷。我曾經找德魯克聊過我承擔的一個研究項目,這個項目涉及到我在服役過程中擔任領導的直接體驗以及我對其他軍隊領導者的觀察,還涉及到那些轉業後事業有成的前軍隊領導者。德魯克對這個項目提出了鼓勵,並同我分享了他的一個想法,即軍隊領導者在決策過程中能夠依賴的可靠信息比其他領域的領導少得多。這種工作只適合具有企業家精神及開創精神的人。軍事領導者可能是挑戰性最大的領導類型。在軍事環境中,情況總是非常嚴酷的,對人的能力要求非常高,還涉及到很大的風險,因此,領導者的工作環境可謂是相當艱苦。正如德魯克所指出的那樣,軍事領導者面臨的不確定性因素可能比其他類型的領導者面臨的要多得多。我的親身經歷能夠使我認識到作為軍事領導者的價值,但我不禁想到這樣一個問題:軍事領導的一些內在原則是不是也能幫助其他領域的領導獲得成功呢?如果我們能知道這個問題的答案,那麼所有組織的領導者都可以運用這些原則來大幅提高其生產率和成功的可能性。

在這項研究中,我們對200個曾經在軍隊中擔任過領導的人進行了問卷調查,並且面對面地同其他幾百個人進行過對話。我特意採訪了那些結束軍旅生涯之後,在企業界或其他非軍事領域做得也非常成功的人。在初期階段收到的回應者中,有62位曾經擔任將軍級別的軍事領導者,當然,也有其他各個級別和年齡的軍事領導者。我問這些曾經的領導者在軍事領導生涯中學到了什麼,也問及他們是否已經成功地將這些經驗和教訓應用到了非軍事方面的職業生涯中。我發現領導者的行為方式不盡相同,但他們為了大幅提高工作效率和獲得非凡的成就,都遵循了一些普遍性的原則。

令我感到驚訝的是,我發現我收到的95%的回應都可以歸結為8個基本原則,每個軍事領導者都符合其中一個或者多個原則。很多人給我寫信來支持我的研究。他們知道這個研究的價值,不想看著它無果而終。

在後期的研究中,我採訪了其他一些成功的企業高管,回顧了這些高管在數十個歷史情形中的行為模式。在這些人中,有的人參加過戰鬥,有的人沒有。有的人根據多年經驗總結出了自己的領導原則。雖然他們彼此總結的經驗互不相同,但都無一例外地體現出了我在研究中發現的8個原則中的一個或多個。為了印證我的原則,我還研究了厚重的歷史書籍,並且發現了大量的證據表明這些原則是正確的。毫無疑問的是,人們為了領導別人,可能會遵循數以百計的好技巧、好規則,但它們似乎都是這8個普遍性原則的延伸,我由此得出的結論就是這些原則是最基本的。我在同德魯克共進午餐時同他分享了這些原則,他強烈贊同,並且進一步鼓勵我將其發表出來,開一些講座宣傳它們。自從1998年以來,我做了很多這方面的工作。然而,在這本書中,我第一次利用德魯克「領導力即營銷」的理念,並列舉了詳細的例證予以詮釋。

有時候,你可能背離了其中很多原則,但仍然成功了,這是因為人們幾乎能夠容忍任何事情,但他們不會容忍第一個原則,即保持絕對的正直。誰也無法保證在每一種情況下都能獲得成功,因為一個領導者可能做得很多,也可能規避了很多不利因素,但仍有可能出現一種影響力非常大的因素徹底打亂了既有的方案。然而如果你遵循下面這8個原則,那麼可以肯定的是,你成功的概率會大幅提高。下面這8個原則是我根據直接經驗和間接經驗總結出來的。如果你是一位領導者或者研究領導力的學者,那麼你可能對此有強烈的認同感。

1.保持絕對的正直。

2.瞭解你的下屬。

3.公開表達你的預期。

4.表現出非凡的獻身精神。

5.期待積極的結果。

6.照顧好你接觸到的人。

7.先盡義務,後謀私利。

8.到工作一線去。

這些領導原則與營銷有什麼關係呢?我在同直銷行業的傳奇式人物鮑勃·海明斯(BobHemmings)共進午餐期間的一席交談使我開始猜想,如果把這些普遍性的領導原則應用到營銷領域,可能會產生非常可觀的價值。

鮑勃·海明斯曾經參加過第二次世界大戰,當時他在海軍陸戰隊擔任連長職務,後來又在海軍陸戰隊做飛行員。戰爭結束後,他進入銷售和營銷領域,開啟了新的職業生涯。這個職業生涯一直延續到了今天,長達60多年。在這段職業生涯中,他建立了一個大型廣告公司,成為美國直銷協會直銷課程的支柱講師,在全球各地開過講座。他的影響力如此之大,以至於美國直銷協會的名人堂已經把他的名字收錄了進去。如果說直銷領域有一個「偉大的老者」,那麼鮑勃·海明斯肯定擔當得起這個榮譽稱號。

最近,鮑勃為剛進入營銷領域的新人寫了一本啟蒙類的書,名為「如何開啟你的生涯」(HowtoJump-startYourCareer)。在這本書中,他講述了他面試一位MBA專業畢業生的經歷,當時這位畢業生正在求職過程中,希望鮑勃能夠僱用他。但雖然這位年輕人接受過頂尖大學的教育,卻沒有成功說服鮑勃,沒有使鮑勃認為他是值得僱用的。在分析鮑勃對這件事情的描述之後,我發現這個畢業生之所以沒有說服鮑勃,原因就在於他幾乎忽視了我列出的所有8個原則。如果他遵循了其中一個原則,他就很有可能實現他的目標,即成功地將自己銷售給潛在僱主。那麼,讓我們來看一看這8個原則。我們姑且將其視為營銷原則,而非8個具有普遍性的領導法則。

第一個原則:保持絕對的正直

如果你說出什麼,一定要確保說的是真理。如果你之後又意識到你說錯了,那麼就盡快改正過來。無論你承諾過什麼事情,一定要做到。

今天,Arby's是美國一家非常成功的快餐連鎖巨頭,在世界各地擁有3600多家餐廳。然而,在倫納德·羅伯茨(LeonardRoberts)剛剛擔任首席執行官之際,該餐廳的業績很差,銷售額每年下降10%——15%左右,但他最終卻扭轉了頹勢。他之所以能做到這一點,一個很重要的原因就是承諾給加盟店提供資金與額外的幫助。他的承諾都兌現了,銷售額最後迅速增長。由於成就斐然,羅伯茨被提拔到董事會任職。在他參加的第一次董事會會議上。Arby's的股東們因為迫切希望得到更多的利潤,便宣佈要取消羅伯茨承諾給加盟店的各種幫助,就連羅伯茨承諾給員工的獎金也被取消了。羅伯茨為了保持自己的正直,不願屈服,便從董事會辭職了,作為報復措施,Arby's餐廳的股東便拿下了羅伯茨的首席執行官職務。

不幸的是,羅伯茨後來又遭遇了一個考驗其正直性格的情形。他出任了一家家族式餐飲連鎖店的總裁和首席執行官。該連鎖店名稱為Shoney's餐廳,總部位於田納西州的納什維爾市,擁有2000家加盟餐館。但他一上任就發現這家餐館目前正面臨著一樁涉嫌種族歧視的訴訟案,而且堪稱美國歷史上最大的一起有關種族歧視的訴訟案。不幸的是,這個問題不是起源於誤解,該餐廳的確存在種族歧視行為,因為一直以來該餐廳的總裁製定的政策都是不僱用非裔美國人,只要有哪位下屬的經理違反這條禁令,就會被炒魷魚。羅伯茨出任這家餐館的總裁和首席執行官後,立即終止了這項政策。他後來說:「按照我的想法解決了這起訴訟糾紛是我一生中都引以為豪的事。原來的首席執行官同意支付賠償金並和解,這拯救了公司,但我必須同意在他履行承諾後就辭職。我對正直的執著似乎對我的妻子和孩子有點殘酷,但我知道必須這麼做。」

羅伯茨從Shoney's餐飲連鎖企業辭職後,就來到了美國無線電器材公司(RadioShack),出任首席執行官。一年之後,他又兼任坦迪公司(TandyCorporation)的首席執行官。在這之後的10年間,他在職業生涯中取得了非凡的成就,獲得了無數的榮譽稱號。以其非凡的成就,他曾被《品牌週刊》(Brandweek)評為「年度最佳零售營銷商」。根據羅伯茨的說法,「如果你本性正直,就必須不顧一切代價地維護自己認為正確的事情,這一點你無法偽裝。你不能為了收入或工作而放棄正直。你不能以90%的正直做一個成功的領導者,因為那要求百分之百的正直。」德魯克顯然是同意這個觀點的。作為一個營銷商,羅伯茨的成功賴以實現的堅實基礎就是他的正直。

第二個原則:瞭解你的下屬

比爾·蓋茨是微軟公司的首席執行官。微軟是他一手創辦的。他的個人財富估計多達580億美元,有可能更多。他在20多歲的時候就已經成就斐然了,年僅31歲便成為了億萬富翁。難道他這些成就只是因為他選對了時間和地點嗎?難道他的成功只是因為幸運嗎?

如果你看一看蓋茨的職業生涯,你就會發現他經常會花很多時間去瞭解下屬。他在管理企業方面做得非常成功,但他的秘訣不是運用辦公室政治,而是注重知識和技術。他在十幾歲的時候就瞭解計算機編程知識。到他上高中時,他已經充分瞭解了如何領導計算機編程小組,而且他還與人合作,編寫了企業工資管理系統用的程序。他懂得市場營銷,他曾經開過一家公司,開發了計算市內交通流量的軟件,並將其賣給政府。到進入哈佛大學之時,他已經成為了一個公認的計算機專家,他懂銷售,懂營銷,也懂管理。他在哈佛大學的大一期間研究計算機語言,為世界上第一台計算機的誕生做準備工作。在大二期間,他從哈佛大學退學,最終建立了微軟公司。他的成功,不在於他當時只有20多歲,也不在於他中途退學,而在於他知道如何創造以及如何銷售自己的創造成果。

第三個原則:公開表達你的預期

你可以通過多種方式公開表達你的預期,其中一個就是設定目標。從戰術性的銷售到戰略性的營銷,設定目標都是很重要的。我當年還是個報童時就明白了通過簽約新客戶來達到目標的重要性。像這樣的目標一定要對各級人員公開表達,從最低級別的人員到最高級別的,都要讓他們知道。我們可以把這種目標稱為願景。引人注目的願景往往是成功的必備元素。

所有成功的組織,無論是小企業,還是《財富》500強企業,無論是運動隊,還是作戰單元,甚至是一個國家,都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向,指引著一切行動,準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程,那麼每個人都會很樂意為此而努力。

奧巴馬在總統大選中脫穎而出,成為美國歷史上首位非裔總統,這讓全世界大吃一驚。他的確是一個了不起的人物。但就在前幾年,他還幾乎沒有什麼知名度。他在美國參議院中任職的時間還不到兩年。他在黨內的重要對手是參議員希拉里·克林頓,希拉里不僅已經在參議院任職8年之久,她還是前總統克林頓的妻子,享有很高的知名度。她取得了很多非凡的成就,而且在政治領域的人脈很廣。如果奧巴馬在黨內能幸運地打敗希拉里而獲得提名,那麼他將面對的對手是約翰·麥凱恩,麥凱恩是一個深得民心的英雄式人物,他也是一名參議員,在參議院任職的時間甚至比希拉里還要長,而且也是取得了一連串的成就。但到最後,贏家卻是奧巴馬。他是怎麼做到的呢?

當然,奧巴馬獲勝的原因有很多,他有著高智商、極富個人魅力以及他反對的是一個不受歡迎的政府,而且其競選活動幾乎沒有什麼缺陷。查克·托德(ChuckTodd)曾經是美國全國廣播公司(NBC)新聞頻道的記者和政治分析家,在奧巴馬獲勝之後被任命為白宮記者,他曾經專門寫過一本書來分析奧巴馬那屆總統大選。書名是「奧巴馬是如何勝出的」(HowBarackObamaWon)。在一期《今日秀》節目中,他透露了一個很有趣的事實,即奧巴馬是唯一一個明確表達了對國家有所期待的候選人,而且在三位候選人之間,只有奧巴馬在競選演說中明確宣佈了自己的候選人身份和個人願景。你只有知道了目標是什麼,才能實現目標。

第四個原則:表現出非凡的獻身精神

戴爾電腦公司僅僅在成立6個月之後就一躍成為美國最大的電腦零售商。戴爾的銷售額以每月20%的速度增長。一年之內,戴爾公司的銷售收入增長了47%,達到了78億美元,利潤增長了91%,達到了5.18億美元。這些卓越業績的背後是以「快速」著稱的配送服務。戴爾公司的創辦者、首席執行官邁克爾·戴爾說:「在這個行業中,速度就是一切。我們是行業的定調者。」

正是戴爾本人對「快速」理念的獻身精神才激發了僱員的鬥志,使其願意為了這個目標而共同努力,最終贏得了客戶和競爭者的尊重。到2008年,雖然戴爾公司的地位曾經動搖過幾次,但其最終保持了美國頭號電腦供應商的地位,在世界上僅次於惠普公司。

在你的營銷團隊中,如果你是一位領導者,那麼要做到誰都無法像你那樣富有獻身精神,即便供應商和承包商也不會。如果你有獻身精神,就證明你想要完成的事情是重要的,而且你不打算放棄。我們對營銷人員的期待不也是這樣嗎?

第五個原則:期待積極的結果

在任何一項營銷活動中,如果你一直期待積極的結果,就會創造奇蹟。然而,如果你一直期待消極的結果,則會帶來消極的結局。超級理髮店(Supercuts)的理念是在20世紀70年代被提出來的,這是一個具有革命意義的理念。它取代了原有的理髮店和美容店,取而代之的是低成本的、能夠同時面向男女兩性的美發美容沙龍。這個理念一經實現,立即獲得了成功,實現了迅速增長,其加盟店迅速遍佈全國。不幸的是,從某一個時刻開始,這個企業開始對自己喪失了信心,開始懷疑自己。結果,這個組織的成功難以為繼。

正如營銷者感到擔憂恐懼的時候做出的反應一樣,該公司減少了廣告投放量,並且減少了對加盟店的幫助。加盟店組成了一個聯盟來保護自身利益。總公司領導們試圖阻止加盟店的做法,結果就是加盟店集體起訴了總公司,導致該公司營業額偏低,士氣低迷,一切指標都表明該公司的情況越來越糟糕。這種情況一直持續到一家投資公司出資收購了該公司,並且帶來了一位新的首席執行官——貝琪·伯頓(BetsyBurton)。伯頓的預期是一定要贏。她加大廣告投放量,不惜犧牲總公司的利益去幫助加盟店,幫助他們組成自己的聯盟,並採取其他措施來印證她對公司未來的積極預期。她用了16個月,使利潤上漲了10%。不出3年,就成功地實現了10%以上的銷售額增速。總公司的收入從1.26億美元增加到了1.7億美元,且加盟店數量增加了100多個。加盟店、僱員和管理層都期待積極的結果,因為伯頓這位偉大的領導者和偉大的營銷者率先具有了這種期待。

第六個原則:照顧好你接觸到的人

「你接觸到的人」可以是你的僱員,也可以是你的客戶,或者同時指兩者,兩者是相互並存的。也就是說,如果你更好地照顧好你的僱員,那麼你的僱員就會更好地照顧好你的客戶。我最近回到一家闊別一年多的餐廳吃飯,但這個餐廳已經不再是我之前熟悉的那個了。食品質量已經不如以前,服務質量也下降了,服務員無一例外地都缺乏幽默感。而這家餐廳的老闆是一個非常愚蠢的人,有人曾經聽到他說:「哦,如果我們的客戶多一些,我就會請一個更好的廚師,提供更好的飯菜和更好的服務員。都是經濟衰退惹的禍。」他把經營狀況慘淡歸因為客戶不來他這裡吃飯,所以他要降低服務標準,僱用廉價的服務員,並且想方設法降低飯菜質量。我那次光顧之後不久,那家餐廳就歇業了。後來,新任管理人員則非常體諒顧客和僱員。我之所以再次回到那裡吃飯,是因為我注意到了這家餐廳再一次出現了顧客盈門的情景。我很好奇這種轉變背後的原因。服務員彬彬有禮,對顧客很友好。服務也很棒,飯菜質量很好,價格也合理。我認為在經濟衰退中尤其應該如此。照顧好你接觸到的人往往是一個重要的營銷原則。

第七個原則:先盡義務,後謀私利

把盡義務放在謀私利之前意味著你必須把僱員和客戶放在你自己的需求之前。你的僱員和客戶不會因為你有多少薪酬、開多麼名貴的車或者你佔據多高的職位而感到印象深刻。讓我換個方式來講這個問題。你或許能給他們留下印象,但這種印象無助於你成功地營銷自己的產品或服務,這是因為他們關注的重點是你能給他們帶去多少利益,而不是你具有哪些優勢。

2000多年前,波斯國王賽勒斯的父親教年輕的賽勒斯如何獲得他人的信任和忠誠。你可以把這裡的他人換成僱員或客戶。賽勒斯認為最佳的方式就是獎勵那些遵從自己意願的人,而懲罰那些違背自己意願的人。他的父親認同這種方法可能在很多情況下會奏效,但並不能適用於所有情況。他的父親說有一個更為簡單的方法,那就是要比別人更能照顧好他們自己的利益。賽勒斯終其一生都遵循這個教誨,並且發現總是很靈驗。有一次,他征服了一個鄰國,但他對待戰敗國的國王及其子民的方式非常友好,以至於這位國王堅持向賽勒斯進獻兩倍於條約規定數量的貢品。政治領導人以及營銷者如果在同別人打交道的過程中都能遵循這個簡單的原則,那麼他們都會獲得更多的成功。

第八個原則:到工作一線去

有一種營銷理念認為,成功的營銷只是擁有一個好點子。我不知道這個理念從何而來。這個理念認為,你有了一個好理念之後,就會去推銷它,之後就會工作得很愉快。是的,創新和營銷是基本的元素,但成功的營銷者知道實際情況不是這樣的,實際情況涉及到的問題更多。如果你想在某個營銷活動中獲得成功,就需要到工作一線去。你不可能僅靠坐在裝有空調的辦公室裡動動腦子就獲得成功。你要有所行動,要能看到實際情況,也要讓別人看到你在一線工作。優秀的營銷者能夠一直做到這一點。

貝斯·普里查德(BethPritchard)是美國Bath&BodyWorks公司的首席執行官。該品牌是美國地區最受女性朋友歡迎的天然品牌,其產品系列包含身體乳液、沐浴乳、身體噴霧等等。除了做好公司的事情之外,她每個月還會抽出兩天時間去一線的店面做銷售工作。她不是坐在那裡看著店員,然後給店員提這樣那樣的建議,而是通過親身實踐去教別人,也在教別人的過程中有所感悟。大部分時間她都在忙碌地工作。她自己佈置展台、擺貨架、做禮品籃等。她說:「雖然我不是真的很善於使用收銀機,但我還是要這麼做。」她是否善於使用收銀機並不重要,重要的是她出現在了工作一線,對他人產生了極大的激勵作用,這種激勵的力量肯定會帶來回報。所以,她店面裡的收銀機裡總是滿滿的。當她在1991年接管該公司時,它只有95家店面,銷售額為2000萬美元。5年後,店面數量令人驚訝地增加到了750個,銷售額達到7.53億美元。也許正是由於這個原因,她才有能力到其他許多頂尖的公司擔任高管和頂級管理人員。

如果我們認可德魯克「領導力就是營銷」的理念,那麼我們就會同樣認可「營銷也是領導力」的理念,這是不足為奇的。如果你將一個領導學的原則應用到營銷學中,那麼你就會自發地將營銷學的原則應用到領導學中。這樣你就會收到非同凡響的效果。

書摘 德魯克 德魯 營銷 05 領導者 領導 必備 原則
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷07:需求驅動型創新

http://new.iheima.com/detail/2013/1127/56648.html

i黑馬導讀】作為一個營銷人員,如果你渴望像凱澤,甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就,那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則,很多營銷人員都取得了非凡的業績。

需求驅動型創新是指為實現預定目標而有目的地開展工作。有的時候你需要一個解決方案,而這個方案經常涉及到創新,即涉及到一些新的、不同的事物,無論是產品創新還是某個流程的創新,都是如此。創新目標源自現實需要,這個現實需要可能是為瞭解決一個困難,為了滿足市場上的某個客戶需求,也可能為了應付一個難題等等。德魯克把創新目標分為5類:

1.實現營銷目標所需要的新產品或新服務。

2.因技術發展導致現有產品或服務被淘汰而不得不開發的新產品或新服務。

3.為實現營銷目標,或因為預料到未來的技術發展,而對產品進行的局部改進。

4.為了實現營銷目標而在原有流程的基礎上做出的改進,或者開啟的新流程。

5.其他配套業務所需的創新和改進。

創新實踐

要實現創新目標,需要有一套系統性的工作方案。德魯克將這個工作方案稱為創新實踐,並認為這個方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。此外,他還寫到,正如其他領域的工作方案一樣,只有堅定不移地執行,才能讓紙面上的方案落到實處,才能在創新方面做得非常優秀。這種艱苦的努力與系統的方法一樣,都是至關重要的,比才能、智慧和知識重要得多。

系統性創新的多個方法

德魯克認為,雖然創新必須以系統性的方式完成,但具體操作起來,有很多不同的方法。英語中有一句老話是「Thereismorethanonewaytoskinacat」,從字面意思來看,是「剝貓皮的方法不止一種」,換言之,此路不通,自有他法,任何事情都不是只有一個解決之道。根據歷史學家的觀點,一開始,可能是用狗作為比喻對象的,但在犬類愛好者看來很有冒犯性,後來改成了貓,也有可能是用鯰魚作為比喻對象。無論比喻對象是什麼,這句話所表達的核心意思都是一樣的。也就是說,要進行系統性的創新,有很多有效的方法可以用。具體情況不同,最佳的方法也不同。有一個很有趣的插曲。有一次,在課堂上,學生問德魯克:「你是否有能力用創新的方法解決問題?」德魯克回答說能否成功解決一個問題,不在於你對該行業瞭解多少,而在於你的無知。無知者無畏,無畏者敢於創新。為了證明這一點,德魯克講了下面這個故事。

哈得孫河上的幽靈船隊

許多年前,我還在西點軍校唸書的時候,哈得孫河上漂浮著一排排封存不用的貨船,數量足有數百艘之多。每艘船看上去都一模一樣,長度大約400——500英呎,明顯都是廢棄了的,遠遠望去,這些貨船宛如沉睡的巨人一般。有人告訴我,這些船叫「自由輪」(LibertyShip),是第二次世界大戰期間為了應付緊急之需而建造的。德魯克為了闡述自己的觀點,就講了一個關於這些貨船的故事。

1939年,第二次世界大戰爆發之後,英國運送成千上萬噸物資的大批商船被德國潛艇擊沉,一時間導致大西洋運輸系統陷入癱瘓。英國人迫切需要保障物資與軍火供應,以便維持民眾生計以及支撐對德戰爭。為了彌補折損的商船,英國人採取的一個應對措施就是設計了一批造價相對低廉的新型貨船。這些貨船是基本款的,只設計了簡單的儲藏、運輸功能,壽命只有5年,幾乎沒人認為這些船能持續到戰爭結束。此外,這些貨船航速緩慢,船體龐大,效率低下。然而,這種貨船的一個最重要的優點就是,與之前的貨船相比,它所需要的建造時間大大縮短,從開建到完工,只需要8個月左右就行。這種船的設計本身就代表著一個非常重大的創新,但德魯克想要談的是其他方面的創新。

當時,要造船,需要有熟練的技工,即便這種大大簡化的船隻也不例外。當時,英國舉國捲入了對德戰爭,根本不具備製造貨船所需的人力、船廠和生產設備。因此,英國人便把目光轉向了美國人,美國當時還沒有參戰,希望由美國製造這種新型貨船。不幸的是,美國在建造商業船隻方面的歷史並不算悠久,在之前的10年裡,美國只建造了兩艘遠洋貨船。但英國的需求是如此之迫切,雖然美國的歷史成就並不顯眼也無所謂了。英國人希望美國在英國的幫助下用一年時間把船造出來。由於當時大部分發達國家要麼都處在戰爭狀態,要麼位於敵人陣營,英國人似乎沒有其他選擇。

因為需求迫切,所以當他們在美國搜尋潛在的生產廠家時,自然不會將搜尋範圍侷限於專業的造船廠。他們聯絡的眾多實業家中,有一個人是很有合作希望的,這個人就是亨利·凱澤(HenryKaiser)。凱澤對造船所知甚少,對如何建造貨船更是一無所知,但他非常出名的一點就是解決問題的能力很強。他仔細檢查了英國的設計方案,然後就開始著手了。他的成功與其說得益於英國人的幫助和技術,還不如說得益於他自己的無知。

因為他沒有任何熟練的造船工人可用,凱澤便自己思索如何做。他提出了一套獨特的美國式解決方案。他重新設計了裝配流程,採用預製組件,這樣一來工人就不必費心費力地去弄清楚細枝末節的技術問題了。此外,他引進了美國的裝配線技術。英國人知道,考慮到精密度的要求高,必須採用特製機器來精準地切割金屬。但凱澤不知道這一點,況且他也沒有什麼專業的特製機器可用。結果,他再次完成了一項重大創新。他告訴手下的工人用氧炔焊炬切割金屬。這樣一來,相較於傳統的英國方法,成本就低了許多,速度也更快了。因為無知,凱澤後來又完成了一項重大創新:用銲接替代鉚接,這樣也降低了成本,加快了速度。每艘船的建造時間不到一年,後來甚至不到8個月,到最後,凱澤按照自己的方案去建造,居然只用了一個月左右的時間就完成了。這可不是打字錯誤!這個從來沒有造過船的美國人居然只用一個月左右的時間就根據英國人的設計方案把船造好了!最後他把造船時間縮短到了幾週,而且為了提高宣傳效果,他只用了四天半的時間就造了一艘自由輪。

哦,瞧瞧這些美國人多麼瘋狂啊!

凱澤因為對造船技術一無所知,所以敢於大膽創新,最終在大幅縮短所需時間的前提下建造了將近1500艘自由輪,而且建造成本是外國造船廠之前造價的1/4。這是一個多麼偉大的創新啊!美國其他造船廠立即採用了他的方法建造這些船隻。有趣的是,雖然在建造這些貨船時沒打算讓它們能持久使用,但有很多船隻仍然在使用。至少在1975年德魯克講這個故事的時候有很多還在使用中。

德魯克還強調指出他和亨利·凱澤具有一定的相似之處。凱澤對建造商船一無所知,但憑藉著自己的無知無畏進行了大膽創新,而不是依靠自己積累的有關這個行業的知識。德魯克也經常研究一些他不熟悉的情形,在這些情形中,德魯克幾乎沒有任何背景知識。但正因為沒有背景知識,德魯克才敢於大膽創新,總是能獨闢蹊徑地提出一些令人大受啟發的問題,這些問題總是能啟發客戶制訂出有效的方案,把問題解決掉,所以,那些向德魯克諮詢過的人經常對此感到很詫異。

當然,德魯克還認識到成功的創新之路上並非只有一個戰略。雖然要創新必須有一套系統性的方法,但德魯克知道創新方法不具有普適性,創新者在面臨新情形時,必須把這個情形仔細研究一遍。在造船過程中,凱澤有意無意地運用了一些德魯克所說的系統方法。接下來,讓我們看一下。

左腦型解決方案

多年以來,在軍事系統中,參謀人員一直都在學習運用左腦思維。這種思維方式不僅極其有利於整理、分析複雜問題,進而制訂出具有創新性和邏輯性的解決方案,而且非常有利於說服他人相信創新方案的可行性。曾經,我只知道這種思維方式是一所軍事學院在19世紀發現的,但後來我發現哈佛大學也採用、教授這種思維方式,而且除了軍事領域之外,其他一些領域,比如律師、醫護等領域的人在面臨複雜的問題時,也採用一種非常相似的思維方式去分析問題,進而得出符合邏輯的結論。

左腦思維包括界定問題、蒐集與當前問題相關的情景因素、制訂多個潛在的解決方案(暫時不管這個方案是否具有創新性)、分析各種潛在方案的優缺點、根據分析結果制訂最佳的創新方案或解決方案,最終敲定採取哪種創新方案或解決方案。多年以來,我一直使用這個方法解決業務難題——在我遇見德魯克之前就已經在用了。這種思維方式明顯符合德魯克的思維方式以及他有時無意識地推薦的系統性方法。我之所以說「無意識地推薦」,是因為德魯克認為把問題想清楚、研究透,比任何一個方法都要好。結合前文提到的「自由輪」的例子,我們可以更加清楚他的思想如何幫助人們找到非常有效的方法。接下來就是這樣的案例分析。

界定問題

你只有知道問題是什麼,才能解決問題。這句話不是德魯克提出的,而是我提出來的,我們在第11章研究德魯克的戰略觀時會再次提到這句話。通過這句話,我想強調的是要運用左腦思維制訂問題的解決方案,首先你必須明確問題是什麼。在解決問題的過程中,想清楚這個問題,你就解決了要努力達成什麼目標的問題。德魯克認為凱澤面臨的挑戰就是如何在面臨諸多限制的情況下建造英國人設計的貨船。

分析與研究

凱澤面臨的問題直接涉及到諸多相關因素,即所謂的情景因素(situationalfactor)。因此,他必須蒐集他所需要的一切信息。凱澤要知道他缺少什麼、擁有什麼資源以及可以利用什麼資源。凱澤對此進行了研究,做了詳細分析,最終決定把亨利·福特的裝配線引入造船過程中。

備選的行動方案

在這個階段,凱澤必須制訂多個備選的行動方案。一個選擇就是想出一套新策略。也許他可以在世界範圍內的中立國尋找造船專家,並給他們提供很高的薪酬。也許他還可以設計出新的金屬切割機器,然後利用他自己的方式快速把這種切割機器製造出來。大概也是這個時候,亞洲專家也面臨著一個難題:修建長達717英里的緬甸公路。這條公路蜿蜒於崇山峻嶺。為了修建這條公路,亞洲人採取的解決方案完全不同於凱澤採取的美國式方案,因為亞洲20萬勞工採取每週7天、每天24小時的輪班工作方式。請注意,這個方法雖然在修建緬甸公路的問題上行得通,但在美國斷然是行不通的,因為美國找不到那麼多的勞工。不同的情況有不同的利弊因素,進而會導致不同的行動方案。

所有的方案都是兼有利弊。凱澤的方案並非萬無一失,也涉及到很大風險。在建造第一艘貨船之前,他已經投入了數百萬美元。他採用的很多方法之前都沒有人採用過,而且可以說很多方法的創新性真的很大。據報導,由於新的裝配工需要經過很長時間的培訓才能完成在高空的鋼絲上完成裝配任務,凱澤最後索性僱用了一批芭蕾舞演員完成這項任務。

分析、結論和決策

在分析過程中,創新者要比較各個方案之間的優點與缺點。有些方案几乎沒有什麼缺點,但也沒有什麼大的優點。無論什麼情況,創新者都需要仔細想清楚問題,並記錄下自己的想法。這樣一來,在向他人解釋最終決定的時候,也會增加說服力。

我相信凱澤肯定也曾經向他的經理們、工人們以及董事會解釋行動方案。他肯定把一切細節解釋得清清楚楚,最終得出一個讓大家信服的結論,即雖然他的方案存在風險,但要建造英國人設計出來的貨船,他的方案是最有效的。

右腦型解決方案

右腦型解決方案是指在對問題一無所知的前提下提出諸多新穎的假設,往往也能有效地解決問題,也具有一定的系統性。但與左腦型解決方案那種結構非常明顯、邏輯性很強的特徵不同的是,右腦型解決方案沒有有意識的、具有順序性和邏輯性的步驟,一切都在自發狀態下形成。善於運用右腦型解決方案的人被稱為右腦型天才,其中最有名的一個便是美國發明家愛迪生。要知道,他只上過3個月的小學,幾乎沒有受過多少正規的教育,但他發明了電燈泡、有聲電影、留聲機等眾多「高科技」產品。他至少坐擁1093項美國專利以及多項外國專利。根據他的助手介紹,愛迪生的右腦型解決方案是進入一個黑暗的房間,在那裡坐著,有時候一坐就是幾個小時,直到想出一些眉目才出來。在房間裡,他可以放飛自己卓越的想像力,這種方法幾乎從來沒有失敗過。

乘上光束旅行

另外一個運用右腦型解決方案非常成功的人就是相對論的提出者愛因斯坦。人們可能會認為要提出像相對論這樣非常複雜的理論肯定需要數十位身著白大褂的科學家在黑板上進行成千上萬次演算,或者利用複雜的計算機程序開展了大量高精尖的工作,或者在實驗室進行了大量實驗之後才能提出來,即便當時愛因斯坦能接觸到今天的技術,科學家也要利用計算機做大量的工作。但愛因斯坦解釋說,他在提出相對論這個理念的過程中,只是閉上眼睛,想像自己坐上了光束,把自己設想成一名和光波同行的觀測者,想像光波的形狀。一年夏天,愛因斯坦還在小山上做起了白日夢,他夢見自己乘著光束,到達了遙遠的宇宙極端。這次旅行讓愛因斯坦覺得宇宙應該是呈曲線狀的,從而進一步得出論斷:先前的「設想」存在不合理性,空間可能本來就是彎曲的,從而誕生了相對論和近代物理學。

怪夢與創新

做夢也能讓人們產生靈感,促使人們制訂出有效的右腦型解決方案。19世紀40年代,艾利司·哈維(EliasHowe)對縫紉機一無所知,也不知道先人們已經為發明效率高於人工的縫紉機苦苦奮鬥了100多年。事實上,哈維當時才20多歲,但他很痴迷於用機器來替代人工完成重複性的工作,希望能加快工作進度。不知由於什麼原因,他開始對如何使用機器做縫紉工作產生了濃厚的興趣。

他心想如果可以同時從兩頭用線,那麼縫紉速度就會加快許多。問題是,標準的針都是從針尾部把線穿入,這種針只適合手工操作,而不能用到機器上。他在這個問題上苦苦掙紮了好久之後,有一天夜裡做了一個奇怪的夢,第二天早上仍然記得夢的內容。在夢中,他身處一個荒島,被一群食人魚追趕,這些魚的武器是一種看上去奇形怪狀的矛。每根矛都被系在一根繩子上,但不是像捕鯨用的叉子那樣系在叉子的桿上,而是系在了矛頭上的一個孔裡。當哈維第二天早上醒來之後,他忽然有了靈感,並根據夢中的情景發明了彎嘴針,解決了關於縫紉機針的難題。這樣一來,在他的縫紉機中,使用彎嘴針穿住一根線,用滑梭帶著另外一根線來迴環繞,這就是現在我們所說的雙線連鎖縫紉法。很快,這個創新就永遠地改變了傳統縫紉法。

系統性創新的可為與不可為

無論是用左腦思維,還是用右腦思維,系統性創新都是有一些規則的。德魯克提出了5件「可為」之事和3件「不可為」之事。5件「可為」之事如下:

1.先著眼於自己享有哪些機遇,而不是面臨哪些障礙。

2.多看、多問、多聽。無論你使用左腦思維,還是用右腦思維,都不僅要看數據,還要多請教。多問問題,多傾聽別人的想法。

3.堅持簡單化原則。你的創新應該每次只解決一個問題。不然事情就會亂作一團。

4.從小處著手,而不是大處。思考一下如何利用好少量的資金、人力和有限的市場。

5.瞄準領軍地位。誰也無法預測你的創新將來是流於平庸還是能征服世界。但如果你從一開始就沒瞄準領軍地位,你的創新也不可能有什麼大的成就。

現在,我們來看看德魯克所說的3件「不可為」之事。

1.不要自作聰明。德魯克的意思是,要儘量把事情簡化,不要耍小聰明。現在的一些所謂高科技東西上面的使用說明往往寫得錯綜複雜,每當我勞神費力地「破解」這些說明時,都會想起德魯克的這句話。要知道,德魯克提倡的是「簡單化」原則。

2.不要一次就想做出太多創新。在建造「自由輪」的過程中,亨利·凱澤的確完成了很多創新,但每一次他都是針對某個具體的問題進行創新的,而沒有企圖通過一項創新就解決所有難題。

3.不要試圖為瞭解決未來的問題而創新,要為解決當下的問題而創新。最終會取得什麼樣的效果,會有多少優點都是很長一段時間之後才能見分曉,但至少你的創新從一開始就要對解決現實問題有一定的意義。

作為一個營銷人員,如果你渴望像凱澤,甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就,那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則,很多營銷人員都取得了非凡的業績。這是需求驅動型創新。然而,正如我們將在下一章看到的那樣,還有一類以能力為基礎的創新,叫供給驅動型創新,同樣包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力,而且這種創新也能幫助創新者在營銷領域取得巨大的成就。

書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 07 需求 驅動 創新
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83024

【書摘|連載】跟德魯克學營銷08:供給驅動型創新

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56670.html

i黑馬】導讀德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物,是從經濟角度對現有的、已知的元素進行的新的配置。因此,與不善於創新的人相比,創新者有一個重大特點,即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。

「二戰」期間,世界上的橡膠主要源自西南太平洋地區,而當時這一地區正處在日本的控制之下。為瞭解決這個窘境,美國便迫不及待地探索如何製造合成橡膠或橡膠替代品。1943年,通用電氣公司工程師詹姆斯·賴特(JamesWright)正打算通過把硼酸和硅油混合起來製造一種新型的合成橡膠,結果卻在無意之間製造出了一種前所未見的新產品。這個新產品具有一些非常奇特的屬性。如果你將其從手中扔向地面,那麼它就會反彈到更高的高度,而且這種材料質地柔軟,具有很好的可塑性、抗腐蝕性和延展性,將其拉伸到數倍於正常長度都不會斷裂,而且一旦接觸到任何印刷品,輕微施加一些壓力,這種材料就能複製印刷品上面的圖案。雖然這種材料具有很多奇特屬性,但唯一的問題就是,它並不是橡膠的替代品。

詹姆斯·賴特沒有對這種新材料給予應有的重視,而是繼續向其他具有挑戰性的工程發起了攻堅戰。通用電氣公司對這些奇特屬性很感興趣,但沒有圍繞這種材料展開創新,沒有將其開發成一種市場前景廣闊的產品。幸運的是,該公司並沒有拋棄這種材料。

過了幾年,一個本來不大可能創新成功的人卻在無意之間撞見了這種新材料。關於他的身份流傳著多種說法,有人說他是一位失業的營銷顧問,有人說他是一位失業的廣告公司經理,也有人說他是一位四處遊蕩的銷售員。但無論如何,人們可以肯定的一點是,這個人叫彼特·霍奇森(PeterHodgson)。一天晚上,霍奇森應邀參加一個宴會,主人為了活躍氣氛,就拿出了這種新材料供客人娛樂。在這場晚宴上,霍奇森看到了通用電氣公司的工程師們錯過的場景。他看到很多成年人都樂此不疲地玩兒這種材料製成的玩具,對它的奇特屬性充滿了興趣。他非常肯定孩子們在玩兒這種玩具時會更高興。他看到了一個更大的兒童玩具市場,甚至這種玩具有可能老少皆宜。霍奇森後來打聽到了這種材料的來源以及專利權所有者。通用電氣公司將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森。發明這種材料的是通用電氣公司,但給它重新命名的卻是霍奇森。這個新名字就是:橡皮泥(SillyPutty)。

過了50年,用橡皮泥製作的玩具已經賣出了數百萬件。有一次,我到中國為一些MBA學員講授美國的營銷實踐。這些學員都不會講英語,而我為了讓他們領略美國的營銷智慧,特意隨身帶了一些橡皮泥玩具。我從公文包裡把這些玩具拿出來,還沒來得及介紹,學員們就不約而同地說:「橡皮泥。」此時此景,無論霍奇森原來是否是一名失業人員,他的創新成就都是無須贅言的,學員們看到橡皮泥那一剎那的一致反應就是最好的證明。這種極具開發潛質的新型材料原本無用武之地,是霍奇森的創新眼光發現了它的價值。這種創新體現了供給驅動型創新的原則。

兩大創新類型

創新有兩大類:第一類是我們在第7章探討過的需求驅動型創新,第二類便是我們在這章探討的供給驅動型創新。關於如何控制創新、如何鼓勵創新,也存在兩種觀點。不同的情況下,適用不同的創新模式,凸顯出不同的創新原則。德魯克認識到,兩類創新具有一些共同點,比如兩者都需要創新者做一些有組織的、系統性的以及理性的工作。

我對供給驅動型創新的定義就是創新者利用產品的奇特屬性,使該產品的原定用途從屬於實際的、通常也是出人意料的用途。橡皮泥的故事同時體現了需求驅動型創新和供給驅動型創新,但需求驅動型創新沒有把橡皮泥變成一種暢銷產品。在第一種情況下,詹姆斯·賴特的目標非常明確:一定要製造出一種合成橡膠!雖然在這方面他失敗了,但由於其技術背景和經驗,他肯定有能力在這種新材料身上發現一些奇特屬性,並圍繞這些屬性進行創新,也許創新的結果不是兒童玩具,也許不是橡皮泥。但由於戰爭迫切需要找到合成橡膠,由於自己的任務不允許在這種新材料上面花費太多功夫,而且戰爭結束後他也沒有對這種材料進行嚴謹的邏輯分析,所以他沒有在這種材料上取得成功的創新。但他原本是有這種可能的。如今,這種用於製作玩具的新材料已經成為了工業設計者的新寵,甚至在製造阿波羅8號時也派上了用場。

我們探討的第二個創新者霍奇森只是參加了一個晚宴。作為一個具有銷售背景的前廣告公司經理,霍奇森也有能力通過自己的工作經驗利用好這種材料在當天晚上展示出的奇特屬性。他所做的就是抓住機遇開發出了這種新材料的潛力,提出了橡皮泥的理念。我不知道他在參加那次晚宴之前是否想到過會發生這種事情。有人說他去參加那次晚宴就是為了看一看這種材料展示的性能,也有人說他在看到這種材料之前就知道了它的存在,對這些說法,我非常懷疑。他沒有當即就決定利用這種材料製造贏利空間大,且國際知名的玩具。但隨著時間的推移,他的確把供給驅動型創新的原則應用到了實踐中,圍繞著這種新材料的奇特屬性成功地進行了創新。

新知識未必是最具可靠性或可預見性的創新源泉

一家以經營塑料製品為主的公司建立了一個新部門。為了經營這個部門,該公司僱用了一位在業內首屈一指的科學家。這位科學家坐擁多項發明成果,取得了多個重大發現,其中還曾經因為一個發明而獲得過大獎,並被授予「年度塑料行業達人」的稱號。他的研究資金非常充裕,而且公司給他配備了一個小團隊和一個實驗室。他不承擔某項具體的研究任務,只要是在公司的業務範圍內,他對什麼感興趣,就可以研究什麼。該公司領導者原本的想法是,他肯定能自然而然地提出一兩個給公司帶來競爭優勢的創新成果,並引領公司製造出新產品。因為在整個過程中公司並沒有給這位科學家制定具體目標,所以這種情況就是供給驅動型創新的嘗試。然而,嘗試了5年之後的結果卻是,這個部門被關閉,這位科學家也被解僱了。並不是因為這位科學家取得的創新成果不重要,也不是因為創新成果的數量太少,無法讓人看到贏利前景,而是這個部門雖然有潛力,但在這5年內卻沒有提出一項成功的、能給企業帶來重大競爭優勢的創新成果。

德魯克的研究結果能解釋所發生的一切。他發現新知識,尤其是以科學為基礎的新知識,未必就是最具可靠性或可預見性的創新源泉。這並不是說需求驅動型創新不重要,也不是說應該忽略這種創新方式,但有證據表明,如果創新主要是供給驅動型創新,主要建立在創新者的能力與覺悟之上,而且創新方式正確,供給驅動型創新比需求驅動型創新成功的概率更大。當結果出人意料時,無論這種結果是好還是壞,供給驅動型創新的成功概率總是更大。不幸的是,在很多情況下,營銷決策者總是忽略這些出人意料的結果,實際上就等於錯過了可能帶來巨大成功的潛在創新機遇。在橡皮泥創新的案例中,雖然通用電氣公司的高管們沒有進一步圍繞橡皮泥的奇特屬性進行創新是情有可原的,畢竟他們考慮到戰爭的迫切需求,亟須製造人工橡膠,但他們至少沒有毀滅這種暫時沒有用武之地的新材料,他們將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森,至少他們在這個過程中賺到了一筆錢。有的人甚至完全拋棄了具有創新潛能的產品,將大好的創新機遇拱手送給了競爭對手。

梅西百貨著力降低家電銷量

「二戰」結束之後,梅西百貨的家電銷量突然開始莫名其妙地大幅提升。不僅銷量增加了,而且家電的利潤空間也遠遠超出了時裝的利潤空間。時裝是梅西百貨原來的主打產品。與時裝不同的是,家電銷售過程中幾乎沒有退貨和扒竊的情況。此外,進店購買家電的客戶常常會順帶購買時裝以及其他商品。我們可能會認為梅西百貨會對這種意外的成功拍手相慶,然後會進一步利用好這個勢頭。然而,這個零售經驗豐富的百貨公司非但沒有抓住這個千載難逢的創新機遇,反而竭盡所能地打消這個意外的成功。

因為梅西百貨嘗遍一切方法之後也沒有提高時裝商品銷售額在總銷售額中的比重,它便開展了一場著力降低家電銷量的運動。很顯然,當人們面對這種出乎意料的成功時,應該接受它,利用好它,而不是竭力打消它。面對同樣的情景,梅西百貨的另一個競爭——布魯明戴爾百貨店的做法卻比較明智。它不僅進一步增加家電銷量,還特意建立了一個家電事業部,開闢了一個全新的家電市場。但它的步伐並沒有就此停止。接下來,它還研究了家電銷量大增背後的客戶群,並針對這個客戶群的需求開發了其他產品。之前,布魯明戴爾百貨店充其量只能算是美國排行第四的零售店,但由於以這些出乎意料的成功為基礎進行了成功的創新,它的地位強勢提升到了第二名。

直到20年後新的管理層接手梅西百貨,它的情況才算有所好轉。但梅西百貨一開始為什麼要絞盡腦汁地降低家電銷量呢?答案很簡單。當時,零售行業的每個人都知道這樣一個教條,即在一個經營良好的零售店中,時裝銷量佔總銷量的70%才算合理,但在當時的梅西百貨,家電銷量在總銷量中的比重居然高達60%!必須結束這種局面!梅西百貨的董事長得出一個結論,即如果時裝銷量提不上去,那就必須降低家電銷量。因此他就開始著手做這種事情了。董事長先生,您這種思想真是「先進」啊!

如何應對出乎意料的成功?

在決定如何應對出乎意料的結果之前,德魯克建議管理層在邂逅出乎意料的成功時先問自己以下4個問題:

1.如果我們利用這個成功,對我們會意味著什麼呢?也就是說,如果以這次出乎意料的成功為契機進行創新,那麼短期的成本與收益如何呢?

2.它能把我們引向何方?有人通過在塑料軟管上鑽出一些滴水孔而發明了自動噴灌系統,結果這個發明者發現訂單主要來自家禽養殖場,而不是來自家庭或園丁。他調查發現,這些養殖場把這種自動噴灌系統用作廉價的空調器。他沒有拒絕養殖場這一重要客戶群,反而迅速利用這個趨勢,開闢了一個新市場。

3.如果我們要將其轉化為機遇,需要做什麼?換句話講,如果把出乎意料的成功轉化為一種可贏利的產品或系統,公司一般需要採取哪些措施?

4.我們如何能做到?如果去做,採取什麼方案?需要哪些資源?成本是什麼?時機如何?這項投資大致的結果會如何?

如何應對出乎意料的失敗?

出乎意料的失敗與出乎意料的成功同樣重要。營銷主管通常不會去分析、調查出乎意料的結果背後的原因,而是常常歸因於「不理性的客戶」。德魯克指出,福特汽車公司之所以能從埃德塞爾牌汽車(Edsel)的慘敗中涅重生,是因為它進行了深刻的調查。埃德塞是福特在進行了廣泛的營銷調查之後,根據「正確」的社會經濟理論確定客戶群的。20世紀40年代,威廉·勞埃德·沃納(WilliamLloydWarner)的理論根據消費者的收入狀況將市場細分為低收入群、中低收入人群、中高收入人群、高收入人群。福特公司對這次慘敗進行調查後發現,以消費習慣為基礎的市場細分方法可能更合理、更重要。據此,該公司開發了雷鳥系列(Thunderbird)。這是福特公司自推出T型車以來最成功的一款。

但福特公司創新的步伐並沒有就此打住,幾年之後,它再次運用同樣的創新策略扭轉敗局。20世紀50年代晚期,大量外國品牌的經濟型小轎車紛紛湧進美國市場,為了應對這一形勢,美國三大汽車製造商——福特公司、普利茅斯公司與雪佛蘭公司分別推出了各自品牌的小轎車:福特獵鷹(FordFalcon)、普利茅斯勇士(PlymouthValiant)、雪佛蘭科維爾(ChevroletCorvair)。雖然一開始取得了一定的成功,但銷量逐漸呈現出下降趨勢。福特公司再一次進行了市場調查,發現雖然獵鷹的銷量一直在下降,但消費者對於某些配置的需求卻呈現上升趨勢。這些深受客戶歡迎的配置具有運動型轎車的配置特色,比如包括斗式座椅、軟包儀表板等。福特公司再一次成功地利用了這些出乎意料的調查結果,及時調整了產品線,推出了福特野馬(Mustang)系列,結果大獲成功。

德魯克不喜歡「分析」這個詞。他說大公司在面臨出乎意料的失敗時往往做了太多的「分析」,結果反而解決不了問題。相反,他推薦多做「調查」,並在調查過程中多提出一些問題,多傾聽別人的反饋。他希望營銷者在決策過程中不要依賴人人都知道的事情,比如梅西百貨能夠實現良性運營的原因,或者福特埃德塞遭遇失敗的原因,現在已經成為眾人皆知的事情了,如果營銷者在失敗面前不根據自身情況去調查,而一味套用這些常識性的事實,那麼其注定不會扭轉敗局。

出乎意料的外部事件

德魯克還發現出乎意料的外部事件也可能帶來創新。約瑟夫·科斯曼(JosephCossman)就是多次成功利用外部事件成功創新的企業家。他一次又一次地對失敗的產品進行創新,經常重新包裝,給人一種眼前一亮的感覺,讓人們覺得這些產品是全新的、先進的產品。他正是通過多次推出自己的「新產品」而積累財富的。幾乎在每一種情況下,他都通過外部事件進行創新。

他第一個非常成功的創新成果是「科斯曼螞蟻農場」(CossmanAntFarm),其實只是一個螞蟻籠子。其實,螞蟻農場在世紀之交就已經出現了,但在科斯曼之前,名字不叫螞蟻農場,而且知名度也不高。之前的製造者在製造它的時候,使用的材料是木頭和玻璃,主要用途是課堂教學。教師們在使用之前也必須根據使用說明選擇合適的土壤和螞蟻來建立螞蟻王國,學生可以透過玻璃觀察螞蟻活動。由於這種螞蟻籠子有一部分製造材料是易碎的玻璃,因此具有潛在的危險性。因此,兒童在觀察螞蟻活動的時候,必須有成年人在旁邊盯著。這時候,它不算真正意義上的玩具,在更大程度上是一種教育產品或者教學工具。

科斯曼仔細研究了這個教學工具,發現自從它出現以來,可用的製造材料已經發生了巨大變化。如果用透明塑料來製造的話,潛在危險就徹底沒有了,兒童在玩的時候也可以不用成年人在旁邊特意盯著了。這樣的話,螞蟻王國就不僅僅是一種教學工具了,而是名副其實的益智玩具,每個孩子都會值得擁有,也會喜歡上它。用新型的塑料替代原來的木頭和玻璃,是一個非常完美的創新,這種創新是以創新者的能力為基礎的,帶來了出乎意料的成功。除了在製造材料上進行創新之外,科斯曼還做了以下幾個方面的創新:

1.將螞蟻籠子命名為「螞蟻農場」。

2.使用價格較為低廉的塑料和更簡單的製造方法,降低螞蟻農場的價格。

3.出售螞蟻農場時附帶一份「購買憑證」,客戶購買之後,將其寄給科斯曼,科斯曼會給客戶寄過去25只活螞蟻,這樣買家就不需要自己找螞蟻了。

4.重新定位成益智的個人玩具。

5.使用新的銷售渠道。

科斯曼的創新帶來的結果可謂是非常可觀的,螞蟻農場的銷量很快就突破了100萬個。他本人也很快變得全國有名了。他甚至把生意做到了白宮:卡羅琳·肯尼迪從他那裡買了一個螞蟻農場。就是通過這種方式,他一次又一次地利用外部事件成功地進行了創新。

有一年,美國出現了土豆供應過剩的情況,這是非常出人意料的。科斯曼花了500美元購買了土豆槍的專利和生產設備。這種玩具槍可以射出土豆,其原來的發明者製造了10萬把玩具槍,但只賣出了1萬把。他向種植土豆的農民承諾會幫他們擺脫由土豆滯銷引發的經濟困難,因此獲得了他們的支持,得到了5噸價格低廉的土豆,並開展促銷活動。《洛杉磯時報》報導說他在6個月內賣了200萬把玩具槍。

然而,由於我跟科斯曼有交情,他告訴我說真實銷量不到200萬,而是85萬。但對於一個僱員不到12人的公司而言,這種業績也是非常可觀的。

還有一次,科斯曼利用別人清倉處理的機會一口氣買下了1萬條裝飾用的人造寶石鏈子。每條鏈子上面都有7塊人造寶石,看起來非常漂亮,但科斯曼卻犯難了,因為他賣不出去。就在一籌莫展之際,一位接受催眠的女士回想起了自己童年時的情景。然後,催眠師又做了一件神奇的事情:他讓這位女士回想前世,而這位女士還真回想起來了!這位美國女士回想起她的前世是在愛爾蘭度過的,而且是上個世紀的事情,她的名字叫布里代·墨菲(BideyMurphy)。一時間,對催眠的興趣迅速蔓延至全國。

科斯曼總是對新點子很感興趣,便參加了一個催眠培訓課程。他聽到催眠師說:「要誘導一個人進入恍惚狀態,就必須先找一個小物體,用來吸引其注意力,只要能吸引注意力,任何物體都可以。」

科斯曼便問:「人造寶石怎麼樣呢?」催眠師答道:「當然可以。」科斯曼對我說他突然之間意識到自己那7萬塊人造寶石終於找到用武之地了。科斯曼同催眠師定了一個協議,讓催眠師把催眠信息以及其他信息錄製到黑膠唱片上(當時還沒有磁帶),然後印刷一些相關材料,放在一起銷售。為了引誘人們購買,科斯曼免費贈送一塊「催眠寶石」。就這樣,他變廢為寶,化劣勢為優勢,成功地賣出了幾萬套,賺了100多萬美元。作為成年人,我也成為了他的客戶。

最後再舉一個例子來說明科斯曼是如何運用供給驅動型創新原則的。為開拓副業,一家製造專業潛水設備的公司決定製造並銷售一種潛水帽。潛水帽通過一條軟管與一個塑料材質的氣球連接起來,潛水者背負重物之後潛入水下,水面上的孩子通過擠壓塑料球,可以把空氣擠到潛水帽裡。但有一個問題,即塑料不適合用來製作氣球,因為只要擠壓10下,氣球就會破裂,這個潛水玩具也就壞掉了。

科斯曼花了幾百美元買下了這種潛水玩具的專利權和生產設備。為瞭解決問題,很多營銷者只是把塑料氣球換成橡膠氣球,僅此而已。這算不上真正的創新,只是糾正錯誤而已。但科斯曼認為,這套潛水玩具已經給人留下不好的印象了,自然而然會對其銷售工作產生不良的影響。因此,他前往當地一個大學,向一位化學系教授請教是否存在一種普通的、無害的化學物質可以幫助人在水下移動。他得到的答案是:「當然,碳酸氫鈉顆粒即可。」於是,科斯曼摒棄了潛水帽、軟管、氣球,而是讓潛水者的腳部戴上橡膠蹼,並通過原來連接軟管的地方向腳蹼內部放入一些碳酸氫鈉顆粒。他的新產品真的能幫助人在水下游泳。科斯曼將其稱為「蛙人」,他的新型潛水裝備賣了幾十萬套。但緊接著他又注意到一些出乎意料的問題:帶著這種名叫「蛙人」的潛水設備容易吸引魚類的注意力。很快,科斯曼又借題發揮,將其宣傳為難得的捕魚利器,可以用其來吸引魚類,結果在國際上又暢銷一把。

創新的成功

如同需求驅動型創新一樣,如果供給驅動型創新的方式是正確的,一樣能成功。在講述一個事物的時候,雖然我們大部分情況下都會先給出一個定義,但我認為如果現在我們知道德魯克對創新的定義,會非常有利於我們理解德魯克所說的話以及為什麼德魯克強調創新方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力,同時,我們也可以更好地理解他給我們提出的建議。德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物,是從經濟角度對現有的、已知的元素進行新的配置。他概括指出,創新可以把很多現有的、離散的、效用很小的元素重新整合起來,形成一個強大的系統。因此,與不善於創新的人相比,創新者有一個重大特點,即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。

要想確定哪些領域的創新能夠創造最大的機遇,德魯克建議創新者在著手創新之前先問自己3個問題:

1.對於已經具有現實可能性的事情,還需要做些什麼事情才能使其成為現實?

2.能否採取一個小步驟就改善我們的經濟效益?

3.能否通過小小的改變來提高資源的整體利用效能?

在第7章中,我們討論了凱澤的案例,他在造船過程中引入了汽車裝配線技術,結果這個小小的步驟給整個流程帶來了極大的改觀。艾利司·哈維通過改變用線方式,帶來了縫紉技術的大變革。我們還討論了福特以生活方式為基礎劃分市場,相繼推出了雷鳥系列和野馬系列,我們還討論了科斯曼通過變換螞蟻農場的製作材料為該產品帶來了極大的改觀,通過用土豆作為玩具槍的發射物,不僅緩解了土豆滯銷的局面,還提高了玩具槍的銷量,他用廉價的人造珠寶來吸引注意力,用常見的碳酸氫鈉顆粒做製造潛水工具的材料等等,在所有這些案例中,創新者尋找的都是一些小的、容易的解決方案。

德魯克認為,所有業務的基礎就是營銷和創新。創新是營銷的關鍵部分,所有自稱為營銷者的人必須掌握好創新。


書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 08 供給 驅動 創新
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷09:德魯克的創業式營銷

http://new.iheima.com/detail/2013/1203/56820.html

i黑馬導讀】一項產品與服務是否有價值,消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算,營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點,但現實情況的確是消費者決定價值的高低。

所謂創業精神,亦稱企業家精神(entrepreneurship),指把創新轉化為經濟商品與服務。不難看出,創業與營銷具有密切的關係。德魯克不僅把這種關係確定了下來,還專門寫了一本書,把創業與營銷這兩種活動聯繫到了一起,闡述了兩種活動的關係。此外,他不僅認識到創業與營銷之間的關係,還總結出了一些創業式營銷(entrepreneurial marketing)的原則,並對這些原則進行了系統化、結構化的研究,以便進行系統性的運用。他在60年前就已經開始著手總結營銷領域的原則,當時,他得到了一些企業高管的大力支持。他們每週一次在紐約大學商學院舉辦營銷方面的講座與論壇。這群企業家非常熱衷於踐行德魯克的營銷理論,他們為檢驗德魯克的理論提供了一塊非常完美的試金石。當時,參與者除了通用電氣、IBM等大企業之外,還有一些大型銀行、圖書出版公司、製藥公司,甚至天主教的紐約主教區也參與其中。之後,在提供諮詢服務的數十年實踐中,德魯克創業式營銷原則得到了確認,不僅贏得了大公司、新興企業的歡迎,甚至工會組織、由華理克牧師創立的馬鞍峰教會以及美國女童子軍組織也對德魯克總結的創業式營銷原則予以讚賞。

德魯克:系統的創業式營銷戰略

德魯克把他的創業式營銷戰略分為四大類。他指出雖然這四類不是相互排斥的,但每一類都有最佳的前提條件和最佳應用環境。這四類如下所示:

1. 主導一個新市場或新產業。

2. 開發當前未得到充分服務的市場。

3. 發現並佔領專門化的「小生境」(ecological niche)。

4. 改變一個產品、市場或產業的經濟特徵。

主導一個新市場或新產業

德魯克頗有新意地把主導一個新市場或新產業稱為「孤注一擲」。這是美國內戰時期南部聯盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。這位將軍就是內森·貝德福德·福瑞斯特(Nathan Bedford Forrest)。他是南部聯盟中最有才能,也是最富有爭議的指揮官。在戰爭爆發之前,他曾販賣牛馬和奴隸,後成為密西西比種植園主,積累了大量財富,被公認為南部聯盟最富有的人之一。雖然他坐擁巨額財富,而且南部的美利堅聯盟國政府批准種植園主可以免服兵役,但他為了實現家鄉的獨立而毅然加入邦聯軍。和其他一些知名人士紛紛在成立志願軍之初就擔任上校等職務不一樣的是,他只是作為一名普通列兵加入邦聯軍,並在懷特堡老老實實地接受了訓練;他的上司和田納西州長都對這麼一個大人物竟然在軍隊裡擔任小兵感到十分吃驚。儘管福瑞斯特在此之前並未從事過任何軍事工作,也沒有接受過大學教育和軍校教育,但他天才的組織能力和出色的戰術天賦在此時得到了完美體現,不久他就被提拔為一名軍官,僅僅在1862年這一年之內,他一路得到晉陞,從一名列兵被提拔為中校、上校,最後被提拔為準將。1863年成功襲擊北方交通線後,他被提拔為少將,這是一個非常高的級別。他是唯一一個在戰爭中從列兵晉陞為少將的人。他最著名的戰術就是「孤注一擲」。雖然他從來沒有明確說出來過,但人們都認為他是這個戰術的成功運用者。

當南部邦聯軍的另外兩位將軍問他為什麼能夠在戰鬥中幾乎戰無不勝時,他回答說這是因為他孤注一擲,帶著優勢兵力第一個到達戰鬥地點。福瑞斯特將軍知道一切戰略的秘訣就在於集中優勢戰鬥力量,用於具有決定性的地方。要做到這一點,一個辦法就是帶著這種優勢戰鬥力量,搶在對手前面到達決定性的戰鬥地點。在營銷學上採用這種「孤注一擲」戰略,企業家的目標是領導權,或是佔領新市場,或新產業。「孤注一擲」的目標並不一定是立即建立一個大企業,雖然這是它的最終目標,但是初始時它的目標是佔據永久性的領導地位。

蘋果是如何做到的

在蘋果公司之前,不存在個人計算機市場。當時,IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主導著職業和商業計算機市場,價格在5 000美元到2萬美元之間。製造這些產品的都是一些資源豐富、規模龐大的公司,其中IBM公司控制著70%的市場份額。IBM公司不僅擁有最豐富的資源和最大的營銷能力,而且還具備最優秀的研發團隊,這是毫無爭議的。當時也存在家用計算機市場,但這些計算機主要是用來打視頻遊戲的。康懋達(Commodore)、無線電器材公司和美國國家半導體公司(National Semiconductor)的產品都賣到500——1 000美元,主要銷售渠道是計算機商店、電子商店和百貨商品。然而,這些都不是真正意義上的個人計算機。

當時,蘋果公司的聯合創辦人史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克都沒有充足的資金、技術、營銷背景或經驗、開發團隊、生產設備,而且他們倆都不是大學畢業生。然而,他們卻能認識到市場需要一種價格比較低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的個人計算機。他們認識到這種市場當時是不存在的。但如果他們能夠集中必要的優勢資源,成功地開發出一款個人計算機,那麼他們兩個就能創造這樣一個個人計算機市場,並在競爭對手有能力挑戰自己之前在這個市場上佔據主導地位。

他們把第一個新產品命名為Apple II。之前推出的Apple I並不是真正意義上的個人計算機,充其量只是為其他公司的計算機充當主機而已。推出Apple II系列之後,銷售額達到了20萬美元,為了擴大銷售額,蘋果公司僱用了一批營銷人才,包括之前在英特爾公司擔任營銷經理的邁克·馬庫拉(Mike Markkula)。

到1979年,蘋果公司已經在美國擁有了500個零售商,但由於其大獲成功,有30多家企業打算進軍個人計算機領域。很多分析人士原以為蘋果公司會在強大的競爭壓力下逐步敗退。但不要忘了,公司採取「孤注一擲」戰略的意義就在於主導一個全新的市場,而這個市場是由蘋果公司率先開發的,當其他公司躍躍欲試的時候,它已經在那兒了。

蘋果公司在原先22 000平方英呎的基礎上又增加了10萬平方英呎的生產面積,並通過新增5個獨立分銷商拓寬了分銷渠道,零售網點大幅增加。開展業務之後不到4年,也就是蘋果公司上市的那一年,銷售額達到了2億美元,淨利潤1 200萬美元。過了一年,蘋果公司毫無爭議地坐上了個人計算機市場上的頭把交椅。從那之後,蘋果公司的發展歷程的確經歷了跌宕起伏,但誰也不能否認蘋果公司成功地運用了「孤注一擲」的戰略開闢並主導了一個新市場。

如何落實主導新市場或新產業的戰略

德魯克認為,開闢並主導新市場或新產業的戰略是風險最大的戰略,按照他的推理,只有在滿足下列條件之後才能成功地落實這個戰略。

1. 企業必須成功實現主導一個市場或產業的目標,不然就會徹底失敗。

2. 企業必須對形勢進行徹底、認真的分析和評估,不然就不可能成功。

3. 當基本的理唸成功實現之後,必須繼續進行大規模的投入,以維持領先地位。蘋果公司好幾次都差點兒栽倒在這一點上,但危機都得到了有效的管理,直到IBM進軍個人計算機市場。IBM採用的是德魯克提到的另外一個創業式營銷戰略,即「創造性模仿」。我們稍後將會對其進行研究。

4. 營銷戰略的執行者必須敢於搶在競爭對手之前系統性地降低自己產品的價格。

通過提供缺失的元素創造一個新市場

德魯克提出,通過提供缺失的元素,可以創造一個新市場,他給這個方法起了一個非常有趣的名字:「攻其不備」(Hit'em where they ain't)。這個名字是從偉大的棒球球員韋·威利·基勒(Wee Willie Keeler)的名言中得到的靈感:「要贏得比賽,不見得要最高或最強壯;只要專注在別人沒注意的地方,就能贏得勝利。」他身高只有1. 6米左右,是大聯盟球隊有史以來最矮的棒球球員之一。雖然身高給他帶來了不利條件,但他大聯盟生涯第一年展現的是傲人的0.323高打擊率,創下了1898年以來的紀錄。他正是通過攻擊對手防備不到的地方,才彌補了身高的缺陷,打出了驕人的成績。

德魯克認為,在落實攻其不備戰略時,提供缺失元素有兩個基本的方式。第一個方式是模仿已經成功的人,但要採取創新的方式才能彌補缺失的元素。他借用了哈佛大學營銷學教授西奧多·萊維特的一個詞語來描述這個戰略:「創造性模仿」。第二個方式就是利用現有的不成功的產品做文章,他將這種方式稱為「柔道戰略」。換句話講,第一個戰略瞄準的是一個成功的產品,第二個戰略瞄準的是尚未成功的產品。

營銷學權威邁克·布朗(Mike Brown)建議營銷者在落實這個戰略的時候問自己以下幾個問題:

1. 有哪些事情是客戶一直在要求的,而我們卻還沒有提供的?

2. 客戶對我們的產品與服務有哪些意見?

3. 僱員對我們的產品與服務有哪些意見?

4. 最好的、最成功的公司為了維持客戶關係做了哪些事情?我們如何才能模仿他們?

IBM是如何進行創造性模仿的

我們回過頭來看看IBM的做法。個人計算機市場是蘋果公司創造並主導的,蘋果公司取得了令人難以置信的成功,在這樣一個市場上,IBM採取了創造性模仿的戰略。它是這麼做的:立即研發新的計算機和計算機操作系統,並成為了行業標竿。但IBM公司給這個市場上提供的新元素卻不是什麼佔據優勢的技術。優勢技術在蘋果公司手裡,蘋果公司掌握了很多年。IBM所做的只是開發出一款性能穩定可靠的計算機,利用自己的名聲和分銷系統,而且最重要的是,IBM的計算機允許任何人編寫軟件,這種優勢是蘋果計算機所不具備的。由於營銷戰略的成功運用,IBM用了不到兩年的時間就搶走了個人計算機市場的第一把交椅。

為什麼「柔道戰略」行得通?

德魯克認為「柔道戰略」是風險特別低的一個戰略,因為創新者雖然最先推出了一種新產品或提出一種新理念,但肯定會存在這樣或那樣的不完善之處。柔道是借力打力擊敗對手的武術。柔道有三條原則:移動、平衡、槓桿借力。這三條原則運用到商戰中有不同的戰略內涵:移動使對手失去平衡並壓制他們的最初優勢;平衡幫你與對手交戰並躲開攻擊;槓桿借力能幫你將對手打倒。當三條原則一起發揮效用時,它們會幫你擊敗任何規模的對手。創新者可能會忽視自己提出的新理念,日本人就是這樣撿起了晶體管的專利權,因為晶體管的理念最初是由美國貝爾實驗室提出的,但該實驗室沒有對其給予足夠的重視,因為他們感覺到要想把這個理念轉變為現實,所需要的技術只有在非常遙遠的未來才能出現。實際上並非如此。還有一種情況就是,創新者可能認為他們對其發明的產品具有充分的控制力,能夠無限期地維持較高的價格而不受後來者的挑戰。德魯克指出,這是一種錯誤的認知,肯定會招來很多競爭者的挑戰。

還有一種可能性就是,創新者可能在什麼事情對客戶有價值、什麼才算高質量的問題上出差錯。一個產品的價值如何,決定者是買家,是消費者,而不是賣家。賣家有可能只顧著實現利潤最大化,而不是實現產品最優化。亨利·福特在成功地進行創新並推出T型車之後,為了維持利潤,提出了一個很有名的製造理念,即「你可以擁有任何你想要的顏色,只要它是黑色的」。但後來通用汽車公司推出了多款顏色、多種配置的汽車,這些顏色與配置都是T型車不具備的,結果福特公司那種傲慢的理念導致其喪失了40多年的市場領先地位。

發現並佔領專門化的「小生境」

德魯克提出的第三個創業式營銷戰略是發現並佔領專門化的小生境,即「利基戰略」,這與菲利普·科特勒提出的「利基營銷」(niche marketing)有異曲同工之妙。小生境指蘊含豐富市場機會但規模不大,別人不做的產品或服務。德魯克認為這個戰略與前面兩個戰略之間的區別在於,利基戰略主要側重於佔據並控制住尚未被別人佔領的位置,而不是如何去應對競爭。德魯克認為,佔據小生境可以讓營銷者完全免受競爭的衝擊,因為這個市場不是很明顯,或者潛力有限,實力強大的競爭對手對於市場前景有限的產品或服務都不願意去做(如果去做,投入與產出不划算),這無疑給佔領利基市場的弱勢企業創造了極大的發展機會和生存空間。營銷者佔據這個利基市場之後,就找到了最適合自己的小生境。為了闡述佔領小生境的重要性,我要再一次提到ICS這家小公司。在計算機剛剛興起時,ICS向強大的IBM發起了進攻,但不是在IBM佔據優勢的商用計算機市場,而是教育計算機市場,這個市場雖然潛力小,但幾乎沒有任何競爭壓力。雖然後來IBM試圖進軍教育計算機市場,但似乎投入與收益不成正比,結果IBM主動選擇退出,將這個市場拱手送給了ICS。

德魯克認為,要落實「利基戰略」,有三個不同的途徑。第一個是建立「收費站」。換句話講,你控制某一種產品,競爭者如果要開展業務,就必須從你這裡採購,不然就無法開展業務。 賽拉工程公司(Sierra Engineering Company)就佔據了這樣一個位置。只有它才能生產一種獨特的閥門,這種閥門是製造飛行員氧氣呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具備生產能力。如果你想製造並銷售氧氣呼吸面罩,該公司就是繞不開的一個環節。

為佔據專門化的利基市場,還有另外兩個途徑:具有專業技能、進入專業市場。今天的生活分工非常細密,具有高度專門化的特徵,要想在某一個專門化的市場上獲得一種競爭者非常少的專業技能並不是難事。過去,脊椎按摩師和醫生就是通用的職業名稱,沒有細化的分類。如果你想找一個經過專業認定的上頸椎按摩師,整個美國也找不到50人。我認識的一個人為了得到這種服務,每次都要驅車幾百英里到另外一個城市,每年都要往返數次。如果你需要這項專門化的服務,可能你也得那麼做。ICS公司也是很好的例子。它佔據了一個專門化市場,如果IBM公司一心想要把ICS擠出這個市場,當然肯定也能做到,但IBM還要實現更大的目標,最後自願退出了教育計算機這個利基市場。

改變一個產品、市場或產業的經濟特徵

德魯克提出的最後一個創業式營銷戰略就是改變一個產品、市場或產業的經濟特徵,這個戰略不需要進行大範圍的創新。這些創新戰略具有四種類型,每一種類型的終極目標都是創造客戶。德魯克自從剛剛開始研究管理實踐起就一直提出這個主張。德魯克提出的四種戰略創新包括:

為客戶創造效用

很多年前,當我在芝加哥大學研究經濟學的時候,我就瞭解到,效用就是實用價值的簡稱,而實用價值實際上是用來衡量客戶相對滿意度的一個指標。因此,德魯克認為,要改變一個產品、市場或產業的經濟特徵,第一個著眼點就是提高其實用價值,增加客戶的滿意度。冰激凌的發展史可能就說明了這個問題。至於究竟是誰第一個提出了冰激凌的概念,可謂是眾說紛紜,莫衷一是,但第一個專利所有者是確定無疑的:他就是一個名為伊塔洛·馬斯奧尼(Italo Marciony)的意大利裔移民,他於1903年獲得了冰激凌的專利權。在他之前,冰激凌是用玻璃杯盛放的,但有時候顧客一不小心就打碎了玻璃杯。他便發明了不容易破碎的錐形塑料容器,為了增加客戶的效用,他還規定打碎了玻璃容器的顧客可以免費再補領一份。這樣一來,他不僅為客戶創造了效用,也為自己創造了效用,因為他用塑料容器替代玻璃容器之後,縮減了提供冰激凌的成本。創造效用的途徑是無限的。比如,一家運動器材製造商可以在網絡上為其客戶提供額外的健身服務;一家餐館可以為顧客提供一杯免費的酒,使顧客獲得更加愉快、浪漫的就餐體驗;美國郵政服務公司為了方便顧客郵寄包裹,推出一款新的優先郵件小規模包裝箱,無論寄到哪兒,重量是多少,凡是國內郵件,一律是統一收費,為顧客郵寄包裹又提供了一種選擇。美國郵政提出的口號是「如果型號合適,就能運走」。

為客戶創造效用是很簡單的。你需要做的只是站在客戶的立場上問一下自己怎樣才能讓客戶獲得更多的便利和好處。

改變一個產品的定價方式

聰明的營銷者一直都善於使用定價策略,而德魯克提出的創業式營銷說得更加明確。德魯克認為,定價的依據應該是客戶的需求以及客戶要買的東西,而不是賣家銷售的東西。我們將在第20章和第21章更加詳細地考察德魯克為什麼特別強調要站在客戶的立場上進行定價。個人攝影行業就有很多很好的例子。如果顧客照完相之後,把相機和膠卷也順便賣給顧客的話,會怎麼樣呢?畢竟顧客只想要照片,不想買下相機和膠卷,因此,今天人們會買一次性相機和膠卷,然後以比較低廉的價格沖洗照片。可能會有一些公司給你郵寄免費的膠卷。你拍照之後,把已曝光的膠片裝在一個信封裡,附上一張數額足以支付沖洗費用的支票,然後一同郵寄給洗照片的人,在交易完成之後,他們會再給你寄來兩卷免費的膠卷。當然,你不需要自己提前買好沖洗照片所需的光面紙,沖洗照片的人會提供的。你還可以把你的照片刻錄到CD上。隨著數碼相機之類的技術的誕生,而且由於越來越多的手機都自帶拍照功能,現在客戶的主要需求可能是如何存儲照片了。不要著急,一些公司會為你提供照片存儲服務,而且在很多情況下是免費提供的。這些公司甚至支持你把這些照片在它們那裡製作成相冊或通過電子郵件將相冊郵寄給家人和朋友。當然,光面紙和CD的費用,以及把照片印到卡片、咖啡杯等物體上的費用還是要付的,畢竟這是這些公司的贏利之源。請注意,在這個行業中,定價策略已經發生了巨大的轉變,最初是以賣方的立場定價的,比如相機費用、膠卷費用、沖洗費用等等,都需要顧客支付,但逐漸演變到以顧客立場為基礎定價。增加客戶的效用是這個戰略的關鍵。

適應客戶的社會與經濟現狀

很多營銷都說客戶是不理性的,德魯克卻說不存在這種事情,並指出營銷者必須假定客戶永遠是理性的,即便事實與營銷者的觀點相反,營銷者也必須假定客戶永遠是理性的。玫琳凱·艾施(Mary Kay Ash)是玫琳凱化妝品公司的首席執行官,她曾經講述了買第一輛汽車的故事。為了慶祝生日,她決定在生日當天利用積蓄買一輛新轎車。她是一個非常理性的人,在買車之前認真地分析了自己的經濟狀況,研究了多個生產廠家的多個汽車型號,查遍了各種車型的標牌價格,最終確定了自己最中意的那一款汽車。無論你們是否相信,她的確買得起!要知道,在那個年代,女性基本上是不買車的,所以,當她走進汽車銷售店時,唯一在場的銷售員簡直忽略了她的到來。最終,她吸引了那位銷售員的目光,但那位銷售員對待她的態度非常傲慢,以至於她提出要跟他的經理面談,卻被告知經理出去吃午飯了,一個小時後才能回來。由於要打發一個小時,她便到了附近另一家銷售商的展廳。在那裡,銷售人員對待她的態度非常好,雖然她表示「只是隨便看看」,但銷售人員依然對她非常熱情和善,結果她就買下了銷售人員向她推薦的車型。這種情況下,難道我們能說客戶是不理性的嗎?可能有點不理性的色彩,但其實並非如此簡單。

當我們在考慮定價策略時,請考慮這樣一個問題,如果有三種產品,你不知道哪一種是最好的,而你又必須立即決定買哪個,你依據什麼判斷呢?最有可能的情況就是客戶依據價格去判斷,價格最高的就是質量最好的。這種判斷是非理性的嗎?其實並非如此。要記住,你的看法並不重要,重要的是客戶的實際情況是什麼樣子。

為客戶提供真正的價值

如同什麼才算高質量一樣,什麼才是真正的價值也是由客戶說了算,營銷者怎麼想並不重要。明白這一點是至關重要的,因為客戶或者機構在採購行為中所要達到的目標並不是單純地購買某項具體的產品或服務,他們為的是能夠滿足自己的需要或意願。這就意味著,他們購買的是價值,只要一種商品或服務能夠滿足客戶的需要或意願,那麼它就有價值。

一些公司為了給自己的產品增添附加功能,不惜投入數百萬美元的巨資。他們認為這些新增的功能會給客戶帶來更多價值,認為客戶會感激他們。很不幸的是,客戶並不一定認為這些新增功能代表著價值。對於一個十幾歲的女孩子而言,所謂價值,可能主要是由時尚來定義的,也就是說,在當時那個特定的時間點上,在特定的地理區位中,絕大多數同齡人喜歡什麼。符合時尚潮流的,可能就被認為是有價值的,反之則沒有。而對於這個女孩兒的母親而言,價值就是耐用性,耐用的事物才有價值。而對於這個女孩兒的父親而言,所謂價值可能就成了價格的代名詞,價格越高的事物越有價值。正因為如此,在研究定價策略時,一定要知道這項產品或服務的實際消費者是誰,能夠對購買決策施加影響的是誰,而實際出錢的又是誰。一項產品與服務是否有價值,消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算,營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點,但現實情況的確是消費者決定價值的高低。

在閱讀本章時,如果你在想「等等,德魯克的創業式營銷還可以應用於不同的營銷場合」,那麼你的想法就是正確的。無論是大公司,還是剛起步的小企業,都可以考慮運用德魯克提出的創業式營銷的智慧。所有創新都需要被轉化為能帶來經濟效益的商品,這是任何一個組織內的營銷者的職責所在。

書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 09 創業
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彼得·德魯克:什麽決定了你的職業生涯?

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-21/910993.html

我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會:如果你有雄心,又不乏智慧,那麽不管你從何處起步,你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。但前提是,你必須成為自己的首席執行官,知道何時改變發展道路,並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、幹出實績。

要做好這些事情,首先要對自己有深刻的認識,清楚自己的優點和缺點,知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的,並且還明白自己的價值觀是什麽、自己能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼,你才能真正做到卓爾不群。

我的長處是什麽

比起知道自己不擅長什麽,多數人都不知道自己擅長什麽。以前的人沒有什麽必要去了解自己的長處,因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業。但是,現在人們有了選擇。我們需要知己所長,才能知己所屬。

要發現自己的長處,唯一途徑就是回饋分析法。每當做出重要決定或采取重要行動時,都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到 12個月後,再將實際結果與自己的預期比較。持之以恒地運用這個簡單的方法,就能在較短的時間內(可能兩三年),發現自己的長處。同時也能發現,哪些事情讓你的長處無法發揮出來,哪些方面自己則完全不擅長。

根據回饋分析的啟示,需要在幾方面采取行動。

首先,專註於你的長處。把自己放到那些能發揮長處的地方。

其次,加強你的長處。改善自己的技能或學習新技能。

第三,發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知,並且加以克服。

第四,糾正你的不良習慣。

我的工作方式是什麽

令人驚訝的是,很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。同一個人的長處一樣,一個人的工作方式也是獨一無二的。

首先要搞清楚的是,你是讀者型(習慣閱讀信息)還是聽者型(習慣聽取信息)的人。絕大多數人都沒意識到這種分別,對自己的人生造成了很大的危害。

德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時,一直是新聞媒體的寵兒。不管記者提出什麽問題,他都能對答如流。十年後,他當上了總統,但當年對他十分崇拜的同一批記者卻公開瞧不起他。他們抱怨說,他從不正面回答問題,而是喋喋不休地胡侃著其他事情。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬於讀者型,而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時,他的助手會確保媒體提出的每一個問題都在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣,他就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時,他甚至連記者們在問些什麽都沒聽清過。

幾年後,林登·約翰遜把自己的總統職位也給搞砸了,這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人,搜羅了一些出色的筆桿子當其助手。約翰遜上任後留下了這些人,可是他根本看不懂這些筆桿子寫的東西。

沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力,反之亦然。因此,試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運,而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發揮才幹或取得成就。

我如何學習

所有的學校都遵循這樣的辦學思路:只有一種正確的學習方式,而且人人都得遵從。但是,對學習方式跟別人不大一樣的學生來說,被迫按學校教的方式來學習就是地獄。實際上,學習大概有六七種不同的方式。

有人靠寫來學習,有人在實幹中學習,還有些人以詳盡的筆記來學習。例如,貝多芬留下了許多隨筆小抄,然而他作曲時從來不看。當被問及他為什麽還要用筆記下來時,他回答道:“如果我不馬上寫下來的話,我很快就會忘得一幹二凈。如果我把它們寫到小本子上,我就永遠不會忘記了,也用不著再看一眼。”

在所有最重要的自我認識當中,最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。當被問到:“你怎麽學習?”大多數人都知道答案。但是當問到:“你根據這個認識來調整自己的行為嗎?”沒有幾個人回答“是”。

我們必須明確對自己的認知:我是在壓力下表現出色,還是適應一種按部就班、可預測的工作環境?我是更適合當決策者,還是作為顧問?

一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦,另一些人卻沒能力做導師。明確自我,才能更好地與人合作,同時在學習中明確方向。

不管怎麽樣,不要試圖改變自我,因為這樣不大可能成功。但是,應該努力改進自己的學習方式和工作方式。

我的價值觀是什麽

要進行自我管理,最後不得不問的問題是:我的價值觀是什麽?

我們所遵從的倫理道德要求我們問自己:我每天早晨在鏡子里想看到一個什麽樣的人?在一個組織或一種情形下合乎道德的行為,在另一個組織或另一種情形下是否也是合乎道德的?如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容,人們就會倍感沮喪,工作效率低下。

一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突。但是,一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情,可能與其價值體系不吻合。在這種情況下,這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力,甚至沒必要貢獻太多的精力。

我屬於何處

少數人很早就知道他們屬於何處。但對於大多數人來說,至少要過了二十五六歲才知道這點。只有知道自己的長處、工作方式、價值觀是什麽,才能夠決定自己該向何處投入精力,或者能夠決定自己不屬於何處。

已經知道自己在大公司里幹不好的人,應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人,應該學會拒絕做決策工作。

知道上述這些問題的答案,也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的,我將做這件事。但是,我將按照我自己的特點,采取這樣的方式來做這件事,進行這樣的組織安排,這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間範圍內應該會取得的成果,因為這就是我。”

成功的事業不是預先規劃的,而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後,把握機遇水到渠成的。知道自己屬於何處,可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人,變成出類拔萃的工作者。

對人際關系負責

除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員,很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者,大多數人都要與別人進行合作,並且是有效的合作。

首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。因此,要想卓有成效,你就必須知道共事者的特征。這個道理聽起來讓人很容易明白,但是沒有幾個人真正會去註意。

一個習慣於寫報告的人就是個典型的例子,因為他的老板是一個讀者型的人,即使下一個老板是個聽者型,他也會繼續寫著那些報告。這位老板因此認為這個員工愚蠢、無能、懶惰。但如果這個員工事先研究過新老板的情況,並分析過這位老板的工作方式,這種情況本來可以避免。

這就是“管理”上司的秘訣。每個人都有權按照自己的方式來工作。提高效率的第一個秘訣是了解跟你合作的人,以利用他們的長處、工作方式和價值觀。

人際關系責任的第二部分內容是溝通責任。大部分沖突都是因為我們不知道別人在做什麽,他們又是采取怎樣的工作方式,專註於做出什麽樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而不了解的原因是:我們沒有去問。

人與人之間相互信任,不一定要彼此喜歡對方,但一定要彼此了解。

自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯,其答案也不言自明。但是,自我管理需要個人做出以前從未做過的事情。歷史上每一個社會,甚至是個人主義傾向最強的社會,都認為兩件事情理所當然:第一,組織比員工更長壽;第二,大多數人從不挪地方。

如今,情況恰恰相反。工作者的壽命超過了組織壽命,而且他們來去自如。於是,人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。

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